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人力資源管理期末考試試卷及答案篇一
一、單項選擇（每題1分，共10分）
1、人力資源需求預測方法中的專家判斷法又稱（）
a、回歸分析法b、經(jīng)驗分析法c、德爾菲法d、馬爾可夫分析法
2、下面哪一項不屬于工作說明書的基本內(nèi)容？（）
a、工作職責b、工作環(huán)境c、工作權限d、工作中晉升
3、企業(yè)對新員工上崗前進行的培訓稱為（）
a、培訓b、崗前培訓c、脫產(chǎn)培訓d、在職培訓
4、一名工人的績效，除了產(chǎn)量指標完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至團結、服從紀律等硬軟方面的表現(xiàn)，都需要綜合考慮，逐一評估，這體現(xiàn)了績效的（）的特點。
a、多因性b、多維性c、動態(tài)性d、不確定性
5、企業(yè)一般給銷售人員實行的是（）
a、能力工資制b、績效工資制c、計件工資制d、職務工資制
6、勞動合同的法定內(nèi)容不包括（）
a、試用期限b、勞動合同期限c、勞動保護和勞動條件d、勞動報酬
7、個性——職業(yè)類型匹配的職業(yè)選擇理論是由（）提出的。
a、美國波士頓大學教授帕金森b、美國心理學家約翰.l.霍蘭德
c、美國職業(yè)指導專家金斯伯格d、美國學者施恩教授
8、李某總是認為人的本性是積極的，并能主動地完成工作，承擔責任。李某的管理方法在對人的態(tài)度方面認為人是（）
a、“機器人”b、“經(jīng)濟人”c、“生活人”d、“社會人”
9、當人們認為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等，這時就會有較大的激勵作用。這種理論稱為（）
a、公平理論b、效用理論c、因素理論d、強化理論
10、在理論界，通常將（）看作是人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父。
a、威廉.配第b、亞當.史密c、a.馬歇爾d、舒爾茨
二、多項選擇（每小題2分，共20分）
1、人力資源和其他資源不同，它主要具有以下特征（）
a、社會性b、共享性c、可測量性d、能動性e、可開發(fā)性
2、人力資源供給大于需求，出現(xiàn)員工過剩，應采取的主要措施為（）
a、通過開拓新的業(yè)務增長點來吸收過剩的人力資源b、裁員
c、制定一些優(yōu)惠措施鼓勵提前退休d、提高員工勞動積極性 e、進行技術創(chuàng)新，提高員工勞動生產(chǎn)率
3、媒體廣告招聘的優(yōu)點有（）
a、信息傳播范圍廣b、應聘人員數(shù)量大
c、組織的選擇余地大d、招聘時間較長
e、廣告費用較高
4、績效的多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而受到主、客觀因素的影響，即（）
a、激勵b、技能c、環(huán)境d、機會e、過程
5、計件工資制主要適用于（）
a、生產(chǎn)的目的是提高產(chǎn)量b、生產(chǎn)具有連續(xù)性和穩(wěn)定性
c、員工人員多易集中管理d、員工或班組的產(chǎn)量易計算
e、企業(yè)有科學的勞動定額
6、同一企業(yè)內(nèi)部不同員工薪酬水平不同，是由于（）因素的影響。
a、員工的績效b、員工的崗位
c、員工的能力d、工會的力量
e、員工的工齡
7、職業(yè)管理學家薩柏把人的職業(yè)生涯劃分為五個主要階段（）
a、成長階段b、探索階段c、確立階段d、維持階段e、衰退階段
8、企業(yè)進行人力資源外包的原因是（）
a、為了節(jié)省費用b、聚焦于戰(zhàn)略和核心業(yè)務
c、為了提高人力資源工作的效果d、維護企業(yè)形象e、臨時性的措施
9、雙重職業(yè)道路（）
a、認為技術專家能夠而且應該允許將其技能貢獻給公司而不必成為管理者
b、既包括縱向的工作序列，也包括一系列橫向的機會
c、為經(jīng)理人員和專業(yè)技術人員設計了一個平行的職業(yè)發(fā)展體系
d、員工有了繼續(xù)留在技術崗位上發(fā)展或進入管理層的機會
e、不提倡從合格的技術專家中培養(yǎng)劣等的管理者，而組織既可聘請具有高技能的管理者，又可雇傭具有高技能的技術人員
10、評價中心法主要用來招聘管理人員，常用的方法有（）
a、公文處理b、無領導小組討論c、角色扮演d、智力測驗e、性向測驗
三、判斷題（每小題1分，共10分）
1、人力資源是一種不可再生的資源。（）
2、人力資源規(guī)劃，是各項具體人力資源管理活動的起點和依據(jù)，它直接影響著組織人力資源管理的效率。（）
3、工作評價就是評定工作的價值，制定工作的等級，因此，評價對象是任職者。（）
4、員工推薦的優(yōu)點是招聘成本小，可靠性高。（）
5、崗前培訓是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學習。（）
6、績效考評只能由員工的主管對其進行評價。（）
7、用人單位支付給勞動者的工資不得低于單位所在行業(yè)的最低工資水平。（）
8、建立勞動合同的目的在于勞動過程的實現(xiàn)，而不是勞動成果的給付，它是確立勞動關系的法律憑證。（）
9、職業(yè)生涯是指個人一生中從事職業(yè)的全部歷程。（）
10、整體業(yè)務外包模式，就是將一項完整的人力資源管理職能工作全部外包出去，企業(yè)人力資源部門不再履行此項管理職能。（）
四、論述題（每題15分，共30分）
1、試述人力資源管理經(jīng)理面臨的新挑戰(zhàn)。
2、試述當前我國建立健全社會保障體系的主要任務。
五、案例分析題（每小題15分，共30分）
1、工作職責分歧
一位操作工不小心把大量的液體灑在工作臺的周圍，車間主任叫操作工把灑在地上的液體清掃干凈，操作工不愿意干，理由是這不是他的工作，他認為應該叫服務工打掃。車間主任便叫來服務工，但服務工也不愿意干，說“我這里的事情還沒有做完，你叫別人干，再
說，這事也不應該是我干的”。車間主任再叫來勤雜工，要勤雜工來清掃，勤雜工也很不情愿，車間主任威脅要將其解雇，勤雜工勉強干完了這件事，但心里很不滿意，便向公司進行投訴。有關人員看了投訴后，審閱了這三類人員的崗位說明書。操作工的崗位說明書明確規(guī)定“操作工有責任保持車床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)”，但未提及清掃地板；服務工的崗位說明書規(guī)定：“服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，隨叫隨到，即時服務”，但沒有包括清掃工作；勤雜工的崗位說明書確實包含了各種清掃內(nèi)容，但他的工作時間是從正常的下班后開始。
試分析：
（1）對于勤雜工的投訴，你認為如何解決？有無建議？
（2）如何防止類似事件的發(fā)生？
2、通達公司員工的績效考評
通達公司成立于20世紀50年代，目前公司有員工1000人左右。總公司本身沒有業(yè)務部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。
績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有考評制度基礎上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又具體出臺當年的考評方案，以使考評達到可操作的程度。
公司的高層領導與相關職能部門人員組成考評小組?？荚u的方式和程序，通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開員工大會進行述職、民意測評、向科級干部或者全體員工征求意見、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報總經(jīng)理。
考評的內(nèi)容主要包括3個方面：被考評者的德、能、勤、績和管理工作情況，下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門都在年初與總公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。
對中層干部的考評完成以后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評方案中明確說明考評與人事升遷、工資升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對于一般員工的考評則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考評通常是從經(jīng)營指標的完成情況來進行的；對于非業(yè)務人員的考評，無論是總公司還是分公司都由各部門的領導自由進行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有利評估的反饋，只是到了年終獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單的排序。
試分析：
（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司是否有所體現(xiàn)？
（2）通達公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？
（試卷參考答案附后）
《人力資源管理》本科期末考試試題參考答案
（2006、7）
一、單項選擇題
1、c2、d3、b4、b5、b6、a7、a8、d9、a10、d
二、多項選擇題
1、ad2、abc3、abc4、abcd5、abde6、abce7、abcde8、abc9、acde10、abc
三、判斷題
1、錯
2、對
3、錯
4、對
5、錯
6、錯
7、錯
8、對
9、對
10、對
四、論述題
1、答（要點）
一是，職能轉換帶來的挑戰(zhàn)。從事招聘、培訓員工、薪金福利設計、員工辭退等是人力資源管理部門的傳統(tǒng)業(yè)務，在當今時代，人力資源部門光做好這些工作已遠遠不夠了。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部門的主要使命是要成為各業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴，或者說，人力資源部門的角色要盡快向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關系轉變。（p10）
二是，“尋人”與“留人” 的挑戰(zhàn)。企業(yè)內(nèi)部發(fā)展人才和外部招聘人才相結合，是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的唯一途徑，在這個過程中如何平衡企業(yè)內(nèi)外部人員間的關系，是個很微妙的挑戰(zhàn)，發(fā)展和提升內(nèi)部員工，可以鞏固企業(yè)文化，但也有可能放慢企業(yè)吸收新管理流程、新技術的速度。在瞬息萬變的當今社會，牢固的企業(yè)文化很可能會演變?yōu)橐环N劣勢。然而，在企業(yè)外部招聘過多的員工，由于同事間缺乏共事的經(jīng)驗、不了解對方的工作風格，無法建立起順利決策所需的必要信任，會使企業(yè)陷入難以形成一支管理團隊的危機。（p11）
三是，外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟的全球化，以及我國加入wto，更多的跨國公司將進入我國，我國公司也會更多地將產(chǎn)品打入國際市場?，F(xiàn)在，人力資源經(jīng)理面對的是國際化的競爭，是全球化的商業(yè)環(huán)境，人力資源國際化競爭已成為一種趨勢。（p11、12）四是，勞動力多樣性的挑戰(zhàn)。勞動力多樣性表現(xiàn)在多種方面，一個方面是勞動力來源的多樣性。人才市場的形成和完善，加快了人才的流動，現(xiàn)代企業(yè)中的員工往往來自四面八方，五湖四海，沒有了過去的地域限制。另一個方面是，他們除了具有不同的文化程度以外，還可能具有不同的語言和生活習慣。尤其是隨著我國改革開放和加入wto，以及世界經(jīng)濟的全球化趨勢，人才流動已呈現(xiàn)國際化趨勢。（p12）
2、答（要點）（p295、296）
堅持社會統(tǒng)籌和個人賬戶相結合，完善職工基本養(yǎng)老保險制度；
推進醫(yī)療保險制度改革；
建立健全失業(yè)保險制度；
全面落實城市居民最低生活保障制度；
加快建立農(nóng)村養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和最低生活保障制度；
合理確定社會保障范圍、標準和水平。
（參照上一題答題要點作適當展開分析）
五、案例分析題
1、分析要點：
（1）我會采取如下解決方法：一是，對服務工應該表揚；二是，對操作工要分析他為什么
要把大量機油撒在機床周圍，到底是有意的還是無意的。但無論如何，都要對他批評教育；三是，對車間主任不明確屬下的工作職責，應當給予批評。
（2）怎樣防止類似問題發(fā)生：應對職位說明書進行修改。對操作工，應增加這樣的條文，工作時間要保持可機床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環(huán)境污染的話，應該承擔保潔責任；發(fā)生事情后，要及時上報。對服務工和勤雜工，也同樣要加一條，要完成車間安排的相關的或緊急性的任務。
2、分析要點：
（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為薪酬管理、職務調(diào)整、員工培訓提供依據(jù)；為上級與員工之間提供正式溝通的機會；幫助和促進員工自我成長；為企業(yè)決策提供參考。（p193、194）這些作用在該案例中或多或少都有所表現(xiàn)。
（2）存在的問題及改進辦法：一是，考評目的不明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一步明確考評目的。二是，考評指標缺乏科學性，太籠統(tǒng)，需要進一步細化，并加以量化。三是，考評人員單一，考評小組成員要由了解員工工作情況的人組成。四是，考評過程不完整，還要進行考評反饋，要進行考評后面談。
人力資源管理期末考試試卷及答案篇二
本科《人力資源管理》期末考試試卷
（2007、7）
一、單項選擇題（每小題2分，共20分）
1、人力資源需求預測中的專家判斷法，又稱（）。
a、回歸分析法b、經(jīng)驗預測法c、德爾菲法d、馬爾可夫分析法
2、下面哪一項不屬于工作說明書的基本內(nèi)容（）。
a、工作職責b、工作中晉升c、工作權限d、工作環(huán)境
3、企業(yè)對新員工上崗進行的培訓稱為（）。
a、培訓b、脫產(chǎn)培訓c、崗前培訓d、在職培訓
4、一名工人的績效，除了產(chǎn)量指標完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至團結、服從紀律等硬、軟方面的表現(xiàn)，都需要綜合考慮，逐一評估，這體現(xiàn)了績效的（）的特點。
a、多因性b、多維性c、動態(tài)性d、不確定性
5、企業(yè)一般給銷售人員實行的是（）。
a、能力工資制b、績效工資制c、計件工資制d、職務工資制
6、勞動合同的法定內(nèi)容不包括（）。
a、試用期限b、勞動合同期限c、勞動保護和條件d、勞動報酬
7、個性----職業(yè)類型匹配的擇業(yè)選擇理論是由（）提出的。
a、帕金森b、約翰.l.霍蘭德c、金斯伯格d、施恩
8、李某總是認為人的本性是積極的，并能主動地完成工作，承擔責任。李某的管理方式在對人的態(tài)度方面認為人是（）。
a、“機器人”b、“經(jīng)濟人”c、“生活人”d、“社會人”
9、當人們認為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的激勵作用。這種理論稱為（）。
a、公平理論b、效用理論c、因素理論d、強化理論
10、在理論界通常將（）看作是人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父。
a、威廉.配弟b、亞當.斯密c、a.馬歇爾d、舒爾茨
二、多項選擇題（每小題2分，共10分）
1、同一企業(yè)內(nèi)部不同員工薪酬水平不同，是由于（）因素的影響。
a、員工績效b、員工崗位c、員工能力d、工會力量e、員工工齡
2、職業(yè)管理學家薩柏把人的職業(yè)生涯劃分為五個主要階段（）。
a、成長階段b、探索階段c、確立階段d、維持階段e、衰退階段
3、企業(yè)進行人力資源外包的主要原因是（）。
a、為了節(jié)省費用b、聚焦于戰(zhàn)略和核心業(yè)務
c、為了提高人力資源工作的效果d、維護企業(yè)形象
e、臨時性措施
4、雙重職業(yè)道路（）。
a、認為技術專家能夠而且應該允許將其技能貢獻給公司而不必成為管理者
b、既包括縱向的工作序列，也包括一系列橫向的機會
c、為經(jīng)理人員和專業(yè)技術人員設計了一個平行的職業(yè)發(fā)展體系
d、員工有了繼續(xù)留在技術崗位上發(fā)展或進入管理層的機會
e、不提倡從合格的技術專家中培養(yǎng)劣等的管理者，而是組織既可聘請具有高技能的管理者，又可雇傭具有高技能的技術人員。
5、評價中心法主要用來招聘管理人員，常用的方式主要有（）。
a、公文處理b、無領導小組討論c、角色扮演d、智力測驗e、性向測驗
三、判斷題（每小題2分，共10分）
1、人力資源是一種不可再生性資源。（）
2、人力資源規(guī)劃，是各項具體人力資源管理活動的起點和依據(jù)，它直接影響著組織整體人力資源管理的效率。（）
3、工作評價就是評定工作的價值，制定工作的等級，因此評價對象是任職者。（）
4、員工推薦的優(yōu)點是招聘成本小，可靠性高。（）
5、崗前培訓是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學習。（）
四、論述題（每小題10分，共20分）
1、試述當前我國建立健全社會保障體系的主要任務。
2、試述組織參與職業(yè)規(guī)劃的意義和作用。
五、案例分析題（每小題20分，共40分）
1、通達公司員工的績效考評
通達公司成立于20世紀50年代初，目前公司有1000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。
績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案，以使考評達到可操作的程度。
公司的高層領導與相關職能部門人員組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。
考評的內(nèi)容主要包含三個方面：被考評單位的經(jīng)營管理狀況，包括該單位的財務狀況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。
對于中層干部的考評完成以后，公司領導在年終的總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對于一般員工的考評則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考評通常是從經(jīng)營指標的完成情況來進行的；對于非業(yè)務人員的考評，無論是總公司還是子公司，均由各部門的領導自由進行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有效評估的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單排序。
試分析：
（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司中是否有所體現(xiàn)？
（2）通達公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？
2、從組織內(nèi)部尋找人才
臺塑董事長王永慶在臺灣是一個家喻戶曉的傳奇式人物，他從白手創(chuàng)業(yè)到主持臺灣規(guī)模最大的臺塑企業(yè)集團，從貧無立錐之地到臺灣首富，是經(jīng)過一番奮斗的。
企業(yè)的興衰唯人才是賴，所以大多數(shù)企業(yè)爭相到企業(yè)外去招攬人才。王永慶不完全同意這種做法，他認為人才往往就在你的身邊，因此求才首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找。他說：尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經(jīng)理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發(fā)掘出來了。自己企業(yè)內(nèi)部先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道。
如今大多數(shù)企業(yè)家，雖然求才若渴，可是，企業(yè)內(nèi)部的基本管理工作沒做好，有很多人才而不自知，卻在那里大談求才之難，由于管理未上軌道，根本不知道需要什么樣的人才，而盲目到處尋找人才。對此，王永慶進一步分析指出，企業(yè)家對自己企業(yè)內(nèi)有無人才渾然不知，對子又盲目向外尋找人才，縱使找到了人才又有何用呢？不能給予適才適所的安置，人才也是枉然。身為企業(yè)家，應該知道哪一個部門需要此種人才？例如，這個單位欠缺一個分析成本的會計人員，或是電腦的程序設計人員。究竟是哪一種成本分析？需要的是哪一部門的電腦專家？困難在哪里？從哪里去找？如果這些都弄不清楚，如何去找人才呢？如果自己不了解，怎么去判斷何人適合哪一項工作呢？應該說，遇到這種情況，先確定工作職位的性質(zhì)和條件，再決定何種類型的人來擔任最適宜，然后尋找擔任此職位的人才。
王永慶說，就像苦苦地研究一樣東西，到了緊要階段，參觀人家的制造，觸類旁通，一點就會；如果不經(jīng)過苦苦地研究追求，參觀人家的制造，仍然一無所得。要自己經(jīng)過分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才；否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。還有，人才找到了，因為自己的無知，三言兩語便認為不行的也多得是；或者因為本身制度不健全，好好的人才來了，不久就失望而去。
基于這個道理，臺塑每當人員缺少時，并不是立即對外招聘，而是先看看本企業(yè)內(nèi)部的其他部門有沒有合適的人員可以調(diào)配，如果有的話，先在內(nèi)部解決，填寫調(diào)任單，兩個單位互相協(xié)調(diào)調(diào)任即可。負責人事的臺塑高級專員陳清標說，通過內(nèi)部甄選有兩大優(yōu)點，一方面可以改善人員閑置與人力不足的狀況，另一方面則因人員已熟悉環(huán)境，訓練時間可以節(jié)省下來。
這種做法的好處是，發(fā)揮了輪調(diào)的作用，將那些不適合現(xiàn)職的人，或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發(fā)揮所長，而且，分工太細、組織僵化等現(xiàn)象，也可以從調(diào)任中消除掉。
試分析：
（1）你對臺塑董事長王永慶的人才觀是怎么看的？
（2）從企業(yè)內(nèi)部選聘員工有什么優(yōu)缺點？
（參考答案附后）
本科《人力資源管理》期末考試試題參考答案
（2007、7）
一、單項選擇題（每小題2分，共20分）
1、c2、b3、c4、b5、b6、a7、b8、d9、a10、d
二、多項選擇題（每小題2分，共10分）
1、abce2、abcde3、abc4、acde5、abc
三、判斷題（每小題2分，共10分）
1、×
2、√
3、×
4、√
5、×
四、論述題（每小題10分，共20分）
1、試述當前我國建立健全社會保障制度的主要任務
答案要點：
建立健全與經(jīng)濟發(fā)展水平相適應的社會保障體系，既是全面建設小康社會的重要內(nèi)容和發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的必然要求，也是保持社會穩(wěn)定和國家長治久安的根本大計。其主要任務是：
一是，堅持社會統(tǒng)籌和個人賬戶相結合，完善職工基本養(yǎng)老保險制度；
二是，推進醫(yī)療保險制度改革。需要完善醫(yī)療保險配套制度改革，細化醫(yī)療服務管理，城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險制度改革與醫(yī)療衛(wèi)生體制改革、藥品流通體制改革同步推進；
三是，建立健全失業(yè)保險制度；
四是，全面落實城市居民最低生活保障制度，切實貫徹屬地管理原則，將符合條件的城市居民全部納入最低生活保障范圍；
五是，加快建立農(nóng)村養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和最低生活保障制度。農(nóng)村社會保障是我國整個社會保障制度的薄弱環(huán)節(jié)，隨著農(nóng)村經(jīng)濟的發(fā)展，城鎮(zhèn)化進程的加快，農(nóng)村社會保障問題日益突出。促進城鄉(xiāng)協(xié)調(diào)發(fā)展，迫切要求加快建立農(nóng)村社會保障制度，當前重點是加快農(nóng)村養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和最低生活保障體系的建立；
六是，合理確定社會保障范圍、標準和水平。
2、試述組織參與職業(yè)規(guī)劃的意義和作用。
答案要點：
組織的發(fā)展依靠個人的發(fā)展，組織通過引導、幫助和協(xié)調(diào)員工的職業(yè)規(guī)劃，能提高員工的工作質(zhì)量，形成積極向上的工作態(tài)度并增加他們對企業(yè)的忠誠度。關注員工職業(yè)規(guī)劃的組織在吸引人才上更具優(yōu)勢。有效的組織職業(yè)規(guī)劃能夠把組織的需要轉化為員工個人的需要和自己要求開發(fā)的職業(yè)目標，既獲得很高的個人滿意度，又取得良好的組織績效?，F(xiàn)代企業(yè)能否贏得員工獻身精神的關鍵因素之一，就是能否與員工確立共同的目標，達成一致，使員工感到企業(yè)、部門的發(fā)展目標與個人的發(fā)展目標息息相關，從而激發(fā)他們的主動性、成就感和創(chuàng)新意識?！盀榱嗽谝粋€不斷變化的市場環(huán)境中動作，組織應認清需要什么樣的能力以及什么樣的員工，并由此提高自己的動作能力。要能夠做到這一點，就必須有組織職業(yè)規(guī)劃?！?/p>
員工在組織中的發(fā)展通常有兩條道路，一是專業(yè)技術上的提升；二是行政職位上的上升。一個組織如果能很好地幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃，應能大大提升員工對組織的信賴度和忠誠度，有助于穩(wěn)定隊伍。一個隊伍相對穩(wěn)定的組織，較之人員更疊頻繁的組織，能更專注于事業(yè)，效率更高，更快地實現(xiàn)組織目標。搞好組織職業(yè)規(guī)劃，給每一位員工上升的空間，應能激發(fā)員工的潛能，最終受益者將是組織。
五、案例分析題（每小題20分，共40分）
1、通達公司員工的績效考評
答案要點：
（1）績效考評在人力資源管理中的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：為員工薪酬管理提供依據(jù)；為員工的職務調(diào)整提供依據(jù)；為員工培訓提供依據(jù)；為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會，能幫助和促進員工自我成長；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。以上這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。
（2）通達公司在員工考評中存在的問題主要有，一是，考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金。因此，要進一步明確考評目的；二是，考評指標缺乏科學性，太籠統(tǒng)。需要進一步細化，加以量化；三是，考評人員單一?？荚u小組要由了解員工工作情況的人組成；四是，考評過程不完整。要進行考評反饋，要面談。
2、從組織內(nèi)部尋找人才
分析要點：
（1）臺塑董事長王永慶具有如下人才觀：一是，人才往往就在你的身邊，因此求才應首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找，并且把企業(yè)內(nèi)部的管理做好；二是，合適的人做合適的事；三是，尋找人之前首先要分析如何用，找什么樣的人。這些觀點我很有同感。
（2）但內(nèi)部招聘也有其優(yōu)缺點：
內(nèi)部來源選聘有許多優(yōu)點：一是，選任時間較為充裕，了解全面，能做到用其所長，避其所短；二是，他們對組織情況較為熟悉，了解與適應工作的過程會大大縮短，他們上任后能很快進入角色；三是，內(nèi)部提升給每個人帶來希望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的上進心。
內(nèi)源選任也有其缺陷，表現(xiàn)為：一是，容易造成“近親繁殖”。老員工有老的思維定勢，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動力。二是，容易在組織內(nèi)部形成錯綜復雜的關系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結派，給公平、合理、科學的管理帶來困難。三是，內(nèi)部備選對象范圍狹窄。
人力資源管理期末考試試卷及答案篇三
本科人力資源管理期末考試試卷
三、判斷題（每小題2分，共10分）
1、人力資源是一種不可再生性資源。（）
2、人力資源規(guī)劃，是各項具體人力資源管理活動的起點和依據(jù)，它直接影響著組織整體人力資源管理的效率。（）
3、工作評價就是評定工作的價值，制定工作的等級，因此評價對象是任職者。（）
4、員工推薦的優(yōu)點是招聘成本小，可靠性高。（）
5、崗前培訓是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學習。（）
四、論述題（每小題10分，共20分）
1、試述當前我國建立健全社會保障體系的主要任務。
2、試述組織參與職業(yè)規(guī)劃的意義和作用。
五、案例分析題（每小題20分，共40分）
1、通達公司員工的績效考評
通達公司成立于20世紀50年代初，目前公司有1000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。
績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案，以使考評達到可操作的程度。
公司的高層領導與相關職能部門人員組成考評小組。考評的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。
考評的內(nèi)容主要包含三個方面：被考評單位的經(jīng)營管理狀況，包括該單位的財務狀況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。
對于中層干部的考評完成以后，公司領導在年終的總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對于一般員工的考評則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考評通常是從經(jīng)營指標的完成情況來進行的；對于非業(yè)務人員的考評，無論是總公司還是子公司，均由各部門的領導自由進行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有效評估的反饋，只是到了獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單排序。
試分析：
（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司中是否有所體現(xiàn)？
（2）通達公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？
2、從組織內(nèi)部尋找人才
臺塑董事長王永慶在臺灣是一個家喻戶曉的傳奇式人物，他從白手創(chuàng)業(yè)到主持臺灣規(guī)模
最大的臺塑企業(yè)集團，從貧無立錐之地到臺灣首富，是經(jīng)過一番奮斗的。
企業(yè)的興衰唯人才是賴，所以大多數(shù)企業(yè)爭相到企業(yè)外去招攬人才。王永慶不完全同意這種做法，他認為人才往往就在你的身邊，因此求才首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找。他說：尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經(jīng)理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發(fā)掘出來了。自己企業(yè)內(nèi)部先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道。
如今大多數(shù)企業(yè)家，雖然求才若渴，可是，企業(yè)內(nèi)部的基本管理工作沒做好，有很多人才而不自知，卻在那里大談求才之難，由于管理未上軌道，根本不知道需要什么樣的人才，而盲目到處尋找人才。對此，王永慶進一步分析指出，企業(yè)家對自己企業(yè)內(nèi)有無人才渾然不知，對子又盲目向外尋找人才，縱使找到了人才又有何用呢？不能給予適才適所的安置，人才也是枉然。身為企業(yè)家，應該知道哪一個部門需要此種人才？例如，這個單位欠缺一個分析成本的會計人員，或是電腦的程序設計人員。究竟是哪一種成本分析？需要的是哪一部門的電腦專家？困難在哪里？從哪里去找？如果這些都弄不清楚，如何去找人才呢？如果自己不了解，怎么去判斷何人適合哪一項工作呢？應該說，遇到這種情況，先確定工作職位的性質(zhì)和條件，再決定何種類型的人來擔任最適宜，然后尋找擔任此職位的人才。
王永慶說，就像苦苦地研究一樣東西，到了緊要階段，參觀人家的制造，觸類旁通，一點就會；如果不經(jīng)過苦苦地研究追求，參觀人家的制造，仍然一無所得。要自己經(jīng)過分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才；否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。還有，人才找到了，因為自己的無知，三言兩語便認為不行的也多得是；或者因為本身制度不健全，好好的人才來了，不久就失望而去。
基于這個道理，臺塑每當人員缺少時，并不是立即對外招聘，而是先看看本企業(yè)內(nèi)部的其他部門有沒有合適的人員可以調(diào)配，如果有的話，先在內(nèi)部解決，填寫調(diào)任單，兩個單位互相協(xié)調(diào)調(diào)任即可。負責人事的臺塑高級專員陳清標說，通過內(nèi)部甄選有兩大優(yōu)點，一方面可以改善人員閑置與人力不足的狀況，另一方面則因人員已熟悉環(huán)境，訓練時間可以節(jié)省下來。
這種做法的好處是，發(fā)揮了輪調(diào)的作用，將那些不適合現(xiàn)職的人，或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發(fā)揮所長，而且，分工太細、組織僵化等現(xiàn)象，也可以從調(diào)任中消除掉。
試分析：
（1）你對臺塑董事長王永慶的人才觀是怎么看的？
（2）從企業(yè)內(nèi)部選聘員工有什么優(yōu)缺點？
（參考答案附后）
本科《人力資源管理》期末考試試題參考答案
（2007、7）
一、單項選擇題（每小題2分，共20分）
1、c2、b3、c4、b5、b6、a7、b8、d9、a10、d
二、多項選擇題（每小題2分，共10分）
1、abce2、abcde3、abc4、acde5、abc
三、判斷題（每小題2分，共10分）
1、×
2、√
3、×
4、√
5、×
四、論述題（每小題10分，共20分）
1、試述當前我國建立健全社會保障制度的主要任務
答案要點：
建立健全與經(jīng)濟發(fā)展水平相適應的社會保障體系，既是全面建設小康社會的重要內(nèi)容和發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的必然要求，也是保持社會穩(wěn)定和國家長治久安的根本大計。其主要任務是：
一是，堅持社會統(tǒng)籌和個人賬戶相結合，完善職工基本養(yǎng)老保險制度；
二是，推進醫(yī)療保險制度改革。需要完善醫(yī)療保險配套制度改革，細化醫(yī)療服務管理，城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險制度改革與醫(yī)療衛(wèi)生體制改革、藥品流通體制改革同步推進；
三是，建立健全失業(yè)保險制度；
四是，全面落實城市居民最低生活保障制度，切實貫徹屬地管理原則，將符合條件的城市居民全部納入最低生活保障范圍；
五是，加快建立農(nóng)村養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和最低生活保障制度。農(nóng)村社會保障是我國整個社會保障制度的薄弱環(huán)節(jié)，隨著農(nóng)村經(jīng)濟的發(fā)展，城鎮(zhèn)化進程的加快，農(nóng)村社會保障問題日益突出。促進城鄉(xiāng)協(xié)調(diào)發(fā)展，迫切要求加快建立農(nóng)村社會保障制度，當前重點是加快農(nóng)村養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和最低生活保障體系的建立；
六是，合理確定社會保障范圍、標準和水平。
2、試述組織參與職業(yè)規(guī)劃的意義和作用。
答案要點：
組織的發(fā)展依靠個人的發(fā)展，組織通過引導、幫助和協(xié)調(diào)員工的職業(yè)規(guī)劃，能提高員工的工作質(zhì)量，形成積極向上的工作態(tài)度并增加他們對企業(yè)的忠誠度。關注員工職業(yè)規(guī)劃的組織在吸引人才上更具優(yōu)勢。有效的組織職業(yè)規(guī)劃能夠把組織的需要轉化為員工個人的需要和自己要求開發(fā)的職業(yè)目標，既獲得很高的個人滿意度，又取得良好的組織績效?，F(xiàn)代企業(yè)能否贏得員工獻身精神的關鍵因素之一，就是能否與員工確立共同的目標，達成一致，使員工感到企業(yè)、部門的發(fā)展目標與個人的發(fā)展目標息息相關，從而激發(fā)他們的主動性、成就感和創(chuàng)新意識。“為了在一個不斷變化的市場環(huán)境中動作，組織應認清需要什么樣的能力以及什么樣的員工，并由此提高自己的動作能力。要能夠做到這一點，就必須有組織職業(yè)規(guī)劃?！眴T工在組織中的發(fā)展通常有兩條道路，一是專業(yè)技術上的提升；二是行政職位上的上升。一個組織如果能很好地幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃，應能大大提升員工對組織的信賴度和忠誠度，有助于穩(wěn)定隊伍。一個隊伍相對穩(wěn)定的組織，較之人員更疊頻繁的組織，能更專注于事業(yè)，效率更高，更快地實現(xiàn)組織目標。搞好組織職業(yè)規(guī)劃，給每一位員工上升的空間，應能激發(fā)員工的潛能，最終受益者將是組織。
五、案例分析題（每小題20分，共40分）
1、通達公司員工的績效考評
答案要點：
（1）績效考評在人力資源管理中的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：為員工薪酬管理
提供依據(jù)；為員工的職務調(diào)整提供依據(jù)；為員工培訓提供依據(jù)；為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會，能幫助和促進員工自我成長；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。以上這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。
（2）通達公司在員工考評中存在的問題主要有，一是，考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金。因此，要進一步明確考評目的；二是，考評指標缺乏科學性，太籠統(tǒng)。需要進一步細化，加以量化；三是，考評人員單一?？荚u小組要由了解員工工作情況的人組成；四是，考評過程不完整。要進行考評反饋，要面談。
2、從組織內(nèi)部尋找人才
分析要點：
（1）臺塑董事長王永慶具有如下人才觀：一是，人才往往就在你的身邊，因此求才應首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找，并且把企業(yè)內(nèi)部的管理做好；二是，合適的人做合適的事；三是，尋找人之前首先要分析如何用，找什么樣的人。這些觀點我很有同感。
（2）但內(nèi)部招聘也有其優(yōu)缺點：
內(nèi)部來源選聘有許多優(yōu)點：一是，選任時間較為充裕，了解全面，能做到用其所長，避其所短；二是，他們對組織情況較為熟悉，了解與適應工作的過程會大大縮短，他們上任后能很快進入角色；三是，內(nèi)部提升給每個人帶來希望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的上進心。
內(nèi)源選任也有其缺陷，表現(xiàn)為：一是，容易造成“近親繁殖”。老員工有老的思維定勢，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動力。二是，容易在組織內(nèi)部形成錯綜復雜的關系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結派，給公平、合理、科學的管理帶來困難。三是，內(nèi)部備選對象范圍狹窄。
人力資源管理期末考試試卷及答案篇四
資源：自然資源、資本資源、信息資源、人力資源
人力資源：具有智力的能創(chuàng)造價值的人
人力資源歸納：
1、人；
2、具有體力或智力勞動能力；
3、具有生產(chǎn)能力，且這種能力是能夠推動經(jīng)濟和社會發(fā)展的。
4、人力資源存在個體的差異—質(zhì)的指標 人力資源的特點：
1、生物性；
2、能動性；3動態(tài)性；
4、智力性；
5、再生性；
6、社會性
人力資源的構成：內(nèi)涵構成：智力、體力、技能、知識數(shù)量構成人力資源管理的概念：
1、人與事的匹配；
2、人與人的協(xié)調(diào)；
3、工作與工作的聯(lián)系；
4、人的要求與工作報酬的一致。
人力資源管理的內(nèi)容：
一、人力資源管理的基礎：
1、工作分析；
2、人力資源規(guī)劃；
二、人力資源獲取與配置：
1、員工招聘；
2、員工選拔與錄用；
3、員工配置與調(diào)動；
三、人力資源發(fā)展：
1、培訓與開發(fā)；
2、職業(yè)生涯規(guī)劃；
四、人力資源協(xié)調(diào)與激勵：
1、績效考評；
2、報酬制度構造；健康與福利；
4、勞動關系與員工權益
工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位
工作分析組成：工作描述和工作說明書
工作分析：指對某特定分析的動作做出明確的規(guī)定，并確定完成這一規(guī)定工作需要有什么樣的行為的過程。
工作分描述：具體說明了工作的物質(zhì)特點和環(huán)境特點。主要包括：職務名稱、工作活動和工作程序、工作條件和物理環(huán)境、社會環(huán)境、聘用條件
工作說明書：又稱職務要求，要求說明從事某項工作的人員必須具備的生理和心理條件。
工作分析的程序和方法：準備階段、調(diào)查階段、分析階段、完成階段 工作分析的意義：
1、是人力資源計劃的基礎；
2、是員工招聘的基礎；
3、是員工培訓與開發(fā)的基礎；
4、是員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的基礎；
5、是員工績效考評的基礎；
6、是員工報酬制度構建的基礎。
人力資源計劃的概念：定義要點：
1、組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標是根據(jù)之一；
2、人力資源現(xiàn)狀分析與需求預測是根據(jù)之二；
3、內(nèi)容包括戰(zhàn)略性統(tǒng)籌與具體業(yè)務安排。三個套標：長期計劃——中期計劃——項目計劃
人力資源制定與實施的基本程序：預測——樹立目標——實施——控制評價 人力資源需求預測定性方法：
1、德爾菲法；
2、訪談法；
3、經(jīng)驗判斷法 定量方法：
1、工作負荷預測法；
2、回歸預測法
人力資源內(nèi)部供給預測：
1、管理人員接替圓法；
2、馬爾夫..........招聘的程序：招聘決策——發(fā)布招聘信息——招聘測試——人事決策
招聘決策：在企業(yè)的最高管理層關于重要工作崗位的招聘和大量工作崗位的招聘決策過程。
招聘決策的原則：
1、少而精原則；
2、寧缺勿濫的原則；
3、公平競爭原則 招聘決策的主要內(nèi)容：
1、什么崗位需要招聘？招聘多少人員？每個崗位的具體要求是什么？
2、何時發(fā)布招聘信息？用什么渠道發(fā)布？
3、委托哪個部門進行招聘測試？
4、招聘預算多少？
5、何時結束招聘？
6、新員工何時到位？
招聘測試的種類：
1、心理測試；
2、知識考試；
3、情景模擬；
4、面試 面試：
1、招聘登記表（編號）；
2、各種測試表；
3、測試統(tǒng)計 面試中常見的偏差：
1、閃電式判斷（第一印象）；
2、暈輪效應與魔角效應
3、主考官不熟悉職位要求；
4、求職者次序影響；
5、求職者身體語言的影響；
6、過多或太少的交談 有效面試的要點：
1、確定面試計劃；
2、營造面試氣氛；
3、開發(fā)面試提問；
4、設計評分量表；
5、任命面試小組
人事決策：廣義上來說單獨人事決策是一個連續(xù)的過程，包括崗位定員、工資報酬、職務分類、員工培訓、勞動保護、人事任免等。狹義指人事任免。
對外通知人員：1.通知本人錄用——正式的書面錄用函；
2、對某些需要而條件優(yōu)越的未錄取者，簡單書面答復，不錄用原因委婉說明。
招聘預算：廣告預算、招聘測試預算、體格檢查預算、其他費用 4：3：2：1或3：3：2：1
培訓與開發(fā)的關系：
1、培訓是開發(fā)的基礎和實現(xiàn)方式之一。開發(fā)側重于在培訓的基礎上進行更高層次，目的更加明確的針對性的提高或知識的再更新。
2、培訓相對來說，面更廣，多面對廣大職工。開發(fā)主要針對技術、工程、管理人員；開發(fā)如果從廣義上則是在企業(yè)組織的文化建設，以內(nèi)在環(huán)境潛在影響的所有方式方法，行為表現(xiàn)來影響廣大員工的所有手段的總和。
培訓開發(fā)的目的意義：
1、科技的發(fā)展，分工的細化；
2、市場的競爭，企業(yè)的管理和發(fā)展；
3、員工個體需求
培訓開發(fā)的內(nèi)容：
1、有關企業(yè)文化——新員工（物質(zhì)精神文化）；
2、有關企業(yè)，行為以及有關工作崗位所需的知識和技能——操作工人；
3、一般文化知識的普及和提高等方面的內(nèi)容——操作工人；
4、有關知識更新，本行業(yè)中最新科學技術方面——科技專業(yè)人員；
5、有關現(xiàn)代管理知識和技能等方面——管理人員 培訓開發(fā)方式：
1、迎新培訓；
2、“師帶徒”式方式；
3、在職學習；
4、脫產(chǎn)學習
人才引進的優(yōu)勢：
1、見效快，節(jié)省了花在培訓上的投資和時間；
2、引進人才比引進技術更優(yōu)越；
3、能改變本單位的知識結構，帶來新的學術思想和技術水平，帶動本單位人才的培養(yǎng)和活躍學術爭鳴風氣；
4、能促進單位人才之間的競爭氛圍，有利于挖潛培養(yǎng)本單位人才潛力。
工作實績評估：指收集、分析、評價和傳遞有關某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況的過程。
正式的工作實績評估：有明確的目的，有正式周密的計劃，有一套完整的體系和程序。
工作實績評估的程序：
1、確立企業(yè)進行工作實績評估的體系和機制，要制定詳盡的工作實績評估計劃。
2、要把評估的目的、意義和做法告訴被評估人，引起重視，避免過謙及過負；
3、要對評估人進行一定的培訓——保證評估的有效，公平性；
4、要求被評估人對照自己的工作崗位職責說明書的要求和自己的實際表現(xiàn)和工作結果進行書面的自我評價。
5、由評估委員會或由被評估人的直接上司在聽取有關人員意見的基礎上，對被評估人的自我評估進行審定。
6、把書面
評估意見、結果（一般表格式）反饋給被評估人——激勵，知道好的地方及不足，好的保持，不足的改進。
評估過程中的誤差分析：
1、暈輪效應誤差；
2、近因誤差；
3、感情效應誤差；
4、暗示效應誤差；
5、偏見誤差；
6、陳腐的舊傳統(tǒng)觀念對工作實績評估的影響。個體溝通的五種風格：
1、自我克制型；
2、自我保護型；3.自我暴露型；
4、自我交易型；
5、自我實現(xiàn)型。星型、y型、鏈型、環(huán)型、全通道型
溝通的非語言性暗示：身體動作、形體特征、語言特點、生存空間、環(huán)境、時間 個體、群體。組織的關系：群體由若干個體組成，而組織又是由群體組成1、群體是由個體組成，他們必須遵守一定的規(guī)則
2、成員之間具有社會——工作關系，并以共同的群體目標作為行為導向，在社會關系，工作關系的基礎上，個體之間相互聯(lián)系，互相影響。
3、群體成員具有相關的活動意識，在行為上和心理上能夠認識到他的存在4、群體成員間彼此有思想，感情等方面的交流，這是群體成員工作行為和社會行為運行的基點
5、每個群體成員之間都具有一定的角色和地位，并在行為上達到與角色的認同。個體加入群體的動機：安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、權力需要、實現(xiàn)目標的需要
群體的發(fā)展過程：形成階段、磨合階段、正?；A段、運行階段、延續(xù)階段 群體的功能：
1、可以滿足人們安全感，自尊，歸屬感的需要；
2、使人們增加自我意識，確認社會地位和角度；
3、滿足人們的興趣和需求；
4、解決問題的工具；
5、群體的規(guī)范和壓力有時比規(guī)章制度更有效地控制改變和制約個人行為；
6、在一定情況下，群體決策比個體決策更全面，更有效，更易于執(zhí)行；
7、群體是組織的正常工作機制，組織必須通過群體行為實現(xiàn)目標；
8、可以建立、改善工作中的人和社會關系；
9、是組織變革的載體和實施對象
群體凝聚力：指群體成員留在群體內(nèi)以及群體承擔義務愿望的強烈程度。
凝聚力的來源：
1、群體的目標設置；
2、群體成員之間的共同性；
3、群體之間的人際吸引力，人際吸引力越強，凝聚力越強。
4、群體規(guī)模；
5、群體成員的心理滿足感；
6、群體溝通；
7、群體領導的行為方式和工作方式。
從眾與凝聚力：不存在一一對應；凝聚力與生產(chǎn)率：存在潛在的相互依賴關系 內(nèi)容激勵：馬斯洛的需要層次理論、阿德弗的erg、赫茨伯格雙因素，麥克利蘭成就需要
過程：亞當斯公平理論
工資制度：技術等級工資制、職務等級工資制、結構工資制、年薪制、提成工資制、保密工資制
激勵的基本方法：工作激勵、成果獎勵、培訓教育
威信的構成：專長的威信、品質(zhì)方面的威信
影響威信高低的因素：品格、才能、知識、感情
人力資源管理期末考試試卷及答案篇五
關于浙江金甬公司人力資源管理情況的調(diào)查報告
調(diào)查的目的通過對浙江金甬腈綸有限公司人力資源情況的調(diào)查，在了解情況的基礎上，發(fā)現(xiàn)問題，尋找對策，供有關部門參考。
調(diào)查對象與方法
調(diào)查對象主要為該公司后處理車間和電儀車間的人力資源管理情況，調(diào)查時間從7月20日到8月10日。本次調(diào)查采用了實地觀察和深入訪談的方法，訪談了這兩個車間的車間負責人和部門員工?，F(xiàn)把調(diào)查情況分析如下。
概況
浙江金甬腈綸有限公司是由上海石油化工股份有限公司和浙江省經(jīng)濟投資公司，寧波開發(fā)投資有限公司聯(lián)合出資組建的有限責任公司，其中上海石化擁有75%的股份，省，市投資公司分別擁有20%，5%的股份，公司位于美麗的東海之濱寧波鎮(zhèn)海，地理條件優(yōu)越，交通便利，公司占地面積25公頃，總資產(chǎn)11億元，年產(chǎn)值6億元以上，是一個集化工，化纖，毛條生產(chǎn)于一體的干法晴綸的生產(chǎn)企業(yè)。生產(chǎn)能力為年產(chǎn)腈綸纖維5萬噸，腈綸毛條2.2萬噸,擁有完善的水,電,氣,汽.公用供應工程系統(tǒng)和獨立的環(huán)保系統(tǒng)，在冊員工1300人。公司主裝置采用美國杜邦公司引進的干法腈綸生產(chǎn)工藝，可生產(chǎn)1.5d-10d間不同纖度、不同長度和不同截面的有光和消光產(chǎn)品，還可根據(jù)用戶需要生產(chǎn)配方纖維。公司生產(chǎn)的腈綸纖維手感柔軟、光澤華貴、可紡性好，染色鮮艷。毛條加工設備為seydel公司、cognetex公司和nsc公司制造，采用拉斷法直接成條的先進工藝，產(chǎn)品卷曲、蓬松、柔軟，具有“合成羊毛”之美稱?！癮”字牌商標為公司注冊的商品專用商標。公司成立以來，始終堅持弘揚“創(chuàng)造優(yōu)勢，追求卓越”的企業(yè)精神，生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)發(fā)展，產(chǎn)品質(zhì)量上乘，品種不斷開發(fā)，經(jīng)營管理水平不斷提高。五年來，公司共生產(chǎn)腈綸纖維15萬噸，實現(xiàn)產(chǎn)值15.4億元，為國家創(chuàng)造稅收0.9億元，職工收入上升55%?，F(xiàn)在公司正以嶄新的面貌，與時俱進，努力躋身與世界先進行列。
調(diào)查經(jīng)過
這次對浙江金甬腈綸有限公司的調(diào)查，筆者主要調(diào)查了該公司的后處理車間和電儀車間，希望通過對這兩個車間的重點調(diào)查，對金甬公司人力資源管理改革情況有一定的了解。
我首先來到后處理車間，在車間主任辦公室找到后處理車間主任丁國偉，跟他說明來意后，他詳細的向我說明了后處理車間員工的情況。后處理車間有員工203人，其中女性16
人；正式工110人，勞務工93人。中層管理人員11人，一般管理人員6人，作業(yè)人員186人。從學歷情況看，本科1人，大專6人，中專15人，高中技校78人。從職稱情況看，技師2人，高級工2人。丁國偉說，從現(xiàn)有員工情況看，員工整體素質(zhì)不高，已經(jīng)不能適應車間目前的技術需要。首先，學歷偏低，大多數(shù)為中專技校畢業(yè)，還有一部分為初中畢業(yè)甚至更低；其次，從職稱情況來看，技師2人，高級工2人，遠遠不能滿足本車間技術發(fā)展和更新的需要。第三，從員工組成來看，正式工和勞務工的比例已經(jīng)失調(diào)，勞務人員比例偏高。鑒于現(xiàn)在后處理車間所面臨的一些問題，車間準備在人力資源管理上做打算如下。
1、合理配置正式工和勞務工比例，在重要崗位上不再配勞務工。丁主任介紹說，勞務工與正式工相比，整體素質(zhì)還要差一些。因為正式工一般都經(jīng)過了崗前培訓，招聘時的要求也高一些，而勞務人員相對要求較低。在一些重要崗位上，勞務人員已經(jīng)不適應崗位的需要，必須進行調(diào)整。
2、招聘應屆本科畢業(yè)生充實技術隊伍。丁主任介紹說，本車間設備實施比較落后，技術改造的要求更加迫切，而只有高素質(zhì)的員工才能進行技術改造和技術創(chuàng)新，才能促進本車間的發(fā)展。因此，已經(jīng)向廠領導和人力資源部打了報告，要求增加高素質(zhì)的人才。
3、加強現(xiàn)有員工的培訓力度。車間要加強與公司人力資源部的溝通，選擇優(yōu)秀員工進行培養(yǎng)。因為車間已經(jīng)意識到人才對企業(yè)的重要性。丁國偉說其實他們那些車間的領導包括夏總都知道，人力資源在國民經(jīng)濟中的巨大作用，激烈的市場競爭的實質(zhì)是人才的競爭。尤其是在壟斷行業(yè)，包括金甬在內(nèi)問題特別明顯。腈綸企業(yè)要擺脫目前的生存困境，不能一味地依靠國家的優(yōu)惠政策，更需要自強自立，不斷進行自我完善，練好內(nèi)功。他說合理利用和培養(yǎng)人才是關鍵的關鍵。后處理車間正在努力提高人才的開發(fā)力度。
接著我又來到電儀車間找到吳忠孝主任，他對我的這次調(diào)查很支持，他向我詳細說明了目前電儀車間職工素質(zhì)及現(xiàn)狀。電儀車間主要負責公司電氣自動化的日常維護保養(yǎng)，檢修保運以及參與公司的技改。車間共有職工67人，其中本科4人、大專24人、中專5人、高中技校23人、初中10人，幾年來車間職工素質(zhì)基本上能滿足公司的日常需要。吳主任說：目前要建立一支高素質(zhì)的職工隊伍還十分艱巨。我們車間職工專業(yè)對口低，車間目前有28名大專以上者大多數(shù)專業(yè)不對口，是經(jīng)過培訓轉過來的，專業(yè)理論水平限制了車間整體技術水平提高。培訓少，師資力量弱，也是不能使現(xiàn)有員工得到較快提高的一個因素。希望以后能在上級的關心下能有所改觀。
在談到如何使用人才時，吳主任介紹說，在人才的使用過程中，電儀車間堅持以事業(yè)吸引人才，搭建寬松的展才平臺。公司選拔人才不論資歷看業(yè)績，實行“公平競爭、優(yōu)勝劣
汰”，到目前為止，公司已開展了十六次競爭上崗工作。從去年開始，人力資源部下發(fā)通知，各車間要根據(jù)各人專業(yè)特長，選拔德才兼?zhèn)涞拇髮W生擔任重要崗位，通過壓重擔，促使骨干員工早日成才。這對于我們電儀車間來說無疑是個好消息。因為總的看來我們車間年輕大學生員工還是占很大比例的。另外吳主任還談到，還要多向兄弟單位取經(jīng)，學習對方在人力資源管理上的經(jīng)驗。吸取精華為我所用。除此以外，還要采用物質(zhì)獎勵的方式，激勵優(yōu)秀員工更好的為公司服務。
調(diào)查結果分析
這兩個車間在浙江金甬腈綸有限公司頗具代表性，基本能反映該公司人力資源情況。從調(diào)查情況看，金甬公司在人力資源管理方面，做出了許多努力，也取得了一些成效。但總的來說，還有很多欠缺，如員工素質(zhì)有待提高，無論是學歷、職稱還是技術水平，都不能滿足發(fā)展的需要；人力資源管理的水平也有待提高，如怎樣合理的招聘、培訓、使用和激勵員工等。我建議，金甬公司能夠在最短的時間內(nèi)成立一個人力資源評估小組，對公司員工的各種能力進行評估，然后再做出各種安排。
現(xiàn)今眼目下，腈綸行業(yè)競爭激烈。公司要想在中國市場占有一席之地，就必須進行改革，而改革的重點就是人力資源管理的改革。要做到發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，用好人才，有效地激勵員工，發(fā)揮每個人的特長，讓每個人的積極性都充分發(fā)揮出來。只有這樣，才能增加企業(yè)的凝聚力，有效提高生產(chǎn)率。
在招聘、培養(yǎng)和使用人才方面，筆者建議要重視以下幾個方面的素質(zhì)：
一、強烈的社會責任感。任何人都是社會的一分子，都承擔著社會的某個角色并起著作用，必須是一個守法、守紀的人，遵守所從事職業(yè)的規(guī)范要求的人，能夠正確處理個人、單位與社會的關系，富有社會的正義感和公正感的人。使自己才能的發(fā)揮、利益的取得符合社會價值的趨向。
二、具有飽滿的工作熱情。有一句話叫做“認真做事能夠把事情做好，而用心做事才能把事情做好”。沒有對從事職業(yè)的一份執(zhí)著的愛，很難會有飽滿的工作熱情，一個十分敬業(yè)的人，總是在用心地做所從事的工作，會鉆研、會刻苦。
三、善于學習、思考和經(jīng)驗積累的提升。一些善于學習和思考的人，總是時時迸發(fā)思想的活力，無論是看問題的角度，處理問題的方式，完成任務的決策都能把經(jīng)驗積累和新思路、新方法融會貫通。不論從事何項工作，都要注重不斷學習，不斷吸取人類文明的最新成果，才能把事情做得更加完美。
四、富于開拓和創(chuàng)新精神?！皠?chuàng)新是靈魂、是動力、是不竭的力量源泉。”工作創(chuàng)新，關鍵在于思路的創(chuàng)新。思路的創(chuàng)新對實踐的不斷反思和總結。
五、善于辨別復雜多變環(huán)境，保持清醒的思路?？慈丝幢举|(zhì)，用人用長處，這些都是識人，用人的基本辦法。能夠高質(zhì)量地完成工作任務是選人用人的基本條件。因此，要發(fā)現(xiàn)和使用有思想的人。
六、善于鼓勵和發(fā)揮周邊人員的潛能。一個只會自己上陣的人不會成為一名出色的將軍。一個心胸狹窄的人難以攏住團隊的心，一個只會埋頭自己干的人，很難形成團隊的效益。鼓勵和周邊人員的積極性，需要自己的以身作則和榜樣示范；需要根據(jù)每一個人的能力和特點，安排合適的工作崗位。
完善的人力資本管理的兩大目標是：第一，有效地降低管理層、員工和人力資源部員工用于人力資本管理上的時間消耗；第二，要促使人力資源部和管理層更加關注“增值活動”，從而吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才。人力資本戰(zhàn)略應當反映人力資本管理當前和未來的趨勢。我有充分的理由相信，只要金甬公司能把人力資源改革做好，金甬的明天會更美好！
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