無論是身處學校還是步入社會，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。范文怎么寫才能發(fā)揮它最大的作用呢？以下是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，歡迎大家分享閱讀。
管理層并購案例分析篇一
1、價廉物美——零售業(yè)凈經(jīng)營的‘核心問題’
分析：從‘戰(zhàn)略是一種定位’的理論角度出發(fā)，分析說明物美的定位。
分析要點：環(huán)境是每一個商家都必須面對的，關鍵是看商家如何結合自己的資源去認識、去適應、去定位。物美首先要明確的是采用單一利益定位還是雙重利益定位。如果物美把‘低價’或者‘優(yōu)質服務’作為其單一定位，那么物美的所有決策都要以此為中心；如果是兼顧兩者，那就應在這兩者之間加以權衡。沒有一種定位是必然正確或者必然錯誤的，關鍵是看如何決策和如何實施，其次，物美還必須明確是定位于超市，還是兼顧超市、商場等形式的立體定位。
不論是采用哪一種位定方式，必須明確定位不能混亂。這包括兩層含意:一是個個連鎖企業(yè)是定位必須統(tǒng)；二是定位必須子在一定時間內保持相對的穩(wěn)定性。對于連鎖經(jīng)營企業(yè)來說，科學、明確、統(tǒng)一的定位是十分重要的。統(tǒng)一的定位不僅是明確連鎖店競爭優(yōu)勢的基礎之一。因此，物美有必要對自身的定位進行重新審視。
而且定位也是形成品牌形象的基礎，對于連鎖經(jīng)營的企業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟和形象價值是連個重要的優(yōu)勢，規(guī)模較小時，規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢體現(xiàn)不出來，這也是物美利潤率不高的一個主要原因。不過，我們也不能只看到規(guī)模經(jīng)濟的效應，忙目的擴張，而忽略了品牌
和形象的重要性。
一個連鎖企業(yè)，它是形象越好，他的價越高，它可以選擇的擴張方式也就越多；不僅可以通過自辦輸出的方式，還可以通過管理輸出、特許經(jīng)營的方式實現(xiàn)低成本的擴張，良好的品牌形象與雄厚的資本實力、先進的營銷觀念和促銷策劃相結合，能夠為顧客提供更多的附加值。而這也正是培育顧客忠誠的一個重要因素。無論物美如何定位，它都必須圍繞這一定位形成自己的品牌 優(yōu)勢。
2、中國家用：空調行業(yè)分析
?
?
?
?
?
? 行業(yè)背景 產品結構 供應商 制造商 銷售商 發(fā)展方向
分析：產業(yè)競爭五種基本力量對家用空調行業(yè)的影響。
i.潛伏競爭者：冰箱、洗衣機、彩電等行業(yè)利潤低，擔
憂有實力的企業(yè)；樣品拍的進入。
ii.代替品：技術革新、更新?lián)Q代（無氟、無壓縮機）。iii.供應商：供應商多，能力過剩
管理層并購案例分析篇二
企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析
德國拜爾斯多夫并購絲寶
10月2日，德國拜爾斯多夫公司出資35億元港元購入絲寶國際集團旗下的絲寶日化85%的股份，至此中國洗護發(fā)行業(yè)最大的一宗合作案一錘定音。這觸發(fā)了人們諸多聯(lián)想，也再一次將絲寶國際集團以及旗下子公司絲寶日化推到舞臺的中央。
近年來，絲寶日化一直是中國洗化行業(yè)的標志性企業(yè)，它的一舉一動備受業(yè)界關注。通過非凡的策劃與強有力的終端能力，絲寶日化在寶潔、聯(lián)合利華、花王等跨國公司的圍攻下脫穎而出，并成為了洗化領域的領軍企業(yè)。
作為一個明星企業(yè)，絲寶日化從崛起到現(xiàn)在，有太多值得稱道之處，模式，它的多元化與多品牌戰(zhàn)略，它的戰(zhàn)略轉型，它的加法與減法，它與跨國公司的博弈與恩怨，都備受矚目。盡管近一兩年來，絲寶日化越來越低調，但無論怎樣，其營銷戰(zhàn)略、策略甚至一些營銷細節(jié)在相當長的一段時間內被視為教科書?？梢哉f，絲寶日化啟蒙了整個洗化業(yè)的營銷思維，也被看成是本土企業(yè)抗爭跨國公司最具代表性的典范。然而，面對越來越復雜、越來越激烈的市場競爭，處在岔路口的絲寶日化將何去何從？
從快速增長期到如今的成熟期，絲寶日化正在思考著同樣的一個問題：如何駛入未來發(fā)展的快車道？行業(yè)的大勢與市場的萬變，使進入成熟期的絲寶日化不得不思考未來之路。如果將絲寶日化比作一臺高速運轉的機器，那么這臺機器進入了短暫的調整期，接下來，它將以何種姿態(tài)崛起？從前成功的營銷戰(zhàn)略和策略是否能得到良好的延續(xù)？它將對中國的洗化業(yè)產生何種影響？
在全球化的背景下，中國企業(yè)面臨著兩個最大的變量：一是品牌；二是資本。在雙重壓力之下，聯(lián)盟與聯(lián)合成為中國企業(yè)從長大到壯大的重要路徑，也是它們應對強大的跨國公司的必要手段。忽略此背景，談絲寶國際集團與拜爾斯多夫公司的合作毫無意義。
談絲寶日化的現(xiàn)在和未來，必先深入了解絲寶日化的過去與歷史。雖然有一些零星文章對絲寶日化有所報道，但大都側重于對其營銷模式的解讀，無法全面、深入地了解一個企業(yè)營銷決策的前世今生，以及戰(zhàn)略抉擇的背景與邏輯。記者通過深入細致的采訪，試圖發(fā)現(xiàn)絲寶國際集團與拜耳斯多夫公司合作的普遍意義與參考性價值。絲寶日化曾是中國營銷界的標桿企業(yè)，而現(xiàn)在，它處在一個新的戰(zhàn)略起點上。
聯(lián)姻背后：終端優(yōu)勢的新證明
今年“十一”黃金周是“火爐”武漢一年中最好的時候，秋高氣爽，氣溫宜人。就在和拜耳斯多夫公司合作消息發(fā)布的第二天，絲寶日化的員工們就在企業(yè)內部刊物《絲寶風》上看到了絲寶日化新任首席執(zhí)行官吳勇男代表絲寶日化高層的“采訪對話”。
“絲寶日化的管理團隊和營銷隊伍不會發(fā)生任何變化。工資、獎金、福利只會比現(xiàn)在更好。關于員工工齡問題，集團正著手制定方案，相信會充分考慮員工利益，作出妥善安排??”
吳勇男闡述了聯(lián)姻拜爾斯多夫公司的戰(zhàn)略構想，訪談錄傳遞了新絲寶日化對未來的信心。的確，在經(jīng)過了對未來競爭趨勢的縝密考量之后，絲寶日化的新變化令人期待。此前，在寶潔、聯(lián)合利華們此起彼伏的洪亮聲音中，絲寶日化的聲音略微顯得有些單薄。在聯(lián)姻拜爾斯道夫公司之后，新絲寶日化正蓄勢待發(fā)。
根據(jù)最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2006年我國洗護發(fā)產品的銷售額約為220億元，比上一年增長14%；目前絲寶日化的市場份額約為10%，排在寶潔、聯(lián)合利華之后，位居全國第三位。據(jù)絲寶國際集團新聞發(fā)言人楊勇介紹，近年來，盡管競爭日益激烈，但是依靠穩(wěn)定卓越的銷售團隊、成熟的終端營銷模式和滲透力超強的營銷網(wǎng)絡，絲寶日化一直健康、持續(xù)地發(fā)展著。然而，在寶潔、聯(lián)合利華強大的攻勢面前，絲寶日化難免有些捉襟見肘。寶潔推出9.90元一瓶的飄柔，這種“殺敵一萬、自損三千”的殺招在相當長的一段時間里影響了這一領域多數(shù)品牌的市場表現(xiàn)；而聯(lián)合利華能夠動用數(shù)億元的廣告費來全力推出清揚，其力度和陣勢就連寶潔都難以匹敵。相對弱小的資本，促使絲寶日化不得不在資金和市場的決策上更加審慎，只能在營銷模式和品牌推廣中采取差異化策略以贏得比較優(yōu)勢。
無疑，絲寶日化手中最強硬的一張牌是終端，而終端的優(yōu)勢已使其牢牢地占據(jù)了中國市場第三名的地位。在本土品牌陣營中，絲寶日化無疑是目前最強勢的，而且只有它才能在一、二級市場和寶潔、聯(lián)合利華相抗衡。但很顯然，排名并不是絲寶日化真正想要的，它希望打開全新的市場局面。
“絲寶日化的營銷網(wǎng)絡以及終端營銷模式已經(jīng)被市場證明是成功的，這一點也得到了德國拜爾斯多夫公司的高度認可。合作之后，由于品牌管理能力與科研能力的提升，絲寶日化的營銷網(wǎng)絡以及終端營銷模式將更充分地顯示其價值。所以，絲寶日化的營銷模式不僅不會發(fā)生變化，還將進一步增強。”這是吳勇男的闡釋。
看得出來，多年來積累的“終端營銷模式”仍然是絲寶日化不可偏廢的法寶。而真正和拜爾斯多夫公司合作的理由則是顯而易見的，加強線上品牌傳播攻勢?！巴ㄟ^發(fā)揮自己的優(yōu)勢，積極引進具有先進品牌管理經(jīng)驗和研發(fā)能力的跨國公司，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，將使絲寶日化的發(fā)展在規(guī)模和速度上取得質的飛躍。這是絲寶日化與德國拜爾斯多夫公司進行戰(zhàn)略合作的原因所在?！苯z寶國際集團新聞發(fā)言人楊勇如是說。
憑借著十幾年積累下來的完善的終端營銷模式，再加上德國日化巨頭拜爾斯多夫公司在品牌管理方面能力和經(jīng)驗，顯然是新絲寶日化基于未來競爭的一種戰(zhàn)略性考慮。有了德國拜爾斯多夫公司的加盟，新絲寶日化顯得底氣十足。就在和德國拜爾斯多夫公司簽訂合作協(xié)議之后的幾天內，楊勇在不同場合表達了這一觀點：“爭取重奪日化行業(yè)的第二把交椅?！北M管寶潔、聯(lián)合利華均表態(tài)歡迎市場競爭，但是隱隱之中中國日化行業(yè)的格局或將改寫。對于此次合作，絲寶日化的四大品牌也各得其所，將避免小護士、活力28等品牌被收購之后遭到雪藏的宿命。“四大品牌的發(fā)展前景肯定會更好，絕不可能被雪藏。德國拜爾斯多夫公司在國內沒有洗護發(fā)產品，也沒有洗護發(fā)品牌。絲寶日化的四大品牌將與德國拜爾斯多夫公司的護膚品牌形成最佳互補?！眳怯履袌远ǖ乇硎尽?/p>
加強品牌力
終端到底是誰的？不用想就能回答這個命題。終端掌握在沃爾瑪、家樂福、好又多、百
佳、萬佳及萬客隆等超級量販店手中，誰也無法對它們說“不”。進入它們的大門，在貨架上擺放一些產品，是大多數(shù)快速消費品企業(yè)擠破腦袋都要干的事。喪失了這一塊領地，你永遠無法躋身一流品牌的行列，窩在批發(fā)部、夫妻小店里，充其量算一個二流品牌。真正有志于做品牌的企業(yè)，終端是一個不得不拼搶的領地。“不做終端等死，做終端找死”，這個咒語曾在日化界流行多年。不過，它只是對品牌虛弱、資本匱乏的企業(yè)而言，對于早年在終端積累了豐富資源和經(jīng)驗的絲寶日化來說，終端不是一個找死、等死的問題，而是一個關乎核心競爭力的問題。
經(jīng)過近二十年的摸索，絲寶日化在中國市場走出了一條不可復制的終端營銷之道。目前，絲寶日化全國銷售網(wǎng)絡共分為10個片區(qū)、60個聯(lián)絡處，擁有近萬名品牌顧問、1200名業(yè)務人員和2000多家直供客戶。在營銷網(wǎng)絡、銷售隊伍以及終端營銷模式方面，絲寶日化依然有著不可比擬的優(yōu)勢。絲寶國際集團ceo鄭明強認為，絲寶日化最大的優(yōu)勢除了終端之外，還有更重要的一條：執(zhí)行力。具體到市場上，就是快速反應的決策速度和細化到苛刻的培訓體系?！懊總€促銷小姐上崗之前，都要接受強化培訓，從第一句問候到顧客產品答疑，絲寶日化都有著很明確的規(guī)定。”一位前絲寶日化區(qū)域經(jīng)理坦言，“絲寶日化的終端管理手冊幾乎成為日化經(jīng)理人人手必備的羊皮卷?！?/p>
如此龐大的促銷隊伍，要靠什么來調動？“很簡單，就是靠組織能力”，從首席（區(qū)域總經(jīng)理）到商務代表，再到促銷員，早期的絲寶日化并沒有通過代理商來做ka大賣場，而是一個堡壘一個堡壘拿下的。沒有了代理商的摻和，銷售變得純粹了很多。事實上，像沃爾瑪、家樂福這樣的強勢ka賣場根本就不愿意和代理商打交道，而企業(yè)也不愿意將視為生命的終端資源輕易交給代理商。再者，很少有代理商愿意負擔高昂而名目繁多的費用，而且他們很難負擔得起。因此，很多品牌無比擔心的竄貨問題，在絲寶日化看來幾乎不存在。而令很多日化企業(yè)焦頭爛額的市場秩序維護工作，對于絲寶日化來說則是輕松得多。
很顯然，相對于那些農村包圍城市的本土品牌，絲寶日化更有大家風范?！敖z寶日化的銷售人員素質都比較高，終端的特性決定了他們必須具備很強的管理能力?！北热缋嫉臉I(yè)務員，他們的主要任務是與代理商打交道，協(xié)助代理商開展市場工作，因此只要搞定了一個代理商，就搞定了一片大市場。而對于絲寶的業(yè)務員來說，要拿下一大片市場，不僅要攻下賣場采購員，而且還要管理隊伍龐大的年輕促銷員。因此，絲寶日化的商務代表即便是到其他企業(yè)去應聘，也能獲得比其他人更多的機會，同時他們也會從內心深處生出一些自豪感來?！敖K端營銷模式”的價值顯然是無可爭議的。然而，但是隨著時間的遷移，消費者對不再新鮮的促銷手法失去了更多的興趣。只要你走入一間大賣場，你會被各式各樣的促銷小姐所包圍。人們到大超市購物除了圖便宜外，另外一個原因是可以自由、輕松地購物。但過多的促銷小姐和不厭其煩的推銷，或多或少影響了自選購物的愜意與樂趣。在很多廠商還在沿襲這些被消費者認為很惡劣的硬性推銷手法之時，事實上絲寶日化已經(jīng)走在了終端變革的最前沿。
絲寶日化深刻地意識到，終端的精髓和價值在于與消費者的“溝通”。而“溝通”并不只是終端陳列、促銷、現(xiàn)場氣氛營造等外在的表現(xiàn)形式那么簡單，而是一個系統(tǒng)工程。終端表現(xiàn)形式之外的內在管理、品牌文化等“軟硬件”的支撐，將是打造終端模式綜合競爭力的關鍵所在。
“我們以終端營銷模式為主導方向，同時也加強了品牌力的塑造?！编嵜鲝娬f。很多人或許會誤解終端營銷就是硬性在終端促銷產品，這已經(jīng)是被淘汰的了做法。事實上，絲寶日化已經(jīng)在有限的資金投入下在離消費者最近的終端開展了一系列活動、事件以及公關傳播等工作，相比于傳統(tǒng)電視廣告單項傳播、強制記憶等導致消費者背離的趨勢，絲寶日化在終端通過消費者主動參與、互動的方式塑造品牌力，在策略上是值得肯定的。
此外，絲寶日化的銷售人員也很清楚，打了多年廣告，也在終端賣了很多年，舒蕾等品牌的知名度和美譽度都有了很多積累，不需要促銷員推薦就已經(jīng)能夠產生購買，再用龐大的促銷員隊伍來推銷顯然有點殺雞用牛刀的味道，到頭來甚至會物極必反。終端“品牌力”的自然釋放將取得最好的效果。
歸根結底，終端是平的。開放的賣場，有限的空間，造成了終端資源的稀缺。誰都希望搶個好位置，碼一個漂亮的堆頭，僧多粥少，總會有人哄抬價格，從需求理論上講，這是合理的。事實上，幾乎所有以“平價”作為訴求的賣場都不會將利潤點集中在商品的價差上，而是放在諸如進場費、堆頭費、促銷費等各種費用上。隨著供需失衡，這些費用也水漲船高。對于追求“天天平價”的賣場們來說，這是一個獲得利潤的重要途徑。
“人海戰(zhàn)術”和“拉客營銷”等已經(jīng)成為第一代終端模式的過去式套路。如今的絲寶日化在加強終端表現(xiàn)力的同時，也越來越重視一些“務虛”的東西，例如品牌。鄭明強認為：“品牌是絲寶日化終端戰(zhàn)略的另一個核心?！眹@終端營銷模式來塑造品牌力，成為絲寶日化上上下下提及率很高的一個經(jīng)營理念。
雙輪驅動：離消費者更近些
“品牌拉動、終端推動”是連絲寶日化促銷員都明白的淺顯道理，但現(xiàn)在，這兩駕馬車一邊高一邊低。經(jīng)歷了一番長跑之后，品牌的相對弱勢影響了終端的效果。如果以5年作為一個期限，2001年之前的5年，絲寶日化的終端營銷運用到了極致，這給銷售帶來了裂變式的增長；2002年之后的5年，終端模式被眾多企業(yè)大肆模仿，而品牌和新產品開發(fā)相對滯后，讓絲寶日化的腳步慢了下來。
就像跑步一樣，具有爆發(fā)力的銷售可以在短跑中奪冠，但如果要在10年的長跑中保持快速增長，品牌是一個關鍵。任何新產品都會有過時的一天，任何新的營銷模式總會被別的企業(yè)模仿和套用，品牌的長久驅動和推陳出新的產品，才能讓企業(yè)在10年甚至更長的時間里保持超常規(guī)發(fā)展。蒙牛是典型的例子，2005年的“超級女聲”讓蒙牛的銷售達到了一個頂峰，但兩年后的今天，強大的品牌力和不斷開發(fā)的新產品仍使其保持了兩位數(shù)的增長幅度?！敖衲?月以來，絲寶日化的改變很大?！敝栈癄I銷專家、亞洲phpc咨詢有限公司總經(jīng)理谷俊說。4月，絲寶借“舒蕾十年奉獻”的東風一下子推出舒蕾養(yǎng)活頭皮系列、發(fā)膜純養(yǎng)系列、沐浴凝露系列三大系列產品。盡管和寶潔相比，絲寶日化推出新品的速度慢了許多；與聯(lián)合利華推出最新力作清揚相比，絲寶日化的投入少了很多，但是由此可以看出絲寶日化在打造品牌方面的信心和策略思路的變化。
產品具有產品生命周期，但品牌沒有，所以大多快速消費品跨國公司，對新產品的推陳出新樂此不疲，當然伴隨其后的是大手筆的廣告投放。
但是對于以“終端營銷模式”為核心戰(zhàn)略的絲寶日化來說，這些快速消費品跨國公司高舉高打的做法未必值得效仿?！拔覀兏粗匾恍╇x消費者更近的生活圈媒體，比如超市的視屏電視、樓宇電視、電梯廣告燈?！眳怯履姓f，在廣告投放上，絲寶日化更為講究精準投放。“我們同時還贊助了湖南衛(wèi)視的?超級歌會?、上海東方衛(wèi)視的?加油好男兒?、山東衛(wèi)視的?聯(lián)盟歌會?，這些事件的贊助費用顯然要比直接在電視臺投放廣告更來的實惠而且有效，我們在品牌、產品以及終端層面形成了立體的傳播攻勢。”在吳勇男看來，終端和品牌這兩大驅動力同樣重要，只是在絲寶日化這樣以終端營銷模式為核心的企業(yè)中，品牌傳播的手段和策略將有所不同。
繞了一圈，還是回歸到資本層面上來。在絲寶日化的很多員工看來，這幾年絲寶日化的發(fā)展較為穩(wěn)健和保守。以前可以用某一模式或某一招就能創(chuàng)造一片天地，但現(xiàn)在，只有通過系統(tǒng)、品牌才能取得長足增長。絲寶日化不得不在成本和投入之間有所平衡。從這個角度去理解絲寶日化近幾年的戰(zhàn)略，也許更加貼合實際。如果沒有聯(lián)姻德國拜爾斯多夫公司這樣的合作伙伴，你很容易就能猜到絲寶日化今后3年的曲線走勢圖。然而，拜爾斯多夫公司的加
盟，將使得新絲寶日化在終端這一傳統(tǒng)優(yōu)勢得到進一步加強的同時，增強品牌的管理能力。線上線下聯(lián)動所形成的合力，也讓寶潔和聯(lián)合利華們嗅到了新一輪競爭的火藥味。
事實上，除了聯(lián)姻德國拜爾斯多夫公司共同做大、做強絲寶日化板塊之外，通過多年來的多元化探索，絲寶國際集團已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一個新的增長領域：衛(wèi)生用品市場。這是一個更大的舞臺，具有足夠大的增長空間，也有足夠強大的誘惑力。
此外，絲寶國際集團在個人以及家居生活用品市場也開始進行戰(zhàn)略布局?！霸诳諝馇逍聞┑葌€人以及家居生活用品市場，留給我們的空間將更大，而且我們已經(jīng)做好了充分的準備。以前的空氣清新劑都是遮蓋性的，而我們將著重研發(fā)分解性的產品，例如一款正在研發(fā)的產品，它能分解香煙產生的煙霧。”一位不愿透露姓名的研發(fā)人員說，“它的市場前景不可估量?！睋?jù)傳聞，幾個月內，絲寶日化將正式發(fā)布這方面的投資情況。
在接下來的幾年里，在諸如此類的準藍海領域，絲寶日化能否續(xù)寫當年舒蕾所創(chuàng)造的銷售神話？相對于未來絲寶日化的命運猜測，這或許是一個不太令人費解的問題。
管理層并購案例分析篇三
海清啤酒戰(zhàn)略分析
海清啤酒成功的在中國西部一個擁有300萬人口的c市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。
c市100公里內有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。
金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得c市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學生，花大力氣進行培訓。
省內啤酒市場的特點是季節(jié)性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布c市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。
金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18號c市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復購買率都大大超出預期目標。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內部的管理問題。該公司過渡強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。
面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強入零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插。
如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領導地位呢？
[問題]
1.闡述海清啤酒的外部環(huán)境。
2.敘述海清啤酒的內部環(huán)境。
3.運用swot分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。
4..如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？
5.海清啤酒應采用什么用的戰(zhàn)略？
分析：
1.外部環(huán)境：海清啤酒坐落于一個擁有300萬人口的大市，同時就社會文化.生活習
慣而言，人們在春末.夏季.秋初季節(jié)時，對啤酒的需求量是很大的，因此有較大的客流量并且有較高的市場占有率。同時在鄰近區(qū)域里還有一個較強的競爭對
手，技術上，競爭對手投入了大量的資金搞技改，無疑也給海清啤酒增加了競爭
難度?！ぁぁぁぁぁ?/p>
內部環(huán)境：海清啤酒在財務上沒有出現(xiàn)經(jīng)濟問題，而競爭對手經(jīng)營不善，并且花
大量資金搞技改和企業(yè)重組.人員培訓，在這之上，海清啤酒在資金周轉上是有優(yōu)
勢的。作為當?shù)仄【茦I(yè)的龍頭老大，海清啤酒的營銷力是不錯的，壓倒了金杯啤2.酒的最短一塊營銷。在管理上策略上，競爭對手實施了直銷的鋪貨手段，給海清
啤酒施加了一定的壓力。但作為當?shù)氐睦掀放?，龍頭老大，企業(yè)的知名度和在消
費者心里的地位也是很高的?！ぁぁぁぁぁ?/p>
3、運用swot分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。
（1）優(yōu)勢s：產品市場占有率高（市內：95%以上；全?。?0%以上）；有一定的生產加工能力；
（2）劣勢w：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細分，產品沒有特色；
（3）機會o：擁有很高的客戶群，產品在當?shù)負碛幸欢ㄓ绊懥Γ?/p>
（4）威脅t：來自金杯啤酒的競爭壓力。
4、評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略：
（1）營銷是其在競爭中的主要弱點（案例中原話：“金杯啤酒公司最短的那塊板就
是營銷”。答題時不用寫），加強營銷正是提高本身競爭能力的關鍵和核心之所在。
（2）在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮。（案例中原話：“該公司過渡強調
銷售”。答題時不用寫）
（3）不能針對啤酒銷售特點（案例中原話：“省內啤酒市場的特點是季節(jié)性
強，???，金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，??，作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒，????，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布c市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食?！薄４痤}時不用寫）。
（4）忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點。（案例中原話：“??，啤酒的分銷
網(wǎng)絡相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒，????，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布c市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。????，銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁”。答題時不用寫）。
5、海清啤酒應采用的戰(zhàn)略：
（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場滲透戰(zhàn)略。
（2）競爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化戰(zhàn)略。
（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標市場開發(fā)品牌，同時針對金杯啤酒加強促銷活動。
終端市場的取勝之道
在中國啤酒行業(yè)，中小企業(yè)多因為生產規(guī)模較小、生產技術、設備落后、營銷能力弱等方面的原因，缺乏市場競爭力，不得不偏安一隅，在市場夾縫中艱難的生存。
為了在新的一輪市場競爭中搶占制高點，盡快培養(yǎng)和形成自身強大的市場競爭能力，啤酒業(yè)巨頭青島、燕京、華潤等憑借自身資本實力以及外部融資等手段，先后采取收購、并購、強強聯(lián)合等戰(zhàn)略，收購并購了一大批地域品牌，極大的增強了自身實力。有業(yè)內人士預言：在未來的幾年內，中國啤酒市場將逐漸形成了青島、燕京、華潤“三國鼎立”的局面。
其實，海清啤酒與金杯啤酒之爭何嘗不是現(xiàn)今我國啤酒業(yè)市場的縮影？金杯啤酒在c市的劍走偏鋒，切入終端市場，初戰(zhàn)告捷，直接威脅到了海清啤酒的生存，臥榻之側，豈容他人安睡？海清啤酒將如何應對呢？
啤酒業(yè)市場的競爭主戰(zhàn)場是終端市場，由于中國啤酒業(yè)終端市場的競爭秩序比較混亂，各企業(yè)之間為爭奪終端的無序競爭越來越嚴重。少數(shù)品牌知名度高的企業(yè)靠實力大多都進行正當?shù)母偁?，但隨著競爭程度的日益提高，許多啤酒企業(yè)都展開了非理性的營銷投入，在廣告費、促銷費投入上開始了血拼。還有一部分既無太強的品牌影響力，產品質量檔次與名牌產品又有差距的啤酒企業(yè)為了與競爭品牌競爭本地的終端市場，往往是采用一些不正競爭手段，如利用有關部門進行地方保護，甚至使用暴力驅逐競爭品牌。
啤酒業(yè)營銷應加強終端市場的整合推廣能力，所謂的終端市場整合推廣并非只是單指終端售點宣傳售賣那么簡單。而是包括了物流配送、市場信息搜集、反饋、貨品陳列、價格策略、售點宣傳、終端促銷等多要素的組合，需要以品牌推廣戰(zhàn)略思想和銷售管理體系為中心，協(xié)調運行產生的強大營銷合力。
給海清啤酒支招
對于金杯啤酒的進攻，海清啤酒們在終端市場的整合推廣時可嘗試從以下幾個方面入手：大打地域民俗文化牌
針對品牌的目標消費群體，將地域中人們喜聞樂見的民俗文化形式與產品掛鉤，將產品融入到人們的生活中去，成為日常生活中的一部分。譬如：國內某家白酒廠在推廣產品時，將當?shù)厝藗円荒晁募鞠矚g腌制、食用臘肉的民俗與產品掛起鉤來，在當?shù)厮械男麄魃隙疾闪耍骸俺裕D肉喝ｘｘ酒”宣傳口號，并在終端市場進行了一系列的組合促銷活動。取得了較好的銷售業(yè)績。
湖北的一家啤酒廠在進行市場推廣時，獨具創(chuàng)意的將當?shù)亓餍性诿耖g的喜聞樂見的娛樂形式“斗地主”與產品結合起來，宣傳口號“喝χχ啤酒、一起斗地主”，產品銷售進入成熟期后又適時推出了“喝χχ啤酒、不想斗地主”的宣傳口號，市場終端的各飯店、酒店、零售店、超市、社區(qū)都以各種形式發(fā)布類似的廣告，并舉行了系列的促銷活動，使得當?shù)叵M者逐漸開始青睞這種啤酒。由此，企業(yè)贏得了市場并創(chuàng)下了良好的銷售業(yè)績。
開發(fā)新品，眾口能調
啤酒市場群雄并起，各種品牌的啤酒充滿了商店的陳列柜，消費者擁有了越來越大的選擇空間。但是，很多企業(yè)的產品品種單一，口味的選擇空間太小，雖然其品牌知名度很大，但是口味問題大大地制約了消費者的購買決策，導致銷量不佳。例如名滿天下、口味醇厚的青島啤酒在南方沿海市場只能作為陪襯角色。目前燕京啤酒等企業(yè)已經(jīng)開發(fā)出了醇厚型、清爽型、甜味啤等多個品種，由于適合了各口味習慣的消費者的口感，產品非常熱銷。
海清啤酒們應注重地域內目標消費群體的口味細分，開發(fā)多樣化口味的產品，以開發(fā)潛在消費群體，擴大銷售覆蓋面。并可采用“c市人最懂咱們自己愛喝什么”為創(chuàng)意思路，向消費者強調海清啤酒的地域特色和地域情結，拉近與當?shù)叵M者的距離。
乘虛而入、收復失地
金杯公司過度強調銷售，初戰(zhàn)告捷后其銷售團隊滋生驕傲輕敵的浮躁情緒，以致把結算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售管理系統(tǒng)混亂，整個終端市場一片混亂，定會引發(fā)很多終端零售商的不滿和抱怨。
海清啤酒們應抓住這個難得的機會開始收復失地。海清啤酒除了通過分銷渠道網(wǎng)絡正常走貨之外，重點派遣市場滲透小分隊統(tǒng)一著裝、統(tǒng)一服務用語、對各目標終端售點進行拜訪、布貨，拜訪程序如下：
1.滲透隊員來到零售點（包括小商店、超市、飯店）門口，首先在門口或店內張貼海清啤酒招貼畫，在店內顯眼位置擺放海清啤酒的裝飾性禮品。
2.向店主推介銷售海清啤酒的好處（從品種、口味、廣告支持、結算方式、利潤空間等方面介紹）。鼓勵店主銷售海清啤酒產品，促成店主進貨。
3.針對競品金杯啤酒的終端陳列設計新的陳列方，向店主提出陳列建議或幫助其進行有效的終端陳列。在超市和其他類中型或以上規(guī)模的賣場內設立產品堆頭，設計售點廣告（pop），以吸引顧客的眼球。
4.在啤酒銷售的旺季4、5、6月的每個周末選擇人流量較大的終端賣場進行產品促銷活動，顧客購買一定數(shù)量的海清啤酒后可憑購物小票到促銷臺參加抽獎，刺激顧客的購買欲望。全方位管理
前車之鑒，后事之師，海清啤酒在整合終端市場資源，實行銷售策略時，同樣不要忘記加強對自身銷售隊伍的調控與管理，建立和完善包括品質控制、物流配送、倉儲管理、銷售人員培訓、促銷隊伍管理、銷售體系流程規(guī)范化、信息系統(tǒng)等多要素的實操指引和相關規(guī)章制度，保持企業(yè)營銷前臺和后臺之間的相互協(xié)調運作。
中國啤酒市場剛剛進入新一輪的整合期，雖然幾大巨頭已經(jīng)開始了并購，實力逐漸壯大。除了青島、燕京、華潤、珠江、哈啤這些強勢品牌各不相讓、分庭抗禮之外，在全國的各區(qū)域還有大約近40 個品牌擁有自己的一塊市場。整個國內啤酒市場無壟斷品牌，只有強勢品牌，市場競爭非常充分，是一個典型的完全競爭市場。如海清啤酒一樣的地域品牌應充分利用地緣優(yōu)勢，依托地域文化，制造和尋找差異化的營銷策略，打造企業(yè)自身的核心競爭能力，在啤酒業(yè)激烈的市場競爭中獲得自己的一席之地。
管理層并購案例分析篇四
三、案例分析
1、tcl公司所擁有的資源和機會及戰(zhàn)略
（1）在企業(yè)戰(zhàn)略中，總體是要發(fā)展的，但并不是每一項業(yè)務都要采取發(fā)展的態(tài)勢，總體的發(fā)展要以某一種或幾種業(yè)務為主（2）在一定時期企業(yè)必須采取收縮戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)線，以使主要業(yè)務取得重大成功。（3）戰(zhàn)略收縮的條件有兩種，一是企業(yè)的幾種業(yè)務前景不明或不樂觀，另一種是企業(yè)遇到了更多好的發(fā)展機遇，收縮一些盈利水平不高的業(yè)務更有利可圖
2、美國紅十字公司的業(yè)務使命是：改善人們的生活質量；提高自力更生的能力和對別人的關心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理意外事故。根據(jù)該公司對其業(yè)務使命簡要回答對企業(yè)使命表述的認識。
答：企業(yè)使命一般包括三個方面：企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營哲學和企業(yè)形象。企業(yè)的使命應當比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應當明確自己能夠為顧客提供什么樣的價值。
3、福特公司在應付賬款方面的標桿學習，根據(jù)上述資料談談如何做好企業(yè)的內部環(huán)境分析。
答：（1）內部環(huán)境分析的核心是要確定企業(yè)的主要優(yōu)勢和劣勢，而發(fā)現(xiàn)自己的劣勢更加重要。（2）內部環(huán)境分析要針對主要的競爭對手。
（3）針對主要的差距提出改進的辦法。（4）當企業(yè)在行業(yè)中處于領先地位時，更要通過各種渠道尋找自己在具體某一方面的劣勢。
4、簡述你對企業(yè)核心能力的理解
核心能力是指居于核心地位并能產生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術，關鍵是能為自己所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。
5、硫酸行業(yè)的經(jīng)濟特征
（1）該待業(yè)屬于進入壁壘較低，退出壁壘也較低的行業(yè)，是比較典型的具有穩(wěn)定低利潤的行業(yè)（2）由于該行業(yè)中企業(yè)的市場范圍的有限性，對于潛在的進入者來說，現(xiàn)有企業(yè)的瓜是比較強的。（3）由于行業(yè)中的產品受地域限制，因而現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭不是很激烈。
（4）由于行業(yè)處于成熟期，市場增長緩慢，因而市場吸引力不是很強。（5）由于買方選擇的余地較小，因而討價還價的能力都不強。
6、“菁菁校園”
答：
1、“菁菁校園”要想繼續(xù)開展下去，就必須把贏利性項目和非贏利性項目結合起來。在非贏利性的理解上，不能太僵化，非贏利機構不是免費機構，因此，“菁菁校園”的動作要遵循市場的規(guī)律。
2、要想贏利性和非贏利性項目結合發(fā)展，必須做好項目組合規(guī)劃，重新定位，非贏利項目主要集中在假期，作為對品牌的宣傳。周期短的課程削減，增加規(guī)模大、周期較長的項目，來適應假期的長短；費用標準也可以適當提高。
3、管理問題突出表現(xiàn)在課程安排和師資隊伍的管理上；利用價格杠桿來調節(jié)課程安排，淡季可以價格優(yōu)惠，避免與特殊課程的沖突；避開學生寒暑假，在其他時間為社會專業(yè)團體提供比賽、訓練的場地和設施。將其辦成自力更生的項目。統(tǒng)一協(xié)調這三個部門之間的任命關系，使其相輔相成，共同發(fā)展。未來將變得越來越光明，走上規(guī)范化穩(wěn)健發(fā)展的道路。
7、萊凱公司根據(jù)上述資料，你認為萊凱公司應當采取哪種競爭戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應具備什么條件？
答：該公司應該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。目標集中化戰(zhàn)略應具備的條件是：其他的競爭對手不打算實行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細分市場容量足夠大。
▲★案例分析1
宜家出走馬甸變臉
宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。
這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關注———既關心宜家的前景，也關心馬甸的發(fā)展趨勢。馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個商業(yè)中心的一個。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業(yè)中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。
據(jù)了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價值。
宜家出走可能基于三個原因：
一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營需求；
二、宜家失去了在馬甸的定價權，成本為王的經(jīng)營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；
三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務結合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。
商業(yè)和商務應該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對商務的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區(qū)域的商業(yè)或商務價值的新陳代謝。
宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區(qū)域真正的商務和商業(yè)價值。
（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業(yè)戰(zhàn)略的認識。
（2）根據(jù)上述資料談談你對戰(zhàn)略實施的認識。
參考答案：
（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。
（2）戰(zhàn)略是由一定的產品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調整。
▲★案例分析
2俄亥俄州牛排包裝公司
在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的人認為，牛群運輸費用在傳統(tǒng)價值鏈下是一個主要的成本項目，1
但現(xiàn)在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領先者。
問題
（1）.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。
（2）.結合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實施條件。
（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？
參考答案：
（1）.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。
答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價值鏈重構和低成本策略。
（2）.結合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實施條件。
答：價值鏈重構要求根據(jù)價值的業(yè)務流程進行重組，要求把價值生產過程中的不同工序乃至不同的企業(yè)按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求重新排列組合，因此要求企業(yè)不同的工序、不同的企業(yè)不僅自身能力要求很強，而且協(xié)同性更好；而低成本戰(zhàn)略的實施條件是：現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；企業(yè)所處行業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化；實現(xiàn)產品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產品的方式相同；消費者的轉換成本很低；消費者技有較強的降價談判能力。
（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？
答：在實施低成本戰(zhàn)略的同時，我還會優(yōu)先選擇差異化戰(zhàn)略、收購戰(zhàn)略等。
（答題要點可以展開，只要戰(zhàn)略選擇合理并能解釋就可以給分；只答戰(zhàn)略不給解釋的減半給分。）
▲★案例分析3
中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業(yè)文化。
平安的企業(yè)使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創(chuàng)新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。
請你回答以下問題：
（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？
（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學？
（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么？
參考答案：
（1）企業(yè)生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。
（2）對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，建設國家。
（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰(zhàn)略目標：爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”。
★案例分析4
針對房地產市場的現(xiàn)狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發(fā)商只替富人建房”
理論依據(jù)：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標準應購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的?！案F人”不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。
問題：
（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點是否正確？
（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？
（3）根據(jù)上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？
參考答案：
（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。
（2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經(jīng)濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。
（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟適用房、簡易房市場。
★案例分析5
某食品企業(yè)主要有三種產品，主要在北京地區(qū)生產和銷售。該企業(yè)最近有以f幾件事需要處理：
1．聘請專家對企業(yè)存在的問題進行了診斷，專家發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部的生產流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對生產流程進行改造。
2．目前三種產品的銷售情況不錯。巾場需求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現(xiàn)了一些訂單漏登、個別送貨時間、品種與數(shù)量出現(xiàn)差錯現(xiàn)象，一些客戶有些怨言。
3．食品屬于時限性很強的產品，各銷售點的訂貨量相對較少，訂貨頻繁，周期短。該企業(yè)的物流配送—直是一個大問題。有一家專業(yè)的物流企業(yè)希望能利用自身的專業(yè)化優(yōu)勢來承擔企業(yè)的物流配送任務。
4．企業(yè)目前的產品的目標顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。有人提議企業(yè)應專門開發(fā)針對兒童和針對白領階層的高檔次的營養(yǎng)食品。
請你就上述幾個事件，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論進行分析，判斷哪些事件是與戰(zhàn)略有關的問題，哪些不是，并說明你的理由。參考答案：
某食品企業(yè)主要有三種產品，主要在北京地區(qū)生產和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理：
1．這不屬于戰(zhàn)略問題，岡為它不涉及長遠的生存與發(fā)展問題，不改變企業(yè)的產品布局，同時問題已經(jīng)清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業(yè)高層人員全程參與。
2．不屬于戰(zhàn)略問題，因為這只是具體的管理問題，需要進行管理制度和管理方式的調整。是一種礬定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。
3．屬于戰(zhàn)略問題，因為物流涉及到企業(yè)的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業(yè)的高層領導來認真思考并決策，短期內難以作出準確的回答。
4．屬于戰(zhàn)略問題，四為它要解決的是產品與市場格局的變動，涉及到企業(yè)未來的產品結構和經(jīng)營力式，是—個比較難以迅速作出是或否的問題。
(注：判斷不正確，但理山充分能閂圓其說的，酌情給分)
★案例分析6
下面是一位同學對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析，請你根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析的基本原理對下面的分析進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。
北京樂跑汽車制造有限公司是一家以批發(fā)零售輪胎、機油為主的公司。該公司負責美國固特異輪胎和英國嘉實多機油在北京地區(qū)的銷售以及相關的業(yè)務開展和售后服務。
該公司把產品批發(fā)到一些汽車輪胎零售店和汽修廠并對零售商提供相關的技術支持服務。公司代理的兩種產品是世界知名的品牌，主要針對一些中高檔轎車。從企業(yè)開展業(yè)務來看是以北京地區(qū)的北部為主，大部分的客戶都集中在消費檔次較高的地區(qū)。同時，產品也根據(jù)不同的車型在速度級別、花紋設計上有所不問。
在今后幾年里不同品牌的競爭，相同品牌跨區(qū)域銷售的影響等因素使得市場競爭會更加激烈。因為它畢竟還是消耗品且政府正提倡個人購車，有些機構也為個人購車提供了方便，如使用分期付款的方式等。這就意味著車輛會越來越多，隨著科技的進步，汽車的性能會越來越好。對輪胎、機油的品質要求也就越來越高。現(xiàn)在北京道路建沒不斷加快。例如五環(huán)路的建設通車，三環(huán)路的重新修繕等使得交通更加便利，也提供了一個好的前景，不過隨著產品在市場上份額的不斷擴大，不可避免的也會產生價格的競爭，銷售數(shù)量是不斷增加，但利潤的增長并不明顯，單位產品的利潤在下降。
企業(yè)目前面臨的主要競爭對手有世界1：同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區(qū)同品牌的另一家經(jīng)銷商。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經(jīng)銷商各個職能的分工相當明確。它在市場開發(fā)的過程中和經(jīng)銷商密切配合。例如在經(jīng)銷商的業(yè)務人員開發(fā)客戶的同時，米其林辦事處的區(qū)域業(yè)務員也會參與進來及時地了解客戶的意見并反饋到公司。根據(jù)不同客戶輔助經(jīng)銷商的業(yè)務人員做一些后續(xù)工作，幫助向辦事處中請店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場且減輕了經(jīng)銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環(huán)節(jié)。米具林輪胎在區(qū)域銷售和價格的控制方面還是比較好的。雖然市場占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤，它進入十國市場的這幾年里，市場占有率穩(wěn)定地增長，樹立的品牌形象也很好。
雖然在國際市場上它與固特異等一些品牌是齊名的，但在北京地區(qū)從價位和形象上給客戶的感覺要高一些。米其林輪胎也在根據(jù)中國路況，在技術上進行著改進，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產能力和新產品的開發(fā)來看較固特異輪來說相劉較慢。在長期競爭中因為服務做得好，市場定位較高。使得在長期較量中收益的影響不人，也因為在巾場的競爭中有很多品牌輪胎的利潤已經(jīng)很低。固特異輪胎的另一家經(jīng)銷商在北京地區(qū)的銷售量不是很大，出于他同時代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤，他會首先在這個品牌的一些客戶群里展開固特異輪胎的價格戰(zhàn)，因為每一家零售店不只銷售單一品脾輪胎，所以它就會采取這個方式迅速占領市場。但是，同時代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會很大，如果一個資金雄厚的競爭者進入這個價格戰(zhàn)，資金不足就很難支持增長了。
參考答案：
長處：
1.分析了一個宏觀關鍵田素———科技因素，指出，隨著技術的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。
2．明確指出了企業(yè)的兩個競爭對于開對其進行了比較深入的分析，使人—下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對其構成重大威脅，而另一個對手對具威脅要小一些。
3．將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當?shù)模@一點值得其他同學借鑒。
不足之處：
1．對外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。
2，對行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒有做稍微深入的分析。
3．該公司有兩種業(yè)務雖然都與汽車有關，但產品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。
4．雖然文章提到了技術因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進一步了解一北京市場汽車的現(xiàn)狀，特別是技術方面的現(xiàn)狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認識和認同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等。
(注：長處和不足之處說出其中的五個方面即可在35分以上給分)
★案例分析7
悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關閉了。
原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢?！?/p>
實際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務，特別是戶外廣告業(yè)務和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務，2001年引進了某名牌大學的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務，悅來創(chuàng)始人只好下令關閉企劃公司。
問題：
（1）悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？
（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？
參考答案：
（1）這是一種不相關的多元化。
（2）雖然贏利，但與集團公司的戰(zhàn)略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。
★案例分析8
海濱賓館
海濱賓館位于海濱城市一個度假村內，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。
海濱賓館近年來業(yè)務沒有擴展，利潤在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供
管理層并購案例分析篇五
企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析
dell——創(chuàng)造直銷的典范
姓名：孫丹
學號：2010404717
3專業(yè)：人力資源管理
學院：經(jīng)濟管理學院
一、公司簡介：戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創(chuàng)立。他是目前計算機行業(yè)內任期最長的首席執(zhí)行官?？偛吭O在德克薩斯州奧斯汀(austin)的戴爾公司是全球領先的it產品及服務提供商，其業(yè)務包括幫助客戶建立自己的信息技術及互聯(lián)網(wǎng)基礎架構。戴爾公司成為市場領導者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業(yè)標準技術的產品和服務，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。戴爾公司目前在全球共有61,400個雇員，在過去的四個財季中，戴爾公司的總營業(yè)額達到528億美元
他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉緩慢、采取分銷模式的公司。
二、戰(zhàn)略問題：以直銷模式而著稱，占據(jù)19.3%的市場份額，年營業(yè)額超過500億美元。戴爾會滿足這樣的成績嗎，當然不會！
三、dell外部環(huán)境分析
外部環(huán)境分析主要包括pest分析、競爭五因素分析和競爭態(tài)勢分析。
（一）、pest分析，即一般環(huán)境分析
一般環(huán)境又稱宏觀環(huán)境，指那些在不同的時期都能夠對組織產生影響的外部環(huán)境因素，主要包括政治法律環(huán)境因素（p）、經(jīng)濟環(huán)境因素（e）、社會環(huán)境因素（s）和科學技術環(huán)境因素（t）。
1.政治法律環(huán)境因素（political）分析：
全球政治環(huán)境相對和平穩(wěn)定，雖然局部地區(qū)存在恐怖襲擊和武裝沖突，但從全球的角度來看，和平穩(wěn)定是大局。世界各國法律更加健全完整，國際間貿易法律更加健全，在不斷發(fā)展的國際貿易中發(fā)揮著越來越大的作用。
（1）、進入新世紀后，國際間爆發(fā)了一系列的恐怖襲擊和局部武裝沖突。”911”事件，阿富汗戰(zhàn)爭，伊拉克戰(zhàn)爭，和最近不斷發(fā)生的恐怖襲擊事件都對全球局勢產生了巨大的影響。但是，從全球總體和未來發(fā)展趨勢上來看，國際間局勢相對和平穩(wěn)定，不會發(fā)生大規(guī)模的戰(zhàn)爭。這對經(jīng)濟的發(fā)展提供了較好的發(fā)展環(huán)境，有利于企業(yè)的發(fā)展。
（2）、國際間貿易加強，世界貿易組織(wto)等國際間貿易組織為國際貿易提供了良好的平臺。貿易章程不斷進步健全，制約貿易發(fā)展的不良因素大大減少，更好的指揮貿易的正常發(fā)展。
（3）、各種保護合理競爭及正規(guī)產品的法律在全球各國及國際貿易中發(fā)揮巨大作用。
（4）、環(huán)境保護問題成為全球關注的問題。法律對產品的環(huán)保性能提出了更高級的要求，人們對環(huán)保的關注程度大大提高。電子產品所用的材料和其廢品回收利用問題變得尤為重要。
（5）、其它方面，對消費者的保護和員工權利的保護也非常重要。
2.經(jīng)濟環(huán)境（economic）分析
2005年全球各主要區(qū)域的經(jīng)濟成長雖將略為趨緩,不過仍處於擴張趨勢之上;國際原油供應仍然無法得到滿足，價格不斷上漲，并長期處于一個較高的水平;原材料價格大幅度上漲；國際匯率合理調整。
（1）、聯(lián)合國發(fā)表的題為《2005年世界經(jīng)濟形勢預測》指出,2005年全球經(jīng)濟增長率將為
3.25%,與2004 年的4%相比略有下降.該報告指出,在2004年全球經(jīng)濟的主要增長中,美國與中國大陸經(jīng)濟互為補充,共同成為推動全球經(jīng)濟全面增長的主要力量,其中美國的經(jīng)濟增長率為4%,中國為9.2%（2）、由于伊拉克戰(zhàn)爭和全球原有需求的不斷上漲，國際原油價格長期持續(xù)在一個較高的水平。2005年國際全材料價格全面上漲，例如鐵礦石價格的上漲使得以鋼鐵為原材料的企業(yè)浮泛加重，怎加了他們的生產成本，縮小了利潤空間。
（3）、國際匯市波動，美元持續(xù)下跌，但逐漸趨于穩(wěn)定。人民幣小幅升值。國際貿易快速增長，但世界貿易組織表示，全球貿易增長將由2004年的9%放緩至6.5%。中國將超過日本成為亞洲最大的出口國，占全球出口商品的6.5%，僅次于德國的10%和美國的9%。
3.社會文化環(huán)境（social）分析
由于全球化的大勢所在，全球各地區(qū)人們的生活方式越來越相似，價值觀也
越來越貼近。人們生活水平和受教育的程度顯著提高，文化差異不斷縮小。
（1）、由于互聯(lián)網(wǎng)的普及和全球貿易的影響力擴大，人們能夠更加方便而全面的了解世界各地的信息。拉進了不同地區(qū)、不同國家、不同民族之間的距離，使人們的聯(lián)系更加的密切。我們能更加容易地接受別國的思想和價值觀，使全人類的共識更多。
（2）、人們的生活水平不斷提高，但非洲、亞洲、南美的部分地區(qū)人們的生活水平依然令人堪憂。特別是發(fā)達國家和發(fā)展中國家人民生活質量的距離進一步拉大。
（3）、人類受教育的程度大大提高，但一些發(fā)展中國家的基礎教育問題依然嚴峻，但發(fā)展速度十分迅速。兒童教育不斷普及，高等教育也有較好發(fā)展。
但應該注意的問題是，不同地區(qū)、不同國家和不同民族的文化差異依然十分大，在不同地區(qū)的問題上應該不停對待。
4.科學技術環(huán)境（technological）分析
科學技術不斷發(fā)展，各國政府和人民對科技水平的提高都相當關注和支持，促進了新技術的開發(fā)。科學向著多個方向細化發(fā)展，而計算機技術和生物技術成為兩大熱點。
（1）、隨著科技水平的不斷發(fā)展，it產品的更新?lián)Q代的頻率越來越高，技術周期越來越短。摩爾定律依然發(fā)揮著神奇的功效，唯有創(chuàng)新才能使自己立于不敗之地。掌握最新的高科技技術和創(chuàng)新能力成為it企業(yè)發(fā)展的活力。
（2）、科技水平的提高使制造業(yè)的自動化程度進一步提高，加上不斷提高的科學管理方法，使企業(yè)的勞動生產率大大提高，減少了生產成本。提高了利潤空間。
（3）、掌握最新的技術并快速利用到生產中去變得尤為重要。
（二）、競爭五因素分析
1、供應商的討價還價能力強。供應商核心零件、供應商產品存在較小替代品，但供應商與本企業(yè)強勢聯(lián)盟。
2、進入威脅脅較強。潛在進入者高新技術帶來的利潤豐厚，手機產業(yè)等可能向計算機行業(yè)擴張，存在很多潛在進入者。
3、替代品替代能力逐漸增強。替代品3g手機，以及智能化手機將形成對電腦的替代效應。
4、購買者的討價還價能力弱。購買者購買者數(shù)量多單分散，規(guī)模小，購買者沒有充分的信息。
5、同一行業(yè)的競爭強。競爭者最大的競爭者惠普發(fā)展勢頭迅猛，其他競爭者也急追不舍，不斷推出新產品。
（三）、競爭態(tài)勢分析
電腦行業(yè)如今競爭無比激烈，無論是戴爾，惠普，蘋果，還是聯(lián)想等電腦品牌都在“爭搶”中國這個潛力極大的市場。據(jù)2010年5月7日媒體報道，市場研究機構gartner和tdc發(fā)布的最新報告稱，全球pc市場再次重現(xiàn)強勁增長勢頭。在亞洲市場中，中國本土品牌電腦其市場份額不斷擴大，戴爾在同這些亞洲競爭對手對決中有不斷喪失市場份額的趨勢。另一方面，據(jù)《卓越管理》雜志介紹，惠普，聯(lián)想，宏基等競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采取了更加靈活的銷售模式，以及將供應鏈周期縮短至兩周，從而使戴爾在庫存方面的優(yōu)勢遭到了威脅。戴爾也應該研究好競爭對手的策略，打好自衛(wèi)反擊戰(zhàn)。
四、dell內部環(huán)境分析
客戶第一
我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。我們力求與客戶保持直接關系，向其提供基于行業(yè)標準技術的最佳產品及服務，從而為其帶來非凡的客戶體驗。
戴爾團隊
我們相信持續(xù)的成功來自團隊的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發(fā)展，力求吸引并保留最佳人才。
直接關系
我們在公司業(yè)務的方方面面中貫徹直接經(jīng)營模式。我們力求遵循職業(yè)道德，及時并合理地響應客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應商開誠布公地交流并建立有效關系，在經(jīng)營管理中消除造成低效率的多層機構及官僚作風。
全球公民
我們在全球主動承擔起社會義務。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻。
致勝精神
我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場所。
（三）、企業(yè)管理
事實和數(shù)據(jù)在管理復雜業(yè)務方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。為達到既維持功能的優(yōu)越性，又做到責任分明這一目標，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經(jīng)理，要與負責某地區(qū)事務或某產品線的管理人員分擔責任。
以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。
工作細分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。
戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關系。公司初創(chuàng)時，這種“直接連結”讓戴爾不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產品與最大價值。
五、企業(yè)經(jīng)營領域
戴爾目前正在積極向幾個重點積極推進，其中包括商用計算機領域、存儲系統(tǒng)領域、網(wǎng)絡交換產品領域和服務領域：
一、商用計算機領域：這個領域的市場潛在機會為500億美元，戴爾公司的主要競爭對手是ibm、惠普、sun。商用計算機領域是戴爾公??直被ibm、惠普、sun等少數(shù)幾家公司統(tǒng)治著，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過進軍這一市場，但現(xiàn)在，戴爾已經(jīng)開始由低到高地向服務器市場進軍，其低端服務器市場份額在短短三年的時間里就超過了業(yè)界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業(yè)界標準，盡最大可能忽略廠商之間的產品區(qū)別，使戴爾公司的產品成為通用的計算產品。
二、存儲系統(tǒng)領域：這個領域的市場潛在機會為220億美元，戴爾公司的主要競爭對手是emc、日立和惠普公司。這個領域的產品通用性較好，是戴爾公司的主攻領域之一，但戴爾公司在該領域的經(jīng)驗較少，這使得公司在向這一領域擴張時遭到了一些挫折，好在戴爾公司及時調整戰(zhàn)略，與業(yè)界的老大emc積極聯(lián)盟，推動emc的產品標準，使戴爾公司很快扭轉了不利局面，獲得了客戶們的肯定和支持。
三、網(wǎng)絡交換產品領域：該領域的潛在市場機會為130億美元，戴爾公司的主要競爭對手是思科系統(tǒng)公司、enterasys、北電網(wǎng)絡以及3com。在網(wǎng)絡交換市場中，戴爾的主打方向是路由器和交換機，由于這一領域的產品通用性較差，產品科技含量非
常高，因此戴爾公司的努力主要還是集中在低端市場。目前，戴爾在這一領域的腳步已變得更加謹慎。
四、服務領域：該領域的潛在市場機會為3500億美元，戴爾公司的競爭對手包括 accenture、hp、ibm等許多公司。從“模式”到“服務”的轉變大概是戴爾公司面臨的最大挑戰(zhàn)，戴爾公司一向是以產品打天下，因此進軍服務領域多少有些底氣不足，但這個市場實在是太大了，誘人的前景不能不讓人心動，也許憑借一段時間的打拼，戴爾公司能夠在該領域站住腳。不管怎樣，以往20年的經(jīng)驗已經(jīng)證明，戴爾公司值得信賴，即使短時間內不會獲得預期的成功，戴爾公司也會在大浪淘沙中逐漸成為最后的幸存者。
六、企業(yè)經(jīng)營方針
通過直接向客戶提供符合行業(yè)標準技術的產品和服務，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。竭誠提供優(yōu)良的客戶服務，并擁有專業(yè)的銷售及技術支持隊伍，為不同領域的客戶提供服務，企業(yè)客戶：大型及中型公司
七、企業(yè)經(jīng)營目標
戴爾的目標是為企業(yè)服務樹立黃金標準，即使在發(fā)生故障或臺風、地震等自然災害的緊急情況下，戴爾企業(yè)服務指揮中心強大的運作效率也將最大限度地幫助企業(yè)縮短宕機時間，節(jié)省成本，進而獲得最大化的投資回報——追求滿意度、利益相關者投資回報
對于戴爾公司來說，與顧客接觸不僅為了促進了企業(yè)業(yè)務的發(fā)展，同時也是為了獲取信息，貼近用戶——追求滿意度，通過降低與客戶溝通成本即直接溝通
八、企業(yè)職能戰(zhàn)略
戰(zhàn)略1：全面出擊，加大與3c賣場合作力度
1、擴大與國美的合作
之前，戴爾在國內唯一合作的賣場是國美電器。2008年初，戴爾公司擴大與國美的 合作，目前消費者能購買到戴爾產品的國美賣場相比年初已增加一倍，達到近900家。在國美，消費者能夠購買到的戴爾產品包括13.3英寸xps m1330、inspiron 1525 和 1420筆記本電腦以及xps one一體式臺式機、xps 720高性能臺式機和inspiron 530臺式機。
2、再次出擊，牽手蘇寧電器
2008年4月17日下午，戴爾正式宣布與蘇寧電器合作，這是繼戴爾去年打破直銷模式后，與第二家家電 連鎖賣場合作。消費者可以在300多個蘇寧電器賣場購買到戴爾筆記本及臺式機。在蘇寧電器，消費者可以選購戴爾xps m1330、xps m1530、inspiron1420 和1526筆記本電腦以及inspiron 530s 和 531s臺式機。
戰(zhàn)略2：強強聯(lián)手，與專業(yè)級it零售渠道企業(yè)合作
1、全面進駐宏圖三胞
戴爾與宏圖三胞的合作將充分帶動國內it產業(yè)鏈上游企業(yè)與終端企業(yè)在產品、市場、技術等層面聯(lián)動能力的大幅提升。戴爾(中國)有限公司大中華區(qū)總經(jīng)理楊超表示：“此次戴爾系列新品電腦大舉進駐宏圖三胞店面，將是戴爾電腦在國內零售市場進行全面鋪貨的一大戰(zhàn)略部署?！?/p>
戰(zhàn)略3：擴大零售點，快速擴張覆蓋城市
1、計劃將零售點從45個城市拓展到1200個城市
為了在中國獲得更高的市場份額，戴爾打破了直銷模式，在2007年9月份與國美達成了零售協(xié)議。戴爾大中華區(qū)總裁阿米德表示，到2008年底，戴爾將借助合作伙伴的幫助，使中國的零售點從2007年的45個城市拓展到1200個城市。
另外，根據(jù)戴爾大中華區(qū)總裁閔易達表示，戴爾覆蓋城市的快速擴張主要有三種途徑：一是擴張戴爾直銷隊伍；二是通過國美電器直接銷售戴爾產品；三是戴爾即將在商用電腦市場推行渠道合作銷售計劃，允許渠道直接銷售戴爾商用電腦。
戰(zhàn)略4：謀求低端市場，推低價筆記本
1、推出3699元戴爾500，刷新戴爾筆記本價格底線
2008年3月，戴爾重磅出擊，推出了價格僅為3699元的戴爾500，該產品采用了與戴爾家用筆記本1525相同的模具，只是少了hdmi接口、s端子及一個usb接口，其具體配
置為賽揚m540處理器、512mb ddr2內存、80gb硬盤、15.4英寸屏幕、康寶光驅、linux操作系統(tǒng)。最重要的一點是，該產品的價格刷新了此前戴爾筆記本的價格底線，也掀起了筆記本市場新一輪的降價潮。
2、計劃進軍低價超便攜筆記本市場
在華碩易pc上市熱銷的影響下，不少廠商瞄準了低價超便攜這一市場。如今，不僅華碩、惠普、宏碁看好低價筆記本市場，戴爾也已經(jīng)開始部署，預計將于第三季度推出新產品。戰(zhàn)略5：多觸角飛躍，銷售模式多樣化
1、發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢
戴爾公司日益認識到互聯(lián)網(wǎng)的重要作用貫穿于整個業(yè)務之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關系的管理。在網(wǎng)站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產品制造及送貨過程。從2008年3月開始，戴爾在淘寶網(wǎng)建立了首個“戴爾淘寶官方旗艦店”，這是電腦廠商首次以官方名義在淘寶這類b2c網(wǎng)站建立網(wǎng)絡門店。
九、方案控制
在實行方案的同時，關注企業(yè)的發(fā)展隨時糾正戰(zhàn)略偏差，已取得更好的效果！
十、結束語
可能會有越來越多的業(yè)務利用微機生產的特性，如果最終能的話，過去十年的課程學習會花去他們比猜測的要長許多的時間。當戴爾的競爭對手證明他們不能追上戴爾的腳步時，這或許對戴爾贏得市場份額是個好消息，但對靠分析戴爾成功原因而生存的咨詢業(yè)，可能是個壞消息。應該看到戴爾只是一個靈感，它的獨特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標準模式。
【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/1093935.html】
