管理人員薪酬體系設(shè)計方案（匯總16篇）

方案的成功實施需要我們的堅持和不斷努力。在制定方案之前，可以進行一些必要的調(diào)研和分析，以便更好地了解情況。觀摩他人的方案可以幫助我們發(fā)現(xiàn)自身的問題和不足，以下是小編為大家整理的一些范例供大家借鑒。

管理人員薪酬體系設(shè)計方案篇一

有時候崗位薪酬決定了公司的人才分布，以下是小編整理的崗位薪酬體系設(shè)計方案，歡迎參考閱讀！

處于我國現(xiàn)階段的一般性企業(yè)里，薪酬在相當長的時期內(nèi)仍然是激勵員工的最有力方式，而不合理的薪酬則嚴重的影響了企業(yè)職工的工作積極性。

目前，許多企業(yè)的薪酬依據(jù)還是基于職務(wù)的高低、工作年限的長短。調(diào)查顯示，員工對薪酬的滿意率還不到30%。

基于崗位價值和業(yè)績導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)即崗位績效薪酬形式是目前薪酬設(shè)計的主流。通過下面七個步驟進行崗位薪酬的設(shè)計，相信對于企業(yè)自己建立合適的薪酬體系會起到一定的指導(dǎo)作用：

第一步：梳理工作崗位。從企業(yè)整體發(fā)展需要出發(fā)，基于工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責(zé)是否清晰，各個崗位間的工作聯(lián)系是否清晰、合理。工作分析的結(jié)果是形成崗位清單和各個崗位的工作說明書。

第二步：進行崗位價值評估。選擇某種崗位價值評估工具，并組織企業(yè)內(nèi)部專家和外部專家逐個對崗位進行評價，這個過程如果企業(yè)自身認為力量不夠時可以考慮請外部專家進行培訓(xùn)和指導(dǎo)。崗位價值評價方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對于評價崗位較多時，建議優(yōu)先考慮計分法。計分法的優(yōu)點是結(jié)果量化直觀，便于不同崗位間的價值比較。對于一般制造型企業(yè)的評價工具可以考慮北大縱橫的28因素法。

第三步：崗位分類與分級列等。首先，對崗位進行橫向的職系分類；然后，根據(jù)評價結(jié)果按照一定的分數(shù)段進行縱向的崗位分級；最后考慮不同崗位級別的重疊幅度。分級時應(yīng)當考慮兩個平衡：不同職系間崗位的平衡和同類職系崗位的平衡。不同職系和級別的崗位薪酬水平不同。

第四步：設(shè)定薪酬水平。根據(jù)上一步的崗位分等列級的結(jié)果，對不同級別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定要考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競爭性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點崗位員工的流失。

第五步：確定薪酬結(jié)構(gòu)。以設(shè)定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據(jù)不同職系崗位性質(zhì)確定薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括確定固定部分與績效浮動部分比例以及工齡工資各種補貼等其他工資構(gòu)成部分。一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結(jié)果影響越大的崗位浮動比例越大。

第六步：進行薪酬測算。基于各個崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數(shù)，對薪酬總額進行測算；針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進行測算，做到既照顧公平又不能出現(xiàn)較大幅度的偏差。

第七步：對薪酬定級與調(diào)整等作出規(guī)定。從制度上規(guī)定員工工資開始入級和今后崗位調(diào)整規(guī)則。薪酬調(diào)整包括企業(yè)總體自然調(diào)整、崗位變動調(diào)整和績效調(diào)整。在崗位績效薪酬中應(yīng)該對個人薪酬調(diào)整和績效考評的關(guān)系做出規(guī)定。此外，還有對薪酬發(fā)放的時間、發(fā)放形式做出適合企業(yè)情況的規(guī)定，如是否采取密薪制等。

管理人員薪酬體系設(shè)計方案篇二

所謂薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，也就是一個人的工作報酬是由哪些部分構(gòu)成的。一般來說，企業(yè)員工的薪酬主要有基本工資、獎金、津貼與補貼、福利等。構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系之目的就是為了引導(dǎo)職工更好地進行企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而為更好地提升企業(yè)利潤作為貢獻。有鑒于此，形成一整套富有成效的薪酬管理體系，這對于企業(yè)人力資源管理將發(fā)揮關(guān)鍵性的作用。當前，我國大部分企業(yè)對于薪酬體系之理解較為陳舊，未能對薪酬管理體系實施全面的戰(zhàn)略性謀劃。在我國經(jīng)濟快速發(fā)展與大力提升國際競爭力的情況下，必須加強現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系建設(shè)。

1.基本工資?；竟べY是指單位每個月支付給職工的勞動性報酬，也是其薪酬待遇中最為穩(wěn)定的組成部分。這一部分的設(shè)置是否合理，將直接影響企業(yè)總體薪酬管理體系的穩(wěn)定程度。企業(yè)一般都會為其內(nèi)部的各個崗位明確相應(yīng)的價值，依據(jù)當前勞動力市場所體現(xiàn)出來的供求關(guān)系，并結(jié)合職工本人的技術(shù)能力、付出程度、工作難易程度、所需承擔(dān)的責(zé)任大小以及工作環(huán)境等各種因素，從而明確固定工資的金額多少?？梢哉f，基本工資是薪酬管理體系當中最為基本的一種薪酬支付方式，能夠反映出企業(yè)所具有的文化特征，也是判斷該企業(yè)的薪酬管理制度是否公正、合理，是否符合國家或者當?shù)卣雠_的現(xiàn)行最低工資標準。比如，對于從事施工的企業(yè)而言，公司的高層管理人員可實施和年度經(jīng)營業(yè)績相匹配的年薪制，而管理人員與技術(shù)人員可實施崗位工資制，工人可結(jié)合實際使用計時工資制或者計件工資制。此外，企業(yè)所急需的人才則可實施特聘工資制。

2.獎金。獎金把薪酬和職工崗位績效密切聯(lián)系起來，可視為是對職工固定工資所進行的調(diào)整。薪酬體現(xiàn)出職工的工作業(yè)績，這一部分就被稱為績效獎金，而體現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)濟效益的部分被稱為效益獎金。假如企業(yè)不設(shè)立績效獎金與效益獎金，企業(yè)的薪酬體系就會和職工的工作成績與經(jīng)濟效益出現(xiàn)脫節(jié)，而績效獎金與效益獎金則可以月度或季度、年度為單位發(fā)放，績效獎金必須和職工的工作成績緊密結(jié)合。

3.津貼與補貼。企業(yè)應(yīng)當合理地設(shè)置津貼與補貼，這主要是對內(nèi)部一部分特殊工作以及特殊崗位所進行的一種補償。與此同時，還要相應(yīng)地提升企業(yè)薪酬體系所具有的靈活性。一般來說，企業(yè)可以設(shè)立的津貼與補貼有崗位津貼、交通補貼以及通信補貼等。

4.福利。因為福利品種之設(shè)計是否合理，直接關(guān)系到企業(yè)當中的各位職工所具有的具體利益，這不僅對于企業(yè)目前的短期利益會產(chǎn)生影響，而且還會直接地影響到企業(yè)以后的長遠利益。因此，必須制定出符合企業(yè)實際情況與發(fā)展現(xiàn)狀的福利體系，這是企業(yè)以及本企業(yè)全體職工都共同關(guān)注的課題。目前，企業(yè)福利產(chǎn)品主要是由國家的法令來進行強制推行的，主要是一些法定福利。鑒于時代在不斷發(fā)展，職工的需求也將越來越多元化，而不同的職工也會有各不相同的需求，以往那種統(tǒng)一化的福利已經(jīng)難以滿足大多數(shù)職工之要求。因此，必須認真實施彈性福利產(chǎn)品之開發(fā)，從而提供更為多樣化的福利，以提升職工群體的福利選擇權(quán)利，讓福利之效能實現(xiàn)最大化，從而提高職工對于企業(yè)所具有的凝聚力。企業(yè)為了讓更多優(yōu)秀人才能夠積極加入，能夠提供一套符合本企業(yè)實際的非法定性福利措施，從而作為對國家統(tǒng)一福利項目所提供的有益補充，比如職工健康保障計劃、非工作時間帶薪假期、職工培訓(xùn)費用報銷、飲食福利等。

1.合法原則。合法原則是一切企業(yè)制定所有制度都要實施的重要原則，而薪酬制度之設(shè)計自然也是這樣的，例如，國家所規(guī)定的最低工資標準、養(yǎng)老保險等規(guī)定均是企業(yè)落實薪酬制度之重要依據(jù)。

2.公平原則。企業(yè)薪酬制度一定要是公平的，而公平性可以說是企業(yè)薪酬管理體系之基礎(chǔ)，也是企業(yè)激勵作用得以順利實施的重要保障，而企業(yè)薪酬所具有的公平性主要體現(xiàn)在個人公平、內(nèi)部公平以及外部公平等不同方面，也就是說，職工不但要將自身所得到的報酬與所進行的努力進行比較，還會將自身與企業(yè)中的其他職工或者外部同行進行比較。職工對于企業(yè)所付出報酬之滿意度將直接涉及到職工所具有的工作態(tài)度與對企業(yè)之忠誠，當企業(yè)職工覺得報酬公平之時，才能產(chǎn)生滿意的成效，進而才能激發(fā)出企業(yè)職工的工作積極性與主動性。

3.激勵原則。心理學(xué)家馬斯洛所提出的需要層次理論將人類需求分成五個層次。按照該理論的解釋，假如了解到被激勵者所追求的需求而且全力以赴地去加以實現(xiàn)，如此就能夠較為容易地實現(xiàn)激勵之目的?？梢?，企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時完全可借鑒該理論，比如，在進行薪酬設(shè)計時，可以分別設(shè)計出各個不同的薪酬標準，從而激勵職工為了實現(xiàn)自身需求而積極工作，這樣就能更好地提升職工的薪酬等級。那些積極開展工作，業(yè)務(wù)能力強的職工能夠得到較高的報酬，反之，那些工作業(yè)績較差，而且還不思進取的職工，則可以降低其薪酬標準的方法進行警告。此外，還可適當增加企業(yè)職工薪酬結(jié)構(gòu)當中的可變薪酬之比例，從而為職工提供了更大的發(fā)展空間，實現(xiàn)運用薪酬以激勵職工努力工作之目的。

1.實施薪酬調(diào)查。開展薪酬調(diào)查可以說是企業(yè)薪酬設(shè)計當中最為重要的一個組成部分。開展調(diào)查之目的在于依據(jù)本地區(qū)與本行業(yè)的實際薪酬情況，從而制定與調(diào)整本企業(yè)所應(yīng)當實施的薪酬標準和結(jié)構(gòu)，這樣就能讓企業(yè)具有更大的市場競爭能力，保障企業(yè)薪酬管理體系具有外在的公平性。這一體系所能夠解決的是薪酬對外競爭力以及對內(nèi)公平等問題，這是全部薪酬體系設(shè)計之重要基礎(chǔ)。唯有進行了客觀、公正、詳盡的薪酬調(diào)查，才能讓企業(yè)的薪酬設(shè)計盡量實現(xiàn)有的放矢，從而更好地發(fā)揮出企業(yè)薪酬的激勵性功能，進行薪酬個性化與更具針對性之設(shè)計。一是要對企業(yè)的薪酬狀況開展調(diào)查。企業(yè)可以進行科學(xué)規(guī)范的問卷調(diào)查，主要是從薪酬水平應(yīng)當實現(xiàn)的三個公平，也就是內(nèi)部公平、外部公平以及自我公平等角度來了解當前企業(yè)薪酬體系當中出現(xiàn)的主要障礙和造成這些障礙的原因所在。二是實施企業(yè)薪酬標準調(diào)查。企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)當注重于搜集本地區(qū)中同行業(yè)職工的薪資發(fā)展情況、薪酬結(jié)構(gòu)的差異、各個不同崗位與級別職位薪酬變化的數(shù)據(jù)、企業(yè)的獎金與福利情況、企業(yè)出臺的長期激勵措施和今后薪酬形式分析等各類具體信息。三是要進行薪酬影響因素的調(diào)查。應(yīng)當著重考慮到企業(yè)薪酬所具有的各種外部影響因素，比如我國宏觀經(jīng)濟發(fā)展狀況、通貨膨脹情況、本行業(yè)具有的特點、行業(yè)競爭現(xiàn)狀、人才供應(yīng)情況。同時，還應(yīng)當考慮到企業(yè)內(nèi)部的各種影響因素，比如，盈利能力、支付能力、職工素質(zhì)情況、企業(yè)人才需求情況與招聘難易程度等。四是要開展薪酬政策、增長率以及崗位設(shè)置等情況的詳細調(diào)查。要通過調(diào)查來了解涉及到企業(yè)薪酬福利有關(guān)的政策標準，企業(yè)目前的薪酬情況、增長情況、組織結(jié)構(gòu)與詳細崗位設(shè)置等等。五是要開展企業(yè)職工的薪酬滿意情況調(diào)查。要通過這些調(diào)查以了解職工對于企業(yè)薪酬管理所進行的評價與期望值等等。

2.找準市場定位。企業(yè)的薪酬體系是否合理，在整個同行業(yè)市場當中的薪酬情況具有相當大的吸引力，這樣一來，企業(yè)薪酬才真正具備一定的競爭力，這樣就能盡量吸引更加優(yōu)秀的人才。一旦企業(yè)的薪酬比市場標準顯著偏低。這一方面將導(dǎo)致職工的嚴重流失，不利于穩(wěn)定本企業(yè)內(nèi)部那些能力與素質(zhì)都比較強的職工，一旦難以得到其所期望得到的薪酬，他們就十分容易地在積累相應(yīng)的經(jīng)驗之后再到其他企業(yè)工作。另一方面也會導(dǎo)致高素質(zhì)人才望而卻步，由此而造成企業(yè)在持續(xù)招聘新職工來滿足運行需要之同時，又出現(xiàn)了老職工的不斷離職這一不良傾向，這對于企業(yè)的人力資源管理將是一種非常大的浪費。為了對市場進行合理的定位，就一定要在明確職工薪酬標準之時維持合理的度，不僅不能更多地進行支付而導(dǎo)致成本的增加，而且也不能更少的支付，無法保持如今企業(yè)發(fā)展所應(yīng)當維持的人力資源狀況，持續(xù)提高對外競爭實力。為了實現(xiàn)這一目標，企業(yè)應(yīng)當實施人工成本之核算，通過對人工成本進行核算，企業(yè)應(yīng)當了解到自身使用勞動力所需要付出之代價，從而找到一個適合人工成本的投入點與產(chǎn)出點，以實現(xiàn)用最小投入來得到最大經(jīng)濟效益，而且還能調(diào)動職工主動性之目的。

3.明確薪酬導(dǎo)向。薪酬導(dǎo)向之確定是薪酬體系設(shè)計的重要前提。為了全面了解當前企業(yè)的薪酬管理狀況，要以此為基礎(chǔ)，明確薪酬分配之標準與原則，從而明確本企業(yè)的具體分配政策和導(dǎo)向。比如，不同的層次與系列的職工收入差距之標準，薪酬組成以及各個部分之比例。薪酬導(dǎo)向之確定主要可分為水平策略、結(jié)構(gòu)策略以及模式策略等諸多方面。企業(yè)所選擇的薪酬水平策略有市場領(lǐng)先、市場跟隨以及成本導(dǎo)向等策略；薪酬結(jié)構(gòu)策略則具有高彈性、高穩(wěn)定和調(diào)和型策略；模式策略則分別有以職位、以能力、以業(yè)績?yōu)橹行牡热N具體模式。在實施過程中，企業(yè)最后要選擇哪一種策略，應(yīng)當做到具體問題具體分析。

4.進行職位評價。實施職位分析以及評價是實施企業(yè)薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)。對企業(yè)的職位進行分析和評價，重點是對工作實施重新設(shè)計，從而減少那些不必要設(shè)置的崗位，并且落實相應(yīng)的崗位規(guī)范，制訂出組織結(jié)構(gòu)圖以及職位說明書。職位評價的重點在于落實好薪酬所具有的對內(nèi)公平性要求。評價主要有以下兩個目的：其一是對企業(yè)中的各重要職位的重要程度進行分析，以得出具體的職位等級重要性排列；其二是要為薪酬調(diào)查形成統(tǒng)一和標準化的崗位評價標準，從而消除各企業(yè)之間出于職位名稱之差異，或者雖然職位的名稱一致，但是具體的工作要求與內(nèi)容有所不同而造成的崗位難易程度差別，讓各個不同崗位間能夠具有可比較性，進而為保障企業(yè)崗位工資之公平確定良好的基礎(chǔ)。這是實施職位分析自然而然所產(chǎn)生的結(jié)果，同時又將崗位說明書作為實施的依據(jù)。其主要步驟有：緊密結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營目標，通過實施業(yè)務(wù)分析與人員分析，進而確定各個職能部門的職責(zé)、各職位的職責(zé)，并進行具體職位職責(zé)的詳盡調(diào)查與分析，最后再由職工個人、職工直接領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)來共同做好職位說明書的制定。

5.建立薪酬體系。在以往傳統(tǒng)的企業(yè)等級薪酬結(jié)構(gòu)之下，企業(yè)職工的薪酬增長水平一般都是取決于其個人的職務(wù)是否能夠提升，而不是取決于其能力是否得到了提高，這是由于即便其能力已經(jīng)達到了相當高的一個水平，然而，只要該企業(yè)中尚未出現(xiàn)其合適崗位之空缺，該職工依然難以得到一個比較高的薪酬標準。如今，企業(yè)應(yīng)當轉(zhuǎn)變觀念，努力做到技術(shù)和管理并重，建立起能夠滿足職工提高薪酬的多元化發(fā)展途徑。這新型企業(yè)薪酬體系設(shè)計的思路中，職工不需要將全部注意力集中到升職上，而是可以更多的關(guān)注企業(yè)所需技術(shù)能力，只要技能得到提升，同樣能夠得到合理的報酬。這樣一來，職工就不再需要為了一點薪酬的提高而耿耿于懷于自身職位的晉升問題，這樣就能向廣大職工尤其是基層技術(shù)類職工傳遞出以績效與能力為重的企業(yè)文化，這樣也能培養(yǎng)出高素質(zhì)的團隊，進而提高本企業(yè)的向心力與市場競爭力。同樣，實施以能力為導(dǎo)向的薪酬體系還可以激勵優(yōu)秀人才安心于自身工作，而不必一門心思地去謀取報酬較高的管理崗位。

綜上所述，當前社會的競爭實質(zhì)就是人才競爭，而現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系對于人才競爭而言具有極為重要之影響，尤其是當企業(yè)從快速成長期朝管理整合期發(fā)展階段中，薪酬體系已經(jīng)成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的難題，因而必須強化薪酬體系建設(shè)，從而提升企業(yè)管理層與員工的工作積極性，進而實現(xiàn)企業(yè)職工權(quán)益和公司發(fā)展之共贏。一套適合于企業(yè)自身發(fā)展現(xiàn)狀的薪酬體系能夠很好融入企業(yè)人力資源管理之中，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生極大的促進作用。

管理人員薪酬體系設(shè)計方案篇三

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。小編整理的薪酬體系設(shè)計方案，供參考！

杰克c.弗朗西斯（jack s）曾說過：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！?/p>

從人是“經(jīng)濟人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統(tǒng)設(shè)計也越來越受到企業(yè)的重視。

作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設(shè)計過程，無論是企業(yè)自行設(shè)計還是請咨詢專家設(shè)計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論；還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設(shè)計中發(fā)揮著重要作用。

在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點和缺點。

實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計的基本原則有市場競爭原則（外部公平原則）、內(nèi)部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

這一環(huán)節(jié)有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設(shè)計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設(shè)計不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進行組織設(shè)計、層級關(guān)系設(shè)計和崗位設(shè)計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績指標以及相關(guān)工作信息進行書面描述。

第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統(tǒng)達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準。常見的崗位評價方法有因素法和點數(shù)法，如：國際標準職位評價系統(tǒng)（ispes）、海氏職位評估系統(tǒng)、美式職位評估系統(tǒng)等，無論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。

理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責(zé)所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、技能、素質(zhì)等，企業(yè)可以根據(jù)實際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工對該崗位的勝任程度；三是完成對該員工的薪酬定位。

通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后，進行統(tǒng)計和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的對象，要選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

任何企業(yè)都會關(guān)心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定年度薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。

一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。

在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計為崗位工資（含基本工資、績效工資）與薪酬福利。崗位工資由職位等級（崗位價值評估）決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級?？冃ЧべY占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據(jù)實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤。績效工資的形式多樣化，可以體現(xiàn)為月度績效、季度績效、年度績效等。此外，還可設(shè)置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權(quán)等?？冃ЧべY的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據(jù)國家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。

在整個薪酬設(shè)計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。

在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會（如：薪酬考核委員會、技術(shù)/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會）來加強保障?？冃匠旯芾砦瘑T由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負責(zé)人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負責(zé)研究、制定重大薪酬政策；負責(zé)對主要人員的考核事宜；負責(zé)技術(shù)能力、崗位價值和貢獻度的評估；負責(zé)裁決薪酬糾紛等。

指標系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標系統(tǒng)和評估方式，二是指績效考核指標系統(tǒng)和考核方式。指標系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標的實現(xiàn)有可靠的保證；明確考核基準；通過層層分解目標，讓組織各層分擔(dān)責(zé)任；明晰每個崗位員工的努力方向。

評估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎(chǔ)上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內(nèi)在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。

支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用；其次，在薪酬保密的原則下，要實行集中支付，實現(xiàn)支付機構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)；再次，從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作；最后，制定嚴格的支付紀律，使支付行為規(guī)范化。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下嚴格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問題，而不僅僅是水平問題

中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設(shè)計專家愛德華·海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等；“平路”型，如會計、辦公室職員等；“下山”型，如市場分析、科研開發(fā)工程師等，并據(jù)此同方向確定薪資水平。

而中國企業(yè)的薪酬實踐，與上述職務(wù)類型走向正好相反，是“低級職位領(lǐng)先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實，為低端職務(wù)支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義，原因在于：低端職務(wù)人員眾多，總成本相當大；市場上此類人員的供給大于需求；這類員工的替代成本很低；這類員工對企業(yè)的貢獻有限。而對于企業(yè)來說，市場上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟學(xué)家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業(yè)家——最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設(shè)計問題，即不單是水平問題，主要是結(jié)構(gòu)問題。

企業(yè)在制定薪酬計劃時，設(shè)計人員不是先考慮薪酬方案要實現(xiàn)什么目的，指導(dǎo)政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設(shè)計中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則?；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點、發(fā)展目標、經(jīng)濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓(xùn)，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設(shè)計基礎(chǔ)源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績獎勵，“以結(jié)果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強調(diào)整體性薪酬體系，究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計者們必須面對和考慮的問題。

企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設(shè)計這些制度的人也不同。因而會導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計不夠系統(tǒng)化，可能會造成各種制度強調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項制度的綜合作用等等問題。

這一點在國有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優(yōu)秀人才，即使進入企業(yè)的人才因為業(yè)績好而獲得的加薪機會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產(chǎn)生極大不滿，進而離開企業(yè)，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機體的血液得不到更新，將導(dǎo)致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無法生存。

管理人員薪酬體系設(shè)計方案篇四

民營中小企業(yè)必須建立科學(xué)有效的績效薪酬，有效地績效薪酬體系的確立，一方面能在企業(yè)形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強；另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。

績效管理體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段。不少企業(yè)不惜成本，聘請顧問公司建立系統(tǒng)化的績效管理體系，并投入大量的人力物力，維系這一體系的運轉(zhuǎn)。

我國民營中小企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處，已嚴重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，薪酬管理是企業(yè)吸引員工最有效、最直接的管理手段。

民營中小企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的薪酬管理體系，實現(xiàn)吸引、留住和激勵人才的目標，并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標而服務(wù)。

管理人員薪酬體系設(shè)計方案篇五

鑒于項目物業(yè)目前運行的薪酬體系結(jié)構(gòu)單一、缺乏激勵機制，在吸引優(yōu)秀人才、激勵員工業(yè)績和成長、留住優(yōu)秀人才方面已不能滿足項目物業(yè)發(fā)展需要，在對原有薪酬體系的基礎(chǔ)上進行了研究和探討，結(jié)合物業(yè)行業(yè)特點和公司的實際情況，提出本激勵性薪酬體系設(shè)計方案。

制定本薪酬體系的目的在于使員工能夠保持足夠的工作熱情，積極地發(fā)揮主觀能動性，通過個人的努力工作與公司一同分享企業(yè)發(fā)展所帶來的收益，把員工個人與公司的短期收益、中期收益與長期收益有效結(jié)合起來。

1、效率優(yōu)先、兼顧公平原則。

本體系首先體現(xiàn)的是效率優(yōu)先原則，即把崗位對公司發(fā)展貢獻大小和員工工作業(yè)績作為分享收益、獲取報酬的第一評判標準；同時考慮多方面因素，把員工間的收入差距控制合理的范圍之內(nèi)，一定程度體現(xiàn)社會公平，有效地兼顧效率和公平。

2、激勵原則。

本體系旨在最大限度發(fā)揮薪酬作為激勵員工重要手段應(yīng)有的作用，即通過薪酬引導(dǎo)員工不斷提升自身技能、強化責(zé)任心和提高工作績效。

3、充分肯定原則。

雖然不同的員工之間相對能力有高低，但每個人都有特長的一面，都需要公司給予認同和肯定。本體系立求做到這一點，給予每一個員工肯定和認可，增強員工的歸屬感和忠誠度。

4、成本控制原則。

任何一個薪酬體系都必須以公司的承受能力為前提，根據(jù)公司的經(jīng)營情況控制在一定的支付水平。

5、簡單易行原則。

工資計算未采用任何模型和函數(shù)，而是采取最簡單且適合實際情況的算術(shù)方法，從而使工資核算簡單易行。

項目物業(yè)員工薪酬（收入）由工資、獎金、福利三部分組成，具體項目如下：

工資：包括基本工資、崗位工資、績效工資、工齡工資、加班工資、補帖等。

獎金：包括全勤獎、年終獎、工作任務(wù)獎、特殊貢獻獎等。

福利：包括社會保險、商業(yè)保險（人身意外傷害險）、有薪假（包括病假、婚假、產(chǎn)假、慰唁假（喪假）、年休假、公休、法定假等）、食宿、節(jié)日慰問、工服等。

（一）工資。

1、基本工資：所謂基本工資就為保證員工基本生活需要而支付的貨幣報酬。為體現(xiàn)員工生存權(quán)利的平等，本公司的所員工基本工資均定為1380元/月（煙臺市最低工資）；基本工資隨當?shù)刈畹凸べY調(diào)整而調(diào)整。

2、崗位工資：崗位工資是根據(jù)工作崗位的相對貢獻大小而支付給在該崗位工作且能勝任工作的員工的貨幣報酬，具體標準見《崗位工資等級標準表》。

管理人員薪酬體系設(shè)計方案篇六

(二)勞動工資負責(zé)員工薪酬政策的具體實施，根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調(diào)整的具體事宜，每月負責(zé)員工的工資表冊的制定，并與財務(wù)加強工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。

(四)企業(yè)總經(jīng)理負責(zé)薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。

(一)公平性的原則。

不同職位的人員應(yīng)獲得與其職位價值相當?shù)男匠?在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。

(二)認可性的原則。

首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規(guī)定應(yīng)給勞動都應(yīng)有的保障，在薪酬中均應(yīng)有體現(xiàn)。同時還應(yīng)得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。

(三)公正性的原則。

薪酬管理方案是從各職位對企業(yè)的相對價值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進行設(shè)計的。薪酬管理的基礎(chǔ)是職位評估結(jié)果，職位評估的核心是各職位對企業(yè)的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應(yīng)與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。

(四)適度性的原則。

是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個適當?shù)膮^(qū)間內(nèi)運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求;上限應(yīng)能對員工產(chǎn)生強烈的激勵作用。

(五)平衡性的原則。

指薪酬系統(tǒng)的各個方面平衡，薪酬體系設(shè)計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。

(一)薪酬總額釋義。

薪酬總額是在企業(yè)和各子企業(yè)完全達到年度經(jīng)營計劃和目標的基礎(chǔ)上的人力成本總各，也是企業(yè)年度人力成本控制的標準，是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標、經(jīng)營效益情況等因素綜合決定的。企業(yè)和子企業(yè)超額完成年度目標，所核發(fā)的超額績效工資另行規(guī)定。

(二)薪酬總額的構(gòu)成。

企業(yè)薪酬總額由以下六個部分構(gòu)成。

1.高層經(jīng)理薪酬總額。

2.總經(jīng)理基金。

3.預(yù)留薪酬。

4.保險福利。

5.特殊職位津貼。

6.可支配薪酬總額。

(三)高層經(jīng)理薪酬總額。

這是指實行年薪制的企業(yè)高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與企業(yè)年度的經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況直接掛鉤，根據(jù)企業(yè)目前政策。

(四)總經(jīng)理基金。

1.使用范圍。

(1)對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵;。

(2)企業(yè)對外交誼的招待與禮品費用;。

(3)根據(jù)行業(yè)(市場)薪酬水平，調(diào)節(jié)特殊職位薪酬水平。

2.總經(jīng)理基金的確定。

3.總經(jīng)理基金的使用。

企業(yè)總經(jīng)理擁有該基金的使用決定權(quán)，部門經(jīng)理和其他高層經(jīng)理擁有建議權(quán)，基金的發(fā)放需在人力資源部備案。

(五)預(yù)留薪酬。

1.使用范圍。

依據(jù)企業(yè)年度人員需求計劃，為體年度招募員工預(yù)留薪酬總額。

2.預(yù)留薪酬的確定。

每財務(wù)年度開始，由企業(yè)人力資源部提交企業(yè)年度人力需求計劃，由企業(yè)決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據(jù)，確定本年度的預(yù)留薪酬總額。

3.預(yù)留薪酬的使用。

符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，企業(yè)總經(jīng)理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應(yīng)提交申請，總經(jīng)理批示后，由人力資源部備案。

(六)保險福利。

按照企業(yè)福利管理體系設(shè)計方案，企業(yè)福利使用范圍分為基礎(chǔ)福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國家政策規(guī)定的部分，企業(yè)完全按規(guī)定執(zhí)行，對于由企業(yè)自己掌握的保險福利，則按企業(yè)效益靈活掌握。核算保險福利總額應(yīng)參照企業(yè)“福利管理體系設(shè)計方案”。

(七)特殊職位津貼。

1.使用范圍。

這是針對在工作職責(zé)、工作環(huán)境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前企業(yè)涉及到這方面的有以下職位：

(3)長期在外埠工作，應(yīng)補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應(yīng)視不同地區(qū)由人力資源部核定。

2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態(tài)的人員不享受特殊津貼：

(1)試用期內(nèi)的人員。

(2)各類休假期內(nèi)的人員。

(3)臨時抽調(diào)執(zhí)行其他工作任務(wù)，離開原崗位人員。

(八)可支配薪酬總額。

用于核發(fā)企業(yè)員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎(chǔ)績效工資的總額。

管理人員薪酬體系設(shè)計方案篇七

本文以下將能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點進行簡單的概述，并且將傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系進行了分析與介紹，同時，針對其中的問題進行了改進與創(chuàng)新而提出了幾點有效對策，最后，本文以下將企業(yè)的薪酬設(shè)計過程進行了綜合闡述，從而為相關(guān)研究學(xué)者以及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、行政部門提供一定的參考借鑒意義，從而有效激發(fā)本企業(yè)員工能夠積極參與到企業(yè)活動的信心，進而全面提高自身企業(yè)的綜合競爭能力水平而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的。

企業(yè)能力與績效的可晉升薪酬體系是根據(jù)內(nèi)部員工個人能力、所獲得獎勵、崗位工作年限、技能等級以及個人績效等要素，并且將上述能力以及績效進行量化而根據(jù)相應(yīng)權(quán)重統(tǒng)籌設(shè)計，最終形成薪酬要素來設(shè)立的系統(tǒng)，企業(yè)可以通過此可晉升薪酬體系來對員工能力進行分值計算，從而以判定是否對其崗位、薪酬進行提升或降級處理。一般情況下，能力分值的計算需要按照下述幾個標準來進行，例如：管理類、技能類、技術(shù)類，如此一來，企業(yè)內(nèi)部員工可以實現(xiàn)崗位晉升或者加薪酬的目的，與此同時，員工在不晉升崗位的情況下還可以實現(xiàn)提升薪酬待遇，這樣不僅有效緩解了崗位有限的矛盾問題，而且還有效激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多地經(jīng)濟效益與社會效益。另外，能力與績效的可晉升薪酬體系的主要特征有以下幾點：首先，利用多元化的可晉升薪酬體系來放寬薪酬待遇，從而以激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工參與企業(yè)經(jīng)營活動的積極性，進而提升企業(yè)的綜合競爭能力;其次，這種體系有效地為員工們建立了管理類、技能類、技術(shù)類等職業(yè)晉升渠道，不僅有效幫助員工們實現(xiàn)了個人發(fā)展的目的，而且還使得企業(yè)員工們能夠?qū)ξ磥淼哪繕擞辛饲逦恼J識;第三，基于能力與績效的可晉升薪酬體系是一種結(jié)果與過程有機結(jié)合的系統(tǒng)，使得企業(yè)員工能夠?qū)δ芰εc績效之間的關(guān)系有了全面的認識，在提升自身績效的過程中還需要不斷提高自己的能力，從而以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，另外，這種體系還使得員工的目光聚集到提升就業(yè)能力方面，而不是提升職位方面，從而使得員工能夠盡心盡力為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而做出重要貢獻。

根據(jù)傳統(tǒng)企業(yè)晉升薪酬體系來看，幾乎以“軍事化管理”制度來嚴格劃分薪酬等級，一般情況下，薪酬等級可分為24層等級，如果一旦企業(yè)員工被安排在某個崗位工作上，其能力以及績效將被該崗位固定住，以至于其薪酬精神可能系數(shù)大大降低，這是由于企業(yè)內(nèi)部薪酬序列位置是相對固定的，如果其崗位沒有變化，則幾乎沒有晉升加薪酬的可能性，因此，傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系不利于自身內(nèi)部員工的發(fā)展，而且在一定程度上消除了內(nèi)部員工的工作積極性，進而嚴重阻礙本企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，則需要對傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系加以改革與創(chuàng)新，從而有效提高企業(yè)員工的工作積極性，進而使得員工的創(chuàng)新能力得以凝聚，為此，而推出了基于能力與績效可晉升薪酬體系設(shè)計方案，從而有效解決了上述所存在的問題，該體系中包括以下幾個構(gòu)成部分，例如：績效工資、崗位工資、技術(shù)職務(wù)工資以及其他各種獎勵待遇等，其中崗位工資是員工從事某個崗位而擁有的固定工資，績效工資是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益而結(jié)合所得的工資，而其他待遇是根據(jù)員工的具體表現(xiàn)而給予的鼓勵獎額，從而有效激發(fā)員工的工作積極性。

首先，企業(yè)需要對本內(nèi)部組織架構(gòu)等進行梳理清晰，以了解各個工作崗位的價值評估，從而以制定各個工作崗位的價值序列;其次，對企業(yè)內(nèi)部員工進行定崗安排活動完畢后，需要對每一個員工進行一次初次評崗活動，根據(jù)員工的個人績效、工作年限以及技能等級等要素進行量化、計算處理，從而根據(jù)員工的表現(xiàn)而判定其崗位、薪酬等進行提升或降級處理;第三，人力資源管理部門需要每個月對員工進行一次績效考評，并且將員工的績效考評分值進行記錄，從而為本企業(yè)崗位等級分值以及晉升計劃而提供有力依據(jù)，進而有效激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性，使得內(nèi)部員工能夠在企業(yè)經(jīng)營活動中不斷提高提升自身能力而做出重要貢獻，繼而有效提高企業(yè)的綜合競爭能力，而推動本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。

結(jié)語：綜上所述，本文以上將能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點進行了簡單的概述，并且將傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系以及改進對策進行了分析與陳述，最后，本文將企業(yè)的能力與績效可晉升薪酬體系設(shè)計過程進行了綜合闡述，從而有效提高企業(yè)員工的工作積極性，進而為企業(yè)贏得更高的經(jīng)濟效益與社會效益。另外，筆者希望通過本文的敘述能夠為相關(guān)研究學(xué)者以及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人事部門等提供一定的參考借鑒意義，從而有效全面提高自身企業(yè)綜合競爭能力水平，進而推動本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。

[1]王淑德.煤炭企業(yè)薪酬管理的誤區(qū)及對策[a].第五屆中國煤炭經(jīng)濟管理論壇暨20xx年中國煤炭學(xué)會經(jīng)濟管理專業(yè)委員會年會論文集[c].20xx.

[2]藺桂瑞.舒伯的生涯發(fā)展理論與我國的職業(yè)指導(dǎo)[a].中國心理衛(wèi)生協(xié)會大學(xué)生心理咨詢專業(yè)委員會全國第七屆大學(xué)生心理健康教育與心理咨詢學(xué)術(shù)交流會暨專業(yè)委員會成立十周年紀念大會論文集[c].20xx.

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管理人員薪酬體系設(shè)計方案篇八

1.為了完善沃美萊公司薪酬分配體系，規(guī)范員工的工資確定與調(diào)整，發(fā)揮薪酬的保障與激勵功能，本公司特制以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強調(diào)競爭性薪酬管理辦法。

2.薪酬管理程序：

2.1制訂薪酬管理原則與戰(zhàn)略;。

2.2進行崗位分析與評價;。

2.3薪資制度結(jié)構(gòu)確定;。

2.4制定薪酬等級與標準;。

2.5執(zhí)行薪酬制度，控制和調(diào)整。

3.原則。

3.1在保障員工最低生活水準的前提下獎勤罰懶，按貢獻分配，兼顧企業(yè)發(fā)展與實際現(xiàn)狀的需要。

3.2公平合理、充分體現(xiàn)價值與責(zé)任。

3.3員工收入與個人工作業(yè)績和公司整體經(jīng)濟效益相聯(lián)系。

3.4妥善處理積累與消費、長期利益與短期利益的關(guān)系，形成企業(yè)經(jīng)營持續(xù)發(fā)展，員工生活不斷改善的良性循環(huán)。

3.5參考勞動力市場工資指導(dǎo)價位，合理確定工資標準和工資差距，工資向高責(zé)任、高技能、高貢獻等核心人才傾斜。

3.6在本制度確定的職位類別和工資范圍內(nèi)，由總經(jīng)理根據(jù)員工的能力和業(yè)績來核定員工工資。

3.7本辦法適用于公司在職在崗員工。公司聘請的兼職人員工資可按有關(guān)協(xié)議辦理。

2、享受年薪制的高管層，其特征是以年度為周期對經(jīng)營工作業(yè)績進行評估并發(fā)放相應(yīng)的薪酬。適合總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各類總監(jiān)等級別干部。公司發(fā)展連鎖超市后可考慮將店長、部門經(jīng)理級納入年薪制的范圍。

3、實行等級工資制的是公司內(nèi)除實行年薪工資的全部員工，按月考核發(fā)放。

4、特聘人員的薪酬參照工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。

1、年薪制(基數(shù)按公司與個人簽訂的合同計算)。

1.1年薪制分為月度基本薪酬、年度考核薪酬、超額獎金三部分。

1.2月度基本薪酬為年薪總額的60%，分月發(fā)放(年薪*60%/12)。

1.3年度考核薪酬為年薪總額的40%，年底根據(jù)經(jīng)營指標的完成情況考核發(fā)放(具體指標按任務(wù)指標合同)。

1.4超額獎金，按年初簽訂的任務(wù)指標合同，是超額完成部分的獎勵。

2、等級工資制。

2.1公司工資等級共分21級(詳細見下表)，分為月度工資和年終獎。每月工資分為三塊考核發(fā)放(固定工資、浮動工資、工齡工資);年終獎是在公司整體經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上對員工的一種激勵，年終獎金與員工個人年度考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營情況掛鉤，年終獎金下年初支付(具體見公司福利發(fā)放辦法)。

2.4浮動工資與月度績效考核結(jié)果掛鉤，是個人工作中業(yè)績不同的價值體現(xiàn);與經(jīng)營利潤、銷售額、銷售額達成率、銷售毛利率、損耗率、周轉(zhuǎn)率、行政指標等幾個關(guān)鍵指標相聯(lián)系，具體按公司【績效考核辦法】執(zhí)行。試用期、臨時員工不參加每月的績效考核。

3、特聘人員的薪酬參見工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。

1、設(shè)立工資特區(qū)的目的-n~&r'v)o*p。

設(shè)立工資特區(qū)，使工資政策重點向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場接軌，提高企業(yè)接觸外界先進管理理念的機會，提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。

2、設(shè)立工資特區(qū)的原則。

2.1、談判談判談判原則：特區(qū)工資以市場價格為基礎(chǔ)，由雙方談判確定。

2.2保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對工資特區(qū)的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探。

2.3限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實行動態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。

3、工資特區(qū)人才的選拔。

特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內(nèi)人才市場競爭激烈的稀缺人才。

4、工資特區(qū)人才的淘汰。

針對工資特區(qū)內(nèi)的人才，每季度根據(jù)合同進行完成目標考核。#i%z4h4s+b有以下情況者自動退出人才特區(qū)：

4.1考核總分低于預(yù)定標準;。

4.2人才供求關(guān)系變化，不再是市場稀缺人才。

5、特區(qū)人才的工資按簽訂的工資及完成目標合同執(zhí)行。

1.公司工資調(diào)整原則是整體調(diào)整與個別調(diào)整相結(jié)合。

2.整體調(diào)整：公司董事會在堅持工資增長幅度不超過本公司經(jīng)濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產(chǎn)率增長幅度的原則下，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及勞動力市場工資變化水平，確定年度工資調(diào)整方案和工資調(diào)整幅度。

3.個別調(diào)整：是根據(jù)員工個人績效考核結(jié)果進行晉級(職)、降級(職)或內(nèi)部調(diào)動(調(diào)崗)的工資變動。具體按公司【晉級、降級辦法】操作。

4、若員工崗位發(fā)生變動，則員工工資及考核比例在崗位變動次日相應(yīng)隨之變動。

1.員工工資實行月薪制，考勤計算區(qū)間為每月1號—30號。工資支付時間為每月10日，以法定貨幣(人民幣)支付(打入個人確認的工資卡中)，若遇支薪日為休假日時，則提前至最近工作日或推后至節(jié)后第一個工作日支付。

2.下列各款項須直接從工資中代扣代繳：

2.1員工個人工資所得稅;。

2.2應(yīng)由員工個人承擔(dān)的住房公積金;。

2.3應(yīng)由員工個人繳納的養(yǎng)老保險。

2.4應(yīng)由員工個人繳納的失業(yè)保險費用;。

2.5應(yīng)由員工個人繳納的醫(yī)療保險費用。

2.6與公司訂有協(xié)議應(yīng)從個人工資中扣除的款項;。

2.7法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應(yīng)從工資中扣除的款項。

3.工資計算期間中途聘用人員，當月工資的計算公式如下：

實發(fā)工資=月工資標準/21.75*實際工作天數(shù)。

4.試用期間工資按當時協(xié)商的方式發(fā)放。

5.公司設(shè)立總經(jīng)理特別獎勵基金，獎勵公司績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工。具體數(shù)額由董事會確定。

1.本方案由人事部編制并負責(zé)解釋。

2.對于本方案所未規(guī)定的事項，則按人事部的管理規(guī)定和其他有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

管理人員薪酬體系設(shè)計方案篇九

（二）勞動工資負責(zé)員工薪酬政策的具體實施，根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調(diào)整的具體事宜，每月負責(zé)員工的工資表冊的制定，并與財務(wù)加強工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。

（四）企業(yè)總經(jīng)理負責(zé)薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。

三、薪酬管理的基本原則。

（一）公平性原則。

不同職位的人員應(yīng)獲得與其職位價值相當?shù)男匠辏?/p>

在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。

（二）認可性原則。

首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規(guī)定應(yīng)給勞動都應(yīng)有的保障，在薪酬中均應(yīng)有體現(xiàn)。同時還應(yīng)得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。

（三）公正性原則。

薪酬管理方案是從各職位對企業(yè)的相對價值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進行設(shè)計的。薪酬管理的基礎(chǔ)是職位評估結(jié)果，職位評估的核心是各職位對企業(yè)的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應(yīng)與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。

（四）適度性原則。

上限應(yīng)能對員工產(chǎn)生強烈的激勵作用。

（五）平衡性原則。

既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。

管理人員薪酬體系設(shè)計方案篇十

一、薪酬設(shè)計的目的公司角度：

降低員工流動率，特別是關(guān)鍵人才流動；

（1）吸引人才，特別是吸引重要的關(guān)鍵人才（優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊伍、關(guān)鍵專業(yè)市場人才）。

（2）降低內(nèi)部矛盾，提高企業(yè)員工的滿意度。

（3）儲備發(fā)展戰(zhàn)略所需要的人才。

（4）激勵優(yōu)秀員工。

員工角度：

（1）短期激勵：滿足自身的生存需要；

（2）長期激勵：滿足自身的發(fā)展需要。

宏觀角度：

1、公平性。

（1）外部公平性：薪酬在市場上與競爭對手相比具競爭性；

（2）內(nèi)部公平性：通過職位評價確定各職位相對薪酬水平；

（3）個體公平性：考慮個體年資等因素。

2、競爭性。

在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬水平要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝其他企。

業(yè)，招到所需人才。

13、激勵性。

要在內(nèi)部各類、各級職務(wù)的薪酬水平上，適當拉開距離，真正體現(xiàn)按貢獻分配的原則。

4、經(jīng)濟性考慮公司薪酬戰(zhàn)略。

（1）企業(yè)不同時間的價值取向。

成熟期：管理問題制約企業(yè)發(fā)展，管理類人才所得最高。

（2）企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略。

5、合法性。

企業(yè)薪酬制度必須符合國家的政策與法律。

微觀角度：

1、薪酬確定。

薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷與家庭負擔(dān)；主要考慮員工承擔(dān)某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的能力，努力在統(tǒng)一的架構(gòu)下，依靠科學(xué)的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。

2、薪酬調(diào)整。

將薪酬與任職資格水平和績效密切結(jié)合，依據(jù)考核結(jié)果和任職資格水平的變化進行薪酬調(diào)整。

3、薪酬結(jié)構(gòu)。

通過建立在任職資格基礎(chǔ)上的薪酬結(jié)構(gòu)，增加薪酬調(diào)整的科學(xué)性和靈活。

性，強化薪酬的激勵機制。

4、薪酬差距。

薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中間層和骨干層隊伍。薪酬要向關(guān)鍵職位、核心人才傾斜。

三、適用范圍。

本企業(yè)所有員工。

四、薪酬構(gòu)成企業(yè)薪酬設(shè)計按人力資源的不同類別，實行分類管理，著重體現(xiàn)崗位（或職位）價值和個人貢獻。鼓勵員工長期為企業(yè)服務(wù)，共同致力于企業(yè)的不斷成長和可持續(xù)發(fā)展，同時共享企業(yè)發(fā)展所帶來的成果。

工資結(jié)構(gòu)：基本工資+崗位工資+獎金+工齡工資。

1、企業(yè)正式員工薪酬構(gòu)成（1）企業(yè)高層薪酬構(gòu)成=基本年薪+年終效益獎。

（2）員工薪酬構(gòu)成=崗位工資+績效工資+工齡工資。

2、試用期員工薪酬構(gòu)成企業(yè)一般員工試用期為3個月，員工試用期工資為轉(zhuǎn)正后工資的70%～80%，試用期內(nèi)不享受正式員工所發(fā)放的各類補貼和獎金。

1、高層管理人員薪酬標準的確定。

1、基本年薪是高層管理人員的一個穩(wěn)定的收入來源，它是由個。

人資歷和職位決定的。該部分薪酬應(yīng)占高層管理人員全部薪酬的30%～40%。

2、高層管理人員的薪酬水平由薪酬委員會確定，確定的依據(jù)是。

上一的企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績以及對外部市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析。

3、年終效益獎。

年終效益獎是對高層管理人員經(jīng)營業(yè)績的一種短期激勵，一般。

以貨幣的形式于年底支付，該部分應(yīng)占高層管理人員全部薪酬的15%～25%。

指標體系主要有四種：

1、360度考評法。

2、kpi。

六、員工福利。

福利是在基本工資和績效工資以外，為解決員工后顧之憂所提供的一定保障。

七、社會保險。

社會保險是企業(yè)按照國家和地方相關(guān)法律規(guī)定為員工繳納的養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷和生育保險。

八、條節(jié)假日。

九、津貼或補貼。

（2）加班津貼。

凡制度工作時間以外的出勤為加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及十小時工作日的延長作業(yè)時間。

加班時間必須經(jīng)主管認可，加點、加班時間不足半小時的不予計算。其加班津貼計算標準如下。

加班津貼支付標準。

加班時間加班津貼。

十、薪酬保密。

人力資源部、公司財務(wù)及財務(wù)所有經(jīng)手工資信息的員工及管理人員必須保守薪酬秘密。非因工作需要，不得將員工的薪酬信息透露給任何第三方或公司以外的任何人。薪酬信息的傳遞必須通過正式的渠道。有關(guān)薪酬的書面材料（包括各種有關(guān)財務(wù)憑證）必須加鎖管理。工作人員在離開辦公區(qū)域時，不得將相關(guān)保密材料堆放在桌面或容易泄漏的地方。有關(guān)薪酬方面的電子文檔必須加密存儲密碼不得轉(zhuǎn)交給他人。員工需查核本人工資情況時，必須由人力資源部會同財務(wù)部門出納進行核查。違反薪酬保密相關(guān)規(guī)定的一律視為嚴重違反公司勞動紀律的情形予以開除。

十一、薪酬的支付。

1、薪酬支付時間計算。

（1）執(zhí)行月薪制的員工，日工資標準統(tǒng)一按國家規(guī)定的當年月平均。

上班天數(shù)計算。

（2）薪酬支付時間：當月工資為下月15日。遇到單休日及假期，提。

前至休息日的前一個工作日發(fā)放。

管理人員薪酬體系設(shè)計方案篇十一

4、體現(xiàn)人才價值原則：讓員工看到發(fā)展前景，留得住真正的人才。

5、著重解決以下幾個問題：

（1）工資與員工個人技能和能力脫鉤問題?，F(xiàn)在，員工的工資在聘任時基本確認，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的工資水平，薪酬體系應(yīng)為優(yōu)秀員工因個人技能和能力的提高提供一條工資相應(yīng)提高的通道。

（2）工資與公司整體績效不相關(guān)問題。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關(guān)心。

（3）工資與崗位不相關(guān)問題。崗位變動，薪酬隨之變動。

（4）調(diào)整工資有法可依，有章可循，減少隨意性。

二、薪酬結(jié)構(gòu)。

員工薪酬由三部分組成：崗位工資、績效工資、附加工資，即：

員工工資=崗位工資+績效工資+附加工資。

對于銷售類員工來說，業(yè)務(wù)提成取代上述工資構(gòu)成中績效工資，即：

銷售類員工工資=崗位工資+業(yè)務(wù)提成+附加工資。

三、崗位工資。

本薪酬體系方案的基礎(chǔ)是崗位工資，它從員工的崗位價值和技能因素方面體現(xiàn)員工的貢獻。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質(zhì)。通過工作分析和崗位評價，把所有崗位分為高層a、中層b和基層c三個層次，并進一步細分為十等，根據(jù)業(yè)務(wù)類型將公司所有的崗位分為：管理類、專業(yè)技術(shù)類、營銷類、專業(yè)類、客服類、行政事務(wù)類和工勤類。

管理人員薪酬體系設(shè)計方案篇十二

在企業(yè)從事管理變革，無論方法或形式再怎么多種多樣，最終無非從兩種角度入手：一種只是基于企業(yè)效率視角進行的各項組織變革;另一種只是基于利益分配角度來進行的管理改革。除這兩種沒有其它能夠作為企業(yè)管理變革的強烈動力。這句總結(jié)對于有一定工作經(jīng)驗的hr或管理才能體會到。接下來小編為你帶來最全面的公司薪酬體系設(shè)計方案分享(附案例講解)，希望對你有幫助。

企業(yè)的薪酬體系只是最直觀的利益分配體現(xiàn)，所以在企業(yè)里涉及到薪酬體系的改變，都只是高度敏感而又十分重要的變革。那么薪酬體系該如何設(shè)計呢?接下來，我用簡單易懂的方法結(jié)合實際案例來說明。

對企業(yè)來講，薪酬體系絕對不只是無端端要改變它的，我以前說過任何管理措施都只是要為企業(yè)實現(xiàn)某種目標而服務(wù)的，薪酬體系也一樣。不同的企業(yè)、在不同的發(fā)展階段，以及它面臨到的處境不同。那么它的薪酬設(shè)計目標就不同，所以薪酬體系絕對不只是一種固化不變的東西，而只是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況有效地進行調(diào)整，以達成企業(yè)最終目標。

有些企業(yè)要進行薪酬設(shè)計只是因為企業(yè)過往薪酬體系設(shè)計得不科學(xué)，造成現(xiàn)有的人員感到不公平，員工覺得自己付出與得到的不對等，那么薪酬體系設(shè)計的目標只是為平衡員工利益分配，達到穩(wěn)定團隊人心。而有的企業(yè)則只是因為經(jīng)營績效不好，員工缺乏動力，旱澇保收、一潭死水，那么這時制定薪酬體系的目標就只是：通過薪酬這個杠桿來撬動員工積極性，產(chǎn)生多勞多得的價值驅(qū)動力。

案例說明1：

b公司只是一家以經(jīng)營高品質(zhì)美發(fā)沙龍連鎖、美發(fā)技術(shù)培訓(xùn)教育、品牌特許加盟主營業(yè)務(wù)的一家企業(yè)。有直營連鎖店十幾家、培訓(xùn)公司一個、特許加盟店幾十家、托管店近十家。公司的人力資源分兩大主體結(jié)構(gòu)，直營門店只是以美發(fā)技術(shù)人員以及銷售人員為主，他們的工資結(jié)構(gòu)基本上只是底薪加提成，簡單直觀。公司辦公室人員就比較雜，有銷售人員、客服人員、招商人員、教育培訓(xùn)講師、產(chǎn)品人員、后勤職能部門人員等崗位，薪資結(jié)構(gòu)有固定工資的、有基本工資加績效的，也有基本工資加提成的。

近幾年公司遇到的問題只是，直營店招聘技師助理很困難，辦公室招聘銷售人員很困難。公司hr經(jīng)過調(diào)查了解到，主要原因只是這些年勞動力越來越缺乏，再加之90后越來越多不愿意干辛苦活，門店的技師助理基本工資太低了。但其實總體來講，一個優(yōu)秀的技師月薪過萬的不少，2500元基本工資只占總體收入的少部份?？芍皇沁@種工資結(jié)構(gòu)放在幾年前還只是行的，今時今日許多人像90后就只是看基本工資，不太看提成。

而公司總部辦公室的各事業(yè)部門銷售人員之前靠拿提成，但由于現(xiàn)在新客戶開拓慢慢萎縮，客服人員通過售后服務(wù)反倒帶動了很多客戶轉(zhuǎn)介紹。銷售人員在前面再拼命開拓竟然還不如客服人員的客戶介紹。所以銷售人員賣不了課程，沒

什么

經(jīng)過全面深入地分析，鎖定了當前主要問題：薪酬體系要重新進行設(shè)計。目標就只是做一個與時俱進的薪酬體系，能夠解決當前員工利益分配問題，提升員工積極性、激勵員工創(chuàng)造價值、降低員工招聘的難度等目標。

崗位分析不僅用作于招聘、績效，也還可以用于薪酬體系設(shè)計。在薪酬體系設(shè)計過程中，崗位分析只是為薪酬調(diào)研服務(wù)的。著重在于崗位的工作量、工作價值、市場稀缺程度等方面進行分析評估。

關(guān)于

薪酬調(diào)研要從企業(yè)內(nèi)部與外部兩方面展開。內(nèi)部則只是對現(xiàn)有員工的薪酬狀況進行調(diào)研，了解員工薪酬的結(jié)構(gòu)、標準只是否具有激勵性，還要結(jié)合公司人力成本費用與盈利狀況進行綜合評估;外部調(diào)研則只是了解同行同類型各崗位的薪酬標準、薪酬結(jié)構(gòu)。具體方法：內(nèi)部調(diào)研可以用員工問卷，再結(jié)合財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)進行;外部調(diào)查可以利用招聘網(wǎng)站相關(guān)數(shù)據(jù)，以及同行打聽等方式進行。

案例說明2：

b公司做薪酬調(diào)研，我一方面聽取部份心態(tài)較好的員工反饋，做了一些員工問卷進行了解;另一方面從財務(wù)數(shù)據(jù)上了解。首先對比同類崗位員工工資的差異，發(fā)現(xiàn)除銷售崗位外，其它文職崗位同類崗位工資很接近，差異性很小。好處只是相對公平，但壞處只是一潭死水，沒什么活力。運營部專員與人事部專員工作工資差不多，產(chǎn)品部助理與人事專員也差不多，各自工作雖然不同領(lǐng)域，沒有可比性，但都只是技術(shù)含量低，可替代性較高。

銷售性崗位的工資像招商人員、教育部課程銷售、還有直營門店的發(fā)型師、技師等崗位，則工資千差萬別，從薪酬結(jié)構(gòu)、底薪標準各不相同，提成標準也因不同店各自不同。好處只是靈活，但壞處只是不公平，且嚴重不科學(xué)。很多人要求調(diào)店，去提成高的店。所以店里的人才動蕩不安，越差的店越差。總部辦公室也一樣，招商發(fā)展不順利，許多招商專員要求轉(zhuǎn)去賣課程等現(xiàn)象。前面說的客服人員坐在辦公室比外面跑的銷售人員要收入高，實際績效也更好。

經(jīng)過同行了解其它同類型企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)與標準后，各式各樣。我覺得其中一家x公司的薪酬體系很合理，而且該公司的發(fā)展階段比我們現(xiàn)在b公司的發(fā)展階段要前些，基本上實現(xiàn)了直營店股權(quán)完全下放，員工持股總額高過公司，但公司的控制力還只是很強。總部方面也實行了類似阿米巴模式，事業(yè)中心趨向獨立核算、自負盈虧了。但我評估當前階段，b公司還達不到實施這樣水準的條件，所以一步步來，首先要從公司目標與員工年薪掛鉤開始。

企業(yè)的效益跟員工收入掛鉤，不只是一句空話。我一直以來就只是真正奉行這條基本信念的。人力資源規(guī)劃的時候就要充分考慮到企業(yè)全年目標與人力資源成本因素。制訂年度人員需求計劃時，必須結(jié)合全年目標與人力成本的投入產(chǎn)出價值評估來進行科學(xué)設(shè)計?？傮w來講，公司按年度進行目標計劃，那么主要崗位也要按年收入來規(guī)劃薪酬體系。

案例說明3：

億， 其中直營店9xxx萬、加盟連鎖事業(yè)5xxx萬、托管事業(yè)xxx萬、教育培訓(xùn)事業(yè)xxx萬、美發(fā)護發(fā)產(chǎn)品事業(yè)(直接銷售，不算通過其它方式銷售)xxx萬，全年利潤目標為xxx萬，人力總成本控制在xxx萬。

直營店管理人員年薪規(guī)劃： 直營店按各店業(yè)績， 提成總額的x%為本店店長還有各主要管理人員的全年收入，其中店長全年收入xx萬、各主要管理人員全年收入xx萬，當然總收入會跟店業(yè)績直接掛鉤。計算下來，直營店如果完成了全年總目標的話，那么店長收入大約25至50萬之間，主要管理人員全年收入15萬至30萬之間。

公司各事業(yè)部門主要負責(zé)人年薪規(guī)劃： 各事業(yè)部主要負責(zé)人的收入跟該事業(yè)部全年目標掛鉤，不同部門的目標不同，但全年收入總額直營事業(yè)運營總監(jiān)監(jiān)督外，其它人都為35萬元，超出目標后有獎?？赡苡腥擞X得奇怪，這里為何設(shè)置成固定數(shù)額，而不按各事業(yè)部銷售額計算呢?因為公司除直營店事業(yè)與加盟事業(yè)稍成熟些外，其它的事業(yè)都在發(fā)展初期，還在虧損狀態(tài)，無法按業(yè)績計算，公司必須要用成熟業(yè)務(wù)養(yǎng)活新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但只是35萬總額基數(shù)只是跟目標掛鉤的，如果沒有完成目標，會拿不到35萬，只能根據(jù)實際完成率來計算。

通過系列評估與計算，對各事業(yè)部負責(zé)人、以及主要管理人員，還有各直營門店負責(zé)人、主要管理人員的全年收入總額進行了確定，并制作成軍令狀，白紙黑字簽押，一方面只是增強員工信心，守護承諾。另一方面也只是人力資源部作為今后薪資糾紛調(diào)解的依據(jù)。

薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，不只是簡單地對工資進行拆分，而只是要合理地導(dǎo)向公司的目標或價值觀，薪酬結(jié)構(gòu)可大致分為三個大類別：

(1)基礎(chǔ)工資類：如 基本工資、職務(wù)工資。銷售人員的所謂保底工資等都只是屬于這類。特點只是這類工資只是保障員工最基本的

生活

(2)績效類工資： 如績效獎金、銷售提成、年終獎、公司分紅以及其它。它的特點只是該員工為企業(yè)貢獻了相對應(yīng)的價值后，按承諾要給的回報。它無定態(tài)，唯一的評判標準就只是完成預(yù)定目標情況?？冃ь惞べY的特點只是非常不穩(wěn)定性，對于企業(yè)來講它的支出可以不作為成本來看，因為它的付出與企業(yè)的利潤成正比;對員工來講，體現(xiàn)多勞多得的價值分配原則?？茖W(xué)合理的績效體系，能夠促進企業(yè)價值的追求。它的不足之處就只是管理體系、績效管理體系的.設(shè)置如果不科學(xué)，反作用會更大，不僅不能提升績效，反過來會更加傷害企業(yè)發(fā)展。

(3)福利類工資： 這里福利類又分為法定強制福利，如社保五險一金、高溫補助以及其它必要補助，也包含企業(yè)自愿給予員工的非法定福利，如商業(yè)保險、通訊補助、交通補助、節(jié)假日津貼，以及其它等等。福利類工資只是公司人力成本之一，但又不能直接納入到員工基本工資中去，或者從基本工資中拆出來。那只是不合理的!福利類工資代表著企業(yè)對員工的投入與付出，一般來講，福利類工資越多的企業(yè)，人才吸引力就越高。你看公務(wù)員就只是個明顯安例吧。福利類工資的特點只是更加穩(wěn)定可控，基至只是唯一主動權(quán)在企業(yè)方手中，除法定強制福利外，其它可給可不給，給多給少都掌握在企業(yè)方。福利類工資更多只是體現(xiàn)為企業(yè)文化的表現(xiàn)，所以從財務(wù)角度只是純成本投入。它的不足之處就只是成本管控，而且很難量化觀測付出成本后能夠得到什么樣的回報。

薪酬結(jié)構(gòu)的策略非常重要，以上三種薪酬結(jié)構(gòu)如何運用呢， 總結(jié)有以下6種方式：

(1)低底薪、高績效。好處只是銷售結(jié)果導(dǎo)向性企業(yè)，銷售周期短、見利快!

(2)高底薪、低績效。強調(diào)人才保留、強調(diào)團隊組建等穩(wěn)定性的企業(yè)。

(3)高底薪、高績效。外資企業(yè)，高盈利企業(yè)。

(4)高底薪、低績效、高福利。國營企業(yè)，事業(yè)單位。

(5)低底薪、低績效、高福利。公務(wù)員，體制內(nèi)。

在b公司，我制定的薪酬體系制度中，全面統(tǒng)一規(guī)范了薪酬結(jié)構(gòu)，對每個薪酬結(jié)構(gòu)組成部份進行了定義以及確定它的適用崗位，從高管到最基層的員工都有相對規(guī)范，還詳細列明各個不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)只是如何組成的。同時，取消了一切由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋想出的五花八門的薪酬結(jié)構(gòu)方式，還有取消了一切特殊補助。

之前b公司有一些莫名其妙的補助，比如有個員工需要每天早上提早半小時過來開門，給她每月300元的開門補助。公司教育培訓(xùn)中心核心室因為涉及到機密，不準清潔工打掃，由個別員工下班后進行打掃，所以也給打掃的員工每月360元補助。還有采購人員自帶車上班，要每個月給予1500元加油補助。更離奇的只是，找不到合適的補助名稱，就統(tǒng)一叫特別補助。

我弄清楚以上這些情況后，考慮到這些員工實際的情況，也不可能取消。如果公司再另外請人更浪費成本，于只是折中一下，都統(tǒng)一納為“額外工作補助”。對這項補助的定義為因超出該員工職責(zé)，并且需額外工作時間或付出員工自己金錢的公司事務(wù)，公司對其進行適當?shù)难a助。該“額外工作補助”需要申請，其標準與金額由用人部門提出建議，人力資源部審批，并交財務(wù)部備案。 并且明確“額外工作補助”必須只是員工在執(zhí)行這些額外工作的期間享有，停止額外工作則同時停止享有補助。

(1)基礎(chǔ)類薪資標準的確定，首先要依據(jù)年薪總額基數(shù)，再以年薪基數(shù)的一定量百分比平均分配到12個月。這就得出一個數(shù)據(jù)作為中位值，結(jié)合等級薪資，再設(shè)計一系列上下標準。

(2)績效類工資標準的確定。有兩種方式，銷售直接按業(yè)績提成即可，而管理崗位則根據(jù)年薪總額相對應(yīng)比例作為標準數(shù)量，再根據(jù)該人員完成目標的考核結(jié)果而計算實際績效類工資。

(3)福利類工資標準的確定。沒有一定固定標準，主要根據(jù)企業(yè)的承受能力，依據(jù)財務(wù)預(yù)算進行設(shè)置即可。

案例說明5：

我們經(jīng)過評估，并與他溝通協(xié)商好了，他的年薪總額基數(shù)其中50%作為基本工資發(fā)放，這部份只是實際的，剩余50%作為績效類工資發(fā)放(其中年中各季占20%，年底占30%)，但要與目標掛鉤。

年薪基數(shù)35萬乘50%，得17.5萬，再除12個月，大約14500元/月。

可能有

同學(xué)

基本工資的評定，在剛?cè)肼殨r依據(jù)崗位勝任力測評結(jié)果來進行。工具就只是《崗位勝任力評估表》，該評估表依據(jù)崗位勝任力模型相關(guān)標準，對該員工進行崗位評估而得出等級。該評估由員工上級、人力資源部來共同進行，高管崗位需要總經(jīng)理參與評估。員工轉(zhuǎn)正后基本工資等級的評定就要依據(jù)績效考核的結(jié)果了。在b公司連續(xù)兩個季度為不合格要降一級，連續(xù)三個季度或者一年度有三個季度績效都達到優(yōu)，可升一級。全年完成目標直接升一級;全年完成目標不足80%，降一級;全年完成目標不足60%，可能考慮解除勞動合同或調(diào)崗處理等。

季度績效獎金基數(shù)：年薪基數(shù)35萬乘以20%除以3個季度(最后一個季度與年底一同發(fā)放)，每個季度績效獎金2.3萬元左右作為季度績效獎金基數(shù)。年終績效獎基數(shù)：35萬乘以30%，得10.5萬作為年終績效獎金基數(shù)。獎金基數(shù)并不等于實際拿到的獎金，而只是作為獎金計算的基數(shù)。實際獎金=獎金基數(shù)乘以實際完成率，超出目標也同樣按基數(shù)計算得出獎金;低于60%則沒有獎金。

六、編制薪資體系相關(guān)文件

上面就薪資體系設(shè)計的各大事項都完成后，就要起草編制完整的薪資體系制度與操作流程了。將薪酬設(shè)計系列標準流程進行規(guī)范下來，內(nèi)容很多，至少要包含以下內(nèi)容：

(1)薪資體系的目標與原則。

(2)薪資體系的適用范圍。

(3)薪酬結(jié)構(gòu)的組成與定義。

(4)各崗位的薪酬結(jié)構(gòu)與組成。

(5)基本工資的等級評定方法與流程。

(6)基本工資的計算方式。

(7)加班的認定與加班工資的計算方式。

(8)績效工資的計算方式(這里只講績效工資計算，不講績效如何設(shè)置或考核，那只是績效體系制度文件中詳細規(guī)定的)。

(9)各崗位福利與補助標準以及相關(guān)規(guī)定。

(10)各類有薪假期標準以及休假規(guī)定(這里休假規(guī)定并不包含請假審批流程，那只是考勤制度與流程規(guī)定內(nèi)容)。

(11)工資的發(fā)放時間與程序。

(12)工資核算有誤的申訴與處理流程。

(1)公司各崗位職等職級明細表。

(2)公司職等職級基本工資標準明細表。

(3)崗位勝任力測評表。

(1)公司績效管理體系相關(guān)制度。

(2)公司績效考核相關(guān)表格。

管理人員薪酬體系設(shè)計方案篇十三

員工關(guān)注薪酬，并不意味著薪酬只是員工從業(yè)、擇業(yè)唯一因素。企業(yè)文化和企業(yè)的薪酬文化有著密切的關(guān)系，優(yōu)秀的企業(yè)文化為企業(yè)的發(fā)展提供長久深厚的發(fā)展動力，也引導(dǎo)著企業(yè)人力資源開發(fā)，企業(yè)文化所形成的企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和價值導(dǎo)向能夠起到精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性調(diào)動與激發(fā)出來，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門和員工的主觀能動性。因而，企業(yè)的薪酬體系設(shè)計要體現(xiàn)企業(yè)文化的價值訴求，并據(jù)此設(shè)計企業(yè)的薪酬理念，發(fā)揮薪酬文化的軟約束和軟激勵作用，使員工能夠從內(nèi)心感受到一種價值觀，認識到崗位是其施展才華的舞臺，工作是承擔(dān)個人責(zé)任的行為，要在工作中創(chuàng)造價值并獲取回報。薪酬理念和薪酬機制和制度建設(shè)，推進薪酬理念的落地，才能引導(dǎo)員工自覺約束自己行為，是自己的行為更為職業(yè)化。如果不注重薪酬文化的建設(shè)，再好的薪酬體系也無法完全發(fā)揮起作用，甚至?xí)a(chǎn)生相互攀比的副作用。

此外，科學(xué)合理的薪酬體系設(shè)計還取決于科學(xué)有效的管理策略。企業(yè)的薪酬的管理策略包括薪酬治理與管控模式、薪酬重心的傾斜與內(nèi)部差距、薪酬的決定模式、薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整策略、薪酬的等級管理策略、團隊與個體薪酬管理策略、薪酬支付方式管理策略、薪酬的溝通策略、薪酬的滿意度管理策略九個方面。因而，在建立薪酬管理體系時，應(yīng)將上述管理策略的要求融合于企業(yè)管理制度、設(shè)計出發(fā)點之中，才能更好的完全發(fā)揮薪酬的激勵作用。

管理人員薪酬體系設(shè)計方案篇十四

現(xiàn)今很多國有企業(yè)中突出的現(xiàn)象是薪酬體系的變化跟不上企業(yè)發(fā)展速度的變化，尤其是國有企業(yè)中層管理人員薪酬制度中存在著諸如總體薪酬偏低，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，考核指標設(shè)計的不合理，考評系統(tǒng)不夠科學(xué)等問題。這些問題嚴重的影響了中層管理人員的工作熱情，使得很多國企中層管理人員職務(wù)消費過度膨脹?；诖?，如何對國有企業(yè)中層管理人員現(xiàn)行的薪酬體系進行優(yōu)化設(shè)計，擯棄傳統(tǒng)薪酬體系的弊端，發(fā)揮薪酬激勵在企業(yè)中的作用，激發(fā)廣大中層管理員工的工作積極性，提高企業(yè)的績效，是本文的寫作宗旨。下面以s集團為案例來進行詳細分析。

s集團中層管理人員薪酬體系現(xiàn)狀。

s集團有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽市政府組建的由沈陽市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉(xiāng)區(qū)域統(tǒng)一運營管理，實現(xiàn)水資源的統(tǒng)一投資、建設(shè)、管理的國有獨資有限公司，注冊資本金40億元人民幣。目前，s集團共有從業(yè)人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總?cè)藬?shù)的1.48%左右。

s集團中層管理人員是指直接聽命于公司領(lǐng)導(dǎo)層，一般擁有下屬，或者雖然沒有下屬但負責(zé)一個部門工作的人員，具體指的是公司各處處長、副處長，各科室科長、副科長、主任、副主任。近年來，公司的發(fā)展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領(lǐng)先型的薪酬策略外，公司薪酬問題的矛盾和焦點都集中在了中層管理人員上。

橫向與國內(nèi)近百家同行比較，處于中游水平；

與在本地區(qū)同級別單位相比，工資總額比較低。

目前，s集團中層管理人員實行崗位等級工資制度，薪酬結(jié)構(gòu)如下：

中層管理人員主要采取月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設(shè)置是參照國家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來執(zhí)行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強，但彈性不大。根據(jù)s集團當年整體經(jīng)濟效益情況，確定中層管理人員的薪資標準，并報沈陽市財政局批準備案。

在s集團中層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資發(fā)放的依據(jù)是沈陽市人力資源和保障局發(fā)布的關(guān)于沈陽地區(qū)薪資標準的規(guī)定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據(jù)中層管理人員工作年限確定的工資，現(xiàn)階段公司的技能工資主要分為五級：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資根據(jù)其工作的系列（行政事務(wù)系列、技術(shù)操作系列、營銷攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務(wù)系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據(jù)是勞動強度、技術(shù)含量、工作復(fù)雜程度之差。年功工資是根據(jù)中層管理人員工作指標完成程度，通過考核予以量化、確定金額和比例。s集團固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構(gòu)成，在整個薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠遠大于浮動薪酬在總薪酬中的占比（25%）。

福利如下：

醫(yī)療保險公司繳納部分為10%，個人繳納部分為2%。

住房補貼(新職工)公司繳納部分為15%。

其他福利：s集團的其他福利包括通信補貼、交通補貼以及旅游及帶薪假期。

s集團中層管理人員薪酬體系存在的問題。

“平均主義”傾向明顯。

s集團的中層管理人員和普通員工之間在對企業(yè)經(jīng)濟效益的貢獻率方面存在很大的差異，而中層管理人員與普通員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無法體現(xiàn)根據(jù)勞動力的差異來實現(xiàn)差異收入的要求，可見平均主義思想嚴重削弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機制對員工的激勵作用。而且集團內(nèi)的整體薪酬水平低于市場平均水平，企業(yè)中層管理人員的薪酬水平低于同業(yè)水平，這不僅造成了中層管理人員工作積極性的下降，而且還造成了部分員工離職的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致企業(yè)崗位效率低下。

現(xiàn)有薪酬體系缺乏激勵措施。

s集團中層管理人員的薪金采取月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設(shè)置是參照國家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來執(zhí)行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵作用不明顯。而獎金的設(shè)置幅度和彈性很大，激勵作用顯著。但是，由于獎金發(fā)放的依據(jù)是考核結(jié)果，而考核結(jié)果的主體是被考核人的工作效益。s集團對中層管理人員的工作績效量化工作不足，對工作效益評價和核算體制僵化，依舊采用落后且保守的平均原則，至此，獎金的刺激和激勵作用被完全抹殺。其結(jié)果是，最為公司中堅力量的中層管理人員的積極性和主管能動性受到打擊，甚至造成人才流失嚴重。

科學(xué)、動態(tài)的薪酬管理體系未建立。

在s集團中層管理人員薪酬體系中，動態(tài)薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動態(tài)激勵效果微乎其微。s集團的動態(tài)薪酬的設(shè)立存在著“先天不足”。因為動態(tài)薪酬發(fā)放的主要依據(jù)是績效考核結(jié)果，但是s集團的績效考核結(jié)果卻未能真實反映實際績效。這里有績效考核本身不完善、不健全的客觀因素，而主要癥結(jié)在于，薪酬管理者對動態(tài)薪酬作用的認識不到位，甚至可以說是完全忽略。這種主觀的認為因素使得績效考核演變成走形式，走過場的“雞肋式考核”，使得績效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。

s集團中層管理人員薪酬體系優(yōu)化設(shè)計。

立足于中層管理人員薪酬管理體系的現(xiàn)狀，充分運用現(xiàn)代績效考核管理制度，將s集團中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個部分（基礎(chǔ)工資、績效工資、津貼補貼和福利，其中基礎(chǔ)工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補貼包括駐外津貼、午餐補貼、交通補貼、房屋提租補貼）。

基本薪酬。

在s集團中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個薪酬管理體系中最為穩(wěn)定的部分。為了避免因為薪酬體系調(diào)整增加中層管理人員心理負擔(dān)，調(diào)整后的中層管理人員薪酬體系，將擴大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎(chǔ)上，增加兩個薪酬項目——崗位技能工資和績效工資。

崗位技能工資。

崗位技能工資是在對中層管理人員的崗位評估的基礎(chǔ)上確立的，其確定標準直接體現(xiàn)了各個中層管理人員的崗位技能的高低。結(jié)合s集團薪酬體系發(fā)展狀況，實行浮動評估制度，每六個月評估一次，根據(jù)前六個月的評估結(jié)果直接影響到后六個月的崗位技能工資數(shù)額浮動額度。s集團有限公司中層管理人員各崗位技能工資標準如下：

崗位技能工資標準。

工齡工資。

s集團中層管理人員的工齡工資標準為：將其加入s集團的那年確定基數(shù)，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。

績效工資。

s集團對中層管理人員的績效考核由兩個部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門，第二部分是考核中層管理人員個人。中層管理人員所在的部門的總體成績和中層管理人員個人的加權(quán)平均值即為中層管理人員個人考核成績。其中對中層管理人員所在的部門的考核由公司組成專門的考核小組進行考核，每個季度的考核成績在總成績的25%，每兩個季度匯總一次。由專門的考核小組進行加權(quán)評定。其考核結(jié)果分為四個層次，不同的考核結(jié)果對應(yīng)不同的部門考核系數(shù)見下表。

s集團對中層管理人員個人的考核由辦公室會同人力資源管理部門組成考核小組進行，每三個月考核一次，s集團薪酬管理委員會負責(zé)監(jiān)督對中層管理人員個人的考核，必要時可以調(diào)整考核小組成員或調(diào)整考核標準?？己说燃壏譃?個等級（a、b、c、d、e）。每個等級代表了中層管理人員不同的評價標準。

年度績效工資以年度獎金形式發(fā)放，獎金應(yīng)與公司年度整體效益掛鉤。季度績效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總?cè)〉玫某煽兒蜑楣咀鞒龅呢暙I防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績效工資在下一個季度中按月發(fā)放，季度績效工資的計算公式為：

季度績效工資=季度績效工資基數(shù)×（部門考核系數(shù)x30%+個人考核系數(shù)x70%）。

津貼補貼。

學(xué)位津貼。為提升公司中層管理隊伍的整體文化素質(zhì)，便于引進高素質(zhì)人才，公司對中層管理人員按其學(xué)位發(fā)放三年津貼，學(xué)位津貼的標準為：學(xué)士學(xué)位每月200元，碩士學(xué)位每月300元，博士學(xué)位每月450元。

駐外津貼。參加企業(yè)駐外項目，任務(wù)完成前需駐外工作的中層管理人員可以享受駐外津貼。在駐外期間按出勤（不含因公出差時間）情況發(fā)給生活津貼，該津貼按月發(fā)放并納入中層管理人員月度工資表。具體標準為35元/日。

午餐補貼?？紤]中層管理人員工作時間的靈活性，回公司吃中午飯的可能性較小，因此公司在嚴格考勤的基礎(chǔ)上，每日發(fā)給在公司中層管理人員10元/日的午餐補貼。

交通費補貼。因管理工作需要不斷的在外奔波，加之公司無力為中層管理人員提供專用交通工具，因此，公司決定發(fā)給中層管理人員交通費補貼每人每月100元。

房屋提租補貼。公司按中層管理人員應(yīng)發(fā)工資額的13%發(fā)給房屋提租補貼，翌年1月份進行調(diào)整。另外對自己租房的大中專畢業(yè)生實行適當租房補貼，補貼標準為每月100元。

福利。

對于s集團有限公司來說，管理層的戰(zhàn)略決策主要由中層管理人員負責(zé)實施，來至基層的矛盾和問題也主要由中層管理人員來化解，在他們風(fēng)光的背后往往是常人無法因受的巨大工作壓力。因此，在設(shè)計中層管理人員福利項目時，必須考慮到中層管理人員的工作責(zé)任、專業(yè)技能、需要付出的腦力和體力等因素。

出國留學(xué)。

根據(jù)s集團有限公司人力資源管理制度規(guī)定，中層管理人員必須大學(xué)畢業(yè)以上學(xué)歷，這就意味著中層管理人員對于知識的渴求遠遠大于其他崗位上的職工。同時，中層管理人員往往處理關(guān)乎公司為了發(fā)展大計的事務(wù)，必須提高中層管理人員的素質(zhì)，滿足中層管理人員的學(xué)習(xí)愿望。s集團應(yīng)當制定人才留學(xué)計劃，并將選派優(yōu)秀中層管理人員出國留學(xué)作為相對穩(wěn)定福利項目。

拓寬職業(yè)生涯道路。

s集團有限公司應(yīng)當打破傳統(tǒng)的選、用、育、留人才制度。在日常管理中表現(xiàn)突出的中層管理人員，公司應(yīng)當破額提拔，鼓勵那些敢于擔(dān)當?shù)哪贻p中層管理人員勇挑重擔(dān)。公司應(yīng)當定期采用講座和交談等方式幫助中層管理人員確立正確的職業(yè)發(fā)展方向。

教育資助。

某些低學(xué)歷中層管理人員繼續(xù)深造的愿望比較強烈，s集團便可以為這些中層管理人員提供教育培訓(xùn)基金或是直接送這些員工去深造。對于繼續(xù)學(xué)習(xí)的中層管理人員公司不僅可以為其報銷相關(guān)學(xué)費，還應(yīng)當適當調(diào)整其工作時間為其學(xué)習(xí)提供充足時間。

帶薪假期。

在s集團工作不足4年的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假6天；

工作超過4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假11天；

工作超過9年不足19年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假20天；

工作超過19年以上的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假25天。

管理人員薪酬體系設(shè)計方案篇十五

市場上與行業(yè)間的薪酬水準是影響企業(yè)薪酬水準的重要因素。如果一個企業(yè)自身的薪酬水準低于市場水準、行業(yè)水準，同時又沒有與之相配合的措施如較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的培訓(xùn)機會等，就很難避免員工流失，直接或間接地影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展目標。

管理人員薪酬體系設(shè)計方案篇十六

1.1在設(shè)計薪酬水平前，做好對銷售人員的薪酬調(diào)查。包括：

1.1.2調(diào)查競爭對手的銷售人員薪酬情況；

1.1.3調(diào)查區(qū)域間薪酬水平差異情況；

1.1.4了解本企業(yè)歷史薪酬制度，分析研究其優(yōu)點和缺點；

1.1.6調(diào)查了解本企業(yè)銷售人員對當前薪酬制度的滿意度情況，及對未來薪酬制度改革的期望值。

1.2.在做好薪酬調(diào)查之后，再設(shè)計銷售人員的薪酬水平。

1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動態(tài)的市場競爭力。

二、合理設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)；

2.1制定薪酬結(jié)構(gòu)的策略。

銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)策略常見的有：高底薪低提成；

中底薪中提成；

低底薪高提成；

銷量占比制；

費用包干制；

階段考評制。

2.2，明確薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業(yè)績薪酬包括績效工資、業(yè)績提成、業(yè)績獎金、股份分紅等。

三、制定考核與激勵機制。

3.1優(yōu)化績效考核制度：

3.1.1以業(yè)績和結(jié)果為導(dǎo)向，嚴格績效考核制度，做到公平公正；

3.1.2科學(xué)制定考核目標，量化與細分目標；

3.1.5改革績效考核制度,找出績效考核漏洞并打上補丁，在實際運用中不斷完善績效考核的作用。

3.2善用薪酬激勵：

3.2.1做好外部激勵，提升薪酬水平；

3.2.3做好內(nèi)部激勵，幫助員工成長，使員工與企業(yè)共同發(fā)展進步。

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