國企人力資源管理論文（通用16篇）

總結(jié)是進(jìn)步的秘訣，更是成就的基石?？偨Y(jié)應(yīng)該注重邏輯性和系統(tǒng)性，做到有始有終。推薦大家閱讀一下下面這些總結(jié)案例，或許對你的寫作有啟發(fā)。

國企人力資源管理論文篇一

摘要：

隨著社會的發(fā)展和我國科技實力的進(jìn)步，醫(yī)院以及各種醫(yī)學(xué)機(jī)構(gòu)也得到了迅猛的發(fā)展，但同時也帶來了管理上的難題。在新形勢下，醫(yī)院要摒棄傳統(tǒng)舊的管理模式，采用適合當(dāng)今醫(yī)院發(fā)展的新的管理模式，來促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展和醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展。本文通過對新形勢下醫(yī)院人力資源管理進(jìn)行分析，希望能夠?qū)︶t(yī)院人力資源管理提出合理的建議。

關(guān)鍵詞：

由于社會文化、經(jīng)濟(jì)、衛(wèi)生等迅速的發(fā)展，也促進(jìn)了醫(yī)院的醫(yī)療水平發(fā)展和醫(yī)院數(shù)量的急劇增加，醫(yī)院的職工人員也越來越多。醫(yī)院想要繼續(xù)向前發(fā)展，不僅要依靠醫(yī)生的高超醫(yī)術(shù)和良好的服務(wù)態(tài)度，也要依靠醫(yī)院合適的管理模式。所以，醫(yī)院在吸納高技術(shù)高能力的人才時，也要做好人力資源管理的工作。

1.醫(yī)護(hù)人員素質(zhì)需要加強(qiáng)。根據(jù)現(xiàn)階段我國醫(yī)院員工的整體素質(zhì)來分析，主要從以下幾個方面進(jìn)行闡述：首先，很多的醫(yī)護(hù)人員學(xué)歷比較低，而滿足醫(yī)生等需要高學(xué)歷人才的崗位的碩士、博士學(xué)歷人才比較少。其次，從護(hù)士的學(xué)歷分析，其主要集中在中職和高職學(xué)歷上，本科及本科以上學(xué)歷的護(hù)士非常少見。由此可以看出，對醫(yī)護(hù)人員的專業(yè)素質(zhì)需要進(jìn)一步提高。最后，關(guān)于醫(yī)院的職稱評定，副高級以上的人員明顯非常稀少，這也進(jìn)一步說明了醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員整體素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。

2.人力資源管理觀念落后，管理制度不完善。在實踐中，我國醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的人力資源管理依然套用舊的模式，管理觀念陳腐落后，嚴(yán)重影響了醫(yī)院的發(fā)展和醫(yī)療事業(yè)水平的提高，在一定程度上侵害了患者的利益。當(dāng)前，醫(yī)院人力資源管理制度還存在著諸多問題，管理工作中還沒有形成有效的管理機(jī)制，醫(yī)院在人才培養(yǎng)上缺乏敢于創(chuàng)新的人才。目前的管理現(xiàn)狀是醫(yī)院對人才管理非常死板，在管理制度的規(guī)定上，沒有把如何提高醫(yī)院員工的積極性考慮進(jìn)去，嚴(yán)重阻礙了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，致使醫(yī)院的人力資源管理經(jīng)常出現(xiàn)問題，嚴(yán)重阻礙了醫(yī)院的人力資源管理和人才的發(fā)展。

醫(yī)院人力資源管理的特點，主要有以下三個方面：第一是戰(zhàn)略性。因為醫(yī)院的人力資源管理是醫(yī)院決策中非常重要的一部分，對醫(yī)院的決策具有重要的意義，人力資源管理是醫(yī)院在發(fā)展過程中形成的主要內(nèi)容，是提高醫(yī)院管理效率的重要環(huán)節(jié)，而人力資源管理的效果也成為評價醫(yī)院整體水平的重要因素。第二是流動性。隨著科技的進(jìn)步，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的迅速發(fā)展，醫(yī)院對醫(yī)護(hù)人員的要求也越來越嚴(yán)格，對醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行培訓(xùn)后才準(zhǔn)許其上崗，要求其在工作中積累經(jīng)驗，提高其自身的專業(yè)水準(zhǔn)。對于專業(yè)水準(zhǔn)較高的醫(yī)護(hù)人員來說，進(jìn)行擇業(yè)時，往往會向待遇優(yōu)厚的工作崗位流動。因此，一些醫(yī)院對尖端人員難以留住，導(dǎo)致醫(yī)院的專業(yè)醫(yī)療水平下降，人才流失嚴(yán)重。第三是全方位?，F(xiàn)在人力資源管理模式和傳統(tǒng)的人力資源管理模式存在著較大的差異，主要表現(xiàn)為兩種管理模式在側(cè)重點上的不一致?，F(xiàn)代的人力資源管理，不光要側(cè)重員工的日常表現(xiàn)，還要深入了解員工的內(nèi)心想法和疑慮，更注重從醫(yī)護(hù)人員的角度出發(fā)，對他們的利益進(jìn)行保護(hù)。新形勢下的醫(yī)院人才資源管理，會注重每一位員工的發(fā)展，盡量使每一位員工都能得到最大的利益，對他們的潛能進(jìn)行完全開發(fā)，全方位的進(jìn)行人力資源管理，進(jìn)而促進(jìn)醫(yī)院的長期發(fā)展。

1.改進(jìn)人力資源管理模式。隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人力資源管理的概念和發(fā)展，也成為我國各部門和機(jī)構(gòu)都非常重視的一件事，而醫(yī)院的人力資源管理更加重要。因為醫(yī)院管理關(guān)系到患者的生命和利益，所以對醫(yī)院的人力資源管理要更加重視，想要提高管理的效果，促進(jìn)醫(yī)院快速可持續(xù)發(fā)展，就要對人才進(jìn)行有效的管理，保障在人力資源管理中，提高醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)務(wù)素質(zhì)和醫(yī)療水平，從而使醫(yī)院的員工能夠更好地為大家提供服務(wù)。在醫(yī)院的人才資源管理中，除了要對管理理念進(jìn)行創(chuàng)新改進(jìn)，更要對管理模式進(jìn)行改革?，F(xiàn)代的社會需要不斷發(fā)展的思想和管理理念，只有適合醫(yī)院發(fā)展的管理模式，才能夠調(diào)動醫(yī)護(hù)人員工作的積極性，促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展。

2.制定具體的人力資源發(fā)展規(guī)劃。具體的人力資源發(fā)展規(guī)劃，主要從這幾個方面入手：首先，從醫(yī)院的實際情況出發(fā)，制定符合醫(yī)護(hù)人員自身發(fā)展的規(guī)劃，促進(jìn)醫(yī)護(hù)人員的發(fā)展，了解醫(yī)護(hù)人員需求，只有完善醫(yī)護(hù)人員的利益制度，才能促進(jìn)醫(yī)院的長效發(fā)展。其次，當(dāng)下很多的企業(yè)、事業(yè)單位，都隨著社會的發(fā)展建立起了自己的醫(yī)院文化，而醫(yī)院作為市場經(jīng)濟(jì)中的一部分，建立自身的文化也是必不可少的。但是，我國現(xiàn)在的大多數(shù)醫(yī)院卻忽視了這一點，只講究員工業(yè)績，不講求醫(yī)院的價值理念和道德規(guī)范，這樣嚴(yán)重影響了醫(yī)院工作人員的工作素質(zhì)和道德水平，降低了醫(yī)院的`管理效率，因此，打造自身的文化是人才資源管理中重要的一環(huán)。

3.醫(yī)院人力資源管理的作用。在新形勢下，醫(yī)院的人力資源管理，不但包含制定醫(yī)院人力資源管理的對策，招聘醫(yī)院的員工和職工，對醫(yī)院的人員進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)和開發(fā)，還包含對員工實行薪酬的管理制度，通過員工的業(yè)績和績效，進(jìn)行健康、有效、安全、合理的管理體制。因此，醫(yī)院人力資源管理的作用，主要從以下幾個方面進(jìn)行論述：首先，有效的人力資源管理能夠提高醫(yī)院的核心競爭力，而醫(yī)院通過有效的人才管理，不但提高了人力資源的水平，更能夠提高人員的綜合素質(zhì)。在日常工作中，能夠更好地服務(wù)民眾，提高醫(yī)院的知名度和影響力。其次，人力資源管理能夠幫助醫(yī)務(wù)人員得到全面的發(fā)展。在醫(yī)務(wù)人員日常的工作中，只有人力資源管理水平不斷向前發(fā)展，才能調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作的積極性，促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員自身能力的不斷提高，使其對醫(yī)院的發(fā)展做出更多的貢獻(xiàn)。

通過文章的敘述，我們可以得知，醫(yī)院的人力資源管理是為醫(yī)院正常高速運(yùn)營和高質(zhì)量為患者服務(wù)的保障。我國近年來不斷對醫(yī)療體制進(jìn)行改革，對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行改革和創(chuàng)新，舊的管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)社會的發(fā)展和醫(yī)院的發(fā)展，還會阻礙醫(yī)院的進(jìn)步，降低醫(yī)院的管理水平。文章主要從醫(yī)院進(jìn)行人力資源管理的現(xiàn)狀、改進(jìn)、創(chuàng)新方面進(jìn)行論述，對醫(yī)院的員工考核制度和人力資源管理的核心等作出研究，希望在新形勢下能夠?qū)︶t(yī)院的人力資源管理提供借鑒參考。

參考文獻(xiàn)。

[5]胡艷華.新形勢下醫(yī)院人力資源管理的思考[j].經(jīng)營管理者，（13）：132。

國企人力資源管理論文篇二

作為現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)源地之一的美國，其人力資源管理也在實踐中更迭、創(chuàng)新、進(jìn)步，不斷地發(fā)展完善。以下將介紹當(dāng)今美國企業(yè)人力資源管理的一些新形式和新特點。

20世紀(jì)90年代以來，美國企業(yè)的人力資源管理職能發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國企業(yè)賴以贏得競爭優(yōu)勢的重要工具。美國的人力資源管理非常重視人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中的作用，企業(yè)的人事部門是人力資源管理與開發(fā)的策略性角色，其工作重點不是對雇員問題進(jìn)行急救處理，而是積極參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展策略的擬定。從雇員招聘到使用都作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略舉措來認(rèn)真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感；不斷投資于培訓(xùn)和發(fā)展工作，營造員工和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化，使雇員更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)、公司等部門成功地達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。如美國的微軟公司，自成立之初就對招聘非常重視。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整個企業(yè)”。即要確保招聘到長遠(yuǎn)來看適合企業(yè)、適合整個組織的人選，而不是考慮讓他們負(fù)擔(dān)某個具體的職位。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異的發(fā)展使美國企業(yè)的人力資源管理部門在行政管理事務(wù)方面所花的時間比重越來越小，一些人力資源服務(wù)可以越來越多地通過自助形式提供。人力資源管理外包現(xiàn)象在美國的企業(yè)中也越來越普遍。通過將日常的管理工作交給企業(yè)外包專業(yè)化程度更高的公司或者機(jī)構(gòu)去管理，美國企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業(yè)價值更大的管理實踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的形成等功能上。如今在美國，很多企業(yè)已經(jīng)把人力資源管理部門最基本的業(yè)務(wù)——工資發(fā)放外包給企業(yè)以外的專營業(yè)主，使得薪金支票發(fā)放率大為提高。同樣人力資源管理部門的福利與津貼管理業(yè)務(wù)、檔案保存、工作安置與咨詢以及信息系統(tǒng)等也外包給專營業(yè)主或?qū)I(yè)咨詢公司。很多美國公司還將招聘工作交給專營業(yè)主，讓他們幫助公司對眾多的應(yīng)聘人員進(jìn)行前幾輪的篩選，但是最終的決定權(quán)還是在公司手中。人力資源的虛擬管理）一方面會提高雙方的'效率，享受各自規(guī)模經(jīng)濟(jì)而帶來的好處，另一方面還會因此而降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。所以，可以說，在激烈的市場競爭中，人力資源管理虛擬化具有得天獨厚的優(yōu)勢。

三、制度化、規(guī)范化是美國企業(yè)人力資源管理的一個顯著特點。

美國企業(yè)人力資源管理的規(guī)章制度非常完整健全，對個人素質(zhì)和技術(shù)要求、工作職責(zé)，對每一個人的分工、職責(zé)、權(quán)利和突發(fā)性問題處理的過程和政策都有具體的規(guī)章可循。職務(wù)分工極為細(xì)膩是美國企業(yè)在人力資源管理上的最大特點。這種細(xì)膩的職務(wù)分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等提供了科學(xué)的依據(jù)。

美國企業(yè)的人力資源管理非常重視不斷改進(jìn)和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。美國企業(yè)的工資分配具有兩個特點：

1.合理拉開員工的收入差距。美國企業(yè)十分重視人才，給予人才十分優(yōu)厚的經(jīng)濟(jì)條件，如：給人才以公司股票、提供交通、住宿補(bǔ)貼，提供401k保險（相當(dāng)于中國的補(bǔ)充養(yǎng)老保險）和比較昂貴的牙齒保險等，對外國人才還可幫助辦理移民手續(xù)。相反對沒有技術(shù)、管理專長的人員，如工勤人員、普通雇員，僅提供十分有限的收入，甚至只提供政府規(guī)定的最低工資，而且一般沒有機(jī)會得到公司的股票，很少有機(jī)會得到公司的特殊的醫(yī)療保險。

2.收入顯性化、福利社會化。美國公司提供給雇員的收入主要是薪金（工資）及各種保險，薪金和保險均直接取決于個人的能力和貢獻(xiàn)，而住房、醫(yī)療等福利則完全是雇員個人與社會房產(chǎn)公司和醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間的事，與公司無關(guān)。這種靈活的分配制度有效地調(diào)動了雇員的工作積極性。

美國企業(yè)視人才為公司發(fā)展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓(xùn)。一般只要員工在工作中有成績、對公司有所貢獻(xiàn)，美國企業(yè)都會鼓勵和幫助雇員進(jìn)行各個層次的培訓(xùn)和教育。美國的培訓(xùn)主要包括以下方面：

1.新員工培訓(xùn)(newemployeeorientation)，主要由富有經(jīng)驗的輔導(dǎo)教師對公司的基本情況和規(guī)章制度進(jìn)行言傳身教。

2.基本業(yè)務(wù)培訓(xùn)(on-the-jobtraining)，主要培訓(xùn)員工所在崗位所需的技術(shù)、技能等。

3.繼續(xù)教育工程(continueeducation)，主要幫助優(yōu)秀雇員再修學(xué)位、提高學(xué)歷層次的學(xué)習(xí)，并由公司支付全部或部分費(fèi)用。

4.職業(yè)發(fā)展(professionaldevelopment)，主要幫助優(yōu)秀雇員選擇更好的職業(yè)。

5.特殊培訓(xùn)(specialtraining)，主要對一些特殊崗位上的雇員進(jìn)行特別的培訓(xùn)。

美國密歇根大學(xué)商學(xué)院烏里奇教授提出了人力資源管理職能角色模型，他明確地將美國人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色。同時指出人力資源管理專業(yè)人員要想在未來有效地承擔(dān)起這些角色，從而實現(xiàn)對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力的基礎(chǔ)上具備一些新的能力：經(jīng)營能力、專業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力及綜合能力。這些觀念被美國企業(yè)廣泛接受。

可見，美國對人力資源管理從業(yè)人員要求是很高的。從業(yè)人員不僅需要具備相關(guān)的教育水平、從業(yè)經(jīng)驗，還要經(jīng)過人力資源證書考試（分為人力資源專業(yè)人員和人力資源高級專業(yè)人員兩級）?！叭肆Y源管理協(xié)會”是美國人力資源專業(yè)人員的專門管理機(jī)構(gòu)，它負(fù)責(zé)向會員提供教育和信息服務(wù)、研討會，向政府和媒體表達(dá)心聲、在線服務(wù)和出版物，把人力資源專業(yè)人員訓(xùn)練成其組織的領(lǐng)導(dǎo)和決策者?！叭肆Y源證書機(jī)構(gòu)”是世界上最大的致力于人力資源專業(yè)的組織，該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定人力資源標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)頒發(fā)新證和換證，監(jiān)督證書考試操作機(jī)構(gòu)——評價系統(tǒng)有限公司的運(yùn)作等等。人力資源管理專業(yè)人員的管理與認(rèn)證機(jī)構(gòu)在美國是一個龐大而完善的系統(tǒng)，這對美國人力資源管理的發(fā)展起了很大的促進(jìn)作用。

國企人力資源管理論文篇三

摘要:隨著我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭逐漸增大。在各企業(yè)的人力資源部門，為了提高企業(yè)的核心競爭力，經(jīng)常采用薪酬激勵機(jī)制激勵員工。由于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與員工薪酬之間存在明顯的正比關(guān)系，所以適當(dāng)提高員工的工資在一定程度上確實能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。本文通過強(qiáng)調(diào)企業(yè)人力資源薪酬激勵機(jī)制的重要性，探討薪酬激勵機(jī)制的構(gòu)建策略，旨在與同行進(jìn)行交流，共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞:人力資源；薪酬激勵機(jī)制；構(gòu)建策略。

企業(yè)之間的競爭隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展逐漸增大，為了能夠在競爭中勝出，各企業(yè)只能在不斷提高自身產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)的同時，提高企業(yè)內(nèi)部的競爭力[1]。一個企業(yè)只有在外部與內(nèi)部的競爭力都強(qiáng)于其他企業(yè)，才能贏得競爭的比賽。而在人力資源管理過程中，薪酬激勵機(jī)制是比較重要的一個方法，有效利用薪酬激勵機(jī)制能夠促進(jìn)員工與企業(yè)的良性發(fā)展，取得員工與企業(yè)的共贏局面[2]。

1人力資源薪酬激勵機(jī)制對企業(yè)的重要性。

1.1實現(xiàn)員工與企業(yè)共贏。

薪酬獎勵機(jī)制是指通過適當(dāng)提高員工的薪酬，從而提高員工的積極性，激勵員工在自己的工作崗位上實現(xiàn)更高的效益，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的提高。這是個良性循環(huán)，員工為了薪酬的獎勵，提高自身的工作效率，而員工工作效率的提高會直接提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，從而更加促進(jìn)薪酬的提高，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏。

1.2充分發(fā)揮員工主觀能動性。

在人力資源的管理過程中，薪酬激勵是最能調(diào)動員工積極性的一項措施。員工大多對薪酬的需求高于現(xiàn)有工資，在實行薪酬獎勵機(jī)制后，員工的主觀能動性能夠得到充分調(diào)動，企業(yè)給予員工充分的發(fā)揮空間，提供給員工創(chuàng)造更大企業(yè)效益的可能。充分發(fā)揮員工的主觀能動性是指通過薪酬激勵機(jī)制，激勵員工發(fā)掘自身潛能，從而實現(xiàn)更大的目標(biāo)。

1.3促進(jìn)企業(yè)的和諧穩(wěn)定。

多勞多得是企業(yè)進(jìn)行管理較為公平的一種方式。薪酬激勵機(jī)制充分體現(xiàn)出這一點，保證了員工間惡性競爭，公平的評估每位員工的工作效益，通過對員工能力考查以及工作質(zhì)量進(jìn)行薪酬的制定，消除員工之間的矛盾，提高員工對企業(yè)的認(rèn)可，在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)的和諧與穩(wěn)定。

2健全人力資源薪酬激勵機(jī)制的策略。

薪酬激勵機(jī)制的主要觀點是通過提高員工的薪酬得到更大的產(chǎn)出，從而實現(xiàn)企業(yè)更大的經(jīng)濟(jì)效益。促進(jìn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步與發(fā)展，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。全面構(gòu)建薪酬激勵機(jī)制，可以從企業(yè)內(nèi)部與外部兩方面進(jìn)行構(gòu)建，下文從這兩個方面進(jìn)行論述：

2.1企業(yè)外部。

企業(yè)的核心競爭力是通過員工的工作效率決定的，提高企業(yè)外部的競爭力是將與企業(yè)利益參與員工納入企業(yè)管理的范疇，做到員工的工作效率與自身的薪酬掛鉤，從而有效提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。同時，保證人力資源體系的良好發(fā)展，不斷發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，為企業(yè)引進(jìn)新鮮的人力資源，保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的生機(jī)與活力。營造良好的企業(yè)工作氛圍，建立企業(yè)文化，體現(xiàn)企業(yè)文化，用開放包容的理念引導(dǎo)員工工作，最終實現(xiàn)企業(yè)外部競爭力的提高。

2.2企業(yè)內(nèi)部。

（1）建立合理的員工績效考評機(jī)制：企業(yè)要想在員工之間構(gòu)建薪酬獎勵機(jī)制，就要制定合理的員工績效考評機(jī)制。公平合理的評判標(biāo)準(zhǔn)是保證員工遵守規(guī)定的同時實現(xiàn)更高績效的保障。另一方面，要保證評判標(biāo)準(zhǔn)的有效，一個企業(yè)是否值得員工努力工作，最重要是企業(yè)管理制度的有效性。評估員工工作能力與工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)要具有全面、系統(tǒng)與科學(xué)等特點。在不同部門要進(jìn)行不同評估指標(biāo)，依據(jù)員工的部門、分工以及級別進(jìn)行合理有效的評判。精準(zhǔn)制定、有效傳達(dá)、準(zhǔn)確實施是提高員工對企業(yè)的信任度的最為重要的環(huán)節(jié)，只有合理的考核標(biāo)準(zhǔn)才能良性促進(jìn)員工的發(fā)展。

（2）加大薪酬激勵機(jī)機(jī)制的投入：實現(xiàn)企業(yè)更長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益是薪酬激勵機(jī)制的最終目的。

在企業(yè)管理上，要想長期實現(xiàn)員工與企業(yè)之間的良性促進(jìn)，就要加大員工薪酬獎勵的力度，讓員工能夠在長遠(yuǎn)的條件下逐步強(qiáng)化自身能力，發(fā)掘自身潛能，從而為企業(yè)帶來更可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

（3）劃分有層次的獎勵階段：企業(yè)的各個部門與不同分工對企業(yè)的產(chǎn)出效益是不同的。區(qū)分各個部門的獎勵程度是保證公平的一個措施。在年終獎環(huán)節(jié)也可依據(jù)不同部門對企業(yè)的不同貢獻(xiàn)進(jìn)行不同程度的設(shè)定。這是薪酬激勵機(jī)制的一個組成部分，一方面加強(qiáng)了員工對企業(yè)的認(rèn)可，另一個方面提高了對自身工作的肯定。企業(yè)需要制定合理的獎勵層次，提高員工對獎勵的認(rèn)同，從而鞏固薪酬獎勵機(jī)制的穩(wěn)定與發(fā)展，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏。

（4）保證員工之間的公平競爭：制定員工薪酬獎勵機(jī)制的目的在于促進(jìn)員工與企業(yè)共同良性發(fā)展。公平是保證員工之間、員工與企業(yè)之間穩(wěn)定和諧的關(guān)鍵因素。在制定員工薪酬獎勵機(jī)制的同時，注重評判標(biāo)準(zhǔn)的公平性，以及物質(zhì)與精神的衡量。只有員工在物質(zhì)與精神上都被薪酬激勵，才能更好實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏局面。

結(jié)束語：

隨著社會的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)在競爭中要想取得勝利，需要加強(qiáng)自身的競爭力。而企業(yè)的競爭力與員工的工作效益直接相關(guān)，薪酬獎勵機(jī)制是促進(jìn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步的有效策略[3]。企業(yè)要制定合理的員工薪酬激勵機(jī)制，保證員工與企業(yè)都具有強(qiáng)大的競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工之間的共贏。

參考文獻(xiàn):。

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國企人力資源管理論文篇四

在我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展的形勢下，我國國有企業(yè)面臨的競爭形勢越發(fā)激烈。根據(jù)以往國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理方式，已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)代社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展。要想改變這種現(xiàn)狀，國有企業(yè)首先就要對自身的人力資源進(jìn)行不斷的改進(jìn)和完善。因此，本文將就新時期我國國有企業(yè)人力資源管理目前的現(xiàn)狀進(jìn)行探討，并提出相應(yīng)的改進(jìn)策略。

在國企企業(yè)中，其全面發(fā)展的保障主要就是依賴于人力資源管理工作的進(jìn)行。隨著我國改革開放的進(jìn)一步深入，我國市場也擁有了更多的合資、獨資企業(yè)。由于我國私營企業(yè)的不斷擴(kuò)大發(fā)展，因而新時期國有企業(yè)擁有的優(yōu)秀人才資源的格局逐漸被打破。這種情況造成我國目前國有企業(yè)人才不斷流失，從而導(dǎo)致國有企業(yè)核心競爭力逐漸減弱。為了解決這種情況，作為國有企業(yè)需要開展人力資源則需要開展合理的人力資源管理模式，然后通過新的管理模式來制定有效的策略，從而實現(xiàn)國有企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

由于國有企業(yè)中的管理者在選拔人才的任用機(jī)制沒能完全實現(xiàn)市場化的運(yùn)作。對于市場經(jīng)濟(jì)的要求，企業(yè)必須要按照市場運(yùn)行的規(guī)則來配置，尤其是作為企業(yè)核心的管理者更需要按照市場化的道路來管理。在目前。我國大部分國有企業(yè)的核心管理者主要都是由上級直接任命的。作為直接任命的管理者在對員工進(jìn)行績效考核時不僅缺乏科學(xué)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，而且還激勵不到位。

在我國部分國有企業(yè)中，其都缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符合的人力資源管理體制，并且其人力資源管理部門大部分都是傳統(tǒng)的人事管理體制，因而基本上企業(yè)人力管理者都是按照管理機(jī)器上的理念和方法來管理員工。這種形式更像是按照人事“出納”，也就是按照工作的需求來選拔人才。作為國企培訓(xùn)體制，其存在一定程度上的滯后性，對于員工的在職培訓(xùn)和中后期的管理教育，企業(yè)管理者并沒有注重。從而導(dǎo)致國企員工知識儲備不能夠及時更新和擴(kuò)充。除此之外，一些國企教育培訓(xùn)在人才機(jī)構(gòu)設(shè)置上出現(xiàn)重復(fù)的問題，因而造成資源浪費(fèi)的問題。國企在培訓(xùn)員工表現(xiàn)不足的地方主要在三個方面：一是管理人員缺乏對員工培訓(xùn)的需求分析以及培訓(xùn)總結(jié)，對于培訓(xùn)方式過于簡單，并且在培訓(xùn)過程中不能夠結(jié)合國企成功的經(jīng)營管理理念來總結(jié)出符合員工的培訓(xùn)體系；二是管理人員不注重新員工的上崗前培訓(xùn)，雖然有些國企會對與員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是在過程中沒有按照規(guī)范的要求實施，從而導(dǎo)致新員工不能夠盡快熟悉企業(yè)環(huán)境和企業(yè)文化；三是管理者沒有將已經(jīng)上崗培訓(xùn)的員工和繼續(xù)教育納入正常的軌道，管理者只是傳授人工的基本知識和技能，這種培訓(xùn)方式不僅缺乏對員工的能力開發(fā)和他們的發(fā)展指導(dǎo)，還會影響企業(yè)管理的發(fā)展模式。

由于大部分國企忽視了人力資源管理成本和效益的核算，因而其在主觀上經(jīng)常將人力資源管理當(dāng)作一種低效或者無效的成本投入。對于選拔員工的錄用情況，其都是由領(lǐng)導(dǎo)直接決定的，這種現(xiàn)象長期下來不僅會造成人力資源素質(zhì)提高緩慢，而且還無法滿足國企發(fā)展的需要。在當(dāng)代，國企在近幾年的大學(xué)生人才流失就達(dá)到70%，這主要影響因素就是有國企存在大量用不到或者沒能起到作用的富余人員以及高科技人員、中層管理人員和技術(shù)人員的缺乏造成的。

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制不斷變化，作為國企為了能夠更好的立足于市場環(huán)境中，其首先就要在人力資源管方面堅持一人為本的管理理念，只有堅持科學(xué)發(fā)展觀在企業(yè)發(fā)展中的指導(dǎo)作用，才能夠更好的認(rèn)識人力資源在新時期國企發(fā)展中的重要作用。在現(xiàn)階段，西方很多國家都是將人力資源稱為第一技術(shù)資源。因為人力資源的管理水平在很大程度上是會影響國家社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平，特別是對于一些以高科技和高新技術(shù)為主的國家來說，人力資源管理尤為重要。因而，我國國企要想保障人力資源工作有效開展，就必須要樹立科學(xué)合理的觀念，堅持以人文本的管理方式。

2.加強(qiáng)國企激勵機(jī)制的建設(shè)和完善。

作為人力資源管理者，要想能夠讓員工在工作中更好地發(fā)揮作用，其必須要加強(qiáng)激勵機(jī)制的建設(shè)和完善。通過這種激勵的方式，不僅能夠有效帶動員工在工作中的價值，而且還有利于激發(fā)員工的積極性和主動性。在現(xiàn)階段，我國國有企業(yè)人力資源管理活動中，建立激勵機(jī)制不僅僅是在物質(zhì)上激勵，其還可以給予員工不同方面德的情感激勵。管理者在對員工進(jìn)行激勵是，要根據(jù)員工自身的崗位以及他的工作表現(xiàn)來給予不同的激勵標(biāo)準(zhǔn)。通過這種機(jī)制，不僅能夠使員工積極主動參與到工作中來，而且還增強(qiáng)了員工對國有企業(yè)文化和價值的認(rèn)同。

作為人力資源管理者，其主要職責(zé)就是開展戰(zhàn)略性的人力資源管理。在對企業(yè)管理過程中，管理者首先就要敢于對自身企業(yè)在人力資源管理上的現(xiàn)狀進(jìn)行整治。管理者要以職業(yè)發(fā)展為主要目標(biāo)，不斷在實際發(fā)展中完善人力資源管理體系以及培訓(xùn)方式，從而能夠建立員工的發(fā)展制度，發(fā)揮自身管理者的作用，正確引導(dǎo)人力資源的開發(fā)，培育優(yōu)秀的專業(yè)員工隊伍。

人力資源在新時期國有企業(yè)管理發(fā)展的占有重要的作用。因而對于企業(yè)在管理過程中面臨的問題，作為管理者要不斷完善人力資源管理體制，尋求科學(xué)合理的方式來對員工培訓(xùn)來提高員工的工作能力。從而促進(jìn)國有企業(yè)和員工都能夠?qū)崿F(xiàn)共贏發(fā)展的目標(biāo)。

[2]王偉.新時期企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及改進(jìn)策略研究[j].人力資源管理，2015，（10）：22.

[3]王微.淺析經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期國有企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新策略[j].中國培訓(xùn)，2015，（8）：120.

國企人力資源管理論文篇五

隨著信息化的到來，很多大企業(yè)已經(jīng)意識到信息化在企業(yè)人力資源管理中應(yīng)用，但是絕大多數(shù)的小企業(yè)都對信息化的認(rèn)識存在著很大的不足，或者說有的企業(yè)在使用的時候也存在應(yīng)用不足的現(xiàn)象。沒有統(tǒng)一的組織管理方式，人力資源管理部門幾乎還停留在使用時再開發(fā)的狀態(tài)，同過去的傳統(tǒng)方式幾乎沒有什么區(qū)別，這使得大量的企業(yè)人力資源信息得到不到更新，而且比較散亂，沒有起到信息化應(yīng)用的作用。

1.2大多數(shù)企業(yè)缺乏專業(yè)人員，人員信息化使用技術(shù)水平不高。

雖然現(xiàn)在很多企業(yè)都引進(jìn)了專門的人力資源管理人員，促使企業(yè)人力資源管理水平得到了一定程度上的提升，但是很多企業(yè)管理人員的計算機(jī)水平都不是很高，因此，對信息化在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用作用還沒有完全掌握，導(dǎo)致信息化系統(tǒng)的`大部分功能處于待使用的狀態(tài)。

目前，信息安全成為全球范圍內(nèi)重要的話題，企業(yè)人力資源管理部門作為信息高度集中的部門，理應(yīng)妥善保管好這些信息，數(shù)據(jù)的信息安全是企業(yè)人力資源管理部門在實現(xiàn)管理方式信息化過程中必須認(rèn)真考慮的一個問題。人力資源管理部門聚集著企業(yè)的大量信息，一旦這些信息泄露將會給企業(yè)造成巨大的損失。

面對目前信息化在企業(yè)人力資源管理中存在的問題，筆者結(jié)合自身的經(jīng)驗，給出2條解決的措施：

企業(yè)人力資源管理人員掌握著企業(yè)的核心，對企業(yè)做出正確的決策具有很大的影響。

安全性是企業(yè)存在的前提，企業(yè)和個人的信息決定著企業(yè)的未來發(fā)展和企業(yè)的信譽(yù)。強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理中信息的安全性是每個企業(yè)都迫切解決的問題。安全性因素應(yīng)該納入企業(yè)人力資源管理的范疇，應(yīng)妥善處理企業(yè)的各種信息。綜上所述，信息化在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用對企業(yè)具有重要的意義，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實際情況不斷地實行適合自身發(fā)展的信息化人力資源管理模式，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

國企人力資源管理論文篇六

人力資源在國有企業(yè)發(fā)展過程中具有核心作用。因此，要不斷加強(qiáng)人力資源管理機(jī)制建設(shè)，使現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理者獲得較高的社會地位。此外，企業(yè)還要合理運(yùn)用以人為本、開拓創(chuàng)新的科學(xué)管理理念指導(dǎo)人力資源管理，加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，只有這樣，才能保證企業(yè)人力資源管理實現(xiàn)信息化和創(chuàng)新化。

1.2流動經(jīng)?；约案偁幍膰H化。

目前，在知識經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和普及使員工獲得信息的途徑更加多元，員工可以及時了解同行業(yè)的待遇及福利。而通過對比，一部分員工為了追求更高的待遇而不斷跳槽，在一定程度上導(dǎo)致人才出現(xiàn)經(jīng)?；鲃印ｋS著競爭的國際化及經(jīng)濟(jì)的全球化，企業(yè)之間的競爭逐漸趨于國際化。在該背景下，企業(yè)人力資源管理模式要實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，人才管理模式要和國際接軌，通過引入先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，解放傳統(tǒng)管理思想和觀念，充分為企業(yè)的日后發(fā)展注入新的血液。

2知識經(jīng)濟(jì)視野下國企人力資源管理現(xiàn)狀。

一個科學(xué)、完善的人力資源管理體系是吸引人才和提高企業(yè)軟實力的重要保障。在實踐過程中，一部分企業(yè)缺少完善的人力資源管理體系，每個部門的職責(zé)及權(quán)限不明確。首先，部門規(guī)劃及日常管理工作不能和企業(yè)發(fā)展及企業(yè)利益有效結(jié)合起來，且缺少完善、健全的獎勵機(jī)制，不能激發(fā)員工工作的積極性。其次，專業(yè)人力資源管理隊伍不完善。目前，部分企業(yè)的管理人員通常只懂得管理技能，再加上多數(shù)企業(yè)長期不組織人力資源管理人員進(jìn)行學(xué)習(xí)、了解國外先進(jìn)的管理技術(shù)，依然運(yùn)用傳統(tǒng)的命令性管理方式，導(dǎo)致企業(yè)管理模式落后。

目前，在知識經(jīng)濟(jì)背景下，財力及物力支持是企業(yè)人力資源改革的重要保障。但目前，大部分企業(yè)的人力資源管理投入不足，主要表現(xiàn)在以下幾方面。第一，對人員培訓(xùn)投入不足，導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式。而培訓(xùn)的不足使公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，也使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。第二，薪酬和福利投入不足。激勵機(jī)制不完善和不切實際，導(dǎo)致可用人才待遇一般，使論職行賞、按官分房成為分配的主要條件，對人才潛能的激發(fā)起著阻礙作用。

3知識經(jīng)濟(jì)視野下國企人力資源管理對策。

3.1培養(yǎng)創(chuàng)新型人才。

在企業(yè)中，人才是企業(yè)發(fā)展及提高競爭力的關(guān)鍵性因素。因此，各企業(yè)要加強(qiáng)人力資源建設(shè)。首先，企業(yè)要建立專門的人才資源開發(fā)及管理制度，制定定期培訓(xùn)及考核機(jī)制，使企業(yè)永遠(yuǎn)充滿活力，掌握先進(jìn)技術(shù)，走在時代發(fā)展的前列。其次，投入一定的人力、物力作為人力資源管理的專線資金，選派管理人員到優(yōu)秀的企業(yè)和國外進(jìn)行經(jīng)驗和技術(shù)學(xué)習(xí)，并在此基礎(chǔ)上積極引進(jìn)先進(jìn)管理模式，把先進(jìn)管理模式和企業(yè)文化特色、發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，這樣能夠培養(yǎng)出更多高素質(zhì)人才。最后，建立完善的激勵制度及機(jī)制，對具有創(chuàng)新意識，開發(fā)出創(chuàng)新技術(shù)，為企業(yè)帶來技術(shù)資源與經(jīng)濟(jì)效益的'優(yōu)秀人才進(jìn)行獎勵，組織專門學(xué)習(xí)組，做到經(jīng)驗共享，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多財富。

3.2積極創(chuàng)新改進(jìn)績效考核工作。

在改進(jìn)績效考核工作的過程中，要提升考核指標(biāo)的科學(xué)性，合理運(yùn)用量化及非量化這兩種考核方法，不斷創(chuàng)新和完善考核目的、方法和程序等內(nèi)容，把正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化方式相融合，做到真正利用績效考核工作實現(xiàn)對員工的激勵，積極配合崗位變動及薪酬調(diào)整等，讓所有員工的工作效率都能得到有效提升。

3.3建立執(zhí)行有效的國有企業(yè)高層管理人員選拔機(jī)制。

火車要想跑得快，全靠車頭帶，政治立場過硬，且專業(yè)技能較為突出、具有高水平的領(lǐng)導(dǎo)層需要制定科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)國有企業(yè)人力資源的有效管理。建立科學(xué)人才管理機(jī)制，吸引管理能力強(qiáng)的人才，加強(qiáng)員工在工作中的創(chuàng)新性，提高企業(yè)綜合實力。尤其是在知識經(jīng)濟(jì)背景下，管理專家及相關(guān)企業(yè)家應(yīng)使用經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等科學(xué)原理，把現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)成果充分引入到國有企業(yè)人力資源開發(fā)管理中，創(chuàng)新人力資源管理模式，從而實現(xiàn)企業(yè)人力資源的有效開發(fā)。

3.4保證管理過程的人性化。

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，社會文明程度不斷提高。企業(yè)管理人員應(yīng)明確人才的重要性，堅持以人為本的管理理念。在管理建設(shè)過程中，企業(yè)應(yīng)在了解員工具體需求的基礎(chǔ)上制定有效管理機(jī)制，不斷提高企業(yè)文化建設(shè)，讓員工在企業(yè)中感受到更多溫暖。充分突出人性化管理，在遇到問題時，不應(yīng)使用責(zé)備或者懲罰的方式，而應(yīng)該鼓勵員工，充分發(fā)揮員工的熱情，保證其為企業(yè)創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)效益。

4結(jié)語。

人力資源管理要做到與時俱進(jìn)，充分結(jié)合知識經(jīng)濟(jì)時代的特點，不斷改革和創(chuàng)新，從而更好地實現(xiàn)國有企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型，全面提高企業(yè)競爭力。

主要參考文獻(xiàn)。

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國企人力資源管理論文篇七

摘要：在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制之下，傳統(tǒng)的國企人力資源管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。十八大以來我國進(jìn)一步加快了國有企業(yè)改革的進(jìn)程，人力資源管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，創(chuàng)新人力資源管理模式也受到了較高的重視，但是大規(guī)模的改革也勢必會對國有企業(yè)的經(jīng)營狀況和管理制度造成一定的沖擊。本文結(jié)合我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新形勢，就國企人力資源管理創(chuàng)新與變革的措施進(jìn)行了分析，以期可以為國有企業(yè)市場競爭力的提高提供借鑒。

國有企業(yè)對于國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有主導(dǎo)性作用，會對經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性產(chǎn)生巨大的影響。計劃經(jīng)濟(jì)體制下導(dǎo)致國有企業(yè)人力資源管理上存在的弊端還沒有得到根本上的解決，管理觀念的落后、精細(xì)化管理的缺失、管理機(jī)制的不健全等問題嚴(yán)重制約著國有企業(yè)的發(fā)展。因而在新形勢下國有企業(yè)必須意識到人力資源管理方面的不足，通過積極的改革與創(chuàng)新以適應(yīng)當(dāng)前社會發(fā)展的需求。

一、新形勢下國企人力資源管理的要求。

不同的經(jīng)濟(jì)形勢和社會狀況之下，企業(yè)的經(jīng)營管理模式也應(yīng)當(dāng)有所差異。當(dāng)前的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢對于國企人力資源管理也提出了一些新的要求，這也是人力資源管理的創(chuàng)新與變革方向。首先要將計劃管理與精細(xì)化管理進(jìn)行結(jié)合。要意識到國有企業(yè)的特殊性，在減弱計劃性的同時通過穩(wěn)定的管理團(tuán)隊的建立和管理規(guī)劃的制定保證國企的正常運(yùn)行。善于抓住人力資源管理工作的重點和難點，細(xì)化管理目標(biāo)和管理方式，實現(xiàn)人力資源管理規(guī)劃實施的可控性。其次是國企管理與“中國夢”的結(jié)合。將“中國夢”理念作為國企人力資源管理的指導(dǎo)性原則，將國企發(fā)展、員工發(fā)展與國家發(fā)展結(jié)合起來，對企業(yè)發(fā)展長期發(fā)展的基本目標(biāo)進(jìn)行分割和細(xì)化，分階段分時期地進(jìn)行人力資源管理的改革與創(chuàng)新。最后是政治管理與人力資源管理的結(jié)合。思想政治教育在國企人力資源管理中具有重要的意義，國企人力主管部門可以通過政治思想文化的宣傳教育，推動國企員工廉政思想與實際工作的相結(jié)合，需要注意的是政治思想教育必須要人力資源管理實踐活動的基礎(chǔ)之上，不可以脫離實際空談?wù)巍?/p>

國企的管理者需要對人力資源管理觀念進(jìn)行更新，減少由于人為失誤導(dǎo)致的人力資源管理不當(dāng)，提高管理活動的實效性。人力資源管理部門結(jié)合國有企業(yè)的經(jīng)營管理需求對人才需求進(jìn)行系統(tǒng)的分析，再根據(jù)此進(jìn)行招聘計劃和方案的編制。在進(jìn)行人力資源管理方案的實施時必須要與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃相符，最后還需要對人才管理工作進(jìn)行評估和反思，確保人力資源配置的合理性，使得每個人都有其合適的位置，充分發(fā)揮人才對于國企發(fā)展的推動作用。在滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需求的基礎(chǔ)之上充分體現(xiàn)的個人意志，促進(jìn)企業(yè)與員工的共贏，這是現(xiàn)代人力資源管理的重要理念。在新形勢下要注重“中國夢”與企業(yè)發(fā)展的相結(jié)合，建立員工個人追求與企業(yè)發(fā)展共同的價值取向，激發(fā)國有企業(yè)的活力和創(chuàng)造力。

為了確保國有企業(yè)人力資源管理體系的科學(xué)性，需要以現(xiàn)代人力資源管理理論作為指導(dǎo)，同時結(jié)合經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式確保規(guī)劃的戰(zhàn)略性與具體性。國有企業(yè)的人力資源管理體系必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相符，于此同時還需要根據(jù)具體的經(jīng)營策略確定管理改革和創(chuàng)新的關(guān)鍵點。國有企業(yè)管理層需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r制定合理的工作開展計劃，對現(xiàn)有的人力資源管理體系進(jìn)行完善和創(chuàng)新。需要注意的是企業(yè)發(fā)展的不同階段工作的重心會有所變化，人力資源的管理需要在企業(yè)數(shù)據(jù)收集和處理分析的基礎(chǔ)之上進(jìn)行，結(jié)合經(jīng)驗分析人力資源管理需要注意的內(nèi)容，提高人力資源管理規(guī)劃的顯示意義。此外還需要在有效規(guī)劃的基礎(chǔ)之上對管理內(nèi)容進(jìn)行不斷的優(yōu)化，例如強(qiáng)化廉政思想的培養(yǎng)、積極主動進(jìn)行“中國夢”理念的學(xué)習(xí)等等，通過靈活多樣的人力資源管理方法確保企業(yè)綜合效益的最大化。

3.注重精細(xì)化管理的應(yīng)用。

精細(xì)化的人力資源管理機(jī)制可以使得國企工作人員的工作實現(xiàn)細(xì)化和可衡量化，通過績效考核的實施可以實現(xiàn)對人力資源管理工作和國企員工的綜合考評，從而發(fā)現(xiàn)管理機(jī)制中存在的不足并加以改進(jìn)。國企需要提高績效管理工作的精細(xì)化程度，將員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)率、日常表現(xiàn)、政治覺悟等可以反映員工工作能力的內(nèi)容全部納入考評的范圍，提高國企員工考評的全面性。為了提高員工責(zé)任感和工作積極性可以將績效考核結(jié)果與國企員工的薪資、福利、晉升等直接掛鉤，通過獎懲機(jī)制的實施保證國企人力資源管理的公平性。對員工的福利管理除了物質(zhì)獎勵之外，還應(yīng)當(dāng)讓員工在企業(yè)中感受到認(rèn)同感和歸屬感，使其在精神層面得到滿足。

新形勢下國有企業(yè)的人力資源管理需要符合經(jīng)濟(jì)市場的發(fā)展需求，于此同時還需要考慮到國有企業(yè)體制以及經(jīng)營管理模式上的特殊性，將綜合性人才的培養(yǎng)、人才競爭優(yōu)勢的提高以及人力成本的降低作為國企人力資源管理改革創(chuàng)新的主要目標(biāo)。二十一世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，人才會直接影響企業(yè)的生死存亡。國企往往規(guī)模較大，且對國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展會產(chǎn)生較大的影響，因而更需要提高對于人力資源管理的重視程度，通過全面的人力資源管理機(jī)制和開放的人才采用心態(tài)，打破人力資源管理模式對于企業(yè)發(fā)展的限制。通過多種途徑、多種方式尋找國企發(fā)展所需要的各類人才，將人力資源管理機(jī)制與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，在人力資源管理工作中進(jìn)行大膽的創(chuàng)新，通過創(chuàng)新帶動國企的健康可持續(xù)發(fā)展。

三、結(jié)束語。

在市場經(jīng)濟(jì)體制不斷深化和完善的新形勢下，人才競爭逐漸成為企業(yè)競爭的核心內(nèi)容，為了國企自身的生存與發(fā)展，必須要打破傳統(tǒng)的人力資源管理理念，對管理模式和管理手段進(jìn)行創(chuàng)新和變革，同時優(yōu)化人力國企人力資源配置，通過高素質(zhì)綜合性人才的引入和培養(yǎng)切實有效地提高國企的整體實力。

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國企人力資源管理論文篇八

內(nèi)容摘要隨著政府職能的轉(zhuǎn)變和機(jī)構(gòu)改革的深入，國企事事依靠政府的時代一去不。

返了，針對人力資源管理方面存在的這樣或那樣的問題，國企發(fā)出了需要專業(yè)化的人力資源。

模式和完善體系建設(shè)等方面的改革思路。

全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人力資源已逐漸成為企業(yè)的核心資。

源。而國企在人力資源管理理念和方法方面卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于外企甚至民企。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體。

化進(jìn)程的加快，人力資源已經(jīng)成為國企不得不修的一門主課。

和先進(jìn)的人力資源管理相比，國企人力資源管理還存在著許多差距，相當(dāng)一部分企業(yè)尚。

停留在功能性的人事管理層面，既缺乏科學(xué)完整的基礎(chǔ)性人力資源管理體制，更談不上人力。

資源的體系管理。整體而言，以下兩個方面成為了國企人力資源管理的弊端。

盡管國內(nèi)企業(yè)界一直喊著諸如“知識經(jīng)濟(jì)已洶涌而來”、“人力資源是第一資源”等口。

號，但國企人事部門的活動卻往往限于工作調(diào)動，而非開發(fā)員工的智力資源。換句話說，國。

絕于耳，而許多國企老總則頻頻表示要加強(qiáng)企業(yè)文化，進(jìn)行凝聚力建設(shè)，使得職工個人的價。

力功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能得到應(yīng)有的發(fā)揮。最起碼，人力資源管理者要。

善于交際、具備較高的語言表達(dá)能力和心理觀察能力、能運(yùn)用統(tǒng)計技巧闡述勞動及相關(guān)情況、法律法規(guī)方面的知識等等，這些都絕對不是靠老一套人事管理經(jīng)驗所能做到的。

成一個完整的循環(huán)鏈，缺少任何一部分都不能正常進(jìn)行。并須建立以人為中心的協(xié)調(diào)機(jī)制。然而，國企中不是系統(tǒng)不完善，就是系統(tǒng)內(nèi)的職能部分有缺陷。很多企業(yè)的系統(tǒng)能正常地運(yùn)轉(zhuǎn)，可具體涉及到某一環(huán)節(jié)時，就容易出現(xiàn)問題。例如，招聘工作進(jìn)行得很圓滿，但崗前培訓(xùn)設(shè)計不合理，致使合格員工在上崗后并不能明確自身的改進(jìn)目標(biāo)而造成工作表現(xiàn)不佳的后果，就屬于系統(tǒng)內(nèi)部的問題。有些雖然是系統(tǒng)內(nèi)部某些職能完善，但整個系統(tǒng)不完整，也阻礙著整個企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。這就像人體，其每一個器官都不是孤立的，彼此之間都存在著一定的聯(lián)系，一個人要維持好自己的身體健康，不僅要重點保護(hù)自己的心臟、大腦、咽喉等部位，四肢的健康也很重要，否則就功能殘缺，協(xié)調(diào)性差。而各類器官又必須經(jīng)脈相連、血脈相連，不然營養(yǎng)和信息都無法傳遞，最多像個植物人。為了避免國企中“植物人”的出現(xiàn)，國企必須加強(qiáng)人力資源管理的系統(tǒng)建設(shè)，加強(qiáng)和協(xié)調(diào)好各職能部門之間的聯(lián)系，使各職能部門間建立有機(jī)的聯(lián)系和制約關(guān)系，形成一個良性的循環(huán)體系，逐漸擺脫國企當(dāng)前的困境，朝著良性的方向發(fā)展。

第一，人力資源規(guī)劃的剛性特點，其實是國有企業(yè)人才管理的致命傷。按照企業(yè)正常發(fā)展規(guī)律，企業(yè)在擴(kuò)張期內(nèi)往往招聘全額的員工，而在不景氣的時候裁員，期間，企業(yè)一般保持一定的優(yōu)勝劣汰率，以激勵員工，并保證人才規(guī)劃的彈性。但國有企業(yè)由于計劃經(jīng)濟(jì)時代承擔(dān)了太多的社會功能，為了穩(wěn)定，它吸納了很多人員。存在著重復(fù)設(shè)崗的現(xiàn)象。隨著國家經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌，這些負(fù)擔(dān)沉重的國企必須卸下包袱，輕裝上陣，這除了需要國家構(gòu)建社會保障體系以保障國企改革的順利進(jìn)行之外，國企自身也應(yīng)該抓住契機(jī)，裁減人員，使得企業(yè)中的人力規(guī)劃恢復(fù)一定的彈性。

第二，國有企業(yè)應(yīng)該形成優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，讓職工通過競爭上崗，充分發(fā)揮員工主動性。這樣才能保證絕大多數(shù)員工的積極性都處在一種提升狀態(tài)。使企業(yè)用人機(jī)制方面保持一定的良性循環(huán)。

第三，人才的開發(fā)是一個長期的艱苦過程，僅僅依靠上述方法顯然是不夠的。企業(yè)看中人才的一個重要表現(xiàn)就是對人才的培訓(xùn)投入。通過培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工的素質(zhì)，還使他們深刻感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。全身心投入到工作中，起到兩全其美的效果。

宏觀角度強(qiáng)調(diào)人才的基本素質(zhì)、基本條件，然后從微觀角度注重具體行為、工作開發(fā)的培育，使人才發(fā)育成熟。對所有新員工先要進(jìn)行拓展訓(xùn)練，目的是讓新員工了解企業(yè)環(huán)境、增強(qiáng)團(tuán)隊精神和凝聚力，盡快適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。對老員工則注重不斷加強(qiáng)知識的更新，從而提高員工素質(zhì)和管理素質(zhì)，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

第四，在上述基礎(chǔ)上，企業(yè)可以著手塑造活潑進(jìn)取、不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，企業(yè)文化通過凝聚作用，把職工個人的思想感情和使命和企業(yè)的興衰緊密相連，產(chǎn)生對企業(yè)的強(qiáng)烈的歸屬感。與企業(yè)同呼吸，共命運(yùn)。企業(yè)文化是企業(yè)建設(shè)的無形文化資源。因此國企應(yīng)該營造一種奮發(fā)向上，積極進(jìn)取，務(wù)實求真的良好的企業(yè)文化。使“員工和企業(yè)一同發(fā)展”。在國際上，企業(yè)文化大致有兩種模式：美國模式和日本模式，前者強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，個人對自己的工作負(fù)完全責(zé)任，后者強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)與合作，是一組雇員對一組任務(wù)承擔(dān)責(zé)任。我國的國有企業(yè)比較類似于日本模式，合作有余而創(chuàng)新不足，所以國有企業(yè)今后的改革應(yīng)該注重運(yùn)用各種方法激勵職工的創(chuàng)新潛力，在這方面，國企有一個很大的組織資源未被充分利用，那就是工會。工會作為職工自己信任的組織，應(yīng)該充分發(fā)揮它的協(xié)作作用，成為聯(lián)系職工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的橋梁，用一種民主的機(jī)制促進(jìn)職工創(chuàng)新能力的發(fā)揮。

第五，提高人力資源管理者自身的素質(zhì)，采取有效的人才管理方法，也應(yīng)是國企重視的問題。如可以通過公開招聘的方式從內(nèi)部或從外部引進(jìn)管理人才，完善對管理者的考核選拔任用機(jī)制。同時采用全新的人才管理方法，吸納有志之識加入國企，為國企注入新鮮的血液，+進(jìn)而提升整個企業(yè)員工的工作熱情。

值得注意的是，人力資源的管理方法有很多，國有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展背景、發(fā)展?fàn)顩r、發(fā)展要求、發(fā)展規(guī)模、實事求是的來選擇合適的管理方法。

如前面所述，hr管理是一個系統(tǒng)工程，不是一個只承擔(dān)hr管理職能的部門。它要實現(xiàn)的是從后臺式、靜態(tài)化、邊緣式的模式向前臺式、動態(tài)化、軸心式管理模式的轉(zhuǎn)變：職能不能不再固定不變，而要隨企業(yè)的規(guī)模，現(xiàn)狀隨時調(diào)整。因此，國企在進(jìn)行人力資源管理工作中，要仔細(xì)認(rèn)真，不可忽視每一個細(xì)小的環(huán)節(jié)，真正形成一個體系建設(shè)。

2.2.1招聘工作要謹(jǐn)慎。

來選擇一種效率最好的招聘方法，招聘不同層次的人才選擇不同的方法。招聘不同崗位的人，采用不同的招聘流程。同時也可以把現(xiàn)代人事測量手段多方位地運(yùn)用到招聘工作中，對每一個人的能力、專業(yè)水平、特長、道德等情況進(jìn)行專業(yè)的分析。使國企真正能招聘到適應(yīng)本企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)，工作崗位要求也適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。

國企中除了部分崗位可以通過裁員來解決外，沒有一種更好的方法徹底地使人才大換血，更多地只能依靠培訓(xùn)與開發(fā)來提高人員素質(zhì)。完善的培訓(xùn)體系是一個企業(yè)自身不斷成長，內(nèi)部培訓(xùn)人才，建立人才儲備的重要保障，同時也是員工職業(yè)生涯發(fā)展過程中，提升職業(yè)能力的重要渠道。完善的培訓(xùn)體系建設(shè)內(nèi)容主要涉及：

2.2.2.1分析國企內(nèi)外的人才結(jié)構(gòu)，明確當(dāng)前與未來人才需求狀況。

培訓(xùn)只能建立在熟悉企業(yè)人才結(jié)構(gòu)和人才需求的基礎(chǔ)之上，否則，結(jié)果只能是勞民傷財，達(dá)不到預(yù)期的效果。有是甚至還起到相反的作用。

2.2.2.2建立全方位、開放式、動態(tài)化的培訓(xùn)模式。

全方位就是指培訓(xùn)的對象全方位，企業(yè)內(nèi)的每個崗位職員都必須有均等的機(jī)會學(xué)習(xí)。不能偏離一方。如果一部分員工經(jīng)常有機(jī)會參加培訓(xùn)，而另一部分人卻連一次機(jī)會都沒有，這樣容易造成員工的嫉妒心理，降低工作效率。開放式培訓(xùn)主要是一種新式培訓(xùn)法，就是要進(jìn)行自主學(xué)習(xí)、終身培訓(xùn)。在崗一天，必須堅持培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。永遠(yuǎn)跟上國企的發(fā)展步伐，不落伍。動態(tài)化的培訓(xùn)就是指培訓(xùn)的內(nèi)容要豐富具體，靈活多樣。不能太死板，只采用授課的方式，應(yīng)讓受訓(xùn)者積極的參加到其中去，注重效率。

2.2.2.3設(shè)計合理的培訓(xùn)管理方法。

由于培訓(xùn)監(jiān)控牽扯面廣，影響因素多。因此要明確培訓(xùn)對象、方式、內(nèi)容、組織機(jī)構(gòu)、管理程序等要素，有一個明確的培訓(xùn)管理方法。培訓(xùn)管理方法不一定在企業(yè)培訓(xùn)時才開始計劃，要做到“未雨綢繆”。應(yīng)在培訓(xùn)前計劃好，采用何種管理方法，如何管理。有了科學(xué)的培訓(xùn)管理方法，相信培訓(xùn)一定能收到很好的效果。

2.2.2.4健全培訓(xùn)考核體系。

在培訓(xùn)結(jié)束后評估培訓(xùn)究竟發(fā)揮了多大的效果，培訓(xùn)使企業(yè)和受訓(xùn)者的行為發(fā)生了多大程度的改變。這就需要進(jìn)行評估。其中效果評估是培訓(xùn)評估的重點。它主要從四個層面上評估培訓(xùn)的成效：

反應(yīng)：即受訓(xùn)者培訓(xùn)后的總體感受、態(tài)度及意見，是有所幫助還是覺得收益不大。知識：即受訓(xùn)者從培訓(xùn)中獲悉到多少原理、事實、技能，究竟學(xué)習(xí)和掌握了那些知識。行為：即受訓(xùn)者從培訓(xùn)中所得是否能改變員工的工作行為，并同時提高工作技能。

效果：培訓(xùn)的目的就是改進(jìn)受訓(xùn)者的工作行為，從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，究竟達(dá)到了一個什么樣的效果。

還可以通過效率評估，與以前的培訓(xùn)效率進(jìn)行縱向?qū)Ρ?，與不同企業(yè)之間的培訓(xùn)效率進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，與企業(yè)實際達(dá)到的效率和應(yīng)該達(dá)到的效率進(jìn)行基準(zhǔn)比較，從而找出差距和改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高培訓(xùn)質(zhì)量。

2.2.2.5完善培訓(xùn)檔案的建設(shè)。

目前國企中由于考評制度、激勵措施不完善，造成效率跟不上來，員工的積極性和創(chuàng)造性沒有最大限度發(fā)揮。因此國企應(yīng)當(dāng)完善考核評價制度，促進(jìn)人力資源價值的正確定位?？己朔矫姘▊€人素質(zhì)、能力、業(yè)績、對企業(yè)的貢獻(xiàn)等。正確的考評是促進(jìn)合理競爭的重要手段。企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定激勵報酬計劃，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營者和員工能夠?qū)嵭膶嵰獾貫槠髽I(yè)工作。激勵機(jī)制應(yīng)當(dāng)包括：（1）薪酬激勵通過調(diào)整國企內(nèi)部收入分配關(guān)系和實行特薪酬制度措施，將按老分配和按生產(chǎn)要素分配二者有機(jī)結(jié)合，達(dá)到吸引人才，穩(wěn)定骨干的作用。提升員工積極性，同時輔以靈活的福利制度。最大限度地提供與員工需求想匹配的福利。有效的員工福利制度可以緩解員工壓力，調(diào)節(jié)節(jié)奏。增強(qiáng)員工的凝聚力和穩(wěn)定性，同時融洽人際關(guān)系，提高勞動生產(chǎn)率。以科技人員為例，他們都希望在專業(yè)上有所建樹，對提升專業(yè)領(lǐng)域的成就，名譽(yù)及相應(yīng)的地位比物質(zhì)利益有更強(qiáng)烈的需求。（2）事業(yè)激勵創(chuàng)造機(jī)會和條件保證各類人才能夠施展才華，給予他們自身發(fā)展相適應(yīng)的崗位，充分發(fā)揮他們的潛力。滿足他們的成就動機(jī)。（3）學(xué)習(xí)激勵有計劃、針對性地對優(yōu)秀人才進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)，選送到高等院校深造等。另外，企業(yè)對員工的尊重與理解，良好的溝通環(huán)境、團(tuán)隊協(xié)作氛圍也可以有效培育員工對企業(yè)的忠誠和信任。從而激發(fā)員工為企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)。

2.2.4勞資關(guān)系要法制化、程序化。

勞資關(guān)系的內(nèi)容涉及到整個hr系統(tǒng)，包含面很廣，又直接影響員工的切身利益，因此，法制建設(shè)是雙方權(quán)益的最佳保障。

第一，合同管理是最具法律代表性的內(nèi)容。國企必須與每一位員工都簽定勞動合同，以法律的形式明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，而且不能隨意改變執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。合同、職位變動、薪資、福利、離職等環(huán)節(jié)的流程設(shè)計要科學(xué)，尤其是員工離職，涉及到商業(yè)機(jī)密、企業(yè)財產(chǎn)、個人債務(wù)、工作交接、合同轉(zhuǎn)移等問題，最好以可記錄的形式設(shè)計“離職人員應(yīng)辦手續(xù)清單”，使每一個環(huán)節(jié)都有賬可查。

第二，注重與辭職員工的溝通與對話。通常，員工辭職時要在申請書上說明離職原因，但可信度并不高。因此，當(dāng)員工提出辭職申請后，所在部門主管應(yīng)主動與員工接觸，了解辭職的真實情況，并進(jìn)行一定形式的挽留。并報請人力資源部經(jīng)理與員工進(jìn)行辭職面談，讓員工體驗到企業(yè)對人才的重視。另外，建立辭職人員檔案庫，注重對辭職人員尤其是業(yè)務(wù)骨干的心理分析，為高管提供員工管理方面的信息。

第三，還可以借鑒外企對員工個人重大事務(wù)的人文化關(guān)懷方式，增強(qiáng)員工的歸屬感。外企對員工的婚、喪、嫁、娶、產(chǎn)、病、傷、退等個人大事的管理很細(xì)致，比如高管親筆簽名的生日賀卡、祝賀信和慰問信、集體召開的慶祝晚會、集體進(jìn)行外出和退休員工在本企業(yè)內(nèi)的歷年業(yè)績展示活動等，都可謂是企業(yè)人文化關(guān)懷的先進(jìn)典范。國企在這些方面應(yīng)適當(dāng)?shù)匾靡恍把笕潯保囵B(yǎng)員工對企業(yè)的高歸屬感，高成就感。

通過以上國企人力資源改革的逐步深入，再加上國企人才基礎(chǔ)好，職工素質(zhì)高，國家在政策方面的扶持，國企具有良好的雇主品牌等優(yōu)勢。相信國企一定會經(jīng)受住全球化改革的風(fēng)暴，雖然改革的道路是漫長而曲折的，但是國企如果能夠保持積極的心態(tài)，不去過多的的強(qiáng)調(diào)客觀環(huán)境的影響，不去過多地患得患失，同時充分發(fā)揮人力資源自身的專業(yè)潛能。相信國企一定能沖出問題重重的改革“深水區(qū)”，因為我們已經(jīng)從很多優(yōu)秀國企的成功實踐中看到了曙光。

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[5].武志鴻主編，績效考評方法，廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2002。

[6].胡小勇主編，勞動合同與員工保障管理，廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2002。

國企人力資源管理論文篇九

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，我國許多企業(yè)越來越認(rèn)識到市場競爭的激烈和增強(qiáng)企業(yè)競爭力的緊迫感。企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為我們現(xiàn)代企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)。

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者——人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進(jìn)行有效管理。但是在實際操作中，許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

但在傳統(tǒng)的人事管理當(dāng)中，我們是以事為中心，要求人去適應(yīng)事，始終強(qiáng)調(diào)個人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當(dāng)成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性為主要要素。

而且人是組織得以存在和發(fā)展的第一的'、決定性的資源。我們現(xiàn)在人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創(chuàng)造各種能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機(jī)會，使每一個人都能在一種和諧的環(huán)境中盡其所能。以人為核心的管理，就是要尊重人、關(guān)心人;以人為核心的管理就是樹立為人服務(wù)的觀念。當(dāng)組織內(nèi)的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性，或積極性多高，對于其能力的發(fā)揮程序至關(guān)重要。我們知道，人的能力只有在工作中才能發(fā)揮出來。

所以我們在用人方面：一是能力性質(zhì)、特點的差異。二是能力水平的差異。我們要“用人之長，避人這短”這是我們學(xué)人力資源管理要懂得的一個基本原則。我們要承認(rèn)人與人之間能力水平上的差異，目的是使我們要懂得人力資源在利用上堅持能級層次原則。大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應(yīng)安排在要求相應(yīng)能力層次的職位上，并賦予該職位應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應(yīng)。

人力資源觀強(qiáng)調(diào)職業(yè)管理者應(yīng)成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責(zé)如招聘、績效管理、員工保留、培訓(xùn)規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔(dān)著下屬輔導(dǎo)培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等職責(zé)。員工也越來越多地負(fù)起自我管理的責(zé)任。

在傳統(tǒng)的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務(wù)性的工作上，被定位為后勤服務(wù)部門。到了90年代，隨著企業(yè)基礎(chǔ)管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是重要的戰(zhàn)略資源，人們所強(qiáng)調(diào)的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認(rèn)同。在這一管理思想的指導(dǎo)下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。

1.把人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)競爭戰(zhàn)略做到一致：

企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動作用。

2.把員工培訓(xùn)作為解決人才需求不足的方法。

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴(yán)重的人才缺乏問題。良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)?；?、制度化。企業(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。

人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業(yè)運(yùn)作成本從而增加了企業(yè)收益;二是管理部門可以通過在企業(yè)內(nèi)外提供有償?shù)姆?wù)，逐步演化為利潤中心。

在管理的過程中，福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機(jī)制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r候，一位總經(jīng)理如果干的不錯，企業(yè)沒有合適的更高的職務(wù)再晉升他的時候，企業(yè)應(yīng)該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機(jī)會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術(shù)及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

5.制定真正有效的激勵機(jī)制。

激勵機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進(jìn)行離不開公司人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機(jī)制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機(jī)制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。當(dāng)然激勵機(jī)制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎懲制度上。

同時人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。企業(yè)實行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運(yùn)用好激勵機(jī)制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。旨在使雇員更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

6、熱愛、理解、關(guān)心員工。

熱愛自己的員工是經(jīng)營者之本。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認(rèn)識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展。理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。人最大的愿望是自己能得到真誠的關(guān)心和重視。如果企業(yè)家能真誠關(guān)心員工，便可以達(dá)到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。關(guān)心員工要從兩方面入手，一是關(guān)心員工的家庭，一是關(guān)心員工本身。

我們要謹(jǐn)記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你的真誠地贊美第一個員工，那么人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。

我國人力資源非常豐富，這是建設(shè)社會主義現(xiàn)代化強(qiáng)國的寶貴財富，但是我國的人力資源管理狀況，尤其是企業(yè)的人力資源管理與西方發(fā)達(dá)國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的使用效益，從而實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)性發(fā)展，已成為每一個企業(yè)所面臨的重要課題。

2、在激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，就很難發(fā)展，即使生存也會面臨危機(jī)。在管理上也是如此，企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地?fù)P棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。

3、人力資源管理要與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵機(jī)制，重視精神激勵。

1)目標(biāo)設(shè)定方面不僅要體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，還必須要滿足職工個人發(fā)展的需求。

4、我們要充分利用外部的資源為企業(yè)人力資源發(fā)展服務(wù)。

在我國企業(yè)全面參與經(jīng)濟(jì)全球化，溶入國際經(jīng)濟(jì)體系的背景下，加之入世后我國企業(yè)在人力資源管理方面的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我國跨國經(jīng)營企業(yè)應(yīng)及早做好準(zhǔn)備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。

全球化趨勢，全球性企業(yè)越來越多的出現(xiàn)在我們的視野，企業(yè)在國際范圍內(nèi)競爭日趨激烈.但最終必然是人力資源能力的競爭，是人才數(shù)量和質(zhì)量的競爭，也是人力資源開發(fā)水平和人才選用機(jī)制的競爭。而且我們現(xiàn)在，“三分靠技術(shù)，七分靠管理”，面對二十一世紀(jì)激烈的競爭環(huán)境，我們企業(yè)應(yīng)該要對人力資源的管理能力加以重視。因為人力資源開發(fā)與管理的優(yōu)勢，將直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。

不知不覺與老師一起上課也有一段時間了，在這段時間真的很高興，多了一個好老師，站在朋友的角度上多了一位好朋友。在你身上學(xué)了好多有關(guān)人力資源的知識，課外的知識。是你讓我接觸有關(guān)人力資源管理方面的內(nèi)容，讓我接觸有關(guān)企業(yè)人力資源管理方面的知識，例如：美的空調(diào)的案例。讓我接觸現(xiàn)今高校繼續(xù)就讀的情況。這一個過程是很值得我回憶的。

令我收獲最深的是分析美的空調(diào)的案例的時候，我作為我們組的組長，就要對這個案例負(fù)責(zé)，我盡量讓每一位組員都參與其中，并不是為了應(yīng)付。我也不喜歡這樣的做法。我采取的辦法是讓每一位組員去看一看美的空調(diào)的案例，然后將她們的想法告訴我，我再將她們想法好的采取，不好一起商量討論。我還記得我們班的有關(guān)組員，下課時還在討論，在這個過程中我真的好感動，我覺得真的每一位人都參與其中。我還深深記得我為了做powerpoint整整一個下午座在電腦旁邊，為了就是做好這次的案例分析。

接下來，就是我代表我們這組上去發(fā)言，雖然平時我有做過主持，在公眾面前發(fā)言，參加演講比賽。但今次的感覺與前面幾次是完全不同，盡管以前我們在上公選課時也做過這樣的案例分析，也是代表我們組員出去，但今次我更懂得為我們組員著想，因為我們今次不僅有我們班的組員，還有其它系的組員。我現(xiàn)在代表是我們整組的成員，代表我們這組組員的想法。而且盡管我在這次案例分析中，可以未必是最好的一組，但最后得到組員的支持，我覺得這一點是最重要的，因為不是她們對我的信賴與支持，也不會派我上去，也不會后來對我的肯定，我覺得這就是一種團(tuán)體合作的精神，因為有時候你做一件事時，一個人的力量是有限的，而全部人一起合作做出來遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比人一個人做要好。這是我在今次案例分析中得好最寶貴的一點。

而且在以后的日子里，我不會因為人力資源管理選修課結(jié)束，就結(jié)束有關(guān)方面的學(xué)習(xí)，我會一如既往的去學(xué)習(xí)有關(guān)方面的知識，繼續(xù)去對有關(guān)人力資源方面的案例進(jìn)行分析，在此，我也希望在以后，如果我有相關(guān)方面的疑難，請老師多多幫助，我也會繼續(xù)與我們這組的人討論，看一看她們的觀點是怎樣的。

國企人力資源管理論文篇十

摘要：隨著社會的飛速發(fā)展，供水企業(yè)的人員管理受到越來越多的重視，供水企業(yè)是否含有健全完善的人力資源管理系統(tǒng)對企業(yè)的生存與未來發(fā)展都具有至關(guān)重要的影響?，F(xiàn)在供水企業(yè)中的人力資源管理方面仍存在一些問題，這些問題的解決要從增強(qiáng)整體人力資源管理意識、培養(yǎng)專業(yè)人才以提高整體員工素質(zhì)、科學(xué)配置人才等幾個角度出發(fā)，只有這樣才能從根本上完善供水企業(yè)人才資源管理。

在當(dāng)前的供水企業(yè)競爭中，人力資源已經(jīng)成為最重要的資源之一，如何管理好企業(yè)的人力資源也成為相關(guān)人士不斷思考改革的目標(biāo)。供水企業(yè)的人力資源管理應(yīng)“以人為本”，從員工的角度出發(fā)，為員工創(chuàng)造在企業(yè)中實現(xiàn)自我價值的平臺，以此來促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。在解決問題的過程中需要認(rèn)清供水企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理的職能，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。

在現(xiàn)行的各個供水企業(yè)的人力資源管理過程中，總會出現(xiàn)各種各樣的問題，其總結(jié)下來一般包括以下幾類。

對于供水企業(yè)來說，為員工所做的基本工作即為其創(chuàng)造一個良好、和諧具有獨特企業(yè)價值觀的企業(yè)形象，使得員工在充滿著企業(yè)文化氣息的環(huán)境下工作。讓企業(yè)的精神文化時刻感染著員工，利用文化軟實力逐漸調(diào)動員工的工作積極性。在市場大環(huán)境下，企業(yè)的人力資源管理一定要與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，而在許多供水企業(yè)當(dāng)中，人力資源管理只是一個單獨的行政部門，對人力資源管理的認(rèn)識不深，許多情況下只強(qiáng)調(diào)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，員工的管理水平也不高，人員的專業(yè)性不強(qiáng)，存在著許多不合理的設(shè)崗現(xiàn)象。這些問題的存在直接影響了企業(yè)以及個人的正常發(fā)展。

供水企業(yè)不同于其他的企業(yè)，它具有特殊的行業(yè)性質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理也屬于行政管理的范圍。但在實際情況下，企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理制度有很多漏洞。首先，由于企業(yè)內(nèi)部新生力量較少，導(dǎo)致企業(yè)員工存在老齡化現(xiàn)象，許多供水企業(yè)中大部分員工的學(xué)歷都不是很高，專業(yè)技能相對也薄弱很多;其次，企業(yè)在人力管理過程中沒有考慮為員工設(shè)立更多的發(fā)展空間，員工的創(chuàng)新力被限制，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展被阻礙。

1.3工資獎勵制度不靈活。

由于供水部門屬于國有企業(yè)，供水企業(yè)中的人力資源管理遵循著傳統(tǒng)的勞動力配置觀念，這一點導(dǎo)致許多員工在進(jìn)入供水企業(yè)后便進(jìn)入固定狀態(tài)，員工的創(chuàng)新能力與應(yīng)得的薪酬并不成對應(yīng)關(guān)系，這使得員工本身的個人工作能力很難被發(fā)現(xiàn)，久而久之，員工對于工作的積極性便會下降，企業(yè)人員的流動機(jī)制也發(fā)揮不出其應(yīng)有的作用，企業(yè)的發(fā)展將會變得緩慢。

1.4員工缺少職業(yè)創(chuàng)新性。

在許多的供水企業(yè)中，員工并不重視自身專業(yè)技能培養(yǎng)，由于供水企業(yè)獨特的行業(yè)性質(zhì)，人力資源管理相關(guān)部門對員工的培養(yǎng)機(jī)制并不健全，人力資源管理本身不能得到實質(zhì)性的創(chuàng)新，加上員工本身不注重專業(yè)的創(chuàng)造力培養(yǎng)，兩方面作用下，供水企業(yè)的人力資源管理在創(chuàng)新體制上就會出現(xiàn)漏洞。而員工不愿意提升自身實力的主要原因是企業(yè)安排的培訓(xùn)內(nèi)容創(chuàng)新性低，知識結(jié)構(gòu)零散，學(xué)習(xí)過程千篇一律并不含有創(chuàng)新性，員工的工作靈感沒有得到充分激發(fā)，這對人才的培養(yǎng)和企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了極其不利的影響。

要想從根本上改善供水企業(yè)人力資源管理體制中存在的問題，相關(guān)人士要從企業(yè)、員工、市場、社會等許多方面考慮這個問題。

要想完成企業(yè)人力資源管理以人為本的目標(biāo)，供水企業(yè)必須從宏觀層面完成人力資源管理的整體性建設(shè)。從利用市場手段在高層次上控制人才的選擇機(jī)制，在人員的選取初期就必須進(jìn)行相應(yīng)的人員配置，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀合理地選擇人力資源。完善整體的職業(yè)過程規(guī)劃，將企業(yè)文化積極地融入人力資源管理的過程中來。對于企業(yè)內(nèi)部的崗位設(shè)置，要從實際出發(fā)，從企業(yè)的角度考慮最有利于企業(yè)發(fā)展的崗位需求，使得企業(yè)當(dāng)中的每個員工都有其應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任與應(yīng)堅守的崗位。

2.2企業(yè)文化的建設(shè)。

企業(yè)的文化是一個企業(yè)能否順利地完成市場競爭、取得關(guān)鍵性勝利最重要的軟實力。員工是否具有創(chuàng)造性在很大程度上將取決于企業(yè)文化是否對其造成深遠(yuǎn)影響。企業(yè)內(nèi)部濃厚的文化氛圍能夠讓員工在潛移默化間融入企業(yè)的發(fā)展過程中，員工對于自身崗位的責(zé)任心，對工作的熱情會被充分調(diào)動，企業(yè)為員工創(chuàng)建了一個良好的工作氛圍，員工的創(chuàng)新性也能得到激發(fā)。一個健康的供水企業(yè)資源管理體系應(yīng)該是能讓員工不論在企業(yè)的什么地方都能感受到企業(yè)的文化，讓企業(yè)的文化軟實力真正地影響每一位員工這才是建立完善人力資源管理體制的重中之重。

2.3優(yōu)化人才的配置。

對于供水企業(yè)的人力資源管理工作，最重要也是最困難的一步就是如何合理地分配人員配置。人才是一個企業(yè)競爭力的具體表現(xiàn)，只有將每一位員工都安放在最適合他的位置上，企業(yè)才能得到最快的發(fā)展。簡單來說便是“天生我材必有用”，那么對于人力資源的管理層，他們的工作便是對人才進(jìn)行合理的劃分，一方面大力地引進(jìn)、吸收、培養(yǎng)優(yōu)秀人才，同時合理地進(jìn)行配置，使得人才的資源優(yōu)勢逐漸成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在人力基礎(chǔ)上為企業(yè)添加一道助力，確保集體優(yōu)勢發(fā)揮它應(yīng)有的助力。

2.4完善的考核獎勵制度。

為了最大限度地激發(fā)員工的創(chuàng)新性與工作的積極性，企業(yè)需要一個完善的、動態(tài)的獎勵薪酬制度。這一制度的建立必須打破原有的機(jī)制，要遵循“以人為本”的原則，根據(jù)員工對企業(yè)的實際貢獻(xiàn)合理地進(jìn)行薪酬分配，根據(jù)員工的創(chuàng)新性及工作的積極性進(jìn)行有效的實際獎勵。通過這樣的方式，能夠使得員工充分認(rèn)識到供水企業(yè)不單單是一個“鐵飯碗”，只有認(rèn)真工作，對企業(yè)有實際貢獻(xiàn)的人才能得到的更多。利用這樣一個動態(tài)的機(jī)制，讓員工的貢獻(xiàn)與收入成正比，從員工自身利益的角度充分調(diào)動員工工作的積極性與創(chuàng)新性，使用這樣的方式比其他硬性的規(guī)定更能有效地進(jìn)行人力資源管理。

2.5員工樹立強(qiáng)化自我的意識。

從企業(yè)的角度出發(fā)，完善人力資源管理機(jī)制是盡最大努力為員工創(chuàng)建一個合理有序、良性的工作環(huán)境，以求在外部條件上激勵員工工作;但除了這一方面努力，員工自身對于工作的態(tài)度也是人力資源管理應(yīng)該關(guān)注的焦點。應(yīng)對現(xiàn)有的供水企業(yè)員工“不作為”“不創(chuàng)新”的問題，企業(yè)可以從兩個方面入手來解決這一問題。

（1）企業(yè)需要建立具有時代創(chuàng)新性的人才培養(yǎng)方案，在這個方案中應(yīng)具體地闡述如何在固定的周期內(nèi)對員工進(jìn)行培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容因為市場的變化而產(chǎn)生的改變。必須要讓員工在參加這種培訓(xùn)的時候感覺到自己通過這種培訓(xùn)是真能對自身的專業(yè)素養(yǎng)有所提高，而不是只流于形式，一成不變。

（2）員工自身要有時刻提升自我職業(yè)技能的意識，每一位員工都應(yīng)該充分認(rèn)識到自己的專業(yè)知識會隨著市場的發(fā)展變得越來越不適用，一成不變、固步自封只能被市場淘汰掉，在這種心理的鼓勵下，員工才能積極地抓住機(jī)會強(qiáng)化自我，將自己本身的價值最大化地兌換成企業(yè)的價值，激發(fā)工作的主觀能動性與創(chuàng)造性。

3結(jié)語。

在激烈的市場競爭大背景下，供水企業(yè)的人力資源管理體制應(yīng)該有一些新的改革來解決現(xiàn)存的一些問題。這些改革的突破口可以從企業(yè)本身管理制度、企業(yè)文化建設(shè)、上層人員分配角度出發(fā)，還可以從員工的角度出發(fā)，最大限度地為員工創(chuàng)立上升的空間，激發(fā)員工自身能力強(qiáng)化意識，從不同的角度多管齊下，使得人力資源管理發(fā)揮它最大的優(yōu)勢。

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國企人力資源管理論文篇十一

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，表面是產(chǎn)品、市場、效益的競爭，而實質(zhì)則是人才的競爭。尤其是我國加入wto之后，國內(nèi)市場進(jìn)一步國際化，國內(nèi)企業(yè)將不可避免地與經(jīng)濟(jì)實力雄厚、管理手段先進(jìn)的外企展開全方位的激烈競爭，人才競爭自然更是各方關(guān)注的焦點。筆者就國有企業(yè)人力資源管理工作中亟待解決的問題談幾點粗淺看法。

第一，觀念亟待更新。以淄博煙草行業(yè)為例，由于歷史原因，一方面缺乏適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管理人才和技術(shù)人才，特別是專業(yè)技術(shù)人才匱乏；另一方面“大鍋飯”還未從根本上消除，導(dǎo)致人浮于事，人滿為患。企業(yè)需要的人才引不進(jìn)，有的人才引進(jìn)后又“跳槽”，而現(xiàn)有的人員又因素質(zhì)問題用不上，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這些問題的出現(xiàn)，雖然有機(jī)制方面的原因，但首先是一個觀念問題。誠然，企業(yè)確實需要引進(jìn)一些高級管理和技術(shù)人才，但在目前人員飽和的情況下，忽視現(xiàn)有人員的開發(fā)，過多祈求“外來的和尚會念經(jīng)”，反而是對人才認(rèn)識上的誤區(qū)。因此，一是應(yīng)樹立正確的人才觀，引進(jìn)的是人才，在本職崗位上建功立業(yè)的也是人才，讓人人都是人才、人人都可以成才的觀念深入每一個員工心扉，這是搞好企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實基點。二是為人才提供“留得住”的環(huán)境。留住人才的途徑不僅僅是豐厚的待遇，還應(yīng)包括工作的挑戰(zhàn)性、參與改革創(chuàng)新的機(jī)會、發(fā)展空間、工作環(huán)境、培訓(xùn)機(jī)會等，這些都是員工自我價值提升的具體表現(xiàn)。三是注重培養(yǎng)員工終身學(xué)習(xí)的思想觀念。企業(yè)必須立足于提高自身生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的需要，擔(dān)負(fù)起員工知識更新的責(zé)任，為培養(yǎng)學(xué)習(xí)型員工創(chuàng)造良好的環(huán)境。

需要的人才及時引進(jìn)來，不需要的及時流出去，提高人才使用效率。

第三，人力資源亟待整合開發(fā)。多年的計劃經(jīng)濟(jì)體制造成很多企業(yè)內(nèi)部崗位運(yùn)轉(zhuǎn)鏈條的僵化，人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象十分突出，要解決這一問題，關(guān)鍵是要搞好人力資源的重新分配整合，挖掘企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人力資源的潛力，為人才的流動創(chuàng)造良好環(huán)境。一是盤點現(xiàn)有人才存量，用足用活現(xiàn)有人才，避免人力資源結(jié)構(gòu)不合理造成的積壓浪費(fèi)。二是摸清現(xiàn)有人才是否有“用非所學(xué)”、“用非所長”的情況，激活本企業(yè)的人才資源，讓官者盡其能，勞者盡其力，智者盡其慧。三是識人用人，創(chuàng)造留住人才的環(huán)境。樹立“人才是第一資源”的觀念，做到以事業(yè)留人、以適當(dāng)?shù)拇隽羧?、以感情留人。四是建立“造血”型的人才培?xùn)，無論是對“本土”人才還是“拿來”人才，都要注意及時“充電”，建立以培育人才、促進(jìn)人才發(fā)展為主要目的的培訓(xùn)機(jī)制。

國企人力資源管理論文篇十二

摘要：

中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)構(gòu)成中的重要組成部分，據(jù)統(tǒng)計gdp的50%以上，70%以上的崗位都由中小企業(yè)提供。但是人力資管管理作為決定企業(yè)成敗的一個關(guān)鍵因素，長久以來在絕大多數(shù)中小企業(yè)中沒有得到足夠的重視，已成為制約中小企業(yè)可持續(xù)成長的一個瓶頸。

因此，從人力資源的新特點以及中小企業(yè)的基本特征出發(fā)，針對其人力資源管理過程中存在的主要問題提出相應(yīng)的對策，來不斷完善人力資源管理制度，提高人力資源管理水平是本文的研究內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：

企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務(wù)。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的競爭歸根到底就是人才的競爭。任何一個企業(yè)都必須提升人力資源的素質(zhì)，才能創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在已跨入二十一世紀(jì)的全球化市場經(jīng)濟(jì)時代。幾乎所有的企業(yè)家都意識到：人力資源是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，為了提升企業(yè)核心競爭力，獲取獨特的競爭優(yōu)勢。企業(yè)必須重視人力資源的開發(fā)和管理。

在新世紀(jì)的競爭環(huán)境下，人力資源將成為推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。直接影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，是企業(yè)獲取利潤的重要手段。企業(yè)的實力強(qiáng)弱、興衰成敗已不再取決于企業(yè)擁有的物資資本，而首先在于知識的擁有和創(chuàng)新能力，高素質(zhì)的員工和具有專業(yè)知識的人才將是一種戰(zhàn)略資源，將是企業(yè)爭奪的焦點。因此企業(yè)的人力資源管理必須提升到戰(zhàn)略地位上來考慮隨著我國加入世界貿(mào)易組織。

中小業(yè)面對的競爭對手將不再僅僅來自國內(nèi)。而各種新興商業(yè)形態(tài)的涌現(xiàn)和企業(yè)的重組、電子商務(wù)與網(wǎng)絡(luò)時代的到來。對于國內(nèi)的中小企業(yè)而言，無疑是迎來了新一輪的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。在這新一輪的企業(yè)競賽中不從構(gòu)筑人力資源競爭力入手，企業(yè)將很難取得獨創(chuàng)與速度的優(yōu)勢。

人力資源競爭力是企業(yè)的核心競爭力。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理，中小企業(yè)更是如此。尋找人才、留住人才、發(fā)展人才，為企業(yè)保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力。為實現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景及目標(biāo)提供有力的人才支持對中小企業(yè)相當(dāng)重要。

但由于其資本薄弱，很難具備像大企業(yè)所擁有的實驗室和研究開發(fā)的能力，所以中小企業(yè)若想求發(fā)展就必須在人力資源管理上下工夫，合理地進(jìn)行人力資源的規(guī)劃和管理，以留住企業(yè)所需的人才。對人才的合理開發(fā)、管理、利用，用最少的資本來創(chuàng)造最大的人力資源價值，已成為中小企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。

企業(yè)戰(zhàn)略著眼于未來。人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，是一種非常重要的職能戰(zhàn)略。企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。都離不開人力資源戰(zhàn)略的配合。對于一個企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針，通過確定企業(yè)人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

由于中小企業(yè)低水平的管理模式和相對落后的管理意識，以及管理制度上的缺陷。使得人力資源管理成為其難以逾越的屏障。也成為其進(jìn)一步發(fā)展的障礙。從而導(dǎo)致由盛到衰。中小企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理。才能提高效益。在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。

我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。面對新世紀(jì)全球經(jīng)濟(jì)一體化和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問題是人才。人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴(yán)重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，普遍提高中小企業(yè)勞動者素質(zhì)，建設(shè)一支宏大的、高素質(zhì)人才隊伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才，這應(yīng)該作為促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的一項。

xx市是一個山東省新興的城市，目前經(jīng)濟(jì)總量為全省11，經(jīng)濟(jì)增長速度位居全省第一。在走訪調(diào)查的23家企業(yè)中平均問卷回收率為76%，在走訪調(diào)查的23家企業(yè)中，有專門的人力資源部門只有7家。而在這7家企業(yè)的人力資源部門中，平均員工數(shù)僅為5人，一般為一個經(jīng)理，其余為員工但分工不同，主要負(fù)責(zé)招聘，福利，工資發(fā)放，還有專門研究激勵制度，負(fù)責(zé)做調(diào)研。

而其他企業(yè)主要由辦公室兼任，職能也僅限于工資、獎金的發(fā)放，人員的招聘，組織人員培訓(xùn)，并且沒有自己專門的培訓(xùn)人員，需要時從其他咨詢機(jī)構(gòu)或者直接從大學(xué)尋找教師進(jìn)行培訓(xùn)。另外，人才的缺乏已嚴(yán)重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。由于中小企業(yè)天然的特點，使其在吸引和留住人才方面難以和大型企業(yè)競爭。從流向看，當(dāng)前我國人才一部分流向海外一部分流向國內(nèi)的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢以及科學(xué)高效的人才管理方式。

大量吸納國內(nèi)人才。一部分流向經(jīng)營好的大型內(nèi)企。根據(jù)對xx市23家中小企業(yè)員工的調(diào)查顯示，在一個企業(yè)中工作兩年以下的占員工總數(shù)的28.4%，兩年到四年57.2%，四年以上的14.4%。說明企業(yè)員工流動太過頻繁，這也在無形之中增加了企業(yè)的人力資源管理成本。導(dǎo)致企業(yè)對人力資源管理在資金，人員等方面投入不夠。在做調(diào)查的企業(yè)中，每年企業(yè)用于員工培訓(xùn)的費(fèi)用平均只占費(fèi)用總支出的3.6%，這就導(dǎo)致了企業(yè)對于人力資源管理的投入不足。

現(xiàn)在的中小企業(yè)往往重視的是經(jīng)濟(jì)資源、物質(zhì)資源和信息資源，而對人力資源的重視程度不夠。事實上，前三種資源屬于傳統(tǒng)的競爭資源，但隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，人力資源已逐步取代其他三種資源的主導(dǎo)地位，成為企業(yè)競爭中最重要的資源。如果一個企業(yè)缺乏人力資源，或者在人力資源管理中出現(xiàn)了問題，即使有其它三種資源，也會最終失去競爭優(yōu)勢。

而對許多中小企業(yè)來說，資金和市場往往顯得比人力資源更為重要。盡管許多企業(yè)主也認(rèn)同在市場競爭中人才的重要性，但在實際決策和管理中并沒有將人才和提高內(nèi)部人力資源管理水平放在迫切需要解決的議程上。而大多數(shù)中小企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，并沒有將人力資源戰(zhàn)略放在應(yīng)有的位置上，或者沒有制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略來配合其他戰(zhàn)略的實施。

在績效評估方面，中小企業(yè)對員工進(jìn)行績效評估的依據(jù)多是企業(yè)短期既定目標(biāo)內(nèi)完成的工作量，缺乏長遠(yuǎn)的全方位的考慮，難以發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。同時，在薪酬分配上具有相當(dāng)?shù)撵`活性和隨意性。有時甚至不跟員工的貢獻(xiàn)掛鉤。長期執(zhí)行無法對員工從物質(zhì)上形成激勵效應(yīng)，從而很難滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展對核心員工的要求受規(guī)模限制和企業(yè)形成的歷史影響，很多中小企業(yè)在管理過程中過多依賴企業(yè)主個人能力、經(jīng)驗和威權(quán)，而沒有完備和系統(tǒng)的制度體系，或有制度但執(zhí)行過程中隨意性很大。

以上問題主要原因在于我國的中小企業(yè)大多是家族式企業(yè)，其運(yùn)作方式與規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度相差甚遠(yuǎn)。在這樣的企業(yè)中，其核心層是企業(yè)主，中間層是與企業(yè)主有親情關(guān)系的管理層，外層則是廣大員工，而人力資源部門只能在這眾多的層面中間求得生存。它既要協(xié)調(diào)上層管理者，又要協(xié)調(diào)同級部門，還要確保管理效果，難度之大可想而之。另外，受中國傳統(tǒng)親情關(guān)系的影響，各項管理活動的隨意性較大，“人治”代替“規(guī)制”、因人設(shè)崗等現(xiàn)象較為普遍。

同時，在企業(yè)形成過程中企業(yè)的高層管理和核心職位多數(shù)并非經(jīng)由規(guī)范而嚴(yán)格的招聘或提拔手續(xù)產(chǎn)生，而是隨企業(yè)成長自然形成或憑借人際關(guān)系產(chǎn)生，很難擺脫“家族統(tǒng)治”和“裙帶管理’。從而在制度的適用和資源的配置上缺乏規(guī)范，導(dǎo)致制度成本過高，人力資源成本過大。

中小企業(yè)規(guī)模小、資金少制約了企業(yè)在人力資本上的投入，固定的、長期的培訓(xùn)預(yù)算難以落實，培訓(xùn)時間和計劃也難以保證。在培訓(xùn)內(nèi)容上，常著眼于當(dāng)前，多是實際工作鍛煉、應(yīng)急性培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)。另一方面，較高的人力資源投入風(fēng)險也使得多數(shù)中小企業(yè)寧可從市場上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)，更不用說為員工提供個人成長和發(fā)展的機(jī)會了。

而目前中小企業(yè)人力資源管理的定位就是招聘、薪酬、考核等職能的實現(xiàn)。在這種目標(biāo)的引導(dǎo)下，企業(yè)人力資源管理的范圍相對較窄，在管理理念和操作方式上層次還比較低。其實，企業(yè)人力資源管理的終極目標(biāo)是實現(xiàn)創(chuàng)造價值的最大化。人力資源管理只有建立在這一基礎(chǔ)上，視野才會更加寬廣，在企業(yè)經(jīng)營管理中所發(fā)揮的作用才會更大。

4.獨特的企業(yè)文化沒有建立。

中國對于中小企業(yè)的發(fā)展問題，更多談到的是如何實現(xiàn)科學(xué)管理，但對如何加強(qiáng)文化建設(shè)涉及的較少。很多中小企業(yè)主認(rèn)為，我們是中小型企業(yè)，企業(yè)關(guān)鍵是生存，談不上企業(yè)文化建設(shè)問題，甚至管理界一些專家也持同樣觀點，這就使得中小型企業(yè)的文化建設(shè)更為滯后，使得中小企業(yè)難以形成大型企業(yè)那樣獨特的企業(yè)文化，企業(yè)和員工缺乏有效的溝通渠道和交流過程，導(dǎo)致員工對企業(yè)前途漠不關(guān)心。不能以同舟共濟(jì)的心態(tài)對待企業(yè)的發(fā)展，長遠(yuǎn)來看造成了人力資源的流失和浪費(fèi)。

四、完善中小企業(yè)管理的對策。

1.建立有效的人才引進(jìn)機(jī)制和靈活的用工制度。

中小企業(yè)人數(shù)少，管理層級少，一人身兼數(shù)職難免，這就需要中小企業(yè)在引進(jìn)招聘和使用人才的過程中既要做到公開、公平、公正，實行優(yōu)化組合。競爭上崗，并定期考核，又要考慮到企業(yè)本身的特點，靈活進(jìn)行必需的崗位分析和職務(wù)設(shè)計。針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度。公開、公平、公正，要杜絕用人和提拔中的任人唯親，提防按照決策人員個人好惡決定人才的去留，對中高層管理人員的選拔要有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)和程序，不得隨意更改。

針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度，比如。對于專業(yè)技術(shù)人員和高級管理人才應(yīng)多從復(fù)合型人才的角度進(jìn)行選拔;對于關(guān)鍵技術(shù)的專家可從科研院所和高等院校臨時聘用;有些非長期使用的崗位可考慮將該部分工作外包給專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu);熟練技術(shù)工人則可以簽訂長期用合同;一般性生產(chǎn)工人可按照生產(chǎn)需求簽訂短期用工合同或臨時勞務(wù)合同。

2.健全科學(xué)的考核制度和公平的競爭機(jī)制。

競爭機(jī)制是企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)和核心，公平競爭機(jī)制的確立，一方面能充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)中形成一種公平競爭的機(jī)制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強(qiáng)，另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流失。要建立公平的競爭機(jī)制，首先要建立公平合理的員工競爭上崗制度，以保證競爭的機(jī)會是公正的;其次要建立科學(xué)的績效考核制度，以保證競爭的結(jié)果是公平的;第三要建立公正的晉升、薪酬獎勵制度，以反映公平的競爭結(jié)果。發(fā)揮競爭機(jī)制對員工的引導(dǎo)效用。

在引進(jìn)競爭機(jī)制的過程中。要注意三個問題:一是競爭必須以組織目標(biāo)為前提。組織目標(biāo)是把企業(yè)目標(biāo)分解而來的。所以要通過競爭將個人目標(biāo)、組織目標(biāo)和企業(yè)總的目標(biāo)結(jié)合起來，形成良性競爭，這樣既有利于提高企業(yè)的效率，又提高了員工自身的紊質(zhì);二是競爭要做到公平、公正、公開，要一視同仁，嚴(yán)格按照制度規(guī)則進(jìn)行獎罰;三是競爭必須是適度的，要防止過度競爭帶來的負(fù)面影響，人際關(guān)系緊張，組織產(chǎn)生內(nèi)耗。從而損害團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)和降低企業(yè)的凝聚力。

一切企業(yè)管理都是為了提高企業(yè)績效。人力資源的管理也不利外。建立以績效為中心的人力資源管理體系，需要注意以下兩點:首先，為了適應(yīng)中小企業(yè)靈活性、創(chuàng)新性和適應(yīng)性強(qiáng)的特色，其人力資源管理模式也應(yīng)具有與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的靈活性。要合理設(shè)置管理機(jī)構(gòu)。按照企業(yè)運(yùn)營的需求建立管理層次，并在此基礎(chǔ)上規(guī)范管理職能。

中小企業(yè)的規(guī)模決定了其并不需要大而全的管理層次，這時就要設(shè)計扁平化的管理層次，在減少人員設(shè)置的同時也保證了決策和管理的靈活性和機(jī)動性。其次，要考慮到人力資源管理本身的成本，如建立有效的招聘遴選制度，只要合適的人才，不要最好的人才。選擇靈活的培訓(xùn)方式，避免為培訓(xùn)而培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后要進(jìn)行總結(jié)，以確定培訓(xùn)效果。設(shè)計高效的考核和獎勵機(jī)制?？己艘欢ㄒ酮剟顠煦^。獎勵一定要反映績效等等。

4.制定合理的薪酬制度和科學(xué)的激勵機(jī)制。

中小企業(yè)的薪酬制度遭遇爭議和垢病，已是屢見不鮮，可見薪酬制度的合理設(shè)計和良好實施是中小企業(yè)搞好人力資源管理的關(guān)鍵?？茖W(xué)合理的薪酬制度既是企業(yè)績效考評實施的結(jié)果，同時又是企業(yè)激勵機(jī)制的重要組成部分。所以如果實行好，可以相互促進(jìn)，形成良性循環(huán)，實行不好，則可能會給企業(yè)和員工都帶來莫大的傷害。在建立合理的薪酬制度的過程中。要以多勞多得為基礎(chǔ)，以為企業(yè)貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，以有利于企業(yè)發(fā)展為目標(biāo)。以多勞多得為基礎(chǔ)，就是要按照公平公正的原則。以績效考核結(jié)果為依據(jù)。

以為企業(yè)貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，就是要充分重視核心員工的知識、技術(shù)和管理在企業(yè)中的作用，承認(rèn)資本在企業(yè)經(jīng)營中的巨大力量。以有利于企業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，就是要根據(jù)不同的崗位和企業(yè)發(fā)展的不同時期。采用靈活多變的薪酬制度。要重視精神鼓勵和股權(quán)激勵的重要作用，通過工作豐富化、工作前瞻性設(shè)計使員工獲得被肯定及對工作成就感的心理滿足;通過公平合理的職務(wù)于遷使員工獲得提升自己和事業(yè)發(fā)展的機(jī)會;提供相互尊重及和諧的工作環(huán)境使員工享受到工作的樂趣;通過讓員工參與企業(yè)經(jīng)營，共同分擔(dān)風(fēng)險形成經(jīng)營者、員工和企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的“命運(yùn)共同體”。

5.確立以人為本的企業(yè)文化和互利互信的勞資關(guān)系。

中小企業(yè)應(yīng)確立“人是企業(yè)的根本和支柱”的基本理念，并逐步形成與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化，通過企業(yè)和員工的有效溝通，形成互利互信的良性勞資關(guān)系，使員工認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略，并和企業(yè)一起成長。在建立以人為本的企業(yè)文化過程中，要注意建立學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)只有建立學(xué)習(xí)型組織，鼓勵員工參加各種形式的培訓(xùn)，鼓勵員工之間、不同崗位之間相互學(xué)習(xí)，橫向發(fā)展，以填補(bǔ)縱向升遷情況下員工的失落感。

才能使組織減少矛盾，使企業(yè)充滿活刀。建立以人為本的企業(yè)文化，還要注意為員工提供寬松、自由的發(fā)展空間。給專業(yè)人才留出足夠的個性空間，給他們一定的自主權(quán);對每一類型的員工提出明確的要求，讓他們承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位員工的個人尊嚴(yán)和價值理念。針對不同的情況。予以不同的培養(yǎng)、提高和晉升機(jī)會，最大限度的發(fā)揮他們的長處，這樣才能最有可能吸引、留住優(yōu)秀的員工。

企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)督理的重要內(nèi)容。對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的促進(jìn)作用是非常重要的，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。中小企業(yè)只有建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力。才有可能讓員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標(biāo)融合在一起，企業(yè)才能獲得長久的發(fā)展。

致謝。

感謝大學(xué)四年來經(jīng)濟(jì)學(xué)院老師對作者各方面的關(guān)心和支持。特別是蔡院長在作者進(jìn)行畢業(yè)論文寫作中的辛勤指導(dǎo)。同時也特別感謝調(diào)查走訪過程給于幫助的各位企業(yè)人事負(fù)責(zé)人。

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國企人力資源管理論文篇十三

隨著高等教育改革的不斷推進(jìn)，我國高等院校教學(xué)理念發(fā)生深刻轉(zhuǎn)變，建立以“大學(xué)生全面發(fā)展，迎合社會發(fā)展需求”為核心的以人為本的高等教育教學(xué)體系已經(jīng)成為眾多高校的共識。管理學(xué)作為高等院校的重要專業(yè)課程，也需要重視培養(yǎng)學(xué)生的關(guān)鍵能力，實現(xiàn)學(xué)生全面發(fā)展，為他們未來走入社會提供保障。

管理學(xué)專業(yè)大學(xué)生應(yīng)當(dāng)具備的關(guān)鍵能力。

管理學(xué)是現(xiàn)代高校常規(guī)專業(yè)，現(xiàn)代管理學(xué)主要包含企業(yè)管理、工商管理、行政管理、會計學(xué)、運(yùn)籌與管理、旅游與酒店管理、人力資源管理和市場營銷管理等各種細(xì)分專業(yè)。不同的專業(yè)所對應(yīng)的教學(xué)重點不同，對大學(xué)生的教學(xué)要求既有共性也有差異性。從共性角度看，現(xiàn)代管理學(xué)專業(yè)的大學(xué)生必須要具備更強(qiáng)的自主學(xué)習(xí)、團(tuán)隊合作、表達(dá)共享、質(zhì)疑釋疑、創(chuàng)新思維等關(guān)鍵能力。管理學(xué)課程教學(xué)對學(xué)生關(guān)鍵能力的要求越來越高，因此，培養(yǎng)學(xué)生的關(guān)鍵能力已經(jīng)成為現(xiàn)代高校管理學(xué)課程教學(xué)改革的重要目標(biāo)。

1.自主學(xué)習(xí)能力。

知識經(jīng)濟(jì)時代，各種管理學(xué)的新知識、新理念不斷涌現(xiàn)。因此，管理學(xué)專業(yè)大學(xué)生必須要具備終身學(xué)習(xí)理念，這樣才能適應(yīng)不斷發(fā)展變化的管理學(xué)專業(yè)發(fā)展的需求。管理學(xué)專業(yè)大學(xué)生必須具備自主學(xué)習(xí)能力，這樣才能夠更好地開展各種管理學(xué)課程的自主學(xué)習(xí)、自我反思、自我提煉和自我評估等。2.團(tuán)隊合作能力團(tuán)隊合作能力是現(xiàn)代管理學(xué)專業(yè)大學(xué)生必須具備的另一個關(guān)鍵能力。管理工作本身就需要很多人的參與，具備較強(qiáng)團(tuán)隊合作能力的人更容易在管理崗位上作出業(yè)績。故在高校管理學(xué)課程教學(xué)中，要培養(yǎng)管理學(xué)專業(yè)大學(xué)生的團(tuán)隊合作能力。學(xué)生之間共同開展學(xué)習(xí)、探究等工作，建立緊密的合作團(tuán)隊，以更好地參與管理學(xué)課程教學(xué)。團(tuán)隊合作中，各成員之間相互借鑒、相互競爭，可以極大提升管理學(xué)課程的學(xué)習(xí)效率。

3.表達(dá)共享能力。

表達(dá)共享能力是一個較為寬泛的概念，主要包含口語表達(dá)共享能力、書面表達(dá)共享能力、人際交往能力、信息編輯與上傳等。高校管理學(xué)專業(yè)的大學(xué)生具備較強(qiáng)的表達(dá)共享能力，是指能夠借助口語、文字、網(wǎng)絡(luò)等各種文化載體清晰完善地闡述自己對管理學(xué)課程學(xué)習(xí)的收獲，能夠把一些有價值的感悟、研究成果等形成各種文本與他人共享。這樣的大學(xué)生不但能夠更好地傳遞自己的想法，也能更好地聆聽、理解和借鑒他人的共享理念。

4.質(zhì)疑釋疑能力。

質(zhì)疑釋疑能力主要包含兩層含義：一是管理學(xué)專業(yè)大學(xué)生要能在學(xué)習(xí)、研究和實踐中不斷提出有價值的問題，并能獨立地開展問題原因的思考與分析；二是能夠結(jié)合問題產(chǎn)生的原因，從根本上為問題的解決提供有價值的方法、對策等。管理學(xué)專業(yè)大學(xué)生必須要能洞察各種問題及其產(chǎn)生的原因，并能用自己的專業(yè)知識為問題的解決提供一些有效的建議。

5.創(chuàng)新思維能力。

創(chuàng)新思維能力是對高校管理學(xué)專業(yè)學(xué)生提出的更高層次的能力培養(yǎng)要求。管理學(xué)專業(yè)大學(xué)生應(yīng)當(dāng)具備以下創(chuàng)新思維能力：一是專業(yè)創(chuàng)新思維，能夠創(chuàng)新性地學(xué)習(xí)本專業(yè)知識，并能在一定程度上拓展本專業(yè)知識；二是社會創(chuàng)新思維，能夠不斷考察社會管理中存在的問題及原因，并能創(chuàng)新解決措施；三是前瞻性創(chuàng)新思維，能夠科學(xué)預(yù)見未來管理學(xué)專業(yè)發(fā)展的前景，提前制訂各種應(yīng)急方案等。從總體上看，在管理學(xué)專業(yè)大學(xué)生應(yīng)具備的各項關(guān)鍵能力中，自主學(xué)習(xí)能力是核心，團(tuán)隊合作能力與表達(dá)共享能力是關(guān)鍵，質(zhì)疑釋疑能力是更高的要求，創(chuàng)新思維能力是根本保障。

管理學(xué)課程教學(xué)中學(xué)生關(guān)鍵能力培養(yǎng)存在的問題。

1.教學(xué)方式傳統(tǒng)，重知識傳授、輕能力培養(yǎng)現(xiàn)象比較常見。

我國高校管理學(xué)課程教學(xué)與其他專業(yè)課程教學(xué)類似，也存在教學(xué)方式過于傳統(tǒng)的問題。大多數(shù)管理學(xué)課程采用傳統(tǒng)課堂講授方式，未能充分發(fā)揮學(xué)生課堂參與的積極性，學(xué)生不能更好地開展自主學(xué)習(xí)、合作探究和表達(dá)共享。很多高校管理學(xué)專業(yè)教師側(cè)重于對學(xué)生管理學(xué)知識的講解，學(xué)生被動地接受教師的觀念，缺乏自我反思、自我總結(jié)的過程。20xx年，山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)對本專業(yè)在校大學(xué)生調(diào)研顯示，69.52％的大學(xué)生認(rèn)為本專業(yè)教學(xué)方式傳統(tǒng)，不利于自己的專業(yè)發(fā)展與成長。部分管理學(xué)專業(yè)畢業(yè)生反映進(jìn)入工作崗位后，發(fā)現(xiàn)很多在校學(xué)習(xí)的管理學(xué)知識與工作崗位的實際需求存在明顯落差。總之，教學(xué)方式傳統(tǒng)帶來的重知識傳授、輕能力培養(yǎng)的現(xiàn)象已經(jīng)成為制約學(xué)生關(guān)鍵能力培養(yǎng)的首要問題。

2.教學(xué)手段單一，現(xiàn)代信息化教學(xué)工具應(yīng)用相對較少。

管理學(xué)課程教學(xué)中，教學(xué)手段單一，現(xiàn)代信息化教學(xué)工具應(yīng)用相對較少，也是制約該專業(yè)大學(xué)生關(guān)鍵能力培養(yǎng)的重要問題。盡管隨著高等教育改革的不斷發(fā)展，多媒體教學(xué)在管理學(xué)專業(yè)中的應(yīng)用越來越多，但是，應(yīng)用效果并不明顯，大多數(shù)教師把多媒體教學(xué)設(shè)備當(dāng)作輔助管理學(xué)課程教學(xué)的附帶工具，并沒有真正構(gòu)建以多媒體教學(xué)為主的新型管理學(xué)課程教學(xué)體系。同時，在數(shù)字化、信息化時代，多媒體教學(xué)也需要進(jìn)行與時俱進(jìn)的改革與完善，需要高校管理學(xué)專業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)信息化教學(xué)手段的研究與應(yīng)用?？傮w上看，我國大多數(shù)高校的管理學(xué)教學(xué)手段有所創(chuàng)新，但是教學(xué)手段單一問題仍然突出存在。

3.評價機(jī)制欠缺，忽視對學(xué)生關(guān)鍵能力維度指標(biāo)的考核。

評價機(jī)制不完善，這是影響管理學(xué)專業(yè)學(xué)生關(guān)鍵能力培養(yǎng)的重要客觀因素。我國當(dāng)前高校在管理學(xué)專業(yè)的大學(xué)生評價考核中，仍然側(cè)重于學(xué)生知識水平的考核，側(cè)重于終結(jié)性評價。在這種評價機(jī)制下，學(xué)生對管理學(xué)知識的記憶、期末考試不掛科等更為關(guān)注。不少管理學(xué)專業(yè)學(xué)生反映現(xiàn)有評價考核方式限制了自己的專業(yè)成長空間，對未來職業(yè)生涯的開展也產(chǎn)生不利影響。如20xx年，我國某知名管理學(xué)專家與北京幾所高校的管理學(xué)專業(yè)大學(xué)生進(jìn)行直接對話，該專家從最新的管理學(xué)理論、信息出發(fā)提出了幾個具有較強(qiáng)專業(yè)性的問題，參與對話的二十幾名大學(xué)生沒有一個人能夠清晰無誤地回答上述問題。經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，學(xué)生缺乏自主學(xué)習(xí)能力、質(zhì)疑釋疑能力與創(chuàng)新思維是不可忽視的原因。除此之外，高校管理學(xué)專業(yè)一線教師缺乏對學(xué)生關(guān)鍵能力的培養(yǎng)意識，不能制訂科學(xué)有效的關(guān)鍵能力培養(yǎng)方案，這也是要重視解決的問題。

構(gòu)建以培養(yǎng)學(xué)生關(guān)鍵能力為目的的管理學(xué)課程教學(xué)新模式建議。

1.構(gòu)建以學(xué)生關(guān)鍵能力培養(yǎng)為核心的教學(xué)方式。

高校管理學(xué)課程教學(xué)必須要改變傳統(tǒng)課堂教學(xué)方式，真正建立以推動學(xué)生關(guān)鍵能力發(fā)展為主的新型教學(xué)方式。課堂教學(xué)中要充分發(fā)揮學(xué)生的主體地位，重視學(xué)生管理學(xué)創(chuàng)新思維的塑造?？梢越梃b西方國家高?！胺D(zhuǎn)課堂”教學(xué)方式，讓學(xué)生在課前先對各種管理學(xué)課程內(nèi)容進(jìn)行預(yù)習(xí)，標(biāo)記自學(xué)中存在的問題，然后在課堂上與教師、其他同學(xué)一起探究共享熱點問題。教師要鼓勵學(xué)生提出對管理學(xué)課程學(xué)習(xí)的一些全新理念。在課下作業(yè)中，教師要安排更多團(tuán)隊合作的開放性作業(yè)，提高學(xué)生課下自主學(xué)習(xí)、合作探究的興趣。同時，也要重視管理學(xué)實踐教學(xué)，讓學(xué)生把自己的管理學(xué)知識應(yīng)用于實踐問題的解決之中。

2.打造以學(xué)生關(guān)鍵能力培養(yǎng)為目的的信息化教學(xué)平臺。

信息化教學(xué)平臺是培養(yǎng)管理學(xué)專業(yè)學(xué)生關(guān)鍵能力的重要技術(shù)條件。高校管理學(xué)專業(yè)教師應(yīng)當(dāng)重視信息化、數(shù)字化教學(xué)工具的使用，構(gòu)建真正的信息化、數(shù)字化教學(xué)體系。首先，構(gòu)建信息化、數(shù)字化課堂，借助多媒體、網(wǎng)絡(luò)等信息化工具豐富課堂教學(xué)內(nèi)容，提升學(xué)生合作學(xué)習(xí)和質(zhì)疑釋疑等關(guān)鍵能力。其次，要構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化教學(xué)平臺，讓管理學(xué)專業(yè)學(xué)生能夠借助網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺及時查詢課程教學(xué)信息、教學(xué)任務(wù)，培養(yǎng)學(xué)生的自主學(xué)習(xí)能力。同時，借助網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺，學(xué)生之間還可以實現(xiàn)各種學(xué)習(xí)資源的共享，開展更加靈活的合作學(xué)習(xí)。

3.制訂以學(xué)生關(guān)鍵能力培養(yǎng)為主要指標(biāo)的評價機(jī)制。

立足學(xué)生關(guān)鍵能力發(fā)展實際，創(chuàng)新制訂評價機(jī)制是培養(yǎng)學(xué)生關(guān)鍵能力的重要客觀條件。管理學(xué)課程教學(xué)中，應(yīng)當(dāng)圍繞學(xué)生關(guān)鍵能力的培養(yǎng)創(chuàng)新評價指標(biāo)，建立關(guān)鍵能力考核體系。要重視學(xué)生關(guān)鍵能力培養(yǎng)的過程性評價，通過制訂關(guān)鍵能力培養(yǎng)檔案等方式開展具體的過程性評價考核。在終結(jié)性考核評價中，也要設(shè)計更多關(guān)鍵能力的考查題目，了解學(xué)生是否通過一段時間的學(xué)習(xí)真正提高了管理學(xué)專業(yè)關(guān)鍵能力。要讓學(xué)生參與自我關(guān)鍵能力的評價考核工作，構(gòu)建“學(xué)生+教師”雙主體關(guān)鍵能力考核評價模式。

參考文獻(xiàn)：

[2]郭廣軍、劉蘭明、龍偉、陳長江、方建超、游新娥：《新形勢下我國職業(yè)院校學(xué)生關(guān)鍵能力定位與培養(yǎng)體系研究》，《中國職業(yè)技術(shù)教育》20xx年第5期，第22-28頁。

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國企人力資源管理論文篇十四

摘要：通過對國有企業(yè)人事管理體制的現(xiàn)狀、存在的問題及其原因進(jìn)行分析，總結(jié)出國有企業(yè)人力資源管理在觀念、方法和體制三個方面存在著弊端，并有針對性和重點性地提出了國有企業(yè)運(yùn)用人力資源管理理論的思考和建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源管理；問題；建議與對策在新的市場形勢下，面對新的挑戰(zhàn)，如何對企業(yè)的傳統(tǒng)人事體制進(jìn)行改革和創(chuàng)新、如何培育適合國情的人力資源管理新體制，以實現(xiàn)國有企業(yè)組織模式、企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新，是迫切需要研究的重要課題。

人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一要素，在企業(yè)的各個環(huán)節(jié)中，從企業(yè)戰(zhàn)略的策劃和制定，到經(jīng)營管理的實施，從技術(shù)的研究開發(fā)到具體的生產(chǎn)和銷售，從經(jīng)營管理人才到技術(shù)人才，人力資源都扮演著關(guān)鍵性的因素。

首先對人力資源是企業(yè)第一資源的認(rèn)識不足，存在人是“成本”而不是“資源”的觀念誤區(qū)。

其次，注重人才引進(jìn)，忽略人才開發(fā)，存在人才是“蠟燭”而不。

是“蓄電池”的認(rèn)識誤區(qū)。

現(xiàn)實中許多企業(yè)人力資源管理中，將人力資源管理和勞資人事管理完全等同，常常采用粗放單調(diào)的管理方法，并未建立系統(tǒng)的科學(xué)的人力資源管理模式。許多企業(yè)要么沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，大多仍然是沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束工作模式。目前企業(yè)普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)人才的中長期戰(zhàn)略計劃，沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才造成嚴(yán)重青黃不接，特別是生產(chǎn)一線的技術(shù)人才，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來。

難以施展才華、浪費(fèi)的兩怪現(xiàn)象存在；一部分優(yōu)秀職工在企業(yè)難以實現(xiàn)自身的價值，看不到希望，紛紛離開企業(yè)，造成人才的流失。良好的工業(yè)基礎(chǔ)使國企成為許多經(jīng)營管理和技術(shù)人才培養(yǎng)的搖籃，卻同時由于進(jìn)人、用人和激勵機(jī)制的不當(dāng)造成人才流失嚴(yán)重，至今現(xiàn)代企業(yè)管理模式難以真正實現(xiàn)。

（2）開發(fā)不合理，人才效益低。首先缺乏對高級人才尤其是企業(yè)家隊伍的培養(yǎng)和挖掘，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)仍屬黨委行政直接指定或派出。（3）績效考核激勵效應(yīng)弱。國企改革中職工身份置換不到位，傳統(tǒng)的“干部”、“工人”身份對國有企業(yè)依然有著深遠(yuǎn)的影響。國有企業(yè)職工的身份界限決定了國有企業(yè)的身份等級，身份等級決定了等級工資制。盡管國有企業(yè)自改革開放以來，正逐步由計劃經(jīng)濟(jì)體制下政府的附屬物，變?yōu)橐婪ㄏ碛忻袷聶?quán)利、承擔(dān)民事責(zé)任、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場主體，但內(nèi)部三項制度改革一直未有突破性進(jìn)展。分配制度改革方面雖然已經(jīng)建立起以效益為中心的分配機(jī)制，但從根本上來說，企業(yè)的績效考核仍是服務(wù)于等級工資制的依據(jù)。企業(yè)效益好時，大家都多拿一些，企業(yè)效益差，大家都少拿一些，企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標(biāo)與職工個人目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)在一起，難以發(fā)揮績效考核的激勵效應(yīng)。

（1）重視人性化管理。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的，也意味著工作本身不是強(qiáng)迫人必須服從。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

（2）從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，改進(jìn)內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機(jī)制。

（3）轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源觀念。公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源，因此“人是資源而不是成本”。人力資源需要不斷的學(xué)習(xí)充電，企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的“蠟燭”，而應(yīng)將其視為一個“蓄電池”，在不斷放電的同時，也應(yīng)不斷地給其充電。積極為員工創(chuàng)造各種培訓(xùn)機(jī)會，努力建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。

（1）改變粗放的、經(jīng)驗式的人力資源管理模式，建立系統(tǒng)的、科學(xué)的戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)工程，形成系統(tǒng)化的組織管理模式，積極引進(jìn)專業(yè)的人力資源管理人員參與管理。目前，西方國家人力資源管理已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)，而我國企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍。

術(shù)和計算機(jī)技術(shù)為每位員工建立人力資源信息數(shù)據(jù)庫。

（3）培訓(xùn)與職業(yè)生涯設(shè)計。職工的職業(yè)生涯設(shè)計使職工與企業(yè)成長緊密聯(lián)系，既可以結(jié)合企業(yè)發(fā)展做出人才需求預(yù)測，進(jìn)行人才儲備，以保證企業(yè)未來發(fā)展需要，又可以使職工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和凝聚力。

程融入到企業(yè)發(fā)展的實踐中不斷升華的切入點，以尊重知識、尊重人才，倡導(dǎo)團(tuán)隊協(xié)作精神，注重學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，員工上崗靠競爭、收入報酬憑貢獻(xiàn)為中心的企業(yè)文化。

建立進(jìn)入靠技術(shù)、崗位靠競聘的用人提升體制。在企業(yè)人員流入方面，要充分考慮人員構(gòu)成狀況和人員需求狀況，廣開用工來源，通過各種招聘途徑，擇優(yōu)錄用，而且講究企業(yè)所需各類人員的合理搭配和科學(xué)組合，力爭“人盡其才、才盡其用”，提高人員使用效率。崗位競爭是優(yōu)化人力資源配置的手段。崗位空缺，不能靠各級領(lǐng)導(dǎo)簽字下發(fā)調(diào)動通知單，應(yīng)規(guī)范崗位競爭，公司管理的干部由公司組織競聘，各核算單位、部門管理的崗位由各部門組織競聘，公司人力資源管理部門監(jiān)控。形成企業(yè)內(nèi)部層層聘任制，真正實現(xiàn)國企呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面，使管理上能打開局面、工作上能做出突出業(yè)績的人得到重用，實現(xiàn)自我價值。

三、結(jié)束語。

本文通過分析國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，存在的問題，如何邁向現(xiàn)代企業(yè)管理制度，通過研究、分析，大量觀察、體會、總結(jié)，提出一點改革措施和建議，供企業(yè)管理層參考。參考文獻(xiàn)：

［1］胡鳳玲.人力資本理論的形成與發(fā)展［j］.人力資源開發(fā)與管理，2003，（10）.［2］周彬.淺論企業(yè)人力資源管理的誤區(qū)，華夏管理傳播網(wǎng)，2004-07-11.［3］蘇文忠.企業(yè)人力資源管理面臨的十大挑戰(zhàn)［j］.人力資源開發(fā)與管理，2003，（10）.

國企人力資源管理論文篇十五

根據(jù)中共中央、國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)人才工作的決定和全國人才工作會議精神，以及國務(wù)院對我行股份制改革的部署和中國人民銀行、銀監(jiān)會有關(guān)指引的要求，為實現(xiàn)中國銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，深化勞動用工人事制度改革，建立市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機(jī)制，制定本方案。

（一）指導(dǎo)思想。

1、堅持以人為本。

堅持以人為本是人力資源管理改革的出發(fā)點。要用“三個代表”重要思想統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理改革，堅持黨管人才的原則，牢固樹立人力資源是第一資源、人人都可以成才、人人都可以作貢獻(xiàn)的觀念，努力創(chuàng)造機(jī)會平等、人盡其才的良好環(huán)境。認(rèn)真貫徹科學(xué)的人才觀，堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。落實公開、公平、公正的方針，維護(hù)員工合法權(quán)益，最大限度地調(diào)動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

2、促進(jìn)績效進(jìn)步。

促進(jìn)績效進(jìn)步是人力資源管理改革的根本目的。要按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，根據(jù)銀行發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和業(yè)務(wù)需求，科學(xué)規(guī)劃、合理調(diào)配和全面開發(fā)人力資源，實現(xiàn)人力資源管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的良性互動，股東利益、銀行利益與員工利益的有機(jī)統(tǒng)一。充分挖掘和發(fā)揮蘊(yùn)藏在我行員工中的潛能和價值，激發(fā)廣大員工愛行敬業(yè)、干事創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè)的熱情，提高員工敬業(yè)度，從而增強(qiáng)我行核心競爭力，提高我行經(jīng)營效益，促進(jìn)我行各項事業(yè)的全面、協(xié)調(diào)、健康、可持續(xù)發(fā)展。

3、重在轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機(jī)制。

轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機(jī)制是人力資源管理改革的重點和難點。要以改革的思路、創(chuàng)新的精神、開放的眼光、務(wù)實的態(tài)度，堅決破除不合時宜、束縛人才成長和干事創(chuàng)業(yè)的觀念、做法和體制機(jī)制弊端，大力推進(jìn)人力資源管理體制的創(chuàng)新，建立與現(xiàn)代銀行制度相適應(yīng)的職位聘任、勞動用工、薪酬管理、績效管理和培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制。堅持市場配置人才資源的改革取向，遵循人才成長規(guī)律和人才資源開發(fā)規(guī)律，建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，全面、科學(xué)的人才評價機(jī)制。所有員工要轉(zhuǎn)變思想觀念，認(rèn)真履行職責(zé)，努力加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高工作技能，增強(qiáng)對銀行的忠誠度與貢獻(xiàn)度。

4、統(tǒng)籌安排、穩(wěn)妥推進(jìn)。

統(tǒng)籌安排、穩(wěn)妥推進(jìn)是人力資源管理改革的基本策略。人力資源管理改革要與其它方面的改革一道，尤其要與機(jī)構(gòu)調(diào)整、流程整合、業(yè)務(wù)經(jīng)營、風(fēng)險管理和信息科技體系建設(shè)一道，整體研究，通盤考慮，統(tǒng)籌安排，協(xié)調(diào)推進(jìn)。人力資源管理改革貫穿于我行改革發(fā)展的全過程，要堅持漸進(jìn)、持續(xù)、積極、穩(wěn)妥的方針，一切從實際出發(fā)，解放思想，實事求是，與時俱進(jìn)，把改革的力度、發(fā)展的速度與員工的承受程度統(tǒng)一起來，確保穩(wěn)定。要加強(qiáng)對人力資源管理改革的領(lǐng)導(dǎo)，充分發(fā)揮黨委領(lǐng)導(dǎo)核心作用和黨組織的思想政治優(yōu)勢、組織優(yōu)勢以及密切聯(lián)系群眾的優(yōu)勢，并建立相應(yīng)的溝通機(jī)制、投訴機(jī)制和糾錯機(jī)制，確保改革順利推進(jìn)。

（二）總體目標(biāo)。

按照現(xiàn)代銀行制度的要求，結(jié)合中國銀行的實際，建立職位能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能高能低、培育與使用相結(jié)合的市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機(jī)制。搭建員工成就事業(yè)的發(fā)展平臺，營造員工心情舒暢的工作氛圍，提供員工貢獻(xiàn)對等的價值回報，培養(yǎng)員工對銀行的忠誠度和責(zé)任感，引導(dǎo)員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，倡導(dǎo)誠實守信、團(tuán)結(jié)協(xié)作、拼搏奉獻(xiàn)和艱苦創(chuàng)業(yè)精神，建設(shè)一支政治過硬、品德良好、業(yè)務(wù)精通、作風(fēng)清正、愛崗敬業(yè)、遵紀(jì)守法的員工隊伍，實現(xiàn)股東、銀行價值最大化與員工個人價值最大化的有機(jī)統(tǒng)一。

（三）主要任務(wù)。

1、建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制，全面建設(shè)三支隊伍。

廢除“官本位”，通過職位分析和評估，優(yōu)化職位設(shè)置，對職位進(jìn)行科學(xué)分類，明確各職位的內(nèi)部等級結(jié)構(gòu)，形成新的職位體系，改變因人設(shè)崗和人浮于事的現(xiàn)象。以實現(xiàn)崗位價值最優(yōu)化為目標(biāo)，以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為原則，實行全員崗位聘任制，強(qiáng)化任職者聘約、聘期管理和任職資格管理，推行任職者辭職制度，加強(qiáng)聘任的監(jiān)督管理。以公開競聘為主，把公開競聘、雙向選擇、市場招聘等多種方式結(jié)合起來，拓寬選人用人視野，培養(yǎng)使用好行內(nèi)各類人才，同時，吸引國際國內(nèi)優(yōu)秀人才，積極做好后備人才規(guī)劃與管理。開辟多種成才渠道，改變過去單一的行政職級體系，全面建設(shè)三支隊伍，即建設(shè)一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理人員隊伍，一支高水平的專業(yè)技術(shù)人才隊伍，一支高質(zhì)量的技能操作人員隊伍。

2、建立合同管理用工機(jī)制與通暢有序的人員退出機(jī)制。

對各種形式的用工實行分類管理，逐步建立以合同管理為基礎(chǔ)、細(xì)化到崗位管理的市場化用工機(jī)制，以及通暢有序的人員退出機(jī)制。壓縮后線部門人員，充實業(yè)務(wù)一線崗位，實現(xiàn)人員總量逐年減少，結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。清理現(xiàn)有各種形式的編外用工，嚴(yán)格控制全行編外用工總量，改進(jìn)編外用工管理，擴(kuò)大勞務(wù)派遣或人事代理用工范圍，探索靈活多樣的用工形式。對各部門、各分行進(jìn)行分類指導(dǎo)，不搞一刀切。對我行正式員工，在依法合規(guī)簽訂或變更勞動合同的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步嚴(yán)格勞動合同管理，加強(qiáng)崗位職責(zé)與績效考核，嚴(yán)格執(zhí)行對不符合續(xù)簽勞動合同條件人員的有關(guān)規(guī)定，逐步破除正式員工的“鐵飯碗”。

3、建立市場化薪酬體系與有效的激勵約束機(jī)制。

堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則和市場化的分配導(dǎo)向，以崗定薪，按績?nèi)〕辏⒁詬徫豢冃ЧべY制為主體的新的員工薪酬體系，改變分配上的平均主義和吃“大鍋飯”的做法。堅持短期激勵與長期激勵相結(jié)合、精神獎勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合、有效激勵與嚴(yán)格約束相結(jié)合，將薪酬與責(zé)任、業(yè)績、風(fēng)險直接掛鉤，加大對重要崗位的激勵與約束，充分發(fā)揮薪酬福利的激勵與保障作用。

4、建立以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效管理體系。

強(qiáng)化績效管理，將全行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)層層分解，形成自上而下、科學(xué)有效的績效目標(biāo)鏈，根據(jù)全行戰(zhàn)略目標(biāo)、部門（團(tuán)隊）和員工個人績效目標(biāo)，管理者與員工經(jīng)常進(jìn)行績效溝通，定期開展績效評估與反饋，公正運(yùn)用績效管理結(jié)果，積極培育良好的績效管理文化，構(gòu)建以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向、激勵約束作用明顯的績效管理體系，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展和銀行整體績效進(jìn)步。

5、完善人力資源開發(fā)機(jī)制，加快人才培養(yǎng)。

牢固樹立全員學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的理念，積極推動學(xué)習(xí)型銀行建設(shè)。將員工培訓(xùn)、人才培養(yǎng)與開發(fā)作為員工隊伍建設(shè)的重要內(nèi)容，合理規(guī)劃，積極推進(jìn)。優(yōu)化整合培訓(xùn)資源，注重投入產(chǎn)出效率，突出重點，講求實效，量身定做，開展員工職業(yè)生涯管理，大力培養(yǎng)高層次人才與核心人才，形成培育與使用有機(jī)結(jié)合、員工職業(yè)發(fā)展專業(yè)化與多元化相輔相成的人力資源開發(fā)機(jī)制。

轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門的觀念、職能和作風(fēng)，優(yōu)化職位設(shè)置與工作流程，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，充實熟悉金融理論與銀行業(yè)務(wù)的專門人才，加強(qiáng)專業(yè)培訓(xùn)，摒棄傳統(tǒng)的“管人”觀念，取消不必要的審批手續(xù)，實現(xiàn)由權(quán)力型部門向服務(wù)型部門的轉(zhuǎn)變。精心營造人才成長和干事創(chuàng)業(yè)的良好環(huán)境，堅持不懈地幫助他們解除后顧之憂。建立戰(zhàn)略管理、專業(yè)管理與客戶服務(wù)三方面相輔相成的，層次合理、權(quán)責(zé)明確、服務(wù)優(yōu)良、運(yùn)行高效的人力資源管理運(yùn)營體系，提高人力資源管理的專業(yè)化水平和服務(wù)質(zhì)量與效率。

（四）實施步驟。

此次人力資源管理改革，采取自上而下的方式實施?？傂斜静柯氏冗M(jìn)行改革，計劃從2004年8月開始，爭取年底前基本完成按需設(shè)崗、職位聘任、以崗定薪、合同簽訂、績效掛鉤等工作。同時，啟動人才培養(yǎng)項目，推進(jìn)人力資源管理運(yùn)營體系建設(shè)。

境內(nèi)分行人力資源管理改革分兩個階段推進(jìn)：2004年8-11月，選擇兩家分行進(jìn)行改革項目咨詢工作，形成境內(nèi)分行按需設(shè)崗、以崗定薪、績效掛鉤的樣板，其它分行按照總行的統(tǒng)一要求做好相關(guān)的準(zhǔn)備工作；同時，部署全轄開展勞動合同調(diào)整與變更工作。2004年12月-2005年6月，各分行在總行的統(tǒng)一指導(dǎo)下，按照樣板分行項目成果，開展按需設(shè)崗、職位聘任、以崗定薪、績效掛鉤工作。

二、建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制。

（一）優(yōu)化職位設(shè)置。

1、職位設(shè)置原則、職位分類與職位評估。

根據(jù)流程合理、職責(zé)明確、責(zé)權(quán)利對等的原則和管理扁平化的需要，對職位設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要動態(tài)管理，不斷優(yōu)化?？傂袑⒅笇?dǎo)境內(nèi)一級分行在明確部門關(guān)鍵職責(zé)、適當(dāng)調(diào)整部門分工和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，對各級各類職位進(jìn)行重新梳理，規(guī)范職位名稱、管理層級、崗位職責(zé)、績效指標(biāo)和任職條件，確定各部門、各分支機(jī)構(gòu)職位設(shè)置方案。

按照新的職位設(shè)置方案，各分行將設(shè)置一定數(shù)量的職位，每個職位可根據(jù)實際需要配備一定數(shù)量的人員。為便于職位和人員管理，根據(jù)工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)特點，將職位劃分為三大類、13個序列，分別是：經(jīng)營管理類、專業(yè)技術(shù)類、技能操作類；客戶關(guān)系、產(chǎn)品、運(yùn)營、交易、風(fēng)險管理、財會、稽核監(jiān)察、信息科技、法律合規(guī)、人力資源、規(guī)劃研究、行政文秘、其它等序列（各分行設(shè)置的具體職位序列，根據(jù)樣板分行改革項目咨詢結(jié)果，結(jié)合各分行的實際情況確定）。

三大類、13個序列職位的劃分，是廢除“官本位”、引導(dǎo)員工多元化職業(yè)發(fā)展、促進(jìn)人崗合理匹配的需要。各類別、各序列職位之間只表明工作性質(zhì)不同，不存在等級對應(yīng)關(guān)系。員工根據(jù)工作需要和個人特點，選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展道路，按照職位的任職資格條件聘任上崗，實現(xiàn)在不同職位序列之間的轉(zhuǎn)換。

各職位的內(nèi)部等級結(jié)構(gòu)通過職位評估的方式確定。職位評估采用翰威特公司提供的“要素評分法”。該方法根據(jù)職位在投入、過程、產(chǎn)出三個環(huán)節(jié)的共性，選取“知識技能”等六大要素作為評估標(biāo)準(zhǔn)，每一要素劃分為不同水平等級，并根據(jù)權(quán)重賦予不同分值。通過評估可確定各職位在六大要素上分別達(dá)到的水平等級和相應(yīng)的得分，然后根據(jù)職位的評估總分，確定該職位在全行職位體系中的相對位置，并通過與外部市場的對比，確定其崗位工資等級。六大要素的涵義及所占的權(quán)重分別為：

影響與責(zé)任：衡量職位的工作結(jié)果對于組織的戰(zhàn)略實現(xiàn)、目標(biāo)達(dá)成、持續(xù)發(fā)展的直接和間接作用，以及對結(jié)果影響所承擔(dān)責(zé)任的大小，權(quán)重為20%。

2、經(jīng)營管理類職位的設(shè)置。

經(jīng)營管理類職位是指具有明確的管理下屬職責(zé)和一定的管理幅度，主要負(fù)責(zé)組織和團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)、決策、計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)和人員管理職能的職位。經(jīng)營管理類職位對組織和團(tuán)隊的績效負(fù)主要責(zé)任，同時賦有與管理層級、管理幅度相對應(yīng)的管理權(quán)限。

全行取消各級職務(wù)與行政級別的對應(yīng)關(guān)系，取消處長、副處長、科長、副科長等領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)稱謂，取消巡視員、總經(jīng)理級干部、副總經(jīng)理級干部、正處級干部（調(diào)研員、監(jiān)察員、稽核員、會計檢查輔導(dǎo)員）、副處級干部（調(diào)研員、監(jiān)察員、稽核員、會計檢查輔導(dǎo)員）、正科級干部（監(jiān)察員、稽核員、會計檢查輔導(dǎo)員）、副科級干部（監(jiān)察員、稽核員、會計檢查輔導(dǎo)員）、主任科員、副主任科員等非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)稱謂。

董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理類職位主要設(shè)置有：

董事會、監(jiān)事會設(shè)置：董事長（兼黨委書記）、副董事長、執(zhí)行董事、董事，監(jiān)事長、監(jiān)事?？傂泄芾韺釉O(shè)置：總行行長（ceo）、副行長、紀(jì)委書記、工會主任（兼職）、行長助理、首席運(yùn)營總監(jiān)（coo）、首席財務(wù)總監(jiān)（cfo）、首席風(fēng)險總監(jiān)（cro）、首席技術(shù)總監(jiān)（cto）、總法律顧問（clc）等職位（具體由董事會根據(jù)實際需要從中選取或增加）。

總行各部門設(shè)置：總經(jīng)理、總監(jiān)（或副總經(jīng)理）、助理總經(jīng)理（根據(jù)實際需要確定是否設(shè)置）、高級經(jīng)理（對內(nèi)可稱主管）等職位。其中，總監(jiān)主要在客戶關(guān)系、產(chǎn)品部門設(shè)置；高級經(jīng)理（主管）實行單一負(fù)責(zé)制，不設(shè)副職?？傂懈鞑块T高級經(jīng)理（主管）及以上經(jīng)營管理職位的職數(shù)由總行黨委確定。

境內(nèi)一級分行管理層設(shè)置：行長、副行長、紀(jì)委書記（兼總稽核）、行長助理等職位。第一、二、三組分行領(lǐng)導(dǎo)層職數(shù)原則上分別為7、6、5名，其中行長1名，副行長2-4名（其中1-2名副行長主要承擔(dān)業(yè)務(wù)發(fā)展部門管理職責(zé)，至多1名副行長主要承擔(dān)綜合管理部門管理職責(zé)，至多1名副行長主要承擔(dān)支持保障部門管理職責(zé)），紀(jì)委書記與總稽核職位合并設(shè)置（現(xiàn)有班子中同時有紀(jì)委書記、總稽核的，在兩年內(nèi)逐步過渡到一個職位），行長助理根據(jù)需要可設(shè)置1名。工會主任職位由其他同級副職兼任，不再單設(shè)。

境內(nèi)一級分行內(nèi)設(shè)部門改稱“部”，設(shè)置主管、副主管、主任（部門內(nèi)設(shè)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人）等職位（其對外稱謂可采用市場化的稱謂，在樣板分行改革項目咨詢工作結(jié)束后，由總行統(tǒng)一確定）。主管、副主管職數(shù)，在對應(yīng)的總行部門總經(jīng)理、總監(jiān)（副總經(jīng)理）職數(shù)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)遞減。

境內(nèi)直屬分行、二級以下分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理職位設(shè)置，由總行統(tǒng)一制訂指導(dǎo)原則和意見，各一級分行根據(jù)總行的指導(dǎo)原則和意見，確定具體設(shè)置方案。其中，二級分行（含一級分行直屬城區(qū)支行，下同）管理層職數(shù)，要少于所在一級分行管理層職數(shù)，并須報總行備案（對業(yè)務(wù)量大的二級分行，可以適當(dāng)增加職數(shù)，授權(quán)一級分行在不突破總量的情況下，在轄內(nèi)調(diào)劑）。縣支行（含二級分行直屬城區(qū)支行，下同）管理層職數(shù)，要少于所在直屬分行、二級分行管理層職數(shù)。

海外機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理職位設(shè)置方案及其管理層職數(shù)，由總行人力資源部會同海外機(jī)構(gòu)管理部提出意見，報總行黨委審批后執(zhí)行。

掛職人員不占用職數(shù)，異地交流任職人員占用職數(shù)。

3、專業(yè)技術(shù)類職位的設(shè)置。

專業(yè)技術(shù)類職位是指在一個或多個專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，從事對專業(yè)理論、知識技能或?qū)嵺`經(jīng)驗有一定要求的專業(yè)技術(shù)工作的職位。專業(yè)技術(shù)類職位在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)具有一定的管理、決策和指導(dǎo)他人的權(quán)限。

專業(yè)技術(shù)類職位對應(yīng)專業(yè)技術(shù)序列按需設(shè)置。根據(jù)崗位職責(zé)對專業(yè)技術(shù)的要求，從高到低可根據(jù)需要設(shè)4個層級，即：資深級、高級、中級、初級。專業(yè)技術(shù)職位的層級代表所從事工作任務(wù)、職責(zé)的高低。

各部門、各分行設(shè)置的專業(yè)技術(shù)職位序列、等級和職數(shù)，必須與本單位的職能要求和具體職位所擔(dān)負(fù)的職責(zé)、權(quán)限、任務(wù)難度、工作負(fù)荷相一致。原則上，資深級專業(yè)技術(shù)職位只在總行部分部門、境內(nèi)一級分行、直屬分行和部分海外機(jī)構(gòu)設(shè)置，并由總行核定。境內(nèi)分行、海外機(jī)構(gòu)高級（含）以下專業(yè)技術(shù)職位的設(shè)置方案，由各分行在總行統(tǒng)一指導(dǎo)下，參照上述原則確定，但其中的高級專業(yè)技術(shù)職位設(shè)置方案，需報總行備案。設(shè)置專業(yè)技術(shù)職位后，不再聘任專業(yè)技術(shù)職稱，原行內(nèi)評定的專業(yè)技術(shù)資格或在社會上取得的專業(yè)技術(shù)資格，予以承認(rèn)，作為今后聘任相應(yīng)職位的參考條件，納入職位聘任資格管理，但不能自然轉(zhuǎn)換為我行新設(shè)置的專業(yè)技術(shù)職位。

4、技能操作類職位的設(shè)置。

技能操作類職位指從事工作常規(guī)性較大、技能要求相對單。

一、以基本操作作業(yè)為主的職位。主要包括：柜員：負(fù)責(zé)柜面業(yè)務(wù)辦理的職位，直接為客戶提供相對固定的產(chǎn)品服務(wù)。主要在營業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部設(shè)置。技術(shù)員：負(fù)責(zé)有關(guān)機(jī)器設(shè)備或應(yīng)用系統(tǒng)具體操作的職位，為內(nèi)外部客戶提供清算、設(shè)備維護(hù)、技術(shù)操作等支持保障服務(wù)。在有關(guān)部門設(shè)置。

文員：負(fù)責(zé)文檔及后勤事務(wù)處理的操作職位。具體負(fù)責(zé)文件、資料、檔案的往來處理和保管，以及部門內(nèi)部的綜合后勤事務(wù)處理。在各有關(guān)部門設(shè)置。

其它：根據(jù)需要設(shè)置。

技能操作職位根據(jù)技能水平和經(jīng)驗，設(shè)6個層級，最低為1級，最高為6級。

設(shè)置技能操作職位后，取消原工人和技術(shù)工人的技術(shù)等級，原行內(nèi)評定的技術(shù)等級資格或在社會上取得的技術(shù)等級資格，予以承認(rèn)，作為今后聘任相應(yīng)職位的參考條件，納入職位聘任資格管理。

境內(nèi)分行、海外機(jī)構(gòu)各類人員編制總數(shù)，由總行統(tǒng)一核定。編制的核定以促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、與效益掛鉤、有效控制成本為原則，在科學(xué)測算工作負(fù)荷、資產(chǎn)總量和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模的基礎(chǔ)上，適當(dāng)考慮機(jī)構(gòu)歷史水平和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素，并實行動態(tài)管理。

（二）實行全員崗位聘任制。

1、以公開競聘為主，規(guī)范各類聘任方式。

崗位聘任制是有效實現(xiàn)人崗匹配的基本制度。在我行系統(tǒng)內(nèi)，公開競聘是崗位聘任的主要方式。實現(xiàn)這個目標(biāo)，大體需要1-2年的過渡期。為積極穩(wěn)妥地探索改革經(jīng)驗，在過渡期內(nèi)，允許其它的聘任方式存在。有些職位的聘任人選必須按照有關(guān)法規(guī)、規(guī)章制度，通過選舉產(chǎn)生。少數(shù)職位還要從境內(nèi)外人才市場招聘。

2、分級聘任、分級管理。

根據(jù)職位的匯報關(guān)系和管理層級，按照“誰用人、誰聘任、誰管理、誰負(fù)責(zé)”的原則，分級聘任、分級管理。

新的股份公司成立后，我行建議，總行行長、副行長、行長助理等總行管理層職位的聘任，由董事會決定。

建議總行財會部、風(fēng)險管理部、稽核部總經(jīng)理的聘任，經(jīng)行長提名，總行黨委研究同意，由董事會決定。總行其他部門總經(jīng)理、境內(nèi)一級分行行長、海外機(jī)構(gòu)總經(jīng)理等職位的聘任，由總行行長提名，總行黨委決定。

總行部門總監(jiān)、副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理、境內(nèi)一級分行副行長、紀(jì)委書記（兼總稽核）、行長助理、海外機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理等職位的聘任，由所在部門或分行主要負(fù)責(zé)人提名，總行黨委決定。

部分特殊重要的專業(yè)技術(shù)職位的聘任，由所在部門或分行主要負(fù)責(zé)人提名，總行決定。

總行部門總經(jīng)理、境內(nèi)一級分行行長、海外機(jī)構(gòu)總經(jīng)理及各級單位主要負(fù)責(zé)人，按照規(guī)定的程序逐級聘任下屬經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作職位人員。

以上所有職位聘任，都必須經(jīng)過民主推薦與組織考察的程序，都必須公開、公正、透明，決不允許一個人說了算。

加強(qiáng)職位聘任中的聘約和聘期管理，由聘任方與受聘方共同確定聘期內(nèi)具體任務(wù)目標(biāo)和履職要求?？傂泄芾韺拥钠讣s和聘期由董事會規(guī)定?？傂胁块T總經(jīng)理的聘期一般為四年，境內(nèi)一級分行行長、直屬分行行長、海外機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的聘期一般為五年，二級（含）以下分支機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人的聘期一般為三年。聘期結(jié)束、考核合格的可以連任，最多可連任兩屆。其他職位的聘期由聘任雙方根據(jù)實際情況約定。聘約根據(jù)聘任方式、聘任期限自上而下簽訂。在聘期內(nèi)由聘任方對受聘方定期進(jìn)行考核，對不稱職者可以解聘，不受聘期約束。

聘任工作一般在上一個聘期結(jié)束前兩個月內(nèi)進(jìn)行（具體聘任工作盡量集中在每年的5-6月或9-11月進(jìn)行）。

實行辭職制度，根據(jù)不同情況，分為因公辭職、自愿辭職、引咎辭職和責(zé)令辭職。辭職不是紀(jì)律處分，是任職者退出崗位的一個重要通道。

3、加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)職位的任職資格管理。

專業(yè)技術(shù)職位是支持銀行經(jīng)營持續(xù)發(fā)展的主體職位，具有崇高的職業(yè)地位、專業(yè)化的職業(yè)規(guī)范和嚴(yán)格的任職資格要求，是培養(yǎng)高水平專業(yè)人才的重要渠道。

逐步建立與各專業(yè)技術(shù)職位序列相適應(yīng)，與崗位職責(zé)要求相一致的專業(yè)技術(shù)職位任職資格管理制度。任職資格從知識、技能、經(jīng)驗、行為特征、業(yè)績等方面，對從業(yè)人員的任職要求作出明確規(guī)定，嚴(yán)格資格準(zhǔn)入，貫徹“先獲資格后上崗”的原則，將資格評價、上崗培訓(xùn)與職位聘任相結(jié)合。

4、加強(qiáng)聘任的監(jiān)督管理。

在各級各類職位的聘任工作中，要堅持公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，增強(qiáng)工作的透明度和公正性，建立對聘任工作全過程的專業(yè)輔導(dǎo)、監(jiān)督制約、后評價以及責(zé)任追究制度。讓每一位員工既成為改革的參與者、競爭者，又成為監(jiān)督者、知情者，確保人人公平參與競爭，最終實現(xiàn)擇優(yōu)聘任。

各級管理者在人員聘任中要真正堅持原則，嚴(yán)格履行程序，認(rèn)真執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，切實遵守紀(jì)律，并承擔(dān)用人的主要責(zé)任和風(fēng)險，出現(xiàn)問題的要接受問責(zé)，即使卸任后也要對任職期間的人員聘任決策承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。有關(guān)人力資源管理和監(jiān)督部門負(fù)責(zé)做好聘任工作的事前輔導(dǎo)、事中監(jiān)督與結(jié)果后評價工作，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和風(fēng)險。出現(xiàn)問題時，要依法合規(guī)及時介入，獨立開展盡職調(diào)查，客觀公正地作出結(jié)論。要建立正式的渠道，讓員工就聘任工作中存在的問題進(jìn)行反映或申訴，并及時給予答復(fù)。對違反程序和紀(jì)律的行為，按有關(guān)規(guī)定嚴(yán)肅懲處。

三、積極穩(wěn)妥地做好股改過渡期間境內(nèi)分行的職位聘任工作。

各類職位的聘任原則上應(yīng)自上而下進(jìn)行，為積極穩(wěn)妥地啟動這項工作，總行將在各分行優(yōu)化職位設(shè)置后，指導(dǎo)各分行根據(jù)職位設(shè)置方案和人員現(xiàn)狀，按照職位聘任權(quán)限，采取雙向選擇與公開競聘相結(jié)合的辦法，分層分類開展聘任工作。其中，境內(nèi)一級分行行長、副行長、紀(jì)委書記（兼總稽核）、行長助理職位的聘任，由總行組織實施。分行其他職位的聘任，由分行按照職位聘任權(quán)限，逐級組織實施。

為積極穩(wěn)妥做好職位聘任工作，總行成立“職位聘任工作組”（以下簡稱“工作組”），從各部門、各分行抽調(diào)人員參加，并外聘有關(guān)咨詢公司和中介機(jī)構(gòu)人員參與，由總行黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)總行管理的職位聘任工作的組織實施，并接受群眾的監(jiān)督、舉報和投訴。各分行也要成立相應(yīng)的工作組，負(fù)責(zé)本轄職位聘任工作的組織實施。

（一）雙向選擇具體程序為：

公布職位：公布各分行職位設(shè)置方案，明確職位的名稱、職數(shù)、主要職責(zé)、關(guān)鍵績效指標(biāo)、任職資格條件和職位所在的薪酬等級。

選擇申報：符合申報條件的員工，根據(jù)職位要求和個人意愿，選擇申報擬任職位，填寫申報表，最多可填報兩個志愿。

資格審查：組織者對申報人的情況進(jìn)行核實，并對照擬選職位進(jìn)行基本任職資格審查，并通知申報人。個人述職：申報人進(jìn)行個人述職，說明個人以往的工作經(jīng)歷、業(yè)績、能力和對所選職位的工作打算，以及擬承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)等。

民主推薦與組織考察：根據(jù)需要和聘任方的要求，進(jìn)行民主推薦，并在一定范圍內(nèi)公布申報情況，對申報人進(jìn)行組織考察。

確定聘任人選：按照職位聘任權(quán)限，進(jìn)行提名，確定聘任人選。任前公示：選擇結(jié)果在一定范圍內(nèi)進(jìn)行公示，接受群眾監(jiān)督。

簽訂合同：由聘任方和受聘方簽訂聘任合同（明確崗位職責(zé)、目標(biāo)任務(wù)、權(quán)利義務(wù)、績效考核指標(biāo)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)與管理辦法等）。

（二）公開競聘。

對于通過雙向選擇無法確定職位任職者，或一個職位有多個申報人且符合基本任職資格條件的，由工作組統(tǒng)一組織公開競聘工作。具體程序為：公布職位：公布需公開競聘職位的名稱、職數(shù)、主要職責(zé)、關(guān)鍵績效指標(biāo)、任職資格條件和職位所在的薪酬等級，以及公開競聘的范圍、程序、方法。

競聘申報：由符合競聘條件的人員自愿申報擬競聘職位。資格審查：與上述雙向選擇程序相同。

考試測評：根據(jù)需要，通過筆試、面試、行為訪談、競聘述職等形式，全方位測評競聘者與競聘職位的適合度，擇優(yōu)選擇勝任人選?？荚嚋y評根據(jù)需要聘請外部咨詢公司參與組織實施。

確定候選人：由工作組根據(jù)考試測評結(jié)果與聘任方意見，報上級同意后提出候選人名單（至少兩人），并進(jìn)行公示。

民主推薦與組織考察、確定聘任人選、任前公示以及簽訂合同等程序：與上述雙向選擇程序相同。

（三）有關(guān)政策。

根據(jù)尊重歷史、實事求是、平穩(wěn)過渡的原則要求，各分行可在股改過渡期內(nèi)各級各類職位的聘任工作中，對現(xiàn)任各級經(jīng)營管理人員、現(xiàn)已聘任專業(yè)技術(shù)職稱或已取得專業(yè)技術(shù)職稱資格的人員中，工齡較長的人員，在相應(yīng)層級專業(yè)技術(shù)職位競聘中，免除部分程序（如筆試等）；同等條件下，可優(yōu)先聘任。

各級機(jī)構(gòu)要高度重視和關(guān)心外派人員的工作和生活，外派人員調(diào)回境內(nèi)行后，可以參加境內(nèi)行任何職位的雙向選擇或公開競聘。在雙向選擇或公開競聘中，可以按照調(diào)回前的海外職務(wù)，比照境內(nèi)行同職級人員相關(guān)政策辦理。今后，外派人員調(diào)回前，派出單位必須事先征求外派人員意見，并根據(jù)其意愿、條件和本單位實際工作需要，作出適當(dāng)安排，避免外派人員調(diào)回后閑置待崗現(xiàn)象的發(fā)生。外派人員不服從組織安排的，由派出單位人力資源部門研究報黨委決定。

股改過渡期間，各分行、各級管理者要高度重視并積極做好落聘員工的工作，認(rèn)真開展耐心細(xì)致的思想政治工作，鼓勵他們轉(zhuǎn)變觀念，努力學(xué)習(xí)，爭取培訓(xùn)后重新上崗。分行人力資源部門要通過對落聘人員的分析考察，逐個提出方案，報黨委研究決定。

四、建立合同管理用工機(jī)制與通暢有序的人員退出機(jī)制。

（一）建立以合同管理為基礎(chǔ)的用工機(jī)制。

取消干部身份，根據(jù)《勞動法》及國家和當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法律法規(guī)，銀行與員工通過簽訂不同期限的勞動合同及崗位協(xié)議，實現(xiàn)由全民所有制企業(yè)員工向股份制企業(yè)員工的轉(zhuǎn)換，逐步建立以合同管理為基礎(chǔ)、細(xì)化到崗位管理的市場化用工機(jī)制。

經(jīng)營管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和市場替代性低的技能操作崗位人員，一般簽訂勞動合同及崗位協(xié)議。市場替代性高的技能操作崗位人員，本著平等自愿、協(xié)商一致的原則，在確保隊伍、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的前提下，根據(jù)當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌霭l(fā)展水平，逐步過渡到勞務(wù)派遣或人事代理等用工形式，并規(guī)范管理。各種形式的用工內(nèi)部管理的規(guī)范程度一致，在職位聘任與晉升、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)開發(fā)、獎勵懲處、黨團(tuán)生活、休息休假等方面，適用相同的制度規(guī)定。

海外機(jī)構(gòu)當(dāng)?shù)貑T工合同實行屬地化管理，適用當(dāng)?shù)胤梢?guī)定。

（二）股改中依法合規(guī)調(diào)整與變更勞動合同。

1、股份公司成立前的勞動關(guān)系銜接。

新的股份公司成立后，境內(nèi)行將統(tǒng)一調(diào)整與變更勞動合同。在股份公司成立前，原勞動合同已到期的，在平等自愿、協(xié)商一致的前提下，區(qū)分不同情況按照下列原則掌握：員工符合我行勞動合同續(xù)簽條件，員工本人及我行均愿意續(xù)簽勞動合同的，原勞動合同效力延續(xù)到我行股份公司成立后勞動合同統(tǒng)一調(diào)整、變更時；勞動合同當(dāng)事人一方提出終止合同的，依法終止勞動合同。

原勞動合同未到期，但符合勞動合同約定的解除或終止條件的，依照本行勞動合同管理辦法，解除或終止勞動合同。

勞務(wù)派遣管理繼續(xù)按照各分行勞務(wù)派遣管理辦法執(zhí)行?？傂兄苯庸芾淼木硟?nèi)外分行領(lǐng)導(dǎo)與總行簽訂勞動合同。

經(jīng)組織批準(zhǔn)在境內(nèi)外附屬機(jī)構(gòu)以及其它單位長期工作的總行本部和境內(nèi)分行員工，主要包括在中銀國際、中銀保險、中銀投、軟件中心、銀行卡公司等機(jī)構(gòu)工作的員工，根據(jù)自愿的原則，可以在2004年底前選擇回派出單位參加崗位聘任（符合內(nèi)退條件的可以辦理內(nèi)部退養(yǎng)）。選擇繼續(xù)在附屬機(jī)構(gòu)工作的員工，2004年底前與派出單位解除人事與勞動關(guān)系。但附屬機(jī)構(gòu)的員工仍然是新的股份公司的員工，享有股份公司員工應(yīng)當(dāng)享有的權(quán)利，承擔(dān)股份公司員工應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。上述人員如一直在附屬機(jī)構(gòu)工作到法定退休年齡，可回派出單位辦理退休手續(xù)。

原由我行分離到東方資產(chǎn)管理公司、銀河證券公司的人員，尚未辦理勞動關(guān)系解除手續(xù)的，應(yīng)補(bǔ)辦解除勞動關(guān)系手續(xù)。

2、股份公司成立后的勞動合同調(diào)整與變更。

我行股份制改造導(dǎo)致用工主體變更，依照《勞動法》及國家有關(guān)政策規(guī)定，在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，依法調(diào)整、變更原勞動合同。要把員工遵守合規(guī)要求的義務(wù)作為勞動合同的重要內(nèi)容。

（1）無固定期限勞動合同的調(diào)整與變更。

已簽訂無固定期限勞動合同并愿意與我行變更勞動合同的，根據(jù)《勞動法》和國家、地方政策法規(guī)，可按新的合同文本簽訂無固定期限勞動合同。

股份公司成立前勞動合同已到期其效力續(xù)延，符合簽訂無固定期限合同條件，且能夠勝任勞動合同約定工作，本人提出簽訂無固定期限勞動合同，用人單位同意續(xù)延的，可以簽訂無固定期限勞動合同；不能勝任勞動合同約定工作的，終止原勞動合同。

（2）有固定期限勞動合同的調(diào)整與變更勞動合同未到期，按照平等自愿、協(xié)商一致的原則，可以按照新的合同文本簽訂原勞動合同剩余期限的合同。

勞動合同已到期，不符合簽訂無固定期限合同的，根據(jù)所在崗位勞動力市場稀缺度和員工績效表現(xiàn)，在平等自愿、協(xié)商一致的前提下，簽訂有固定期限勞動合同。

勝任勞動合同約定工作，且經(jīng)所在單位審核同意，同時符合下述條件之一的，勞動合同期限一般不超過5年：在中層以上經(jīng)營管理崗位或高級（含）以上專業(yè)技術(shù)崗位工作的。

在基層經(jīng)營管理崗位或初、中級專業(yè)技術(shù)崗位工作的，勞動合同期限一般不超過3年。在技能操作崗位工作的，勞動合同期限一般為1-2年。

在經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)崗位工作的，經(jīng)嚴(yán)格考核認(rèn)定，可以根據(jù)我行勞動合同管理規(guī)定，簽訂相應(yīng)期限的勞動合同。

在技能操作崗位工作的勞務(wù)派遣用工，繼續(xù)執(zhí)行本行勞務(wù)派遣用工管理辦法。

逐步擴(kuò)大勞務(wù)派遣或人事代理用工范圍，爭取在2005年底前，技能操作崗位的編外人員基本實行勞務(wù)派遣或人事代理等用工形式。

（4）各類不在崗人員的勞動合同處理。

對于與我行存在勞動關(guān)系但實際上不在崗工作，以及相關(guān)手續(xù)不完善、存在遺留問題的各類人員，要區(qū)分不同情況、分類處理。符合簽訂勞動合同條件的，依法簽訂勞動合同。符合變更勞動合同條件的，依法變更勞動合同及崗位協(xié)議。符合解除、終止勞動合同條件的，依法解除、終止勞動合同。

（5）有關(guān)政策及要求。

崗位協(xié)議作為勞動合同的附件，隨勞動合同一起簽訂，員工在合同期內(nèi)工作崗位、工作內(nèi)容等發(fā)生變化時，應(yīng)變更崗位協(xié)議。

在勞動合同變更中，各分行要根據(jù)自身的實際情況，在保持員工隊伍整體穩(wěn)定的情況下，確定勞動合同續(xù)簽比例，并報總行審核批準(zhǔn)。準(zhǔn)確理解勞動關(guān)系續(xù)延、勞動合同簽訂或變更過程中的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償問題。根據(jù)國家有關(guān)政策規(guī)定，我行股份制改造成為國有控股的股份公司后，股份公司承繼我行原有的權(quán)利和義務(wù)，與股份公司繼續(xù)保持勞動關(guān)系的員工，其股份制改造前后的工作年限合并計算，因此在此次改制進(jìn)行的勞動合同變更中，不給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。但是，在股份制改造前后依法解除或終止勞動關(guān)系（合同）的規(guī)定繼續(xù)適用，并按國家有關(guān)政策規(guī)定給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

（三）減少人員總量，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，疏通人員退出通道。

對各種形式的用工以及辦理內(nèi)部退養(yǎng)的人員，均要納入人員總量，統(tǒng)籌分類管理（但內(nèi)退人員不計入績效考核指標(biāo)統(tǒng)計基數(shù)）。根據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)調(diào)整、流程整合的實際情況，總行繼續(xù)向境內(nèi)一級分行下達(dá)人員計劃。除少數(shù)重點地區(qū)分行外，均要下達(dá)減員計劃。

大力調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。充實一線產(chǎn)品、營銷和業(yè)務(wù)操作崗位，精干職能管理隊伍，縮減支持保障人員，優(yōu)化前中后臺人員比例。人員配置向效益好、產(chǎn)量高的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線傾斜。合理配比人員的區(qū)域分布，對效益良好的重點地區(qū)分行，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要適度增加人員投入，嚴(yán)格控制并逐步縮減效益較差的地區(qū)機(jī)構(gòu)的人員總量。調(diào)整人員在不同層級機(jī)構(gòu)的分布，削減機(jī)關(guān)人員，充實基層機(jī)構(gòu)。

建立人員分流和競爭淘汰機(jī)制。通過內(nèi)部退養(yǎng)、撤并低產(chǎn)低效機(jī)構(gòu)、整合內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和流程、實行主輔分離、控制合同續(xù)簽比例、依法解除或終止勞動合同（或勞務(wù)派遣）等辦法，逐步減少在崗人員總量。

境內(nèi)分行繼續(xù)執(zhí)行《中國銀行員工內(nèi)部退養(yǎng)管理暫行辦法》。2005年6月底前，在堅持本人申請、組織批準(zhǔn)的原則下，內(nèi)退條件作適當(dāng)放寬：工作年限滿30年，或距國家規(guī)定的退休年齡不足8年（即男年滿52周歲，女干部年滿47周歲、女工人年滿42周歲；對于特殊地區(qū)，國家有特殊規(guī)定的從其規(guī)定）的正式員工可申請內(nèi)退，因病或非因工負(fù)傷人員的內(nèi)退條件不變。工作年限不滿30年，或距國家規(guī)定的退休年齡超過8年的正式員工，如有特殊情況，也可申請內(nèi)退，由各一級分行黨委逐個研究決定。各分行黨委要以高度負(fù)責(zé)的精神和認(rèn)真細(xì)致的態(tài)度，嚴(yán)格掌握政策，謹(jǐn)慎操作實施，保持內(nèi)退待遇的前后一致，維護(hù)員工隊伍的穩(wěn)定。2005年7月以后的內(nèi)退政策，由新的股份公司另行研究確定。

五、建立市場化薪酬體系，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)薪酬改革。

（一）薪酬分配與改革的基本原則。

堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則和市場化的分配導(dǎo)向，以當(dāng)?shù)劂y行同業(yè)市場價格為參照，實行有競爭力的薪酬策略。正確處理股東、銀行、員工之間的利益關(guān)系，在嚴(yán)格控制人工成本、保證股東權(quán)益最大化與吸引并留住優(yōu)秀人才之間，取得有機(jī)平衡。

堅持以崗定薪，按績?nèi)〕?。員工收入以崗位價值為基礎(chǔ)，根據(jù)職位評估結(jié)果確定崗位工資等級，體現(xiàn)內(nèi)部公平；員工收入與銀行、團(tuán)隊及個人的績效掛鉤，鼓勵團(tuán)隊協(xié)作，提倡高績效文化。

樹立“全面激勵”理念，提高薪酬激勵與約束的有效性。員工的貨幣收入與非貨幣收入、固定薪酬與浮動薪酬、即期收入與遠(yuǎn)期收入、物質(zhì)待遇與非物質(zhì)待遇，都屬于全面激勵的范疇，統(tǒng)一納入人工成本。

（二）完善薪酬總額管理辦法全行薪酬總額，由我行根據(jù)經(jīng)營效益和市場情況自主確定。實行可控制的彈性薪酬總額管理制度，審慎測算人工成本投入的產(chǎn)出和效益。

對分支機(jī)構(gòu)薪酬總額分配，按照“多掙、多花、多貢獻(xiàn)”的原則，突出績效，保障重點，同時適當(dāng)兼顧歷史和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素。各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效和對全行的利潤貢獻(xiàn)，是確定其薪酬總額的主要依據(jù)，也是實行差別化的資源配置政策的依據(jù)。對效益好、貢獻(xiàn)大的重點地區(qū)分支機(jī)構(gòu)，加大薪酬總額投入；對經(jīng)營效益差的機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格控制其薪酬總額增長，努力實現(xiàn)人工成本投入的效益最大化。

（三）建立新的員工薪酬體系。

1、崗位績效工資制。

薪酬改革后，我行將實行以崗位績效工資制為主體的員工薪酬制度。員工的全面現(xiàn)金收入（除個別現(xiàn)金福利之外的所有現(xiàn)金收入）主要由崗位工資和績效獎金兩部分構(gòu)成。

崗位工資主要體現(xiàn)崗位價值和對銀行貢獻(xiàn)的差別，崗位工資的級別和水平根據(jù)職位評估的結(jié)果確定。員工比照目標(biāo)崗位的崗位職責(zé)、績效目標(biāo)和勝任能力要求，其崗位勝任程度是確定個人崗位工資水平的重要因素。員工的崗位勝任程度越高，其在相應(yīng)的崗位工資等級內(nèi)所獲得的個人崗位工資水平越高。

績效獎金是員工全面現(xiàn)金收入的重要組成部分。根據(jù)職位的工作特性和市場慣例，不同序列的職位將進(jìn)入不同的薪酬激勵體系，其崗位工資與績效獎金的組合及所占比例不同。同一職位序列內(nèi)部，職位等級不同，其崗位工資與績效獎金的組合及所占比例也不同。員工實際得到的績效獎金，根據(jù)其績效目標(biāo)的實現(xiàn)程度確定。每個職位的績效指標(biāo)通常包括銀行、部門（或團(tuán)隊）及員工個人績效指標(biāo)三個方面。職位等級越高，其績效獎金的實際給付與銀行整體績效結(jié)果掛鉤的比例越高。高級經(jīng)營管理職位，其績效獎金的一部分實行延期支付，以防止短期行為。

2、海外機(jī)構(gòu)員工工資制度。

海外機(jī)構(gòu)外派人員薪酬待遇逐步實行屬地化，根據(jù)海外機(jī)構(gòu)分級情況，合理確定薪酬級別，根據(jù)實際情況確定適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼。在績效掛鉤的基礎(chǔ)上，增加浮動工資比例，適當(dāng)拉開收入差距。同時適當(dāng)增加對環(huán)境艱苦及高風(fēng)險地區(qū)外派人員的地區(qū)補(bǔ)助。海外機(jī)構(gòu)當(dāng)?shù)貑T工工資制度，由各海外機(jī)構(gòu)根據(jù)當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)和我行薪酬政策，自主確定。

（四）規(guī)范福利制度。

規(guī)范國家法定福利項目。對國家政策規(guī)定的各項社會保險（目前包括基本養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、基本醫(yī)療保險、基本工傷保險）、住房公積金等法定福利，嚴(yán)格按照國家及地方有關(guān)規(guī)定，及時為符合條件的員工辦理有關(guān)手續(xù)，保障員工合法權(quán)益。

依法合規(guī)，精簡和規(guī)范自建福利項目。逐步實現(xiàn)福利項目規(guī)范化、透明化、貨幣化。規(guī)范現(xiàn)金性福利項目，嚴(yán)格控制現(xiàn)金性福利在員工收入中的占比。薪酬改革后，對現(xiàn)金性福利（特別是屬于工資性質(zhì)的），除國家政策有明確規(guī)定或由于其它特殊原因必須予以保留的項目外，原則上都要取消并納入工資發(fā)放。

規(guī)范員工目前享受的非現(xiàn)金性福利項目，在條件成熟時，根據(jù)員工的需求，逐步推行菜單式的選擇性福利，讓員工在規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合，充分發(fā)揮福利的激勵作用。嚴(yán)格執(zhí)行國家及我行公車管理使用規(guī)定，清理糾正超標(biāo)準(zhǔn)、超范圍配備公車現(xiàn)象，在國家政策指導(dǎo)下，盡快推行公車改革。簡化、規(guī)范職務(wù)消費(fèi)，對各級領(lǐng)導(dǎo)包括離退休領(lǐng)導(dǎo)更要嚴(yán)格要求，嚴(yán)禁違反規(guī)定搞公款消費(fèi)，嚴(yán)禁利用本行資源經(jīng)商，或從事其它經(jīng)營活動。

在國家政策允許的情況下，積極研究建立相對穩(wěn)定、可持續(xù)、有彈性的企業(yè)年金制度，使其成為我行薪酬福利制度的重要組成部分。

員工退休后，其社會保險關(guān)系按其曾經(jīng)擔(dān)任過的最高職位向社保部門轉(zhuǎn)移（對因違規(guī)違紀(jì)受處分的人員以及因不盡職而免職的人員，不適用此規(guī)定）。

六、建立以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效管理體系。

（一）加強(qiáng)績效過程管理。

績效管理是我行激勵約束機(jī)制的重要組成部分，是將銀行整體績效、團(tuán)隊績效和員工個人績效有機(jī)結(jié)合的科學(xué)管理方法。我行績效管理體系是一個完整的管理循環(huán)，包括以下四個環(huán)節(jié)：設(shè)定績效目標(biāo)、進(jìn)行績效溝通、實施績效考核、運(yùn)用考核結(jié)果。

1、科學(xué)設(shè)定績效目標(biāo)（指標(biāo)）。

設(shè)定績效目標(biāo)是績效管理體系和流程的出發(fā)點。根據(jù)我行發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)年的經(jīng)營目標(biāo)，每年年初，經(jīng)董事會授權(quán)，行長與各單位負(fù)責(zé)人在充分溝通的基礎(chǔ)上確定各單位當(dāng)年績效目標(biāo)；單位績效目標(biāo)在主要負(fù)責(zé)人的授權(quán)下逐層分解到各團(tuán)隊和員工個人?？茖W(xué)有效地制定績效目標(biāo)是經(jīng)營管理職位的重要職責(zé)。

績效目標(biāo)與單位、團(tuán)隊或員工個人的職責(zé)緊密相關(guān)，其中單位或團(tuán)隊的績效目標(biāo)可參考“平衡計分卡”工具，以衡量團(tuán)隊及員工個人業(yè)績和貢獻(xiàn)度等結(jié)果性指標(biāo)為主，同時兼顧內(nèi)部協(xié)作、客戶服務(wù)、流程改進(jìn)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等過程性指標(biāo)；員工個人績效目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)所在職位的核心職責(zé)要求，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。

不同職位關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)職位的具體類別和層次確定。其中，對于客戶關(guān)系、交易等有明確業(yè)務(wù)量的職位，以業(yè)務(wù)量完成情況或具體財務(wù)指標(biāo)作為主要考核指標(biāo)；對于運(yùn)營、風(fēng)險管理、財會、稽核監(jiān)察、法律合規(guī)、人力資源、行政文秘等職位，兼顧工作量和流程改進(jìn)、服務(wù)對象評價、內(nèi)部協(xié)作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等過程性指標(biāo)，并根據(jù)實際與業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤；對于信息科技、產(chǎn)品、規(guī)劃研究等職位，可通過項目管理方式確定相關(guān)的工作質(zhì)量和數(shù)量指標(biāo)；對于有客戶服務(wù)職能的職位，在考核任務(wù)量的同時，要有與客戶服務(wù)質(zhì)量有關(guān)的指標(biāo)；對于各級經(jīng)營管理職位，其個人關(guān)鍵績效指標(biāo)要與所在團(tuán)隊關(guān)鍵績效指標(biāo)緊密掛鉤?？冃繕?biāo)應(yīng)當(dāng)具體、可衡量、通過努力可以實現(xiàn)，并須有明確的時間要求。

2、經(jīng)常進(jìn)行績效溝通。

良好的績效溝通是保證績效目標(biāo)按計劃順利完成的重要措施，要始終貫穿在業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理過程中?？冃繕?biāo)確定后，各級管理者要與下屬進(jìn)行充分溝通，跟蹤并掌握績效目標(biāo)的完成情況。當(dāng)績效目標(biāo)實際完成情況與計劃不相符（通常是目標(biāo)完成情況沒有達(dá)到計劃要求）時，要及時作出相應(yīng)的管理決策：與下屬共同分析原因，或者及時采取措施激勵下屬改進(jìn)工作方法、提高工作效率，或者適當(dāng)調(diào)整績效目標(biāo)。各級管理者要系統(tǒng)掌握績效輔導(dǎo)與溝通的方法和技巧。要加大對各級管理者的績效管理培訓(xùn)力度，幫助其盡快掌握與下屬進(jìn)行績效溝通的技能與藝術(shù)。

3、合理實施績效考核。

對績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核與評估，是績效管理的重要環(huán)節(jié)。總行本部、各分行每年年底統(tǒng)一組織實施一次部門和員工個人的績效考核。各部門根據(jù)自身業(yè)務(wù)經(jīng)營的實際特點，組織實施對各團(tuán)隊和員工個人的月度、季度考核，并將平時考核作為年底考核的重要組成部分。績效考核的方法要公平，執(zhí)行要公正，過程要公開，結(jié)果要反饋本人。

在員工個人績效考核中，各部門是實施績效考核的主體，人力資源部門制訂考核的基本原則和方法，各部門負(fù)責(zé)具體制訂符合自身經(jīng)營管理需要和員工能力發(fā)展要求的考核方案，力求具體化；在考核實施過程中，人力資源部門提供必要的技術(shù)輔導(dǎo)與問題解答，為各部門考核的順利實施創(chuàng)造良好的環(huán)境；各部門要公正合理地評價每位員工的工作成績，并給出科學(xué)的考核結(jié)果。

加強(qiáng)考核過程監(jiān)督，確?？冃Э己斯ぷ鞯墓屯该?。被考核者對考核結(jié)果有申訴的權(quán)利。對于考核申訴，要由有關(guān)部門以事實為根據(jù)，經(jīng)過調(diào)查及時給予回復(fù)，杜絕考核中的各類不公正現(xiàn)象。

4、公正運(yùn)用考核結(jié)果。

按照單位（團(tuán)隊）和員工個人的績效表現(xiàn)，績效考核結(jié)果可以劃分為四個基本等級：“顯著超出績效目標(biāo)”、“完成績效目標(biāo)”、“需要改進(jìn)”、“離績效目標(biāo)有很大差距”。在員工績效考核中，各等級人數(shù)比例不盡相同，但“顯著超出績效目標(biāo)”和“離績效目標(biāo)有很大差距”的人數(shù)總和比例通常不得超過員工總數(shù)的30%。

公正合理地運(yùn)用考核結(jié)果，將員工的考核等級與其績效獎金掛鉤，同時與員工個人潛力開發(fā)結(jié)合起來，根據(jù)不同類型員工的情況，實施不同的管理措施，如職位調(diào)整、加強(qiáng)培訓(xùn)、監(jiān)督改進(jìn)、強(qiáng)制退出等。通過多樣化的考核結(jié)果運(yùn)用，促使員工改進(jìn)工作方法、提高工作質(zhì)量與效率，在提高能力素質(zhì)的基礎(chǔ)上為銀行作出更大貢獻(xiàn)。在運(yùn)用考核結(jié)果前，考核者與被考核者要進(jìn)行充分的面談反饋，正確分析工作成績和主要不足，探討增進(jìn)績效的方式，并為第二年績效目標(biāo)的制訂奠定基礎(chǔ)。

對經(jīng)過一年的績效過程管理，考核結(jié)果為“離績效目標(biāo)有很大差距”的勞動合同制員工，經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，可設(shè)置三個月的績效改進(jìn)期，提出明確的績效改進(jìn)計劃和目標(biāo)。同時，允許被考核者向上級申訴。在績效改進(jìn)期內(nèi)，考核者必須至少每兩周與被考核者進(jìn)行一次書面或口頭的溝通（如采用口頭方式溝通，必須作出書面記錄），跟蹤其績效改進(jìn)情況。三個月后，被考核者績效沒有明顯改進(jìn)的，應(yīng)依據(jù)其勞動合同有關(guān)條款，解除勞動合同。在三個月期限內(nèi)，被考核者簽字確認(rèn)績效改進(jìn)計劃，態(tài)度良好，且績效有明顯改進(jìn)的，可暫不解除勞動合同，鼓勵他們努力改進(jìn)，以觀后效。

（二）積極培育良好的績效管理文化。

單位（團(tuán)隊）或員工個人的績效，將直接影響全行整體績效。各級管理者和員工，要正確認(rèn)識績效管理這個科學(xué)的管理體系和方法，改變過去一些片面的觀念和做法，積極培育良好的績效管理文化。我行的績效管理以適應(yīng)市場競爭、提高核心競爭力為宗旨，以落實全行發(fā)展戰(zhàn)略、保障業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)造價值為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)績效目標(biāo)分解的關(guān)聯(lián)性，努力創(chuàng)造積極向上、充分信任、有效溝通、相互協(xié)作的績效管理氛圍，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展和銀行整體績效進(jìn)步。

七、完善人力資源開發(fā)機(jī)制，加快人才培養(yǎng)。

（一）堅持全員培訓(xùn)，提高員工職業(yè)發(fā)展能力。

建立完善經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三大類員工職業(yè)發(fā)展通道。使從事不同崗位工作的員工都有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯路徑，并在各自的通道內(nèi)有平等的晉升機(jī)會，以及不同通道之間的轉(zhuǎn)換機(jī)會，鼓勵行行出狀元、人人作貢獻(xiàn)、個個能成才。

完善全行崗位培訓(xùn)體系。建立銀行按需調(diào)訓(xùn)和個人主動選訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)機(jī)制，使員工能在銀行需要和個人意愿相結(jié)合的基礎(chǔ)上，獲得貫穿上崗、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉升等職業(yè)發(fā)展各個環(huán)節(jié)的個性化培訓(xùn)，特別要加強(qiáng)世界觀、人生觀、價值觀、企業(yè)文化、銀行發(fā)展戰(zhàn)略和崗位技能的培訓(xùn)，重點培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)能力和實踐能力，著力提高員工的創(chuàng)新能力。切實加強(qiáng)對員工的職業(yè)道德培養(yǎng)和企業(yè)文化塑造，提高思想道德素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)和健康素質(zhì)，培養(yǎng)員工對銀行的忠誠度和責(zé)任感，引導(dǎo)員工正確處理奉獻(xiàn)與回報、銀行與個人的關(guān)系，增強(qiáng)服務(wù)意識、團(tuán)隊意識、競爭意識和創(chuàng)新意識，提高員工隊伍的整體素質(zhì)和員工個人的職業(yè)發(fā)展能力。

完善員工輪崗、交流、掛職鍛煉等管理辦法。對部分經(jīng)營管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位實行定期強(qiáng)制輪崗。嘗試建立個人導(dǎo)師制度，選擇現(xiàn)任管理者或資深專家擔(dān)任導(dǎo)師，通過教授、指引、建議、咨詢、輔導(dǎo)等角色示范，加快人才成長。

要重視對老員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，根據(jù)他們的特點，設(shè)計開發(fā)符合他們實際需要的培訓(xùn)開發(fā)項目，鼓勵他們終身學(xué)習(xí)，做到既大膽啟用德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀年輕人才，又珍惜愛護(hù)經(jīng)驗豐富、思想穩(wěn)定的老員工。

（二）大力培養(yǎng)高層次人才與核心人才。

2005年底前，基本建立以高級經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)職位及其后備人員為主體，包括部分優(yōu)秀年輕人才和技能操作人才在內(nèi)的核心人才庫。核心人才庫實行兩級管理、動態(tài)調(diào)整。總行核心人才庫人數(shù)控制在全行人員總數(shù)的1%以內(nèi)，境內(nèi)外機(jī)構(gòu)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的核心人才庫人數(shù)控制在本機(jī)構(gòu)（系統(tǒng)）人數(shù)的3%以內(nèi)。每年對核心人才隊伍進(jìn)行評價和考核，建立科學(xué)有效的進(jìn)出機(jī)制，核心人才庫流動率不低于10%。

加強(qiáng)后備人才隊伍建設(shè)。重要職位一般至少要有2-3位后備人選。其中1位為比較成熟的近期后備，1-2位為具有良好發(fā)展?jié)摿Φ闹羞h(yuǎn)期后備，并不限職級和職類。人力資源部門和各有關(guān)部門對后備人選要進(jìn)行評估，并按管理權(quán)限分別納入后備人才庫。各級管理者負(fù)責(zé)后備人選培養(yǎng)計劃的制訂和實施，人力資源部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與監(jiān)督。

對中高級經(jīng)營管理人才，有計劃、有針對性地安排輪崗和掛職鍛煉，豐富其基層工作經(jīng)驗和多崗位的工作經(jīng)歷。將黨校培訓(xùn)與管理者任職培訓(xùn)進(jìn)行整合，形成中高級管理課程（含政治素質(zhì)和黨性修養(yǎng)部分）。安排中高級管理者在任職前后6個月內(nèi)參加管理課程學(xué)習(xí)。對中級管理人員，開展以管理理論與技能為基礎(chǔ)的管理素質(zhì)培訓(xùn)。對高級管理人員，開展以增強(qiáng)銀行核心競爭力為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)培訓(xùn)。每年選派優(yōu)秀管理者到國內(nèi)外著名高校進(jìn)修或到國際先進(jìn)銀行研修。

對專業(yè)技術(shù)人才，通過脫產(chǎn)集中面授、電子化遠(yuǎn)程培訓(xùn)、以崗代訓(xùn)、個人導(dǎo)師輔導(dǎo)等形式，開展其上崗、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉級培訓(xùn)，提高其理論水平和實際工作能力。鼓勵其通過自學(xué)、參加專業(yè)培訓(xùn)班、參加職業(yè)資格證書考試等方式進(jìn)行自我開發(fā)，及時更新專業(yè)知識。為優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才提供國內(nèi)外專業(yè)交流機(jī)會，提高專業(yè)聲譽(yù)，造就一批在國內(nèi)外金融界有影響的優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才。

認(rèn)真貫徹以我為主、按需引進(jìn)、突出重點、講求實效的方針，對我行少數(shù)關(guān)鍵職位，積極引進(jìn)海內(nèi)外高級專門人才，并為他們發(fā)揮作用、施展才干創(chuàng)造必要的條件。

改進(jìn)外派人員的選拔與培養(yǎng)方式。區(qū)分專業(yè)類別、職務(wù)序列和外語語種，采取考試與考察相結(jié)合的方式，實施差異化選拔，提高外派人員選派的針對性和適崗率。

繼續(xù)整合、完善技能競賽、崗位練兵活動，激勵技能操作序列員工精通崗位知識和技能。

（三）加大年輕人才的培養(yǎng)開發(fā)力度。

安排優(yōu)秀年輕人才到重要崗位上接受鍛煉。2005年底前實現(xiàn)以下目標(biāo)：境內(nèi)一級分行部門、二級分行、一級分行直屬城區(qū)支行管理層，以40歲左右的人員為主體，35歲以下人員要有一定比例；總行各部門、境內(nèi)各一級分行、各海外機(jī)構(gòu)管理層中，至少有1名40歲以下人員。

對優(yōu)秀年輕人才職業(yè)生涯規(guī)劃要重點設(shè)計、優(yōu)先實施，確保其輪崗、海外以崗代訓(xùn)、掛職鍛煉、外派外訓(xùn)等得到優(yōu)先安排。各級管理者以及年輕人才的個人導(dǎo)師要主動、定期與年輕人才面談溝通，跟蹤了解其思想動態(tài)，分析其績效表現(xiàn)和能力建設(shè)情況，提出改進(jìn)建議，認(rèn)真記錄年輕人才培養(yǎng)檔案。

逐步實施“管理培訓(xùn)生項目”和“管理素質(zhì)發(fā)展項目”，分別從經(jīng)過一段時間考察的新入行人員以及核心人才庫人員中選拔有較大發(fā)展?jié)摿φ?，在一段時間內(nèi)通過黨校學(xué)習(xí)、輪崗鍛煉、短期外派、脫產(chǎn)專項進(jìn)修、個人導(dǎo)師輔導(dǎo)等方式進(jìn)行培養(yǎng)。

（四）完善考核評價，提高培訓(xùn)專業(yè)能力。

按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分級負(fù)責(zé)、分級實施”的人才培養(yǎng)管理原則，強(qiáng)化各級管理者在人才培養(yǎng)中的職責(zé)。在各級管理者績效考核指標(biāo)中，納入人才培養(yǎng)的四項指標(biāo)：員工職業(yè)生涯設(shè)計與輔導(dǎo)、后備人才梯隊建設(shè)、推薦優(yōu)秀人才輪崗以及本人培訓(xùn)完成情況，未達(dá)標(biāo)者不得評為“完成績效目標(biāo)”及以上檔次。專業(yè)技術(shù)人員和技能操作人員未能滿足崗位準(zhǔn)入、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉級等對培訓(xùn)經(jīng)歷要求的，不得從事相應(yīng)的崗位工作。

推行分類管理和專業(yè)指引相結(jié)合的培訓(xùn)管理方法，逐步推出提高人員整體素質(zhì)、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的“培訓(xùn)指引”。充分發(fā)揮北京、上海研修院和海外培訓(xùn)中心的優(yōu)勢，合理利用其它培訓(xùn)基地，逐步形成布局合理的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。建立核心人才到培訓(xùn)基地輪崗進(jìn)行課程開發(fā)和授課的“研修生”制度，聘請行內(nèi)外專家定期到培訓(xùn)基地?fù)?dān)任“客座講師”或?qū)Ｂ毥處煛?/p>

開發(fā)高質(zhì)量的培訓(xùn)產(chǎn)品。加快“菜單式”、“模塊化”、分層分類的培訓(xùn)課程開發(fā)，形成企業(yè)文化與價值觀、領(lǐng)導(dǎo)與管理、銀行專業(yè)知識、通用技能四個公共課程模塊及配套教材、案例庫。完善“訓(xùn)前嚴(yán)格選拔、訓(xùn)中考核監(jiān)督、訓(xùn)后跟蹤評價”的管理流程。制訂以定量分析為主的培訓(xùn)效果考核辦法。完善在崗培訓(xùn)、脫產(chǎn)集中面授培訓(xùn)和自我開發(fā)相結(jié)合的培訓(xùn)形式。加快電子化培訓(xùn)系統(tǒng)建設(shè)，大力制作、引進(jìn)教學(xué)課件，發(fā)揮其在培訓(xùn)體系中的重要作用。

新的股份公司成立后，董事會設(shè)立提名與薪酬委員會，承擔(dān)人力資源戰(zhàn)略管理功能，包括全行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、總行管理層人選提名、重大政策方案決策、各機(jī)構(gòu)人力資源政策協(xié)調(diào)等?？傂腥肆Y源部為總行管理層提供專業(yè)化的決策備選方案和信息支持。境內(nèi)一級分行、直屬分行人事教育處、二級分行人事教育部均改稱“人力資源部”，由總行人力資源部進(jìn)行矩陣式管理。

境內(nèi)一級分行黨委在總行統(tǒng)一政策框架下，承擔(dān)本轄人力資源戰(zhàn)略管理功能。一級分行人力資源部在其領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本轄人力資源管理與服務(wù)。直屬分行、二級分行人力資源部，原則上作為人力資源政策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和前端服務(wù)機(jī)構(gòu)。

海外機(jī)構(gòu)總經(jīng)理承擔(dān)本轄人力資源戰(zhàn)略管理功能，人力資源部門在其領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本轄人力資源管理與服務(wù)。

（二）提高人力資源部門的專業(yè)化水平。

轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門職能。重點強(qiáng)化規(guī)劃、指導(dǎo)和服務(wù)職能。要配合業(yè)務(wù)發(fā)展需求，做好人力資源規(guī)劃；加強(qiáng)對人力資源管理專業(yè)和技能的研究，為各部門和分行提供專業(yè)化的指導(dǎo)，設(shè)計專業(yè)化的管理政策和服務(wù)產(chǎn)品；集中提供基礎(chǔ)操作層次的各類事務(wù)性服務(wù)，規(guī)范客戶服務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。

優(yōu)化人力資源管理組織結(jié)構(gòu)。改變?nèi)肆Y源部門單一的直線職能制設(shè)置，有效整合總行與各部門、各分行之間的人力資源管理機(jī)構(gòu)的關(guān)系，形成戰(zhàn)略一致、上下聯(lián)動、提供全方位服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)。在人力資源部門內(nèi)部實行前、中、后臺適度分離，實現(xiàn)客戶服務(wù)、專業(yè)服務(wù)和基礎(chǔ)服務(wù)的相對獨立和有機(jī)結(jié)合。內(nèi)設(shè)團(tuán)隊按領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、招聘與配置、機(jī)構(gòu)與績效、薪酬與福利、培訓(xùn)開發(fā)、海外關(guān)系、信息檔案與人事服務(wù)等專業(yè)來設(shè)置。

調(diào)整人力資源部門人員結(jié)構(gòu)。充實熟悉金融理論與銀行業(yè)務(wù)的骨干力量，建設(shè)高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資源管理隊伍。加強(qiáng)人力資源管理隊伍全員培訓(xùn)，全面提高其能力素質(zhì)和工作績效。加快培養(yǎng)熟悉領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人員招聘與配置、機(jī)構(gòu)與績效管理、人才測評、員工培訓(xùn)、薪酬福利等專門技術(shù)的人力資源管理專才。建立人力資源管理人員崗位輪換和到業(yè)務(wù)部門、分支機(jī)構(gòu)實習(xí)制度。按照公道正派的要求，加強(qiáng)人力資源管理隊伍政治思想、職業(yè)道德和工作作風(fēng)建設(shè)。

再造人力資源管理信息系統(tǒng)。將信息技術(shù)全面導(dǎo)入人力資源管理，從國際成熟的系統(tǒng)供應(yīng)商引進(jìn)適合我行需要的人力資源管理信息系統(tǒng)。2005年底前，完成系統(tǒng)再造規(guī)劃、需求分析、供應(yīng)商招標(biāo)和系統(tǒng)初裝；2006年起，逐步在總行本部及全轄投入使用。充分發(fā)揮和完善系統(tǒng)功能，提高工作效率，優(yōu)化工作流程，為員工提供各種形式的自助服務(wù)，為各級管理者提供有效的信息支持。

（三）明確業(yè)務(wù)部門的人力資源管理職責(zé)業(yè)務(wù)部門全面承擔(dān)本部門人員計劃與調(diào)配、人員招聘、職位聘任、人才培養(yǎng)、績效管理、薪酬發(fā)放、員工培訓(xùn)、員工關(guān)系管理等職責(zé)，人力資源部門提供專業(yè)輔導(dǎo)和基礎(chǔ)服務(wù)。真正實現(xiàn)人力資源管理關(guān)口前移，構(gòu)建人力資源部門與業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。

強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門的人力成本約束。從2004年起，逐步推行人力成本分部門核算制度。根據(jù)職位評估和薪酬改革的結(jié)果，將人力成本進(jìn)行量化測算，并核定給各部門，納入各部門及其主管的績效考核指標(biāo)，增強(qiáng)各部門做好人力資源管理的動力和壓力。

2005年起，總行將在部分業(yè)務(wù)部門逐步設(shè)立人事經(jīng)理崗位，該崗位隸屬于業(yè)務(wù)部門。人事經(jīng)理全面參與業(yè)務(wù)部門管理者對本部門的人力資源管理，確保全行人力資源政策在本部門的貫徹落實，引導(dǎo)本部門員工進(jìn)行自主管理，調(diào)動員工積極性。個別業(yè)務(wù)部門內(nèi)部還可建立人力資源管理團(tuán)隊。境內(nèi)一級分行可比照總行的做法，根據(jù)實際情況在部分業(yè)務(wù)部門設(shè)立人事經(jīng)理崗位。

加強(qiáng)對各級管理者尤其是團(tuán)隊主要負(fù)責(zé)人的人力資源管理培訓(xùn)。通過培訓(xùn)和宣傳，增強(qiáng)各級管理者的人員管理意識，提高其管理技能和管理藝術(shù)。建立和完善管理者與員工的經(jīng)常溝通制度，明確各級管理者在考核下屬績效、分配員工工作、進(jìn)行員工輔導(dǎo)、激勵培養(yǎng)下屬等方面的職責(zé)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和人員管理的有機(jī)結(jié)合。

提高員工的自主管理意識，調(diào)動員工在人際溝通、團(tuán)隊建設(shè)、職業(yè)規(guī)劃、學(xué)習(xí)培訓(xùn)方面參與管理的積極性，建立全員型人力資源管理模式。

國企人力資源管理論文篇十六

在知識產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代和市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理涉及到對知識信息的生產(chǎn)、分配與利用轉(zhuǎn)化，是全新的、且具有重要價值和生命力的經(jīng)濟(jì)發(fā)展手段，是科學(xué)技術(shù)進(jìn)步與國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要決定要素。

本文希望以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)理念，提出組織與調(diào)配規(guī)劃，在保證企業(yè)人力與物力處于最佳平衡狀態(tài)與比例之下，充分發(fā)揮企業(yè)資源，實現(xiàn)對企業(yè)人力資源工作的合理開發(fā)與管理，并舉例證明。

在當(dāng)今社會環(huán)境下，市場企業(yè)之間的人才競爭愈演愈烈，而人才的競爭則綜合表現(xiàn)于素質(zhì)競爭之上。積極開發(fā)人力資源創(chuàng)新模式，構(gòu)建扎實人才培養(yǎng)管理策略及目標(biāo)，才能讓企業(yè)自身立于不敗之地，并達(dá)到全面提升社會經(jīng)濟(jì)與民族素質(zhì)的目的。

在知識經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)時代，人類社會經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)不可逆的發(fā)展趨勢，人力資源競爭進(jìn)入白熱化階段，真正成為了知識經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的先決條件。

筆者認(rèn)為，在這樣的時代背景下，企業(yè)人力資源開發(fā)應(yīng)該做到銳意創(chuàng)新，并構(gòu)建以素質(zhì)教育為中心、以團(tuán)隊導(dǎo)向為企業(yè)文化、以人力資源構(gòu)筑為開發(fā)牽引力、以科學(xué)社會化人才評價為機(jī)制的人力資源開發(fā)模式。

1.基于素質(zhì)教育為中心的人力資源開發(fā)知識經(jīng)濟(jì)時代離不開教育，它是人力資源的基礎(chǔ)，必須通過增加教育投入來積極開發(fā)人力資源，并做到對人力資源開發(fā)教育模式的創(chuàng)新改革。

目前我國雖然強(qiáng)調(diào)素質(zhì)教育，但實際上依然還在走應(yīng)試教育的老路，所以在21世紀(jì)的第二個10年里，我國要真正做到對“創(chuàng)造性素質(zhì)教育”模式的轉(zhuǎn)變，深入改革，從學(xué)生時代就培養(yǎng)學(xué)生的知識創(chuàng)新能力，讓他們在未來以科技為龍頭的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中大有所為。

2.基于團(tuán)隊培養(yǎng)為導(dǎo)向的人力資源開發(fā)。

目前的企業(yè)都強(qiáng)調(diào)人才的團(tuán)隊培養(yǎng)，以一名精英帶動一個團(tuán)體，使企業(yè)在發(fā)展過程中擁有更多可能性。

在一些科學(xué)實踐研究中也曾經(jīng)表明，企業(yè)若想在市場上獲得持久的競爭優(yōu)勢就必須培養(yǎng)擁有企業(yè)文化、擁有合作精神的團(tuán)隊，這是一種才能上的合力發(fā)揮，也是創(chuàng)業(yè)目標(biāo)上的一致融合。

所以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面，一定要將團(tuán)隊培養(yǎng)因素考慮進(jìn)來，并充分分析團(tuán)隊合作的企業(yè)內(nèi)部因果含糊性和企業(yè)外部社會復(fù)雜性，培養(yǎng)企業(yè)擁有一支具備文化氛圍和持久競爭優(yōu)勢的潛力型未來團(tuán)隊。

3.基于人力資源構(gòu)筑為開發(fā)牽引力的人力資源開發(fā)。

在現(xiàn)代企業(yè)中講求學(xué)習(xí)創(chuàng)新，所以人力資源開發(fā)的全新模式就是基于學(xué)習(xí)型組織的開發(fā)模式，穩(wěn)定的學(xué)習(xí)型組織平臺能夠保障企業(yè)人力資源發(fā)展具有更大的彈性與整體綜合效能。

并且學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)新平臺還具備兩大特征：

第一，學(xué)習(xí)型組織能夠最快速的適應(yīng)企業(yè)外部市場的環(huán)境變化，而且其在觀念、戰(zhàn)略、制度、組織發(fā)展和市場經(jīng)營方面都可以進(jìn)行具有較大空間的靈活創(chuàng)新。某些企業(yè)還能將這種基于學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)新思想融合滲透到企業(yè)的管理體系中，深化企業(yè)的自我管理職責(zé)。

另一方面，學(xué)習(xí)型組織讓企業(yè)中的每一個成員都能成為創(chuàng)新者，他們不但具備了學(xué)習(xí)創(chuàng)新的能力，還擁有了獲得和利用信息的能力。

在這一大環(huán)境下，企業(yè)擁有了自己的適應(yīng)機(jī)制，并且通過人才之間的交流與思想碰撞形成了一種創(chuàng)新沖動，促進(jìn)了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

4.基于科學(xué)社會化人才評價為機(jī)制的人力資源開發(fā)。

建立科學(xué)社會化人才評價為機(jī)制的人力資源開發(fā)模式，對人才能力與業(yè)績的評價都相對客觀，評判指標(biāo)也更加精確。

它主要是以業(yè)績?yōu)楹诵模匀瞬诺闹R能力、品德取向為重要要素所開展的全方位人才測評體系。

并針對不同企業(yè)的不同行業(yè)特點、不同職業(yè)崗位及崗位要求來制定具有層次感的人才測評序列，形成全方位的人才評價指標(biāo)模式。

并基于知識經(jīng)濟(jì)體系，提升人力資源管理的質(zhì)量與效率，形成企業(yè)的創(chuàng)新力、凝聚力，最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)強(qiáng)大的競爭力和生命力。

本文以中國海爾集團(tuán)為例，評價該企業(yè)在人力資源管理方面的創(chuàng)新模式。

海爾集團(tuán)強(qiáng)調(diào)“教育為本、人才為本”的人才基本管理原則，他們的全員全過程教育培訓(xùn)主要分4部分進(jìn)行：

1.崗前培訓(xùn)。

另一方面就是對企業(yè)規(guī)章制度及職業(yè)道德規(guī)章制度的培訓(xùn)，為新員工建立企業(yè)意識，遵守企業(yè)規(guī)范，擁有最基本的職業(yè)道德。

2.崗位培訓(xùn)。

崗位培訓(xùn)重點培養(yǎng)員工的業(yè)務(wù)能力，海爾集團(tuán)內(nèi)部為員工設(shè)立了培訓(xùn)基地，每位員工都要在這里進(jìn)行定期的崗位專業(yè)技能及業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

海爾集團(tuán)培訓(xùn)基地的資源相當(dāng)豐富，這也是海爾集團(tuán)能夠揚(yáng)名中外的實力建設(shè)基礎(chǔ)。

3.轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。

當(dāng)今社會強(qiáng)調(diào)復(fù)合型人才培養(yǎng)，海爾更是如此，所以海爾的崗位培訓(xùn)基地還設(shè)置了轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)方式，它的基本理念就是培養(yǎng)人才的綜合素質(zhì)，并緊密結(jié)合科技創(chuàng)新與市場現(xiàn)狀，以豐富和新穎的營銷理念與營銷實踐經(jīng)驗來提升海爾內(nèi)部科研人才的市場意識和技術(shù)創(chuàng)新能力、效率。

4.實戰(zhàn)技能培訓(xùn)。

在海爾內(nèi)部，“即時培訓(xùn)”模式最為凸出，它作為一種近年來企業(yè)的創(chuàng)新模式，做到了完全以實際工作進(jìn)度和技術(shù)革新進(jìn)程為基點，隨時進(jìn)行案例更新和人力資源培訓(xùn)。

某些時間甚至做到了以某時段突發(fā)事件及現(xiàn)場問題作為背景進(jìn)行案例分析，并針對案例所反映問題進(jìn)行實戰(zhàn)技能教育，最終達(dá)到磨練員工技能，統(tǒng)一員工思想，提升企業(yè)人力資源開發(fā)及管理效率的目的。

以海爾集團(tuán)內(nèi)部的《海爾人》企業(yè)刊物為例，它所公開發(fā)表和討論的都是企業(yè)內(nèi)部人才技能、理念、意識和創(chuàng)新的培養(yǎng)策略及意見建議，而且這種培訓(xùn)策略已經(jīng)在海爾集團(tuán)內(nèi)部形成風(fēng)氣氛圍。

在每月的固定時間里，海爾都會啟動人力資源管理專業(yè)例會，為企業(yè)員工提供集體培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會。

人力資源應(yīng)該是企業(yè)最珍貴的第一資本，特別是在21世紀(jì)注重知識經(jīng)濟(jì)、人才多元化的時代，人力資源的開發(fā)與管理就決定了企業(yè)發(fā)展的興衰成敗。

想別人未能想、做他人未所及的人力資源整合策略，樹立“育人優(yōu)于任何事，缺才危于任何事”的思想，為企業(yè)未來能夠細(xì)水長流而不斷努力突破。

參考文獻(xiàn)。

[1]陳洪.論知識經(jīng)濟(jì)時代的人力資源開發(fā)——以福建省為例[d].福建師范大學(xué)，2003.

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