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企業(yè)內(nèi)部人力資源盤點內(nèi)容篇一
（一）成立人力資源盤點工作小組
人力資源盤點工作小組由總經(jīng)理和各部門主管、人力資源規(guī)劃專職人員組成，總經(jīng)理擔(dān)任組長，人力資源部經(jīng)理任執(zhí)行副組長。在進(jìn)行人力資源盤點工作之前，通過對全體員工作充分的動員，說明人力資源盤點工作的意義和重要性，要求各部門員工積極配合，客觀、詳實地提供相關(guān)資料數(shù)據(jù)。
（二）制定人力資源盤點計劃
人力資源盤點是對組織人力資源現(xiàn)狀的認(rèn)識與分析，是其他人力資源管理工作的基礎(chǔ)，也是一項比較耗時的工作，所以必須做好進(jìn)度計劃，保證人力資源盤點工作及時、順利地進(jìn)行。要樹立預(yù)算管理意識，做好人力資源盤點預(yù)算，在保證工作質(zhì)量的前提下，低成本高效率地完成人力資源盤點工作。
（三）收集、整理資料信息
在進(jìn)行正式的人力資源盤點前，必須全面收集、整理相關(guān)的資料信息，力求全面認(rèn)識組織人力資源現(xiàn)狀。資料信息可以通過查閱現(xiàn)有的檔案資料、發(fā)放調(diào)查問卷、訪談等途徑獲得。
（四）統(tǒng)計分析相關(guān)資料
人力資源部負(fù)責(zé)對收集的資料進(jìn)行分析，并且將以上獲取的數(shù)據(jù)整理為ｅｘｃｅｌ數(shù)據(jù)、圖表或其它電子數(shù)據(jù)庫形式，直觀、清晰地描述組織人力資源狀況。
（五）撰寫分析報告
在收集、整理完畢所有資料之后，人力資源部安排專職人員對以上數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，制作《××××公司人力資源環(huán)境描述統(tǒng)計分析報告》，由公司人力資源部審核小組完成報告的審核工作，并報請公司總裁審核批準(zhǔn)。
作為人力資源供給、需求預(yù)測的基礎(chǔ)，《人力資源環(huán)境描述統(tǒng)計分析報告》應(yīng)該根據(jù)需要分別采用表格數(shù)據(jù)、趨勢線數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)圖、分類數(shù)據(jù)等形式輔助說明，同時要對相關(guān)的數(shù)據(jù)資料或圖表進(jìn)行解釋。
人力資源盤點的內(nèi)容
為全面掌握企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，依據(jù)盤點工作側(cè)重點的不同，可以將人力資源盤點分為人事信息盤點、人力資源能力盤點、人力資源政策盤點、人力資源心理狀態(tài)盤點。
１．人事信息盤點
人事信息盤點是人力資源盤點的基礎(chǔ)工作。按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進(jìn)行統(tǒng)計，制作《職位結(jié)構(gòu)分析表》、《年齡結(jié)構(gòu)分析表》（部門－年齡維度、職位－年齡維度）、《人力資源數(shù)量分析表》（部門－數(shù)量維度、職位－數(shù)量維度）、《教育程度與人力資源成本分析工具》等，并用圖表的形式表示出來。
進(jìn)行人事信息盤點不僅僅是對這些變量進(jìn)行白描式的記錄，還要進(jìn)一步探索它們與晉升、離職率等之間的關(guān)系。比如，考察員工在不同年齡階段業(yè)績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關(guān)系等，為組織進(jìn)行科學(xué)的人力資源規(guī)劃提供參考。一方面，可以借鑒國內(nèi)外組織行為學(xué)以及心理學(xué)領(lǐng)域相關(guān)的研究成果；另一方面，組織本身也要基于所在行業(yè)的特點、組織文化等特殊因素，進(jìn)行相關(guān)的統(tǒng)計分析。例如，統(tǒng)計分析特定類型員工群體的離職和晉升數(shù)據(jù)，統(tǒng)計分析各層管理人員提升與離職的情況等。
２．人力資源能力盤點
人事信息盤點主要是對員工年齡、學(xué)歷、職稱、專業(yè)等人事信息的統(tǒng)計分析，有助于直觀認(rèn)識企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)，但是并不能完全反映企業(yè)人力資源現(xiàn)狀。能力是衡量企業(yè)人力資源實力的一個具有說服力的指標(biāo)。因此，業(yè)務(wù)能力分析、人際關(guān)系能力分析、成就能力分析等反映人力資源現(xiàn)實性和發(fā)展性的能力盤點比單純學(xué)歷、職稱盤點更重要。
要找出企業(yè)目前擁有以及未來需要的關(guān)鍵技術(shù)與關(guān)鍵能力，并建立追蹤員工能力現(xiàn)狀及其發(fā)展性的管理系統(tǒng)，制作《人力資源能力分析表》（部門－專業(yè)維度、職位－專業(yè)維度），并將技術(shù)與能力盤點與招募、培訓(xùn)、晉升等人力資源系統(tǒng)結(jié)合。需要注意的是技術(shù)與能力盤點不是一次即可的解決方案，而是持續(xù)的過程，能力盤點要及時更新，才能符合企業(yè)發(fā)展的需求。
３．人力資源政策盤點
只有解決了政策和機(jī)制問題，人力資源盤點才會為人力資源管理奠定堅實的基礎(chǔ)。對公司現(xiàn)有人力資源管理政策進(jìn)行梳理，判斷人力資源管理政策的系統(tǒng)性和有效性，分析相關(guān)政策是否有助于現(xiàn)有人力資源的保留和開發(fā)，是否能夠支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。依據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略，對現(xiàn)有人力資源政策進(jìn)行梳理和修正。
４．人力資源心理狀態(tài)盤點
一些企業(yè)在進(jìn)行人力資源盤點時，往往只關(guān)注員工人事信息以及技能信息系統(tǒng)的建立，而忽略了更根本的員工心理狀態(tài)的記錄與分析。實際上，個性測試、心理測驗是人力資源盤點的一項重要內(nèi)容。對員工的行為進(jìn)行預(yù)測，不但有利于做好人力資源規(guī)劃工作，也可為組織制定有針對性的政策，采取相應(yīng)的管理措施提供參考。企業(yè)應(yīng)該逐步建立員工心理檔案系統(tǒng)，用科學(xué)的手段了解企業(yè)員工的個性特征、行為偏好等情況（例如，對員工進(jìn)行職業(yè)人格類型測驗、職業(yè)能力傾向測驗等并記錄分析），通過觀察和研究員工個性與離職率以及其他管理因素之間的相關(guān)關(guān)系，制定合理的人力資源規(guī)劃，有的放矢地制定各項管理制度，引導(dǎo)員工行為導(dǎo)向符合組織期望的行為方向。
人力資源盤點方法
根據(jù)人力資源盤點內(nèi)容的需要，可以采用文獻(xiàn)查閱法、問卷調(diào)查法、訪談法、觀察法、潛能測評法、業(yè)績調(diào)查法等不同的方法。
１．文獻(xiàn)查閱法
人力資源部負(fù)責(zé)查閱公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)、各部門規(guī)劃數(shù)據(jù)等相關(guān)資料。由人力資源規(guī)劃專職人員負(fù)責(zé)整理企業(yè)人力資源政策、薪酬福利、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核、人力資源變動等方面的數(shù)據(jù)資料，從以上數(shù)據(jù)中提煉出所有與人力資源規(guī)劃和盤點有關(guān)的數(shù)據(jù)信息，并整理編報。
２．問卷調(diào)查法
人力資源部根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)要求以及人力資源盤點工作進(jìn)度計劃，下發(fā)相關(guān)調(diào)查表，在限定工作日內(nèi)由各部門填寫后收回。
在人力資源盤點工作進(jìn)行期間，各部門應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)需要和實際情況，及時、全面地向人力資源部提供有關(guān)的信息數(shù)據(jù)。人力資源部工作人員應(yīng)該認(rèn)真吸收接納各部門傳遞的信息。
３．潛能測評法
潛能測評關(guān)注的是員工比較穩(wěn)定的個性和能力特征，而個性和能力是影響個人業(yè)績的重要因素，也是影響企業(yè)核心能力是否持久并不斷創(chuàng)新的基礎(chǔ)因素。進(jìn)行潛能測評的主要工具有：結(jié)構(gòu)化面談、心理測驗和情景測驗等。
４．業(yè)績調(diào)查法
通過業(yè)績調(diào)查，除了分析關(guān)鍵人才的綜合能力與表現(xiàn)外，還能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)績不佳背后的根源，為改進(jìn)人力資源政策提供一手的資料。進(jìn)行業(yè)績調(diào)查，不僅要查閱員工的業(yè)績檔案，還可以對其上級主管進(jìn)行深度訪談。此外，為了更準(zhǔn)確地把握員工能力，還可以運用３６０度反饋技術(shù)，征詢同事或客戶的反饋，獲得大量有價值的信息。
人力資源盤點不是一勞永逸的工作，要依據(jù)組織戰(zhàn)略發(fā)展定期進(jìn)行。這就要求有完善的人力資源管理制度作保障。例如，工作日志制度、完善的檔案管理制度（員工績效考核檔案、培訓(xùn)檔案、人力資源流動統(tǒng)計檔案）等。作為人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，人力資源盤點要與其他人力資源管理模塊相結(jié)合，比如適合企業(yè)戰(zhàn)略、流程的職位分析以及在此基礎(chǔ)上形成的職位說明書以及職務(wù)規(guī)范，就是進(jìn)行有效的人力資源盤點的基礎(chǔ)。此外，還要考慮外部因素以及內(nèi)部因素的影響，對國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境的發(fā)展趨勢、人口結(jié)構(gòu)的變化、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、同業(yè)競爭狀況等進(jìn)行科學(xué)的分析與判斷。
人力資源盤點實務(wù)
本人曾到一家建筑公司做人力盤點的顧問工作，這是一家國營的工程建筑公司己有三十多年
歷史。在人力評估訪談過程中我發(fā)現(xiàn)一些有趣的現(xiàn)象，往往公司依現(xiàn)有人力狀況承包下適當(dāng)工作量的公共工程，但不是無法如期完成，就是工程實際人工成本費用超出原訂預(yù)算金額許多。問題出在鋼骨焊接工人的工作上，在編制上有三十名焊接工，實際上也有三十名焊接工，但每次實際在現(xiàn)場工作的焊接工不到十五人，其余的焊接工都在做品檢及報表填寫的工作或監(jiān)督外包廠商的施工焊接工作等。有時為趕工程進(jìn)度，施工單位必須從公司外雇用大批臨時有專業(yè)執(zhí)照的焊接工人來協(xié)助趕工進(jìn)度。最后工程款的結(jié)算總是高出預(yù)算許多。
從工程進(jìn)行過程中我們很明顯的看到焊接工的人力，并未充份的利用到。在深究其原因我發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于焊接工的年齡，據(jù)焊接單位主管的說明是，焊接工在四十歲以后做焊接工作時手容易抖動，這可能與視力退化及手握電焊槍的定力有關(guān)，若焊接時手抖動會造成焊接點起氣泡，使焊接品質(zhì)產(chǎn)生問題。了解焊接工作需要的體能與工作品質(zhì)有關(guān)，體能又與年齡有關(guān)，當(dāng)然每個人的體能并不一定與年齡同步變化，但施工單位主管必須找出一個可以掌握的標(biāo)準(zhǔn)做為人力調(diào)配的依據(jù)，目的在降低問題品質(zhì)的發(fā)生率。從該公司焊接工人的年齡分布來看，確實有一半以上的焊接工年齡超過四十歲?；蛟S這就是問題所在，也就是公司必須面對需要解決的問題。
另外一家傳統(tǒng)食品加工業(yè)的老板，近幾年來感覺生意愈來愈難做，因此想轉(zhuǎn)投資高科技的光電產(chǎn)業(yè)，他希望能從原來的食品加工廠中找出目前已過剩的人員，希望將他們能轉(zhuǎn)到新成立的光電制造工廠，一方面減少原食品工廠的人事成本，另一方面挑選一些熟悉公司企業(yè)文化及忠誠度高的員工進(jìn)駐新公司的籌建。那些人員可以轉(zhuǎn)任？那些人員無法轉(zhuǎn)任？這位老板面臨他傳統(tǒng)食品加工廠的人力盤點問題。
由此看來現(xiàn)有人力不一定等于現(xiàn)有有效人力，現(xiàn)有有效人力也并不一定等于未來有效人力，所以人力盤點應(yīng)協(xié)助公司在人力規(guī)劃上早做應(yīng)變措施。
許多人力資源管理從業(yè)人員常誤以為“人力盤點”是純粹人力資源部的業(yè)務(wù)項目之一。這是不對的，“人力盤點”往往是公司在面臨重大決策時(如擴(kuò)廠、遷廠、投入新產(chǎn)品、退出市場、裁員或關(guān)廠等)，針對公司整體資源進(jìn)行盤點評估中的重要一環(huán)。當(dāng)然也有公司將人力盤點與人力規(guī)劃當(dāng)做經(jīng)常持續(xù)性的工作，或許隨時配合公司經(jīng)營目標(biāo)的建立及修改，每季做一次人力規(guī)劃報告。
通常在公司的經(jīng)營策略方向未確立前，資源如何分配對公司現(xiàn)在與未來的發(fā)展最有利，所有與公司經(jīng)營有關(guān)的內(nèi)外資源均應(yīng)列入考量及檢驗?！叭肆ΡP點”及“技能盤點”是屬于人力資源部的資源盤點的工作之一。因此“人力盤點”扮演著提供決策者制訂策略的重要參考資料角色，另一方面在公司經(jīng)營策略確立后，接著新的人力及技術(shù)需求自然會出現(xiàn)，因此“人力盤點”及“技能盤點”便能幫助人力資源部門做有效的公司整體人力規(guī)劃政策。
“人力盤點”及“技能盤點”應(yīng)該合并來做，主要是先要確定公司營運上現(xiàn)在及未來所需要
那些技能？現(xiàn)有人力是否具備這些技能？若目前人力沒有足夠的技能或現(xiàn)有人力的技能未來不再需要，該怎么辦？
人力資源部應(yīng)按公司營運需求的急迫性、優(yōu)先級，制訂有效的人力規(guī)劃政策，當(dāng)然一方面要符合公司營運需求提供公司足夠的、有效的及低成本的人力資源，另一方面要照顧現(xiàn)有員工的權(quán)益及發(fā)展。
公司在做人力規(guī)劃及預(yù)測時，要考慮下列因素：
1、外界的挑戰(zhàn)：國內(nèi)外政經(jīng)社會環(huán)境的發(fā)展趨勢、科技進(jìn)步的程度、同業(yè)競爭的狀況。
2、公司經(jīng)營決策：經(jīng)營目標(biāo)及策略(如銷售、產(chǎn)品及生產(chǎn)等策略)的方向確立，訂定各項營運功能對人力需求的順序時間表。
3、人力變動因素：員工流動率、缺勤率，退休、開除、辭職、死亡、每位員工每月平均加班小時數(shù)等等因素列入考量。近三年的人力異動平均比率。
4、人力來源及人力成本:掌握最便捷、最適合及成本最低的人力資源，評估各項招募管道的可行性及成本分析。
5、技術(shù)技能需求：工作分析、技能類別性質(zhì)、技能等級標(biāo)準(zhǔn)、技能訓(xùn)練、技能評鑒考核、技能證照等。
6、工作量分析：從公司預(yù)定的年產(chǎn)量或營業(yè)額或銷售量去推算需要的直接人力，再以競爭者的模范標(biāo)竿做為計算間接人力的參考，加上人力變動因素的考量求出實際公司運作需要的人力。
7、工作重新設(shè)計或安排:升遷、調(diào)動、改組、訓(xùn)練或外包等。
“人力盤點”應(yīng)根據(jù)上面因素來設(shè)計人力盤點的實施內(nèi)容，首先要設(shè)計員工個別的人力盤點調(diào)查表，表中除員工個人、所屬工作單位及目前負(fù)責(zé)工作內(nèi)容等基本資料外，應(yīng)包含員工的專業(yè)知識及專長技術(shù)類別、在加入公司前的工作經(jīng)驗及在加入公司期間的職務(wù)變動經(jīng)歷與工作經(jīng)驗、與公司工作相關(guān)的技能及工作年資、專業(yè)證照、教育程度及訓(xùn)練紀(jì)錄、工作績效考核成績及主管面談紀(jì)錄、個人事業(yè)生涯規(guī)劃、個人重大傷病紀(jì)錄、性向測驗報告、主管對于
員工個人企圖心及創(chuàng)意能力表現(xiàn)的評語及語文學(xué)習(xí)能力等等資料。表中填寫的年齡及年資常做為公司考量人力替換的依據(jù)，年齡較大或年資較長的員工，若無法再運用其技術(shù)專長或再教育訓(xùn)練，公司可能鼓勵這些員工提早退休。若學(xué)歷低或無法再教育訓(xùn)練的員工，公司可能考慮資遣。
當(dāng)收集到的員工個人調(diào)查資料輸入計算機(jī)后，依技術(shù)專長分類，多少人己達(dá)技能標(biāo)準(zhǔn)等級？各技能等級還缺多少人？多少人可用內(nèi)訓(xùn)來補足人力缺口？多少人需要從公司外雇用？什么時候需要雇用那些技能等級的人？從何處尋找這類具有適合公司需要的技術(shù)等級人才？多少是需要有足夠經(jīng)驗可立即上線工作的人？多少是需要有些經(jīng)驗的人雇進(jìn)公司再訓(xùn)練？公司現(xiàn)有此類技術(shù)的人員流動率如何？是否有員工短期內(nèi)將要退休？經(jīng)過計算機(jī)依決策者需求輸出分析資料，一方面提供公司高層主管做進(jìn)一步?jīng)Q策參考，另一方面人力資源部依公司營運需求制訂有效的人力資源規(guī)劃及執(zhí)行方向。
由人力資源部在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)上設(shè)計人力盤點調(diào)查表，分成三個部份：
1、個人基本資料、學(xué)經(jīng)歷及員工個人掌握的個人信息例如個人考上某計算機(jī)軟件執(zhí)照或自己在外接受技能訓(xùn)練獲得證照或個人事業(yè)生涯規(guī)劃等屬于個人才知道的信息，由員工個人負(fù)責(zé)填寫輸入。
2、員工直屬主管負(fù)責(zé)填寫輸入該員工的技能水準(zhǔn)評鑒，工作表現(xiàn)及學(xué)習(xí)能力等評語或發(fā)展?jié)摿υu估等。
3、人力資源部負(fù)責(zé)填寫輸入該員工的技能等級資料、訓(xùn)練紀(jì)錄、升遷調(diào)動及調(diào)薪記錄、工作績效考核成績、請假及獎懲或建議案等個人紀(jì)錄等。
人力資源部每月或每季主動要求員工及其直屬主管更新計算機(jī)資料，因此人力資源部可以隨時提供公司高階主管最新的人力盤點信息。
企業(yè)內(nèi)部人力資源盤點內(nèi)容篇二
如何進(jìn)行企業(yè)人力資源盤點？
１．人事信息盤點
人事信息盤點是人力資源盤點的基礎(chǔ)工作。按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進(jìn)行統(tǒng)計，制作《職位結(jié)構(gòu)分析表》、《年齡結(jié)構(gòu)分析表》（部門－年齡維度、職位－年齡維度）、《人力資源數(shù)量分析表》（部門－數(shù)量維度、職位－數(shù)量維度）、《教育程度與人力資源成本分析工具》等，并用圖表的形式表示出來。
進(jìn)行人事信息盤點不僅僅是對這些變量進(jìn)行白描式的記錄，還要進(jìn)一步探索它們與晉升、離職率等之間的關(guān)系。比如，考察員工在不同年齡階段業(yè)績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關(guān)系等，為組織進(jìn)行科學(xué)的人力資源規(guī)劃提供參考。一方面，可以借鑒國內(nèi)外組織行為學(xué)以及心理學(xué)領(lǐng)域相關(guān)的研究成果；另一方面，組織本身也要基于所在行業(yè)的特點、組織文化等特殊因素，進(jìn)行相關(guān)的統(tǒng)計分析。例如，統(tǒng)計分析特定類型員工群體的離職和晉升數(shù)據(jù)，統(tǒng)計分析各層管理人員提升與離職的情況等。
２．人力資源能力盤點
人事信息盤點主要是對員工年齡、學(xué)歷、職稱、專業(yè)等人事信息的統(tǒng)計分析，有助于直觀認(rèn)識企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)，但是并不能完全反映企業(yè)人力資源現(xiàn)狀。能力是衡量企業(yè)人力資源實力的一個具有說服力的指標(biāo)。因此，業(yè)務(wù)能力分析、人際關(guān)系能力分析、成就能力分析等反映人力資源現(xiàn)實性和發(fā)展性的能力盤點比單純學(xué)歷、職稱盤點更重要。
要找出企業(yè)目前擁有以及未來需要的關(guān)鍵技術(shù)與關(guān)鍵能力，并建立追蹤員工能力現(xiàn)狀及其發(fā)展性的管理系統(tǒng)，制作《人力資源能力分析表》（部門－專業(yè)維度、職位－專業(yè)維度），并將技術(shù)與能力盤點與招募、培訓(xùn)、晉升等人力資源系統(tǒng)結(jié)合。需要注意的是技術(shù)與能力盤點不是一次即可的解決方案，而是持續(xù)的過程，能力盤點要及時更新，才能符合企業(yè)發(fā)展的需求。
３．人力資源政策盤點
只有解決了政策和機(jī)制問題，人力資源盤點才會為人力資源管理奠定堅實的基礎(chǔ)。對公司現(xiàn)有人力資源管理政策進(jìn)行梳理，判斷人力資源管理政策的系統(tǒng)性和有效性，分析相關(guān)政策是否有助于現(xiàn)有人力資源的保留和開發(fā)，是否能夠支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。依據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略，對現(xiàn)有人力資源政策進(jìn)行梳理和修正。
企業(yè)內(nèi)部人力資源盤點內(nèi)容篇三
企業(yè)如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃
現(xiàn)在就把在人力資源規(guī)劃中的心得與大家一起溝通一下。
一、要與企業(yè)的管理者探討，肯定人力資源管理在企業(yè)中的重要性，同時明確人力資源規(guī)劃的必要性。要讓他知道人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。這樣才能取得工作開展的保障。
二、多溝通，首先與管理者溝通企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，清楚的知道企業(yè)近期內(nèi)的變化。同時與各部門的管理人員溝通，了解各部門現(xiàn)有人員的工作狀況和需求情況。
以上這兩點是我們作好人力資源規(guī)劃的必要準(zhǔn)備。因為只有明確這些才能做出有效的人力資源規(guī)劃。
人力資源規(guī)劃的目的是什么呢？無非就是讓企業(yè)的人員穩(wěn)定、可靠；讓企業(yè)有足夠的人員工作；同時合理利用現(xiàn)有人員。所以我們制訂出的人力資源規(guī)劃，一定要本著能夠解決企業(yè)內(nèi)人員的供需平衡，同時提高工作效率的原則。
制訂人力資源規(guī)劃的步驟。
一、首先是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)各部門的人力資源需求報告對人員進(jìn)行盤點，列出企業(yè)現(xiàn)有人員及職務(wù)人員，職務(wù)可能出現(xiàn)的變動情況，陳述出公司每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)的空缺數(shù)量等，掌握企業(yè)整體的人員配置情況，編制相應(yīng)的配置計劃。
二、制定職務(wù)編寫計劃。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編寫計劃。包括職位描述、職務(wù)資格要求、晉升方向等內(nèi)容。而且企業(yè)發(fā)展過程中，除原有的職務(wù)外，還會逐漸有新的職務(wù)誕生，職務(wù)編寫是一項一直延續(xù)的工作。
三、預(yù)測人員需求。在人員配置和職務(wù)計劃的基礎(chǔ)上，合理預(yù)測各部門的人員需求狀況。在做人員需求預(yù)測時，應(yīng)注意將預(yù)測中需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等詳細(xì)列出，形成一個標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和各層次的分列表，依據(jù)該表有目的地實施日后的人員補充計劃。
四、確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。人員供給一般有兩種方式，一是內(nèi)部調(diào)動，二是外部招聘。從企業(yè)本身來講，人員內(nèi)部調(diào)動是比較好的方式，因為員工已經(jīng)接受了企業(yè)的文化，這可以省去對員工進(jìn)行一系列培訓(xùn)的過程，而且如果是提升調(diào)動，還可以大大的增加員工的積極性。但外部招聘也不是不可行，如果招到適合的人選也會給企業(yè)帶來好的效果。
五、編制培訓(xùn)計劃。對員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，已成為企業(yè)發(fā)展必不可少的內(nèi)容。培訓(xùn)的目的一方面是提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，另一方面是培養(yǎng)員工認(rèn)同公司的經(jīng)營理念，認(rèn)同公司的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)精神。培訓(xùn)計劃中要包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)效果評估以及培訓(xùn)考核等內(nèi)容，每一項都要有詳細(xì)的文檔，有時間進(jìn)度和可操作性。
六、制定人力資源管理政策調(diào)整計劃。計劃中明確計劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。包括招聘政策調(diào)整、績效考核制度調(diào)整、薪酬和福利調(diào)整、激勵制度調(diào)整、員工管理制度調(diào)整等等。
七、編寫人力資源部費用預(yù)算。費用預(yù)算包括招聘費用，員工培訓(xùn)費用，工資費用，勞保福利費用等等。有詳細(xì)的費用預(yù)算，讓公司決策層知道本部門的每一筆錢花在什么地方，才更容易得到相應(yīng)的費用。
怎樣才能制訂出合理，有效的人力資源規(guī)劃呢？
一、周期不易太長，以半年或一年為佳。因為企業(yè)的發(fā)展是在不斷變化的，而且變化是在隨時的，如果判斷分析不利，可能做出的規(guī)劃并無用處，所以周期短不僅比較容易預(yù)計，可行性高，而且能夠提高規(guī)劃的有效性。
二、核查現(xiàn)有人力資源情況?？船F(xiàn)有人員的工作飽和度，以及缺口人員的重要性。首先看內(nèi)部是否有人員能夠不失本職的情況下頂替缺口，這樣才能作到真正的人皆可用并能有效的控制人力成本。
三、作足人力需求的預(yù)測和供給預(yù)測。結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，預(yù)測出未來半年至一年的人員增漲情況，同時作好人員臨時離職的風(fēng)險準(zhǔn)備。根據(jù)需招聘人員的數(shù)量制訂便捷、可靠、低成本的招聘辦法。
四、起草規(guī)劃，合理匹配供需。
五、執(zhí)行規(guī)劃，并實施監(jiān)控。hr人員在制訂規(guī)劃的同時應(yīng)該清楚的記得每一項內(nèi)容，規(guī)劃的執(zhí)行力更多的也在于hr人員的帶頭和催促，但自己首先要具有原則性。
六、評估規(guī)劃的合理和有效性。在執(zhí)行的過程中摸索不足。hr工作是否能順利的開展是評估規(guī)劃是否合理和有效的最好依據(jù)。
企業(yè)內(nèi)部人力資源盤點內(nèi)容篇四
第1頁【案例】如何進(jìn)行企業(yè)人力資源管理體系設(shè)計
——最經(jīng)典人力資源管理體系設(shè)計項目紀(jì)實
引言：
中國改革開發(fā)30年以來，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，不少中小企業(yè)也隨著發(fā)展的潮流迅速擴(kuò)大規(guī)模，造成了中小型企業(yè)內(nèi)部的人員冗雜的現(xiàn)象。如果沒有科學(xué)合理的人力資源管理體系設(shè)計進(jìn)行指導(dǎo)和輔助，很容易造成人力資源的浪費以及人力資源成本的高昂。在這種情況下，這些企業(yè)進(jìn)行合理的人力資源管理體系設(shè)計就顯得很有必要了。人力資源管理體系設(shè)計能夠給員工們一個工作的規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)，讓每個員工知道自己的職責(zé)所在。這樣可以提高員工的效率進(jìn)而提升中小型企業(yè)的效益。那么企業(yè)該如何進(jìn)行科學(xué)合理的人力資源管理體系設(shè)計呢？人力資源專家——華恒智信在這方面有著多年的關(guān)注和研究。本文是華恒智信為某企業(yè)實施的規(guī)范的人力資源管理體系設(shè)計搭建項目紀(jì)實。
【客戶行業(yè)】電子元器件行業(yè)
【問題類型】規(guī)范人力資源管理制度
【客戶背景及現(xiàn)狀問題】
廣州市某電子有限公司成立于2002年，現(xiàn)有員工近400人，公司是一家專業(yè)生產(chǎn)和銷售塑封高壓二極管、高壓硅堆、高壓整流器的企業(yè)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品適用于微波爐、醫(yī)療器材、激光電源、負(fù)離子臭氧發(fā)生器、消毒電子、靜電噴涂等領(lǐng)域。憑借先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備、精準(zhǔn)的檢測儀器以及強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，公司獲得了迅速的發(fā)展。
該電子公司屬于勞動力密集型的中小型企業(yè)，其生存之道就在于相對較低的人力成本所帶來的較低的產(chǎn)品生產(chǎn)成本。但是，與其他同類企業(yè)一樣，該電子公司面臨招不到合適的人才、留不住人才的難題，自然也加大了人力資源管理的成本。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)邀請華恒智信進(jìn)駐企業(yè)，幫助企業(yè)解決人力資源管理上的問題，降低人力資源管理成本，從而保持產(chǎn)品成本低的競爭優(yōu)勢。
【現(xiàn)狀問題】
北京華恒智信人力資源顧問有限公司
經(jīng)過深入的調(diào)查和分析，華恒智信顧問團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)該公司的人力資源管理主要存在以下幾個方面的問題：
1、欠缺長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃。與很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)類似，該公司的創(chuàng)業(yè)之初只關(guān)注“產(chǎn)量”、“業(yè)績”等指標(biāo)，對人力資源管理缺乏明確的概念，其所開展的人力資源管理活動也多為事務(wù)性工作。目前，該企業(yè)的人力資源管理活動多為應(yīng)急性工作，存在著很大的隨意性，處于缺人就招聘、社會上流行什么就培訓(xùn)什么的狀態(tài)，并未開展必要的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的欠缺也使得企業(yè)的人力資源管理無法和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，人力資源管理活動缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致人力資源管理水平跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，最終影響企業(yè)發(fā)展。另一方面，“人事部”也只是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的命令，或是忙于事務(wù)性工作，無暇估計人力資源管理系統(tǒng)的搭建，甚至部分人力資源管理職能也未有效履行，比如，員工入職培訓(xùn)、績效考核等。
2、一線操作工人文化素質(zhì)參差不齊，人員結(jié)構(gòu)不合理。生產(chǎn)一線操作工人文化素質(zhì)低參差不齊，導(dǎo)致企業(yè)缺乏自主創(chuàng)新的潛力，與企業(yè)要實現(xiàn)從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變這一目標(biāo)要求相差甚遠(yuǎn)。另一方面，該公司生產(chǎn)一線操作工人的人員結(jié)構(gòu)不合理，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）普通人力資源比重比較大，占到40%；（2）技能型人力資源短缺。（3）創(chuàng)新型人力資源嚴(yán)重短缺。我國中小型電子元器件企業(yè)普遍存在高層人才匱乏的現(xiàn)象。
3、人力資源管理流程缺乏規(guī)范性。在人員招聘方面，由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程和詳盡周密的招聘計劃，呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招” 的特點。招聘時，憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者的言談，不注重考察實績，甚至以貌取人，使中小型電子元器件企業(yè)難以招到合適、滿意的人才。另一方面，企業(yè)一線操作工人的招聘途徑來源于人力資源市場、員工推薦和操作工人自己到企業(yè)求職，缺少規(guī)范的專業(yè)人員招聘基地。在人員培訓(xùn)方面，培訓(xùn)得不到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，往往流于形式，且為了減少培訓(xùn)費用，培訓(xùn)內(nèi)容只是涉及具體的生產(chǎn)方面，培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)效果評估等工作并未開展，培訓(xùn)效果也大打折扣。
4、激勵有效性差，激勵手段單一。目前，該企業(yè)的激勵手段只有薪酬激勵，干得好就加薪，干不好就降薪。但是，由于缺乏合理的評價體系的支撐，其激勵存在不公平的現(xiàn)象。另一方面，其激勵并未抓住員工的真正需求，特別是對核心人才的激勵，也因此產(chǎn)生了較高的人員流失率。
【華恒智信解決方案】
目前，大多中小型電子元器件企業(yè)的人力資源管理理念和操作方法都處于比較初級的階段，即使設(shè)立了人力資源管理部門，其工作職責(zé)也仍停留在事務(wù)性工作的層次上，無法起到有效的人力資源管理作用。但是，隨著企業(yè)的逐步發(fā)展和人力資源管理研究的逐漸深入，人力資源管理己經(jīng)進(jìn)入到務(wù)實、操作、開發(fā)的階段，主要職責(zé)從日常性人事關(guān)系協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)向為企業(yè)發(fā)展提供人力資源保障；由簡單的事務(wù)管理轉(zhuǎn)向全方位、深入的員工潛能開發(fā)；由事后管理轉(zhuǎn)向過程管理乃至超前管理；規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理代替了經(jīng)驗管理。
通過對該公司的深入調(diào)研、分析，結(jié)合同類標(biāo)桿企業(yè)的管理經(jīng)驗，華恒智信顧問專家團(tuán)隊認(rèn)為，優(yōu)化中小型電子元器件企業(yè)人力資源管理的首要任務(wù)是建立規(guī)范的人力資源管理制度和流程，提高管理效率?；谝陨戏治觯Y(jié)合該公司的管理現(xiàn)狀和發(fā)展需要，華恒智信提出了以下的解決方案：
1、搭建完善的人力資源管理體系。根據(jù)現(xiàn)代化人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)涵，結(jié)合該公司人力資源管理的現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，華恒智信提出“堅持程式化的人力資源管理體系”方向，以激活內(nèi)部人力資源為目標(biāo)，以工資分配這一直接的激勵手段為切入點，搭建完善的人力資源管理體系。其中，主要內(nèi)容包括以下幾個方面：
（1）明確人力資源管理方向的人力資源規(guī)劃體系。結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展要求，制定科學(xué)、合理的人力資源規(guī)劃，以有效指導(dǎo)人力資源管理活動；
（2）促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的績效考核體系。基于對各崗位的工作分析等基礎(chǔ)工作，華恒珍惜顧問團(tuán)隊為該企業(yè)提供了搭建科學(xué)績效考核體系的思路，并以一個部門為例，為其制定了一系列的考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)；
（3）薪酬與福利設(shè)計體系。薪酬是激勵員工的重要手段之一，尤其對一線操作人員。在工作分析及崗位價值評估的基礎(chǔ)工作之上，華恒智信為該企業(yè)搭建了合理的薪酬與福利體系，以有效保留核心人才，并實現(xiàn)對人員的有效激勵；
（4）保障優(yōu)秀人力資源不斷供給的人才培育體系。華恒智信幫助企業(yè)搭建了分層分類的培訓(xùn)體系，針對管理類崗位、職能類崗位、一線操作類崗位的工作職責(zé)，分別設(shè)立了針對性的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式。
2、梳理人力資源管理各項工作的工作流程，并對流程節(jié)點的要求予以明確。在搭建了系統(tǒng)的人力資源管理體系的基礎(chǔ)上，梳理了各項人力資源管理工作的工作流程，建立了工作流程圖。同時，明確了第二負(fù)責(zé)人，以避免因為某個具體人員的原因?qū)е鹿ぷ餮诱`。另外，流程節(jié)點的要求主要包括兩個方面的內(nèi)容，（1）時間節(jié)點。對一些相對例行的工作事項，固化其完成的時間節(jié)點，并對接考核標(biāo)準(zhǔn)。這樣，從事具體工作事項的人員到了一定的時間就會自動完成或檢查自己的工作是否到位，也為工作計劃的合理安排奠定了基礎(chǔ)；（2）反饋節(jié)點。對一項具體工作職責(zé)的進(jìn)度或結(jié)果，需要告知哪些人，具體工作遇到困難時需要哪些人來協(xié)調(diào)等信息予以明確，避免履職過程中，出現(xiàn)因信息反饋不及時導(dǎo)致的工作問題。
【華恒智信思考與總結(jié)】
在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，特別是在“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變的大環(huán)境下，對案例中這類中小型電子元器件企業(yè)人力資源管理中普遍存在的問題，華恒智信提出，人力資源管理系統(tǒng)的完善性和規(guī)范性是加快解決及發(fā)展該小型電子元器件企業(yè)的一個必然選擇。人力資源的發(fā)展和管理應(yīng)盡快打破瓶頸式的企業(yè)發(fā)展，盡快尋求更科學(xué)、更規(guī)范的管理模式，特別對中小型企業(yè)，這樣企業(yè)才有活力。
企業(yè)內(nèi)部人力資源盤點內(nèi)容篇五
如何進(jìn)行人才盤點？
文/曾雙喜，諾姆四達(dá)華南區(qū)顧問總監(jiān)
談人才盤點這個話題，我們從一個真實的案例開始：
有一家成立5年的快消品企業(yè)，公司發(fā)展非?？焖?，2014年營業(yè)收入20億元。2015年公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)是三年達(dá)到50個億。但是，2015年業(yè)績增長即沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
部分分、子公司的負(fù)責(zé)人把導(dǎo)致這一問題的原因歸結(jié)為宏觀經(jīng)濟(jì)的下行，整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，而董事長和總經(jīng)理卻不能接受這個說法，認(rèn)為大家的工作努力不夠，能力欠缺。
同時，隨著公司的用工成本增加，每個地區(qū)和部門都在抱怨人手不足，要求增加人員的編制，尤其是幾個重要的崗位，比如說大區(qū)經(jīng)理、市場經(jīng)理等等，在這些重要崗位的人士安排上，董事長和總經(jīng)理認(rèn)識不一致……
面臨這樣情況，他們問我有什么系統(tǒng)性的解決這個問題的辦法，當(dāng)時我們給出的建議就是人才盤點。接下來我們將從六個方面對今天的話題進(jìn)行一一的分享：
第一，為什么要進(jìn)行人才盤點？
人才盤點也叫做全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進(jìn)而將合適的人放在合適的崗位上。
對企業(yè)來說，人才盤點有六個重要意義：
1.明確組織的需要。人才發(fā)展是支撐組織發(fā)展服務(wù)的，企業(yè)的戰(zhàn)略需要通過什么樣的形式來實現(xiàn)？所以我們在進(jìn)行人才盤點時，首先要通過分析企業(yè)戰(zhàn)略基于當(dāng)前與未來的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置等各方面的情況，明確組織需要什么樣的人才隊伍來匹配。
2.統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)。如果企業(yè)內(nèi)部對人才的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識不一致，那么人才的管理也就不易落地執(zhí)行，人才盤點可以推動企業(yè)管理層用一套統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行人才的選拔和培養(yǎng)。
3.摸清人才發(fā)展現(xiàn)狀。通過人才盤點，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲備進(jìn)行發(fā)展，明確人才隊伍的優(yōu)勢和不足，掌握未來需要什么樣的人才，如何去培養(yǎng)和任用人才。
4.發(fā)掘高潛人才。人才盤點不僅能了解整個人才隊伍的現(xiàn)狀，其更大的價值在于——可以發(fā)掘企業(yè)中那些具備高潛質(zhì)的人才。高潛人才對企業(yè)的未來發(fā)展是至關(guān)重要的，尤其是對于企業(yè)的中高層管理崗位以及基層的關(guān)鍵崗位，都需要建立相應(yīng)的繼任計劃以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。而在人才盤點中，我們就可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才。
5.形成人才規(guī)劃。根據(jù)組織需要和目前的人才現(xiàn)狀，人才盤點能夠有針對性的去擬定一系列的人才規(guī)劃，包括人才的引進(jìn)、晉升、流動、培養(yǎng)、激勵等等，形成人才管理的行動綱領(lǐng)。
6.整合人力資源。人才盤點最大的價值就是將人力資源系統(tǒng)性地整合起來，使勝任力與任職資格，績效考核與能力評價成為一體；使人才選拔和人才培養(yǎng)無縫對接；使人才發(fā)展支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；使各個模塊不再孤立脫節(jié)，形成一個系統(tǒng)，一個整體。總的來說，人才盤點最大的價值是打造人才競爭優(yōu)勢，推動組織的發(fā)展，讓人才來支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展。
第二，什么時候適合進(jìn)行人才盤點？
很多人會好奇，到底在什么樣的情況下，我們需要進(jìn)行人才盤點？在這方面，我大致歸納為五個重要的階段： 1.企業(yè)快速發(fā)展階段。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，就需要更多的人才來支撐企業(yè)的發(fā)展，對人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出新的要求。
2.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要跨界的復(fù)合型人才，對人才的標(biāo)準(zhǔn)和要求都發(fā)生相應(yīng)的變化，這個時候企業(yè)內(nèi)部的人才是否適應(yīng)公司新的發(fā)展，我們需要仔細(xì)地盤一盤。
3.外部招聘量過大時。如果外部招聘量過大，會對企業(yè)的文化造成沖擊，員工對崗位的適應(yīng)能力也有待觀察，這時，我們需要進(jìn)行人才盤點。
4.關(guān)鍵人才流失比較嚴(yán)重時。關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重，使企業(yè)用工成本增加，造成人才的青黃不接，也會對團(tuán)隊的士氣造成影響。這樣的情況下，到底哪些人可以繼續(xù)用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此我們需要進(jìn)行人才盤點。
5.企業(yè)人才供給、分布不均衡的時候。比如，同一集團(tuán)在不同的部門，不同的區(qū)域，不同的分、子公司，人才的數(shù)量和質(zhì)量都不一樣；或者是有的部門人才濟(jì)濟(jì)，有的部門人才青黃不接，而每個部門都想把好的人才留在自己身邊，這就阻礙了人才在組織內(nèi)部的流動，造成人才內(nèi)部流通梗阻。而人才盤點的作用就是讓人才透明可見，建立無障礙的人才流動機(jī)制。
接下來，我們來分析一下之前提到的這家快消品企業(yè)，在我們上面談到五點中有三點是吻合的。第一是企業(yè)發(fā)展速度很快；第二是處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，其戰(zhàn)略變化主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面是多元化發(fā)展，產(chǎn)品線進(jìn)一步豐富，并且跨行業(yè)進(jìn)行發(fā)展，另一方面是業(yè)務(wù)策略的變化，由以前的主攻城市到現(xiàn)在的農(nóng)村包圍城市的策略進(jìn)行業(yè)務(wù)的推廣；第三是內(nèi)部人才分布不均衡，這種不均衡主要表現(xiàn)為總部和比較發(fā)達(dá)沿海地區(qū)的人才素質(zhì)比較高，但在很多區(qū)域公司和欠發(fā)達(dá)省份的公司，整體人才素質(zhì)相對不高，所以導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)整體發(fā)展不均衡。
第三，人才盤點盤什么？
對于組織人才盤點的內(nèi)容，我把它進(jìn)行了一些歸類，主要分為四個方面： 1.盤點組織的現(xiàn)狀。盤點組織的現(xiàn)狀主要有以下的內(nèi)容：第一是組織架構(gòu)；第二是崗位需求，現(xiàn)在需要多少人，需要哪些崗位；第三是人員的編制；第四是勞動生產(chǎn)力，即人均的勞動產(chǎn)出；第五是組織整體的氛圍怎么樣，員工滿意度、敬業(yè)度如何。
2.盤點組織的業(yè)績狀況。主要有四個方面：第一是業(yè)績量，例如，銷售經(jīng)理一年完成多少萬的業(yè)績，這是一個絕對的數(shù)量；第二是相對的業(yè)績狀況，僅僅有業(yè)績量還不夠，因為有的地區(qū)業(yè)績不同，所以除了看絕對的業(yè)績量，還要看相對的業(yè)績狀況，比如目標(biāo)的完成率，跟年初制定的計劃相比完成多少；第三是業(yè)績的增長率，有的地方或者有的單位，有的分、子公司，它原來的業(yè)績基數(shù)比較差，就可以看它業(yè)績增長多少，這就是業(yè)績的增長率；第四是業(yè)績的排名。
通過對組織這些業(yè)績狀況的盤點，我們可以了解不同的部門，不同的單位，不同的分、子公司，不同的地區(qū)，它們整體業(yè)績的情況。在實際運用中，這幾個指標(biāo)我們不一定全部選用，也可以從中選一兩個或者兩三個，按照不同的權(quán)重進(jìn)行計算，也可以全部算進(jìn)來，在這一過程中我們再綜合每個地區(qū)的業(yè)績完成情況，就可以了解其業(yè)績狀況到底處于什么水平。
同時，我們還可以跟同行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，比如前面談到的這家企業(yè)，其同行企業(yè)的人均勞動產(chǎn)出是150萬元，這家企業(yè)只有120萬元，所以這就是差距，就需要通過管理來彌補這個差距。當(dāng)然，我們在項目實施的過程當(dāng)中也發(fā)現(xiàn)，其業(yè)績無法達(dá)成還有很多其他的問題，包括人的能力的問題。
3.盤點人才的能力水平。能力水平的盤點主要有五個方面的內(nèi)容：第一是人才的能力結(jié)構(gòu)；第二是人才的能力水平；第三是人崗匹配度，即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少；第四是人員的成長性，他們的能力發(fā)展速度是怎么樣的；第五是人員的穩(wěn)定性，哪些人是馬上要離職的，哪些人是比較忠誠的，哪些人可以長久在公司工作，這些也是我們要盤點的，像前面談到的快消品企業(yè)，目前人員能力結(jié)構(gòu)不是很好，整體能力水平處于中等的狀態(tài)，優(yōu)秀的人才比較缺乏，很多人才在人崗匹配度上都不太高，或者是有的人基本上符合崗位的要求，但是基于公司未來的發(fā)展有差距。人才的能力水平對公司的業(yè)績狀況其實是有明顯支撐作用的，之前這家公司正是因為人才的能力水平不高，人才的穩(wěn)定性也比較差，很多員工做了一段時間，業(yè)績不好就離開了，這也導(dǎo)致很多留下來的員工壓力比較大。在這樣負(fù)能量比較高的整體氛圍下，老板又經(jīng)常拿高指標(biāo)來壓下級單位，他們最后完成不了指標(biāo)，各種獎金和分紅都拿不到，導(dǎo)致組織整體的氛圍和整個公司員工的積極性和士氣都越來越差，可想而知其整體業(yè)績也一定會受到影響。
4.盤點未來的發(fā)展方向。這里的發(fā)展方向包括個人的，也包括團(tuán)隊和組織的，這里主要講解三個方面：第一是關(guān)鍵崗位的繼任計劃，即我們對組織的中高層管理人員，包括核心的專業(yè)技術(shù)崗位人才要建立繼任計劃；第二是高潛人才的培養(yǎng)計劃，那些高潛質(zhì)的人才我們要進(jìn)行怎么樣的培養(yǎng)，怎么安排培訓(xùn)，怎么安排輪崗，都要有具體的計劃；第三是人員的調(diào)整計劃，哪些人是要調(diào)任崗位的，哪些人是要晉升的，哪些人要淘汰的，哪些人還需要引進(jìn)，等等。
第四，人才盤點的流程分幾步？
在人才盤點流程上，不同的咨詢公司，不同的專家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在這里，我們主要有五個步驟：
1.分析組織現(xiàn)狀。這一部分，有的專家也叫做組織盤點，即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場的競爭狀況，主要分析和思考以下的問題：第一是基于公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，分析當(dāng)前的組織架構(gòu)，包括職位設(shè)計、職責(zé)劃分是否合理，需不需要調(diào)整，該怎么樣調(diào)整；第二是從組織戰(zhàn)略、組織效率最大化的方面來看，組織的結(jié)構(gòu)有哪些不足；第三是分析組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置是否遺漏關(guān)鍵的業(yè)務(wù)或者職責(zé)；第四是分析管理層的數(shù)量與直接下屬的數(shù)量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動生產(chǎn)率如何；第六是分析組織的整體氛圍如何。
以上講的這些組織，它不僅是我們整個公司，還包括這些公司下面的集團(tuán)企業(yè)，下面不同的分、子公司，甚至是地區(qū)公司或者是事業(yè)部，不同的部門，因為有的公司人才盤點要分單位分部門，分子公司來進(jìn)行單獨盤點的，所以這個組織也可以是指我們的分、子公司，或者是部門，甚至是整個集團(tuán)公司。2.開展人才盤點。這一部分就是對關(guān)鍵崗位的人才進(jìn)行測評，包括能力和潛力兩個方面，同時還要與其績效結(jié)合進(jìn)行分析。進(jìn)行人才測評之前需要準(zhǔn)備的內(nèi)容主要是人才的標(biāo)準(zhǔn)，主要包括設(shè)定模型、績效指標(biāo)，有的企業(yè)還會準(zhǔn)備潛力模型，因為他們在人才盤點中特別重視潛力的評價結(jié)果。
3.召開盤點會議。這是人才盤點的一個關(guān)鍵的部分，通常是由公司的ceo（總經(jīng)理、總裁）作為人才盤點的第一責(zé)任人來組織人才盤點會議，公司里面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負(fù)責(zé)人，人力資源的一把手）都要參加這個會議。在召開公司人才盤點會議之前，各下屬單位或者部門應(yīng)當(dāng)在會議之前，在自己的單位或者是部門內(nèi)部先進(jìn)行一個初步的盤點。
人才盤點會議一般一年召開一次，最好是在年中進(jìn)行，因為年底各種總結(jié)和計劃都非常的多，這個時候沒有太多的時間進(jìn)行更充分的溝通，并且后續(xù)的落實決定和計劃，還要留一些時間。人才盤點會議的召開也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來匯報，下屬單位一把手進(jìn)行匯報；第二是公司高管和經(jīng)營決策層對匯報的內(nèi)容進(jìn)行提問；第三是單位的一把手離場之后，公司高管和人力資源部門的負(fù)責(zé)人，人力資源總監(jiān)或者人力資源副總裁等等，對前面的匯報內(nèi)容進(jìn)行討論，最后形成會議的決議和決定。
這樣一來，單位一把手的匯報內(nèi)容就非常關(guān)鍵，主要包括七個部分：第一是上一人才盤點行動計劃的完成情況；第二是目前組織架構(gòu)調(diào)整以及規(guī)劃，人員編制是不是合理，目前是不是有空缺的崗位，組織的運行效率怎么樣，管理的幅度是不是合理等等；第三是關(guān)鍵崗位的人才盤點結(jié)果，包括績效、潛力、成長評價和排名情況以及每個人的發(fā)展計劃；第四是關(guān)鍵崗位的繼任計劃；第五是高潛人才的培養(yǎng)計劃；第六是未來人才的關(guān)鍵崗位需求，第七未來是組織調(diào)整人員調(diào)整的計劃。
4.擬定人才盤點之后的行動計劃。人才盤點是一個起點而不是終點，是一項很基礎(chǔ)性的工作，人才盤點的結(jié)果應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)化為具體的可操作的人才發(fā)展規(guī)劃，一般是制定6到12個月的行動計劃，包括每一項內(nèi)容的具體負(fù)責(zé)人、完成的時間和檢驗的標(biāo)準(zhǔn)，主要的內(nèi)容包括基于經(jīng)營戰(zhàn)略的情況下，圍繞組織的經(jīng)營目標(biāo)，對各業(yè)務(wù)單位有潛質(zhì)的人才作出評估，誰沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo)，誰應(yīng)該得到晉升獎勵和發(fā)展，輪崗計劃如何安排，培訓(xùn)計劃、外派計劃是怎么安排的，等等。
5.跟蹤實施效果。今天下午有一些群友也提了一些問題，包括人才盤點效果怎么落地。在這個步驟里面，就是要對人才盤點實施的效果進(jìn)行跟蹤，人才盤點結(jié)束之后，我們都要對制定的行動計劃進(jìn)行實施，實施的同時我們也對效果進(jìn)行跟蹤和評價。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進(jìn)行效果跟蹤和評價，另一方面ceo總裁或者總經(jīng)理在經(jīng)營決策會議上，或者在重要的會議上，對關(guān)鍵的環(huán)節(jié)要進(jìn)行推動和跟進(jìn)，以保證我們?nèi)瞬疟P點真正落到實處。
第五，人才盤點的工具有哪些？
人才盤點的工具有很多，不同的企業(yè)采用的不同，主要有以下一些工具：在進(jìn)行戰(zhàn)略分析、進(jìn)行組織分析的時候，包括組織架構(gòu)圖、公司戰(zhàn)略的分析，等等；在對人才進(jìn)行測評的時候主要用到一些測評工具，包括心理測驗、360度評估，評價中心的工具。
而在人才盤點的過程當(dāng)中，人才測評結(jié)束之后，我們通常會用人才素質(zhì)的結(jié)構(gòu)圖、九宮格，等等。人才盤點之后我們會用到個人發(fā)展計劃，其實我們在談?wù)撊瞬疟P點工具時，我們還更應(yīng)該關(guān)注人才盤點的成果。
前面介紹的這家快消品企業(yè)，它所用的工具有包括心理測驗、360度評估、評價中心工具里面有角色扮演、管理游戲和bei的面試，產(chǎn)生的成果包括組織現(xiàn)狀的分析：人才測評的個人報告，人才測評團(tuán)體報告；進(jìn)行人才盤點之后它形成這樣的一些成果：人才發(fā)展的規(guī)劃，關(guān)鍵人才的繼任計劃、核心人才，團(tuán)體人才培養(yǎng)以及每個人有一個itp。人才測評的這些工具，要介紹起來內(nèi)容比較多，比較豐富。因為今天時間有限，在這里我就不做過多介紹，主要介紹兩個工具，一個是人才盤點的九宮格，還有一個人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖。
通過對人才進(jìn)行測評和績效考核等一系列的盤點之后，我們得出一些主要核心的人才盤點數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括能力測評的結(jié)果，績效考核的結(jié)果，當(dāng)然這個公司自己除了這些方面還有民族測評的數(shù)據(jù)等等，員工滿意度調(diào)查等數(shù)據(jù)。但是如果對個人進(jìn)行盤點，我們主要從能力和績效兩個方面來進(jìn)行盤點。這里也劃分了一個標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一都是分優(yōu)、良、中、差或者優(yōu)秀、勝任、合格、大發(fā)展等等，這個標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各個企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)不同情況來劃分。
如上圖：這家企業(yè)劃分的標(biāo)準(zhǔn)就是屬于高是80分以上，60分到80分屬于中等，60分以下屬于低，不管是績效考核還是能力測評都按照這個標(biāo)準(zhǔn)，我剛才提供這個圖片里面，這幾個人按照這個高中低來劃分，我們可以把他放在九宮格里面去。如下圖：
上面這7個人我們根據(jù)他們的能力測評結(jié)果以及績效考核結(jié)果，將他們分到這個九宮格里面，這個九宮格橫坐標(biāo)是績效的等級，縱坐標(biāo)是能力的等級，分高中低三個等級，根據(jù)績效考核和能力考核，他們到底屬于哪一個，我們放在九宮格當(dāng)中，這樣形成一個人才分析地圖，我們查看人才時就一目了然，哪些人屬于優(yōu)秀人才，哪些人屬于中等人才，哪些人屬于我們需要進(jìn)一步發(fā)展和提升的人才，哪些人是我們需要淘汰的人才。
這樣的話，我們的人才管理就可以根據(jù)九宮格的結(jié)果，制定相應(yīng)的措施出來。比如說針對績效好、能力強的人，需要盡快進(jìn)行提拔，因為如果不提拔的話，這種特別優(yōu)秀的人才面對的外部誘惑也比較多，很容易會跳槽或者離開；對于績效差、能力也差的人，我們要降級使用或者在本崗位繼續(xù)鍛煉或者淘汰。如下圖：
在這個九宮格里面，人數(shù)也是有一定的比例限制的。比如特別優(yōu)秀的人不應(yīng)該太多，通常在10%~20%之間，特別差的人也不應(yīng)該太多，大部分人應(yīng)該處于中間的水平，特別是我們績效中等、能力中等這部分人，其比例應(yīng)該是非常之大的。
這也涉及到一個基本的問題，很多企業(yè)會問，那我們的公司績效考核不能將人才區(qū)分出高中低，很多人的績效得分都很高，這個時候我們需要進(jìn)行強制的排名，就是對我這些總體得分比較高的人里面，我還要排出高中低出來。
這種情況下，我們就可以按照一定的比例來進(jìn)行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中間的一部分占60%~70%，這樣就可以把績效分出一定的等級。只有在績效方面，在能力方面能夠按照不同的等級來進(jìn)行劃分，才能夠使這些人區(qū)別開來，要不然所有人的測評結(jié)果全部擠在一個區(qū)間內(nèi)，是沒有辦法對他們進(jìn)行分級、分檔、分類進(jìn)行管理的，這對人才管理工作的開展是非常不利的。
接下來跟大家介紹一個人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖，按照整個測評對象的團(tuán)體的測評成績，我根據(jù)優(yōu)、中、差三個等級的人數(shù)的不同，將人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)分為以下五種類型：第一種是橄欖型；第二種是倒金字塔型；第三種是正方形；第四種是花生型；第五種是金字塔型。從這幾個圖我們可以非常直觀地看出，整個公司人才素質(zhì)狀況到底是怎么樣的。如下圖：
這幾個素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖根據(jù)我排的順序依次是從好到壞的結(jié)果，現(xiàn)在看第一個結(jié)構(gòu)圖的類型，我們把它分成優(yōu)中差三個等級，可以清晰地看到，處于中間的人數(shù)是最多的，處于優(yōu)和差人數(shù)比較少，這種結(jié)構(gòu)是一種比較健康的結(jié)構(gòu)。也就是說，盡管公司優(yōu)秀的人才并不多，但是公司需要發(fā)展的話，還是有很多處于能力中等一些的人才，如果公司需要，這些人是馬上可以進(jìn)行培養(yǎng)和提升的，并且，因為差的人也比較少，不至于阻礙公司的發(fā)展。
總的來說，就是在一個企業(yè)里面，能力差的人不能占多數(shù)，否則企業(yè)的發(fā)展就沒有人才的支撐；同樣的，能力優(yōu)秀的人也不能占多數(shù)，因為優(yōu)秀的人才太多了導(dǎo)致大部分人得不到鍛煉，培養(yǎng)和發(fā)展的空間機(jī)會都不夠，就會離開企業(yè)，這樣也對公司發(fā)展不利，除非企業(yè)內(nèi)部有足夠的發(fā)展空間和平臺，這種情況下，優(yōu)秀的人才比較多也沒有關(guān)系。
在通常的情況下，能力中能的人，也可以叫素質(zhì)中等的人，占據(jù)50%~70%是一個比較理想的狀態(tài)。我們再來看其他的結(jié)構(gòu)圖，倒金字塔型會導(dǎo)致人才過剩，存在不穩(wěn)定因素，正方形比較穩(wěn)定但是對未來發(fā)展也會存在人才不足的狀況，這兩種結(jié)構(gòu)都沒有橄欖型的結(jié)構(gòu)好，存在進(jìn)步的空間，但是問題還不是比較大，比較大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中等人比較少，會導(dǎo)致人才斷層的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展，金字塔型結(jié)構(gòu)由于優(yōu)秀的人才太少，無法對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生支撐作用，這兩種結(jié)構(gòu)是比較不健康的，要盡量地避免。之前這家快銷品企業(yè)我們對它進(jìn)行盤點時，就發(fā)現(xiàn)其人才是呈金字塔型結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀人才不是很多，能力比較差的人比較多，只有中間的人員的能力符合目前崗位要求，但是未來對公司戰(zhàn)略支撐很大的員工也不是很多，所以我們一致推斷其主要問題是人才素質(zhì)狀況不能支撐公司未來發(fā)展的需要。
第六，人才盤點的誤區(qū)有哪些？
人才盤點的誤區(qū)主要有六個方面：
1.把人才盤點等同于人才盤點會議。這是很多hr在盤點過程當(dāng)中都會遇到的問題，如果把人才盤點等同于人才盤點會議，以為人才盤點就是開一個會，公司的經(jīng)營班子或者幾個高層領(lǐng)導(dǎo)湊在一起憑感覺對每個人進(jìn)行一番評論，然后根據(jù)這個結(jié)果進(jìn)行人事決策，這種沒有工具和數(shù)據(jù)支撐的人才盤點，注定會失敗，因為它不科學(xué)、不客觀。在召開人才盤點會議之前，我們其實是需要做很多準(zhǔn)備工作的，包括前面談到的組織現(xiàn)狀的分析、人才素質(zhì)的測評以及充分了解組織狀況和人才隊伍的現(xiàn)狀，這樣的人才盤點會議開起來才有科學(xué)的依據(jù)。
2.為了盤點而盤點，不從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)。人才的盤點一定要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，工作計劃緊密相連，其起點就是公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，同時還要在工作計劃當(dāng)中進(jìn)行落地。我們現(xiàn)在常用的人才盤點會議其實起源于通用電氣公司，通常是在一年當(dāng)中把公司的管理分為幾個階段：其中第一階段是指公司三年的業(yè)務(wù)規(guī)劃，也就是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃；第二個是第二年要完成的目標(biāo)規(guī)劃，國內(nèi)企業(yè)通常叫做工作計劃；第三個階段是對人力資源工作進(jìn)行評估，人才盤點會議就是在第三階段召開，所以人才盤點會議也被稱為c會議。
3.公司高層支持力度不夠。人才盤點是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的，為經(jīng)營服務(wù)的，為業(yè)務(wù)服務(wù)的，如果僅僅是人力資源部門來運作，高層對此不關(guān)注，或者即使關(guān)注也是被動參與，這樣人才盤點的價值會大打折扣，但是有很多企業(yè)的情況實際上就是這樣的，平時總裁、ceo只關(guān)心業(yè)績指標(biāo)而不關(guān)心人才的培養(yǎng)，當(dāng)企業(yè)用人成本壓力較大，就首先砍掉人才培養(yǎng)的費用，因此人才盤點第一責(zé)任人應(yīng)該是總裁、總經(jīng)理、ceo，而不是人力資源部門。4.業(yè)務(wù)部門不參與。這種情況有的專家把它叫做閉門盤點，不是很開放的，因為業(yè)務(wù)部門并沒有參與到人才盤點過程當(dāng)中，主要是人力資源做推動，這樣把業(yè)務(wù)部門拒之門外，業(yè)務(wù)部門不參與，人才盤點對業(yè)務(wù)的支撐力度不夠，最后導(dǎo)致人才盤點效果打折扣。
5.開放度不夠。在人才盤點的過程當(dāng)中會談?wù)摰綄θ说脑u價，談?wù)摰嚼^任計劃，談?wù)摰疥P(guān)鍵人才、核心人才的選用預(yù)留。不管民營企業(yè)、國企還是外企，這都是非常敏感的一個話題，特別是在國企，以往很多公司是領(lǐng)導(dǎo)班子湊在一起內(nèi)部關(guān)門商量，或者老總私下決定。但是，人才盤點就需要大家在一起共同分享不同的看法，必須要有足夠的開放的文化氛圍，科學(xué)客觀地對人進(jìn)行評價，真實表達(dá)自己的想法，認(rèn)真傾聽他人的觀點，只有在這樣開放的氛圍下，人才盤點才能成功。
6.對盤點的結(jié)果不跟蹤。如果我們盤點的結(jié)果不跟蹤，那我們通過盤點所形成的結(jié)果、決議、決定就很難落實到實處，也很難跟我們的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，最終導(dǎo)致脫節(jié)，所以我們對盤點的結(jié)果是一定要跟蹤的，而且這種跟蹤不是普通的跟蹤，是需要形成明確的執(zhí)行計劃，并且跟我們平時的業(yè)務(wù)工作以及其他重要的工作，捆綁在一起同時來進(jìn)行推動。
互動環(huán)節(jié)
學(xué)員：人才盤點如何與戰(zhàn)略緊密結(jié)合，后期如何保障落地性？
曾老師：在人才盤點的過程當(dāng)中，我們要根據(jù)人才盤點的結(jié)果來制定人才管理的行動計劃，包括繼任計劃、后備人才培養(yǎng)計劃等。例如，哪些人可以晉升，哪些人要淘汰，哪些人是要重點培養(yǎng)的，哪些人需要輪崗的，這些計劃都需要有明確的責(zé)任人、明確的時間節(jié)點和明確的監(jiān)督人以及具體的計劃。
并且，后續(xù)我們還需要對這些結(jié)果進(jìn)行跟蹤，人力資源部門作為具體的牽頭部門進(jìn)行日常的跟蹤，對效果進(jìn)行評價和反饋，比如哪些人進(jìn)行itp，哪些人進(jìn)行輔導(dǎo)，哪些人進(jìn)行反饋，哪些人進(jìn)行重點培養(yǎng)，投入產(chǎn)出比是多少，這些都需要人力資源進(jìn)行跟蹤進(jìn)行評估。另外一個就是在經(jīng)營會議上，在一些重要的決策會議上，我們ceo、總裁、總經(jīng)理，要對關(guān)鍵節(jié)點的人才盤點和成果進(jìn)行推動和跟進(jìn)，也就是說，人才盤點是一定要跟經(jīng)營管理、跟業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合起來，才能把它真正落實在實處。人才盤點主要是服務(wù)于戰(zhàn)略的，因此必須和戰(zhàn)略緊密相結(jié)合，這個結(jié)合有幾個結(jié)合點：第一是人才盤點的第一步就要對組織現(xiàn)狀進(jìn)行分析，其中包括基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，公司的組織架構(gòu)，崗位設(shè)置、人才的數(shù)量、勞動生產(chǎn)率、組織氛圍等等；第二是在進(jìn)行人才測評的時候依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)有勝任力模型、績效指標(biāo)，這些都是來源于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃；第三，在人才盤點結(jié)果出來之后，我們要制定詳細(xì)的具體的人才發(fā)展規(guī)劃，這個人才規(guī)劃就是支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的。
學(xué)員：人才盤的基礎(chǔ)和工具是什么？
曾老師：人才盤點的工具前面我已經(jīng)介紹了，這里也不再多說，我再重點說一下人才盤點的基礎(chǔ)，主要有四個方面：第一是要有清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略，就是公司未來朝哪個方向發(fā)展，主要采取哪一個業(yè)務(wù)策略支撐公司戰(zhàn)略；第二是要有開放包容的企業(yè)文化，有的企業(yè)文化不是很開放包容，在人與人之間的評價不是很客觀，不是很公正，這樣的文化氛圍下人才盤點就很難成功；第三是高層對人才管理，對人力資源要比較重視；第四是人力資源的基本體系都已經(jīng)建立了，比如說基本的人事制度，崗位體系、績效體系等都已經(jīng)有了。
學(xué)員：人才盤點的應(yīng)用和難點？
曾老師：人才盤點主要難點有兩個：第一個是高層的支持力度與業(yè)務(wù)部門的參與度不高，如果整個人才盤點都變成人力資源一個部門的事，人才盤點就很難成功。其實在人才盤點中，盤點這個詞本身是來源于業(yè)務(wù)部門的，盤點是庫存管理中的一個專用名詞，通過對貨物的清查了解我們?nèi)蹦男┴?，哪些貨超過保質(zhì)期，哪些貨要補，等等。所以人力資源不要閉門造車，一定要開放性把業(yè)務(wù)部門拉上船，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度做這個事情。
第二個難點是盤點的結(jié)果要不要公開的問題，要不要把這個盤點結(jié)果告訴我們盤點的對象，我認(rèn)為如果企業(yè)文化足夠開放透明，盤點過程也比較科學(xué)公平客觀，就可以公開。但是，在我們過很多的企業(yè)通常很難做到這一點，所以一般情況下，我建議把盤點的結(jié)果讓參與盤點的高層和業(yè)務(wù)部門知道就ok了，而盤點的對象我們不需要把整個盤點結(jié)果告訴他，只需要我們把能力測評、素質(zhì)測評當(dāng)中的結(jié)果反饋給他們，讓他們了解自己的優(yōu)劣勢，增強自我認(rèn)知，促進(jìn)他們能力的提升，達(dá)到這個目的就夠了，謝謝。
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