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項目后評價辦法篇一
××××××（編制單位）
××××年××月
目錄
編制單位資質(zhì)證書
項目后評價實施單位
參加項目后評價人員名單和專家組人員名單
附圖：項目地理位置示意圖
報告摘要
一、項目概況
（一）項目情況簡述
概述項目建設(shè)地點、項目業(yè)主、項目性質(zhì)、特點，以及項目開工和竣工時間。
（二）項目決策要點
項目建設(shè)的理由，決策目標(biāo)和目的。
（三）項目主要建設(shè)內(nèi)容
項目建設(shè)的主要內(nèi)容決策批準(zhǔn)生產(chǎn)能力，實際建成生產(chǎn)能力。
（四）項目實施進(jìn)度
項目周期各個階段的起止時間，時間進(jìn)度表，建設(shè)工期。
（五）項目總投資
項目立項決策批復(fù)投資、初步設(shè)計批復(fù)概算及調(diào)整概算、竣工決算投資和實際完成投資情況。
（六）項目資金來源及到位情況
資金來源計劃和實際情況。
（七）項目運行及效益現(xiàn)狀
項目運行現(xiàn)狀，生產(chǎn)能力實現(xiàn)狀況，項目財務(wù)經(jīng)濟(jì)效益情況等。
二、項目實施過程的總結(jié)與評價
（一）項目前期決策總結(jié)與評價
項目立項的依據(jù)，項目決策過程和程序。項目評估和可研報告批復(fù)的主要意見。
（二）項目實施準(zhǔn)備工作與評價
項目勘察、設(shè)計、開工準(zhǔn)備、采購招標(biāo)、征地拆遷和資金籌措等情況和程序。
（三）項目建設(shè)實施總結(jié)與評價
項目合同執(zhí)行與管理情況，工程建設(shè)與進(jìn)度情況，項目設(shè)計變更情況，項目投資控制情況，工程質(zhì)量控制情況，工程監(jiān)理和竣工驗收情況。
（四）項目運營情況與評價
項目運營情況，項目設(shè)計能力實現(xiàn)情況，項目運營成本和財務(wù)狀況，以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場情況。
三、項目效果和效益評價
（一）項目技術(shù)水平評價
項目技術(shù)水平（設(shè)備、工藝及輔助配套水平，國產(chǎn)化水平，技術(shù)經(jīng)濟(jì)性）。
（二）項目財務(wù)經(jīng)濟(jì)效益評價
項目資產(chǎn)及債務(wù)狀況，項目財務(wù)效益情況，項目財務(wù)效益指標(biāo)分析和項目經(jīng)濟(jì)效益變化的主要原因。
（三）項目經(jīng)營管理評價
項目管理機(jī)構(gòu)設(shè)置情況，項目領(lǐng)導(dǎo)班子情況，項目管理體制及規(guī)章制度情況，項目經(jīng)營管理策略情況，項目技術(shù)人員培訓(xùn)情況。
四、項目環(huán)境和社會效益評價
（一）項目環(huán)境效益評價
項目環(huán)保達(dá)標(biāo)情況，項目環(huán)保設(shè)施及制度的建設(shè)和執(zhí)行情況，環(huán)境影響和生態(tài)保護(hù)。
（二）項目的社會效益評價
項目主要利益群體，項目的建設(shè)實施對當(dāng)?shù)兀ê暧^經(jīng)濟(jì)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、行業(yè)經(jīng)濟(jì)）發(fā)展的影響，對當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)和人民生活水平提高的影響，對當(dāng)?shù)卣呢斦杖牒投愂盏挠绊憽?/p>
五、項目目標(biāo)和可持續(xù)性評價
（一）項目目標(biāo)評價
項目的工程目標(biāo)；技術(shù)目標(biāo)；效益目標(biāo)（財務(wù)經(jīng)濟(jì)）；影響目標(biāo)（社會環(huán)境和宏觀目標(biāo)）。
（二）項目持續(xù)性評價
根據(jù)項目現(xiàn)狀，結(jié)合國家的政策、資源條件和市場環(huán)境對項目的可持續(xù)性進(jìn)行分析，預(yù)測產(chǎn)品的市場競爭力，從項目內(nèi)部因素和外部條件等方面評價整個項目的持續(xù)發(fā)展能力。
六、項目后評價結(jié)論和主要經(jīng)驗教訓(xùn)
（一）項目成功度評價
（二）評價結(jié)論和存在的問題
（三）主要經(jīng)驗教訓(xùn)
七、對策建議
（一）對項目和項目執(zhí)行機(jī)構(gòu)的建議
（二）對中央企業(yè)的對策建議
（三）宏觀對策建議
項目后評價辦法篇二
西南油氣田分公司建設(shè)項目后評價管理實施細(xì)則
司計〔2005〕35號
第一章總則
第一條為貫徹落實《中國石油天然氣股份有限公司建設(shè)項目后評價管理辦法》（以下簡稱管理辦法）（石油計字[2005]218號），規(guī)范西南油氣田分公司（以下簡稱分公司）建設(shè)項目后評價工作，制定本實施細(xì)則。
第二條本實施細(xì)則所稱建設(shè)項目，根據(jù)投資項目管理權(quán)限，分為股份公司及專業(yè)公司審批管理的限上項目（以下簡稱限上項目）和分公司審批管理的限下項目（以下簡稱限下項目）。限上項目和限下項目的范圍，參見分公司前期工作管理辦法。
第三條本實施細(xì)則所稱建設(shè)項目后評價，是指對已竣工投產(chǎn)，并經(jīng)過一段時間生產(chǎn)運行的建設(shè)項目，就該項目的前期論證決策、設(shè)計施工、竣工投產(chǎn)以及生產(chǎn)運營等全過程和項目目標(biāo)、效益、影響及持續(xù)性，按照股份公司規(guī)定的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的客觀的、系統(tǒng)的綜合分析和評價。
第四條建設(shè)項目后評價是項目管理的重要內(nèi)容，是基本建設(shè)程序的重要環(huán)節(jié)。建設(shè)項目后評價以投資決策層為主要服務(wù)對象，旨在總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，并通過及時有效的信息反饋，為未來新項目的決策和提高完善投資決策管理水平提出建議，也為后評價項目實施運營中出現(xiàn)的問題提出改進(jìn)建議，從而達(dá)到提高投資效益的目的。
第五條建設(shè)項目后評價分為簡化后評價和詳細(xì)后評價。詳細(xì)后評價包括建設(shè)單位自評價和咨詢單位獨立后評價。
第六條所有建設(shè)項目都要進(jìn)行簡化后評價。
第七條根據(jù)項目管理權(quán)限，在簡化后評價基礎(chǔ)上，選擇具有典型代表意義、對全局影響較大、能以點代面的項目進(jìn)行詳細(xì)后評價。
第八條進(jìn)行詳細(xì)后評價項目應(yīng)該具備的條件：
（一）項目全部建成后經(jīng)有關(guān)審計部門進(jìn)行了審計；
（二）項目由主管部門組織工程竣工驗收并經(jīng)過1－3年的生產(chǎn)運營；
（三）建設(shè)項目具備前期工作、建設(shè)實施和運營效益等方面的資料。
第九條對長期不能建成（超過設(shè)計工期1年以上）或建成后長期（1年以上）不能投產(chǎn)的項目應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)后評價。
第十條技術(shù)改造項目，應(yīng)在編制項目（預(yù)）可行性研究前，對原項目進(jìn)行后評價，并將評價結(jié)果作為改造項目決策的重要依據(jù)之一。
第十一條本實施細(xì)則適用于分公司及分公司所屬單位。
第二章項目后評價管理體系
第十二條分公司建設(shè)項目后評價工作實行以規(guī)劃計劃部門為主導(dǎo)管理，業(yè)務(wù)部門密切配合，科研單位技術(shù)支撐的統(tǒng)一制度、歸口管理、分級負(fù)責(zé)的管理體制。
第十三條分公司規(guī)劃計劃處是分公司建設(shè)項目后評價工作的歸口綜合管理部門，主要職責(zé)是：
（一）負(fù)責(zé)制訂分公司建設(shè)項目后評價規(guī)章制度；
（二）指導(dǎo)和檢查二級單位建設(shè)項目簡化后評價，上報限上項目簡化后評價成果；
（三）落實股份公司或?qū)I(yè)公司后評價計劃，組織限上項目自評價工作，并上報自評價報告；
（四）制定分公司限下項目詳細(xì)后評價計劃，組織限下項目詳細(xì)后評價工作，委托限下項目獨立后評價咨詢單位，組織驗收和交流限下項目詳細(xì)后評價成果及評價成果的利用與反饋；
（五）組織分公司后評價業(yè)務(wù)培訓(xùn)。
第十四條二級單位規(guī)劃計劃部門是本單位后評價工作的歸口管理部門，應(yīng)在部門內(nèi)設(shè)置后評價崗位，專人負(fù)責(zé)項目后評價工作，主要職責(zé)是：
（一）負(fù)責(zé)完成建設(shè)項目簡化后評價工作；
（二）完成股份公司或?qū)I(yè)公司后評價計劃下達(dá)的限上項目自評價；
（三）編制建設(shè)項目后評價建議計劃。
第十五條勘探開發(fā)研究院是分公司建設(shè)項目后評價工作技術(shù)支撐部門。負(fù)責(zé)總結(jié)和分析簡化后評價結(jié)果，提出分公司詳細(xì)后評價建議計劃，指導(dǎo)限上項目自評價和限下項目詳細(xì)后評價。
第十六條分公司機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)部門按其業(yè)務(wù)范圍，在后評價工作中履行相應(yīng)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)。
二級單位業(yè)務(wù)部門按其業(yè)務(wù)范圍，協(xié)助和配合完成后評價工作。
第十七條項目后評價應(yīng)落實責(zé)任。二級單位應(yīng)將后評價工作落實到責(zé)任部門和個人，對后評價工作的質(zhì)量和進(jìn)度負(fù)責(zé)。
第十八條項目后評價工作應(yīng)建立定期交流制度。規(guī)劃計劃處在每年底組織召開分公司后評價工作研討會，總結(jié)項目后評價成果，交流后評價工作經(jīng)驗。
第十九條項目建設(shè)單位要依據(jù)后評價意見提出改進(jìn)措施，認(rèn)真整改，并將整改情況報規(guī)劃計劃處。
第三章建設(shè)項目簡化后評價
第二十條所有建設(shè)項目，在建成投產(chǎn)一年內(nèi)，由建設(shè)單位完成簡化后評價。
第二十一條簡化后評價按股份公司規(guī)定的簡化后評價模板編制。主要是針對項目建設(shè)前期、建設(shè)實施和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評價。
第二十二條二級單位應(yīng)在每年5月底和11月底將簡化后評價成果以文件形式上報規(guī)劃計劃處。
第二十三條規(guī)劃計劃處在總結(jié)和分析簡化后評價成果的基礎(chǔ)上，按項目管理權(quán)限以分公司文件形式報股份公司或?qū)I(yè)公司。
第四章限上項目自評價
第二十四條分公司根據(jù)股份公司或?qū)I(yè)公司下達(dá)的后評價計劃，開展下達(dá)計劃限上項目的自評價工作。
第二十五條油氣勘探項目、油氣田開發(fā)建設(shè)項目、油氣管道項目、煉油化工建設(shè)項目和銷售項目自評價報告應(yīng)按股份公司頒布的后評價報告編制細(xì)則的要求進(jìn)行編制。其它項目自評價報告可參照編制細(xì)則編制。
第二十六條限上項目自評價應(yīng)在股份公司或?qū)I(yè)公司下達(dá)計劃規(guī)定時間內(nèi)完成，其工作程序是：
（一）編制階段。建設(shè)單位按照下達(dá)計劃的要求，成立項目組，制訂工作計劃，收集、整理資料，編寫自評價報告初稿。
（二）審查驗收階段。項目組將自評價報告初稿提交規(guī)劃計劃處，規(guī)劃計劃處組織有關(guān)業(yè)務(wù)處室和專家對自評價報告初稿進(jìn)行初審，審查通過后，由規(guī)劃計劃處將自評價報告提交計劃下達(dá)單位驗收；
（三）修改完善階段。項目組按照計劃下達(dá)單位的驗收意見修改、完善自評價報告，最終形成正式文本。
（四）完成上報階段。規(guī)劃計劃處按管理辦法規(guī)定行文上報計劃下達(dá)單位。
第五章限下項目詳細(xì)后評價
第二十七條分公司管理的限下項目詳細(xì)后評價包括建設(shè)單位自評價和咨詢單位獨立后評價。
第二十八條限下項目詳細(xì)后評價工作程序。
（一）規(guī)劃計劃處在每年1月底，下達(dá)詳細(xì)后評價計劃；
（二）規(guī)劃計劃處在下達(dá)詳細(xì)后評價計劃后10個工作日內(nèi)，擇優(yōu)選擇并委托有資質(zhì)的咨詢單位進(jìn)行獨立后評價。
為保證后評價的公正性，承擔(dān)項目后評價的咨詢單位與項目（預(yù)）可行性研究和評估的單位原則上不能為同一單位，項目后評價的主要負(fù)責(zé)人不能是該項目前期評估的負(fù)責(zé)人。
在委托系統(tǒng)外咨詢單位開展獨立后評價工作時，應(yīng)與其簽訂委托合同和保密協(xié)議；
（三）規(guī)劃計劃處收到建設(shè)單位自評價報告后，組織有關(guān)業(yè)務(wù)處室和專家對自評價報告進(jìn)行驗收；
（四）規(guī)劃計劃處收到咨詢單位獨立后評價報告后，組織建設(shè)、設(shè)計、施工、監(jiān)理等有關(guān)單位對后評價成果進(jìn)行交流。
第二十九條限下項目建設(shè)單位自評價工作程序。
（一）建設(shè)單位應(yīng)在分公司下達(dá)的后評價計劃規(guī)定時間內(nèi)，組織完成建設(shè)項目自評價報告，并對提出的評價結(jié)果負(fù)責(zé)；
（二）報告編制要求。從項目建設(shè)單位的角度出發(fā)，采取“前后” 對比方法。突出實施效果評價，側(cè)重前期工作、建設(shè)實施、生產(chǎn)運行和經(jīng)濟(jì)效益等方面評價，對項目預(yù)期目標(biāo)實現(xiàn)程度進(jìn)行分析，從中總結(jié)出經(jīng)驗教訓(xùn)，并為開展項目獨立后評價作好準(zhǔn)備。
（三）限下項目自評價編制程序參照本實施細(xì)則第二十六條。
（四）建設(shè)項目自評價報告經(jīng)規(guī)劃計劃處驗收后，以建設(shè)單位文件形式上報規(guī)劃計劃處，包括文件5份，自評價報告15份。
第三十條限下項目獨立后評價工作程序。
（一）咨詢單位獨立后評價應(yīng)在合同約定時間（一般為30個工作日）內(nèi)完成，編制完成建設(shè)項目后評價報告，并對提出的評價結(jié)果負(fù)責(zé)；
（二）獨立后評價必須保證公正性和獨立性，咨詢單位應(yīng)從項目投資者和項目業(yè)主以外的第三者的角度出發(fā)，獨立地進(jìn)行。
（三）報告編制要求。獨立后評價報告的內(nèi)容和深度須達(dá)到股份公司后評價項目編制細(xì)則的要求。應(yīng)在分析自評價報告的基礎(chǔ)上，通過實地考察和調(diào)查研究，采取“前后”對比和同類項目“橫向”對比相結(jié)合的方法，突出影響評價，重點對項目前期決策、經(jīng)濟(jì)效
益、影響和持續(xù)性、項目競爭能力和成功度進(jìn)行評價。報告所提的建議應(yīng)具操作性。
（四）獨立后評價報告完成后，以咨詢單位文件形式送達(dá)項目委托單位，包括文件5份，獨立后評價報告15份。
第六章信息反饋
第三十一條建立后評價成果信息反饋制度。為使后評價成果在分公司范圍內(nèi)得到更廣泛的應(yīng)用。規(guī)劃計劃處應(yīng)及時將已經(jīng)完成后評價工作項目的結(jié)論性意見，反饋到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、項目管理部門、建設(shè)單位、項目前期咨詢評估、設(shè)計、施工和監(jiān)理等單位。
第三十二條向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門反饋后評價信息的主要方式有：定期在網(wǎng)上發(fā)布后評價情況報告、年度后評價綜合報告以及后評價工作研討會等。
第七章附則
第三十三條分公司限下項目詳細(xì)后評價經(jīng)費由管理費用渠道列支。
第三十四條本實施細(xì)則由分公司規(guī)劃計劃處負(fù)責(zé)解釋和修改。
第三十五條本實施細(xì)則自頒布之日起執(zhí)行。
項目后評價辦法篇三
武漢軌道交通三號線十一標(biāo)項目后評價報告
武漢地鐵三號線十一標(biāo)
項目后評價報告
武漢軌道交通三號線十一標(biāo)項目后評價報告
中鐵隧道股份有限公司
武漢軌道交通三號線十一標(biāo)項目經(jīng)理部
2015年5月6日星期三
目錄
1.引言..........................................................................................2 2.工程概況.....................................................................................2 3.項目實施過程總結(jié).......................................................................2 3.1 《項目管理策劃書》兌現(xiàn)情況分析.......................................2 3.2 產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣使用的效果及改進(jìn)措施.........................3 3.3 項目部對一般員工績效考核的效果和改進(jìn)措施......................4 3.4 管理報告和例外管理的執(zhí)行情況及改良建議.........................5 3.5 施工組織設(shè)計分析................................................................5 3.6 安全質(zhì)量管理總結(jié)分析.........................................................6 3.7 責(zé)任成本目標(biāo)實現(xiàn)情況及成本措施提升的空間......................8 3.8 變更索賠實施情況..............................................................10 3.9 對分包隊伍管理的情況及改進(jìn)措施.....................................13 3.10 對物資設(shè)備管理的情況及改進(jìn)措施...................................17 3.11 對資金管理的情況及改進(jìn)措施...........................................20 3.12 對技術(shù)管理的情況及改進(jìn)措施...........................................23 3.13對項目投標(biāo)情況的分析和建議...........................................25 4.項目后評價結(jié)論.........................................................................26
武漢軌道交通三號線十一標(biāo)項目后評價報告
1.引言 2.工程概況
本車站主體外包尺寸為266.4×20.1m，為地下三層單柱兩跨式島式站臺車站，地下分站廳、設(shè)備、站臺三層，主體開挖深度約25米。主體建筑面積16443㎡，附屬建筑面積6808㎡，總建筑面積23251㎡。車站附屬結(jié)構(gòu)包括四個出入口、兩個物業(yè)出入口、三組風(fēng)廳和一個消防疏散口，其中1號出入口和二號線范湖站4號出入口連接，形成換乘通道。3.項目實施過程總結(jié)
3.1 《項目管理策劃書》兌現(xiàn)情況分析
3.1.1 本工程中標(biāo)合同價：6429．67萬元，其中暫列金：500萬，暫估價：1000萬，截至目前開累計價：6356.46萬元，設(shè)計變更及清單更新正在積極協(xié)調(diào)監(jiān)理、業(yè)主審核確認(rèn)。合同工期為2012年3月2日至2013年6月3日，由于設(shè)計變更、自然條件、文物勘探等因素制約，入住日期延續(xù)到2014年5月9日。截至目前各專項驗收全部完成，技術(shù)資料、結(jié)算資料等完成95%以上，竣工驗收日期正在與各有關(guān)部門積極協(xié)調(diào)中。
3.1.2 管理目標(biāo)的兌現(xiàn)
（1）安全目標(biāo)。自項目開工截至到目前，實現(xiàn)了安全生產(chǎn)無死亡、重傷事故；實現(xiàn)了安全生產(chǎn)無機(jī)械傷害、電擊、火災(zāi)等事故，達(dá)到了安全管理所要求的目標(biāo)。
（2）進(jìn)度目標(biāo)。本項目實際完工日期和相應(yīng)的節(jié)點工期符合業(yè)主
武漢軌道交通三號線十一標(biāo)項目后評價報告
方要求和下發(fā)的完工工期，雖已超過合同要求工期，但總體滿足業(yè)主方的要求。其中設(shè)備材料進(jìn)場進(jìn)度、人員配置進(jìn)度、機(jī)械配置進(jìn)度、節(jié)點目標(biāo)要求進(jìn)度均達(dá)到了施工組織設(shè)計和管理策劃書的要求和計劃。
（3）成本目標(biāo)。隨著項目部的組建，二公司各部門就對項目的成本進(jìn)行了詳細(xì)的分析和預(yù)測，訂立了相應(yīng)的成本目標(biāo)，加之有限公司成本中心預(yù)測的目標(biāo)，使項目自開始就嚴(yán)格按照成本計劃開展各方面施工管理工作，雖在施工工程中本項目存在大量的變更簽證等索賠風(fēng)險項，從而導(dǎo)致成本無形的增大，但總體依然是按照前期所定成本目標(biāo)進(jìn)行，截至目前實際發(fā)生成本超過目標(biāo)值150%，但總體符合項目施工總費用值。
（4）質(zhì)量目標(biāo)。本工程合同要求目標(biāo)為合格，截至目前全部檢驗批、分部分項、單位工程預(yù)驗收一次性100%合格。
3.2 產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣使用的效果及改進(jìn)措施
（1）項目產(chǎn)品清單的應(yīng)用，應(yīng)使項目管理從建立目標(biāo)、明確責(zé)任、保證資源、建立制度、計劃統(tǒng)計、成本控制以及管理報告的整個過程實現(xiàn)精細(xì)化，但在使用過程中仍存在如下問題：項目工程產(chǎn)品清單和工程量清單以及成本單價是在項目初期定制的，在實際的項目實施過程中因為業(yè)主、設(shè)計院、及外部供應(yīng)商原因發(fā)生的變更或材料價格波動會隨時打破現(xiàn)有的產(chǎn)品清單，所以建議以產(chǎn)品清單為基礎(chǔ)，建立產(chǎn)品清單動態(tài)管理臺賬，實行全過程動態(tài)管理，使產(chǎn)品清單在整個項目管理進(jìn)程中符合工程實際，從而指導(dǎo)項目管理更加標(biāo)準(zhǔn)化。
武漢軌道交通三號線十一標(biāo)項目后評價報告
（2）責(zé)任矩陣是將項目管理工作清單中的每一項工作指派到每一個部門及崗位，形成管理責(zé)任矩陣的橫排?？v列和橫排交叉部分是崗位角色對每項工作的責(zé)任關(guān)系(如主持、協(xié)助、參與、檢查等)。但在實施過程中存在如下問題：如在縱向管理過程中，有限公司有多個部門針對項目管理制定了相應(yīng)的管理要求，導(dǎo)致部分管理責(zé)任不明確，在橫向管理中，存在一項工作對應(yīng)多個主責(zé)部門，在工作落實工程中容易存在相互推諉、相互制約問題。同時由于缺少反饋閉合機(jī)制，當(dāng)一項工作在某一矩陣點因為負(fù)責(zé)人的工作能力或態(tài)度問題而停滯時，如果當(dāng)事人如果沒有主動暴露問題，此項工作可能會長時間就此停滯，這樣將影響整體的工作效率。
3.3 項目部對一般員工績效考核的效果和改進(jìn)措施
項目部在有限公司員工績效考核辦法的基礎(chǔ)上制定了更為細(xì)致且符合項目實際的員工績效考核管理細(xì)則，對本項目員工工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面進(jìn)行考核，并依據(jù)考核結(jié)果調(diào)整員工當(dāng)月績效工資。同時對在項目安全、質(zhì)量、效益、管理等方面做出突出貢獻(xiàn)員工給予一次性獎勵，總體實施效果良好，但仍存在如下問題：
（1）績效考核的目的是激勵員工更好的投入工作，應(yīng)該將此目的貫穿在每個員工的思想中，建議在績效考核的過程中通過組織通報會或領(lǐng)導(dǎo)談話的方式讓員工明確自己的缺點和不足，同時避免相互攀比而產(chǎn)生的消極影響。
（2）在績效考核中過程中建議采取短板幫扶措施，對員工在績效考核過程中暴露出來的問題進(jìn)行針對性的幫扶提高，使之在績效考核
武漢軌道交通三號線十一標(biāo)項目后評價報告
過程管理中認(rèn)識自身的不足而努力提高，從而使績效考核辦法達(dá)到激勵員工更好工作的目的。
3.4 管理報告和例外管理的執(zhí)行情況及改良建議
本項目按照有限公司要求編制《項目月度報告》、《項目季度報告》、《項目報告》上報公司，對公司施工技術(shù)部提出的問題及時進(jìn)行整改并反饋，同時編寫施工周報，按照精細(xì)化管理要求響應(yīng)公司工程項目管理從前臺向后臺轉(zhuǎn)變的要求，實施效果較為良好。
3.5 施工組織設(shè)計分析
3.5.1施工方案方面，各專業(yè)施工方案編制較為全面合理、重點圍繞施工準(zhǔn)備、施工流程兩方面將各專業(yè)施工內(nèi)容及檢查要點做了分析，并且附有施工規(guī)范、施工方法。其中也有不足之處，如前期施工調(diào)查不夠詳盡，缺少物資材料、工機(jī)具技術(shù)要求、質(zhì)量檢查未形成閉合等問題。
3.5.2特點分析，本工程大型設(shè)備吊裝方案結(jié)合本項目建筑的結(jié)構(gòu)特點、結(jié)構(gòu)承載力以及經(jīng)濟(jì)性和安全性綜合考慮確定，一層以上東西兩側(cè)的空調(diào)機(jī)組和新風(fēng)機(jī)組選用在樓頂結(jié)構(gòu)梁上搭建桅桿系統(tǒng)為主的吊裝施工方案，并結(jié)合塔吊、移動式吊車、叉車等完成空調(diào)機(jī)組、新風(fēng)機(jī)組的吊裝。吊裝方案是在項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下前期先進(jìn)行了方案比選和工藝分析，確定最佳方案后規(guī)劃吊裝平面布置圖并由各個專業(yè)相互配合通過計算試驗等對方案進(jìn)行細(xì)化。此項方案的實施是公司在樓宇機(jī)電領(lǐng)域中新的嘗試。
3.5.3資源配置方面，材料保證措施未能完全滿足現(xiàn)場實際施工，武漢軌道交通三號線十一標(biāo)項目后評價報告
施工中材料能否合理及時的供應(yīng)是影響項目成本及施工進(jìn)度的關(guān)鍵性因素，應(yīng)該結(jié)合項目實際編制合理可行的物資材料進(jìn)場計劃，提前與材料供應(yīng)廠商溝通協(xié)調(diào)，從而避免材料供應(yīng)與現(xiàn)場施工脫節(jié)的現(xiàn)象。
3.5.4進(jìn)度管理方面，控制中心安裝項目總體進(jìn)度計劃的影響因素有：土建的施工進(jìn)度、施工圖紙變更、設(shè)備材料到貨、業(yè)主進(jìn)度款的支付、內(nèi)部管理缺陷等方面、針對特定的因素采取的措施有：
（1）加強(qiáng)與土建單位協(xié)調(diào)催促施工界面形成、并留有書面的證明材料。
（2）加強(qiáng)與設(shè)計院的溝通協(xié)調(diào)加快設(shè)計變更出圖時間、必要時由業(yè)主出面協(xié)調(diào)。
（3）做好設(shè)備材料采購工作、選擇合格供應(yīng)商、保證生產(chǎn)周期及供貨周期、同時提前做好備用料計劃。
（4）加強(qiáng)內(nèi)部管理、做好施工作業(yè)組織、人員機(jī)械設(shè)備根據(jù)進(jìn)度計劃安排、提前做好資源需求量計劃，確保工程進(jìn)度。
在項目實施過程中存在部分差異，樓宇機(jī)電安裝對項目和公司都是一個陌生的領(lǐng)域，是一次全新的挑戰(zhàn)，無論從施工技術(shù)準(zhǔn)備還是施工經(jīng)驗都有欠缺，加之本工程設(shè)計系統(tǒng)繁多且工稱量大，項目內(nèi)部卻少統(tǒng)一協(xié)調(diào)，存在部分工序返工，部分材料供貨不及時等問題，最終對施工進(jìn)度及質(zhì)量產(chǎn)生影響。
3.6 安全質(zhì)量管理總結(jié)分析
本項目堅持以“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的安全生產(chǎn)工作方針，認(rèn)真貫徹落實集團(tuán)公司有關(guān)安全質(zhì)量工作方面的文件和要求。針
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對張家堡項目周邊情況，加強(qiáng)現(xiàn)場分包單位安全質(zhì)量監(jiān)管工作的同時，重點做好各項安全質(zhì)量管理體系的建設(shè)和各規(guī)章制度的完善工作。做到安全質(zhì)量無事故，環(huán)境、職業(yè)健康管理到位，各項工作全面受控，實現(xiàn)了項目初期制定的各項工作目標(biāo)。現(xiàn)對本項目實施過程中工作要點總結(jié)匯報如下：
（1）整張建制、強(qiáng)化管理，把安全質(zhì)量責(zé)任落實到處
在工程開工初期，項目部組織項目成員在對所有施工人員進(jìn)行了 安全教育，并對所有人員進(jìn)行安全考核，對未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的施工人員不允許進(jìn)場，并通過懸掛安全標(biāo)語，張貼安全警示牌，放映安全教育警示片等眾多形式教育所有人員對安全的重視，做到人人知安全，人人懂安全。根據(jù)有限公司和二公司要求制定并下發(fā)了《安全質(zhì)量獎懲辦法》及《安全質(zhì)量獎懲實施方案》，讓所有人員切身體會到安全質(zhì)量人人有責(zé)，同時為加強(qiáng)安全管理標(biāo)準(zhǔn)化，對安全管理過程中的影像、文字資料進(jìn)行規(guī)范整理歸檔，組織實施公司及項目領(lǐng)導(dǎo)定期帶隊檢查制度，以提高大家對安全管理的重視。
（2）全員參與，積極開展安全質(zhì)量教育與培訓(xùn)工作
強(qiáng)化安全質(zhì)量教育培訓(xùn)，是為了不斷提高職工和施工人員的安全質(zhì)量意識和良好習(xí)慣。為了更好、更有效的保證整個施工現(xiàn)場的安全質(zhì)量管理，項目部每天對作業(yè)工班有針對性的進(jìn)行班前教育，并做好記錄以及影像資料。項目部積極響應(yīng)地鐵公司組織的安全管理培訓(xùn)，并有多人獲得有地鐵公司頒發(fā)的安全管理資質(zhì)證書。在施工過程中根據(jù)項目施工特點，做到培訓(xùn)項目有計劃、有內(nèi)容、有記錄、有考核、武漢軌道交通三號線十一標(biāo)項目后評價報告
有評價、有獎懲措施，保證每位人員都能夠體會到安全的重大性與責(zé)任感。在平時的日檢工作中，對發(fā)現(xiàn)的問題及時記錄，找到責(zé)任人進(jìn)行教育，并下達(dá)整改通知單，要求在規(guī)定時間內(nèi)完成整改，通過此類措施教育員工養(yǎng)成遵章守紀(jì)、按章辦事、規(guī)范作業(yè)、文明施工的好習(xí)慣。
（3）建立安全風(fēng)險管理體系，做好應(yīng)急管理工作
應(yīng)急救援預(yù)案是做好潛在突發(fā)事件和緊急情況時最大限度地減少人員和財產(chǎn)損失的重要計劃措施，為防止在施工中突發(fā)事故的發(fā)生，根據(jù)不同項目的特點對施工現(xiàn)場進(jìn)行了危險源辨識，有針對性的編制了《應(yīng)急救援預(yù)案》，建立了應(yīng)急救援體系，應(yīng)急預(yù)案小組，保證責(zé)任落實到人。根據(jù)其他項目的經(jīng)驗，項目部進(jìn)行了應(yīng)急救援演練，保證在發(fā)生事故時每位人員能夠沉重、冷靜的對待。
（4）安全質(zhì)量工作中存在的不足
整個項目施工過程中未出現(xiàn)重大安全事故，基本實現(xiàn)了安全管理目標(biāo)，但同時也存在一些問題：如安全技術(shù)交底走形式主義，缺少針對性，安全過程管理未形成閉合，安全管理宣傳舉措未結(jié)合實際等問題，在以后的項目安全管理中，要改變觀念，嚴(yán)格實施安全管理制度措施，以提高安全管理效果。
3.7 責(zé)任成本目標(biāo)實現(xiàn)情況及成本措施提升的空間
項目初期根據(jù)施工圖紙審核、工程量清單分析的情況確定成本目標(biāo)。其中包括：勞務(wù)成本、材料設(shè)備成本、機(jī)械成本、其他費用成本，后期對應(yīng)的工作以此為限控制。
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3.7.1.采購成本控制
（1)供應(yīng)商選擇：嚴(yán)格按照有限公司管理辦法執(zhí)行，在合格分供方名單中選擇，避免供貨過程中各種風(fēng)險成本的增加，例如逾期到貨、頻繁退貨、中斷供貨等。
(2)談判策略：對于訂貨周期較緊的采用招議標(biāo)模式，訂貨周期較長的采用詢價方式訂貨，這樣可以有更多的時間降低采購成本，盡量采用單廠家單獨談判，競爭對手之間難以形成同盟，合理利用付款條款，降低采購成本等。
(3)外界影響因素的處理：主要是指業(yè)主、設(shè)計院、監(jiān)理、政府等外界相關(guān)部門介紹來的廠家，一是歡迎參與，正常報價；二是講明原則，一視同仁，三是對于此類報價高、質(zhì)量差、信譽(yù)不好的廠家盡量從技術(shù)角度，合理拒絕，避免成本損失。
3.7.2.材料成本控制
(1)限額發(fā)料：嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，避免材料的多領(lǐng)多用，領(lǐng)料單上明確使用的樓層或范圍，由專業(yè)工程師核算后確定材料用量，交由物資管理部門發(fā)料使用。
(2)減少現(xiàn)場材料浪費：加強(qiáng)現(xiàn)場巡查，明確制度，樓層內(nèi)制定材料臨時堆放集中地，發(fā)現(xiàn)有現(xiàn)場材料亂堆亂放的一律由物資管理部門收回庫房，為避免材料浪費，由次發(fā)生的材料損失由協(xié)作隊承擔(dān)。
3.7.3.勞務(wù)成本控制
(1)勞務(wù)計量控制：勞務(wù)隊每月計量與工程“三檢制”緊密結(jié)合，先自檢再報專業(yè)工程師，由專業(yè)工程師組織項目部相關(guān)部門聯(lián)合檢驗，發(fā)
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現(xiàn)問題發(fā)整改通知單，勞務(wù)隊整改完畢后回復(fù)，項目部復(fù)檢，直至合格后共同簽發(fā)當(dāng)月計量支付單，通過細(xì)化管理，避免因勞務(wù)隊自身原因造成返工的勞務(wù)費用的重復(fù)支出。
(2)勞務(wù)支付控制：每期計量支付為當(dāng)月計價款的80%，并嚴(yán)格要求勞務(wù)隊出具工人工資發(fā)放表，否則不予支付，既可制約勞務(wù)隊，也可規(guī)避勞資糾紛風(fēng)險。
3.7.4.財務(wù)成本控制
(1)以收定支、量入為出：目的是必須達(dá)到自給自足，且應(yīng)保持一定的流動資金，根據(jù)進(jìn)度情況提前策劃工程計價，款項支付優(yōu)先考慮勞務(wù)費用，材料設(shè)備款的支付以保證正常供應(yīng)進(jìn)度為前提，根據(jù)項目資金狀況少量、多次、主動支付，“欠款“也要欠的合情合理。
(2)資金歸集收益：項目工程計價款較多的情況下，在工程項目允許的情況下將項目資金向公司歸集，獲取合理的財務(wù)收益。
3.7.5.其他費用成本控制
(1)外圍關(guān)系成本：這筆支出是項目正常、穩(wěn)固、快速向前發(fā)展的前提，在這方面必須把握好尺度，在合理合法的前提下，只要對項目對公司有利，必須做到舍得付出。
3.8 變更索賠實施情況
變更索賠等二次經(jīng)營管理工作貫穿項目始終，大致可分為對設(shè)計圖紙完善補(bǔ)充、積極合理的設(shè)計變更建議、與業(yè)主及造價咨詢單位良好的溝通三方面工作，結(jié)合本工程實際情況，具體二次經(jīng)營工作總結(jié)如下：
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3.8.1設(shè)計圖紙完善補(bǔ)充
(1）分析圖紙漏項：主要是針對施工圖紙內(nèi)容審核清單項目遺漏，尋找二次經(jīng)營的切入點，通過清單更新增加項目收益，如防火封堵在施工圖中沒有體現(xiàn)，就此一項為項目爭取變更價款50多萬元，綜合支架一項為項目爭取100萬元。
(2）根據(jù)功能要求增加系統(tǒng)：主要是指通過與業(yè)主、設(shè)計院溝通，為滿足項目其他功能性要求，在原有的基礎(chǔ)上新增部分的內(nèi)容，通過由廠家出圖，走委托設(shè)計，這樣就可以合理地將工程量，設(shè)備型號優(yōu)化放大從而加大盈利空間。本項目新增系統(tǒng)有：電力監(jiān)控系統(tǒng)、門禁系統(tǒng)、餐梯、信息發(fā)布系統(tǒng)、冷水群控系統(tǒng)。
3.8.2設(shè)計變更建議
(1）材料及設(shè)備型號的變更：本項目因為在投標(biāo)時采取了必要的不平衡報價措施，導(dǎo)致部分材料設(shè)備處于虧損狀態(tài)，如泛光照明系統(tǒng)清單內(nèi)暫估價100萬元，通過與廠家、設(shè)計院緊密協(xié)調(diào)，最終變更價為270萬元。礦物電纜，按照原清單直接虧損近200萬元，建議業(yè)主加防火護(hù)套從而改變電纜型號，電氣火災(zāi)自動報警系統(tǒng)原設(shè)計為北大青鳥品牌單價較低，建議業(yè)主改用知名度較高的霍尼韋爾品牌、i-bus的控制模塊，清單價格低于市場價20%，最終通過與廠家、設(shè)計院配合更換設(shè)備型號，重新組價走清單更新方式實現(xiàn)扭虧為盈。
(2）材料量差的變更：本項目因為設(shè)計及業(yè)主原因，現(xiàn)場施工變化頻繁，為材料量增加創(chuàng)造了條件，通過現(xiàn)場資料收集，建立新增工程量動態(tài)管理臺賬，有的放矢的增加整理新增工程量，如六類網(wǎng)線原清
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單只有18萬米，通過清單更新增至26萬米，直接增加項目收益近100萬，spd智能防雷系統(tǒng)原清單只有200米線纜，根據(jù)系統(tǒng)技術(shù)要求，連接方式必須為手拉手鏈路連接，因此新增工程量1.6萬米，僅此項新增價款15萬。
3.8.3與業(yè)主及造價咨詢單位良好的溝通
(1）在與業(yè)主溝通方面我們始終認(rèn)為：項目的成果性目標(biāo)是業(yè)主的最大需求。滿足這個需求既是企業(yè)履約義務(wù)，又是企業(yè)的社會責(zé)任，因此，我們說“搞好在建工程是搞好二次經(jīng)營工作的重要基礎(chǔ)”。這個理念也可以這樣理解：我們實現(xiàn)了對業(yè)主的承諾，使得業(yè)主在上級面前很有面子，很有成就，從而降低了項目與業(yè)主間溝通的難度，為二次經(jīng)營創(chuàng)造了更多的機(jī)會。本項目的二次經(jīng)營工作始終樹立這樣的思想：先把工期和質(zhì)量干上去了，才能談二次經(jīng)營。在工程最緊張階段，在沒有成熟施工界面和二次排布圖紙的情況下，項目部領(lǐng)導(dǎo)親自帶人自己加班畫圖，讓設(shè)計院確認(rèn)后施工，現(xiàn)場交叉作業(yè)，從開始的見縫插針到最后的找縫插針，積極地付出多次獲得業(yè)主好評。
(2）在項目環(huán)境的營造上，有一個叫作“蝴蝶效應(yīng)”的可以說明環(huán)境的時間效應(yīng)：由于一個極小的起因，經(jīng)過一定的時間，在其他因素的參與作用下，可以發(fā)展成為極為巨大的、復(fù)雜的后果。如果經(jīng)常有項目上的蝴蝶扇動翅膀，那么，遲早都會引起企業(yè)經(jīng)營市場上的一場風(fēng)暴，二次經(jīng)營更無從談起。干好在建工程是最大的經(jīng)營，目的就是為環(huán)境的營造創(chuàng)造條件。本項目為地鐵公司辦公大樓，干的好壞直接影響公司未來一段時間在武漢地鐵的經(jīng)營市場，在實踐中，我們引入了“短
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線解與長線解”的概念，引導(dǎo)大家學(xué)會算大帳，避免急功近利、因小失大。針對具體問題，要求大家把工作做細(xì)，風(fēng)機(jī)盤管制冷穩(wěn)定性多次測試，確保萬無一失，在地鐵公司搬家之際，業(yè)主要求全樓的電話線、網(wǎng)絡(luò)線穿工位、開通測試由我們來做，搬家在即，時間緊、任務(wù)重，并且此項工作沒有在合同范圍內(nèi)，項目領(lǐng)導(dǎo)以大局出發(fā)，通過一周的時間順利完成，業(yè)主對此評價很高，說我們能打硬仗。雖然也出現(xiàn)過多次問題，但由于處理及時都沒有形成危機(jī)，因為項目部從進(jìn)場開始就確立了“處理問題不要處理危機(jī)“的理念，其目的就是把問題解決在萌芽狀態(tài)。
(3）在與監(jiān)理、造價咨詢單位的溝通工作中，我們始終樹立合作共贏的思想，作為監(jiān)理、咨詢單位，他們雖然只對業(yè)主負(fù)責(zé)，但施工單位出了問題他們是第一被問責(zé)對象，同時有關(guān)變更簽證、清單更新工作等敏感工作，他們有自己擔(dān)心。對此一方面我們把工作做細(xì)，一旦發(fā)生現(xiàn)場變更，我們就做好影像資料記錄，及時通報監(jiān)理，做到有據(jù)可依。另一方面，我們先做好業(yè)主工作，確定大環(huán)境、大原則，再根據(jù)前期準(zhǔn)備的資料讓他們確認(rèn)就很順利。如本項目因為管線較多，采用綜合支架后橋架（乙）彎數(shù)量較多，相應(yīng)的線纜量也隨之增加，我們分樓層照照片，匯總工程量，完成了一整套資料的準(zhǔn)備工作，不管拿到哪里，看起來都是有理有據(jù)，這樣就可以合情合理的按照程序走。
3.9 對分包隊伍管理的情況及改進(jìn)措施
3.9.1 分包隊伍管理現(xiàn)狀分析。目前勞務(wù)分包管理主要存在的問題是項目部與勞務(wù)分包單位追求目標(biāo)不同，造成施工管理方法不同。對
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于公司及項目部，目標(biāo)是要履約合同內(nèi)容，樹立企業(yè)形象，開拓武漢地鐵市場，培育公司人才，所以在施工管理中會嚴(yán)格按照規(guī)范規(guī)程標(biāo)準(zhǔn)及公司各項管理制度進(jìn)行管理，并主動做好技術(shù)支持及現(xiàn)場服務(wù)工作，強(qiáng)調(diào)過程控制及最終結(jié)果，對勞務(wù)分包單位就是一種帶動、約束和牽制。對于勞務(wù)分包單位，目標(biāo)則是要利益最大化，成本最小化，過程簡單化，進(jìn)而在人員、設(shè)備、材料的選擇上以基本滿足施工需求為主，一般沒有“閑”人，從而造成組織體系不健全，人員流動性大且穩(wěn)定性差，只注重利益，不注重過程，增加了對項目整體管控的難度。
對于現(xiàn)場，一線施工人員90%以上都是農(nóng)民工，勞務(wù)分包隊伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊，現(xiàn)場管理人員經(jīng)驗不足，不能調(diào)動作業(yè)隊伍的勞動積極性。尤其是本工程地點特殊，白天貨車禁行，材料和設(shè)備大多都是夜間進(jìn)場，對勞累一天的務(wù)工人員增加了很大的負(fù)擔(dān)。再加上勞務(wù)分包合同此項條款說明模糊，勞務(wù)隊負(fù)責(zé)人責(zé)任心不強(qiáng)，導(dǎo)致貨到現(xiàn)場出現(xiàn)無人卸貨的現(xiàn)象。由于勞務(wù)分包隊伍沒有固定的勞務(wù)人員及施工經(jīng)驗不熟練，加之項目工程變更頻繁，且變更量較大，返工工程量較大，增加了施工難度，勞務(wù)人員產(chǎn)生抵觸心理，不服從現(xiàn)場管理人員的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，導(dǎo)致現(xiàn)場施工不能按計劃完成。
3.9.2 分包隊伍管理總結(jié)。要使整個工程安全順利、保質(zhì)保量完成，奉獻(xiàn)給業(yè)主滿意工程，勞務(wù)分包施工隊起著重要的作用，而項目部的管理則起著決定性的作用。在以后的管理中，對勞務(wù)分包施工隊的管理措施如下：
（1）結(jié)合工程特點選擇素質(zhì)高、有此類或類似專業(yè)分部分項工程
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施工能力和經(jīng)驗的專業(yè)勞務(wù)隊，選擇了一個優(yōu)秀的專業(yè)勞務(wù)隊，該項工程就成功了一半。首先，項目在招標(biāo)時，優(yōu)先選擇公司長期合作的、信譽(yù)好、積極主動配合項目部工作的專業(yè)勞務(wù)施工隊。其次，若部分專業(yè)分包隊伍與公司無長期合作關(guān)系，項目在選擇時將在其它項目部中合作過的專業(yè)勞務(wù)施工隊中選擇，這樣對其施工的項目質(zhì)量、價格等方面參考價值較高。
（2）依據(jù)合同對勞務(wù)施工隊進(jìn)行施工管理
在合同中體現(xiàn)勞務(wù)承包的施工內(nèi)容，包括項目內(nèi)容、材料交接使用、機(jī)械使用保養(yǎng)、遺留問題處理、各專業(yè)隊交接界面處理、現(xiàn)場施工場地使用等都進(jìn)行了詳細(xì)的說明，對于工程施工內(nèi)容單列明細(xì)表；承包價格、計價方式（驗工計價，工程質(zhì)量、工藝不滿足要求不予計價）、付款方式都應(yīng)有明確規(guī)定；施工安全、質(zhì)量、進(jìn)度、文明施工要求以及獎懲規(guī)定，并使之與施工隊計價撥款相掛鉤；質(zhì)量保修和質(zhì)量保證金，項目在合同中明確了保修期限、質(zhì)量保證金額度、保修要求以及質(zhì)量保證金的到期支付等。對于合同內(nèi)容，項目組織相關(guān)人員和勞務(wù)隊負(fù)責(zé)人包括工班長學(xué)習(xí)，使之清楚各自所享有的權(quán)利和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)。管理上要嚴(yán)格，尤其是勞務(wù)隊所承包的施工內(nèi)容，在施工中不能有任何討價還價的余地。勞務(wù)隊的范圍內(nèi)容，一定督促其施工到位，這樣，各施工隊的工序后遺漏遺留問題就越少，各施工隊的工序交接界面就越順利，省得給各施工隊界面交接問題斷官司。項目部分管質(zhì)量、安全、材料、進(jìn)度、現(xiàn)場等人員都要依據(jù)合同和專業(yè)要求嚴(yán)格履行分管工作范圍職責(zé)，對長期按照合同要求工作到位的勞務(wù)施
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工隊，要按合同進(jìn)行獎勵，對于在施工中拖沓、工作不積極主動、不能嚴(yán)格履行合同要求的施工隊除了加大教育督促力度，還要按合同給予處罰。只有嚴(yán)格管理，獎罰分明才能使項目部管理水平提高，才能使勞務(wù)隊自覺履行合同義務(wù)，提高其施工水平和人員素質(zhì)，二者是相輔相成的，只有這樣，整個工程施工才會達(dá)到預(yù)期目的，使項目部和施工隊實現(xiàn)雙贏。
（3）安全管理是重中之重
各個勞務(wù)施工隊成員，都是來自于全國各地的農(nóng)民工，其素質(zhì)也參差不齊。項目除了對勞務(wù)隊人員進(jìn)行安全施工“三級教育”，配備滿足施工需要的合格勞動保護(hù)用品，并在如何正確、及時使用對施工人員進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)，在使用中也是認(rèn)真檢查、督促。安全施工是所有工作的前提，安全工作不能口頭上重視，更要落實到實際行動中，尤其在日常施工中項目對勞務(wù)隊人員持續(xù)不懈地做好安全管理工作。只有這樣，我們的工作才見成效，經(jīng)濟(jì)效益才有保證，企業(yè)信譽(yù)才有提高，施工人員的人權(quán)和生命安全才會得到切實保障。
（4）對勞務(wù)分包施工隊要進(jìn)行人性化管理
項目在施工中與施工隊多溝通，尊重他們，遇到意外事件雙方平等協(xié)商，對于施工操作細(xì)節(jié)多征詢施工隊意見，因為具體施工主要依靠他們，有些方面他們是最有經(jīng)驗和發(fā)言權(quán)的。在生活上要關(guān)心他們，盡量給他們提供較好的食宿條件。給他們提供一些額外的勞動保護(hù)，比如，暑期時，項目部給工班分發(fā)綠豆等防暑用品，在工地預(yù)備常用的藥品等。比如在五
一、端午節(jié)、中秋節(jié)、十一等國家法定節(jié)假日和
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傳統(tǒng)節(jié)日，項目部在項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下給他們送去肉、禽、蛋類和特色節(jié)日食品等。這樣，花費不多卻能增加施工隊的親切感和歸屬感，使他們切實感受到項目部的溫暖和對他們的重視，也能增加項目部的凝聚力和向心力，給施工隊鼓足干勁。
（5）要及時兌現(xiàn)合同和承諾
由于項目施工外界影響因素較大，有時會遇到資金困難，一方面要積極努力解決勞務(wù)隊工資問題，另一方面做好勞務(wù)隊的思想工作以求相互理解，穩(wěn)定人心。長期合作的勞務(wù)隊彼此都比較有信任感，加之我們對工人的勞動保護(hù)、福利分發(fā)、人身傷害保險等方面做得是很到位的。
在勞務(wù)管理時，我們需認(rèn)真積累經(jīng)驗，及時總結(jié)教訓(xùn)，進(jìn)一步的提高著我們的管理水平，為能夠在安全、質(zhì)量和工期等方面滿足業(yè)主方的要求打下堅實的基礎(chǔ)，實現(xiàn)三贏：項目部的勞務(wù)管理水平得到進(jìn)一步提高，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益，贏得業(yè)主和社會的認(rèn)可。
3.10 對物資設(shè)備管理的情況及改進(jìn)措施
本項目物設(shè)管理工作認(rèn)真貫徹實施物資設(shè)備管理工作標(biāo)準(zhǔn)，履行物資設(shè)備管理職責(zé)，為項目建設(shè)提供了物資設(shè)備保障，卓有成效的做好物資設(shè)備供應(yīng)工作，實現(xiàn)了操作規(guī)范、保障及時、管理到位的目標(biāo)。
3.10.1物資管理工作主要有：
（1）項目物資部根據(jù)工程部提出的《備用料計劃》編制《物資申請分配計劃》，經(jīng)項目經(jīng)理審核批準(zhǔn)并加蓋公章后報有限公司物資設(shè)備部審核，通過后按程序進(jìn)行采購。保證采購工作在程序上合理規(guī)范。
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（2）對2萬元以上的（含2萬元）的物資采購時，需要簽訂物資采購合同，并且評審。合同內(nèi)容包括物資名稱、規(guī)格型號、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、價格、數(shù)量、交貨地點、交貨期、驗收方式、付款方式、運輸及保險、承諾、違約責(zé)任、合同有效期和解決爭端等其它事項。簽訂合同的雙方應(yīng)是企業(yè)法人代表或持有法人委托書的被委托人。合同簽訂后，報有限公司物設(shè)部備案。
（3）嚴(yán)格實施限額發(fā)料制度，根據(jù)工程部提供的分工號物資消耗量計劃表限額發(fā)料，保證材料使用量在計劃范圍內(nèi)合理受控。同時材料回收制度，對于作業(yè)隊無組織亂堆放材料問題，由物設(shè)部組織回收，并由相應(yīng)施工隊承擔(dān)相應(yīng)費用。
（4）物資采購應(yīng)充分體現(xiàn)公開、公平、公正的原則，增強(qiáng)物資采購過程的透明度，嚴(yán)格控制物資價格，最大限度降低成本。合理安排交貨期，保證工程進(jìn)度與質(zhì)量。
（5）所有進(jìn)場(庫)的物資,必須根據(jù)物資采購合同及有關(guān)資料,按照規(guī)定的程序進(jìn)行驗收,以確定物資在入庫時的質(zhì)量和數(shù)量,防止不合格的物資進(jìn)入施工現(xiàn)場。
3.10.2存在的問題
（1）由于庫房面積小，存放物品又多，難免會有一些不整齊。
（2）倉儲條件差、場地分散，不能滿足物資的合理歸類，場地衛(wèi)
生欠佳。
3.10.3下步工作考慮
（1）嚴(yán)格按照內(nèi)控體系管理制度，規(guī)范崗位人員操作，夯實基礎(chǔ)
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工作，提高物資管理水平。
（2）進(jìn)一步提升崗位人員的技能水平及服務(wù)意識，積極主動地與相關(guān)部門聯(lián)系，提高工作效率，為作業(yè)區(qū)各項工作的開展做好物資儲備及供應(yīng)。
3.10.4設(shè)備管理工作主要有：
（1）執(zhí)行公司有關(guān)設(shè)備管理規(guī)定，并按照項目的設(shè)備、施工機(jī)具管理細(xì)則，及使用機(jī)械設(shè)備的《安全操作規(guī)程和技術(shù)保養(yǎng)規(guī)程》。
（2）建立健全各類機(jī)械設(shè)備管理臺帳（包括分包商自帶設(shè)備及租賃設(shè)備）、履歷書、技術(shù)檔案，掌握設(shè)備的數(shù)量、動態(tài)、技術(shù)狀況、安全使用情況，及時上報設(shè)備管理制度規(guī)定的各類統(tǒng)計資料；
（3）對設(shè)備進(jìn)行日常維修、定期保養(yǎng)管理；對設(shè)備使用中員工職業(yè)健康安全、工作環(huán)境實施控制。
（4）對設(shè)備一般事故的處理，執(zhí)行機(jī)械設(shè)備安全技術(shù)操作規(guī)程及技術(shù)保養(yǎng)規(guī)程。
（5）配合相關(guān)部門做好機(jī)械操作人員的培訓(xùn)及定期檢查工作；
（6）定期如實向公司部門主管匯報項目的物資設(shè)備管理狀況及存在問題和具體措施。
（7）對車輛的使用建立詳細(xì)的使用記錄臺賬，并要求司機(jī)定期維護(hù)。
3.10.5存在的問題
（1）作業(yè)隊自帶工機(jī)具設(shè)備多而繁雜，使用狀況參差不齊，會有一些故障出現(xiàn)。
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（2）領(lǐng)用項目部機(jī)具使用不愛惜，會有一些損壞。
（3）施工隊借去的設(shè)備歸還不及時。
3.10.6下步工作考慮
（1）嚴(yán)格按照內(nèi)控體系管理制度展開工作，規(guī)范崗位人員操作，夯實基礎(chǔ)工作，提高設(shè)備管理水平。
（2）對設(shè)備機(jī)具的使用管理更加精細(xì)化。
3.11 對資金管理的情況及改進(jìn)措施
本項目資金的管理始終按照中鐵一局集團(tuán)公司的要求來進(jìn)行，建立資金使用和分管的責(zé)任制，檢查和監(jiān)督資金的使用情況，節(jié)約資金開支，“以收定支”。目前資金管理良好。
為了保證項目部正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高項目部的活力，提高項目部的經(jīng)濟(jì)效益，必須加強(qiáng)日后的資金管理。針對我我們項目上的問題，特制訂一下相應(yīng)的措施：
推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化資金預(yù)算管理
（1）自下而上逐級編制資金預(yù)算計劃。自上而下，通過一定的會議形式審批預(yù)算，各職能部門對所屬單位的預(yù)算計劃，通過收集整理，確定本企業(yè)下月財務(wù)資金預(yù)算。
（2）執(zhí)行嚴(yán)密的預(yù)算調(diào)整程序。原則上，各級預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)確定，不得更改，但因特殊事由，須調(diào)整的，應(yīng)遵循嚴(yán)密的審批制度。
（3）建立嚴(yán)格監(jiān)督和考核制度。資金管理的實質(zhì)就是對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制，也就是對施工生產(chǎn)、任務(wù)承攬、設(shè)備購置和基建投資等過程的現(xiàn)金流采用預(yù)算管理和定額考核，實行動態(tài)監(jiān)控，量
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化開支標(biāo)準(zhǔn)。
在編制資金預(yù)算時，本著輕重緩急的原則，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金包括承攬任務(wù)、項目施工和正常管理費所需資金，是保證生產(chǎn)經(jīng)營的必需資金，應(yīng)按照企業(yè)內(nèi)部各個所屬單位、月度計劃，統(tǒng)籌調(diào)配，保證這部分資金供應(yīng)，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金須本著“節(jié)儉、必須、適度”的原則，力求壓縮總額開支。
進(jìn)一步加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的可控性
這是對推行全面預(yù)算管理的補(bǔ)充。企業(yè)樹立“錢流到哪里、監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險。嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口，對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格管理。企業(yè)監(jiān)控的重點應(yīng)包括：
（1）資金收入方面：加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算、計劃、項目部、財務(wù)部的相互聯(lián)系，根據(jù)工程合同、工程變更簽證、預(yù)算結(jié)算等整理好應(yīng)收款資料。應(yīng)收款項是否應(yīng)收未收或緩收；在建項目資金是否及時回籠；已完工項目是否及時退場；處置資產(chǎn)的審批及款項收回等；當(dāng)期的實際資金收入與預(yù)算收入差異及原因分析。
（2）資金支付方面：應(yīng)付款項是否存在支付風(fēng)險；大額資金的立項、審批、支付是否合法，當(dāng)期的實際資金支出與預(yù)算是否存在差異及其原因分析。
靈活運用資金結(jié)算工具，提高資金使用效果
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建筑施工企業(yè)應(yīng)立足工程項目高度分散的現(xiàn)實，適時建立資金集中控制管理制度，目的是充分發(fā)揮資金的效用，讓資金更快周轉(zhuǎn)，積極規(guī)避財務(wù)風(fēng)險：
（1）建立、完善內(nèi)部結(jié)算中心制度，實施資金的集中管理，及時調(diào)劑余缺。建立結(jié)算中心制度，嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，實現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。結(jié)算中心一個口徑對銀行，下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外，統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶，可以發(fā)揮結(jié)算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用。
（2）與銀行協(xié)作，探索、實施“網(wǎng)上銀行”結(jié)算方式。目前許多銀行已推出了“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)?！熬W(wǎng)上銀行”可以將本系統(tǒng)的資金高度集中，將企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)在各地的資金匯兌業(yè)務(wù)虛擬在一個總賬戶下運行，減少了跨省同行資金調(diào)度，減少了提前匯到異地銀行的沉淀資金?！熬W(wǎng)上銀行”能及時提供企業(yè)的資金動態(tài)和存量，有利于資金決策，能加強(qiáng)對資金的統(tǒng)一調(diào)度和調(diào)劑能力，從而降低財務(wù)風(fēng)險。
（3）加強(qiáng)企業(yè)項目過程的流動資金管理審核工作提高資金效率，同時防止項目資金被侵吞和挪用。
總之，企業(yè)要適應(yīng)市場競爭，就必須不斷提升自身的實力，保證企業(yè)資金流的良性循環(huán)。強(qiáng)化全員參與的成本管理，降低材料損耗。及時清理備用金，以減少資金占用；嚴(yán)格控制項目資金在非生產(chǎn)性消費方面的支出。貫徹落實“以財務(wù)管理為中心，以現(xiàn)金流量為核心，以項目成本為重點，以會計核算監(jiān)控考核為基礎(chǔ)，以信息網(wǎng)絡(luò)電算化為手段”的財務(wù)管理總體要求，在資金管理上必須建立一套行之有效的管理制
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度，從完善機(jī)制、健全制度入手，努力使資金運動的各個環(huán)節(jié)處于可控狀態(tài)，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，盤活沉淀資金，加大監(jiān)控力度，規(guī)避資金風(fēng)險，提高財務(wù)管理水平。
3.12 對技術(shù)管理的情況及改進(jìn)措施
（1）圖紙管理
圖紙管理是技術(shù)管理的重中之重，整個工程最開始就是以接觸藍(lán)圖為起點的。從工程投標(biāo)、報價到預(yù)算、結(jié)算，從寫每一份方案到做每一次施工交底，從做每一份工程變更洽商到最后工程順利交檔，無時無刻都離不開所建工程圖紙。
本項目圖紙類型較多，包括新圖、舊圖、藍(lán)圖、白圖甚至于設(shè)計院發(fā)的電子版圖。因為業(yè)主及設(shè)計院原因，變更項目較多。同時建設(shè)單位把整個工程設(shè)計時間、施工時間壓縮的越來越緊，給設(shè)計院的設(shè)計時間嚴(yán)重縮小了，這就導(dǎo)致了設(shè)計圖紙質(zhì)量下滑，所以圖紙設(shè)計出來問題較多，從而制約了施工進(jìn)度。
圖紙管理改進(jìn)措施：
每一次收甲方圖紙要嚴(yán)格做好接收記錄，包括接收時間、接收流水順序號、版次、發(fā)圖單位、發(fā)圖人、收圖人、是否替換等內(nèi)容。收圖時要檢查，是否有設(shè)計院正式公章，正式有效簽字，可以依此施工的。尤其到工程緊張、工期緊時更要強(qiáng)調(diào)這一點，如果沒有簽字和公章堅決拒收，以免產(chǎn)生糾紛。
收到的圖紙需由總工親自批示，下發(fā)至各部門單位和個人。每一張新收的圖紙正面要蓋上我們自己的收圖章，注明收圖日期、版次、武漢軌道交通三號線十一標(biāo)項目后評價報告
是否替換原圖，然后再復(fù)印下發(fā)。確定作廢的圖紙正面做上標(biāo)志以示圖紙作廢。
（2）方案管理
方案管理主要指方案的編寫、報審、收發(fā)、存檔等。
項目的方案流程是：總工牽頭編寫→確定第一編寫人→編寫方案→工程部長審核→報公司→修改審核完畢→報監(jiān)理→修改審核完畢→報甲方→修改審核完畢→打印6份（甲方4份我司和監(jiān)理各一份原件）→復(fù)印下發(fā)至工程部、分包商→歸檔→由專人負(fù)責(zé)管理
方案管理改進(jìn)措施
未明確方案編寫人，可指定方案編寫責(zé)任人，全面負(fù)責(zé)方案的報審、催審、取回、修改、再報、再催、再修改、再報工作。并負(fù)責(zé)做好每次報批的收發(fā)記錄，這樣可以保證方案編制工作的連續(xù)性和一致性。
（3）交底管理
施工技術(shù)交底的落實是保證作業(yè)隊按照專業(yè)技術(shù)要求施工達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵點，交底的落實不能流于形式，要通過交底使文字性的技術(shù)要求意圖變成實際的施工結(jié)果，在這其中要結(jié)合現(xiàn)場實際和作業(yè)隊的實際接受能力。
交底管理改進(jìn)措施
首先明確交底標(biāo)準(zhǔn)，交底不明確，施工人員不清楚技術(shù)管理者的交底意圖，往往是導(dǎo)致返工的原因，使施工人員對交底非常清楚，把枯燥、生疏、過于理論的書面語，用自己的理解把它通俗自然地講出
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來。
其次要注重查看交底的實施情況，形成全過程跟蹤管理，特別要查看樣板實施情況，最后教的各種資料要及時歸檔，避免后期產(chǎn)生糾紛。
（4）技術(shù)變更管理
技術(shù)變更及甲方函件管理重要性與處理方法跟圖紙類似。本工程的變更用一個字來概括就是“多”，因為每份變更都要找到主管工長、預(yù)算員簽各自的意見（項目內(nèi)部定的變更要附技術(shù)文件單），再由總工批示下發(fā)至工程部、安質(zhì)部、工經(jīng)部、物設(shè)部、各家分包負(fù)責(zé)人。
技術(shù)變更管理改進(jìn)措施
以后新工程遇此情況的辦法是，先看藍(lán)圖，把藍(lán)圖建筑、結(jié)構(gòu)、立面、剖面、大樣、節(jié)點、總說明等都通看一遍，把單體工程的總體情況印到腦子里。因為所有變更都是源自藍(lán)圖的，總能對應(yīng)到某套圖的某張圖上面。
所有變更的地方，就是最容易發(fā)生施工錯誤和返工的地方。沒變更的地方出現(xiàn)施工錯誤的概率相對比較低，多為一些質(zhì)量通病現(xiàn)象。以后指導(dǎo)施工工作中一定要對變更引起高度重視，針對總包方要落實“第一責(zé)任人”，到底誰來做，誰來盯，并做好過程記錄，一旦出現(xiàn)問題直接找“第一責(zé)任人”，這樣會減少很多不必要的損失、并且縮短工期，即節(jié)約成本、提高效益。
3.13對項目投標(biāo)情況的分析和建議
結(jié)合現(xiàn)場施工情況，在后期投標(biāo)中我們應(yīng)注意一下幾點：
(1)認(rèn)真閱讀業(yè)主下發(fā)的招標(biāo)文件、補(bǔ)遺書、答疑書的同時，時刻
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關(guān)注招標(biāo)公司在網(wǎng)上或其他區(qū)域發(fā)布的招標(biāo)信息及相關(guān)注意事項，為投標(biāo)打下堅實基礎(chǔ)。
（2）投標(biāo)前組織投標(biāo)人員認(rèn)真勘察現(xiàn)場，對招標(biāo)圖紙進(jìn)行認(rèn)真審閱，將圖紙中的問題進(jìn)行梳理，并在清單組價過程做好相應(yīng)的應(yīng)對措施，減輕后期施工壓力，為項目盈利奠定基礎(chǔ)。
（3）投標(biāo)總價確定，在調(diào)價過程中對量大、價大的材料設(shè)備相應(yīng)降低幅度小一點，在量小、價小的項目做調(diào)整，這樣既不影響中標(biāo)，又能在我們后期結(jié)算時得到更理想的經(jīng)濟(jì)效益。
（4）在措施費方面，一定結(jié)合現(xiàn)場情況及施工經(jīng)驗，在不影響中標(biāo)的前提下，按照實際情況進(jìn)行組價。
（5）對可調(diào)暫估價和計日工費用方面，因為此類項目要在開工后由業(yè)主研究決定是否實施，所以一定結(jié)合實際情況和施工經(jīng)驗進(jìn)行組價，保證后期結(jié)算的經(jīng)濟(jì)效益。
總之，在投標(biāo)過程中，我們只要不斷積累經(jīng)驗，提升自身能力，掌握投標(biāo)技巧，不但能讓企業(yè)中標(biāo)，而且又能在以后施工過程中取得更理想的經(jīng)濟(jì)效益，讓企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中生存和發(fā)展。
4.項目后評價結(jié)論
通過本此評價，從項目各部門的日常工作和工程項目管理的幾大要素出發(fā)，一方面要求項目管理人員全員參與，實事求是，對本部門或自身工作進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)分析，以提高自身管理水平。另一方面，對照精細(xì)化管理辦法要求，客觀公正的的分析了張家堡地鐵控制中心安裝項目自實施以來整體管理工作的得與失，為有限公司在今后樓宇機(jī)
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電安裝項目提供了可供借鑒與指導(dǎo)的內(nèi)容。
項目后評價辦法篇四
房地產(chǎn)項目后評價模板
一、投資管理評估
本地塊為凈地轉(zhuǎn)讓項目，我公司通過公開拍賣方式競得，故在土地協(xié)議的執(zhí)行方面比較順利。
二、財務(wù)管理評估
從本項目的凈利潤、成本利潤率、內(nèi)部收益率、動態(tài)回收期等各方面綜合來看，項目各財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)均很理想，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過可研階段的預(yù)期投資目標(biāo)。
三、規(guī)劃設(shè)計工作評估
本項目作為我司超高地價、超豪華住宅項目，設(shè)計創(chuàng)新、管理成功，對于今后的項目設(shè)計及管理具有較好的借鑒意義?！暗兔芏茸≌?高密度集合住宅”的設(shè)計實踐，對于解決中等容積率、超豪華、舒適居住的矛盾提供了技術(shù)參考和市場驗證；獨院式聯(lián)排別墅、空中四合院等創(chuàng)新設(shè)計，在滿足容積率和使用率要求的同時，滿足了豪華居住、創(chuàng)新空間、極佳景觀的多重目標(biāo)；項目有選擇的應(yīng)用了一些新的材料、設(shè)備與技術(shù)，為接下來其他項目的運作提供了良好的實踐經(jīng)驗。
四、營銷工作評估
本項目在產(chǎn)品定位、營銷推廣、物業(yè)管理策劃、活動營銷、推售計劃、開盤組織、入伙組織等方面均嚴(yán)格貫徹了豪宅的形象定位，而且進(jìn)行了大膽創(chuàng)新，開創(chuàng)了豪宅項目的一種獨特的、系統(tǒng)化的營銷模式。
五、發(fā)展進(jìn)度、工程管理評估
(一)項目進(jìn)度控制從整體的施工階段來看，除室外工程，其余工程均按進(jìn)度計劃節(jié)點完成。從部分分區(qū)的進(jìn)度來看，仍存在部分棟號受其他樓棟搶工而略有滯后的情況，為今后“別墅＋高層”住宅項目的進(jìn)度管理提供了可借鑒的經(jīng)驗和教訓(xùn)。
(二)項目的工程管理提出了創(chuàng)新的技術(shù)管理模式。這種管理方式重視策劃技術(shù)，把它看作是現(xiàn)場技術(shù)管理工作的基石，從而體現(xiàn)了“技術(shù)指導(dǎo)現(xiàn)場，主動式技術(shù)管理”的新思路。
六、成本管理評估
(一)項目發(fā)展成本有所增加，主要為補(bǔ)交竣工面積增加產(chǎn)生的土地款、項目定位及檔次提高增加的前期費用、建安費用、營銷費，以及合作項目公司管理費增加等。但本項目銷售收入不論是總收入還是單位售價遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過成本增加的幅度，除去市場因素外，項目的檔次提高對售價的增加也是一個主要貢獻(xiàn)，因此本項目成本增加也有其特殊的合理性和必然性。(二)項目實際建安總成本比計劃成本控制值降低了1.7%，工程成本在控制范圍內(nèi)。范例：香蜜湖（部分）
【項目進(jìn)度、工程管理評估】
一、香蜜湖售樓準(zhǔn)備工程為17棟、18棟、19棟、24～26棟、會所、幼兒園及樓棟周邊和中心區(qū)園建，其中樓棟要求外裝修完成并展示，17棟和24號樓各有一套樣板房。此售樓工程中室外工程由于面積大、高差大和設(shè)計復(fù)雜等特點在售樓工程中占的比重相當(dāng)大。且售樓準(zhǔn)備工程跨越6-9月，為雨季施工，施工難度大。該售樓工程的項目發(fā)展計劃前后進(jìn)行了多輪調(diào)整，主要影響因素有項目檔次定位有所調(diào)整、新技術(shù)新材料采用前調(diào)研和設(shè)計占用時間過長，深圳的承建商對新材料新技術(shù)熟悉和適應(yīng)周期過長、對別墅工程的難度估計不足導(dǎo)致現(xiàn)場施工安排不是很有序，特別是室外工程提前插入導(dǎo)致現(xiàn)場水平運輸交通不暢大大降低了施工效率，另外還有一個重要因素為是該項目為我司開發(fā)的第一個別墅項目且檔次要求非常高，這就造成設(shè)計方面對發(fā)展計劃影響非常大（該項目為信和合作開發(fā)，很多設(shè)計需經(jīng)得信和同意后執(zhí)行），但在項目公司的共同努力下和逐漸對高檔別墅正確認(rèn)識后仍保質(zhì)保量完成了售樓工程，在售樓工程對外展示后取得了很好的反響。(二)從項目整體的施工階段來看，除了室外工程其余工程節(jié)點全部在進(jìn)度計劃控制范圍之內(nèi)，特別主體工程施工期間國家出臺對樓市的宏觀調(diào)控政策，公司根據(jù)實際情況要求先進(jìn)行部分樓號銷售，項目上從大局出發(fā)及時調(diào)整施工進(jìn)度安排，對各個承建商召開專題會并申請了搶工獎金，實行現(xiàn)場24小時驗收制度，該舉措大大鼓舞了各承建商，部分樓棟主體工程提前完成。室外工程滯后的主要原因有兩方面：一方面是主包對移交室外場地及時性不夠，合同中對此沒有明確要求，導(dǎo)致協(xié)調(diào)很困難;另一方面是在室外工程施工期間經(jīng)歷了6次臺風(fēng)影響，而且雨季來時正值室外結(jié)構(gòu)施工，天氣情況影響巨大。(三)在進(jìn)行別墅區(qū)工程銷售節(jié)點搶工前，根據(jù)現(xiàn)場實際施工效率和與各參戰(zhàn)單位溝通的結(jié)果，將部分高層區(qū)施工人員抽調(diào)到別墅區(qū)進(jìn)行搶工；別墅區(qū)主體工程完成搶工后大部分主體施工人員回到高層區(qū)施工，導(dǎo)致高層區(qū)主體工程滯后，而根據(jù)公司結(jié)利需要，2006年年底要求完成3～5號樓竣工備案，這就要求3號樓工程要求提前完成，根據(jù)這一要求，項目部及時調(diào)整施工安排，因為1～3號樓施工段為一家承建商負(fù)責(zé)施工，因此要求承建商確保3號樓進(jìn)度，1、2號樓臨時放緩，同時要求承建商加大人員投入，最大限度的減少對1、2號樓施工進(jìn)度的影響，致使1、2號樓工期有所延誤。(四)各配合部門工作完成情況及配合情況 1.公司設(shè)計、合約和報建的進(jìn)度的控制
實行項目經(jīng)理責(zé)任制，由項目經(jīng)理牽頭落實這三個進(jìn)度完成情況，制定了各環(huán)節(jié)的進(jìn)度目標(biāo)節(jié)點，并根據(jù)進(jìn)度的情況采用碰頭會的方式來來協(xié)調(diào)各部分相關(guān)事務(wù)，使影響工程進(jìn)度的問題基本得到及時解決。2.設(shè)計出圖及樣板確認(rèn)方面
由于本項目是中海地產(chǎn)第一個高端別墅項目，因而設(shè)計階段研究時間較長，從后期銷售效果看，這段時間的價值較大；又由于設(shè)計院實力較弱，各專業(yè)配合較差，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)施工圖不匹配，后期施工中不斷出現(xiàn)調(diào)整，圖紙版次多次變更，對項目發(fā)展造成較大影響，同時也不利于成本控制。由于本項目的高端形象，材料必須精挑細(xì)選，導(dǎo)致在部分樣板選材時浪費太多時間，在一定程度上影響到了工程進(jìn)度。3.合約分判及甲供材方面
由于本項目由中海和信和共同投資開發(fā)，故項目采用了香港私人工程模式：業(yè)主-總承建商-判頭(分包商)。合約方面也基本上采用了相應(yīng)的香港合約體系，即由業(yè)主分判的指定分包商與總承包商簽訂合同，總包負(fù)責(zé)分包商的管理、工程款項計量支付等全部事宜。但由于大陸地區(qū)法律體制不夠完善，故由此造成業(yè)主對指定分包商的管理難度較大及工程款付款周期較長，影響分包工作，對進(jìn)度造成了一定的影響。我司參照中海地產(chǎn)一直以來行之有效的合約體系，及時進(jìn)行了調(diào)整，將指定分包合同變更為直接分包合同，保證了對項目進(jìn)度的有效控制。
4.各部門配合情況
本項目初期實際上是游離于深圳公司管理體制以外的獨立的管理架構(gòu)。項目的設(shè)計管理由深圳公司總建筑師直接管理，項目報建驗收、合約分判、現(xiàn)場管理是完全獨立的。雖然從人員數(shù)量和質(zhì)量上比深圳公司其它項目占有決定性的優(yōu)勢，但仍出現(xiàn)了對深圳公司現(xiàn)有資源和經(jīng)驗利用不夠的問題。公司根據(jù)實際運作情況進(jìn)行了調(diào)整：將本項目全面納入深圳公司管理體制，標(biāo)志著項目的回歸。這一階段，最重要的是營銷方面的回歸，公司營銷策劃部的全力參與，改變了項目營銷的單兵作戰(zhàn)的狀態(tài)。在此之前，像客服部、合約部等部門，不知道香蜜湖項目該不該參與，該參與多少，完全是領(lǐng)導(dǎo)安排，處于被動狀態(tài)。從這以后的南區(qū)銷售、入伙，中北區(qū)銷售，高層銷售，公司上下全員參與，結(jié)出碩果累累。(五)進(jìn)度計劃管理的經(jīng)驗及教訓(xùn)
1.提前規(guī)劃好所有承建商的后勤保障措施
后勤保障是工人進(jìn)場施工的前提條件，一個承建商在進(jìn)場前常需要2～3個星期進(jìn)行后勤保障施工，但如果前期沒有規(guī)劃好，將大大延長這一周期。案例：本項目主包單位進(jìn)場后光租地手續(xù)辦理花費了20天，且生活區(qū)位置在經(jīng)過3次變更后方最后確定位置。2.提前規(guī)劃勞動力計劃和材料進(jìn)場計劃
對于關(guān)鍵線路上的工程對照進(jìn)度計劃和工程量，提前規(guī)劃勞動力計劃和材料進(jìn)場計劃至關(guān)重要，目前國內(nèi)的承建商為了承接到工程，招標(biāo)文件中的條件基本都接收，可一旦簽訂合同，合同外的條件很難達(dá)成一致意見，因此在招標(biāo)文件中需分解階段工期節(jié)點和高峰期勞動力要求，并明確處罰措施。另外對于關(guān)鍵材料需明確提前備貨時間。如本項目外墻磚加工周期需要2個月，為了保險起見提前了2個月進(jìn)行備貨，最后未出現(xiàn)由于外墻磚影響工程進(jìn)度情況。
3.關(guān)鍵線路上的工程需重點考慮技術(shù)方案
成熟的技術(shù)方案是工程施工前必須完成的一項工作，對于特殊項目還需考慮后備方案。案例：由于第一次使用aluk系統(tǒng)窗，在設(shè)計和分判階段導(dǎo)致計劃嚴(yán)重滯后，如果按照常規(guī)技術(shù)方案，將會出現(xiàn)外墻裝飾工程受門窗工程影響滯后1個月，經(jīng)項目部多輪討論和多次考察，決定采用方通副框方案，保證了工程的進(jìn)度。4.及時協(xié)調(diào)、多次協(xié)調(diào)和逐級協(xié)調(diào)措施
對于將出現(xiàn)進(jìn)度偏差的承建商采取項目部先進(jìn)行協(xié)調(diào)，如協(xié)調(diào)未果，需上升到公司層面進(jìn)行協(xié)調(diào)，承建商被協(xié)調(diào)對象也采取逐級協(xié)調(diào)方式，總之要協(xié)調(diào)到滿足我司進(jìn)度要求和明確所必須采取的措施為止。5.別墅項目施工進(jìn)度管理特點
別墅項目單體體量小、施工范圍大，因而在施工場地布局方面應(yīng)著重考慮施工機(jī)械的可到達(dá)性，堆場布置應(yīng)主要考慮材料運輸?shù)谋憷裕?/p>
別墅項目由于層數(shù)少、內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，在勞動力使用方面呈現(xiàn)周期短、需求量大的特點，在承臺施工階段由于工程量較少，無需大量工人，而在主體階段，由于每層結(jié)構(gòu)不同，需要大量鋼筋、模板方面的施工，需要勞動力較多，而后期砌筑工程量不大，需要勞動力較少； 由于香蜜湖項目屬于分區(qū)開發(fā)，結(jié)合別墅項目自身特點，同時開發(fā)面積較大，在工序安排方面，主要注意室外工程與主體的穿插問題。由于別墅項目占地面積較大，且占用室外面積較多，在工序安排上，在主體施工前可進(jìn)行部分道路硬化工作，及部分主體間室外園建工程施工，在主體施工的同時，室外管線開挖可插入進(jìn)行，主體落外架后，應(yīng)立即開展主體周邊的室外園建綠化工作。
二、項目發(fā)展管理體系檢討(一)項目的發(fā)展模式
作為中海地產(chǎn)首個合資項目，香蜜湖項目形成了具有自己特色的管理模式——矩陣式的獨立項目管理模式，項目公司具有獨立的營銷、設(shè)計、合約、地盤等專業(yè)部門，并實行執(zhí)行權(quán)與決策權(quán)二者分開。在人員配置上，項目人員由中海地產(chǎn)與信和置業(yè)共同派遣組成，且實行“全職”與“兼職”相結(jié)合的靈活用人制度，截止2006年底，項目公司全職工作人員36人、兼職工作人員17人，由項目經(jīng)理牽頭與設(shè)計、營銷、發(fā)展、合約等公司職能部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，由項目分管領(lǐng)導(dǎo)定期組織項目協(xié)調(diào)例會解決項目發(fā)展過程中存在的有關(guān)問題，推動項目發(fā)展。
香蜜湖項目施工管理模式是項目總包管理模式：中海地產(chǎn)開發(fā)、中海監(jiān)理負(fù)責(zé)監(jiān)理、現(xiàn)場突出總包式管理。
(二)項目發(fā)展模式的優(yōu)劣勢分析總結(jié) 1.矩陣式的獨立項目管理模式的總結(jié)
項目初期為獨立的管理架構(gòu)，未能充分利用還深圳公司的整體資源。之后，公司根據(jù)實際運作情況進(jìn)行了調(diào)整，將香蜜湖項目全面納入深圳公司管理體制，充分發(fā)揮公司全員參與的優(yōu)勢，取得了巨大的成功。2.項目總包管理模式的實踐
初期項目合約模式完全采用香港方式，現(xiàn)場管理也相應(yīng)確定為總包管理，甲方指定分包，深圳公司其它項目甲供的鋼筋、砼、電線電纜等由總包自行采購，分包每月的工程款也由華建審批后再由甲方支付分包。但華建往往審批不及時，或以甲分包不配合為由不批。試行數(shù)個月后，最終于05年8月仍改回了傳統(tǒng)的甲方直接分包方式。
三、項目工程質(zhì)量管理的分析與總結(jié)(一)工程質(zhì)量管理措施及效果
香蜜湖項目的主包單位為兩家：江蘇華建和中建四局。香蜜湖項目當(dāng)初引進(jìn)這兩家新單位主要是考慮到這兩家承建商都是多次榮獲魯班獎的單位。然而，由于承建商和甲方質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一且差距比較大，加上目前現(xiàn)行的驗收規(guī)范沒有及時更新等原因，導(dǎo)致質(zhì)量水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)初引進(jìn)這兩家單位的期望值，加上這兩家為強(qiáng)勢主包，大大增加了現(xiàn)場質(zhì)量管理的難度，從而為香蜜湖項目的工程質(zhì)量管理提出較大的挑戰(zhàn)。為有效加強(qiáng)對香蜜湖項目工程質(zhì)量的控制，項目部主要采取措施如下： 1.事前質(zhì)量控制
做好技術(shù)準(zhǔn)備、物質(zhì)準(zhǔn)備、施工現(xiàn)場準(zhǔn)備，保證材料提前進(jìn)場，技術(shù)交底工作順利進(jìn)行，編制相關(guān)工程質(zhì)量管理細(xì)則。在控制材料方面，嚴(yán)格執(zhí)行原材料的送檢制度并不定時對材料供應(yīng)商進(jìn)行抽查。2.事中質(zhì)量控制
在施工過程中采取一些控制措施，如工序交接有檢查、施工分項有方案、技術(shù)措施有交底、質(zhì)量處理有復(fù)查、質(zhì)量文件有檔案等，同時使用了工序交接檢、循環(huán)檢、平行檢、現(xiàn)場旁站等多種控制方法。并制定了一系列的工序流程檢查表格，要求將工序流程表附于糧單之后，否則不予出糧，以此來加強(qiáng)對施工單位工序質(zhì)量的控制。3.事后質(zhì)量控制
項目部多次組織內(nèi)部聯(lián)合驗收、竣工驗收內(nèi)部初驗收、逐套質(zhì)量驗收等質(zhì)量檢查。對于容易或可能引起索賠的問題，項目部主動、有針對性地作好各種應(yīng)對措施，以反面實體為案例，提前將可能造成返工、住戶索賠、扣款索賠的方面向監(jiān)理工程師、施工人員重點交底，并明確處理原則，使施工中互相扯皮、推委現(xiàn)象減少了很多，并降低了住戶索賠、施工結(jié)算扯皮的幾率。
4.采用創(chuàng)新的技術(shù)管理模式：“體”→“面”→“點”。
傳統(tǒng)的現(xiàn)場技術(shù)管理工作重心在于技術(shù)管理的第一部分工作內(nèi)容，即技術(shù)管理人員將大量的時間和精力放在了處理現(xiàn)場出現(xiàn)的各類圖紙設(shè)計問題上。現(xiàn)場技術(shù)管理人員在相關(guān)施工部位或工序施工前，對施工單位報送的各類施工方案進(jìn)行審核，這是技術(shù)管理的第二部分工作內(nèi)容?，F(xiàn)場技術(shù)管理人員有時也會根據(jù)工程的需要進(jìn)行技術(shù)管理的第三部分工作內(nèi)容，即某些施工策劃?？傮w而言，傳統(tǒng)的技術(shù)管理的工作方式主要是由第一部分依次向第二部分及第三部分推進(jìn)。
傳統(tǒng)的技術(shù)管理模式具有較嚴(yán)重的弊端?，F(xiàn)場千變?nèi)f化，技術(shù)問題繁多且層出不窮，現(xiàn)場技術(shù)管理人員整天為應(yīng)對及處理各種現(xiàn)場技術(shù)問題而疲于奔命，很難抽出時間來考慮技術(shù)管理的第二部分及第三部分工作內(nèi)容。即便是抽出時間來進(jìn)行第二、第三部分工作內(nèi)容，也僅僅是例行性地審核施工單位的施工方案等等而已，工作內(nèi)容既不完整又不深入，第二、第三部分工作內(nèi)容的重要性未能得到充分凸顯。即使是對第一部分工作內(nèi)容，往往由于其將注意力集中在各項具體問題上，缺乏系統(tǒng)性，且由于現(xiàn)場日常工作繁雜，有時難免丟三落
四、忘記考慮某些問題。
創(chuàng)新的技術(shù)管理模式正是發(fā)掘到現(xiàn)場技術(shù)管理工作三部分工作內(nèi)容之間的這種密切聯(lián)系，同時針對傳統(tǒng)技術(shù)管理模式不系統(tǒng)這一嚴(yán)重弊端，提出創(chuàng)新的現(xiàn)場技術(shù)管理工作方式，總體思路為由第三部分工作內(nèi)容依次向第二部分、第一部分工作內(nèi)容推進(jìn)，即由“體”到“面”、由“面”到“點”，由粗到細(xì)、縱深推進(jìn)。針對某一項目，根據(jù)項目的具體情況，將其劃分為若干個“塊”進(jìn)行策劃，再針對每個“塊”的各個“面”進(jìn)行規(guī)劃，最后針對每個“面”的各個具體“點”進(jìn)行解決。
創(chuàng)新的技術(shù)管理高度重視策劃技術(shù)，把它看作是現(xiàn)場技術(shù)管理工作的基石。策劃技術(shù)是站在項目發(fā)展全局的高度來做技術(shù)，因而這部分工作是工程技術(shù)及圖紙技術(shù)的綱領(lǐng)。工程技術(shù)是現(xiàn)場技術(shù)管理工作的重心。這主要一是由于工程技術(shù)是“面”技術(shù)，它比“點”技術(shù)更具系統(tǒng)性；二是由于目前建筑行業(yè)的現(xiàn)狀決定的。目前建筑行業(yè)的現(xiàn)狀有兩個突出表現(xiàn)：
一、建筑施工市場的惡性競爭造成超低價中標(biāo)，中標(biāo)單位要想盈利勢必通過偷工減料、以次充好等方式降低成本；
二、工程實施的主體：監(jiān)理及總承包方面，越來越多的無從業(yè)經(jīng)驗或缺乏從業(yè)經(jīng)驗的人員在直接管理工程；施工工人班組方面，不像其他工業(yè)行業(yè)都有一個產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人階層，每個工程都是由無技術(shù)且未接受技術(shù)培訓(xùn)的農(nóng)民工施工?，F(xiàn)場技術(shù)管理第一部分工作內(nèi)容圖紙技術(shù)，其實是解決“怎么做”的問題；現(xiàn)場技術(shù)管理第二部分工作內(nèi)容工程技術(shù)，其實是解決“怎么管”的問題。因此，針對目前建筑行業(yè)的現(xiàn)狀，今后技術(shù)工作應(yīng)該把工作重心從第一部分內(nèi)容“怎么做”轉(zhuǎn)到第二部分工作內(nèi)容“怎么管”上來。圖紙技術(shù)是現(xiàn)場技術(shù)管理工作的日?；A(chǔ)性工作，是策劃技術(shù)和工程技術(shù)的具體落實和延伸。
這種創(chuàng)新的管理方式，優(yōu)點在于：
1、條理清晰，系統(tǒng)性強(qiáng)，不會丟三落
四、經(jīng)常忘記處理一些問題造成后期緊急補(bǔ)救或留下遺憾；
2、前瞻性強(qiáng)，前置式解決及處理問題，避免后天“亡羊”后再“補(bǔ)牢”；
3、抓住宏觀及主要問題，重點突出，不會出現(xiàn)大的系統(tǒng)性問題。總之，這種創(chuàng)新的管理方式，真正實現(xiàn)了“技術(shù)指導(dǎo)現(xiàn)場，主動式技術(shù)管理”的創(chuàng)新理念。
(二)別墅區(qū)裝修的工序特點
高檔的室內(nèi)裝修與普通裝修主要的不同之處在于：智能化采用、材料以進(jìn)口材料為主、中央空調(diào)的采用、施工工藝標(biāo)準(zhǔn)高和半成品部分加工周期長等，為保證裝修工期，智能化設(shè)備、大型電氣設(shè)備及部分材料需提前選定，提早進(jìn)行樣板確認(rèn)，特別是大規(guī)模的石材樣板選定，必須在施工前確定，以便備料。施工期間，工序搭接上應(yīng)遵循“由上到下、由里及外”的原則，即室內(nèi)裝修在進(jìn)行完放點、放線工作后，天花墻面優(yōu)先施工，因為別墅項目裝修體量極大，特別是天花吊頂工藝復(fù)雜，需優(yōu)先完成，待上部工作完成后，最后完成地鋪工作。同時還需注意室內(nèi)飾品、家私、衛(wèi)生間五金提前采購，并根據(jù)實際尺寸進(jìn)行預(yù)留。(三)項目工程質(zhì)量管理經(jīng)驗教訓(xùn)
1.承建商供應(yīng)商選擇方面：由于香蜜湖項目大量采用了新材料、新技術(shù)和新工藝，因此要求承建商和供應(yīng)商具備較高的綜合水平。而我司以往開發(fā)項目中合作的承建商和供應(yīng)商大部分不具備招標(biāo)條件，同時為了滿足招標(biāo)至少需要4家的招標(biāo)要求，這就要求項目部會同公司各相關(guān)部門主動出去尋找合格且對本項目感興趣的承建商。例如香蜜湖門窗工程的招標(biāo)。2.香蜜湖項目的門窗采用進(jìn)口的aluk門窗，該門窗在國內(nèi)采用很少，在深圳從來沒有采用過，在前期考察過程中由于aluk考慮到技術(shù)專利問題沒有進(jìn)行深入考察，被忽略的最主要兩個方面是正反框料如何結(jié)合和門窗的防水原理，導(dǎo)致了門窗單位在加工門窗樣板時不斷遇到了技術(shù)難題，而aluk在中國只有上海一個分部，最后產(chǎn)生的后果是南區(qū)外墻已全部施工完成而門窗工程還在技術(shù)研究階段。最后aluk派資深的技術(shù)工程師現(xiàn)場解決了問題，并在中北區(qū)引進(jìn)方通附框施工工藝，避免了因工藝原因影響外墻進(jìn)度情況的發(fā)生。3.本項目采用的屋面瓦在以往項目中沒有采用過，在設(shè)計和招標(biāo)時采用現(xiàn)有的規(guī)范，導(dǎo)致誤差在規(guī)范范圍之內(nèi)的屋面瓦真正施工后效果和質(zhì)量達(dá)不到要求，且脊瓦施工后留有一條很寬的水泥砂漿縫。
4.外墻裝修：本次總結(jié)的主要是外墻石材裝修，由于采用進(jìn)口的天然花崗巖石材，這就要求所有材料出自同一個礦口，且最好一次備齊石材荒料，這樣就可以保證到場石材同一顏色和紋路。因此石材工程分判不能按照常規(guī)工程進(jìn)行分判，最好選擇具備直接從國外采購荒料能力的承建商或供應(yīng)商。另外石材工程所采用的防護(hù)劑品牌和系列對工程質(zhì)量占到重要地位，否則耐久性很難保證。
5.室內(nèi)裝修：高檔的室內(nèi)裝修與普通裝修主要的不同之處在于：智能化采用、材料以進(jìn)口材料為主、中央空調(diào)的采用、施工工藝標(biāo)準(zhǔn)高和半成品部分加工周期長等。這就要求在設(shè)計和分判以及圖紙會審階段八個專業(yè)進(jìn)行仔細(xì)核對和拼接，另外在各項隱蔽工程隱蔽前要求各相關(guān)單位和各專業(yè)工程師驗收確認(rèn)。6.室外工程：由于香蜜湖項目為底容積率的項目，室外工程在整個項目工程中占相當(dāng)?shù)墓こ塘?，且難度較大。故建議室外大型的結(jié)構(gòu)工程與主體一起施工，否則后期造成大量的土方開挖而造成工作面的緊張，并造成相當(dāng)?shù)馁|(zhì)量隱患。(四)項目重點工程部位質(zhì)量控制要點 1.防水窗安裝控制要點
針對香蜜湖項目水景較多，防水窗較多，制作此類窗時，固定玻璃鋼槽應(yīng)事先預(yù)埋在砼結(jié)構(gòu)中，同時應(yīng)考慮防水膠的抗腐蝕性能和使用壽命等因素。2.地下室滲漏及外墻滲漏控制要點
對于地下室外墻有回填土部分四周采用砼澆筑，澆筑時若為二次澆筑需把交界處鑿毛并沖洗干凈，澆筑時砼側(cè)模入料口需振搗密實，外表面做涂膜類防水，用泡沫板保護(hù)方可回填。鋁窗施工時，鋁窗周邊均需做成砼結(jié)構(gòu)，在主體施工時就應(yīng)進(jìn)行窗邊構(gòu)造梁、構(gòu)造柱的施工。
【項目成本管理評估】
一、項目發(fā)展單位成本比較
(一)本項目土地成本高，且為合作開發(fā)，因此對建安成本的控制要求極高。項目發(fā)展的各個階段均有成本控制指標(biāo)，用以控制成本。
(二)項目實際建安總成本比計劃成本控制值降低比例為1.70%，工程成本在控制范圍內(nèi)。
二、合約管理和成本控制策劃(一)合約分判模式
1.初期采用香港私人工程模式：業(yè)主-總承建商-判頭(分包商)，相應(yīng)采用香港合約體系，即由業(yè)主分判的指定分包商與總承包商簽訂合同，總包負(fù)責(zé)分包商的管理、工程款項計量支付等全部事宜。其特點是業(yè)主與指定分包商之間不存在合約關(guān)系，不直接對其進(jìn)行管理，僅通過總包進(jìn)行協(xié)調(diào)。實踐發(fā)現(xiàn)存在以下問題：
(1)現(xiàn)場對指定分包商的管理難度較大：業(yè)主與指定分包商之間沒有合同關(guān)系，無法直接對其做出指示，特別是設(shè)計變更、加緊施工等重要環(huán)節(jié)上，現(xiàn)場必須通過總包來協(xié)調(diào)指定分包商?？偘?、指定分包各方利益博弈的結(jié)果使得業(yè)主的重要指示往往無法及時完全付諸于實際，造成了工程的進(jìn)度拖延等。
(2)付款較慢，影響指定分包的工作：指定分包商的付款流程環(huán)節(jié)多（分包商-主包-業(yè)主-主包-分包商），周期長，加之總包單位各方面的原因，使得工程進(jìn)度款無法按時到達(dá)指定分包商。嚴(yán)重影響了分包商的積極性，對施工進(jìn)度產(chǎn)生了不良影響。2.考慮到項目的重要性及大陸地區(qū)暫不完善的法律體系，我司參照自身長期行之有效的合約體系，及時調(diào)整，將指定分包合同變更為直接分包合同，保證了對項目進(jìn)度的有效控制。最終項目采用“主承包+專業(yè)分包+甲供材（設(shè)備）”的分判模式，本著確保工期進(jìn)度的指導(dǎo)思想，以專業(yè)分工為手段，以保證工程質(zhì)量和控制、降低成本為目的，兼顧工程整體協(xié)調(diào)和配合，將各項工程分解組合，形成若干合約分判項目，按發(fā)展進(jìn)度，開展分判工作。(1)主承包工程分判：在施工圖紙尚未完善情況下，用模擬招標(biāo)縮短招標(biāo)定標(biāo)周期，在南區(qū)及中北區(qū)部分單位工程上采用“暫定工程量+固定單價”招標(biāo)方式，主承包中標(biāo)價是按“∑（暫定工程量*固定單價）+開辦費包死”的形式，同時暫估合同總價。
(2)各專項分包分判：各專項分包均采用正常的招標(biāo)方式，以深圳市建筑工程、裝飾工程、安裝工程等專業(yè)工程消耗量標(biāo)準(zhǔn)、當(dāng)期建筑材料信息價格為基礎(chǔ)，以工程量清單報價方式進(jìn)行招標(biāo)。
(二)甲供材料設(shè)備策劃
由合約物資專業(yè)招標(biāo)小組，多方收集高檔別墅的材料設(shè)備資料，組織設(shè)計師、項目部、物資主管共同考察，做到設(shè)計、采購和施工一體化，既滿足設(shè)計要求，又保證了施工質(zhì)量。甲供材、設(shè)備及甲指的范圍為：甲供材主要包括屋面西瓦及平瓦、外墻面磚、進(jìn)口pp-r給水管、電氣開關(guān)插座、三箱等；甲供設(shè)備主要包括高低壓配電柜、各種水泵、電梯等；甲指材料設(shè)備主要包括聚合物防水材料、鋁合金型材、low-e玻璃、門窗五金、高檔裝飾材料等。(三)工程結(jié)算安排
工程結(jié)算，按嚴(yán)格、全面、周全原則，堅持合約現(xiàn)場算量、實測實量和與預(yù)算書現(xiàn)場對量的做法，公平、公正的結(jié)算。同時嚴(yán)格執(zhí)行結(jié)算資料齊全制度，檢查合同范圍內(nèi)工程及相關(guān)手續(xù)是否辦理完畢，如工程有問題或缺少手續(xù)，則不予辦理，同時對每一份變更都仔細(xì)進(jìn)行審核，保證結(jié)算的準(zhǔn)確性和有效性。(四)建安成本管理控制情況
工程結(jié)算補(bǔ)充預(yù)算金額占工程合同分判金額的11.81%，總體來看偏大。綜合分析，補(bǔ)充預(yù)算增加較多的主要原因有，一是無圖招標(biāo)造成暫定工程量不準(zhǔn)確；二是項目發(fā)展過程中，施工圖設(shè)計階段時間短，施工圖紙尚未出圖或者設(shè)計圖紙質(zhì)量不高，形成典型的“三邊”工程。施工階段發(fā)生的設(shè)計修改、變更特別多，有些甚至是結(jié)構(gòu)性、顛覆性的修改。比如中建四局主承包工程，申報的補(bǔ)充預(yù)算高達(dá)1000多份，金額高達(dá)3000余萬元；三是隨著項目銷售形勢好，公司決定提高整個項目的檔次和形象，對售樓樣板房、公共部位精裝修、室外園林建筑、園林綠化等增加投入。(五)本項目成本管理中的經(jīng)驗與教訓(xùn)
1.分項工程招標(biāo)中應(yīng)分列工程量清單。在中區(qū)th、多層住宅和北區(qū)高層住宅主承包工程招標(biāo)中，未分列各單位工程的實物工程量，而是簡單地將其總。造成后來公司決定分別由兩家公司承擔(dān)主承包工程分別簽訂合同時，在如何劃分各自的工程量的問題上，投入了很大的時間、精力和資源，并且由于施工圖紙設(shè)計質(zhì)量不高（存在許多設(shè)計不明確、結(jié)構(gòu)構(gòu)件漏標(biāo)注、建筑與結(jié)構(gòu)設(shè)計相互矛盾、建筑結(jié)構(gòu)與安裝圖紙相互矛盾等情況），給中標(biāo)施工單位鉆空子、扯皮，增加工程成本和工程結(jié)算難度。
2.施工圖設(shè)計工期和施工工期對成本控制的影響：設(shè)計和施工工期嚴(yán)重不足，盡管施工前設(shè)計部、發(fā)展部百般努力，要求設(shè)計院高質(zhì)量、高效率地設(shè)計，合約部在南區(qū)采用無圖招標(biāo)的方式，力爭盡快開工。但在工程實施中，由于施工圖設(shè)計不完善和開工前準(zhǔn)備時間嚴(yán)重不足，仍無法避免“三邊”工程帶來的多種后遺癥。眾所周知，建安成本控制重點和有效性是在方案和設(shè)計階段，但為了完成經(jīng)營指標(biāo)任務(wù)，只得用金錢換時間，在成本上做出犧牲。雖然從項目發(fā)展整體角度看，這一做法取得巨大成功，但從成本控制上暴露出的不足和問題，值得深入總結(jié)和反思。
3.施工過程中各種技術(shù)、經(jīng)濟(jì)資料的收集至關(guān)重要。在施工索賠和反索賠過程中，及時整理基礎(chǔ)資料和證據(jù)，并適時提供給公司領(lǐng)導(dǎo)層，解決雙方長期爭議。在南區(qū)施工階段，施工單位以甲方分包影響進(jìn)度、甲供材料供應(yīng)不及時為理由，提出停窩工索賠，金額高達(dá)178萬余元，并拒絕工程施工配合。合約部和項目部積極整理資料和證據(jù)，開展反索賠，最后由公司召開專題會議，將索賠額降低為30萬元。4.設(shè)計變更的審核和管理：本項目設(shè)計變更管理比較混亂，發(fā)出設(shè)計變更指令的單位和部門有：設(shè)計院、公司設(shè)計部、項目部、圖紙會審單以及施工單位的工程聯(lián)系單，這些文件中，有重復(fù)同一問題的，有前后同一問題不同處理方法的，有施工單位沒認(rèn)真看懂圖紙（或者故意假裝沒看懂）的，有施工單位根據(jù)現(xiàn)場管理人員或者監(jiān)理人員口頭指令施工的等等，十分混亂。給補(bǔ)充預(yù)算的審核帶來極大的困擾和難度，對工程成本控制極為不利。
5.合同簽訂后，指定材料品牌、型號的變更以及新指定材料，對工程成本影響大：比如鋁合金門窗五金中的把手由流線型改為直線型，沒有確認(rèn)變更單價就發(fā)出變更指令，而施工單位與五金供應(yīng)商互相串通，抬高直線性把手的單價來進(jìn)行索賠；再比如原設(shè)計抗?jié)B砼只要求抗?jié)B標(biāo)號，沒有規(guī)定何種抗?jié)B劑，而在施工過程中，要求采用“禹克”抗?jié)B劑，給施工單位抓住索賠理由，增加了較大的成本。
項目后評價辦法篇五
新鄉(xiāng)市平原新區(qū)休閑觀光農(nóng)業(yè)光伏產(chǎn)業(yè)園
光伏電站項目簡介
1、項目名稱：
平原新區(qū)100mwp光伏發(fā)電項目
2、建設(shè)單位
河南天合光伏農(nóng)業(yè)觀光科技有限公司
3、建設(shè)規(guī)模與投資
本項目建設(shè)規(guī)模為100mwp，動態(tài)投資10億元。
4、項目選址
本項目位于新鄉(xiāng)市平原新區(qū)。要求：土地比較平坦（如果是荒山荒坡，坡度在20度以內(nèi)），產(chǎn)權(quán)清晰、無任何雜物和遮擋，性質(zhì)為荒廢地、荒坡、河灘等未利用地，或一般農(nóng)田；單塊面積在700畝以上3~5處。
5、建設(shè)主要內(nèi)容
本項目建設(shè)主要分為基礎(chǔ)施工、設(shè)備安裝和調(diào)試、并網(wǎng)?；A(chǔ)施工包括道路、場平、圍墻、辦公室和逆變器室等；設(shè)備安裝包括太陽能電池組件安裝、匯流箱、直流配電柜、并網(wǎng)逆變器、低壓交流控制柜、監(jiān)控顯示、電站優(yōu)化管理等設(shè)備的安裝和調(diào)試；本項目采用發(fā)電側(cè)并網(wǎng)模式，并入鄰近的35kv變電站。
6、電力接入情況
本項目采用分塊發(fā)電，集中并網(wǎng)的方案。選用250wp多晶硅電池組件400000塊。將100mwp太陽能光伏電站分成100個1mwp的發(fā)電單元，每1mwp的發(fā)電單元設(shè)置一臺35kv、1000kva的升壓箱式變壓器和2臺500kw的光伏并網(wǎng)逆變器。
7、項目年發(fā)電量及社會效益
本項目年平均發(fā)電量為15615.072萬kwh，與同等火電廠相比，按照火電煤耗每度電耗標(biāo)煤344g，項目投運后每年可節(jié)約標(biāo)煤5.12萬噸，減少co2排放量14.72萬噸，減少so2排放量771噸，減少nox排放量65.7噸。該項目的建設(shè)，將在節(jié)省燃煤，減少co2、so2、nox等的排放效果上，起到積極作用。本項目不占用耕地，項目所在地太陽能資源豐富，且發(fā)電部產(chǎn)生廢水、廢氣及固體廢棄物。本項目建成后，將取得良好的經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境效益。
8、技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析 a、項目計算期 項目計算期為25年。b、成本
本項目成本費用包括：項目運營成本、固定資產(chǎn)折舊等費用。c、銷售收入
本項目平均年發(fā)電量15615.072萬度，標(biāo)桿電價為1元/度（含稅銷售稅金），年銷售收入15615.072萬元（含稅）。
d、稅金
本項目應(yīng)繳納的稅金為增值稅、銷售稅金及附加、所得稅。e、財務(wù)贏利能力分析
項目全部投資財務(wù)內(nèi)部收益率所得稅前為8.19%、資本金內(nèi)部收益率為8.24%，大于基本金準(zhǔn)財務(wù)內(nèi)部收益率8%。
9、項目財務(wù)評價
財務(wù)評價結(jié)果表明，全部投資內(nèi)部收益率（稅前）為8.19%，大于基準(zhǔn)收益率8%，所以本項目在財務(wù)上可以被接受，具有較強(qiáng)的債務(wù)清償能力，且具有一定的盈利能力。
綜上所述，本項目在財務(wù)上可行，經(jīng)濟(jì)上有利，同時可帶動當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展，故其社會效益也是十分顯著的。
10、行業(yè)評價
a、本項目單純按發(fā)電量來算，其經(jīng)濟(jì)值是較低的；與常規(guī)能源相比，費用仍然比較高，這也是制約太陽能光伏應(yīng)用的主要因素。
b、太陽能光伏發(fā)電雖一次性投資較大，但其運行費用很低。c、太陽能光伏與建筑、農(nóng)業(yè)大棚、水面養(yǎng)殖、休閑觀光等相結(jié)合是一個方興未艾的領(lǐng)域，有著巨大的市場潛力。
d、用太陽能發(fā)電近期可作為常規(guī)能源的補(bǔ)充，遠(yuǎn)期將大規(guī)模應(yīng)用，逐步替代常規(guī)化石能源。據(jù)權(quán)威預(yù)測，到2030年光伏發(fā)電在世界總發(fā)電量中將占到5~10％。
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