方案的成功與否往往取決于其在實(shí)際操作中的可行性和可持續(xù)性。制定方案時，需要對各種可能性進(jìn)行充分的評估和預(yù)測。這個方案范文說明了作者對問題的深入分析和全面考慮，以及解決方案的合理性和可行性。
績效kpi考核方案篇一
建立kpi指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，即企業(yè)級kpi。
接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門級kpi，并對相應(yīng)部門的kpi進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標(biāo)體系。
然后，各部門的主管和部門的kpi人員一起再將kpi進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的kpi及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。
指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。
績效kpi考核方案篇二
為加強(qiáng)生產(chǎn)車間的班組建設(shè)，提高班組長的素養(yǎng)，全面評價班組長的工作績效，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時，為員工的薪資調(diào)整、訓(xùn)練培訓(xùn)、晉升等供應(yīng)精確、客觀的依據(jù)，特制定生產(chǎn)車間班組長績效考核實(shí)施方案。
（一）公正公開原則。
1.人事考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定且對企業(yè)內(nèi)部全體員工公開。
2.考評確定要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行評價，盡量避開摻入主觀性和感情顏色。
3.企業(yè)生產(chǎn)車間全部班組長都要接受考核，同一崗位的考核執(zhí)行相同的標(biāo)準(zhǔn)。
（二）定期化與制度化。
績效考核制度作為人力資源管理的一項重要的制度，企業(yè)全部員工都要遵守執(zhí)行。將生產(chǎn)車間班組長考核分為季度考核和年度考核兩種。
（三）定量化與定性化相結(jié)合。
生產(chǎn)車間班組長考核指標(biāo)分為定性化與定量化兩種，其中，定性化指標(biāo)權(quán)重占40%，定量化指標(biāo)權(quán)重占60%。
（四）溝通與反饋。
考核評價結(jié)束后，人力資源部或生產(chǎn)部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)準(zhǔn)時與被考核者進(jìn)行溝通，將考評結(jié)果告知被考核者。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，確定成果和進(jìn)步，說明不足之處，提出今后努力方向的參考看法等，并認(rèn)真聽取被考核者的看法或建議，共同制訂下一階段的工作方案。
人力資源部負(fù)責(zé)組織績效考核的全面工作，其主要成員包括人力資源部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、生產(chǎn)車間主任、人力資源部績效考核專員、人力資源部一般工作人員。
對生產(chǎn)車間班組長的考核，在績效考核小組的`直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，季度考核的時間一般是下一個季度開頭第一個月的1~10日進(jìn)行；年度考核時間為次年1月的5~20日進(jìn)行。
績效考核小組工作人員依據(jù)員工的實(shí)際工作狀況開放評估，員工本人將自己的述職報告于考核期間交于人力資源部，人力資源部匯總并統(tǒng)計結(jié)果，在績效反饋階段將考核結(jié)果告知被考核者本人。
考核結(jié)果分為五等（劃分標(biāo)準(zhǔn)如下表所示），其結(jié)果為人力資源部薪資調(diào)整、員工培訓(xùn)、崗位調(diào)整、人事變動等供應(yīng)客觀的依據(jù)。
績效kpi考核方案篇三
這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果kpi與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。
kpi來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，kpi是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。
最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。
對績效可控部分的衡量。
企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。
kpi是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。
每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但kpi只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。
kpi是組織上下認(rèn)同的。
kpi不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。
績效kpi考核方案篇四
本制度適用于華北營銷中心市內(nèi)分銷突擊部銷售員工的考核。
xxx。
1.工資標(biāo)準(zhǔn)參照華北營銷中心薪資體系，銷售部員工級(1400—1800元)；
3.總收入=崗位工資+職能獎勵工資+效能獎勵工資+個人業(yè)績提成+其他獎勵與補(bǔ)貼；
4.崗位工資700—900元，與考勤相關(guān)聯(lián)，不參與績效；
5.職能工資140—180元，與專業(yè)本事和發(fā)生過程相關(guān)聯(lián)，參與績效，績效分?jǐn)?shù)100分；(詳見附件一)。
6.效能工資560—720元，與基礎(chǔ)銷售額相關(guān)聯(lián)，參與績效，績效分?jǐn)?shù)100分；
7.個人業(yè)績提成，超過基礎(chǔ)銷售額部分的提成，不參與績效；
1.個人業(yè)績提成標(biāo)準(zhǔn)：
(1)基礎(chǔ)值標(biāo)準(zhǔn)(完成銷售額1.4萬元—1.8萬元)。
(2)第一挑戰(zhàn)值標(biāo)準(zhǔn)(完成挑戰(zhàn)銷售額2.5萬元—3萬元)。
(3)最高挑戰(zhàn)值標(biāo)準(zhǔn)(完成挑戰(zhàn)銷售額4萬元以上，具體由自己制定)。
2.提成率標(biāo)準(zhǔn)(如下圖)：
例如：銷售人員2月底做出3月份的銷售計劃，計劃完成第一挑戰(zhàn)值，并簽字確認(rèn)。而在3月份實(shí)際完成21000萬元，完成了計劃額的84%，則視為完成計劃任務(wù)，業(yè)績提成按照上圖所示按5%提成。如沒有做出計劃，則按照4.5%提成。
(2)【效能獎勵考核標(biāo)準(zhǔn)】。
(3)【話費(fèi)、交通補(bǔ)貼】。
話費(fèi)補(bǔ)貼：按照手機(jī)話費(fèi)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；交通補(bǔ)貼：50元月。
(1)客戶管理記錄表中信息不能做假，第一次做假時，警告并罰款100元；
第二次做假時，處分并罰款200元；第三次做假時，自動離職并罰款500元。
(2)不能與客戶串通做出對公司不利的事，第一次發(fā)生此類事件時，警告并罰款100元；第二次發(fā)生此類事件時，處分并罰款200元；第三次發(fā)生此類事件時，自動離職并罰款500元；若情節(jié)嚴(yán)重時，則視事實(shí)嚴(yán)重程度罰款1000-20xx元，甚至送司法機(jī)關(guān)處理。
(3)不能泄露公司的商業(yè)秘密，泄密按保密協(xié)議規(guī)定處罰。
當(dāng)團(tuán)隊連續(xù)2個考核期銷售量均超過基本任務(wù)量的120%時，部門經(jīng)理具有晉升一個子職級的資格，如果其它條件到達(dá)上一個職級標(biāo)準(zhǔn)，次月立即晉升一個子職級。
績效kpi考核方案篇五
為進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)校管理，強(qiáng)化學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子成員和教職工的思想政治工作，調(diào)動廣大教職工的積極性，促進(jìn)學(xué)校工作持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，根據(jù)《海南省中小學(xué)人事制度改革實(shí)施意見》、《海南省義務(wù)教育階段中小學(xué)教師績效工資實(shí)施辦法》及《海南省義務(wù)教育階段中小學(xué)校績效考評實(shí)施意見》等文件精神，結(jié)合我縣中小學(xué)校實(shí)際，制定本工作方案。
一、指導(dǎo)思想。
通過定量和定性等多個評價主體，全面、客觀、公正評價中小學(xué)校的績效，建立健全激勵機(jī)制，促進(jìn)我縣基礎(chǔ)教育全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。
二、考評范圍。
全縣公立各級各類學(xué)校(含幼兒園)。
三、考評內(nèi)容。
學(xué)?？冃Э荚u內(nèi)容包括：辦學(xué)方向、內(nèi)部管理、師資隊伍建設(shè)、德育工作、教育教學(xué)質(zhì)量效益等。
四、考評時間。
每年6—7月份進(jìn)行。
五、考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組。
為切實(shí)加強(qiáng)全縣中小學(xué)?？冃Э荚u工作的領(lǐng)導(dǎo)，縣政府決定成立屯昌縣中小學(xué)?？冃Э荚u工作領(lǐng)導(dǎo)小組，其組成人員如下：
組長：孫成銀(縣政府副縣長)。
成員：蒙運(yùn)毅(縣委組織部副部長)。
陳俊潔(縣政府辦副主任)。
吳公寶(縣教育局局長)。
盧曉莉(縣人勞保局副局長)。
王蓮(縣財政局副局長)。
曾令親(縣監(jiān)察局執(zhí)法工作室主任)。
領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室和考評專門工作小組，吳公寶兼任辦公室主任。考評專門工作小組由吳公寶任組長，教育局副局長卓榮、劉宏暉、王雄富任副組長，成員從縣委組織部、教育局、人勞局、財政局、監(jiān)察局抽調(diào)有關(guān)人員組成，具體負(fù)責(zé)全縣各中小學(xué)?？冃Э荚u工作。
六、考評程序。
(一)考評準(zhǔn)備。各學(xué)校要進(jìn)行全面動員，對照考評項目認(rèn)真開展自查自評工作，并撰寫學(xué)年度工作報告。
(二)述職和民主測評。學(xué)校校長在全體教職工會議上對學(xué)校年度工作進(jìn)行述職(時間控制在20分鐘內(nèi))，然后全校教職工對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行民主測評。校長在述職后自評打分，()對照《校長自評分?jǐn)?shù)表》逐項說明自評分?jǐn)?shù)情況。
(三)社會測評。充分發(fā)揚(yáng)民主，擴(kuò)大群眾參與范圍，更好地接受群眾監(jiān)督，組織社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)、社區(qū)代表和學(xué)生家長代表12名，聽取學(xué)校工作述職，結(jié)合平時對學(xué)校工作的了解進(jìn)行考評。
(四)查驗?？荚u組在認(rèn)真“聽”述職的基礎(chǔ)上，集中時間，采取“看”、“查”、“問”等方式，深入接觸有關(guān)人員，對被考評學(xué)校做出實(shí)事求是的評價，既要充分肯定成績，又要指出存在問題，提出努力方向，做到評議準(zhǔn)確、保證質(zhì)量，達(dá)到發(fā)揚(yáng)成績、改進(jìn)工作的目的。
(五)評分并定等次。考評滿分為100分，其中考評組滿分為80分，民主測評滿分為10分，社會測評滿分為10分，三個考評綜合之和即為學(xué)校的考評得分。全縣各學(xué)校按中學(xué)和小學(xué)分三個等次，一等占25%，二等占50%，三等占25%，按各學(xué)?？荚u得分從高分到低分定出等次。
(六)撰寫考評報告。由考評組撰寫考評材料，內(nèi)容包括該校及領(lǐng)導(dǎo)班子的基本情況，本年度取得的主要成績和存在的主要問題，以及考評等次等?？荚u報告經(jīng)考評組初審后報縣考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由縣考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組審查確定學(xué)校考評等次。
七、考評結(jié)果的使用。
考評結(jié)果作為分配學(xué)?？冃ЧべY和對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)使用、調(diào)整和晉升的依據(jù)。
八、工作要求：
(一)考評小組應(yīng)由若干正直、原則性強(qiáng)，辦事公正、了解國家教育方針政策及教育教學(xué)規(guī)律、熟悉教育教學(xué)業(yè)務(wù)的人員組成。
(二)公正、公平、客觀實(shí)施考評工作。
(三)引導(dǎo)學(xué)校教職工正確對待考評，以考評促進(jìn)學(xué)校發(fā)展。
績效kpi考核方案篇六
1、所有人員均采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每月度及每年度進(jìn)行。
2、述職報告：每月須按規(guī)定時間要求交書面述職報告給上級主管領(lǐng)導(dǎo)；每年須在12月底交書面述職報告給上級主管領(lǐng)導(dǎo)。
3、上級評價：采用級別評價法，即直接領(lǐng)導(dǎo)初評打分、上級主管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)評打分的方法。
1、年度考核：所有在職員工應(yīng)于每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領(lǐng)導(dǎo)于12月30日前完成上級評價并交人事行政部匯總，經(jīng)總經(jīng)理審核后，報財務(wù)部。
2、在試用期間的管理人員不參加年度考核。
注：由人事行政部將考核資料整理歸入員工個人檔案。
考核內(nèi)容以考核表的形式計分，具體內(nèi)容包括以下幾項：
1、崗位職責(zé)考核（考核的重點(diǎn)）：
指對每個管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)谋韭毠ぷ?、完成上級交付任?wù)的完成情況進(jìn)行評價?；究己艘赜刹块T規(guī)定的'工作目標(biāo)、工作質(zhì)量、工作交期和工作跟進(jìn)等構(gòu)成，此項考核占總考核的70%。
2、能力考核：
指對具體職務(wù)所需要的基本能力以及經(jīng)驗性能力進(jìn)行測評?；疽匕〒?dān)當(dāng)職務(wù)所需要的理解力、創(chuàng)造力、指導(dǎo)和監(jiān)督能力等經(jīng)驗性能力以及從工作中表現(xiàn)出來的工作效率、方法等，此項考核占總考核分?jǐn)?shù)的10%。
3、品德考核：
指對達(dá)成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的工作責(zé)任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及個人修養(yǎng)等構(gòu)成，此項考核占總考核分?jǐn)?shù)的10%。
4、組織紀(jì)律考核：
指對達(dá)成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的紀(jì)律性以及其他工作要求等進(jìn)行測評?；疽匕ㄗ窦o(jì)守律、儀表儀容、環(huán)境衛(wèi)生以及接聽電話語言規(guī)范等，此項考核占總考核分?jǐn)?shù)的10%。
1、a級（優(yōu)秀級）95—100分 工作成績優(yōu)異，有創(chuàng)新性成果。
2、b級（良好級）80—94分 工作成果達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，且成績突出。
3、c級（合格級）65—79分 工作成果均達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)。
4、d級（較差級）60—64分 工作成果未完全達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，但經(jīng)努力可以達(dá)到。
5、e級（極差級）59分以下 工作成果均未達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)督導(dǎo)而未改善的。
1、上級考核必須公正、公平、認(rèn)真、負(fù)責(zé)，不可對親自培訓(xùn)或招聘的部屬予以過高評價；上級領(lǐng)導(dǎo)不負(fù)責(zé)任或利用職務(wù)之便考核不公正者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將給予降職或扣分。
2、各部門負(fù)責(zé)人要認(rèn)真組織、慎重打分。凡在考核中消極應(yīng)付、敷衍了事者，一經(jīng)查實(shí)，將給予扣分或免去全月獎金。
3、考核工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)按時完成。管理人員次月1日之前未按時交總結(jié)及計劃者扣除考核總分的10%；每月5日不按時報送考核表的部門，扣其考核總分的15%。
4、扣分必須要有依據(jù)，做到認(rèn)真、客觀、公正。
5、弄虛作假者，一律按總分的50%記分。
績效kpi考核方案篇七
為確保xxx產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的達(dá)成，推動xxx研發(fā)項目的發(fā)展，提升產(chǎn)品工程部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作積極性，特設(shè)定此績效考核方案。
二考核原則。
公平、公正原則；長期激勵與及時激勵相結(jié)合原則。
三薪資結(jié)構(gòu)。
1.工資構(gòu)成=標(biāo)準(zhǔn)工資+項目績效獎金。
2.項目績效獎金：為鼓勵公司研發(fā)部門的員工不斷進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)及創(chuàng)新，加強(qiáng)公司的生產(chǎn)能力及競爭力，公司為年度計劃項目設(shè)立項目績效獎金。項目負(fù)責(zé)人及成員參與項目獎金分配。
根據(jù)產(chǎn)品工程部的部門的工作內(nèi)容及工作性質(zhì)，部門績效考核方案以項目績效獎金考核方案為主。對公司年度計劃的項目進(jìn)行考核并發(fā)放項目獎金。具體操作方案如下：
（1）為檢驗項目研發(fā)的成果及效益，為項目維護(hù)及改善提供依據(jù)，設(shè)立項目效益績效考核制度。
（2）由項目研發(fā)部門擬定項目計劃書，內(nèi)容包括項目研發(fā)進(jìn)程計劃、項目達(dá)成目標(biāo)計劃、項目研發(fā)經(jīng)費(fèi)預(yù)算等內(nèi)容。報送總裁辦審批，人力資源部門進(jìn)行項目備案。
（3）項目完成后即對項目進(jìn)行考核，考核指標(biāo)主要分為三部分：項目完成進(jìn)度和項目完成質(zhì)量、項目研發(fā)成本控制。其中：
b項目完成質(zhì)量考核由考評人按照項目目標(biāo)實(shí)際達(dá)成率進(jìn)行考評，項目各項目標(biāo)都達(dá)到計劃目標(biāo)的100%以上的，可給予最高比例5%的'酌情加分。項目完成質(zhì)量考核占考核權(quán)重40%。
c項目成本控制考核結(jié)合財務(wù)中心的數(shù)據(jù)，對照實(shí)際支出的研發(fā)費(fèi)用占計劃費(fèi)用的比例進(jìn)行考評。若實(shí)際費(fèi)用低于計劃費(fèi)用的，節(jié)余部分的%將劃撥到項目績效獎金中；若實(shí)際費(fèi)用超出計劃費(fèi)用的，超出部分的%將從項目績效獎金中扣除。項目成本控制考核占考核權(quán)重20%。
d部門經(jīng)理擔(dān)任項目考評人，若部門經(jīng)理與項目負(fù)責(zé)人為同一人時，由部門經(jīng)理的直接上級擔(dān)任項目考評人。項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)分配項目成員的獎金的分配系數(shù)?？荚u分直接影響項目獎金數(shù)額。
e項目實(shí)際績效獎金=項目計劃績效獎金（項目考評分總和/100）。
(4)項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對項目成員進(jìn)行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實(shí)地反應(yīng)每位成員在項目中所起到的作用。
個人項目獎金項目實(shí)際獎金分配系數(shù)。
（5）項目績效考核結(jié)果將作為員工晉升、薪資調(diào)整等人事變動的重要參考因素之一。
五實(shí)施日期
本方案將于20xx年xx月xx日開始正式實(shí)施。
六附件。
1.項目考核評估表：
績效kpi考核方案篇八
1、目的：績效考核的目的是規(guī)范員工行為，同時激勵員工、將員工行為引向企業(yè)的總體目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部保持競爭機(jī)制。
2、涵蓋崗位：行政崗、it崗、司機(jī)。
3、費(fèi)用：行政人事部各崗位績效定額皆為200元，實(shí)際發(fā)放金額=績效定額*績效考核得分。
4、考核內(nèi)容：考核內(nèi)容包含工作狀態(tài)、相關(guān)部門的配合程度和個人提升三個大方面，并對相關(guān)模塊進(jìn)行了細(xì)化。
5、考核人：行政崗、it崗的績效考核人為行政人事部主管;司機(jī)為所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門(占總比的40%)，行政人事部主管(占總比的60%)。
多企業(yè)都存在人事部績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象。如何打破人事部的職能人員績效考核的大鍋飯現(xiàn)象?這個問題一直是人力資源管理者的難題。人事部的工作任務(wù)繁雜，大多是事務(wù)性工作，沒有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量，這些特點(diǎn)導(dǎo)致人事部的職能人員的績效考核一直是企業(yè)管理者的頭疼問題。此外，由于大部分工作事項缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)要求，在具體執(zhí)行過程中，考核人員主觀因素的影響較為嚴(yán)重，也經(jīng)常會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。多方面的原因?qū)е缕髽I(yè)普遍存在人事部的職能人員績效考核“大鍋飯”現(xiàn)象。實(shí)際管理過程中，很多企業(yè)花費(fèi)了大量精力、物力，力求建立一套完善的績效考核體系，但是，一旦涉及到人事部的職能人員的績效考核就像遭遇了“攔路虎”，整個績效考核的體系也一直不能完善。近年來，“量化指標(biāo)”受到很多管理者的推崇，但是，面對雜亂無章的事務(wù)性工作，如何設(shè)計量化指標(biāo)?是不是量化了考核指標(biāo)，就能夠做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指標(biāo)人事部績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象就能夠化解呢?人力資源專家——華恒智信分析員結(jié)合多年的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗和專業(yè)研究經(jīng)驗，總結(jié)分析了績效考核大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重的原因所在，并提出了對應(yīng)的解決方案。
績效考核是近幾年來企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果作出價值判斷的過程。企業(yè)之所以實(shí)行績效考核，是因為績效考核對于企業(yè)管理和經(jīng)營而言有諸多有益的作用，其中最為關(guān)鍵的就是對員工的激勵作用。通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展;同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。
然而，遺憾的是，當(dāng)下的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)卻并沒有很好地發(fā)揮出績效考核的激勵作用。究其原因：績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象首當(dāng)其沖，尤其是對職能部門(如人事部)的績效考核。績效考核“大鍋飯”就是指企業(yè)員工干好干壞、干多干少考核結(jié)果相差不大。
無疑，績效考核的大鍋飯現(xiàn)象會帶來許多不良的影響：首先，員工干好干壞一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，又助長了低績效員工的惰性;第二，人人得高分，意味著每個人的工作都很優(yōu)秀，這使得績效考核作為績效改進(jìn)工具的作用沒能發(fā)揮，偏離了績效考核的初衷。也因此，績效考評失去了其原有的效果，進(jìn)而帶來員工辦事推諉、效力低下、相互扯皮的種種現(xiàn)象。
如此可見，企業(yè)績效考核必須要打破大鍋飯現(xiàn)象。要想打破績效考核的大鍋飯現(xiàn)象，我們首先得知道為什么會出現(xiàn)這種考評結(jié)果。其可能的原因可能是：其一，管理制度的不健全。由于績效考評體系指標(biāo)設(shè)立得不夠合理，由于考評的方式方法并不適合該部門、該崗位員工的具體情況，因而導(dǎo)致績效考核分?jǐn)?shù)拉不開差距，無法區(qū)分不同工作績效的人員。其二，是由于某些領(lǐng)導(dǎo)為了平衡做好人。他們在考核中往往采取“一刀切”的方式，即無論是主要責(zé)任人還是毫不相干的人員都共同受罰。如此，形成了獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的考核“大鍋飯”。
那么，究竟該如何避免績效管理中的大鍋飯現(xiàn)象呢?我們提出以下四點(diǎn)：
第一，采用定量化的指標(biāo)來衡量員工的績效，克服考核中打分人的主觀因素。
即通過設(shè)立完全量化的kpi考核，通過數(shù)據(jù)來進(jìn)行考核，從而避免績效考核由人來打分所帶來的主觀影響。
舉例來說，某國有企業(yè)有幾個事業(yè)部，總經(jīng)理只需要關(guān)注事業(yè)部的業(yè)績指標(biāo)完成情況，對事業(yè)部內(nèi)部而言，有的管理者是“領(lǐng)袖管理風(fēng)格”，個人魅力突出，員工信服，做非常簡單的任務(wù)考核;有的管理者是“江湖義氣管理”，幾個核心骨干情投意合，內(nèi)部考核基本不做;有的管理者是“科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)管理”，進(jìn)一步細(xì)化分解部門指標(biāo)到每個崗位每個員工，進(jìn)行追蹤，并且嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，結(jié)果自然不會出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。
當(dāng)然，需要注意的是在設(shè)立量化kpi指標(biāo)的時候要考慮到避免員工投機(jī)取巧的情況。比如英國電信過去常常會評估接電話會花掉接線員多長時間。后來公司停止這樣做，因為公司發(fā)現(xiàn)，管理者如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不理想，就會讓接線員將電話設(shè)為占線停止服務(wù)。一家較大的銀行過去常常評估顧客咨詢能在60秒內(nèi)得到解決的百分比，但銀行已經(jīng)停止這么做，因為銀行發(fā)現(xiàn)，如果問題還沒能順利解決，接線員會在第59秒時掛斷電話。這個例子也表明了定量指標(biāo)評估存在的缺陷。它會使員工為了使考核的數(shù)據(jù)看起來完美，而忽視其他與企業(yè)息息相關(guān)的事件上。
第二，統(tǒng)一培訓(xùn)、建立管理團(tuán)隊對方法-論和管理目標(biāo)的共識，在此基礎(chǔ)上，貫徹統(tǒng)一的“正態(tài)分布”考核結(jié)果。
通過對員工的培訓(xùn)，傳達(dá)績效管理的目的和作用，讓員工能主動地通過績效考核調(diào)整自己的行為，更配合企業(yè)人力資源管理部門的工作，從而確?？冃Э己撕凸芾淼?落實(shí)。而有了公司員工的理解，就應(yīng)該適時地拉開差距，讓“能者”和“多勞者”得到更高的評價，進(jìn)而獲得更多的薪資和更大的職業(yè)晉升的機(jī)會。
當(dāng)然，這個做法還需要解決一個問題：就是正態(tài)分布之后對員工的短期利益和長期利益造成何種影響?如果影響不大或者短期影響可以通過管理者的其他舉措化解掉，那么這個做法基本不會有效果。
第三，建立針對管理者的雙向監(jiān)督機(jī)制。
建立雙向監(jiān)督機(jī)制能有效地避免因為管理者或者是評分人員的主觀因素造成的不公正現(xiàn)象。
方法一就是建立“員工反饋機(jī)制”?？冃гu估結(jié)果“平均化”在某些管理環(huán)境下，會極大傷害高績效者的積極性，甚至?xí)斐扇瞬帕魇?，所以，很多企業(yè)會建立良好的“員工反饋機(jī)制”，一般每6個月一次的員工滿意度調(diào)查(委托第三方、匿名，排除員工顧慮)，可以有效彌補(bǔ)這個問題，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，能夠引起管理者對員工績效評估的客觀性重視。
方法二就是通過360評估法。360度評估法是通過不同的評價主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進(jìn)行評價。不同的評價主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價意見綜合起來的考核結(jié)果能比較客觀的反映員工真實(shí)的績效水平。但是這一辦法也存在一些缺點(diǎn)：有可能由于個人的某些不合群的癖好導(dǎo)致偏差;有時會出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向。當(dāng)然，360度評估法是目前使用最為廣泛的一個做法，也是經(jīng)過實(shí)踐檢驗比較能體現(xiàn)考核客觀性的一個有效辦法。
第四，必要的時候可以通過二次考核，確保績效考評區(qū)分出差別。
二次考核，顧名思義就是考核兩次。我們把針對個人的考核分成兩個層次：中層管理者和一般員工，并使最終的考核結(jié)果服從正態(tài)分布.
首先，對中層管理者的考核。第一次考核，先各自由其下屬(即部門員工)進(jìn)行第一次評價打分，按照最后考核得分的高低對所有中層管理者進(jìn)行排序，這個分布是由每個中層管理者所在部門的員工進(jìn)行評價決定的;第二次考核，評價主體為中高層管理者，高層管理者的評價權(quán)重為60%，中層管理者評價權(quán)重為40%。具體的評價程序是，取第一次考核中排在前50%的人參加前20%的評定，也就是對排在前50%的人通過中高層管理者的第二次考核再次排出順序，評出前20%的排名。同理，取后50%的人參加后20%的評定。其余的就是中間60%的人員。
其次，對一般員工的考核。第一次考核，先通過部門員工之間的互評，按照最后考核得分進(jìn)行排序;第二次考核，評價主體為部門直接主管，由于部門員工數(shù)可能比較多，取前30%進(jìn)入前20%的評定池，取后30%進(jìn)入后20%的評定池，其余為中間60%的人員。
總之，績效考核是為了達(dá)到目的而采用的一種管理手段，必須是“要什么就考什么”。但是現(xiàn)在，公司發(fā)展方向沒有錯，考核手段、方法也沒有錯，肯定就是執(zhí)行出了問題，是好多制度根本無人徹底執(zhí)行。所以，離“管理規(guī)范化、團(tuán)隊職業(yè)化”的目標(biāo)還差距甚遠(yuǎn)。這些問題，可以通過“績效獎分制”解決，即：績效60分獎10分，70分獎20分，80分獎30分，90分獎50分，100分的直接就加獎100分，每一分對應(yīng)多少錢，拿得到是你的本事，拿不到就是干部無能，直接拉大績效獎金差距，樹立優(yōu)秀干部榜樣。這樣才能激勵到位，才能培養(yǎng)干部責(zé)任感和榮譽(yù)感，才能讓優(yōu)秀人才脫穎而出。
人事部的職能人員績效考核是人力資源管理的一大難題。人事部工作任務(wù)繁雜，大多是事務(wù)性工作，沒有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量，但是通過定量化的指標(biāo)來衡量人事部的職能員工的績效，統(tǒng)一培訓(xùn)、建立管理團(tuán)隊對方法-論和管理目標(biāo)的共識，建立針對人事部管理者的雙向監(jiān)督機(jī)制，必要時采取二次考核的方法，可以對人事部進(jìn)行有效的績效考核?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)代化、合理化的有力手段，不僅對企業(yè)各項工作起著檢查和控制的作用，而且對員工起著揭示當(dāng)前工作狀態(tài)和挖掘未來工作潛能的作用，是眾多企業(yè)和組織規(guī)范化進(jìn)程中的必然選擇。同時，我們必須杜絕“績效考核大鍋飯”思維，必須體現(xiàn)“能者多勞、多勞多得”和“獎勤罰懶”的管理原則。否則就會前功盡棄、功虧一簣!。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索人事部kpi績效考核。
績效kpi考核方案篇九
明確的切實(shí)可行的kpi體系是做好績效管理的關(guān)鍵。
一、 kpi體系的建立
(kpi)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級kpi。
然后，各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的kpi進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的kpi，確定評價指標(biāo)體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的kpi人員一起將kpi進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的kpi及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。同時這種對kpi體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。
制定kpi時，以下幾個問題必須考慮：
1、所提的kpi含義是什么?其作用是什么?
2、是否可衡量?
3、用于衡量誰，它是否對此kpi有控制作用?
4、所選的kpi是否有重合?
建立kpi指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。
二、 kpi與績效管理
績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的kpi，部門的kpi來自上級部門的kpi，上級部門的kpi來自企業(yè)級kpi。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔(dān)部門的某個kpi，因為越到基層，職位越難與部門kpi直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對部門kpi有所貢獻(xiàn)。
每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。譬如說，跨部門的指標(biāo)就不是基層員工所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的指標(biāo)。
三、 kpi績效考核的難點(diǎn)分析
主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)。
績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核是遵循pdca循環(huán)模式的，它的`重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因為主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。
我們從kpi中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價值評價的績效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準(zhǔn)確，而且對同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強(qiáng)。但對于職位內(nèi)容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。
有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強(qiáng)調(diào)績效的持續(xù)改進(jìn)，而在需進(jìn)行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)尺度。這樣，一方面，評價的結(jié)果會比較公平;另一方面，員工的績效改進(jìn)也已達(dá)到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認(rèn)可。評價員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，kpi是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。
四、通過績效面談，建立考評伙伴關(guān)系
kpi強(qiáng)調(diào)用工作結(jié)果來證實(shí)工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實(shí)際能力，在企業(yè)管理過程中，要求任職者具有一定能力的目的，實(shí)質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn)，能達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)。能達(dá)到目標(biāo)的能力才是真實(shí)有效的，才是對企業(yè)有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費(fèi)大量時間和精力去研究應(yīng)付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進(jìn)績效，kpi標(biāo)準(zhǔn)的考評則采用取證的方式，從具體的工作結(jié)果中收集員工達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的證據(jù)，或者找出與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的差距，這是一種非常客觀、公正、有效的辦法。
在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進(jìn)步。其根源在于考評者與被考評的關(guān)系沒有明確?？荚u者當(dāng)作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。kpi考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。
這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評計劃方面，kpi強(qiáng)調(diào)任何一個考評計劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。
在考評者對被考評者進(jìn)行現(xiàn)場觀察后，及時總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結(jié)束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質(zhì)特征，在于對人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開心扉;然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計劃;最后再用贊揚(yáng)和鼓勵來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進(jìn)計劃，兩者都是很寶貴的。
在整個考評過程中，考評者嚴(yán)格把握標(biāo)準(zhǔn)，并盡可能幫助被考評者朝著業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的要求努力，通過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什么，是怎么做的，與標(biāo)準(zhǔn)的差距有多少，怎么樣改進(jìn)才能盡快達(dá)標(biāo)等等。考評雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學(xué)習(xí)和進(jìn)步，這才是考評的真正目的。
部門主管要重視kpi指標(biāo)，時刻保持管理優(yōu)化的理念。評價要有專人負(fù)責(zé)，建立起kpi指標(biāo)應(yīng)用的管理模式。kpi指標(biāo)的定義、多-維數(shù)據(jù)統(tǒng)計、客觀的分析以及持續(xù)改進(jìn)的理念是kpi指標(biāo)應(yīng)用成功的基礎(chǔ)。同時多種形式的培訓(xùn)和宣傳有助于kpi應(yīng)用工作的展開?？傊?，借鑒kpi標(biāo)準(zhǔn)及其考評方法的核心思想和方法，不但有助于管理優(yōu)化，而且有助于完善考核體系和考核制度。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索kpi績效考核作用。
績效kpi考核方案篇十
有無年度、季度工作計劃，上級審核發(fā)現(xiàn)所制定計劃中缺失的重要內(nèi)容不超過[? ]處
部門工作計劃完成率
確保部門工作目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)
逐條核實(shí)計劃是否按時完成。已完成的工作項數(shù)/計劃的工作總項數(shù)比例不小于[? ]%
公司戰(zhàn)略規(guī)劃的`合理性與有效性
保證公司按照正確的規(guī)劃快速發(fā)展
戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行的過程中發(fā)現(xiàn)不合理之處不超過[? ]處
對公司重大投資決策所提建議的合理性、科學(xué)性
確保理性投資，使投資收益率保持在合理范圍
對公司重大投資決策所提合理化建議不少于[? ]條。
協(xié)調(diào)公司各部門之間關(guān)系的力度
保證公司組織間運(yùn)行的流暢性
因協(xié)調(diào)不到位而使部門間出現(xiàn)不配合的次數(shù)不超過[? ]次
公共關(guān)系維持的有效性
使公司保持好與政府、社會公眾的良好關(guān)系
提高公司法律服務(wù)水平的力度
嚴(yán)格守法，正確運(yùn)用法律手段保護(hù)公司的利益
因法律手段運(yùn)用不好致使公司利益受到損害的次數(shù)不超過[? ]次，或為[否決性指標(biāo)]
落實(shí)外聘律師的及時性
保證公司訴訟活動的正常開展
出現(xiàn)因外聘工作不及時而延誤辦案的次數(shù)不超過[? ]次，嚴(yán)重為[否決性指標(biāo)]
公司涉案訴訟目標(biāo)完成的有效度
維護(hù)公司合法利益
非訴訟業(yè)務(wù)辦理的及時性
及時提供法律服務(wù)
公證、簽證等非訴訟業(yè)務(wù)辦理延誤次數(shù)不超過[? ]次
知識產(chǎn)權(quán)法律事務(wù)的解決率
維護(hù)公司知識產(chǎn)權(quán)
公司知識產(chǎn)權(quán)案件按時結(jié)案率不低于[? ]%
客戶投訴處理的及時性和合理性
提高客戶服務(wù)意識，增加客戶的滿意度
客戶投訴未及時處理的次數(shù)不超過[? ]次，處理不當(dāng)?shù)那闆r不超過[? ]次
品牌建設(shè)的計劃性和有效性
使公司品牌資產(chǎn)的價值不斷提升
公司品牌建設(shè)是否有持續(xù)的計劃，品牌評估后品牌的價值增長幅度不低于[? ]%
企業(yè)文化建設(shè)的計劃性和完整性
創(chuàng)建a“以人為本，創(chuàng)新誠信”的企業(yè)文化
是否有完整的企業(yè)文化建設(shè)方案，計劃沒有執(zhí)行的次數(shù)不超過[? ]次
對部門內(nèi)其他成員的指導(dǎo)力度
提高經(jīng)理的管理水平，保證部門工作的有效性
部門內(nèi)成員工作目標(biāo)的完成率不低于[? ]%，出錯率不高于[? ]%
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索kpi關(guān)鍵績效考核表。
績效kpi考核方案篇十一
15%
公司文件收發(fā)按流程辦理；公司文件的草擬、打印、制作、發(fā)送工作能出色完成；會議管理工作做到細(xì)致、周到，會議記錄清晰、準(zhǔn)確，會議紀(jì)要提交及時、準(zhǔn)確。
?
文件收發(fā)辦理超過規(guī)定期限，扣2分。文件制作格式錯誤，有錯別字，扣2分。會議通知下發(fā)不及時扣2分，無會議簽到扣2分，會議記錄有嚴(yán)重偏差扣2分，會議紀(jì)要提交超時扣2分，紀(jì)要嚴(yán)重偏差扣5分。應(yīng)定時印發(fā)的`資料未執(zhí)行，扣2分。
?
?
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文檔管理
10%
檔案管理整齊，易查找。能準(zhǔn)確快速找到電子檔及紙張檔案。
?
檔案管理混亂，無章可循，發(fā)現(xiàn)一次扣2分。
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總機(jī)工作
10%
準(zhǔn)確無誤地傳達(dá)電話信息，及時協(xié)助聯(lián)絡(luò)人員。及時更新聯(lián)絡(luò)清單。準(zhǔn)確記住各部門分機(jī)號及聯(lián)絡(luò)人。注重商務(wù)禮儀和行政服務(wù)。
?
出現(xiàn)嚴(yán)重失誤，每次扣5分。
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人事工作
10%
考勤統(tǒng)計、罰款統(tǒng)計、獎勵統(tǒng)計、人力盤點(diǎn)表、人員離職辦理等每月人事資料必須準(zhǔn)確無誤。
?
出錯一次扣2分，公共服務(wù)遭投訴扣3分。
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行政管理
10%
能按領(lǐng)導(dǎo)意圖完成臨時規(guī)定的草擬，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)完成臨時事宜，能使整個公司依制度，按流程辦事。宿舍、餐廳、公共服務(wù)等后勤工作無遺漏。
?
一次未按要求完成任務(wù)扣2分，推諉，每次扣5分。
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臨時性工作
5%
積極辦理領(lǐng)導(dǎo)安排的臨時性工作。
?
檔案管理整齊，易查找。能準(zhǔn)確快速找到電子檔及紙張檔案
?
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行為態(tài)度
出勤
5%
按時出勤，無遲到、早退、缺崗現(xiàn)象
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工作責(zé)任
5%
工作有很強(qiáng)的責(zé)任心，積極對工作行為和結(jié)果負(fù)責(zé)。
?
工作責(zé)任心不強(qiáng)，不對工作行為和結(jié)果負(fù)責(zé)每次扣2分
?
?
?
工作主動性
5%
長期堅持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；對于額外任務(wù)能主動請求并且能夠高質(zhì)量完成；工作善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議。
?
不主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識、拒接承擔(dān)或不愿意承擔(dān)上級安排的其它工作，每次扣3分。
?
?
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遵守廠規(guī)廠紀(jì)
5%
能夠長期嚴(yán)格遵守工作規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，有非常強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性。
?
不遵守廠規(guī)廠紀(jì)，每發(fā)生一次違規(guī)行為扣2分。
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團(tuán)隊協(xié)作
5%
主動協(xié)助同事能出色完成工作。
?
在職責(zé)范圍內(nèi)沒有積極協(xié)助同事完成工作，遭到同事或部門投訴一次扣2分。
?
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學(xué)習(xí)能力
學(xué)習(xí)面貌
5%
能積極學(xué)習(xí)各方面的知識，注重不斷提高自己的能力，遇到問題虛心向別人請教，能不斷積累經(jīng)驗。
?
應(yīng)參加行政部培訓(xùn)次數(shù)缺一次扣2分，工作中遇到問題不能虛心聽取別人意見，不能保持工作情緒，發(fā)現(xiàn)一次扣2分。
?
?
?
計劃、結(jié)果能力
5%
能按要求提交月計劃、實(shí)施結(jié)果，并能按照計劃有步驟的完成，且能取得有價值的結(jié)果。
?
月計劃、實(shí)施結(jié)果，提交缺少一次扣2分。
?
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溝通協(xié)調(diào)能力
5%
與同事、上級溝通順暢，人際關(guān)系和-諧。
?
不能以正確態(tài)度和同事、領(lǐng)導(dǎo)有效溝通，交流想法，發(fā)現(xiàn)一次扣2分。
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合計
?
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注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索行政kpi績效考核表。
績效kpi考核方案篇十二
3、通過績效考核把握每個員工的工作執(zhí)行情況與能力，從而有的放矢地進(jìn)行培養(yǎng)與教育，實(shí)現(xiàn)公司人力資源優(yōu)化配置。
二、 考核周期
績效考核按月度進(jìn)行，每年年底在參考月度考核結(jié)果的基礎(chǔ)上進(jìn)行年終匯總。
三、 考核的對象
1、門店全體員工
四、 考核過程控制
1、量化考核與公平、公正、公開原則相結(jié)合
(1) 全部考核實(shí)行量化指標(biāo)優(yōu)先原則，難以量化的指標(biāo)通過民-主評議，即由考核小組綜合考核的方式進(jìn)行考核。
(2) 成立績效考核小組，對于已量化的指標(biāo)，直接根據(jù)員工指標(biāo)完成情況給出考核分?jǐn)?shù)，而主觀評判成分較明顯的指標(biāo)，原則上應(yīng)由考核小組討論最終確定考核分?jǐn)?shù)，從而得出公平公正的考核結(jié)果。
(3) 通過績效溝通的方式與員工本人進(jìn)行績效結(jié)果公開，即每位員工的考核結(jié)果對其本人都是公開的;各門店須對連續(xù)三個月考核結(jié)果為第一名的員工在公司電腦公告中進(jìn)行公示表揚(yáng)，以示精神激勵。
(4) 考核者應(yīng)客觀、公正地考核、評價被考核者。參與考核的任何一方不得利用考核等手段打擊、壓制和報復(fù)另一方，受到損害的一方可進(jìn)行申述，一經(jīng)查實(shí)，嚴(yán)肅懲處。
2、側(cè)重績效改進(jìn)與提升
通過與員工進(jìn)行績效溝通，幫助員工全面客觀地了解自身在哪方面做得比較好哪些方面需要改進(jìn)，促進(jìn)其績效得到改進(jìn)、提升。
五、考核方法
1、各門店統(tǒng)一分成兩組，一組由門店經(jīng)理帶領(lǐng)，另一組由員工中選出的組長帶領(lǐng)。各員工的任務(wù)指標(biāo)由經(jīng)理制訂的月度計劃分解而成。門店經(jīng)理身負(fù)帶領(lǐng)整個團(tuán)隊和兼顧組長的身份每月給予400元補(bǔ)貼;組長給予200元的補(bǔ)貼;驗收員、養(yǎng)護(hù)員、處方審核員給予每月30員的補(bǔ)貼;職稱補(bǔ)貼按公司規(guī)定執(zhí)行;工齡補(bǔ)貼按實(shí)際工作年限計算。
2、員工每月新酬由提成+補(bǔ)貼+其它組成，提成系數(shù)每個員工都相同。公司給員工設(shè)底新800元/月，當(dāng)提成工資低于底薪時，按底新發(fā)放。
3、提成工資的計算
(1)因為要搶占市場份額，不能只顧追求高毛利，要兼顧低毛利商品的銷售，因此門店考核指標(biāo)主要為毛利額、營業(yè)額完成率。在指標(biāo)考核中毛利額占70%，營業(yè)額占30%。
(2) 每個門店設(shè)一收款人員，收款人員根據(jù)銷售小票中的'營業(yè)員工號，在電腦中輸入相應(yīng)的銷售商品。每月初根據(jù)電腦系統(tǒng)計算出上月每個營業(yè)員實(shí)際完成的營業(yè)額和毛利。
(4)公司給各門店設(shè)置每月的任務(wù)完成獎，大藥店1000元/月，小藥店600元/月，未完成的，從提成工資中扣罰相應(yīng)的數(shù)值。獎金和扣罰的錢按各小組的實(shí)際業(yè)績進(jìn)行分配，再根據(jù)每個成員的業(yè)績落實(shí)到個人。
(5)門店根據(jù)財務(wù)的提成比例得到總的提成工資(已減去門店的各種費(fèi)用)，提成工資減去各小組人員的補(bǔ)貼后根據(jù)每個小組的實(shí)際完成業(yè)績(銷售額完成率、毛利完成率)進(jìn)行分配。各小組分配的工資，根據(jù)完成的業(yè)績(銷售額完成率、毛利完成率)計算出每個成員的提成工資。各門店員工在完成任務(wù)的基礎(chǔ)上，月度考核中連續(xù)三個月第一名的，公司給予300元的獎金，以此類推，多一個月加100元。
(6)各營業(yè)員提成工資的10%預(yù)留，做為年終考核，全年銷售額、毛利額全部完成的，全額發(fā)放，沒有完成的，各營業(yè)員根據(jù)自己實(shí)際的完成率發(fā)放。
(7)公司給門店經(jīng)理設(shè)立年終干部獎，銷售額和毛利額全部完成的，全額發(fā)放。沒有完成的，根據(jù)實(shí)際完成比例發(fā)放，超出完成的，超出部分毛利稅后的10%獎勵給門店。
4、年終時，在月度考核中排名第一最多的營業(yè)員，公司獎勵2000元的外出旅游一次，出現(xiàn)次數(shù)一樣的多名營業(yè)員時，根據(jù)實(shí)際完成率排名。
5、充分調(diào)動員工積極性，打破傳統(tǒng)在藥店等顧客的經(jīng)營模式，鼓勵員工勇敢的走出去。
(1)在外圍人員中多宣傳本店的優(yōu)勢，在社會中形成良好的口碑，吸引更多的顧客進(jìn)來。
(2)充分調(diào)動各種資源，分享各單位夏令藥品的蛋糕。
(3)對一些忠誠的客戶和慢性病人，做好客戶檔案，定期回訪。
在這些方面有突出貢獻(xiàn)的員工，公司給予另外獎勵。
5、其他考核
制度執(zhí)行、勞動考核、服務(wù)質(zhì)量、員工培訓(xùn)等按規(guī)定進(jìn)行考核和處理。
六、 考核結(jié)果應(yīng)用
1、作為激勵員工的手段，與薪酬、發(fā)放獎金、續(xù)訂/終止勞動合同、獎勵外訓(xùn)等掛鉤，
2、為人事晉升提供參考依據(jù);
3、為年終評選優(yōu)秀員工提供參考依據(jù)。
七、 考核結(jié)果反饋
1、對考核優(yōu)秀的員工 ：繼續(xù)鼓勵下級上進(jìn)心，為其參謀規(guī)劃。
2、對考核差的員工 ：幫助具體分析差距，診斷出原因 ，幫助制定改進(jìn)措施， 切忌不問青紅皂白、興師問罪。
3、對連續(xù)績差、未顯進(jìn)步的員工 ：開誠布公，讓其意識到自己的不足， 揭示其是否職位不適，需換崗位 。
4、對老資格的員工： 特別地尊重，不使其自尊心受傷害， 充分肯定其在門店中做出的貢獻(xiàn)，并為其工作中的問題出謀劃策。
5、對雄心勃勃的員工： 不要潑涼水、打擊其上進(jìn)積極性， 耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實(shí)說明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距 ，激勵其努力，說明水到渠成的道理。
七、考核者與被考核者的權(quán)利與義務(wù)
(一) 考核者的權(quán)利與義務(wù)
1、考核者的權(quán)利
考核者有對被考核者工作業(yè)績進(jìn)行考核評價的權(quán)利。
2、考核者的義務(wù)
(1) 考核者必須以事實(shí)為依據(jù)，客觀、公正地對被考核者的工作做出正確的評價。
(2) 作為考核者的管理者有義務(wù)把績效考核作為一項重要管理工作，通過績效管理不斷提升自身管理水平。
(二) 被考核者的權(quán)利與義務(wù)
1、被考核者的權(quán)利
在績效考核過程中，被考核者有權(quán)利通過績效溝通了解自己的績效考核依據(jù)和考核結(jié)果，并可就考核過程中存在的問題進(jìn)行申訴。
2、被考核者的義務(wù)
被考核者應(yīng)認(rèn)真履行工作職責(zé)，虛心接受考核結(jié)果，不斷改善和提高自己的工作績效和工作效率。
八、考核工作要求
1、根據(jù)各門店的業(yè)務(wù)成績(月度任務(wù)和個人任務(wù))、勞動考核、服務(wù)質(zhì)量、員工培訓(xùn)進(jìn)行考核。
2、每月1日至10日完成上月員工績效考核工作。
我寄愁心與明月，隨風(fēng)直到夜郎西。由儉入奢易，由奢入儉難。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索門店kpi績效考核。
績效kpi考核方案篇十三
kpi績效考核，又稱“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”考核法，是企業(yè)績效考核的方法之一。
績效管理。
意義。
企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動者運(yùn)用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個基本要素(勞動力、勞動資料、勞動對象)中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計、分析、預(yù)測勞動生產(chǎn)力指標(biāo)，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。
這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評估。它的缺點(diǎn)是對簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?/p>
kpi法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。
方法。
企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi：keyperformanceindicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。建立明確的切實(shí)可行的kpi體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。
確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的smart原則。smart是5個英文單詞首字母的縮寫：
?s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng);。
?r代表相關(guān)性(relevant)，是指年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過他們的共同認(rèn)可和承諾。
?t代表有時限(time-based)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。
建立流程。
kpi指標(biāo)，全稱keyperformanceindication，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。kpi是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。kpi可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的kpi指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。
常見指標(biāo)。
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指明各項工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以量化最好。最常見的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三種：
一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等;。
二是營運(yùn)類指標(biāo)，如部門管理費(fèi)用控制、市場份額等;。
三是組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。
指標(biāo)選擇。
使用kpi的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的集成化，是以提高企業(yè)的效率為核心，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。kpi確立的是關(guān)鍵績效指標(biāo)，而不是目標(biāo)，因此，kpi的設(shè)定并不是越多越好，而需要抓住績效特征的根本，科學(xué)的設(shè)定kpi的考核指標(biāo)。華恒智信人力資源顧問有限公司認(rèn)為，關(guān)鍵績效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)對企業(yè)業(yè)績起關(guān)鍵作用的指標(biāo)，而不是與企業(yè)經(jīng)營管理有關(guān)的所有指標(biāo)。它實(shí)際上提供了一種管理的思路：作為績效管理，應(yīng)該抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)績效管理，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。
建立崗位績效指標(biāo)時，其最終目標(biāo)是為了完成公司的目標(biāo)，因此要從確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，在縱向上要考慮上一級的指標(biāo)，一步一步逐級分解出部門級kpi和崗位的kpi，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個工作的輸入與輸出及過程的要素。kpi作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，企業(yè)在制定時，需要確實(shí)能體現(xiàn)kpi中關(guān)鍵和少量的作用。kpi的制定，不能太少也不能過多。太少達(dá)不到平衡的作用，無法全面考慮到企業(yè)管理的各個方面，而太多又會造成顧此失彼，浪費(fèi)了多余的人力和精力。所以，制定指標(biāo)不在于數(shù)量，而在于關(guān)鍵性，真正能反映企業(yè)成功要素的。
關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類型的崗位kpi指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同。
上山型崗位。
上山型崗位一般考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績指標(biāo)，比如業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo)，這些主流業(yè)績指標(biāo)允許占權(quán)重達(dá)到40%以上。
上山型崗位kpi指標(biāo)選取順序為：1)業(yè)績生產(chǎn)類指標(biāo);2)能力指標(biāo);3)職能類指標(biāo)。
平路型崗位。
平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多，單個指標(biāo)權(quán)重較少超過30%以上。
平路型崗位kpi指標(biāo)選取順序為：1)職責(zé)、職能類指標(biāo);2)勝任力指標(biāo);3)工作業(yè)績指標(biāo)。
下山型崗位。
下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個小指標(biāo)，分類較細(xì)。如會計報稅指標(biāo)又可細(xì)化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動較大。
下山型崗位kpi指標(biāo)選取順序為：1)勝任力指標(biāo);2)業(yè)績產(chǎn)出指標(biāo);3)職能職責(zé)類指標(biāo)。此類順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。
操作流程。
確立kpi指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：
(一)確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價值評估重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，即企業(yè)級kpi。
(二)分解出部門級kpi。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門kpi，并對相應(yīng)部門的kpi進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，評價指標(biāo)體系。
(三)分解出個人的kpi。各部門kpi人員一起再將kpi進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的kpi及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進(jìn)作用。
(四)設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
(五)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
建立kpi指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，即企業(yè)級kpi。
接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門級kpi，并對相應(yīng)部門的kpi進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標(biāo)體系。
指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作等等。
每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。
績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的kpi，部門的kpi來自上級部門的kpi，上級部門的kpi來自企業(yè)級kpi。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用kpi考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。
基本原則。
1.成本業(yè)績評價時期(19世紀(jì)初-20世紀(jì)初)。
?簡單成本業(yè)績評價階段。
?較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段。
?標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段。
2.財務(wù)業(yè)績評價時期(約20世紀(jì)初-20世紀(jì)90年代)。
?以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段。
?以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段。
?以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段。
3.企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期(20世紀(jì)90年代)。
?核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的。
?那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價。
?指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。
?綜合平衡計分卡。
實(shí)際工作中，應(yīng)用kpi考核的公司很少，因為很不實(shí)用，管理成本很高。
區(qū)別。
績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程。但這并不是說每個職位只承擔(dān)部門的某個kpi，因為越到基層，職位越難與部門kpi直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對部門kpi有所貢獻(xiàn)。
每個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，則該項指標(biāo)就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。譬如說，跨部門的指標(biāo)就不是基層員工所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的指標(biāo)。
使用kpi的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴(yán)格說來，沒有任何兩個職位的內(nèi)容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的kpi或衡量指標(biāo)。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標(biāo)。
難點(diǎn)分析。
績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的kpi是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)。
績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核是遵循pdca循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因為主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。
設(shè)置目標(biāo)。
即每一個kpi指標(biāo)在公司會計年度要完成的目標(biāo)，一般采用同比增長或預(yù)算完成來核算。目標(biāo)設(shè)置是kpi考核中考核方和被考核者較難協(xié)調(diào)的問題。若目標(biāo)訂得過高，被考核者無法達(dá)成目標(biāo)，就會放棄努力，反而達(dá)不到激勵的目的，從而失去kpi考核的意義;若目標(biāo)訂得過低，則會導(dǎo)致被考核者不重視，不關(guān)心，也會失去kpi考核的意義。可以說如何設(shè)計吻合公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，既有挑戰(zhàn)性，又通過被考核者的主觀努力可以達(dá)至的目標(biāo)是考核方的管理難題。一般而言，只要數(shù)據(jù)全面，方法科學(xué)，溝通好，目標(biāo)問題也是可以協(xié)商到位的。
公平性。
所謂公平是指在公司內(nèi)部或外部從事同類業(yè)務(wù)或管理工作在運(yùn)用kpi考核時的機(jī)會均等。不公平是指要么沒有為被考核者設(shè)置同一起跑線，導(dǎo)致參與者機(jī)會不均等，要么是考核結(jié)果讓參與者感覺或認(rèn)為差距太大，無法接受，或者有的人努力了或有業(yè)績了但kpi考核結(jié)果卻不好，而不努力或沒業(yè)績的人kpi考核結(jié)果卻很好，這樣的不公平最容易導(dǎo)致kpi考核失效，嚴(yán)重的會沖擊公司業(yè)績導(dǎo)向的核心文化，打擊做事人的積極性，有能力的人才留不住，最終導(dǎo)致公司競爭力的下降。所以說公平是被考核者最為關(guān)注的問題，也是kpi考核中的核心問題，往往也是實(shí)際工作中考核方最容易忽視的問題。
kpi考核中的公平問題包括兩方面，一是起點(diǎn)公平，二是結(jié)果公平。所謂起點(diǎn)公平是讓參與者處在同一起跑線，人人有機(jī)會，人人機(jī)會均等，這是指公平競爭環(huán)境問題，是機(jī)制問題，是kpi考核的實(shí)質(zhì)，kpi考核就是要實(shí)現(xiàn)這樣的牽引，調(diào)動參與者的積極性。所謂結(jié)果公平是指考核結(jié)果的平均化，即差距不大，大多數(shù)參與者都能接受。顯然起點(diǎn)公平才是真正的公平，起點(diǎn)公平機(jī)制的設(shè)計才是kpi考核設(shè)計中的核心。就如同馬拉松比賽一樣，其比賽規(guī)則是所有參賽者都在同一起跑線上，指令槍一響，大家一同奔向前方，至于誰第一，誰落后，甚至中途掉隊，就要看參賽者個人的能力，或平時訓(xùn)練的水平了，最終結(jié)果總會比出個一二三來，因為能者勝出。這個比賽規(guī)則承認(rèn)參賽者個體差異，承認(rèn)結(jié)果的差異，更強(qiáng)調(diào)起點(diǎn)的公平。若追求結(jié)果公平，無論誰都一樣，則比賽就沒有意義了，能人就不愿出力，甚至?xí)顺霰荣悺?/p>
考核方案。
首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級kpi。
然后，各相應(yīng)系統(tǒng)的kpi績效考核體系進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的kpi，確定評價指標(biāo)體系。
制定kpi績效考核時，以下幾個問題必須考慮：
1、所提的kpi含義是什么?其作用是什么?
2、是否可衡量?
3、用于衡量誰，它是否對此kpi有控制作用?
4、所選的kpi是否有重合?
建立kpi指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。
考核分析。
kpi(keyperformanceindication)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的一種工具。是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。kpi是現(xiàn)代企業(yè)中備受重視的業(yè)績考評方法。可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任。并以此為基礎(chǔ)，明確部門員工的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。然而，在我國人力資源管理實(shí)踐中，由于企業(yè)缺乏基于kpi的績效考核體系構(gòu)建和應(yīng)用，以及對kpi績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發(fā)揮應(yīng)有的管理及導(dǎo)向作用。企業(yè)績效考核與企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略脫節(jié)、考核指標(biāo)體系難以建立、過分注重企業(yè)短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等問題已嚴(yán)系影響了企業(yè)人力資源管理工作的有效運(yùn)行。因此基于kpi的績效考核體系的構(gòu)建在企業(yè)管理實(shí)踐中具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。
績效kpi考核方案篇十四
為了進(jìn)一步完善公司分配管理制度,強(qiáng)化公司員工的責(zé)任意識與成果意識,并運(yùn)用該評價的方式,指導(dǎo)、幫助、約束和激勵廣大員工,真正實(shí)現(xiàn)收入靠貢獻(xiàn)的分配原則。
安徽人事資料網(wǎng)二、 適用范圍
本辦法適用于與公司簽訂勞動合同的所有員工。控股、參股公司下屬企業(yè)、下屬關(guān)聯(lián)企業(yè)或公司參照執(zhí)行。
安徽人事資料網(wǎng)三、 考核依據(jù)及內(nèi)容
考核依據(jù)為員工的崗位,共分為五類人員,管理人員、工程技術(shù)人員、基本生產(chǎn)人員、輔助生產(chǎn)人員、服務(wù)人員、由各部門的二級工資管理委員會負(fù)責(zé)本部門的具體考核辦法,公司工資管理委員會負(fù)責(zé)監(jiān)督管理,各部門可以結(jié)合單位具體情況制定相應(yīng)的考核細(xì)則并實(shí)施。 對管理人員以崗位工作職責(zé)為依據(jù),認(rèn)真核定每個崗位的工作量,具體到每一項工作的分值,從工作目標(biāo),質(zhì)量、方法、進(jìn)展、反饋等方面,在創(chuàng)新、執(zhí)行、決策、應(yīng)變能力及廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助,責(zé)任心等要素上,實(shí)行量化考核。 對工程技術(shù)人員按技術(shù)項目,以技術(shù)的領(lǐng)先程度、難易程度、完成時間、完成制裁 等因素,核定工作量,制定出易于操作的量化標(biāo)準(zhǔn),量化分值,實(shí)行考核。 對基本生產(chǎn)人員的量化考核,以每個崗位的工時定額、質(zhì)量、物耗、安全、勞動紀(jì)律等為主要依據(jù),結(jié)合考核要素,實(shí)行量化考核。 對輔助生產(chǎn)人員的量化考核,以工作任務(wù)、質(zhì)量、物耗、安全、勞動紀(jì)律等為主要依據(jù),結(jié)合考核要素,實(shí)行量化考核。對服務(wù)人員的量化考核,以崗位工作目標(biāo)和責(zé)任為主要依據(jù),在工作任務(wù)、質(zhì)量、廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助,責(zé)任心等方面,結(jié)合考核要素,實(shí)行量化考核。 實(shí)施員工的考核必須懷本人所從事的崗位相對應(yīng),嚴(yán)禁員工拿崗位的報酬而從事低崗位的工作,凡發(fā)現(xiàn)此違章行為將對部門和員工進(jìn)行處罰。
安徽人事資料網(wǎng)四、 考核管理
(一)個人月度業(yè)績綜合考核 1. 月度考核根據(jù)考核者當(dāng)月工作計劃完成情況、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作協(xié)作等四個方面、十六個考核要素等因素綜合評分,考核指標(biāo)應(yīng)盡可能合理量化,易于操作,考核力求客觀、真實(shí)、公正、公開。 2. 個人考核由所在單位(部門)自行組織,考核結(jié)果上報公司人事勞動部,確定認(rèn)后,在單位(部門)張榜公布。 3. 當(dāng)個人考核得分小于50分時,m3=0,即崗位業(yè)績工資為零。 4. 崗位業(yè)績工資按月發(fā)放,由單位(部門)根據(jù)個人考核結(jié)果進(jìn)行二次分配,余額作為單位(部門)獎勵基金。 5. 考核基本生產(chǎn)工人時,如果當(dāng)月完成工時數(shù)超過定額部分,可由各單位(部門)制定相應(yīng)的獎勵條例。 (二)單位(部門)月度綜合考核 1. 單位(部位)月度綜合考核由公司綜合管理部責(zé)成有關(guān)部門制定具體考核細(xì)則并負(fù)責(zé)實(shí)施。 2. 分廠管理項目綜合考核分?jǐn)?shù)滿分為100分,其中生產(chǎn)管理40分,成本管理30分,質(zhì)量管理15分,質(zhì)量控制15分。 3. 部室管理項目綜合考核分?jǐn)?shù)滿分為100分。其中分廠對相關(guān)工作作風(fēng)考核20分,管理費(fèi)用30分,工作效率20分,質(zhì)量體系(工作質(zhì)量)30分。 4. 考核結(jié)查由綜合管理部負(fù)責(zé)評審確認(rèn),金額由人事勞動部負(fù)責(zé)計算,財務(wù)部負(fù)責(zé)發(fā)放。 5. 當(dāng)單位(部門)綜合考核分?jǐn)?shù)小于60分時,n2=0,即單位所有人員的崗位業(yè)績工資為零。
安徽人事資料網(wǎng)五、 考核及調(diào)薪管理
(一)員工實(shí)行考核晉檔制度,每年調(diào)整一次,考核方式與考核標(biāo)準(zhǔn)見《公司員工年度考核制度》。 (二)根據(jù)崗位靠競爭、收入靠貢獻(xiàn)的原則,實(shí)行考核晉級、降級制度和末尾淘汰制度。 (三)本年度年終考核成績?yōu)椤皟?yōu)”的員工,可在本崗位上晉升一檔工資。 (四)連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤傲肌钡膯T工,可在本崗位上晉升 一檔工資。 (五)連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤爸小被虮灸甑啄杲K考核成績?yōu)椤安睢暗膯T工,在本崗位降低一檔工資。 (六)對于已達(dá)到崗位最高檔次工資的員工,年度考核時不再晉檔。 (七)本年度年終考核成績?yōu)椤安睢辈⑦M(jìn)入末尾淘汰的員工,按公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
安徽人事資料網(wǎng)績效自評誤差的因素分析
第一,每個人的性格不同,自評尺度上就有很大差異。 比如,有些員工自信,對自己的評價偏高,有些人自卑,對自己的評價就偏低。再者,一些人追求完美,對自己要求嚴(yán)格,另一些人得過且過,這兩類人給自己打分的尺度肯定也不同。還有,一些老員工對公司以及同事的認(rèn)識很清晰,打分的時候游刃有余,而新員工則不清楚其他人的`水深水淺,給自己打分的時候也沒有太多參照可言。 第二,心理學(xué)研究表明,多數(shù)人都是過度自信的。 《別作正常的傻瓜》這本書里的一個例子提到,我們經(jīng)常聽到很多人說自己“不上相”,也就是說照出來的相片沒有本人好看?？蓪?shí)際上,相片是我們外貌的客觀反映,而我們每個人在照鏡子的時候,才會特地的(也可能是無意識或者習(xí)慣性的)去選擇最佳角度,也就是說多了一層主觀因素在里面,這就導(dǎo)致我們在鏡子里看起來比照片里好看了。那么實(shí)際上,員工自評環(huán)節(jié)就提供了這樣一面“鏡子”給我們愛美的員工去照,這里面所產(chǎn)生的誤差也是不言而喻的。 第三,員工自評的分?jǐn)?shù),確實(shí)會對考核者打分產(chǎn)生很大的影響。 有過“砍價”經(jīng)驗的人都知道,如果你看見地攤上的一個包,心里覺得大概價值100塊,但是張口問價,老板說500的時候,如果你真的還想要這個包,大多數(shù)人也只敢往300或者400塊去砍了。這就是所謂的“錨定效應(yīng)”,談判學(xué)里面“率先出價,在不激怒對方的情況下,越高越好”說的就是這個意思,因為率先出價會極大地掌握主動,使對方的心理預(yù)期產(chǎn)生很大變化。員工自評實(shí)際上就給了被考核者一個率先出價的機(jī)會,而考核者無論是礙于面子還是其他的考慮,都很可能受到這個“報價”的影響,從而使考核結(jié)果產(chǎn)生誤差。我們在人力資源的實(shí)際工作中,也確實(shí)發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象,某公司幾個部門員工的績效考核得分竟無一例外的不低于其自評的分?jǐn)?shù)。
績效kpi考核方案篇十五
第三步，對員工開展培訓(xùn)。
對于剛開始進(jìn)行績效考核的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括：
考核的主體關(guān)系，就是被誰考核，當(dāng)然一般是由直接上級進(jìn)行考核;
績效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求;
績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，試考核。
第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法;
第六步，外部專家導(dǎo)入。
與企業(yè)內(nèi)部人員相比，外部專家更具備權(quán)威性和指導(dǎo)性，企業(yè)可以考慮聘請外部專家?guī)椭鷮?dǎo)入，在正式考核前對員工心態(tài)進(jìn)行調(diào)整，做好相應(yīng)的風(fēng)險防控措施，樹立競爭機(jī)制、競爭文化等，讓員工認(rèn)同考核，認(rèn)同企業(yè)要求。
第七步，考核
第八步，績效面談與應(yīng)用、改進(jìn)。
績效考核是一個不斷提升的循環(huán)，每月績效考核完成后，直接上級都應(yīng)與下級進(jìn)行績效面談，肯定員工當(dāng)月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進(jìn)計劃，以提升下一階段的考核業(yè)。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索kpi績效考核流程。
績效kpi考核方案篇十六
對于那些接受年度績效評估的員工來說，評估會議是一件大事，從字面上來說是一年一度的大事。對于那些負(fù)責(zé)評估很多員工的老板或經(jīng)理們來說，提供績效評估可以像任何事情，但是絕對不能自滿可以導(dǎo)致犯簡單的錯誤——這些簡單的錯誤可以極大地影響員工們的動機(jī)和表現(xiàn)。以下是毀掉員工評估的十種方式，以及如何避免類似事情發(fā)生的方法：
要求員工進(jìn)行自我評估是一個“雙輸”的提議。一個優(yōu)秀的員工不管是要對自己進(jìn)行正式的還是非正式的評估都會感覺她自己把工作做得很好，為什么你還要讓她自己評估，還是你懶得去親自評估。一個表現(xiàn)不好的員工可能并不會把自己評估的很差，這就將一個建設(shè)性的討論變成了一個爭論。自我評估聽起來像是有“總結(jié)性”的但卻是對時間的一種浪費(fèi)。永遠(yuǎn)不要要求員工進(jìn)行正式的自我評估，也永遠(yuǎn)不要要求員工在會議期間進(jìn)行非正式的自我評估。
做一個關(guān)于表現(xiàn)不佳的一般陳述，幾乎每一個員工都會要求給出具體的例子來說明。如果沒有具體的例子支持，你的觀點(diǎn)就是失敗的。永遠(yuǎn)不要大概地談及某一問題或某一領(lǐng)域需要改進(jìn)而不給出可以支持你的結(jié)論的例子。事實(shí)和數(shù)據(jù)是必不可少的。
你可以說：“你的態(tài)度很好”。(沒有人會反對積極的評論)而不是說“你的態(tài)度不佳”，主要關(guān)注性格而不是表現(xiàn)?；蛟S員工確實(shí)是態(tài)度不佳;如果是這樣，就列舉出一些導(dǎo)致這一結(jié)果的具體行為。永遠(yuǎn)要關(guān)注行為，而不是性格。
評估的時間范圍越長，這樣的事情就越是可能發(fā)生。即使過去一整年里我曾經(jīng)完成很多大事，但幾乎我收到的評估都是關(guān)于我過去最近幾個月所做的事情。關(guān)注近期表現(xiàn)，員工們很自然地就會抓住規(guī)律“哦，評估的日期就要到了，是該開始認(rèn)真工作的時候了”。保存記錄、做筆記，并確保評估可以反映出整個時間段的表現(xiàn)。
一些人認(rèn)為員工不會辜負(fù)評估。(如果告訴她，她工作做得很好，或許會給她激勵，讓她覺得她應(yīng)該開始努力做好工作了。)評估應(yīng)該準(zhǔn)確地放映出表現(xiàn)。找到其它激勵的方法，而不是讓員工因為評估而自我膨脹。
即使是事實(shí)，你也不可以這樣說：“你的銷售業(yè)績是整個小組中最差的”。而且絕對不要拿一個員工去與另一個員工比較。再比較也都是不公平的`，而且通常會制造出一種難過的情緒，培養(yǎng)出不健康的競爭。只拿員工的表現(xiàn)與績效標(biāo)準(zhǔn)比較;如果一個員工的銷售業(yè)績確實(shí)是最差的，但是它已經(jīng)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，那么就要把注意力集中在超越預(yù)期上。
績效評估應(yīng)該是雙向的對話，對嗎?所以你需要問員工問題來引起對話，對嗎?當(dāng)然是這樣，但是并不是問一些愚蠢的問題。不要問一些關(guān)于經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、市場或是業(yè)務(wù)的籠統(tǒng)問題。也不要問關(guān)于如何提高業(yè)務(wù)的建議，把這些問題留在其它時間再問。員工評估是員工們“自己的時間”。評估應(yīng)該只集中在員工身上，因此問他們是否有什么問題，是否需要幫助，是否有正確的工具來進(jìn)行工作等等。簡而言之，問出一些你可以幫助他們獲得成功的方式。(畢竟，這是你的首要職能。)
當(dāng)你進(jìn)行一項評估時，你很容易感覺自己是無所不知的。你并不是無所不知。如果你沒有評估所需要的信息，那么就說出來，之后再繼續(xù)跟進(jìn)。如果你不應(yīng)該談?wù)撃承┦虑?，就不要談?wù)摗ｋS著開放式的談話繼續(xù)進(jìn)行，人們很容易透漏出一些敏感或機(jī)密的信息。誠實(shí)對待員工表現(xiàn)，并且到此為止。不管有多大的誘-惑，都不要在此時去信賴別人和分享信息。
良好的的績效考核評估評估過去并著眼未來。通過各種途徑分享發(fā)展和改進(jìn)計劃，但是要記住當(dāng)你說“可能”的時候，員工通常聽到的是“肯定”。要管理預(yù)期：如果你不確定你能否達(dá)到目標(biāo)，就不要說或者強(qiáng)調(diào)成功，潛在的機(jī)會只是一個機(jī)會。如果一個潛在的機(jī)會最后沒有奏效，要讓員工們知道并解釋原因。
你還記得你上次評估某個員工時所說過的話嗎?當(dāng)然你不記得，但是員工記得。使用同樣的例子會使員工感覺你是在裝樣子。討論同一機(jī)會會讓員工感覺你是在敷衍他們的職業(yè)發(fā)展。會后做記錄，并在下次坐下來評估之前回顧這些記錄和之前的評估。記住績效評估是整個改善和發(fā)展全過程中的一部分，并不是一次很容易被遺忘的一次性事件，因為即使你忘記了自己所說的話，員工們卻永遠(yuǎn)不會忘記。
績效評估的有效與否，其實(shí)就掌握在你的手里。無論-公司既有的制度為何，你都應(yīng)該仔細(xì)思考績效評估的目的為何，掌握正確的做法。讓績效評估不再是一件迫不得已的苦差事，而是促進(jìn)個人成長、強(qiáng)化關(guān)系的重要機(jī)會。
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