讀后感是對讀完一本書或一篇文章后所產(chǎn)生的感受和體會的總結(jié)和表達(dá),它可以幫助我們更好地理解和記憶所讀內(nèi)容,激發(fā)我們的思考和探索欲望。讀后感是文字的陳述,是個人的見解,通過它可以看出讀者對所讀內(nèi)容的理解和感受。對于一本好書或一篇好文,寫一篇讀后感是更好地感受和體味作品內(nèi)涵的方式。那么,我們來寫一篇讀后感吧。那么我們該怎么寫一篇較為完美的讀后感呢?首先,閱讀過程中要做好讀書筆記,記錄下自己的想法和見解,這樣在寫讀后感時會更有條理和清晰;其次,要注意結(jié)合自己的實際生活和經(jīng)歷,思考書中的觀點對自己的影響和啟發(fā);此外,還可以列舉書中的亮點或者反思自己在讀書過程中的問題和不足;最后,要用簡潔明了的語言表達(dá)自己的觀點和感受,同時注意語法和用詞的準(zhǔn)確性。以上是一些寫讀后感的技巧,希望對你的寫作有所啟發(fā)。以下是小編為大家整理的一些優(yōu)秀的讀后感范文,供大家參考。這些范文涵蓋了不同類型的書籍,相信可以給大家提供一些寫讀后感的思路和靈感。請大家一起來閱讀吧。
德魯克論管理讀后感篇一
人才管理大師首先會著眼于人才,然后再考慮績效,理由很簡單,因為人才能夠創(chuàng)造績效。企業(yè)的成功源于人才,因為他們能夠著眼全球,評估哪種風(fēng)險應(yīng)該擔(dān)當(dāng),哪種風(fēng)險應(yīng)該規(guī)避。
《人才管理大師》集中體現(xiàn)了人才管理大師的特質(zhì)組合:比爾?康納狄在通用電氣效力長達(dá)40年之久,曾跟通用電氣的ceo杰克?韋爾奇、杰夫?伊梅爾特一起通力合作,使該公司成為世界上享負(fù)盛名的人才庫;拉姆?查蘭則是全球排名第一的管理咨詢大師。兩人將他們無與倫比的經(jīng)驗和洞見總結(jié)出來,寫成這本人才研究指南——以突破性的觀點告訴我們?nèi)绾螌⑵髽I(yè)帶到一個新的高度。
成為人才管理大師的秘訣:以世界頂級公司如通用電氣、寶潔、印度斯坦利華等公司最佳實踐為例,這些公司之所以業(yè)績彪炳,源于它們幾十年如一日挖掘、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的制度。
知人善任,組織有序:各級領(lǐng)導(dǎo)人才(從基層管理者到ceo)層出不窮,源于企業(yè)對人才的深入了解和系統(tǒng)的人才評估。
經(jīng)得起時間考驗的唯有才能:市場份額、品牌、傳統(tǒng)產(chǎn)品的“半衰期”越來越短,經(jīng)得起時間考驗的只有人才。
下一步你將如何做?《人才管理大師》為你提供了具體的指南,你可借此評估并改善公司的人才管理技能。
德魯克論管理讀后感篇二
《人才管理大師》首先著眼于人才,然后再考慮績效,理由很簡單,因為人才能夠創(chuàng)造績效。企業(yè)的成功源于人才,因為他們能夠著眼全球,評估哪種風(fēng)險應(yīng)該擔(dān)當(dāng),哪種風(fēng)險應(yīng)該規(guī)避。
本書的最大特點是實踐性,兩位作者深入分析了9家世界級卓越企業(yè)人才管理的最佳實踐,系統(tǒng)梳理了他們在人才管理方面的寶貴經(jīng)驗。通用電氣、寶潔公司、印度斯坦聯(lián)合利華、諾華制藥、安捷倫科技、私募基金公司cdr、固特異、聯(lián)合信貸銀行、lg電子等9家卓越企業(yè)在人才管理方面走出了各自獨特的道路,為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成發(fā)揮了巨大的作用。9個真實案例揭示了人才管理的“真經(jīng)”。
此外,作者還在書中講述了20多個領(lǐng)導(dǎo)人才成長的真實案例,極大的增添了全書的可讀性和情景感,有助于我們更好地理解卓越企業(yè)人才管理的宏觀體系和微觀操作。
高度重視和親自參與,創(chuàng)建一種適合人才成長的環(huán)境。
2.明察秋毫,培養(yǎng)精英。
3.樹立和強(qiáng)化正確的人才理念。
4.營造信任和坦誠溝通的文化氛圍。
5.建立嚴(yán)格的人才評估制度。
6.與人力資源部建立伙伴關(guān)系。
7.不斷學(xué)習(xí),持續(xù)改進(jìn)。
經(jīng)得起時間考驗的唯有才能:市場份額、品牌、傳統(tǒng)產(chǎn)品的“半衰期”越來越短,經(jīng)得起時間考驗的只有人才。
下一步你將如何做?《人才管理大師》為你提供了具體的指南,你可借此評估并改善公司的人才管理技能。
德魯克論管理讀后感篇三
我受德魯克著作的影響由來已久。在20世紀(jì)60年代到70年代之間,他就已預(yù)測到信息化大變革的某些影響正在浮現(xiàn),比如,向信息經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型、知識工作的集中化,以及數(shù)字技術(shù)應(yīng)用的轉(zhuǎn)型對于各類工作的影響。
大約就在那時,兩種彼此強(qiáng)化的顛覆性力量同步出現(xiàn)了。一股力量是數(shù)字技術(shù)。數(shù)字微處理器和分組交換網(wǎng)絡(luò)的部署應(yīng)用,標(biāo)志著數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施的崛起,計算機(jī)、存儲以及寬帶技術(shù)的更新?lián)Q代呈現(xiàn)指數(shù)式發(fā)展,更強(qiáng)有力地推動著這一趨勢最終全球化。而數(shù)字技術(shù)能夠普及,得益于另一股數(shù)十年來形成的勢力:全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)自由化浪潮。這一浪潮正在系統(tǒng)性地促進(jìn)國家及產(chǎn)業(yè)間商品、資金、民眾以及觀念的自由流動。
兩股勢力的合流既創(chuàng)造了不計其數(shù)的機(jī)遇,同時也產(chǎn)生巨大的挑戰(zhàn),它們系統(tǒng)性并大規(guī)模地摧毀了全球市場的進(jìn)入障礙,無情地使企業(yè)經(jīng)營壓力持續(xù)攀升。自1965年以來,美國公眾持股公司的資產(chǎn)回報率變動就充分體現(xiàn)了這一點。企業(yè)在這一時期內(nèi)的整體業(yè)績都呈現(xiàn)出持續(xù)及夸張地大幅下滑,資產(chǎn)回報率下跌了75%。
不僅人際聯(lián)系更頻繁,互動速度也得到大幅度加快,所以即便是發(fā)生在偏遠(yuǎn)地區(qū)的小事件也能快速傳播到世界各地,引出一連串出人意料的情況。比如,在世界范圍內(nèi),草根政治運動正日益撼動各種“穩(wěn)定”政體。權(quán)力法則的曲線呈現(xiàn)出尖頭長尾的陡峭形態(tài),鍥而不舍地“排擠走”我們所熟悉的正態(tài)分布曲線,并讓生活看似可被預(yù)測。
在這種情況下,我們必須重新考量那些曾令企業(yè)獲得成功的基本假設(shè)。讓我們從最基本的問題說起:為什么我們要聚在諸如公司這樣的組織里?大約80年前,羅納德?科斯(ronaldcoase)寫了一篇榮獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的文章暗示企業(yè)組織的存在是因為其可以進(jìn)一步提高效率??扑拐J(rèn)為,公司內(nèi)協(xié)作比單兵作戰(zhàn)成本更低。談到全球巨型企業(yè)競相崛起的理論依據(jù),當(dāng)時這一觀點顯而易見是正確的。
然而時過境遷,隨著商業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜,我們需要回顧以往,并重新評估曾經(jīng)的理論依據(jù)??v覽全球,個體間協(xié)作的難度和成本都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于以往。變革的步伐日益加速,不確定性與日俱增?;蛟S一個新的商業(yè)邏輯將應(yīng)運而生,并引導(dǎo)企業(yè)走向未來的成功?;蛟S我們需要調(diào)整理論基礎(chǔ),從拓展效率轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴卣剐詫W(xué)習(xí)”。企業(yè)應(yīng)據(jù)此設(shè)計組織原則以及組織間關(guān)系架構(gòu),以促使形成加入者越多、學(xué)習(xí)速度越快的局面。
德魯克并未對這些術(shù)語做出過多界定,但或許企業(yè)應(yīng)該開拓視野,打破思維定勢,超越狹隘的技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新范疇。若想成功適應(yīng)愈加復(fù)雜的環(huán)境,企業(yè)必須在機(jī)構(gòu)及制度創(chuàng)新上投入更多時間精力。德魯克在后來的著作中也開始探索這一理念的邊界,并采用了幾個與當(dāng)前視角相關(guān)的主題來說明:
?終身學(xué)習(xí)在高速發(fā)展的信息社會中不可或缺;
?企業(yè)要集中力量發(fā)展核心競爭力。這是德魯克很早就支持業(yè)務(wù)外包的原因之一。他將此看作是精簡運營流程、聚焦核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的方式。
?商業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)著重關(guān)注經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)程的脈動力,而非靜態(tài)均衡模型。
德魯克曾預(yù)言企業(yè)會面對無數(shù)挑戰(zhàn)和機(jī)遇,這是在全球日趨復(fù)雜的社會環(huán)境下必須面對的問題。這些問題如何解決,取決于我們能否繼續(xù)他的未竟事業(yè)。
德魯克論管理讀后感篇四
《德魯克管理思想精要》中的價值觀和基本原則不勝枚舉,每一個原則都可以進(jìn)行詳細(xì)的闡述和聯(lián)想。但是誠如德魯克所言:“因為管理涉及人們在共同事業(yè)中的整合問題,所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作內(nèi)容在聯(lián)邦德國、英國、美國、日本或巴西都是完全一樣的,但是他們的工作方式卻是千差萬別?!币虼耍疚闹唤Y(jié)合自身工作且最觸及個人思想的幾個點進(jìn)行簡單的論述。
智力、想象力,還有知識,是知識工作者個體最重要的資源。但是在企業(yè)中,個人的才能,只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作,才有可能產(chǎn)生效益。組織是能使個人才干得以增值的工具。知識工作者本身并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品,他的產(chǎn)出是知識、創(chuàng)意和信息,這樣的產(chǎn)品本身并無用途,它必須轉(zhuǎn)化為有形的產(chǎn)品才具有實際意義。再偉大的智慧,如果不能應(yīng)用的行動上,也只是毫無意義的資源。有的很有才華的人終其一生碌碌無為,是因為他把追求才華的本身作為目的,只重視知道什么,而忽視了把他的才華用于社會實踐。對企業(yè)而言,“效”就是產(chǎn)品,它看得見、摸得著、能說明一切。做好產(chǎn)品,應(yīng)該作為我們的宗教信仰。好產(chǎn)品是修煉出來的,容不得半點忽悠。
一成不變的管理是不存在的,在企業(yè)管理的不同階段,管理的重點是不同的。在管理的某個階段,管理的重點也有所側(cè)重。如同孫子云“良將用兵若良醫(yī)用藥,病萬變,藥亦萬變”。管理應(yīng)根據(jù)具體的運行而調(diào)整,管理者必須清醒認(rèn)識到當(dāng)前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如,我理解目前凝華的主要矛盾在于:高漲的銷售勢頭和滯后的生產(chǎn)效率;矛盾的主要方面在于:快速交付的要求與落后的質(zhì)量保證(含設(shè)計、生產(chǎn)、材料等)。那么,針對當(dāng)前的主要矛盾,凝華就需要及時調(diào)整管理工作,調(diào)配資源,使其能夠“根據(jù)需要與機(jī)會的變化而變化,以此促使企業(yè)能夠得到更好的發(fā)展”。
如果具備這種能力,公司可以彌補(bǔ)其他欠缺的方面,反之,如果不具備這一能力,其他方面就毫無價值【p107】。因此,我們需要思考凝華各個崗位的管理者們,在過去的一年或者是某個時間段里,他完成任務(wù)的能力到底怎么樣。在述職中我們進(jìn)行過若干設(shè)定、評分、權(quán)重,按本原則來看,最重要的只有一個原則,就是完成任務(wù)的能力。在戰(zhàn)爭中,忠誠和打勝仗是衡量指揮員的基本準(zhǔn)則,如果準(zhǔn)則很多,卻不管打仗,能否存活也是問題了。另外為專業(yè)組織甄選管理者,必須要“內(nèi)行管理”。因為專業(yè)人士難以接受一個不尊重其業(yè)務(wù)能力的人做自己的領(lǐng)導(dǎo)。因此選擇工程經(jīng)理時,選擇范圍就應(yīng)該僅限于本部門技術(shù)最高的工程師【p109】。
我們可以高談闊論愿景、創(chuàng)新、競爭優(yōu)勢、團(tuán)隊實力,但是在鼓舞完員工的士氣之后,我們必須要時刻牢記我們的產(chǎn)品現(xiàn)實,我們要老老實實地把精力投入到我們的產(chǎn)品上,離開產(chǎn)品,離開滿足客戶需求,凝華將什么也不是。企業(yè)家精神代表著創(chuàng)新。為使企業(yè)具備創(chuàng)新能力,公司必須建立有利于創(chuàng)新的機(jī)制,進(jìn)而使得員工具有企業(yè)家精神。必須以企業(yè)家精神為中心設(shè)計各層關(guān)系,必須確保其獎勵和激勵措施、薪酬待遇、人事決策等所有政策,都能夠鼓勵創(chuàng)新行為而不是懲罰這種行為。
《德魯克管理思想精要》論述十分精辟,但是本書蹩腳的翻譯實在是不敢恭維。不過瑕不掩瑜,我硬著頭皮反復(fù)讀過幾遍后,把不理想的翻譯忽略過去,慢慢地越讀越順利,越覺得其精深的思想還是很值得我們繼續(xù)反復(fù)研讀的。
德魯克論管理讀后感篇五
“全世界的管理者都因該感謝這個人,因為他貢獻(xiàn)了畢生的精力,來理清我們社會中人的角色和組織機(jī)構(gòu)的角色,我認(rèn)為彼得.德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點?!边@是通用電氣前首席執(zhí)行官杰克.韋爾奇對德魯克的評價?!霸谒械墓芾頃?,德魯克的著作對我的影響最深?!边@是比爾.蓋茨對德魯克的評價。安迪.格魯夫這樣評價德魯克:“德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰,在那些狂熱追求時髦思想的人群中獨樹一幟。”美國管理協(xié)會也給了他很高的贊譽:“如果說20世紀(jì)最偉大的發(fā)明是管理的話,那么彼得.德魯克無疑是最偉大的發(fā)明家?!币淮芾韺W(xué)大師德魯克用他的智慧和思想為世界的管理學(xué)做出了偉大的貢獻(xiàn)。
初次接觸德魯克的書,就被他書中闡述的管理思想所吸引。德魯克以其深厚的人文素養(yǎng),強(qiáng)調(diào)人的理想性、價值觀及判斷力,成了組織績效表現(xiàn)的關(guān)鍵資源。他指出:管理是一種器官,是賦予機(jī)構(gòu)以生命、能動、動態(tài)的器官。最欣賞他的一句話:管理是一種實踐,其本質(zhì)不在于知,而在于行;其驗證不在于邏輯,而在于成果;其惟一權(quán)威就是成就。他的管理思想深深的影響了我整個管理學(xué)的思想基礎(chǔ),可以說他的思想已經(jīng)扎根在我的思想中。他在管理的各個方面闡述了他獨特的觀點,形成了一整套的思想體系,從而創(chuàng)建了管理這門學(xué)科。
也從他的這本書開始,也許會影響我這一生?!础垂芾淼膶嵺`〉〉提供了觀念、原則和工具,是一套極具系統(tǒng)化的管理知識。以管理的本質(zhì)切入,就管理者的角色、職務(wù)、功能的認(rèn)知及未來面臨的挑戰(zhàn),有著精辟獨到的見解,掀開了管理的奧秘與務(wù)實。在本書中德魯克提出了三個經(jīng)典的問題:我們的事業(yè)是什么?我們的事業(yè)將是什么?我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么?還率先提出“企業(yè)的社會責(zé)任”這一概念。德魯克認(rèn)為:如果企業(yè)不盡社會責(zé)任,政府一定要強(qiáng)制企業(yè)去履行這個責(zé)任。他反復(fù)的強(qiáng)調(diào),認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工確實會對管理者提出很高的要求,要求他們真正能勝任工作,要求他們認(rèn)真地對待自己的工作,要求他們對自己的任務(wù)和成績負(fù)起責(zé)任來。責(zé)任是一個嚴(yán)厲的主人。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求,那時沒有用的,而且也是不負(fù)責(zé)任。如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的,他們就不會為自己的工作、團(tuán)隊和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任。進(jìn)入德魯克管理世界的捷徑就是認(rèn)識管理者的責(zé)任、員工的責(zé)任和企業(yè)的責(zé)任開始。德魯克的管理思想的核心就是責(zé)任,責(zé)任是維系經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的根本原則。德魯克在〈〈管理的實踐〉〉中闡述了管理的本質(zhì),以一些成功的企業(yè)為例指出管理者怎樣去管理一個企業(yè),以及管理者如何去自我管理。他在書中分析了企業(yè)應(yīng)該建立怎樣的管理結(jié)構(gòu)去發(fā)展,介紹了管理者對員工和工作的管理方法。從德魯克的書中我們可以看出,管理是一種觀念而非技術(shù),自由而非控制。管理是實務(wù)而非理論,績效而非潛能。管理是責(zé)任而非權(quán)利,貢獻(xiàn)而非升遷。管理是機(jī)會而非問題,簡單而非復(fù)雜。
對我來說,德魯克的思想理論清晰而富有內(nèi)涵,他提出的觀點總讓我去深刻的思考和了解,然后被我所接受。在書中他經(jīng)常用一些經(jīng)典的成功的管理案例說明他的觀點,而且舉的例子都很貼切,這也是他的書容易讀懂的原因之一。總覺得德魯克的思想給我有一種源遠(yuǎn)流長的感覺,在我腦海中不時的呈現(xiàn)出來。真的有些無法言語他的管理思想對我的影響。在讀書的過程中或者是在實踐中遇到一些管理問題,我總是無意識的采用了他的管理思想去分析問題,他的思想總是第一時間出現(xiàn)在我的腦海中。
從德魯克的管理著作中,自己得到了很多收獲,他的思想建立了我的管理思想基礎(chǔ),深深的影響了以后的學(xué)習(xí)與發(fā)展,在此基礎(chǔ)上,在以后的實踐過程中不斷的領(lǐng)悟和發(fā)展德魯克的管理思想,實際運用到自己的工作或者是事業(yè)中去。
德魯克的書,從此一生相伴。
德魯克論管理讀后感篇六
管理的對象是人。
現(xiàn)代企業(yè)是一種人際組織,也是一種社會組織。管理,作為一門科學(xué),作為一種實踐,涉及人與社會的價值觀。組織不是為自己的存在而存在,它的最終目標(biāo)應(yīng)超越自身。對于工商企業(yè)而言,最終目標(biāo)是經(jīng)濟(jì);對于醫(yī)院而言,最終目標(biāo)是治病救人;對于大學(xué)而言,最終目標(biāo)是教書育人,并開展研究工作。為了達(dá)到這些目標(biāo),管理,這一獨特的現(xiàn)代發(fā)明,把人們組織起來協(xié)同工作,并建立起社會組織。但是,只有當(dāng)管理成功地使組織內(nèi)的人力資源發(fā)揮生產(chǎn)效用時,它才可能實現(xiàn)外部目標(biāo),并獲得相應(yīng)的成果。
要說管理是科學(xué),也至多不過是像醫(yī)學(xué)那樣的科學(xué):這兩者都是實踐,一種從眾多科學(xué)門類中汲取養(yǎng)料的實踐。就像醫(yī)學(xué)是從生物學(xué)、化學(xué)、物理學(xué)和其他許多自然科學(xué)中吸取營養(yǎng)一樣,管理學(xué)則從經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、數(shù)學(xué)、政治理論、歷史和哲學(xué)中獲取養(yǎng)料。和醫(yī)學(xué)一樣,管理學(xué)也是一門獨立的學(xué)科,有其自身的假設(shè)、目標(biāo)、工具、績效目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)。
管理的一個重要任務(wù),是充分發(fā)揮資源效率。
直白一些,好的管理是投資放大器;再通俗一點,好的企業(yè)管理應(yīng)該有好的利潤。但是好管理不等于高利潤,管理者還應(yīng)該平衡組織的短期和長期利益,還應(yīng)該關(guān)注組織的社會責(zé)任。高效的管理者深知:他們每天必須要高效地處理很多事務(wù),為此,他們必須專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去,要立刻把組織內(nèi)部最有價值的資源,尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領(lǐng)域中釋放出來,并投入到充滿機(jī)遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆,拋棄過去,也就不可能創(chuàng)造未來。如果不能學(xué)會在系統(tǒng)中有條理地,有目的的拋棄,一個組織就會疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會浪費在本不應(yīng)該,或不再應(yīng)該投入的事情上。因此,未來的機(jī)會也就犧牲在了昨天的祭壇上;因為組織內(nèi)的資源,尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在了過去之中。愿意拋棄過去的公司寥寥無幾,以至于很少有公司掌握著把握未來的資源。
圍棋泰斗吳清源經(jīng)常說的話是“勿搏二兔”,同時追逐兩只兔子,最大的可能是兩手空空。認(rèn)準(zhǔn)一只兔子追下去,還可能有所收獲。人的精力、組織的資源,總是有限的。專注于一件事情,才能想得更深、做得更到位。專注不等于堅持,有時更是意味著放棄。道理再簡單不過,但是在具體的選擇面前,是堅持,還是放棄,永遠(yuǎn)都是一個難題。
德魯克認(rèn)為管理者有兩大具體任務(wù),其中之一就是“平衡組織當(dāng)前的和長期的利益”。管理者都會關(guān)注未來,但是投資未來會有成本和風(fēng)險。如果為了未來的利益,要損害或者放棄當(dāng)前的既得利益,這時候選擇就變得艱難。
成功的個人,專注意味著收心。面對應(yīng)酬,要向錢鐘書那樣敢于說不,“不。
必花些不明不白的錢,找些不三不四的人,說些不痛不癢的話?!?。
成功的組織,專注更意味著放棄。放棄需要有對未來的遠(yuǎn)見卓識,以及挑戰(zhàn)自身的勇氣。為了明天,每個管理者都應(yīng)該嚴(yán)肅認(rèn)真地考慮,我該放棄些什么。
知識型員工必須對自身的發(fā)展和定位負(fù)責(zé)。
在當(dāng)今社會和組織中,人們?nèi)諠u依賴知識進(jìn)行工作,而不是依賴技術(shù)。知識有一個不同于技術(shù)的本質(zhì)特征:技術(shù)的變化相當(dāng)緩慢;而知識則不同,它可以自我更新。新知識可以取代舊知識,使舊知識變得陳腐,而且這種更新的速度極快。假如一個知識型員工3到4年沒有回學(xué)校繼續(xù)深造的話,他就會被時代淘汰。
這一方面表明:我們過去學(xué)習(xí)得來的知識、技術(shù)和經(jīng)驗儲備,對于現(xiàn)在的生活和工作已經(jīng)不敷所需。另一方面表明:在漫長的人生周期內(nèi),人也會改變。我們會有不同的需求、能力和遠(yuǎn)景目標(biāo)。因此,人們也需要“自我改造”。這里我特別有意的用了“改造”一詞,它比“復(fù)新”一詞程度更高。假如我們所說的工作周期是50年的話(這一點日益成為一種社會規(guī)范),我們就必須自我改造。我們必須不斷改進(jìn),而不僅僅只是尋找一種新動力。
世界經(jīng)合組織在1996年“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”的報告中,把知識分為:知道是什知道為什么、知道怎么做和知道是誰等四大類。德魯克提到的“技術(shù)”,和經(jīng)合組織所說的“怎么做”,以及我們?nèi)粘Kf的“技能”,三種說法比較相似。從這個角度,技術(shù)也可以看成是知識的一種。那么知識和技術(shù)之間究竟有什么本質(zhì)區(qū)別,也不再是一個很重要的問題了。
知識總在更新,更新的速度越來越快?!捌埲招隆⑷杖招?、又日新”,要是身處高科技行業(yè)之中,這種“新人笑舊人哭”的感覺會更加強(qiáng)烈。解決方法也很容易想到,就是不斷升級知識,通過持續(xù)學(xué)習(xí)跟上知識更新的腳步。
在信息時代,獲取知識不是問題,選擇要獲取什么知識才是問題。
員工根據(jù)自身的發(fā)展和定位,來選擇獲取什么知識,以及獲取知識的方法;企業(yè)根據(jù)企業(yè)的目標(biāo),有權(quán)利、也有義務(wù)去指導(dǎo)員工更有效地“自我改造”。
知識是寶庫,也是迷宮。定位準(zhǔn)確,方法得當(dāng),就像南巡的大雁,總能達(dá)到自己的目標(biāo);如果率性而為,就是一群無頭蒼蠅,累得精疲力竭,還是找不到方向。
1管理者,就必須卓有成效。
2“認(rèn)識你的時間”,只要你肯,就是一條卓有成效之路.3“專心”是一種勇氣,敢于決定真正該做和真正先做的工作。
4我們應(yīng)該將行動納入決策當(dāng)中,否則就是紙上談兵。
5智力、想像力及知識,都是我們重要的資源。但是,資源本身所能達(dá)成的是有限的,惟有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。
6今天的組織需要的是由一群平凡的人,做出不平凡的事。
德魯克論管理讀后感篇七
《管理實踐》是第一本視管理為整體、率先說明管理是企業(yè)的特殊功能、管理者肩負(fù)了明確責(zé)任的管理書籍。本書以實踐為基礎(chǔ),以“管理企業(yè)、管理管理者、管理員工和工作”三項管理任務(wù)為主軸和精髓,掀開了管理的奧秘與實務(wù),揭示了管理的本質(zhì)。
本書的內(nèi)容可以分為概論和主體內(nèi)容兩大部分:
概論以管理的本質(zhì)切入,闡述了管理者的角色、職責(zé)以及未來面臨的挑戰(zhàn)。主體內(nèi)容又可分為五個部分,第一部分以西爾斯公司的故事為實例,點出了我們的事業(yè)是什么,我們的事業(yè)將是什么,我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么,以及企業(yè)的目標(biāo)、成果與生產(chǎn)的原則;第二部分以福特汽車的故事為例,闡述了“目標(biāo)管理與自我控制”的有效性管理,同時也呈現(xiàn)了組織精神(即企業(yè)文化)的完整性;第三部分以活動分析、決策分析與關(guān)系分析入手,闡述了企業(yè)建立組織結(jié)構(gòu)的要求、選擇原則,分析了幾種不同組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點及適用條件;第四部分以其“績效為核心的整體觀”,主張雇傭整個人而不是一雙手,以ibm的故事為例,描述了創(chuàng)新的實踐價值,使員工有成就感和滿足感,進(jìn)而創(chuàng)造顛峰績效的組織;第五部分描述了管理者及其工作、決策及未來的管理者是什么,尤其一再主張“責(zé)任”的重要性和必要性。最后有一個結(jié)語,著重強(qiáng)調(diào)了企業(yè)管理者的社會責(zé)任。
看《管理實踐》后,受益匪淺,它啟發(fā)了我對企業(yè)管理問題的思考,有效的管理者堅持把重要的事放在前面做,每次只做好一件事。記得最深的一句話:“歸根到底,管理是一種實踐,其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’,其驗證不在于邏輯,而在于成果;其唯一權(quán)威就是成就?!?/p>
德魯克系統(tǒng)地論述了企業(yè)管理的核心問題,即企業(yè)的目的:只有一個正確而有效的定義:創(chuàng)造顧客;只有兩個基本職能:營銷和創(chuàng)新。從這兩個基本的觀點出發(fā),對企業(yè)管理的方方面面做了詳盡的描述。其中,營銷的目的在于充分了解顧客,將顧客的潛在需求轉(zhuǎn)化為實際需求,并提供相應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù);而創(chuàng)新則是每個企業(yè)都必須具備的核心素質(zhì),根據(jù)市場的需要不斷創(chuàng)新,不斷的吸取經(jīng)驗,以提高自己的管理水平。
德魯克指出,偉大的企業(yè)必須有自己的特殊使命作為指引,并建立自己的核心競爭力,而不是只想著如何擴(kuò)大銷售。承擔(dān)社會責(zé)任是企業(yè)不可缺少的一部分。商業(yè)競爭是一場持久戰(zhàn),更是內(nèi)在的考驗。有了自己的核心思想,才會永遠(yuǎn)聳立于商林。很多優(yōu)秀卻失敗的企業(yè)缺少的正是對企業(yè)組織運作和管理的深刻理解。企業(yè)重要的資源是人,充分發(fā)揮人力資源的責(zé)任感和積極性是管理者的重要職責(zé),員工的責(zé)任感從何而來,德魯克先生主要提出了兩條:一是讓員工了解情況,二是擁有管理者的愿景。使每個員工感受到必須跟上企業(yè)發(fā)展的形勢,必須要有緊迫感,這種緊迫感經(jīng)過適時的引導(dǎo),就變?yōu)樽龊帽韭毠ぷ鞯呢?zé)任感。正如德魯克所說:“不但企業(yè)要發(fā)展,企業(yè)中的人也要發(fā)展,管理者本身也要發(fā)展。管理者有責(zé)任幫助他人發(fā)展。”
管理是企業(yè)的精髓思想,而不是獨立的高層管理者。企業(yè)管理人員應(yīng)該指導(dǎo)和協(xié)調(diào)全局的工作,并貫穿企業(yè)的目的和使命,為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和使命提供組織保證。對不利于企業(yè)目標(biāo)和使命實現(xiàn)的事和人,管理人員要給予有效的約束,但是,事實上脫離企業(yè)目標(biāo)和使命的管理是狹隘和不存的。
在德魯克看來,績效是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。只有實現(xiàn)真正的績效產(chǎn)出,企業(yè)才能夠維持生存。因此,在德魯克的管理哲學(xué)中,績效始終是管理應(yīng)該關(guān)注的核心問題。因為,如果沒有績效,管理本身就沒有存在的意義。如果缺乏目標(biāo),根本就無從管理,所以,經(jīng)理人務(wù)必要先進(jìn)行“目標(biāo)設(shè)定”,才能進(jìn)行“有效管理”和“目標(biāo)管理”。目標(biāo)不是要決定未來,它們是要動員企業(yè)的資源,創(chuàng)造未來。
管理企業(yè)的過程就是將社會利益變成企業(yè)的'自身利益,而管理的終極之善是改變他人的生活。德魯克幫助我們充分的認(rèn)識到個人和組織的關(guān)系。那就是組織要求員工要主動積極,以企業(yè)的目標(biāo)為努力的方向,同時要求員工要自愿接受改變。但員工對組織的要求一般較為弱勢,德魯克卻有著非常精辟的總結(jié),首先,員工是一個人,通過職位建立地位,希望公平,正義,做事有意義;其次,員工要求企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn),對員工良好業(yè)績的關(guān)注。而公司部門在關(guān)注企業(yè)的目標(biāo)過程中,在員工對企業(yè)的要求上是否可以再努力提高呢?兩者在辯證中發(fā)展,缺失了其中的一個部分,在企業(yè)的目標(biāo)達(dá)到頂點的同時也是拐點出現(xiàn)之時。
某種意義上說,在一個組織中,沒有什么可以完全預(yù)先設(shè)定,除了原則。對一個組織來說,無論外部環(huán)境和內(nèi)部資源如何變化,有效的應(yīng)對必定是在一定的原則指導(dǎo)下進(jìn)行。管理的原則,與微觀層面上做人的原則,以及宏觀層面上治國的原則,大同小異。確立了基本的原則,組織就有了解決問題的元規(guī)則。但是,在通向成功的道路上,還需要有具體而正確的規(guī)則體系,這就是制度。制度的制定,應(yīng)該遵循簡單適用的原則,應(yīng)該內(nèi)在地包涵企業(yè)的愿景和管理原則,應(yīng)該有助于實現(xiàn)組織的目標(biāo)、部門的目標(biāo)和成員自身的目標(biāo)。制度的建立是個漫長的過程,需要不斷的試錯和糾偏,不斷的改進(jìn)和刪減。未來難以預(yù)測,但可以用有系統(tǒng)的觀察和思維方式,找出那些改變未來的重大決策。管理者應(yīng)該留意功能相同或相似企業(yè)、其它產(chǎn)業(yè)、國家與市場的發(fā)展方向,以及產(chǎn)業(yè)是否出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性改變的征兆。未來世界遲早會到來,若不做準(zhǔn)備,再強(qiáng)大的企業(yè)也會陷入困境。對企業(yè)主管而言,要能夠勇敢地承擔(dān)創(chuàng)造未來的責(zé)任,這也正是強(qiáng)者勝過競爭者的根基。
在今后的學(xué)習(xí)工作中,要常常提醒自己,只有不斷地學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步,才能把握住自己,而只有把握了自己,才能把握企業(yè)的未來。
參考文獻(xiàn):
[1]張毅,劉芳.淺談如何管理企業(yè)—讀德魯克《管理實踐》感言[j].價值工程,(9).
德魯克論管理讀后感篇八
雖然這位大師中的大師——彼得德魯克先生已經(jīng)離我們遠(yuǎn)行了,但他的理念、他的思想、他的精神將永遠(yuǎn)伴隨著我們,德魯克《管理自己》讀后感。今天,當(dāng)我閱讀這篇《目標(biāo)管理和自我控制》的時候,再一次被大師的管理思想深深折服。
德魯克認(rèn)為:“在現(xiàn)代組織中,每個知識工作者都可以成為一名管理者,他可能會被推上負(fù)責(zé)的崗位,憑借著自己的地位或知識,為真正改善組織的運作能力并獲得成果做出自己的貢獻(xiàn)?!?/p>
德魯克認(rèn)為,如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo),這個領(lǐng)域的工作必然被忽視;管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理。與目標(biāo)管理緊密相關(guān)的是績效考核,在某種程度上,績效考核完全可以視為目標(biāo)管理的一部分。如果光有目標(biāo)而沒有每階段的績效考核,那么這個目標(biāo)可能永遠(yuǎn)不會有實現(xiàn)的一天。要真正實施目標(biāo)管理,就必須以績效考核為后盾。
通過閱讀這本書之后,我對管理,也有了清晰的概念和認(rèn)知。尤其是在管理的目的和責(zé)任方面。我覺得,管理的目的是為了激發(fā)人們的動力,使他們有工作激情,讓他們在工作中找到自信,找到自我,讓他們愛上自己的工作,并在工作中發(fā)揮出自己的優(yōu)勢,為組織作出貢獻(xiàn),這就是管理者對大的目的和責(zé)任,讀后感《德魯克《管理自己》讀后感》。
我認(rèn)為管理者不僅要為自己、為組織負(fù)責(zé),更要為我們所處的社會以及我們身邊的社會人負(fù)責(zé)。管理者的一言一行都深深地影響著身邊的人,作為一個優(yōu)秀的管理者,應(yīng)該時刻注重自己的言行,做到外圓內(nèi)方。
通過我對德魯克有關(guān)資料的查詢,深刻的了解到德魯克對世界管理學(xué)的貢獻(xiàn)。很多資料對德魯克的評價是非常高的,比如說,不錯過德魯克的三大理由:1.他是對全球管理者影響最大的大師;2.他是真正影響世界管理趨勢的大師;3.他是格外值得中國管理者學(xué)習(xí)的大師。不錯過此書的三大理由:1.這是德魯克管理思想的精華本,讓您在最短時間掌握大師的核心智慧;2.生動的分析與表述方式,讓您掌握大師智慧更加輕松;3.大量中國式管理案例,將大師智慧與您的管理實踐更緊密地相結(jié)合。
通過德魯克對卓有成效的管理者的描述,我覺得現(xiàn)在最重要的還要培養(yǎng)一種好的心理素質(zhì),首先,要養(yǎng)成不急不躁的心理,這樣才能考慮長遠(yuǎn)利益;其次,要有一顆包容心,這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益,有一顆包容心,才能讓他人充分發(fā)揮他人的長處,容他人之短處;堅持才是卓越之道。其實,這本書留給我們待以挖掘的東西還有太多,以上所講的這些不過冰山一角。認(rèn)真去讀、去身體力行,必定會有收獲。
德魯克論管理讀后感篇九
創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。
當(dāng)今企業(yè)間的競爭不是產(chǎn)品間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭。
一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長,一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達(dá)到的思維空間所限制!
……除非一個企業(yè)產(chǎn)生的利潤大于其資本成本,否則這個企業(yè)是虧損經(jīng)營的……到掙足它的資金成本以前,企業(yè)沒有創(chuàng)建價值,是在摧毀價值。
首先要說的是,ceo要承擔(dān)責(zé)任,而不是“權(quán)力”。你不能用工作所具有的權(quán)力來界定工作,而只能用你對這項工作所產(chǎn)生的結(jié)果來界定。ceo要對組織的使命和行動以及價值觀和結(jié)果負(fù)責(zé)。
管理是一種實踐,其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”;其驗證不在于邏輯,而在于成果;其唯一權(quán)威就是成就。
在時間之中,在社會領(lǐng)域里,沒有人隨著時間的開始而展開生命、隨著時間的終結(jié)而結(jié)束生命;每一個人都從前面的人接受歷代留下的遺產(chǎn),持有短暫片刻,再把它交給后來的人。
一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義,而是由它的任務(wù)來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的,才可能制定明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標(biāo)。
使企業(yè)遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是
什么
。戰(zhàn)略管理不是一個魔術(shù)盒,也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維,是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。
沒有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢,它也永遠(yuǎn)不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的'是什么都做,但都只做一點點。這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。
明天總會到來,又總會與今天不同,如果不著眼于未來,最強(qiáng)有力的公司也會遇到麻煩。對所發(fā)生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司,也難以承受這種危險,即使是最小的企業(yè)也應(yīng)警惕這種危險。
沒有人能夠左右變化,惟有走在變化之前。
目標(biāo)不是命令,而是一種責(zé)任或承諾。目標(biāo)并不決定未來,只是一種調(diào)動企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來的手段。
經(jīng)營目標(biāo)可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準(zhǔn)確的,但在實際航行中,輪船卻可以偏離航線很遠(yuǎn)。然而如果沒有羅盤,航船既找不到它的港口,也不可能估算到達(dá)港口所需要的時間。
沒有“盡善盡美”的戰(zhàn)略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標(biāo)、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點,人們總要進(jìn)行平衡。最佳的戰(zhàn)略決策只能是近似合理的,而且總是帶有風(fēng)險的。
除非戰(zhàn)略評價被認(rèn)真地和系統(tǒng)地實施,也除非戰(zhàn)略制定者決意致力于取得好的經(jīng)營成果,否則一切精力將被用于為昨日辯護(hù),沒有人會有時間和精力開拓今天,更不用說去創(chuàng)造明天。
管理就是界定企業(yè)的使命,并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù),而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇,二者的結(jié)合就是管理。
管理得好的工廠,總是單調(diào)乏味,沒有任何激動人心的事件發(fā)生。
組織內(nèi)部只有成本,結(jié)果存在于組織的外部。
組織的重點必須放在機(jī)會上,而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機(jī)會上,那么就會有興奮感、沖動感。
管理是一種器官,是賦予機(jī)構(gòu)以生命的、能動的、動態(tài)的器官。沒有機(jī)構(gòu)(如工商企業(yè)),就不會有管理。但是,如果沒有管理,那也就只會有一群烏合之眾,而不會有一個機(jī)構(gòu)。而機(jī)構(gòu)本身又是社會的一個器官,它之所以存在,只是為了給社會、經(jīng)濟(jì)和個人提供所需的成果??墒?,器官從來都不是由它們做些什么,更不用說由它們怎么做來確定的。它們是由其貢獻(xiàn)來確定的。
把才華應(yīng)用于實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為,通常是因為他們把才華本身看作是一種結(jié)果。
管理被人們稱之為是一門綜合藝術(shù)——“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認(rèn)知、智慧和領(lǐng)導(dǎo)力;“藝術(shù)”是因為管理是實踐和應(yīng)用。
領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是其后面有追隨者。一些人是思想家,一些人是預(yù)言家,這些人都很重要,而且也很急需,但是,沒有追隨者,就不會有領(lǐng)導(dǎo)者。
管理者,就是把事情做得正確的人。企業(yè)家,就是做正確的事情的人。
卓越的公司,排在第一位的不是你支付報酬的多少,而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員,在他們力所能及的范圍內(nèi),他們會為創(chuàng)造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作,不會因為報酬少而折腰,這就好比他們的呼吸不受控制一樣。
決定經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展的并不是財富500強(qiáng),他們只決定媒體、報紙、電視的頭條,真正在gdp中占百分比最大的還是那些名不見經(jīng)傳的創(chuàng)新的中小企業(yè);真正推動社會進(jìn)步的也不是少數(shù)幾個明星式的ceo,而是更多默默工作著的人,這些人也同樣是名不見經(jīng)傳的,甚至文化程度教育背景都不高,在這些人中,有經(jīng)理人、企業(yè)家,還有創(chuàng)業(yè)者。
德魯克論管理讀后感篇十
用了兩周的時間讀了《德魯克日志》,大師的很多觀點都來源于實踐,對實際工作有很強(qiáng)的指導(dǎo)性。
組織的精神是自上而下樹立起來的
行動指南:
反思你公司的定價策略,根據(jù)客戶的實際情況來定價。
行動指南:反思你公司的定價策略。根據(jù)客戶的實際情況來定價。建立一個團(tuán)隊來幫助協(xié)調(diào)成本結(jié)構(gòu),確保公司在當(dāng)前價格的基礎(chǔ)上獲得必要的利潤。
行動指南:作出選擇的依據(jù)是“
什么
是正確的”,而不是“誰是正確的”。1.成功的收購必須要建立在企業(yè)策略的基礎(chǔ)上,而不是只考慮財政策略;
2.成功的收購必須要建立在收購者為收購所作出的貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上;
4.收購者必須要對被收購公司業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或是顧客給與尊重;
6.成功的收購還必須確保很快為收購企業(yè)的員工以及被收購企業(yè)的員工提供可預(yù)見的晉升機(jī)會。高效的管理者深知:他們每天必須要高效地處理很多事務(wù),為此,他們必須要專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去,要立刻把組織內(nèi)部最有價值的資源,尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領(lǐng)域中釋放出來,并投入到充滿機(jī)遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆,拋棄過去,也就不可能創(chuàng)造未來。
如果不能學(xué)會在系統(tǒng)中有條理地,有目的的拋棄,一個組織就會疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會浪費在本不應(yīng)該,或不再應(yīng)該投入的事情上。因此,未來的機(jī)會也就犧牲在了昨天的祭壇上;因為組織內(nèi)的資源,尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在了過去之中。愿意拋棄過去的公司寥寥無幾,以至于很少有公司掌握著把握未來的資源。
將資源從無效的事情中解放出來,讓有能力的人自由的施展才華,從而把握住未來的.機(jī)遇。
彼得?德魯克《卓有成效的管理者》(the effective executive)
《動蕩時代的管理》(managing in turbulent times)
《變動中的管理界》(managing in a time of great change)
《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》(managing challenges for the 21st century)
想起尼采的一首詩,“誰終將聲震人間,必長久深自緘默;誰終將點燃閃電,必長久如云漂泊”。尼采終其一生,都在孤獨中專注于哲學(xué)思辨。德魯克也總是作為旁觀者,冷靜地觀察著身邊形形色色的人。人生就是一系列的選擇,如果尼采和德魯克選擇了名利場,他們的生命肯定是另外一番景象。
圍棋泰斗吳清源經(jīng)常說的話是“勿搏二兔”,同時追逐兩只兔子,最大的可能是兩手空空。認(rèn)準(zhǔn)一只兔子追下去,還可能有所收獲。
人的精力、組織的資源,總是有限的。專注于一件事情,才能想得更深、做得更到位。專注不等于堅持,有時更是意味著放棄。道理再簡單不過,但是在具體的選擇面前,是堅持,還是放棄,永遠(yuǎn)都是一個難題。
德魯克認(rèn)為管理者有兩大具體任務(wù),其中之一就是“平衡組織當(dāng)前的和長期的利益”。管理者都會關(guān)注未來,但是投資未來會有成本和風(fēng)險。如果為了未來的利益,要損害或者放棄當(dāng)前的既得利益,這時候選擇就變得艱難。
成功的個人,專注意味著收心。面對應(yīng)酬,要向錢鐘書那樣敢于說不,“不必花些不明不白的錢,找些不三不四的人,說些不痛不癢的話?!?。
成功的組織,專注更意味著放棄。放棄需要有對未來的遠(yuǎn)見卓識,以及挑戰(zhàn)自身的
勇氣
。為了明天,每個管理者都應(yīng)該嚴(yán)肅認(rèn)真地考慮,我該放棄些什么。引用
在下面三種情形,我們應(yīng)當(dāng)采取措施都應(yīng)該是:直接了當(dāng)?shù)姆艞墶5谝环N情形:如果一個產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程“還有幾年好日子”可過,那么就應(yīng)該選擇放棄。正是這些奄奄一息的產(chǎn)品、服務(wù)或流程,常常需要耗費最多的心力和最大的努力,并且牽絆著生產(chǎn)效率最高、最能干的人。第二種情形:如果一個產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程唯一留存的原因,只是因為在會計帳目上完全注銷了,而沒有任何其他價值的話,我們就應(yīng)該放棄。從管理的目標(biāo)角度來看,沒有“不花錢的資產(chǎn)”(cost-leassets),只有“沉沒成本”(sunk costs)。第三種情形,也是最重要的一個應(yīng)該放棄的理由,就是為了保存而保存。其實,保留那些“行將就木”的產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程,反而使得處于成長期的新產(chǎn)品、服務(wù)或流程受到阻礙或被忽略。
德魯克論管理讀后感篇十一
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克德魯克在他的著作《管理的實踐》中指出,管理人員有兩項特殊的任務(wù)(企業(yè)中其他人都不需要擔(dān)負(fù)這兩項任務(wù),而且凡是必須承擔(dān)這兩項任務(wù)的人都是管理人員),第一項任務(wù)是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分總和的真正整體,該整體能夠把投入其中的各項資源轉(zhuǎn)化為比各項資源的簡單總和更多的東西。為了完成這項任務(wù),要求管理人員盡可能有效地利用他所擁有的各種資源——尤其是人力資源,這是創(chuàng)造出一個真正整體的唯一途徑。
管理人員的第二項特殊任務(wù)是在其每一項決定和行動中協(xié)調(diào)當(dāng)前的和長期的需求。他如果犧牲了當(dāng)前的需求和長期的需求中的一項,就會使企業(yè)受到危害。這就是說,他必須既注意近處,又看到遠(yuǎn)處。
為了完成這兩項特殊的任務(wù),管理人員的工作中有五項基本作業(yè)。這五項作業(yè)合起來才能把各種資源綜合成為一個活生生的、成長中的有機(jī)體。
首先,管理人員要制定工作目標(biāo)。他決定目標(biāo)應(yīng)該是什么,為了實現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該做些什么,這些目標(biāo)在每一領(lǐng)域中的具體目標(biāo)是些什么。管理人員要把這些目標(biāo)告訴那些同目標(biāo)實現(xiàn)有關(guān)的人員。制定目標(biāo)是一個平衡的問題:在經(jīng)營成果和實現(xiàn)信念之間進(jìn)行平衡,在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來需要之間進(jìn)行平衡,在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間的平衡。制定目標(biāo)要求管理人員具備分析和綜合的能力。
其次,一個管理人員要從事組織工作。他分析所需的各項活動和關(guān)系,對工作進(jìn)行分類,把工作劃分成各項可以管理的活動,又進(jìn)一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。然后把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結(jié)構(gòu),選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。組織工作也要求有分析能力,由于是與人打交道,所以要求有正直的品格。
管理人員工作中的第四個基本因素是衡量。管理人員要為每一個人確定一種業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn),使員工集中注意于整個組織的成就,同時又注意于他本人的工作并幫助他做好工作,管理人員對成就進(jìn)行分析、評價和解釋。衡量首先要求的是分析能力,但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制,而不是濫用來從外部和從上面控制員工。
最后,一個管理人員要培養(yǎng)人,包括他自己。該項工作要求有分析能力和正直的品格。管理人員的這五項工作中的每一項都可以再細(xì)分為若干子項,而每一項工作都要求有不同的品質(zhì)和條件。
制定目標(biāo)、組織工作、激勵和信息交流、衡量考核以及培養(yǎng)人員,是正式的、管理工作的有機(jī)組成部分。一個人能夠制定目標(biāo)不一定就能成為一個管理人員,但是一個人沒有制定目標(biāo)的能力卻不能成為一個恰當(dāng)?shù)墓芾砣藛T,其他幾項工作也是如此。管理人員只要通過提高這些工作的技術(shù)和成就,具備了相應(yīng)的素質(zhì),才能夠使自己成為一個好的管理人員。
德魯克論管理讀后感篇十二
書的開始介紹了德魯克的生活習(xí)慣:每天九點半睡覺,早上五點起床,長年如此;每天晚上花兩個小時閱讀大量資訊,掌握全球政治、經(jīng)濟(jì)、金融動態(tài);把所有收入的90%捐出去,只留下其中的10%滿足基本的生活需要。我的解讀是生活自律性太強(qiáng),對時間的管理非??量?,且思想上沒有雜念,對目標(biāo)追求執(zhí)著。能夠常年堅持良好的作息習(xí)慣,堅持廣泛、深入地學(xué)習(xí),堅持對物質(zhì)、貪欲的抵制,這是多么的難能可貴,僅此就應(yīng)該獲得無比的敬仰。
談到自我認(rèn)知、發(fā)揮長處,我產(chǎn)生的共鳴。認(rèn)知,就是要確定一項工作是該做還是不該做,如果做了,到底做得有效還是無效。自我認(rèn)知,就是要通過探索發(fā)現(xiàn)自己的長處與不足,避免長期忙于現(xiàn)狀,卻沒有任何成效。我在上高中時就明確了一個思想,人人都有長處與不足,偉人也是一樣,沒有過人之處不能做偉人,有了過人之處,并將它發(fā)揮得淋漓盡致,就成了偉人。
我受應(yīng)試教育影響過于深厚,小學(xué)中學(xué)都是在勤勤懇懇、不折不扣地完成老師的安排,即便我明白了尋找長處的重要性,也苦于文山題海里遨游而沒有功夫靜下心來好好梳理人生。上大學(xué)后,尤其研究生階段,我覺得這個事情到了非解決不可的階段了,于是好好地回顧了一下之前的人生,從生活、學(xué)習(xí)、課外活動等多方面精辟地把自己剖析了一遍,我的思維是不適合進(jìn)行深入的理工學(xué)研究的,因此盡管我獲得了工學(xué)碩士學(xué)位,也毅然選擇了市場工作。
談到價值觀,德魯克認(rèn)為價值觀是確定人生方向的基礎(chǔ),價值觀就是面對不同選擇時,你的價值取向,是重視這個,還是重視那個。德魯克很成功,因為他不到20歲時就明確了自己的價值觀,知道自己想要的是什么,然后一輩子只追求這個。我相信太多的人都知道需要樹立正確、合適的價值觀,但是就是樹立不起來,一會想這樣,一會想那樣。很小的時候,我寫作文說長大了要像媽媽一樣當(dāng)個鎮(zhèn)長;長大了點,受到課本、小人書里很多大人物的影響,就想成為科學(xué)家或者統(tǒng)治者;上大學(xué)了,經(jīng)濟(jì)市場化程度顯著提升,物質(zhì)欲望漸強(qiáng),媒體對商業(yè)的宣傳成為重點,我又想成為企業(yè)家;現(xiàn)在,已近而立之年,成家也一年有余,閱歷更為豐富,思想也趨于穩(wěn)重與成熟,本應(yīng)可以樹立正確的價值觀了,但深知生活的辛苦、社會的殘酷,反而不知道怎樣的價值觀才是合適的,一直是在修正的過程中。
談到時間管理,德魯克認(rèn)為,時間不是用來管理的,而是要認(rèn)識自己的時間到底花在哪里,浪費在哪里,有生產(chǎn)力產(chǎn)生在哪里,要做到“把時間用在哪里,哪里就會有效果”。德魯克告訴我們,在這個課題上有三件事情是一定要做的。第一件事,記錄自己的時間,有多少時間是在做這件事,多少時間在做那件事;第二件事,是管理時間,根據(jù)時間的記錄,發(fā)現(xiàn)在哪些方面花費的時間是產(chǎn)生了生產(chǎn)力的,在哪些方面花費了不必要的時間,在哪些方面浪費了時間;第三,集中時間,就是分析之后,把時間集中起來做該做的事,做能產(chǎn)生效果事。
德魯克建議我們多做貢獻(xiàn),這一點我想太多的人都很難做到。他認(rèn)為,當(dāng)一個人一直想著自己如何才能成功時,他往往是不擇手段的,但是他會忽略周邊的存在,甚至傷害到別人,有點一將功成萬古枯的味道。德魯克是一個很有胸懷的人,不需要客意地索取回報,只要不斷貢獻(xiàn),周圍的人都會知道回報你的,做大事的人往往都對他人做出了重大貢獻(xiàn)。常人很難達(dá)到德魯克這樣的思想高度。
他強(qiáng)調(diào)重視知識工作者的思想,不能強(qiáng)制性要求他們進(jìn)行各類工作,而是要充分地激勵,調(diào)動他們的積極性,這樣的效果更好。他總能從宏觀角度發(fā)現(xiàn)問題的根源并探索解決問題的辦法,很少提及或責(zé)備某個人,這叫做“觀察基本制度”,他看到的是組織設(shè)計中的根源問題,這些問題存在于結(jié)構(gòu)、流程、規(guī)范以及慣例中,某個人犯了錯誤,可能是組織的非合理制度或流程導(dǎo)致的,企業(yè)高管的責(zé)任是牢記企業(yè)的最終目標(biāo),去挑戰(zhàn)這種組織設(shè)計。
還有一篇評論,結(jié)尾部分說得太好了。德魯克的.著作不僅卷帙浩繁,而且包羅萬象,閱讀起來不是易事,但是閱讀這些著作的價值在于為斷學(xué)習(xí)他那嚴(yán)謹(jǐn)有序的思想活動,而不是一味沉迷于那些對其觀點的表面釋義,當(dāng)然他書中的理念豐富多彩,的確也值得好好留意,十八世紀(jì)英國偉大的人文學(xué)者塞穆爾約翰遜博士說,書好比是一棵大樹,重要的不是采摘樹上的哪一朵花,而是牢牢抓住樹干,這樣就可以憾動所有樹枝。
德魯克論管理讀后感篇十三
翻開這本書的前幾頁,我大致上了解了德魯克先生,20世紀(jì)著名的國際管理學(xué)大師彼得德魯克一生著述頗豐,其作品遠(yuǎn)銷全球130多個國家。2002年6月,德魯克成為美國當(dāng)年“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者。德魯克被稱為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏先生曾說:“20年前,海爾創(chuàng)業(yè)初期,當(dāng)時管理類書籍少之又少。當(dāng)我知曉德魯克的管理思想后,很快就被深深地吸引了。德魯克先生就像是你的一位同事,雖然與你面對相同的事實,卻從不同的視角說出了你不曾想、更不曾想到的新理念?!庇纱丝梢?,德魯克的思維是多么的活躍。
看完了這本書,我若有所思,心有所悟。中國不缺少好企業(yè),而缺少真正有效的管理者。誰是管理者?如何做好一名管理者?管理者對組織到底有什么樣的作用?這些都是許多人亟待了解的問題。那么,管理者是要管人么?不,這本書告訴我,管理者首先要管好自己。我覺得:很多管理者就是因為沒有徹底的理解管理的真正內(nèi)涵,結(jié)果忙忙碌碌導(dǎo)致了沒有帶動企業(yè)的真正發(fā)展。
我認(rèn)為:一個企業(yè)生存的第一要務(wù)是管理,如何讓管理卓有成效是每個管理者都必須面對的問題。身為一名管理者,他只有將自己掌握的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的成績,才算是一位成功的管理者。管理必須有效,這樣才有價值。管理者不僅要讓人才充分發(fā)揮特長還應(yīng)該要學(xué)會善用專精于某一領(lǐng)域的人,更要有敏銳的洞察力。作為一名有效的管理者要具有良好的時間觀念,做事應(yīng)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序,以保證及時完成最先需要做的事,還應(yīng)養(yǎng)成“對外界作出貢獻(xiàn)”的思維習(xí)慣,充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢,挖掘別人的優(yōu)點,而不是消耗時間去改造缺點,做自己做不了的事。
身為管理者有些時候要做出一些重大的決策,這時他們就要保持一個清醒的頭腦。例如,費爾先生,他就是一個偉大的決策者。費爾先生于20世紀(jì)初擔(dān)任美國貝爾電話公司總裁,為該企業(yè)服務(wù)將近20年。在他任職期間,貝爾公司發(fā)展成為世界最大的跨國企業(yè)之一。他從“照顧社會大眾的利益”這一角度出發(fā),提出“為社會服務(wù)是公司的根本目標(biāo)”的口號。他做出的每一項決策都帶動了公司的發(fā)展。我想,每一位管理者都應(yīng)該向他學(xué)習(xí)。
從這本書中,我懂得了一些道理。我們每一個人做事都應(yīng)該要有重點,只有集中精力去做一件事,才能把它完成得更加出色,更加完美。還有就是在我們工作的時候要有貢獻(xiàn)性。從這本書中,我總結(jié)出了幾個觀點:每一位知識工作者其實都是管理者;管理的有效性是可以學(xué)會的;管理者要善用有效的時間;管理者要學(xué)會做決策并保證決策有效;管理者必須對公司作出貢獻(xiàn);管理者要懂得先做重要的事;管理者要學(xué)會發(fā)揮他人的長處等等。
總之,看完這本書,我獲益匪淺,希望以后能多看一些德魯克寫的書。
德魯克論管理讀后感篇十四
德魯克先生《管理的實踐》已面世半個多世紀(jì)了,在這五十多年中,有關(guān)企業(yè)管理方面的書籍可以用浩如煙海來形容,但能夠經(jīng)得住時間考驗的企業(yè)管理書籍還是《管理的實踐》一書,這也從一個側(cè)面證明了《管理的實踐》是一本值得認(rèn)真閱讀的好書。
《管理的實踐》一書,系統(tǒng)地論述了企業(yè)管理的核心問題,即企業(yè)的目的:只有一個正確而有效的定義——創(chuàng)造顧客;只有兩個基本職能——營銷和創(chuàng)新。一語道破了企業(yè)的核心價值問題。從這兩個基本的觀點出發(fā),對企業(yè)管理的方方面面做了詳盡的描述,在閱讀的過程中,德魯克先生的獨到的見解,精辟的闡述,常常使讀者興奮不已,并產(chǎn)生共鳴,精彩的例證往往穿插其中,用事實佐證了德魯克先生的管理思想。
剛剛接觸到這本書的時候我有這樣的疑問,《管理的實踐》一書,以美國20世紀(jì)前半葉的企業(yè)管理實踐為研究對象,距今天已有50多年了,那時的管理思想還能否運用于今天的企業(yè),這是顧慮之一;德魯克先生是以資本主義世界最發(fā)達(dá)的美國企業(yè)為研究對象,能否運用于現(xiàn)今的中國企業(yè),其間的跨度是非常大的,因為企業(yè)的發(fā)展是在特定環(huán)境下的發(fā)展,離開了原來的環(huán)境,其理論能否運用于完全不同的環(huán)境,這是顧慮之二。我是帶著對德魯克先生的敬意和對此書的疑慮來閱讀這本書的。
也正因為如此,我在閱讀的過程中更關(guān)注的是企業(yè)管理中共同存在的問題,也就是共性,而盡可能忽略它的特殊性,因為只有找準(zhǔn)企業(yè)管理的共性,才能把握企業(yè)管理的規(guī)律性,從而在別人的管理經(jīng)驗中汲取營養(yǎng),提高自己的管理水平。
德魯克先生在該書的第11章,目標(biāo)管理與自我控制一文中對管理者的目標(biāo)如何確定,由誰確定的論述中是這樣說的:“每位管理者必須自行發(fā)展和設(shè)定單位的目標(biāo),當(dāng)然高層管理者們?nèi)孕枰A魧δ繕?biāo)的同意權(quán),但是發(fā)展出這些目標(biāo)是管理者的職責(zé)所在,的確,這是他的首要職責(zé)?!?/p>
聯(lián)系到我們的實際情況,對這個觀點我也有著深切體會,就拿北汽物業(yè)公司來講,我們的各項管理目標(biāo)中有許多是由我們對自身工作的理解和定位而自己設(shè)定的,如果我們在物業(yè)公司管理的全過程中都等著上一級領(lǐng)導(dǎo)的具體安排,那就是逃避責(zé)任的借口。我們必須根據(jù)實際情況,積極主動地自己設(shè)定目標(biāo),自己進(jìn)行監(jiān)督和考核,這才是德魯克先生所倡導(dǎo)的,管理的職責(zé)所在。比如武圣東里小區(qū)的燃?xì)夤┡仩t的燃?xì)饬繗v來就沒有考核的指標(biāo),但我們知道如果能加強(qiáng)管理,措施得力,根據(jù)氣溫隨時進(jìn)行調(diào)整,供氣量就一定能夠節(jié)約,而按傳統(tǒng)辦法管理是不可能節(jié)約的。本著這個想法,我們制定了2005年—2006年供暖季加強(qiáng)管理的辦法,調(diào)整了上崗人員,對規(guī)定鍋爐進(jìn)行了動態(tài)管理,經(jīng)過生產(chǎn)科和二車間的共同努力,2005年—2006年供暖季燃?xì)赓M比上一個供暖季減少25.7萬元(上一個供暖季為168萬元,2005年—2006年供暖季為142.3萬元)。由此可以印證德魯克先生所倡導(dǎo)的每位管理者,必須自行發(fā)展和設(shè)定單位目標(biāo)的正確性。如果用我們的話來說,那就是充分調(diào)動基層單位的主動性、積極性,正如安慶衡董事長在北汽摩2006年工作會上所說的那樣,“每個單位都要做好自己的工作。”閱讀《管理的實踐》結(jié)合實際工作,我們找到了企業(yè)管理的一些共性,也更加啟發(fā)了我們今后如何做好本單位工作的思路。
在過去的兩年中,我們一直在考慮如何真正提高物業(yè)公司員工的工作效率,使物業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出的維護(hù)企業(yè)利益,完成兩大任務(wù)(節(jié)約降耗和做好維修工作)落到實處,工作實踐證明,提高工作效率,圓滿完成工作的基礎(chǔ)就在于員工的責(zé)任感,有了責(zé)任感的員工才會真實地感到工作是自己的份內(nèi)事,才會想盡一切辦法調(diào)動一切能力去完成企業(yè)賦予的任務(wù),而不是敷衍了事。正是靠了這種責(zé)任感,物業(yè)公司才能夠組織起員工不斷地創(chuàng)新工作,取得了去年(2005年)節(jié)約資金、挽回?fù)p失共計400多萬元的成績。
員工的責(zé)任感從何而來,在《管理的實踐》一書中德魯克先生主要提出了兩條:一是讓員工了解情況,二是擁有管理者的愿景。我們在工作實踐中也有同感,在2004年初汽摩公司制定三年發(fā)展規(guī)劃,確定了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和愿景,提出了企業(yè)的核心價值觀,對此我們按照公司的要求,大力進(jìn)行宣傳,使全體員工振奮了精神,看到了希望,隨后物業(yè)公司根據(jù)自身的功能,明確地提出了物業(yè)公司發(fā)展規(guī)劃,確定了以維護(hù)企業(yè)利益作為我們一切工作的出發(fā)點和落腳點,明確了我們的任務(wù)。通過上述工作,使每個員工感受到必須跟上企業(yè)發(fā)展的形勢,必須要有緊迫感,這種緊迫感經(jīng)過適時的引導(dǎo),就變?yōu)樽龊帽韭毠ぷ鞯呢?zé)任感,有了責(zé)任感物業(yè)公司才有了2005年的工作成績,正像德魯克先生在激勵員工創(chuàng)造最佳績效中所分析的那樣:“惟一有效的方法是加強(qiáng)員工的責(zé)任感,而非滿意度?!?/p>
學(xué)習(xí)了彼得德魯克先生的《管理的實踐》確實受益匪淺,它啟發(fā)了我們對企業(yè)管理問題更深入的思考,以及在今后的工作中,怎樣借鑒別人的經(jīng)驗,做好自己的工作。同時通過閱讀《管理的實踐》,也提醒了基層管理者,必須不斷學(xué)習(xí),不斷思考,不斷創(chuàng)新,才能不斷提高自己的管理水平。
德魯克論管理讀后感篇十五
組織每隔6至12個月在以下方面系統(tǒng)化地發(fā)現(xiàn)可能成為機(jī)會的變革,我稱其為“機(jī)會的窗口”。
流程的需要;
行業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化;
人口的變化;
意義和觀念的變化;
最后是:
新知識。
但是,如果企業(yè)通過挖掘已發(fā)生的事件進(jìn)行創(chuàng)新,包括本企業(yè)、市場、知識、社會和人口等方面發(fā)生的事件,那么這種創(chuàng)新的風(fēng)險就比沒有挖掘這些機(jī)會的創(chuàng)新活動低得多。
創(chuàng)新不是“天才的靈光一現(xiàn)”,而是艱苦卓絕的工作。同時,這種工作應(yīng)成為企業(yè)每個部門和各級管理人員的經(jīng)常性的工作內(nèi)容。
摘自《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》第3章《變革的引導(dǎo)者》,彼得?德魯克/著。
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