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項目風險管理對策篇一
實施薄弱學科（英語）提質(zhì)的對策和措施
近幾年，我校英語成績不夠突出，原因主要是教師的素質(zhì)有待提高、學生沒有養(yǎng)成良好的學習習慣和教師隊伍的不穩(wěn)定性。為消除薄弱學科，打造有質(zhì)量保證的素質(zhì)教育，學校高度重視英語教學的研究和指導。
一、 專家指導，落實幫教，扶持薄弱學科。
現(xiàn)已確定由學校領導校長牽頭與英語任課教師進行結對幫扶。實行推門聽課制度，適時把握英語教學動態(tài)。聽后還進行了認真的交流，分析了課堂教學的結構，效率，存在的不足和有待改進的環(huán)節(jié)，并告之以后的幫扶措施。
二、 摸準后進生，建立后進生檔案，實施補差提質(zhì)工程。 以班主任牽頭，英語教師相互協(xié)調(diào)，確定后20%的學困生，重視中下學生的個別輔導，加強學法指導，做到定計劃，定時間、定學生、定方法，課堂上要多關注他們，為中下生創(chuàng)設良好的學習心理環(huán)境。真正提高學科的合格率。對其他相對薄弱的學科的學生實施導師制，英語教師和優(yōu)秀學生同薄弱學生結對幫扶，力爭使英語學科能齊頭并進，共同提高。
三、 加強流程工作管理。
學校領導合理調(diào)整英語教師任教班級，由原來的一人帶一個年級變成了一個年級至少有兩個人帶，這樣既引入了競爭，又方便了教研。同時，給英語學科分配了早讀，并要求領導及班主任配合英語老師抓好學生知識的鞏固與落實。
另外，還要求英語教師要把功夫花在課前，認真鉆研教材；要著力在課內(nèi)，使課堂教學真正達到優(yōu)質(zhì)高效；要把補差提質(zhì)落實在有計劃的具體行動中，真正提高學困生的學習成績；學校將細化流程管理。
四、 培養(yǎng)學生良好的學習習慣。
以學校的校訓“習慣即命運，養(yǎng)成即教育”為抓手，切實培養(yǎng)學生良好的學習習慣。培養(yǎng)提高學生聽、說、讀、寫的能力，培養(yǎng)學生用英語做事情的能力。
五、重視教師培養(yǎng)，加強過程管理，定期摸測，縮小差距，限期提高
本學期起，學校對薄弱學科的英語教師進行跟蹤調(diào)研，加強隨堂聽課的力度，及時指出存在的差距和不足，促使其及時改正。定期單元檢測，找出差距，限期提高。
加強英語教師培養(yǎng)和培訓工作，適時安排英語老師外出學習，通過學習使老師開闊了視野，明確了努力方向。將個人的學習心得與其他老師分享，為整個團隊創(chuàng)造了積極向上的學習研討氛圍
五、 學習輕負優(yōu)質(zhì)的教學經(jīng)驗。
由于教師的年齡結構和學校所處的環(huán)境等因素，對如何輕負優(yōu)質(zhì)的教學缺乏主動的探索，這學期起，一方面要繼續(xù)加強校本教研；另一方面，要讓教師學習輕負優(yōu)質(zhì)的教學經(jīng)驗。
項目風險管理對策篇二
erp項目實施風險分析與控制
在企業(yè)實施erp系統(tǒng)的過程中可能會遇到的各種風險，包括：實施人員的組織、項目進度的控制、實施成本的控制、管理觀念的轉(zhuǎn)變、實施質(zhì)量的控制和實施結果的評價等多個方面的可能出現(xiàn)的風險。下面逐項進行討論：
1、實施人員的組織。實施人員對于系統(tǒng)的成功實施至關重要。
erp的實施是一項涉及管理和技術的龐大的系統(tǒng)工程，它的應用實施涉及到企業(yè)的各個部門，各管理人員，從最高的領導層到基層的操作人員。我們不能將系統(tǒng)實施完全外包給軟件供應商或系統(tǒng)集成商，沒有企業(yè)內(nèi)部人員的參與，供應商或集成商很難對企業(yè)的業(yè)務和流程有深刻了解，從而難以按照企業(yè)的實際需要進行系統(tǒng)實施。同時，在協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門機構的工作時外部供應商也存在種種不便，難以推動和控制整個項目的進展。（一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理在一定程度上可以保證項目各方協(xié)調(diào)工作的開展）。 由德邦各部門管理人員、主要業(yè)務人員、技術人員會同具有豐富系統(tǒng)項目實施和企業(yè)流程管理經(jīng)驗的用友顧問共同成立項目實施小組，并建議由解總親自擔任實施小組組長。由項目小組負責制定計劃的優(yōu)先級，系統(tǒng)總體方案，確定企業(yè)管理的改革方案，資源的合理配置，重大問題決策及政策的制定；由小組長負責組織協(xié)調(diào)各部門之間的關系并解決系統(tǒng)實施中出現(xiàn)的項目小組無法解決的問題等。只有“一把手”親自主持，參與和指導系統(tǒng)實施，動員全體員工共同參與，才能克服實施中的困難，取得成功。
項目組長要定期聽取項目組的匯報，解決項目實施中遇到的疑難問題；項目組作為日常實施機構，全面負責具體實施工作，以有針對性地解決業(yè)務、技術方面的問題，并定期不定期地召開研討會，了解系統(tǒng)實施的最新成果，集思廣益，以有效地減少實施的風險，增加實施的成功率。
2、時間和進度控制。
通常erp系統(tǒng)的整體實施上線需要三至六個月，甚至更長。在這一漫長過程中，進行項目管理、控制項目進度、確保整個實施過程能夠按照預定的時間表進行，對項目的成敗至關重要。許多實施項目在一開始就沒有能夠制定明確的、可行的實施計劃，在實施過程中不能按時實現(xiàn)里程碑性目標，最終造成項目半途而廢或系統(tǒng)上線嚴重延誤。
根據(jù)項目的總體目標及階段目標， 對整個erp項目做整體設計，分階段、逐步實施。從現(xiàn)狀分析、藍圖設計、系統(tǒng)設計、基礎數(shù)據(jù)梳理和準備、系統(tǒng)測試、上線前的最終準備直至系統(tǒng)上線及上線支持。項目的實施工作要嚴格按照時間進度控制計劃執(zhí)行，實現(xiàn)過程的問責機制。
3、實施成本控制。
erp系統(tǒng)的實施成本通常包括：可控成本和不可控成本兩部分?？煽爻杀景〝?shù)據(jù)分析費用、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換費用、集成與測試費用、培訓費用等；不可控成本包括軟硬件費用、實施咨詢費用、維護費用等。對于可控成本，企業(yè)要通過科學的分析、周密的計劃和嚴格的控制加以約束；對于不可控成本，企業(yè)要盡可能通過掌握更多的信息增強討價還價能力并通過合同等手段降低風險。
在實施過程中，如何合理分配實施費用，結合項目進度和時間安排，將實施成本控制在計劃之內(nèi)，是每一家實施erp系統(tǒng)的企業(yè)需要認真對待的問題。
4、管理觀念的風險。
erp不僅僅是個技術項目，也是管理項目，對項目需求分析只是一些簡單的問題的歸類，沒有全面、深入分析造成這些問題的根本原因，以及解決這些問題的基本思想和方法；又或在應用過程中沒有同步實行bpr（business process reengineering業(yè)務流程重組），僅是對原有業(yè)務流程實行信息化管理，違背了erp的宗旨，同時也增加了實施的風險。 為了適應erp系統(tǒng)帶來的改變，企業(yè)在實施過程中，可能會由顧問結合行業(yè)先進優(yōu)秀經(jīng)驗，在組織構架、部門職責、業(yè)績考評體系上作相應的調(diào)整，對企業(yè)業(yè)務流程進行重新設計和優(yōu)化，去除無效或者不增值的工作環(huán)節(jié)，實現(xiàn)業(yè)務處理的合理化、標準化、規(guī)范化，從而確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范的業(yè)務流程和管理基礎。
根據(jù)流程范圍和重組特征，結合erp系統(tǒng)的需求，可從三個層次進行：（1）職能機構內(nèi)部的業(yè)務流程重組。（2）職能機構部門之間的業(yè)務流程重組。（3）企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務流程重組。業(yè)務流程重組必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調(diào)整、權力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式對人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人員的崗位危機，進而對項目實施產(chǎn)生抵觸情緒。如果不能妥善處理這些問題將會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素，這也是實施過程中的一大風險。
人和企業(yè)皆有惰性，在舊的模式下磨合久了，未免會產(chǎn)生一種慣性，信息化的變革、業(yè)務流程的重組、行為方式的整合，無疑會對這種慣性造成沖擊，甚至會觸及到最為敏感的人際關系、既得利益、權力分工等問題，這里面既有出自利益調(diào)整所產(chǎn)生的振蕩和沖突，也有出自觀念改變和行為方式轉(zhuǎn)換而產(chǎn)生的不適。這也是一把手項目的原因，減少實施過程中所遇到的主觀阻力——信息化的變革給他們所帶來的不僅是挑戰(zhàn)，還有更加明顯的收益。
5、實施質(zhì)量的控制和實施結果的分析。
除了需要對erp項目實施進行時間和成本的控制外，對實施的質(zhì)量和最終實施的結果也需要做出評價。不少企業(yè)在實施之初沒有制定實施的目標和期望，在實施過程中未能隨時控制實施質(zhì)量，在實施完成時不知道如何進行實施成敗的評估，造成“為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)”、“系統(tǒng)上線就算成功”的現(xiàn)象，這給企業(yè)的長遠發(fā)展埋下了危險的種子。
企業(yè)實施erp系統(tǒng)意味著效益與風險并存。只有正確認識風險，控制風險，進而降低風險，才能成功實施erp系統(tǒng)，才能真正地提高企業(yè)管理水平，在未來市場競爭中立于不敗之地。
項目風險管理對策篇三
中鐵國際集團安哥拉分公司soyo i 聯(lián)合循環(huán)電站項目
soyo電站項目部“關于提升企業(yè)生產(chǎn)能力確保工程項目 全面履約的通知”檢查落實情況及項目實施風險防范措施
中鐵國際集團安哥拉分公司工管部：
根據(jù)“關于提升企業(yè)生產(chǎn)能力確保工程項目全面履約的通知”，項目部積極組織本部全體管理層人員認真進行學習，并按照文件要求項目部對施工資源配置、項目管理、項目實施的其他關鍵內(nèi)容、項目分包、項目實施風險評估及應對措施等方面進行自查，現(xiàn)將項目部檢查落實情況及項目實施風險評估、判斷，及風險防范措施匯報如下：
一、 資源配置管理
1、 項目部資金計劃、主要施工機械設備計劃、主要管理人員計劃、勞動力計劃等文件資料齊全并按照要求上報、審批。
2、 項目部嚴格按照合同文件、施工組織設計配置現(xiàn)場施工機具、設備、人員等，并根據(jù)現(xiàn)場實際情況（如施工進度）、合同外增量等因素適當對現(xiàn)場施工設備、人員進行增加，順利完成前期施工目標并得到總包方一致肯定。
3、 現(xiàn)項目已進入收尾階段，機具、設備、人員的配置管理，項目部同總包單位保持緊密的聯(lián)系，設備、人員等的逐步減少均通過文件形式在得到總包方許可后才進行，符合合同約定。
4、 項目部每月向總包單位提交設備、人員配置清單，交總包方審核并根據(jù)總包要求進行適當調(diào)整。
二、 項目管理
1、 質(zhì)量管理方面：每周向總包單位上報質(zhì)量信息周報材料，認真分析本周施工內(nèi)容、采取的施工工藝技術、質(zhì)量保證措施、質(zhì)量通病防治等；為提高
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施工質(zhì)量，對各分項工程的施工作業(yè)人員均做詳細的技術交底，混凝土澆筑等關鍵工序要求現(xiàn)場技術管理人員進行旁站監(jiān)督；項目部配備專門的質(zhì)量監(jiān)督人員，嚴格執(zhí)行“三檢”制度，規(guī)范施工程序，各分項工程均在提交報驗資料得到總包專工和監(jiān)理的同意后進行下道工序施工；不定期對現(xiàn)場作業(yè)人員進行相關質(zhì)量培訓，提高作業(yè)人員的施工質(zhì)量意識。
2、 進度管理方面：根據(jù)總的合同工期要求、總包方施工進度計劃，項目部進行施工計劃細化，嚴格按照總工期目標、節(jié)點工期目標進行實施，施工進度滿足合同工期和總包要求，同時項目部與總包緊密溝通，對總包提出的進度要求積極配合實施。
3、 安全管理方面：項目部安全管理體制健全，安全管理、監(jiān)督人員配備到位滿足合同約定；每月4次安全周例會，一次安全月例會，嚴格落實日檢、周撿、月檢制度，安全檢查、排查的問題通過“五定”原則進行整改落實；定期對現(xiàn)場存在重大危險源、危險點進行分析，制定安全防范、治理措施；全體職員工均進過崗前培訓上崗作業(yè)，不定期開展安全教育、培訓、安全交底等；班組長嚴格落實早班會制度，落實“三交三查”要求；安全資金按需使用、勞保用品配備齊全，現(xiàn)場使用情況良好；項目部整體安全形式可控并將繼續(xù)加強安全管理、監(jiān)督、開展人員培訓教育，確保合同及公司安全生產(chǎn)目標。
三、施工過程管理
項目部嚴格按照國家、分公司的要求和規(guī)定制定工程項目管理策劃、編制施工組織設計、單位工程施工方案、重難點分部分項工程施工方案等文件，嚴格按照要求向總包方提交報審，并在審核批復完成后開展進行后續(xù)相關施
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工。施工過程管理執(zhí)行到位、符合要求。
四、 分包全過程管理：項目部無勞務分包，采用專業(yè)分包，主要進行現(xiàn)場鋼結構安裝及鋼結構油漆施工，由項目部直接進行管理，項目部根據(jù)公司要求每季度據(jù)實填寫、上報《分包企業(yè)考核評價表》，該分包企業(yè)得分均在85分以上，現(xiàn)該專業(yè)分包在保證安全、質(zhì)量、進度的前提下完成了施工工作。
五、 項目實施風險評估及防范措施：我部負責soyo電站項目的土建施工，目前主要施工工作已基本完成，進入收尾階段，電站項目處于調(diào)試、運行期，項目后期實施的主要風險評估如下：
1、政治和社會治安風險
2015年8月項目開工建設至今，安哥拉政局雖較為穩(wěn)定，但社會治安仍然較亂，中國的企業(yè)和人員被盜、被搶劫、被綁架甚至被殺害的事件時有發(fā)生，極大地威脅著項目現(xiàn)場工作人員的安全，境外安全問題作為項目部高度重視的首要問題。
2、人員管理風險
人員管理風險主要是項目管理人員風險及現(xiàn)場人員風險。項目部人員主要分為項目管理人員、中方勞務人員和當?shù)卣衅竸诠?。項目?jīng)營管理者的素質(zhì)和能力直接關系到項目的成敗，經(jīng)營不善、決策失誤、行為疏忽、徇私舞弊必然造成經(jīng)濟損失，甚至虧損。對勞務人員的妥善安排和管理也是項目順利實施的必要條件。由于勞務管理不到位，可能出現(xiàn)勞工罷工等不安全事件。
3、施工過程中意外事故和人身傷害風險
由于自然或人為的原因，在建筑安裝過程中發(fā)生意外事故，可能造成經(jīng)濟損失或人身意外傷害。
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4、成本管控帶來的風險
（1）施工措施方案不當，目標優(yōu)化錯誤或未進行優(yōu)化優(yōu)選。造成工料機等成本的增加。
（2）施工組織管理不當，造成各項成本增加，如在工期允許的情況下，該安排流水施工組織的，卻安排平行施工，造成周轉(zhuǎn)料成本增加等。 （3）機械設備調(diào)配不合理，造成設備閑置，增加施工成本。 （4）技術工人水平較低，造成工效不高，工費成本增加。
5、設備管理方面的風險
（1） 調(diào)配不合理， 造成設備閑置，降低了設備的利用率。
（2） 急功近利， 保養(yǎng)不及時?，F(xiàn)場為追求施工生產(chǎn)任務， 設備帶病作業(yè)，沒有及時保養(yǎng)， 使之過早老化， 報廢。
（3） 單機核算力度不大， 未能實現(xiàn)經(jīng)濟合理?，F(xiàn)場未充分發(fā)揮機械設備的技術性能，以較低的消耗換取較高經(jīng)濟效益， 未能將單機所創(chuàng)造的產(chǎn)值與所消耗的成本有機的結合起來。 項目實施的主要風險應對措施如下：
1、 政治和治安風險
項目部建立境外安全預警和應急處置機制，制定了相應的應急管理預案并進行演練，加強對中方勞務人員的安全教育，要求員工不參與、不評價與當?shù)卣蜗嚓P的活動等并禁止人員私自外出。加強人員培訓教育，引導他們遵守當?shù)胤煞ㄒ?guī)，尊重當?shù)刈诮毯惋L俗習慣，與當?shù)厝撕湍老嗵?，避免以當?shù)厝税l(fā)生沖突。
2、 人員管理風險防范措施：
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在人員管理風險方面要慎重選擇項目管理人員，建立有效的考核機制和獎懲機制及完善的決策機制，盡量規(guī)避和減輕決策風險；要重視班組長的培訓和選派，做好現(xiàn)場人員的思想工作，及時了解并關心他們的工作和生活狀況；使用通過當?shù)貏趧展酒赣卯數(shù)貏诠p小和規(guī)避與當?shù)貏诠ぐl(fā)生糾紛；按照合同要求定期發(fā)放勞務工資，對勞資糾紛和突發(fā)事件的發(fā)生要快速妥善處理。
3、 施工過程中意外事故和人身傷害風險防范措施：
項目部將加大項目施工階段的安全投入，配套完善施工階段各種應急的保障措施和設施，采用多種手段保障項目員工的生命財產(chǎn)安全和身體健康。具體措施上，一是投保海外工程一切險、落實有關規(guī)章制度、把安全成本納入項目預算。二是全面落實安全主體責任，落實一崗雙責、牢固樹立管生產(chǎn)就必須管安全的思想；三是加強營地安防布置和管理與總包方和其他單位建立可靠地聯(lián)防機制；四是定期開展應急預案演練、明確安全保衛(wèi)責任。五是組織排查施工現(xiàn)場重大安全隱患，完善整改、防治措施，創(chuàng)造安全的施工環(huán)境；六是改善員工工作和生活條件、加強安全保護教育等。
4、 成本管控風險因素應對措施
（1）制定合理的施工組織方式，編制合理的施工措施方案；
（2）根據(jù)施工進度計劃和施工方案，合理申請和調(diào)配機械設備，避免設備閑置，造成成本增加；
（3）國內(nèi)招聘有技術、有真才實學的工人，最好是多面手。
5、設備管理的應對措施
工程項目部怎樣管好、用好手中設備， 為項目部創(chuàng)造更大的利潤， 是
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一個非常重要的問題。抓好設備管理，要重點把握好供、管、養(yǎng)、用、修5個重要環(huán)節(jié)。
（1） 供。設備物資的供應調(diào)配。本項目主要是從分公司根據(jù)需求調(diào)配機械設備，需要合理配置，盡量做到設備不閑置。 (2) 管。定點停放， 集中管理， 專人負責。
（3） 養(yǎng)。做好設備保養(yǎng)， 使它的技術性能處于良好的狀態(tài)。
（4） 用。合理正確使用設備物資， 做到技術合理、經(jīng)濟合理。搞好單機核算， 把成本單價落實到每一臺設備上， 有效控制施工成本。
（5） 修。修理是恢復設備技術性能的唯一手段。內(nèi)部能解決的盡量內(nèi)部解決， 做到技術檢測， 修理立項。自己不能解決的， 考察隊伍， 分類依托， 走依托社會修理之路。
soyo i 聯(lián)合循環(huán)電站項目部 2018年9月4日 6 / 6
項目風險管理對策篇四
六、項目實施的風險分析及對策措施
項目風險分析及對策
一個產(chǎn)品從它的研發(fā)到投入市場再到消費者購買使用它，這些過程中都存在著不同的風險，主要包括政策風險、市場風險、財務風險、管理風險。技術風險、融資風險、環(huán)保風險、金融風險和經(jīng)營風險等，面對這些風險我們必須未雨綢繆防患于未然，提前制定出一套完整的企業(yè)風險評估報告并籌劃出相關的對策，爭取將企業(yè)的損失控制到最低。
一、政策風險
經(jīng)濟政策風險是指在建設期貨經(jīng)營期內(nèi)，由于所處的經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)濟條件的變化，致使實際的經(jīng)濟效益與預期的經(jīng)濟效益相背離。對經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)濟條件，應以宏觀和微觀兩個角度進行考察。宏觀經(jīng)濟環(huán)境與經(jīng)濟條件的變化，是指國家經(jīng)濟制度的變革、經(jīng)濟法規(guī)和經(jīng)濟政策的修改、產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整及經(jīng)濟發(fā)展速度的波動。
從本項目來看，公司面臨一般企業(yè)共有的政策風險，包括國家宏觀調(diào)控政策，財政貨幣政策，稅收政策，可能對項目今后的運作產(chǎn)生影響。
對策：
1、公司將在國家各項經(jīng)濟政策和產(chǎn)業(yè)政策的指導下，匯聚各方信息，提煉最佳方案，統(tǒng)一指揮調(diào)度，合理確定公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略；
2、加強內(nèi)部管理，提高服務管理水平，降低營運成本，努力提高經(jīng)營效率，形成公司的獨特優(yōu)勢，增強抵御政策風險的能力。
二、市場風險
市場風險是指由于某種全局性的因素引起的投資收益的可能變動，這些因素來自公司外部，是公司無法控制和回避的。隨著潛在進入者與行內(nèi)現(xiàn)有競爭對手兩種競爭力量的逐步加劇，我國溫室蔬菜行業(yè)具有營運主體多、小、散、亂，市場競爭較為激烈且處于無序狀態(tài)的特點。因此溫室蔬菜企業(yè)為了生存及競爭的需要，會采取“價格戰(zhàn)”策略打擊競爭對手，因而引起公司產(chǎn)品價格波動，進而影響公司收益。生產(chǎn)的產(chǎn)品遇到強有力的對手而競爭不足；原料、燃料供應不足；產(chǎn)品實際價格與預測發(fā)生偏離而引起產(chǎn)品滯銷待銷等。
對策：
1、規(guī)范內(nèi)部管理，固化運作流程，實現(xiàn)對經(jīng)營流程各環(huán)節(jié)的優(yōu)化和控制，提高企業(yè)管控水平，降低經(jīng)營風險。
2、搭建統(tǒng)一的業(yè)務應用平臺，實現(xiàn)采購、銷售、倉儲、配送、技術開發(fā)、質(zhì)量、計量集成管理和數(shù)據(jù)共享，幫助企業(yè)科學制定銷售、采購、加工和配送計劃，提高整個供應鏈系統(tǒng)的能觀性和能控性??
3、財務數(shù)據(jù)從業(yè)務數(shù)據(jù)自動形成，財務業(yè)務一體化，提高財務核算、財務分析和資金周轉(zhuǎn)效率。
4、建立科學、實時、準確的成本核算系統(tǒng)和統(tǒng)計分析系統(tǒng)，滿足經(jīng)營分析、績效考核和管理決策需要。
5、實現(xiàn)全過程的客戶關系管理，密切顧客聯(lián)系，科學進行顧客需求和行為分析，提高顧客滿意度和忠誠度。
6、實現(xiàn)密切聯(lián)系客戶，及時掌握資金和訂貨動態(tài)。
7、優(yōu)化人力資源管理，提升組織能力，確保戰(zhàn)略實施。
8、全面收集、整理、分析和展現(xiàn)數(shù)據(jù)，支持管理決策。在項目初期做好充分的市場調(diào)查，比如其需求量和現(xiàn)有供應量，減少項目上馬的盲目性。
10、發(fā)展長期性穩(wěn)定性客戶，簽訂具有擔保性質(zhì)的長期購買協(xié)議。充分發(fā)揮價格優(yōu)勢，選擇適當?shù)漠a(chǎn)品定價策略。
11、前期通過促銷的方式進行推廣，另外著手在網(wǎng)絡上發(fā)展與個性化軟件上下功夫，做好服務工作，不斷拓展業(yè)務空間；力爭在個別較大的農(nóng)家樂尋找突破口。
三、財務風險
財務風險是指企業(yè)由于不同的資本結構而對企業(yè)投資者的收益產(chǎn)生的不確定影響。財務風險來源于企業(yè)資金利潤率和接入資金利息率差額上的不確定因素以及借入資金與自有資金的比例的大小。借入資金比例越大，風險程度越大；反之則越小。
作為農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)制造業(yè)，本項目的財務風險主要體現(xiàn)在項目實施之前，實施后財務風險較小。
對策:
1、實行嚴格的資金借貸和運用審批制度，根據(jù)公司發(fā)展情況和資金市場成本變化，調(diào)整資本結構；
2、使投資項目盡快產(chǎn)生效益，提高資產(chǎn)盈利能力，降低投資風險；
3、加強對業(yè)務收入、業(yè)務支出、日?，F(xiàn)金等的管理，在保持較高的流動性的基礎上，減少資金占用，為公司擴大投資提供現(xiàn)金流；
4、加大資本運營的力度，構筑和拓寬暢通的融資渠道，為企業(yè)的資金供應建立穩(wěn)固的渠道，為公司的發(fā)展不斷輸入資金，同時完善公司自身的“造血”機制；
5、加強對資金運行情況的監(jiān)控，最大限度地提高資金使用效率；實施財務預決算制度；
6、建立相應的風險預警機制，加強內(nèi)部管理，嚴格規(guī)章制度，把可能發(fā)生的損失降低到最低程度。
7、不可抗拒因素造成的風險，包括各種自然災害、火災、戰(zhàn)爭、政策變化、人為事故等。
8、為避免企業(yè)在發(fā)生意外及其它各種不可抗拒因素給企業(yè)造成損失，將在財務預算中撥出?？?，購買各種保險以規(guī)避可能遇到的風險。
四、管理風險
項目的實施有一定的周期，涉及的環(huán)節(jié)也較多，在這期間如果出現(xiàn)一些人力不可抗拒的意外事件或某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題以及宏觀經(jīng)濟形勢發(fā)生較大的變化，公司組織結構、管理方法可能不適應不斷變化的內(nèi)外環(huán)境，將會大大影響項目的進展或收益。
本項目融資成功后，相應在項目管理、資金運籌等諸多方面對合作公司均提出了高的要求。公司內(nèi)部管理中存在諸如成本控制、人員變動、資金運營等方面的不確定性，將為公司的運營帶來風險。如何減少管理風險是本項目運行過程中必須予以關注的。
對策：
1、項目融資成功后，吸收具有豐富投資管理、運營管理方面經(jīng)驗的專業(yè)人才進入公司管理層；
2、規(guī)范公司治理，制定完善各項管理制度，保障股東和投資者的合法權益；
3、加強對管理人員組織結構、管理制度、管理方法等方面的內(nèi)部培訓、外部培訓，提高其整體素質(zhì)和經(jīng)營管理水平；
4、推行目標成本全面管理，加強成本控制；
5、倡導組織創(chuàng)新、思想創(chuàng)新，以適應不斷變化的外部環(huán)境。
五．技術風險
大多數(shù)成長型企業(yè)所面臨的最主要問題就是自身問題和技術問題，其中技術問題又是根本性的問題。而人才優(yōu)勢技術的關鍵，如果企業(yè)缺少人才就會使公司生產(chǎn)能力和整理競爭力降低，造成施工單位技術和管理水平不高，缺少經(jīng)驗等。最終導致公司產(chǎn)品生命周期短，性能不穩(wěn)定，不能使顧客滿意。公司核心農(nóng)業(yè)技術人員應保持人員的穩(wěn)定性，還需要不斷招聘專業(yè)人員，維護并開發(fā)溫室大棚。 對策：
1、 拓寬對人才的招聘渠道，主要以網(wǎng)絡招聘、招聘會、內(nèi)部推薦、報紙刊物為主。
2、 提高員工職業(yè)技能水平和管理水平。
3、 向廣大客戶征求意見，對產(chǎn)品不斷進行改進，增強競爭力。
4、引進專業(yè)技術人員，組建團隊，保持農(nóng)業(yè)技術團隊的穩(wěn)定性。并以分配股權的方式，共同發(fā)展 六。環(huán)境風險
環(huán)境問題已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展中一個日益突出的問題。在環(huán)境風險事件中，污染受害者大多是農(nóng)民、漁民等個體，受害者范圍廣不易理賠；另一方面，環(huán)境風險事件發(fā)生后，企業(yè)也將背上沉重的包袱，甚至面臨破產(chǎn)倒閉的嚴重后果。而本項目正是農(nóng)業(yè)項目
對策：
一、在項目設計中考慮環(huán)境因素。如：受氣候的影響大棚整體結構，采用機械設計原理改變原有的結構。
二、估計項目的環(huán)境責任風險。
三、投保環(huán)境風險。
七。經(jīng)營管理風險
經(jīng)營風險是指公司的決策人員和管理人員在經(jīng)營管理中出現(xiàn)失誤而
導致公司盈利水平變化從而產(chǎn)生投資者預期收益下降的風險或由于匯率的變動而導致未來收益下降和成本增加。管理風險主要包括機構重疊，部門辦事效率低下。各部門職能分配不合理，導致職能部門過于牽制，基層意見不能有效的反應到管理層。管理層對人事的任免不合理，官僚主義，導致人才的外流等。 對策：
一、建立儲備基金帳戶。
二、建立有效的基層向高層反映情況的體制。
三、精簡機構，培養(yǎng)人才。
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