有一個明確的方案可以幫助我們更好地組織和安排時間。制定一個完美的方案并不容易，需要我們充分了解問題的背景和要解決的難題，同時還要考慮各種因素的影響和限制。要制定一個可行的方案，我們需要充分調(diào)查研究，詳細(xì)分析問題，并根據(jù)實際情況制定相應(yīng)的步驟和計劃，確保方案的實施順利。在制定方案時，需要綜合考慮經(jīng)濟、環(huán)境和社會的影響。
團隊管理方案和方法篇一
公司是全體員工的生存平臺，個人利益不能亦不得與之發(fā)生沖突。一旦禍起蕭墻，輕則申斥處罰，重則革職走人。砸了老板或大伙兒的飯碗，誰也別想有好日子過。
第2條鐵規(guī)：團隊至高無上。
團隊是各部門的生命線，在團隊力量支撐產(chǎn)業(yè)實體的市場經(jīng)濟時代，除非你是來自異域的月球空心人，否則，沒有一個從業(yè)人員能夠不遵守現(xiàn)代人約法三章的生存和工作方式。
第3條鐵規(guī)：用老板的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。
個人薪水、抽成、獎金的分配雖然與工作業(yè)績相關(guān)，但它們最終是在老板所獲取的企業(yè)利益的源頭基礎(chǔ)上實現(xiàn)。所以為謀求自身利益的兌現(xiàn)和擴大，就有必要以老板的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。在團隊中，你的主管、你的客戶，都是你的老板，你的工作態(tài)度必須要超越他們，否則你將永遠(yuǎn)是他們的指責(zé)對象。
第4條鐵規(guī)：把事情做在前面。
什么算是敬業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)?只有一個標(biāo)準(zhǔn)，這就是你所做的事情是在別人之前，還是之后。
如果是老板想到的事情，讓你去做的，你做完了，但這算不上是在前面，前面還有老板。如果老板還沒想到的事情，你做完了，很棒!
同樣地，比較對象還有主管、同事，看看自己的努力是在前面還是后面。面對一大攤子管理及后勤機關(guān)人員，讓人挑刺是很委屈很難受的，但要知道，做在前面就可以去挑別人的刺，如果你想改變局面的話。
第5條鐵規(guī)：響應(yīng)是個人價值的最佳體現(xiàn)。
個人價值的體現(xiàn)建立在團隊對你的需要程度上!所以，每當(dāng)上司發(fā)出倡議或團隊中有人尋求工作支援的時候，在第一時間做出積極響應(yīng)就是必須的事情，因為這關(guān)系到你的價值體現(xiàn)。
第6條鐵規(guī)：沿著原則方向前進(jìn)。
對于原則方向只能接受它，不能抗拒它。如果你打算堅持下來并期望有所作為。
那么，如何才能做好事情?很簡單，沿著公司明文規(guī)定的原則方向前進(jìn)，不要偏離，不要為人所左右，包括你的主管的某些指令在內(nèi)。
第7條鐵規(guī)：先有專業(yè)精神，后有人才。
各個部門中有各種各樣的人，但其中總有些人的存在是可有可無的，因為他們沒有專業(yè)精神，他們無法被人所倚重，他們只是部門中的一些省略號，注定將要在只尋求結(jié)果的模式和程序中消失。
因為專業(yè)精神，就是服務(wù)本身，服務(wù)既是指為客戶服務(wù)，又是指為自己周圍的同事服務(wù)。
第8條鐵規(guī)：規(guī)范就是權(quán)威，規(guī)范是一種精神。
有的人做事永遠(yuǎn)不能規(guī)范，因為他們從來沒有把它視為是必須的，所以他們永遠(yuǎn)受到打壓，成績總是被人否定。
規(guī)范是一種精神，一種可貴的習(xí)慣，這是它不容易養(yǎng)成的原因。但是，沒有規(guī)范，就沒有權(quán)威，規(guī)范意味著你不但懂得做人和做事，而且懂得如何做好它們。
第9條鐵規(guī)：主動就是效率，主動、主動、再主動。
主動的人是最聰明的人，是團隊中最好的伙伴，是人人都想要有的朋友。永遠(yuǎn)要記住，主動精神是你最好的老師。在困難的時候能夠幫助我們的，是主動而不是運氣。
第10條鐵規(guī)：任何人都可成為老師。
因為擔(dān)心犯錯誤或是為了尋找心理上的安全感，人們希望有個人能依靠，能給予指點，這是對的，問題是有人總是錯將領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)成唯一的老師。姑且不說身為領(lǐng)導(dǎo)的老師往往不喜歡笨小孩這一慘痛的'教訓(xùn)，事實上團隊中任何人都可成為你的老師，只要你虛心求教，而不是為了達(dá)成曲線救國的其它目的。因為你需要的只是知識，而不是老師。
第11條鐵規(guī)：做事三要素，計劃、目標(biāo)和時間。
永遠(yuǎn)要有計劃，永遠(yuǎn)要知道目標(biāo)，永遠(yuǎn)不要忘了看時間。
第12條鐵規(guī)：不要解釋，要結(jié)果。
競爭社會中，許多時候，解釋是沒有意義的，這意味著你想推卸或要別人來承擔(dān)責(zé)任。
如果你不希望看到最后的結(jié)果，那么首先要做的是盡可能去改變過程。永遠(yuǎn)記?。簶I(yè)績會說話，成就會說話。
第13條鐵規(guī)：不要編造結(jié)果，要卷起袖子干活。
不要用可怕的結(jié)果嚇唬自己或是嚇唬別人，首先卷起袖子去干活。只有這樣才知道結(jié)果是否真的很可怕，經(jīng)驗表明，95%以上的可怕猜測會因為卷起袖子干活而自然消失。
第14條鐵規(guī)：推諉無效。
在失敗面前，在錯誤面前，每個人都知道最不好的做法就是推諉，而推諉在團隊中是無效的。團隊好比一根鏈條，總是推諉的人猶如鏈條中的沙子，會讓其他人感覺特別別扭，并且會讓人加深對你所犯錯誤的印象。
第15條鐵規(guī)：簡單、簡單、再簡單。
不要太夸張，不要虛張聲勢，更不要節(jié)外生枝。尋找捷徑是提高工作效率的首要方法。同樣的一件事情，如果你能完成得比別人更簡單，就是好樣的。
第16條鐵規(guī)：做足一百分是本分。
一百分是完美的表現(xiàn)，追求顧客滿意，追求完美服務(wù)，是從業(yè)人員的工作標(biāo)準(zhǔn)。不要以為這是高要求，如果你能實現(xiàn)一百分，不過是剛剛完成了任務(wù)而已。
第17條鐵規(guī)：做人要低調(diào)，做事要高調(diào)，不要顛倒過來。
低調(diào)做人，可以在你周圍保持健康的空氣，而高調(diào)做事，則可以贏得支持和聲譽。
第18條鐵規(guī)：溝通能消除一切障礙。
溝通能力是從業(yè)人員的起碼素質(zhì)。不要怕溝通中的小麻煩，如果你不想面對更大的麻煩，就要溝通，就要協(xié)調(diào)周圍的一切。順暢不會從天而降，它是溝通的結(jié)果。
第19條鐵規(guī)：從業(yè)人員首先是架宣傳機器。
作為企業(yè)流動的廣告窗口，不論穿行于大街小巷還是深入到城鎮(zhèn)鄉(xiāng)村，你必須一路口水一路歌，不遺余力地做公司以及產(chǎn)品的吹鼓手，這是你最基本的工作任務(wù)。當(dāng)然，鼓動別人之前，先要鼓動自己!
第20條鐵規(guī)：永遠(yuǎn)保持進(jìn)取，保持開放心態(tài)。
謙虛是擁有開放心態(tài)的表現(xiàn)。在任何一個部門中，最賺便宜的是兩種人，一種人勇于開拓進(jìn)取，收獲是自己的，失敗是上司或老板的，更重要的是，這種人把自己的退路留給了老板或上司去照顧。另一種人是有開放心態(tài)的人，他們謙虛，他們可以有效接受別人的看法，所以他們的成功比別人快得多，自然收獲也大!
團隊管理方案和方法篇二
團隊管理好壞在哪里體現(xiàn)——執(zhí)行力的效果。
很多內(nèi)資企業(yè)的老板都說：“我這個團隊雖然素質(zhì)不高，但是員工很純樸，執(zhí)行力強?！彼男判膩碜杂冢骸皢T工很怕我，我說一他們不敢說二，所以我說執(zhí)行力很強?！睂嶋H上這只是老板一廂情愿的想法。
捫心自問，公司的意圖最終都不能反映到市場執(zhí)行結(jié)果上，你還敢說你的執(zhí)行力好?
執(zhí)行力是一個團隊管理系統(tǒng)運作的最終反映，這個管理系統(tǒng)主要包括以下六個要素，本文就從這條主線來分析對比中外團隊管理的手法。
要素一：決策機制
自己的“指導(dǎo)力”——你的市場決策是否正確?
市場決策準(zhǔn)確度的提高，要看四件事：
1.決策者的市場走訪：
2.信息收集和上傳通道：
僅僅靠走訪了解市場一線情況雖然直觀，但不全面，還要建立更多的信息通道：下策是設(shè)立一些可能會流于形式的市場信息日報表，中策是建立信息平臺，上策是專業(yè)信息崗位的設(shè)置。
3.決策的產(chǎn)生：
根據(jù)多方信息的反饋，加上領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)研判，也許還要再配合專業(yè)的數(shù)據(jù)分析模型，下一步的市場或管理方案就產(chǎn)生了。
4.決策的校準(zhǔn)：
科學(xué)的決策校準(zhǔn)有三個步驟。
權(quán)限控制：超過權(quán)限你無權(quán)決策，交相關(guān)部門復(fù)核。即使是總經(jīng)理董事長的決策也最好交由財務(wù)審核，評估一下企業(yè)目前的財務(wù)和生產(chǎn)資源是否可以支持你的決定。
議會控制：你的決策是讓下屬的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、儲運部門執(zhí)行。邀請他們一起討論，可以收集更多信息幫你校準(zhǔn)決策。
實踐驗證：決策先在小范圍內(nèi)試驗，改掉其中無法執(zhí)行的部分，總結(jié)出可能遇到的問題和解決的方法，然后大面積推廣。
中外對比：
1.從切合市場實際的方面來講，內(nèi)資企業(yè)相對有優(yōu)勢。
外資企業(yè)的市場決策要看數(shù)據(jù)，雖然很理性，但是很容易教條和片面——中國是世界上跨度最大的市場，不同區(qū)域的市場特點、消費習(xí)慣差異很大。而外資企業(yè)并不熟悉中國的市場，在這方面吃虧不少。
內(nèi)資企業(yè)的決策很多是老板的市場感覺，雖然草率，但是別忘了內(nèi)資明星企業(yè)老總大多數(shù)“出身草根”。宗慶后一年有兩百天在市場上奔波，所以他才敢說：“我不相信外資市調(diào)公司的數(shù)據(jù)，我做生意靠感覺?！?/p>
2.在決策的產(chǎn)生和反應(yīng)速度上，內(nèi)資企業(yè)絕對有優(yōu)勢。
外資企業(yè)的市場決策要走流程：首先在信息獲取上，老外更相信數(shù)據(jù)而不是感覺，而實際上數(shù)據(jù)的真實性、及時性在逐漸傳遞過程中肯定會打折扣，而且很多市場問題根本不是從數(shù)字上就能看得出來的。其二，外企往往用一些數(shù)據(jù)分析模型來做決策，這類似于用炒股軟件炒股，優(yōu)劣難辨，結(jié)果就是決策反應(yīng)慢，而且僵化。
內(nèi)資企業(yè)老板一般不喜歡把時間花在數(shù)據(jù)上，他們更相信自己的判斷，而且一著急，什么流程都不顧，直接下命令甚至直接上陣打仗。方法雖然土了點，但經(jīng)常是“以快制慢”，往往能出奇制勝。
3.從決策校準(zhǔn)方面講，內(nèi)資企業(yè)優(yōu)劣參半。
優(yōu)勢：內(nèi)資企業(yè)的老板，大多數(shù)都跟經(jīng)銷商保持著密切的溝通，而且這些老板很習(xí)慣在做一個決策之前，半夜把幾個下屬經(jīng)理從被窩揪出來開會討論。更重要的是他們勇于改正，一個決策出臺，推行了一段時間效果一般，老板一句話，就推翻了——摸著石頭過河，天天都在實踐驗證。
劣勢：老板曾經(jīng)力排眾議創(chuàng)造過奇跡，所以比較容易個人膨脹，相信自己的個人靈感，而且希望不斷創(chuàng)造奇跡。加上明星老板一般都很強勢，他告訴大家“做不做是態(tài)度問題，做的好不好是技能問題”，所以大家都不愿意犯“態(tài)度問題”的低級錯誤。于是“議會”大多看老板臉色發(fā)言，一旦老板一意孤行，很少有人會發(fā)出第二種聲音。
點評：
中國功夫pk西洋拳，在決策和指導(dǎo)環(huán)節(jié)略勝一籌。
無為而治，靠市場感覺卻能有神來之筆，這是中國企業(yè)的“迷蹤拳”，老外看不懂。
靠感覺做事的人有沒有可能成功?有!但他心中充滿了對失敗的恐懼，因為他不知道成功的道理。
不要因為一次投機成功就變成個投機者，不能把企業(yè)的前途交給“僥幸”。
要素二：員工素質(zhì)和培訓(xùn)
指導(dǎo)力提升，命令符合實際，員工就能執(zhí)行到位嗎?當(dāng)然不是，執(zhí)行力不好的團隊，不管是錯誤的命令還是英明的決策，他們執(zhí)行起來都會打折扣!
于是有人說——這是團隊的人員素質(zhì)問題。
我在外資企業(yè)工作多年，深知并非如此。中國的第一批“外企白領(lǐng)”的確學(xué)歷素質(zhì)較高，福利待遇也高。但現(xiàn)在外企都流行“本土化經(jīng)營”，“外企白領(lǐng)”從幾百個變成幾十萬個，人員素質(zhì)要求自然會降低。康師傅、可口可樂現(xiàn)在的線路業(yè)代很多也只是高中或大專學(xué)歷，銷售主管和銷售經(jīng)理中也有不少并未達(dá)到本科水平。
中小內(nèi)資企業(yè)的確在人員素質(zhì)、平均年齡、平均學(xué)歷水平方面落后，造成企業(yè)執(zhí)行障礙，但是大中型內(nèi)資企業(yè)現(xiàn)在招人也全部都要求本科以上學(xué)歷，人才高消費碩士生做文員的現(xiàn)象也不少見。
員工的培訓(xùn)是根本原因之一。
中外對比：
一、內(nèi)資企業(yè)的教育訓(xùn)練系統(tǒng)現(xiàn)狀：
1.理念：培訓(xùn)是員工福利，培訓(xùn)費是經(jīng)營成本——越少越好。
2.頻率：培訓(xùn)費的主要使用者可能是老板自己，經(jīng)理級的培訓(xùn)可能一年搞上一兩次，全體員工培訓(xùn)嗎?每年開年度大會搞一次算了。
3.方式：舉辦一次培訓(xùn)，聽課的學(xué)員越多越好，業(yè)代、主管、經(jīng)理、經(jīng)銷商，甚至生產(chǎn)、行政全都一鍋燴!要不然花錢請來了培訓(xùn)老師豈不是虧了!
4.內(nèi)部訓(xùn)練系統(tǒng)：培訓(xùn)部一般都是別的部門兼任，即使有培訓(xùn)部，也不可能建立企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)系統(tǒng)和內(nèi)訓(xùn)教材。培訓(xùn)部主要責(zé)任就是花錢——市場上流行什么，培訓(xùn)經(jīng)理就花錢買什么。
5.培訓(xùn)后管理：絕大多數(shù)內(nèi)資企業(yè)根本沒這個概念，講完了最多讓學(xué)員上臺談?wù)劷裉旖邮芘嘤?xùn)的感想，表一表決心。沒有任何培訓(xùn)后管理動作。
一年一度的年會培訓(xùn)，根本就是應(yīng)景之作，作秀的成分大于實際意義。開年會了，找個老師來“唱一唱”大家高興，上完課大家鼓掌，老師拿錢走人。再過兩星期，你問：“老師講什么了?”個個都是一臉茫然，已經(jīng)全忘了!難怪內(nèi)資企業(yè)這么做，他們認(rèn)為培訓(xùn)費是成本，成本當(dāng)然要越低越好。他們的員工甚至平時連月會都不開，全體人員碰面，一年也就那么一兩次。
培訓(xùn)不系統(tǒng)，沒有計劃性、針對性，培訓(xùn)后缺乏跟進(jìn)管理的基本動作……內(nèi)資企業(yè)在教育訓(xùn)練這方面，乏善可陳。
二、外資企業(yè)教育訓(xùn)練系統(tǒng)現(xiàn)狀：
1.理念：培訓(xùn)是制度，培訓(xùn)費是投資——不在于花錢多少，要看投入產(chǎn)出比。
2.頻率：我在外企打工曾經(jīng)有一次要晉升課長被人事部刷下來，理由是我接受的培訓(xùn)天數(shù)不夠，要接受足夠的培訓(xùn)課時才能正式升職。培訓(xùn)在這種企業(yè)不是年會上的應(yīng)景之作，是有計劃的。對員工來講，接受培訓(xùn)也不是可有可無的福利，而是必須履行的義務(wù)。
3.方式：我在外企打工8年，經(jīng)歷的大多數(shù)培訓(xùn)課堂都是小班制，20個人一堂課，保證大家能充分互動，講課的老師大多受過專業(yè)訓(xùn)練，非常善于搞氣氛，課堂上歡聲笑語很熱鬧，學(xué)員也很開心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也沒學(xué)到。
4.內(nèi)部訓(xùn)練系統(tǒng)：成熟的企業(yè)會培養(yǎng)自己專門的講師隊伍，有自己系統(tǒng)生動的內(nèi)訓(xùn)教材，人力資源部會對不同職位的員工設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)列表規(guī)定……甚至有個別極端的企業(yè)號稱從來不外聘營銷培訓(xùn)老師和課程，“我們公司的營銷培訓(xùn)體系是最先進(jìn)的”。
5.培訓(xùn)后管理：目前外資企業(yè)的培訓(xùn)后管理多數(shù)能做到兩個層面：其一是企業(yè)對培訓(xùn)內(nèi)容的消化吸收和內(nèi)化;其二是通過對培訓(xùn)內(nèi)容的過濾和管理，促成學(xué)員行動。
2015年，我給某知名臺資企業(yè)做區(qū)域巡回培訓(xùn)，專門有一位協(xié)理級的高層干部和我同步巡回，白天我講課，晚上這位協(xié)理根據(jù)我講內(nèi)容出一個主題，全班同學(xué)討論怎樣結(jié)合老師講的內(nèi)容，制定和更新本公司的標(biāo)準(zhǔn)，然后作為制度全區(qū)域推行。
外資企業(yè)的培訓(xùn)贏兩點：其一是系統(tǒng)化，內(nèi)部訓(xùn)練體系的設(shè)計有素質(zhì)教育、有技能教育、有晉階培訓(xùn)、有應(yīng)知應(yīng)會的宣傳貫徹，從知識結(jié)構(gòu)上講相對完整;其二是培訓(xùn)后管理，化被動為主動，把技巧固化標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)化。
美中不足在實用性。教材的編撰者對一線情況缺乏深入了解，培訓(xùn)課上雖然也講了一些實用的內(nèi)容，但都屬于入門功夫，涉及到管理層次的話題大多只講些空洞理論和概念，不具體、不深入，在實戰(zhàn)中指導(dǎo)意義不大。培訓(xùn)后管理雖然在做，但是跟進(jìn)管理力度因人而異，走過場的現(xiàn)象也不少見。
點評：
中國功夫pk西洋拳，在培訓(xùn)這個環(huán)節(jié)上，全軍覆沒，原因是內(nèi)企壓根沒覺得這件事很必要。
企業(yè)最大的累贅是沒有經(jīng)過培訓(xùn)的業(yè)務(wù)員。培訓(xùn)費是投資而不是成本，但這些大道理很多內(nèi)資企業(yè)只是說說而已。
培訓(xùn)說白了就是個對員工的再加工過程。加工得好就是優(yōu)等品，加工得不好就變成了廢品。
要素三：建立標(biāo)準(zhǔn)
執(zhí)行不力的原因往往不是不能，而是不會——不知道應(yīng)該按照什么標(biāo)準(zhǔn)和步驟去做事，要想打造執(zhí)行力，就必須要建立標(biāo)準(zhǔn)，讓員工知道應(yīng)該按照哪些步驟去執(zhí)行。
標(biāo)準(zhǔn)化的管理貢獻(xiàn)是什么?
1.從過程抓起，確保最終效果達(dá)到預(yù)期目標(biāo)：
標(biāo)準(zhǔn)的建立是一個員工的再加工過程。員工來你這里時，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情來自然“各顯神通”。當(dāng)大家都按照一個標(biāo)準(zhǔn)做事情，工作的過程有了目標(biāo)和統(tǒng)一的路徑，便于主管從過程抓起，隨時對下屬工作質(zhì)量進(jìn)行檢核、評估、檢討。
2.經(jīng)驗總結(jié)和培訓(xùn)，降低執(zhí)行難度：
標(biāo)準(zhǔn)化本身就是對前人經(jīng)驗的總結(jié)。在此基礎(chǔ)上再創(chuàng)新，出錯的概率就會小，工作的效率就會高。
中外對比：
財?shù)臉?biāo)準(zhǔn)：費用的申報核銷標(biāo)準(zhǔn)、票據(jù)的傳送使用標(biāo)準(zhǔn)……
內(nèi)資企業(yè)很少有標(biāo)準(zhǔn)，即使有，也往往流于形式。他們不注重工作的過程，他們更注重結(jié)果管理。
新品上市，內(nèi)資企業(yè)多數(shù)不會規(guī)定各地的上市步驟和排期，更不會規(guī)定什么店內(nèi)拜訪步驟，他們會告訴各位區(qū)域經(jīng)理——產(chǎn)品給你、促銷費用給你、銷售提成激勵政策給你、平臺在這里，你們放開手腳玩吧!
在標(biāo)準(zhǔn)化管理這個問題上，我完全贊成外資企業(yè)的做法，而對于標(biāo)準(zhǔn)化管理大家常存在的異議，在此解答。
問題1：標(biāo)準(zhǔn)化會造成僵化?
解答：錯!現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭完全是團隊競爭——不是單兵較量，而是幾百人幾千人幾萬人之間的pk。兩支軍隊對壘打仗，當(dāng)然應(yīng)該軍紀(jì)嚴(yán)明整齊劃一一切行動聽指揮。
問題2：“兵無常勢，水無常形”?
解答：有人會說，銷售這個東西是很復(fù)雜的，對付不同的經(jīng)銷商、不同的產(chǎn)品、不同的競爭環(huán)境用的方法不一樣。這東西沒辦法標(biāo)準(zhǔn)化、具體化。
我不這么看!
捫心自問，不管是區(qū)域市場規(guī)劃、經(jīng)銷商管理、客戶談判、促銷計劃擬定，沒有規(guī)律可循嗎?不能具體化變成知識產(chǎn)品，甚至做到相對標(biāo)準(zhǔn)化嗎?不可能!
問題3：我在公司推行過標(biāo)準(zhǔn)化，但是阻力太大，大家都說太復(fù)雜，不愿意干!
解答：對內(nèi)資企業(yè)來講，直接建立全套的標(biāo)準(zhǔn)化手冊不現(xiàn)實，員工受不了，企業(yè)的管理系統(tǒng)也不支持?？梢韵葟年P(guān)鍵環(huán)節(jié)建立起來——比如客戶標(biāo)準(zhǔn)的拜訪步驟;費用的申請審批、留檔、審計;經(jīng)銷商的開設(shè)申請和資料維護(hù);應(yīng)收賬款的審核控制追討程序等。在這些敏感環(huán)節(jié)上迅速建立一套標(biāo)準(zhǔn)也是可行而且是有必要的，這樣才能保證你的團隊穩(wěn)定運行。經(jīng)過一段時間運行、提升和習(xí)慣之后，再逐漸追加標(biāo)準(zhǔn)化管理涉及的方面和內(nèi)容，最終標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng)就能平穩(wěn)過渡，逐漸成形。
點評：
中國功夫pk西洋拳，培訓(xùn)環(huán)節(jié)我們輸了。標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)又輸了——輸在中國人根本不信這一套。
要命的是這兩個環(huán)節(jié)就是員工的再加工過程。
顯然，內(nèi)資企業(yè)所面對的局勢已經(jīng)很危急了。
要素四：監(jiān)控機制
執(zhí)行力是管理出來的，這就需要監(jiān)控和檢核系統(tǒng)的搭建。
2.中轉(zhuǎn)管理平臺:總部不可能直接監(jiān)控到全國市場一線,還要有各地中轉(zhuǎn)管理平臺(分公司辦事處工作站以及各級主管)的設(shè)置，逐級監(jiān)控才有效。
3.通過改善考核指標(biāo)，促進(jìn)中轉(zhuǎn)管理平臺檢核職能的落實：管理什么就考核什么，各級干部的考核要和公司期望他們檢核內(nèi)容相吻合。
4.信息匯報：監(jiān)控的結(jié)果要匯報，從信息匯報形式上可能有銷售日報表、月度述職報告、內(nèi)部網(wǎng)站、月會周會等。總部隨時掌控各地的監(jiān)控信息，快速反應(yīng)，聞風(fēng)而動.管理不滯后，監(jiān)控才有價值。
5.監(jiān)控核心內(nèi)容——員工行蹤和工作績效：業(yè)務(wù)管理難度在于業(yè)務(wù)員一天中大部分時間在主管視線之外甚至在外地單獨作戰(zhàn)，你無法知道他在干什么?監(jiān)控系統(tǒng)的精度要求因企業(yè)不同實力、不同發(fā)展階段而不同。但基本原則一定要做到——主管一定要知道他的下屬昨天的行程如何，工作過程是怎樣的。
中外對比：
在監(jiān)控檢核環(huán)節(jié)，內(nèi)資企業(yè)劣勢明顯。
1.從管理理念上講：內(nèi)資企業(yè)的決策者大多沒有經(jīng)過成熟的管理教育，當(dāng)年無知者無畏，帶著一幫兄弟創(chuàng)業(yè)，打出個江山，天真地以為“我知道我們企業(yè)管理制度有漏洞，但是，我們企業(yè)好人多壞人少”。相反，外資企業(yè)是從制度監(jiān)控來“確保員工是好人”，或者說“壞人在這里沒機會，伸手必被捉，犯罪成本太高”。
2.從組織機構(gòu)上看：內(nèi)資企業(yè)不但普遍監(jiān)控部門缺位，甚至連中轉(zhuǎn)管理平臺都沒有——不少銷售到了幾十個億，團隊幾千人的企業(yè)，全國很多地區(qū)都沒有設(shè)立辦事處分公司，上千個員工都在出差跑單。再加上缺乏正規(guī)的月會述職制度，這幾千人肯定就全部放羊——憑良心干活了，這種管理狀態(tài)在外企看來幾乎是不可思議。
3.從制度積累上看：中國的企業(yè)在管理流程制度上的積累肯定比較稚嫩，報表系統(tǒng)簡陋，員工行蹤根本不在上級掌控之中。相反，國際企業(yè)歷史比較長，有多年來在多個國家多個市場運營的經(jīng)驗和積累，管理制度比較嚴(yán)謹(jǐn)。
4.從考核系統(tǒng)上看：內(nèi)資企業(yè)急功近利，更關(guān)注銷量回款的完成和利潤的實現(xiàn)，在銷量能完成的前提之下一切支出都盡量壓縮。所以在內(nèi)資企業(yè)看來，開月會、建立管理報表管-理-員工行蹤、監(jiān)控各地的鋪貨進(jìn)度、促銷進(jìn)度、設(shè)置中層管理干部和各地管理平臺等都不是很必要，甚至終端鋪貨生動化也沒必要，找批發(fā)商把量沖起來最重要!內(nèi)資企業(yè)對管-理-員工行蹤比較感興趣，但是主要目的是看員工有沒有虛報差旅費，不是看員工每天的過程績效。
結(jié)果是什么?
外資企業(yè)不容易亂——他們的文件管理客戶資料管理早已規(guī)范，不會出現(xiàn)年底發(fā)現(xiàn)客戶合同丟失的笑話，也不會走一個銷售人員就帶走一群客戶;他們的費用管理有嚴(yán)格的審核程序，賬款管理有成熟的程序，出現(xiàn)大量爛賬的可能性不太大;他們的員工不管銷量任務(wù)能不能完成都不容易偷懶，因為總部不停地監(jiān)控你的行蹤、檢查你的市場終端表現(xiàn)和過程指標(biāo)……相反，幾十億上百億的內(nèi)資企業(yè)，這種管理混亂的案例比比皆是。
點評：
中國功夫pk西洋拳，監(jiān)控環(huán)節(jié)劣勢明顯?！坝萌瞬灰伞钡墓庞?xùn)，其實一部分聰明的內(nèi)企老板也不相信。他們信奉“用人起疑，疑人也用”。從這個角度講，在監(jiān)控觀念上，內(nèi)企水平參差不齊，但中國的內(nèi)企老板并不缺心機。
最重要的是監(jiān)控不僅需要建立運行整套的檢核、追蹤報表制度，還要打破結(jié)果管理的思維定勢，開始過程管理。
這就難了，過程管理是要付出成本的，而且“全套的監(jiān)控檢核追蹤報表和制度”我也不會呀!
監(jiān)控環(huán)節(jié)，內(nèi)企輸了，輸在急功近利，不相信過程管理;輸在經(jīng)驗淺薄，沒有監(jiān)控制度管理的積累。
要素五：激勵機制
為什么上學(xué)時老師天天查作業(yè)還是有人不寫作業(yè)，有人抄作業(yè)?老師作業(yè)布置得不合理嗎?老師沒有規(guī)定作業(yè)的完成標(biāo)準(zhǔn)嗎?老師沒有進(jìn)行檢查監(jiān)控嗎?都不是!一句話：不自覺，不愿意。
怎么辦呢?這就牽扯到激勵機制。這是一個復(fù)雜系統(tǒng)的大話題，我只談幾個要點：
1.能否升官發(fā)財——企業(yè)的薪資和晉升體制。
《投名狀》里劉德華告訴兄弟們：“進(jìn)城，搶錢!搶糧!搶地盤!”如果換一種說法：“進(jìn)了城咱們就實現(xiàn)了愿景，精神上得到滿足!”估計小弟們會回答：“呸，你以為老子加入黑-社-會是為了興趣呀!”
2.我個人在這里能不能學(xué)到東西，企業(yè)是否在穩(wěn)定發(fā)展——企業(yè)的培訓(xùn)機制和職業(yè)前景。
一些外企的辦事處主任工作壓力大，待遇一般，為什么還能留住人?主要原因是員工在這里覺得有長進(jìn)。首先這種企業(yè)培訓(xùn)很多，員工在接受培訓(xùn)之后以為自己本事見長，再加上“就業(yè)前景看好”，很多員工就會有“幻覺”——“別看我今天在這里忍饑挨餓，早晚有一天我要離開這里，去民營企業(yè)當(dāng)老總，哼……”
3.工作是否開心——能否認(rèn)同企業(yè)文化和工作環(huán)境，授權(quán)機制是否給你施展空間。
能否認(rèn)同企業(yè)文化和工作環(huán)境，簡單講就是我在這里干活爽不爽：從硬件上講，辦公環(huán)境舒不舒服，宿舍條件怎么樣;從軟件上講，員工之間的關(guān)系是否單純，老板是否不尊重員工的私生活，經(jīng)常半夜叫員工去開會。
授權(quán)機制是否給予施展空間，什么意思?科學(xué)授權(quán)意味著在保證監(jiān)控的前提之下讓員工有自己的發(fā)揮空間，一個人有發(fā)揮空間的時候感覺自己在這里是“做事”，反之就是按照別人的意思在“干活”，做事和干活是兩個境界，干的工作一樣，但心情不一樣。
中外對比：
1.薪資和晉升
外資企業(yè)員工來自五湖四海，有一定的人才素質(zhì)優(yōu)勢，員工福利待遇比上不足比下有余。外資企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，職位晉升的時間成本較高。但是，內(nèi)資企業(yè)高薪挖角和外企員工的高素質(zhì)本身帶來的不穩(wěn)定性，再加上缺乏晉升機會，導(dǎo)致外企精英人才流失嚴(yán)重。
內(nèi)資企業(yè)晉升機會很多，其一是組織機構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，隊伍也不斷壯大。其二是內(nèi)資企業(yè)的晉升往往是老板一句話就決定，只要老板能看重你，破格提拔是正?，F(xiàn)象。從薪資待遇上看，內(nèi)資企業(yè)的骨干經(jīng)理跟著老板大塊吃肉大碗喝酒，普通員工大多在溫飽線上生存。
2.能不能學(xué)到東西、企業(yè)是否穩(wěn)定發(fā)展——企業(yè)的'培訓(xùn)機制和企業(yè)前景。
培訓(xùn)機制上不用多講了，內(nèi)資企業(yè)乏善可陳，根源是對待培訓(xùn)的態(tài)度和理念。
企業(yè)前景方面因企業(yè)而異，沒有共性，但是國際企業(yè)會有一定優(yōu)勢，即使這個企業(yè)在下滑，員工作為國際企業(yè)的白領(lǐng)還是很有榮譽感的。
3.工作是否開心——能否認(rèn)同企業(yè)文化和工作環(huán)境，授權(quán)機制是否給你施展空間。
在企業(yè)文化和工作環(huán)境方面外資企業(yè)顯然是很有優(yōu)勢——工作環(huán)境和出差條件都很好，而且外資企業(yè)尊重員工的法定假期。員工在這里拿的錢不一定多，但是出入于高檔寫字樓和星級賓館，弄不好還有出國公干或培訓(xùn)機會，會讓人覺得“已經(jīng)進(jìn)入上流社會”。
授權(quán)機制上內(nèi)資企業(yè)就占了優(yōu)勢，內(nèi)資企業(yè)的監(jiān)控機制缺位，本身自由度就大，再加上內(nèi)企的老板對干部的態(tài)度一貫是，剛開始不信任，一旦對你產(chǎn)生信任，一旦你進(jìn)入了老板親信或決策層的圈子，他就放手讓你干，不再干涉——禍根也往往就從此埋下。
點評：
中國功夫pk西洋拳，在激勵環(huán)節(jié)上勝負(fù)各半，中國功夫贏在三點：
薪資福利機制上重視對骨干分子的傾斜，在很長一段時間里內(nèi)資企業(yè)還是要靠能人管理，系統(tǒng)再先進(jìn)，人的作用也不可忽略，這一點值得繼續(xù)發(fā)揚。
晉升機會較多，這是中國內(nèi)資企業(yè)本身的高速成長所帶來的優(yōu)勢，外企很難模仿，值得注意的一點就是內(nèi)企要建立透明的晉升游戲規(guī)則。
內(nèi)資企業(yè)給予員工的施展空間較大，很多內(nèi)資企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理是“多功能”的。要管理經(jīng)銷商、管理終端，還要設(shè)計促銷、跑廣告公司跟進(jìn)戶外廣告、控制市場費用，甚至還可以根據(jù)市場情況提一個產(chǎn)品概念讓公司給自己量身定做——這在外企是不可想象的。這種現(xiàn)象好的方面是給員工空間，讓員工得到鍛煉，而壞的方面就是一旦失控，授權(quán)就變成棄權(quán)。
要素六：處罰機制
已經(jīng)有了合理的命令，建立了標(biāo)準(zhǔn)，做了充分培訓(xùn)，創(chuàng)造了盡可能好的工作激勵環(huán)境，工作過程中還在監(jiān)控，如果你還不能切實按照標(biāo)準(zhǔn)去積極執(zhí)行，那你就是“非暴-力不合作”。我就要“修理”你，讓大家都知道制度是嚴(yán)肅的。
處罰機制也有幾個關(guān)鍵點：
1.理念：處罰員工是一件很不愉快的事，但是處罰在所難免，處罰目的不是報復(fù)，而是教育大家不要再犯同樣的錯誤，處罰是保證執(zhí)行力的最后一個工具。
3.證據(jù)：處罰必有依據(jù)，所以監(jiān)控機制和處罰機制互為表里，鐵證如山，被處罰者就無話可說。
4.制度：處罰的目的是為了“不再處罰”，所以處罰要能服眾，處罰要公正才能服眾，公正的處罰不外乎照章辦事，所以要有完整的處罰制度和事前培訓(xùn)，所謂“不教而殺謂之虐”。
5.復(fù)審：對嚴(yán)厲的處罰，要有一個復(fù)核機制——也就是上訴。比如公司規(guī)定開除一個主任，要誰來批準(zhǔn)?誰來核準(zhǔn)?否則員工就可能“枉死”，這種處罰的結(jié)果可能就造成“權(quán)臣當(dāng)?shù)?，民心盡失”。
中外對比：
在處罰機制上，內(nèi)資企業(yè)很多方面輸給外企。
處罰要依法(處罰制度和監(jiān)控檢核結(jié)果)辦事，處罰要有逐級處罰和隔級復(fù)審的權(quán)限控制，處罰之后要有內(nèi)部通告程序……這些東西都是企業(yè)管理的常識，相關(guān)的流程制度早已有成熟的規(guī)范，外企在這些方面已經(jīng)形成體系。
外企下指令很精確，所謂5w、2h、甘特圖都是他們常用工具;
外企對員工處罰當(dāng)然有制度依據(jù)，他們都有厚厚的管理手冊;
外企的員工處罰有清晰的權(quán)限/備案/告知流程，各職位和部門之間互相牽制，出現(xiàn)權(quán)臣當(dāng)?shù)溃皇终谔斓膸茁瘦^少，處罰后的內(nèi)部告知教育也是常規(guī)工作。
相反，內(nèi)企的處罰往往更具隨意性：
開經(jīng)理級會議有人遲到，老板一生氣罰2000元，算你倒霉;
內(nèi)企的處罰制度本身不完整，就算有制度執(zhí)行也不徹底;
內(nèi)企缺乏處罰的權(quán)限控制流程，所以有時候就會出現(xiàn)權(quán)臣當(dāng)?shù)溃皇终谔臁?/p>
點評：
中國功夫pk西洋拳，在處罰機制上敗筆連連，輸在哪里?處罰系統(tǒng)是和公司的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、培訓(xùn)機制、監(jiān)控機制互為表里的。成熟的處罰機制是先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)和制度，然后監(jiān)控到員工沒有遵守標(biāo)準(zhǔn)和制度，按照權(quán)限制度處罰員工，并做內(nèi)部教育和告知，讓大家知道必須遵守標(biāo)準(zhǔn)和制度。而這些東西恰恰都是內(nèi)企弱項。
管理差異背后的本源在于文化的驅(qū)動：東西方兩種文化的本身在思維方式上就有差異，這種差異不僅僅體現(xiàn)在企業(yè)管理，還體現(xiàn)在風(fēng)土人情、自然科學(xué)、社會科學(xué)等各個領(lǐng)域。
根植于不同的文化基礎(chǔ)之上，兩種不同的經(jīng)營管理手法由此產(chǎn)生，而中外市場經(jīng)濟歷史長短的不同，企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗積累的不同，市場競爭環(huán)境的不同，更放大了這種差異!
東西方文化哪個更先進(jìn)?就文化本身來講，本無高下之分，只是有不同罷了——大家可以互相欣賞、互相尊重。但是這種態(tài)度僅適合于文化領(lǐng)域，在商戰(zhàn)里不適用。商場上狹路相逢，一旦pk起來，就必須放棄“門戶之見”，取長補短，不斷總結(jié)，自我提升。每個人都應(yīng)該比昨天更聰明。
中國企業(yè)不乏佼佼者，聯(lián)想、tcl在國際市場上的“壯舉”的確讓人振奮，但背后付出的代價只有他們自己知道。黎明總會在血色之中出現(xiàn)，在歡笑激-情廝殺和血泊中，中國企業(yè)已經(jīng)走向世界。同一個舞臺，同一個夢想，獨善其身已經(jīng)不可能，我們需要換個步伐前進(jìn)。
建設(shè)一個團隊，需要的因素很多，比如團隊領(lǐng)袖的思想謀略，團隊成員的心態(tài)激-情，團隊整體的精、氣、神等等，都在團隊建設(shè)中發(fā)揮著重要的作用。
但我認(rèn)為，團隊中對員工精神世界的整合、有效利用對員工的精神激勵，是其中最重要的一個環(huán)節(jié)，它貫穿于團隊領(lǐng)袖的思想謀略，團隊成員的心態(tài)激-情，團隊整體的精、氣、神等等的全過程。因為凡是成功的團隊都應(yīng)該是一個和-諧的團隊，都應(yīng)該以共同的價值趨向為基礎(chǔ)，以深厚的情感氛圍為紐帶，以統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)為動力，才能夠產(chǎn)生強大的凝聚力和向心力，從而引發(fā)無窮的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。也就是說，團隊是要有精神的！
那么，如何運用精神激勵法有效激勵下屬呢？下面我根據(jù)自己幾年來的經(jīng)驗和思路進(jìn)行簡單分析。
一、關(guān)注下屬的職業(yè)生涯：
1、點燃下屬的激-情，多一份自信。
就拿營銷來說，它本來就應(yīng)該是一項充滿激-情的事業(yè)，一個充滿激-情的營銷團隊才是有活力的團隊。因為有激-情，使一切都變?yōu)榭赡?。那么作為上司，就有義務(wù)用自己的激-情點燃下屬的激-情，建設(shè)朝氣蓬勃、激-情昂揚的團隊。只有點燃了下屬的激-情，我們才能走過一段段艱苦的日子，沖破來自外部環(huán)境的一切阻力和障礙，迎來勝利的曙光。上司與下屬的激-情是互為拉動、互為感染的，下屬的激-情也使上司不敢懈怠，永葆青春。
營銷過程就在于忍受許許多多，然后才能獲得成功。所以，每天給自己多一些激-情，即使工作的過程有100個困難讓我們沮喪，我們也應(yīng)該有101個方法讓自己自信。
2、為下屬創(chuàng)造學(xué)習(xí)機會，創(chuàng)新性開展工作。
營銷，還是一個充滿挑戰(zhàn)的行業(yè)，作為營銷員要善于迎接挑戰(zhàn)、敢于迎接挑戰(zhàn)，必須要創(chuàng)新性地開展工作。而要實現(xiàn)創(chuàng)新性開展工作的目的，那就要求營銷員要不斷地學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)步，用知識來武裝自己、充實自己。
俗話說：“一花開放不是春，眾花開放春滿園”，上司在自己不斷學(xué)習(xí)、不斷提高的同時，還應(yīng)該義不容辭地承擔(dān)起為下屬創(chuàng)造學(xué)習(xí)機會的責(zé)任，還要安排各種培訓(xùn)活動提高大家的整體素質(zhì)。任何一個優(yōu)秀的團隊都是學(xué)習(xí)型團隊，也只有學(xué)習(xí)型的團隊才能不斷積累持續(xù)發(fā)展的動力。作為一個營銷團隊，需要學(xué)習(xí)的東西太多太多，而作為夢想嶄露頭角的營銷員，學(xué)習(xí)的渠道當(dāng)然也很多，“世上無難事，只怕有心人”，希望總在學(xué)習(xí)之后等著我們。
另外，上司要多當(dāng)教練，少當(dāng)裁判，帶領(lǐng)大家一起進(jìn)步，這是最明智上司的做法。
3、鼓勵下屬的自主思考力和團隊協(xié)作精神。
下屬是有依賴性的，他們會把責(zé)任一層一層往上推，這種“孩子哭抱給娘”的不負(fù)責(zé)任的做法，勢必導(dǎo)致團隊執(zhí)行力的下降。
那么，上司就應(yīng)該鼓勵下屬的自主思考力和團隊協(xié)作精神。一方面鼓勵大家?guī)е鸢柑釂栴}，自己的問題自己解決，自己的事情自己辦，自己的路自己走。另一方面要正確對待和充分整合下屬的建議和意見，讓他們有機會參與團隊管理，以幫助下屬樹立正確的價值觀和主人翁意識，以提高大家的自主思考力和獨立作戰(zhàn)的能力。
同時，上司要鼓勵團隊之間的“小諸葛會”，給大家暢所欲言的機會，提高大家的團隊協(xié)作精神，督促大家集思廣益，取長補短，共同發(fā)展，共同進(jìn)步。
4、根據(jù)個性調(diào)整工作崗位，做自己適合的工作。
從一定意義上講，人才是上司培養(yǎng)出來的，人人是人才。一塊地不適合種麥子，可以試試種豆子；豆子種不好的話，可以種種瓜果；瓜果也長不好的話，可以種種花生，應(yīng)該就能成功。因為一塊地，總有一粒種子適合它，也終會有屬于它的一片收成。
這就是說，下屬到底能不能成為人才，上司的管理起決定作用。如果上司能夠結(jié)合團隊的實際情況，結(jié)合下屬的個性，幫助下屬在一個適合的崗位上實現(xiàn)自我價值，這樣就能夠人盡其才，各盡所能，“八仙過海，各顯神通”了。不過，晉升的機會是留有準(zhǔn)備的人的，而下屬如果在團隊中確實找不到自己適合的崗位，那就離淘汰不遠(yuǎn)了。
5、上司的小題大做與大題小做，讓下屬走正確的路。
在工作中錯誤是難免的，但是，盡量減少錯誤是可能的。上司要想方設(shè)法讓下屬走正確的路，做正確的事。
在一個團隊的日常管理中，下屬犯一點小錯，出點小問題，象說了一句錯話，賬薄上差幾毛錢等，表面上看起來是小事，但完全有可能形成一種不良習(xí)慣。這時候，上司最好從細(xì)節(jié)抓起，不妨小題大做，以使大家隨時警惕，防微杜漸；但如果一旦犯了大錯，反而要大題小做，大家都要冷靜下來，鎮(zhèn)定下來，積極尋求彌補的辦法，彼此幫助，克服困難。因為這個時候追究責(zé)任是沒有任何意義的，只會貽誤戰(zhàn)機，錯上加錯。
每個下屬都是一塊“好鋼”，上司的思路就是“模具”。上司幫助下屬規(guī)劃職業(yè)生涯，是對下屬精神激勵法很重要的一部分，下屬都有自己的奮斗目標(biāo)，上司的輔助功能就好象“交通規(guī)則”，糾正偏離的方向，改變錯誤的行為，以使下屬能更快、更穩(wěn)地實現(xiàn)自己的理想。
二、關(guān)注下屬的精神需求和心路歷程：
1、塑造和-諧溫馨的家庭氛圍。
幸福的家庭基本都是相同的，就是讓家庭成員都有歸屬感和安全感，還要讓家庭成員都有責(zé)任意識和付出精神，這幾種因素應(yīng)該是相輔相成、互為作用的。
那么，這個“家庭”的上司就是家長，他以家長的心胸與魄力努力塑造家庭氛圍，把大家的力量攥成一個“拳頭”，準(zhǔn)確有力地打出去，產(chǎn)生源源不盡的能量，以使大家為實現(xiàn)共同的目標(biāo)而努力奮斗。
2、理解信任、支持鼓勵，做下屬堅強的后盾。
下屬的意見和建議，對于上司能夠做出正確決策是具有相當(dāng)重要意義的。所以，上司善待下屬的意見和建議，尊重他們的想法和方案，這樣會創(chuàng)造一種互相理解、互相信任，互相支持、互相鼓勵的積極向上的發(fā)展氛圍。
上司擔(dān)任這樣三種角色：后盾、導(dǎo)航員和階梯，使大家都能夠獲得穩(wěn)定感和成就感，工作開展就沒有了后顧之憂，就能夠放開手腳，開拓進(jìn)取，困難也就應(yīng)該迎刃而解。這樣，不但上司的威信提高了，團隊的戰(zhàn)斗力也得到了加強，業(yè)務(wù)開展自然水到渠成。
3、科學(xué)運用表揚和批評，
有個調(diào)諧式短信這樣評價“老板”和“經(jīng)理”：“老板是老板著臉的人，經(jīng)理是經(jīng)常不講理的人?！睂嶋H上上司的這種做法從長遠(yuǎn)來看是不可以的。上司善于運用表揚和批評，把表揚和批評變成一種“工具”，監(jiān)督和促進(jìn)下屬的發(fā)展，對下屬的發(fā)展有百利而無一害。
嚴(yán)厲有時候是一種更深刻的愛，而批評也可能是最大的財富；如果一個沒有培養(yǎng)價值的下屬，上司是不愿意拿出時間和精力來批評他的。但有技巧的鼓勵也是精神激勵的一種非常好的方式，它必然會將作用放大很多倍。所以在工作中，上司有必要表揚多于批評，鼓勵重于譴責(zé)，重點培養(yǎng)大家的自覺思考力、自主工作力和自發(fā)執(zhí)行力，讓大家在接受批評和表揚的過程中不斷成長。
4、愛要講原則、有責(zé)任，制度就是一把尺子。
一個團隊要想健康發(fā)展，穩(wěn)步提高，必須要建立一個公平、公開、公正的環(huán)境，那么上司的愛就應(yīng)該講原則，有責(zé)任。這種愛的基礎(chǔ)就是制度，也就是大家都必須要遵守的行為準(zhǔn)則。也就是說，上司對于下屬，要做到支持但不嬌慣，幫助但不縱容，用制度來規(guī)范約束大家的行為。
團隊中矛盾是客觀存在的，主要是看對待矛盾的態(tài)度和處理問題的方法。營銷公司內(nèi)部的矛盾主要體現(xiàn)在上司與下屬之間的矛盾、財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾、營銷員與營銷員之間的矛盾等等，這些矛盾得不到有效的解決，下屬心里是不會平衡的，團隊是不會和-諧的。
所以，制度也是上司運用精神激勵的一個很重要的組成部分，“沒有規(guī)矩，不成方圓”，有了制度，下屬都知道怎么做了，知道應(yīng)該做什么了，有效制止員工的惰性，激發(fā)員工的積極性，結(jié)果自然事半功倍。
5、利用下屬紀(jì)念日的機會增進(jìn)感情。
每個人都有自己非常注重的紀(jì)念日，包括生日、結(jié)婚紀(jì)念日、晉升的日子等重要日期，這對于上司來講是很好的增進(jìn)感情的機會。這個時候，上司可以通過電話、短信、電子郵件、qq、party、禮品等方式，與下屬進(jìn)一步拉近關(guān)系，密切友誼。其實下屬并不是太在意物質(zhì)方面上司的付出，而重要的是一種精神的安慰，讓下屬感覺到被尊重、被關(guān)注和被理解。
6、形成營銷團隊與下屬家庭之間的互動，密切聯(lián)系。
有時候，下屬能把家庭里的心情帶到工作當(dāng)中來，也能把工作里的心情帶到家庭當(dāng)中去，這兩種心情互相影響，互相干擾。如果今天心情好的話，能對團隊和家庭都帶來好處；但如果一旦心情糟糕的話，其后果不言而喻。
我覺得有很多上司和家屬都受到過“心情糟糕”的困擾。怎么辦？我們公司采用的方法是通過我們的團隊與員工家庭之間的互動活動，電話溝通、面對面交流、娛樂活動等等，大家進(jìn)一步加強聯(lián)系，密切心與心的關(guān)系，了解對方的信息，把“心情糟糕”消滅在萌芽中，使兩個“家庭”能夠優(yōu)勢互補，實現(xiàn)共同的和睦與繁榮。
員工是一個團隊最大的財富，善待和尊重下屬，成為建立和-諧團隊工作的重中之重。作為上司，如何利用精神激勵法調(diào)動大家的積極性，這是一種方法，更是一種學(xué)問。下屬的幸福是建立在上司的愛心和責(zé)任心的基礎(chǔ)上，上司注重細(xì)節(jié)管理和過程控制，洞悉下屬的心態(tài)，調(diào)整下屬的精神狀態(tài)，讓大家能夠“100瓦燈泡發(fā)100瓦的光”，那么，這個團隊的成功指日可待。
團隊管理方案和方法篇三
我們知道，發(fā)行一線的員工由于學(xué)歷低，接受新觀念慢，營銷的能力普遍低。大多數(shù)發(fā)行一線的工作人員，甚至恥于讓熟悉的人知道自己從事這個行業(yè)。我多次聽一線的員工說，我可不可以不去那個地方送報紙？問其原因，原來是怕被熟人看到很沒面子。對于大部分發(fā)行人員而言，做這樣一份工作完全是無奈之舉，是生活所迫。一個人如果不是實在找不到工作，基本不會進(jìn)入這個行業(yè)。
我有一個網(wǎng)友叫祝和平，是職業(yè)發(fā)行人，他給我介紹：北京、上海、廣州、深圳等城市，發(fā)行人員平均年齡都比較年輕，一般以二十余歲居多。大都是各地農(nóng)村來打工的年輕人，具有吃苦精神，受過一定的教育，對新生事物接受比較快，能很快地適應(yīng)發(fā)行工作。
而在我們貴州，發(fā)行人員大多是邊郊農(nóng)民和下崗職工，年齡結(jié)構(gòu)偏大，四十歲左右的居多。雖然具備吃苦精神，能完成基本的投遞配送工作，但對于上門推銷，則有一些力不從心。一方面受固有的老觀念制約，難以適應(yīng)新的工作方式，表達(dá)能力也欠缺；二是年紀(jì)較大，在多次被人拒絕后，羞于繼續(xù)推銷。所以，如何對他們進(jìn)行有效的培訓(xùn)，把我們的隊伍帶好是今天在座的大家的共同的任。
發(fā)行員工作的辛苦大家是知道的。發(fā)行工作是個早起晚歸的工作，凌晨起床投遞，夜晚要去讀者家收單推銷，工作非常辛苦，而所得的工資又比較低。
知道了我們團隊的人員現(xiàn)狀，了解了存在的一些問題，面臨的就是科學(xué)的培訓(xùn)方式和有效的引導(dǎo)了。培訓(xùn)發(fā)行人員應(yīng)該主要從自信心的建立、準(zhǔn)確的對自己產(chǎn)品進(jìn)行高效推薦上去著手。我總結(jié)了一下，主要有7個方面，下面分別進(jìn)行介紹。
（一）消除員工的自卑心理
員工自卑心理由多種因素造成，主要與自身形象、學(xué)歷、工作環(huán)境、收入等因素相關(guān)。這些因素決定了業(yè)務(wù)能力和溝通技巧的不足。消除這些因素需要有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)。通過對發(fā)行人員的形象管理、市場合理分配、業(yè)務(wù)分組管理、業(yè)務(wù)高手言傳身教、發(fā)行任務(wù)的合理分配、樹立可以觀摩的業(yè)務(wù)榜樣等都是消除員工自卑心理的有效辦法。當(dāng)然，最有效的辦法還是幫助業(yè)務(wù)人員拿下定單，使他們看到希望，激發(fā)拓展熱情，消除自卑感。
（二）利用有效的培訓(xùn)提高團隊的工作熱情
提高發(fā)行團隊的工作熱情，一方面靠發(fā)行部門制定合理的.激勵政策，也就是績效管理。另一方面靠業(yè)務(wù)氛圍、競爭意識的建立來完成。發(fā)行團隊具有分散的特性，所以建立這樣的業(yè)務(wù)氛圍，首先需要做好各個發(fā)行站點管理人員的培訓(xùn)，做好了這些兵頭將尾的培訓(xùn)工作，才是整個團隊有效營銷的開始。這涉及到站務(wù)管理技巧。
（三）好的營銷詞是營銷成功的第一步
發(fā)行人員不可能都是人人善于辯論的高手，我們指靠發(fā)行人員個個舌辨蓮花顯然只能是癡人做夢。幫助發(fā)行人員去營銷，首先要教會發(fā)行人員怎么樣去見客戶，怎么樣去向客戶介紹自己的產(chǎn)品。如：都市報原創(chuàng)新聞多，覆蓋面廣等等。要求發(fā)行人員能夠熟記，面對客戶時就能流利地介紹。在這個工作中，還可以采取模擬營銷的方式來幫助員工接受。這樣就解決發(fā)行人員在面見客戶時無活可說的問題，也可以有效地增強發(fā)行人員的自信心。
（四）教會發(fā)行人員面對客戶拒絕時的應(yīng)對方法
我在帶領(lǐng)大家搞征訂活動時常常有發(fā)行員因遇到拒絕的問題來問我，然后希望得到一個有效的解決辦法，其實這些拒絕方式，全國發(fā)行人員都會遇到，而且大同小異。比如：你們的報紙?zhí)F，我不想訂；沒錢，不想訂；沒有時間看，所以不訂；版面不好，字太小，閱讀不方便，不想訂；禮品不好，不訂；訂了其它報紙沒到期，不訂等等。這些話常常令我們的發(fā)行人員不知所措，甚至落荒而逃。其實，這些語素里都透露出了客戶潛在的需求。營銷法則里講，挑剔即需求。但發(fā)行人員卻會因為這樣一些簡單的理由放棄了過多的潛在客戶。如何教會發(fā)行員面對這些問題，站長要認(rèn)真去做到。
（五）業(yè)務(wù)交流會是提高業(yè)務(wù)技能最有效的培訓(xùn)方式之一
有效地提高發(fā)行人員業(yè)務(wù)技能且最節(jié)約培訓(xùn)費用的方法，奠過于常常召開業(yè)務(wù)交流會，讓業(yè)務(wù)開展好的發(fā)行人員介紹自己的發(fā)行經(jīng)驗，介紹如何拿下一些刁難客戶的過程，這樣的一個過程就是讓其它發(fā)行人員與自己開展業(yè)務(wù)時面臨的困難對比。一般客戶拒絕的方式大同小異，在業(yè)務(wù)交流中，總能有相應(yīng)的對照。業(yè)務(wù)拓展艱難的人員也可以把自己的疑惑擺出來，集合大家的智慧一起商量對策。這種氛圍的形成有利于消除員工的自卑感，解決實際困難，也可以真實地讓失敗的員工感覺到其實自己遇到的困難根本就微不足道。因為看到其它人的業(yè)務(wù)拓展過程，而激發(fā)了自己的工作熱情和拼比意識。
（六）教會發(fā)行人員做好客戶管理和跟蹤
發(fā)行人員失敗率高的一個重要因素就是因為沒有做好客戶管理，對潛在的客戶缺少有效回訪和跟蹤。不知道市場在哪里，看不到希望，而太多的無用功又使其工作效率大大降低，從而厭倦去開拓新的業(yè)務(wù)。那么，如何讓發(fā)行人員在每天去拓展業(yè)務(wù)時不畏懼，又能感覺到希望，則需要幫助發(fā)行人員建立客戶跟蹤管理數(shù)據(jù)庫。發(fā)行人員客戶數(shù)據(jù)庫的建立是個每天必須堅持的工作，天天去面見客戶，除了個別客戶會態(tài)度惡劣堅決拒絕外，有很多會表現(xiàn)出潛在需求，這種需求即前面客戶說出的一些拒絕理由。通過把客戶這些理由進(jìn)行整理，在回來時請教業(yè)務(wù)高手，或者在業(yè)務(wù)交流會上把問題提出來，讓大家一起想辦法，然后在下一次面見客戶時進(jìn)行意見反饋?？蛻粢娔愣啻伟菰L，且對他的意見足夠重視，一定會有所感動，定單拿下的機率也會提高很多。
（七）幫助發(fā)行人員梳理發(fā)行市場
有些發(fā)行站管理人員因為在管理上缺少辦法，在下午的征訂活動中，習(xí)慣每天把發(fā)行員集合后趕出發(fā)行站辦公室，導(dǎo)致發(fā)行員兩眼茫然，不知道如何開展業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)量自然不能有效提升。主要因素是因為業(yè)務(wù)市場規(guī)劃沒有做好。作為一個發(fā)行團隊的帶頭人，要在這方面對發(fā)行人員進(jìn)行有針對性的細(xì)致培訓(xùn)，而不是每天簽到后，野蠻地把發(fā)行人員趕出去。這樣的結(jié)果只會是發(fā)行人員累了身體，見不到成績，更加不愿意去拓展業(yè)務(wù)。如何培訓(xùn)員工規(guī)劃發(fā)行市場，這需要根據(jù)各個發(fā)行人員面臨的發(fā)行區(qū)域情況去做。比如發(fā)行區(qū)域內(nèi)街道門面、批發(fā)市場多的，可以有效引導(dǎo)其長時間有針對性地開展?fàn)I銷，做到每一個點都營銷到位，記錄在冊，不放過任何一個死角。這樣一來，發(fā)行人員走出去就不會蜻蜒點水，就會一個一個地認(rèn)真去做。最后的結(jié)果會是對自己發(fā)行區(qū)域內(nèi)的每一個檔鋪做到了然于胸：哪里哪天可以去拜訪，哪個客戶什么時候訂的其它的報紙到期等等。他會感覺每天都有做不完的事情，每天好象都有希望出單，這樣就會根除員工消極的心理，能有效地提高員工的主觀能動性。這樣的結(jié)果也對拓展區(qū)域內(nèi)整體市場幫助很大，更會形成良性循環(huán)，使整個團隊沉侵在一種積極向上的業(yè)務(wù)氛圍中。有了這樣的氛圍，何愁發(fā)行任務(wù)不能完成。
團隊管理方案和方法篇四
如何管理好一個團隊，一個團隊管理好了，才有一股凝聚力，才能為企業(yè)團隊創(chuàng)造更多價值。
如何管理好一個團隊？
首先，如何管理好一個團隊，必須要先會管理好自己，要成為一個優(yōu)秀的管理者，必須自己要先做好，作為團隊的一個榜樣，把自己的優(yōu)良作風(fēng)帶到團隊的工作當(dāng)中，影響整個團隊的成員，用真誠去打動每一位成員，促進(jìn)團隊之間合作的默契。
第二、要在團隊中建立培訓(xùn)與交流工作，把優(yōu)秀的團隊文化和工作技能，在合作中傳遞給每一個隊友！豐富的團隊文化和工作技能培訓(xùn)，也是讓團隊成員在工作中把個人能力發(fā)揮及至的最好方法。這樣才能提高戰(zhàn)斗力，這才是一個團隊合作的最終目的。
第三、工作中要培養(yǎng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，要讓大家的行為端正，團隊合作是需要大家共同努力不是來玩，來偷懶的。成立一個團隊的目的就是要盡個人所長讓團隊發(fā)揚光大。
第四、要人性化進(jìn)行?工作管理?。團隊是合作的，工作是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模枪芾碚吆统蓡T之間必須要人性化對待，管理者應(yīng)換角度思考，站在成員的立場上思考問題，如何更好的協(xié)調(diào)與成員之間的關(guān)系，以建立好上下層之間的關(guān)系。
第五、讓每個成員明確目標(biāo)，并且針對自己的工作，掌握好工作技巧，懂得如何去提高效率，跟進(jìn)管理客戶信息，完成工作目標(biāo)的方法。
第六、要坐鎮(zhèn)指揮，做好團隊的幕后總指揮。成員總會遇到自己無法獨立解決的問題，這個時候作為管理者，最重要的責(zé)任就是幫助排難解憂，做好指揮工作。要形成一個良好的溝通，要培養(yǎng)成員在工作中遇到了什么問題及時匯報的工作習(xí)慣，管理者可以與成員進(jìn)行一個短時間的探討，給出問題最好的解決辦法。
第七、必須協(xié)調(diào)好團隊之間的關(guān)系，把每個成員都當(dāng)作朋友看待，讓團隊達(dá)到良好的協(xié)調(diào)，最終才能完成團隊的目標(biāo)。
作為管理者，應(yīng)該有自己的思路，應(yīng)該有自己管理的管理方式，也需要自己多思考如何去管理才能管理的更好！當(dāng)然有時候會為了方便管理而尋找一款管理團隊的工具，又該怎么去選擇呢？首先至少要操作方便，功能實用吧！也可以用類似?好筆頭業(yè)務(wù)云筆記?這種管客戶管資源管團隊的工具，來讓管理更輕松。也希望有更好的管理方法能夠大家一起分享，讓團隊更創(chuàng)佳績！
在一個營銷管理團隊中作為一位優(yōu)秀的團隊管理者，不要刻意的去改變團隊成員的個性化。要時刻引導(dǎo)個性較強的成員朝著正確的軌道上來，個性較強是他的弱點。
營銷團隊?往往是一個企業(yè)?內(nèi)部最有活力，最有熱情的團隊，如何管理?好營銷團隊是每一個管理者?必須認(rèn)真思考的問題，拿破侖說過，一頭獅子帶領(lǐng)的一群羊，能戰(zhàn)勝一頭羊帶領(lǐng)的一群獅子。因此，不管員工?是什么，只要營銷管理者?是一頭獅子，那么這個團隊就一定會發(fā)展壯大。
大家都知道從古至今有非常優(yōu)秀的團隊，團隊成員的個性差異?化很是明顯。那就是《西游記》取經(jīng)團隊，試想，如果唐僧把孫悟空的個性打磨成以來順?biāo)训脑?，還能不能發(fā)揮孫悟空的本領(lǐng)，如果不能的話，何談能夠順利保護(hù)唐僧取經(jīng)。只因為孫悟空的個性化太強導(dǎo)致他在天宮混不下去，他觸犯了較多的天條天規(guī)。雖然悟空個性較強但他有一顆對團隊的忠誠度?和樂于助人的態(tài)度?值得“二師兄”八戒學(xué)習(xí)的。
在一個營銷管理?團隊中作為一位優(yōu)秀的團隊管理?者，不要刻意的去改變團隊成員的個性化。要時刻引導(dǎo)個性較強的成員朝著正確的軌道上來，個性較強是他的弱點。那么個性較強的人往往是團隊中的業(yè)務(wù)骨干，怎么去發(fā)揮他在團隊中的積極性與重要性就需要?管理者的用人藝術(shù)了。
一句話說的人笑，一句話說的人跳。同樣的話說出來的“味道”就不同，同樣的事情不同的人說就會有不同的效果。作為管理者如何激發(fā)團隊成員的積極性呢？就是要學(xué)會贊美他們。現(xiàn)代的幼兒教育?注重的是啟發(fā)和贊美孩子，幼兒園老師在每次的家長會上就告誡家長朋友們，不要打擊孩子，比如：你看你們班上的king多聽話，你看看你多調(diào)皮，作業(yè)?也沒有他做的好，人家也不氣爸爸媽媽等等。這時孩子的自尊心就會傷到傷害，那么我怎么去客服孩子身上的缺點呢？作為家長該如何的去引導(dǎo)孩子呢？我們要學(xué)會贊美他們，每當(dāng)孩子得到一點進(jìn)步時，作為家長的我們就要去贊美，“兒子，老師說今天不上課時很聽話表現(xiàn)的很好，老師都表揚你了媽媽聽了很開心。為了表示對你的'進(jìn)步媽媽決定買一個玩具作為獎勵”孩子每天都在不同的領(lǐng)域進(jìn)步，在老師和家長的贊美和肯定中不斷的進(jìn)步。
在團隊的管理中是不斷的提高組織?的上線來提升團隊的整體水平，取其上得其中，取其中得其下的道理。那么我們在不斷的贊美團隊?中的長板與短板，那么團隊的整體素質(zhì)?就會得到提高。
團隊管理者要營造積極的工作氛圍?與環(huán)境，營造出開心工作，快樂營銷?的工作氛圍是發(fā)揮團隊能量的基石。在快樂營銷團隊管理中激發(fā)人的潛能?尤為重要，開心快樂工作中員工?的工作效率?提高數(shù)倍。一句話來提高團隊成員的積極性---認(rèn)可，不斷的來認(rèn)可他們的成績。
學(xué)習(xí)好的孩子盼考試?，學(xué)習(xí)差的孩子怕考試。這是問什么呢不言而喻，學(xué)習(xí)好的孩子考試后能得到家長與老師的認(rèn)可和同學(xué)們的欣賞。
相反，學(xué)習(xí)差的孩子考試后害怕老師與家長的批評。這兩種結(jié)果看是不同，相同的都是需要榮耀和好的一面。好孩子是打出來的嗎？顯然不答案是否定的，營銷團隊成員中也有類似的通病，每到年度的營銷經(jīng)理?人做述職工作報告時，達(dá)成好的營銷經(jīng)理士氣高昂，受到不同的禮遇。心里不用提那個高興勁有多么的高。相反完成差的就截然相反。
打造一支士氣高漲的團隊是一個系統(tǒng)工程?。首先需要招聘?具有樂觀精神、勇于挑戰(zhàn)、積極進(jìn)取的員工。二則樹立典型和樣板，激發(fā)銷售團隊的潛能，別人能做到的你一定能做到。三則選好團隊的領(lǐng)導(dǎo)?，領(lǐng)導(dǎo)都無精打采就不要指望下屬能生龍活虎了。四則做好培訓(xùn)?，培養(yǎng)一種贏文化?。五則做好激勵?和處罰，表揚先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，整體提升。
團隊管理方案和方法篇五
所謂團隊管理，就是我們必須把團隊融合一種非常團結(jié)的氛圍，相互之間能夠進(jìn)行很好的有效的溝通，尤其是工作方面的事情，當(dāng)然慢慢的生活中的事情也是可以加入的。
二、把握客戶
其實做銷售，最重要的不是產(chǎn)品，而是客戶。作為一個辦事處，其實我們的區(qū)域是限定的，那么這個區(qū)域內(nèi)的客戶就是基本上固定的，大的、中等的、小的，都是基本固定變化不大的。那么，這些客戶可能跟我們合作著一條或幾條的產(chǎn)品線，我們是不是要把這些客戶給羅列出來，尤其是還沒有合作的有一定實力的客戶，因為我們辦事處基本上可以把公司所有的產(chǎn)品都拿出來銷售，因此有很大的廣度來跟客戶溝通談判，這個產(chǎn)品不行，可能另外一個產(chǎn)品是客戶能接受的，然后我們就可以從1個產(chǎn)品慢慢的談，慢慢的就變成2個產(chǎn)品，甚至更多的產(chǎn)品來和我們合作，這個一方面是增加了客戶跟我們的合作親密程度，另一方面肯定帶動我們整體的銷售。
三、產(chǎn)品知識培訓(xùn)和共享
辦事處人員有限，其實我們的客戶數(shù)量也是有限的，那么我們就會很容易找出一個比較適當(dāng)?shù)臅r間，尤其是下班之前的1個小時，這個時間我們就可以對公司的產(chǎn)品線，這個產(chǎn)品線的操作規(guī)范，價格政策，臺階條件有一個培訓(xùn)，這樣的話，一方面是提升自己，擴大知識面，另一方面也是加大了成交的機會，很多模棱兩可或者客戶沒報希望的銷售可能在我們熟悉公司各個產(chǎn)品線的情況下，我們可以促成這個生意的成交，由此也可以達(dá)到多產(chǎn)品銷售，而且各產(chǎn)品擴大銷售。
四、充分利用內(nèi)勤人員
要把銷售和內(nèi)勤分離，銷售的工作就是開發(fā)新的成交機會，內(nèi)勤的工作就是維護(hù)老的成交機會，尋找現(xiàn)有客戶中的合作成交機會。其實現(xiàn)在的電話和網(wǎng)絡(luò)銷售有很大的力量，我們是不是要對內(nèi)勤人員有一個callout的考核，甚至可以設(shè)定獎勵和處罰措施。做為內(nèi)勤人員，我認(rèn)為他一定不能是脾氣不好的人，她一定不能是懶惰的人，他一定不能是粗心的人，她一定要是一個文靜和細(xì)心，勤快不懶于溝通的人，所以一個好的內(nèi)勤也是非常重要的。銷售要經(jīng)常去拜訪客戶，維護(hù)客情關(guān)系尋找新的機會，所以維護(hù)銷售的工作要依靠內(nèi)勤不斷的電話溝通客戶需求，詢問客戶現(xiàn)在合作的產(chǎn)品(這個工作至少每天要有一次，每個客戶)，并推廣我們公司的一些價值不高，但用途和用量很大的產(chǎn)品，促進(jìn)成交并減輕銷售的工作量。
其實上面說的比較多了，簡單來講小團隊管理：
1、關(guān)系搞融洽，最有效的就是聚餐、郊游等;
2、全體攻堅客戶，找合適的人和產(chǎn)品去達(dá)成與客戶的合作;
3、共同培訓(xùn)，學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步;
4、要讓內(nèi)勤勤快起來，銷售跑動起來。
最近一年左右兼職技術(shù)管理的經(jīng)驗試總結(jié)，核心理念就是以人為本。
小作坊
小項目的構(gòu)成往往是一個相對有經(jīng)驗的人作為leader，帶幾個畢業(yè)生構(gòu)成一個三五個人的小作坊。沒有達(dá)到配置專門的項目管理人員的程度，因此管人管事管技術(shù)，三權(quán)集中在一個人身上。
對效率上有好的和壞的影響，但也是不錯的.選擇，開發(fā)人員一般是比較難管理的，職業(yè)的項目經(jīng)理很難做好這個事情。
這也從一定程度上讓這個leader的精力極大分散，很難做較多的coding工作，分散在項目管理，對外對內(nèi)協(xié)調(diào)，以及人才培養(yǎng)，質(zhì)量控制等工作。耗散精力，同時也對能力有較大的鍛煉，提高了獨立生存能力。
年齡特點
之前有專門討論過，由于嬰兒潮的原因，90后人逐漸開始變少，同時由于沒有經(jīng)歷過童年的物質(zhì)匱乏和最近幾十年中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，這代人相對80后更崇尚自由，會少一些犧牲，多一些自我實現(xiàn)，也因此相對更難于管理。
這代人的成長環(huán)境也確實優(yōu)越一些，接觸電腦早，教育資源優(yōu)質(zhì)，也少走了不少彎路。相比之下，同樣是工作兩年，明顯新生代比曾經(jīng)的我有諸多優(yōu)勢。當(dāng)然，這也是相對的。
無為
無為不是什么都不做，而是讓無來為，事情本身有自己內(nèi)在的規(guī)律，把一群優(yōu)秀的人放在一起自然就能做好事情，這種協(xié)作的能力是天賦的。無為是尊重客觀規(guī)律，不做不必要的干涉，在宏觀上把控，抓大放小，用養(yǎng)的心態(tài)，往往能釋放應(yīng)有的創(chuàng)造力，得到高質(zhì)量的產(chǎn)出。大部分的控制都是弄巧成拙。
以人為本
工作為了什么，首先是錢，然后是成長，再然后是實現(xiàn)理想。
培養(yǎng)和保持一個精英團隊，對技術(shù)有卓越的追求，互相認(rèn)可彼此的技術(shù)水平，這樣的環(huán)境在國內(nèi)是十分稀少的，自然會在一定程度上珍惜。
獨立承擔(dān)更多的責(zé)任，而不是把底層自己實現(xiàn)掉，剩余ui層來做。對管理者來說，大部分的模塊已經(jīng)沒有什么挑戰(zhàn)了，應(yīng)該放手放權(quán)讓組員獨立承擔(dān)，對自己精力是一個解放，可以鍛煉了組員獨立解決問題的能力。如果每個人都能做到自我管理獨當(dāng)一面，就有機會變得輕松了。尋找一些有技術(shù)深度的點出來，把部分預(yù)研工作交出去。獨立面對產(chǎn)品和ui，節(jié)省自我的精力，也對組員有好處。
抓大放下，不深入細(xì)節(jié)，過多的控制有副作用，細(xì)節(jié)的爭論消耗精力，又因為組員把全部精力投入到一個點上，因此也很難占到便宜。
保持coding，要有自己的核心技術(shù)，否則，很快就會受到挑戰(zhàn)。管理者有點像是坦克和治療的責(zé)任，來保證dps全力輸出。
我推崇流程盡可能的弱，因為幾乎每個流程都有副作用。deadline會影響質(zhì)量，refine然后就不被鼓勵，指標(biāo)越精細(xì)越抑制創(chuàng)造力的發(fā)揮。如果大家都是kpi導(dǎo)向，就沒辦法做到卓越，真正的卓越從每個人的自我實現(xiàn)中涌現(xiàn)出來。
真誠溝通，不是從公司的角度，而是從對方的角度，究竟我認(rèn)為怎么做是對的。在一個公司待的時間畢竟有限，三五年可能就不在了，一個互聯(lián)網(wǎng)公司的壽命本身就短。技術(shù)也一樣，很快就過時。作為個人和團隊，應(yīng)當(dāng)如何共同應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。
程序員把代碼看做自己的孩子，因此要尊重組員的代碼，這樣他們才能用最大的愛心和熱心來維護(hù)這部分。曾經(jīng)我讓g同學(xué)改了h同學(xué)的部分代碼來實現(xiàn)一個需求優(yōu)化，后面有問題找h同學(xué)，感覺他的意思就是，代碼被g改亂了，他不想管了。這也說明了，保持所有組員的高水準(zhǔn)的必要性。之前我也接手過一些代碼的維護(hù)工作，壞味道非常重，非重寫不可。持續(xù)產(chǎn)出低質(zhì)量代碼的人，應(yīng)該從編碼工作中脫離出來，或者隔離到一個不被任何人依賴的地方。
無為的缺點
無為執(zhí)行起來實際上非常的困難，也有一些不利的方面。類似民-主，能釋放創(chuàng)造力，有時又效率地下。無為相信人，但人終究有時不可靠的，這就導(dǎo)致有可能出現(xiàn)有人吃大鍋飯，或者自我管理能力不強失控的情況出現(xiàn)。
具體表現(xiàn)在時間和進(jìn)度上容易失控，如何及時發(fā)現(xiàn)和化解這種風(fēng)險，而不是視而不見。因此需要一個清晰的項目計劃和任務(wù)估計，一方面及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，一方面也是對時間管理能力的鍛煉，這一點很重要。
人治有好處也有缺點，容易形成軍閥割據(jù)的情況，因此聰明的管理者會引入法制來進(jìn)行約束，法制把人拉回平等的水平，一定程度上也是必要的。 也就是，以德治國是不夠的，還需要依法治國。
在中國很難有純技術(shù)的環(huán)境，不得不在一定程度上kpi導(dǎo)向，國內(nèi)的各種創(chuàng)新院研究院，都沒有好下場。因此，要保持平衡。
權(quán)力的味道
權(quán)力是個好東西，但不能迷戀。有舍才有得。想擁有就會恐懼，就會耗費精力，而實際上擁有與否并非是個人意志所控制的，不如隨緣。
物競天擇，換個角度，天競物擇，沒有要為了一個具體的事情改變自己。同時又要像水一樣，不守一個固定的形態(tài)。
諷刺
我曾經(jīng)有過一個神級的leader，可惜當(dāng)時太年輕，選擇去挑戰(zhàn)而不是學(xué)習(xí)，錯過了不少機會，回想起來十分后悔。如今我也在經(jīng)歷類似的事情，很具諷刺意味。每個人都有缺點，正確的做法是揚長避短，而不是挑刺，所謂三人行必有我?guī)?，也只有走過彎路才會懂得。
我們都還在成長的路上。
團隊管理方案和方法篇六
項目團隊管理一直是一個世界性的課題，關(guān)于此方面的論述也非常多，可謂見仁見智。項目團隊管理的好壞將決定項目實施在多大程度上的成功。erp實施項目開展過程中，常常由于項目成員拒絕服從指示等事情困擾了很多負(fù)責(zé)erp實施的項目管理?者。一般認(rèn)為，將肩負(fù)參與項目運作的團隊成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一致，以實現(xiàn)預(yù)期項目目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程稱為項目團隊管理。然而在項目開展過程中，常常由于項目成員不愿做額外的工作或者加班，不能按時達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。遲到、早退或曠工，拒絕服從指示等事情困擾了很多負(fù)責(zé)erp實施的項目管理?者。為什么會這樣呢?我們認(rèn)為主要有以下幾個原因。
1、?erp項目?是個苦差
企業(yè)erp系統(tǒng)是通過信息技術(shù)這一手段，把優(yōu)秀的、規(guī)范的管理固化下來，同時也通過信息技術(shù)的革新帶動管理的進(jìn)一步優(yōu)化。在這其中，信息技術(shù)與企業(yè)管理是有機結(jié)合的，并相輔相成，進(jìn)而達(dá)到合理配置企業(yè)資源、降低成本、提高生產(chǎn)效率。最終加強企業(yè)的核心競爭力，以實現(xiàn)利潤最大化。因此erp項目實際上是一項大的變革工程。
國內(nèi)外大量研究表明，對變化的抵觸是人的本性之一。變革帶來的利益改變或沖突使人對變革的抵觸加劇，主動接納變化、偏好變革的人相對而言屬于少數(shù)。因此涉及管理變革的項目一般都會阻力重重。
另外erp項目實施一般周期不超過一年或更短，而在如此短的實施期內(nèi)要進(jìn)行項目管理、總體業(yè)務(wù)藍(lán)圖、流程設(shè)計、硬件搭建、軟件系統(tǒng)設(shè)計、業(yè)務(wù)案例測試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、文檔編寫以及培訓(xùn)宣傳等各項工作，這些工作相互依托、錯綜復(fù)雜，其實施難度可想而知。因此參與erp項目的成員需要具備較高的知識、技能與意志品質(zhì)。
2、?項目團隊的成分復(fù)雜
erp項目的實施必然會涉及到企業(yè)管理的方方面面，譬如：銷售管理、財務(wù)核算管理、采購管理、存貨管理、生產(chǎn)管理、人事管理、成本管理等。而這些管理又是通過企業(yè)的各個組織單元或各個部門互相協(xié)同來完成的。即，實施erp項目絕不是企業(yè)信息技術(shù)部門可以獨立完成的，它必須是由企業(yè)實施各項管理職能的相關(guān)部門與企業(yè)it部門共同來完成的。
因此參與到erp項目實施的成員是由各個相關(guān)部門的關(guān)鍵人員共同組成，通常該團隊還會包括外部咨詢機構(gòu)的人員。
人員層次參差不齊是必須面對的現(xiàn)實，這必然導(dǎo)致項目成員難以管理與激勵。由于項目小組里的成員來自不同的部門，非常習(xí)慣站在各自部門的角度提出問題以及解決方案。因此，項目組的協(xié)調(diào)工作難度巨大，經(jīng)常會出現(xiàn)由于工作開展時總是溝通再溝通，但是意見始終不統(tǒng)一，使整個項目停滯、計劃延遲，甚至項目癱瘓。
3、?交叉管理需磨合
erp項目組畢竟是一個臨時搭建的組織，項目實施一般不超過一年，它只為項目目標(biāo)而存在，因而不可能成為一個長期的部門。因此，參與erp項目實施的人員對項目組明顯缺乏歸屬感。同時項目成員來自不同部門或單位，既受到項目組的管理也受到原部門領(lǐng)導(dǎo)的管理，這種狀況將使歸屬感更為減弱。
另外項目管理團隊是新成立的組織，項目組成員之間的協(xié)作一般需要依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等階段的磨合。這在一定程度上也增大了激勵的難度。
那么如何才能使團隊活起來呢?以下措施或許能帶來一些啟示.
4、?好“頭兒”的背后是好方法
由于erp項目的復(fù)雜性，項目成員的選擇是項目成功與否的前提。從上述案例可以看出，項目總監(jiān)的人選本身就有些差強人意。作為erp實施的項目總監(jiān)不僅需要具備豐富的it知識，?更需要具備豐富的管理經(jīng)驗以及較強的溝通協(xié)調(diào)能力，還需要具備一定的權(quán)威性。
而一般企業(yè)里的it部門非強勢管理部門，其領(lǐng)導(dǎo)者自身的權(quán)威性就顯不足。同時從材料上可以發(fā)現(xiàn)，項目總監(jiān)陳新的信息化技術(shù)背景較強，而管理經(jīng)驗不足，作為總監(jiān)的人選并不完全適合。其作為項目總監(jiān)需要得到更具權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)。
除總監(jiān)外，項目其他成員的選擇也需要慎重，除了it技能與工作經(jīng)驗外，成員的意志品質(zhì)、溝通協(xié)作能力、務(wù)實的態(tài)度是選擇的主要方面。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理都知道，滿意的項目成員組成的團隊預(yù)示著項目已成功了一半。
5、?將目標(biāo)與責(zé)任合理分解
任何erp項目的開展都是分步進(jìn)行的。階段性目標(biāo)與責(zé)任的分解是否合理、計劃制定是否可行會直接影響項目的進(jìn)程與成員的工作績效，從而影響項目成員的工作熱情。
如果項目成果經(jīng)常無法按期完成，項目成員的工作安排苦樂不均，怎么能不使他們產(chǎn)生怨言。
本材料中，前期數(shù)據(jù)收集沒有按期完成，計劃與實際差距很大，主要原因就是前期的工作安排不合理，沒有充分意識到數(shù)據(jù)收集的艱巨性，人力分配也不充足。
經(jīng)驗表明，合理的目標(biāo)分解與計劃安排能夠使項目成員減少挫折感，增強工作的信心與成就感，其激勵效果遠(yuǎn)大于經(jīng)濟上的刺激。然而合理的目標(biāo)分解需要項目總監(jiān)的豐富經(jīng)驗以及合理的計劃制定技能。這方面很多項目管理的專業(yè)書籍都有論述，這里就不再討論。
6、?激勵別僵化
光有考核是不行的，否則只會對實施者產(chǎn)生被動甚至抱怨的感覺。如果工作量超負(fù)荷，實施者很容易造成破罐破摔的心理。因此，還需要有激勵的手段。將項目工作完成的好壞直接與個人收益掛鉤是最常見的激勵手段。但僅有經(jīng)濟激勵是不夠的，一些非經(jīng)濟激勵措施如：高層領(lǐng)導(dǎo)直接關(guān)注、單獨設(shè)立項目獎勵基金、升職、延長帶薪休假、給予培訓(xùn)深造的機會等運用會很好地激發(fā)團隊成員的工作熱情。
這樣，團隊成員就會從被動無奈中轉(zhuǎn)變成主動投入，而且將會對工作發(fā)揮創(chuàng)造性作用，如果這方面進(jìn)展得較為順利，那么這支隊伍已具備了一個良好的基礎(chǔ)環(huán)境。
7、?及時檢查糾偏，合理考核
一般而言，計劃趕不上變化的狀況在任何項目上都會存在。因此定期檢查，及時糾偏成為了項目管理非常重要的一環(huán)。本案例中，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集無法按時完成的情況一個月后才被發(fā)現(xiàn)，說明該項工作沒有及時受到檢查，否則計劃的調(diào)整早就開始了，不會造成過大的計劃執(zhí)行偏差給項目成員帶來的心理挫折感。 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
另外erp項目實施的參與者，除了it人員外，其他人員一定是自身的崗位工作與項目工作齊頭并進(jìn)。于是關(guān)鍵問題就在于，如何保證這些人對項目工作非常投入，而且保證項目工作的順利開展。
這就要將其所擔(dān)負(fù)的項目工作納入到其績效考核中，讓他意識到項目工作并不是可有可無的，是與其本職工作同等重要的。從上述材料看，項目成員工作的考核并沒有清晰提出，是否合理也無從得知。
8、?讓“文化”幫忙
雖然項目實施團隊是一個臨時性組織，但也需要塑造良好的文化。實踐證明，創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統(tǒng)一感和使命感，鼓勵項目成員形成溝通協(xié)作的文化是一些成功項目團隊制勝法寶。
由于erp項目的實施存在著許許多多“知與行”的矛盾，甚至有的工作將會反復(fù)，每個參與實施的人都可能隨時遇到挫折，如果這樣的情緒不及時進(jìn)行調(diào)整，在隊伍中彌漫，項目實施可以說是“風(fēng)中之燭”，有隨時熄滅的危險。
因此良好的文化可以增強團隊凝聚力與個人成就感提升項目成員抵御挫折的能力。營造項目團隊文化的方式較多，譬如說利用業(yè)余時間開個溝通會或者組織去戶外進(jìn)行集體游玩，使得大家相互充分了解，甚至成為朋友，這將會使得團隊成員之間更加緊密，產(chǎn)生一定的歸屬感。
另外，盡量組織一些類似團隊拓展之類的活動，比如：跨越高空斷橋、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通過這些活動使大家增強自信、打消挫折感，更加相信集體的智慧與團隊的力量。同時，團隊的凝聚力也就形成了。
另一方面，需要組織專人對項目進(jìn)展情況、項目實施的艱辛、實施者的奉獻(xiàn)精神，以及項目已經(jīng)取得的點點滴滴成果等各方面，在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行廣泛宣傳，這樣一方面可以使得企業(yè)內(nèi)的所有人及時了解erp項目的情況同時給予相應(yīng)的支持，更重要的是使項目成員產(chǎn)生很強的成就感。
一、團隊管理技巧之關(guān)注下屬的職業(yè)生涯：?
1、點燃下屬的激-情，多一份自信。?
2、為下屬創(chuàng)造學(xué)習(xí)機會，創(chuàng)新性開展工作。?
3、鼓勵下屬的自主思考力和團隊協(xié)作精神。?
4、根據(jù)個性調(diào)整工作崗位，做自己適合的工作。?
5、上司的小題大做與大題小做，讓下屬走正確的路。?
二、團隊管理技巧之關(guān)注下屬的精神需求和心路歷程：?
1、塑造和-諧溫馨的家庭氛圍。?
2、理解信任、支持鼓勵，做下屬堅強的后盾。?
3、科***用表揚和批評，?
4、愛要講原則、有責(zé)任，制度就是一把尺子。?
5、利用下屬紀(jì)念日的機會增進(jìn)感情。?
6、形成營銷團隊與下屬家庭之間的互動，密切聯(lián)系。?
員工是一個團隊最大的財富，善待和尊重下屬，成為建立和-諧團隊工作的重中之重。作為上司，如何利用團隊管理技巧的精神激勵法調(diào)動大家的積極性，這是一種方法，更是一種學(xué)問。下屬的幸福是建立在上司的愛心和責(zé)任心的基礎(chǔ)上，上司注重細(xì)節(jié)管理和過程控制，洞悉下屬的心態(tài)，調(diào)整下屬的精神狀態(tài)，讓大家能夠“100瓦燈泡發(fā)100瓦的光”，那么，這個團隊的成功指日可待。
團隊管理方案和方法篇七
我在跟企業(yè)做銷售管理方面的咨詢和培訓(xùn)時，發(fā)現(xiàn)一個有趣的問題，很多企業(yè)主或銷售管理者把銷售管理等同于銷售團隊管理，而忽略了很多其他因素，這給銷售團隊帶來很多多余的壓力，團隊管理很重要，但也只是銷售管理系統(tǒng)中的一個因素，而銷售管理系統(tǒng)也只是企業(yè)整體運營的一個部分，就象人有呼吸系統(tǒng)、泌尿系統(tǒng)等，而鼻子只是呼吸系統(tǒng)中的一個因素。因此，經(jīng)營業(yè)績不理想，可能是團隊管理的問題，也可能是企業(yè)產(chǎn)品策略的問題，所以市場一旦有什么風(fēng)吹草動，總是拿“人”開刀，什么裁員，什么加強團隊?wèi)?zhàn)斗力，等等。對銷售團隊實在有些不公平，除了這些手段能不能有別的方法加強公司的競爭力呢？比如控制隱性利潤，尋找新的經(jīng)濟增長點。
我曾咨詢過一家公司，由于市場競爭激烈，企業(yè)壓力增大，想來想去，老板決定裁掉18個人，弄得整個公司人心惶惶，后來通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司無效成本浪費和隱性利潤損失，足以支付80個人的工資，那又何必拿公司的人員“開刀”呢？畢竟他們都是與公司一起生活戰(zhàn)斗過的兄弟??！
上面提過，運營企業(yè)就是運營系統(tǒng)，銷售管理、財務(wù)管理、物流管理等都是企業(yè)的一個系統(tǒng)，就象人身上有呼吸系統(tǒng)、泌尿系統(tǒng)、中樞神經(jīng)系統(tǒng)等等。哪個系統(tǒng)壞了，由哪個系統(tǒng)的專家負(fù)責(zé)醫(yī)治，所以企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不好，就不管三七二十一就找團隊的麻煩，就象胃痛要給鼻子作手術(shù)一樣好笑。同樣，一個專家只能深耕于一個系統(tǒng)，如果一個醫(yī)生什么病都能治，那就讓他去做保健品推銷員好了！如同一個銷售管理者認(rèn)為團隊管理好了，一切都可以高枕無憂，那我建議他做個銷售員可能會更安全點。
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團隊管理方案和方法篇八
分權(quán)就是轉(zhuǎn)交責(zé)任，一個上級不是什么決策都自己作，而是將確定的工作委托給他的下級，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的范圍，同時也承擔(dān)一部分責(zé)任。提高下級的工作意愿和工作效率。因為參與責(zé)任提高了積極性。上級可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領(lǐng)導(dǎo)工作。
漫步管理。
漫步管理的意思是：(尤其是)最高領(lǐng)導(dǎo)不埋頭在辦公室里而盡可能經(jīng)常地讓下屬看見他--就像“漫步”那樣在企業(yè)轉(zhuǎn)悠。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從第一手(直接從職工那里)獲知，職工有什么煩惱和企業(yè)流程在哪里卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵。
結(jié)果管理。
上級把要得到的結(jié)果放在管理工作的中心。在目標(biāo)管理中給定的目標(biāo)。像目標(biāo)管理一樣，更多的工作意愿和參與責(zé)任。但在結(jié)果控制時不一定要評價一個下屬，而可以是一個部門或他所從屬的一個崗位。
目標(biāo)管理。
上級給出一個他的下屬要達(dá)到的(上級)目標(biāo)。例如目標(biāo)為：銷售額提高15%。各個部門的下屬要共同確定達(dá)到這目標(biāo)應(yīng)該完成的(下級)目標(biāo)--提高產(chǎn)品銷售。上級則有規(guī)律地檢查銷售額變化的情況。像分權(quán)管理和例外管理一樣：提高工作意愿和參與責(zé)任。此外，下屬們共同追求要達(dá)到的目標(biāo)，促進(jìn)了團體精神。
例外管理。
領(lǐng)導(dǎo)只對例外的情況才親自進(jìn)行決策。例如一個下屬有權(quán)決定6%以下的價格折扣。當(dāng)一個顧客要求10%的折扣時，就屬于例外情況了：這必須由上司決定。同樣是提高職工的工作意愿。職工有獨立處理工作的可能--減輕了上司的負(fù)擔(dān)。這個方法的實際困難在于：什么是“正?！睒I(yè)務(wù)，什么是例外?因此經(jīng)常要檢驗決策范圍。
參與管理。
下級參與有些問題，尤其是與他本人有關(guān)的問題的決策。例如調(diào)到另一部門或外面的分支機構(gòu)任職。當(dāng)對重要問題有共同發(fā)言權(quán)時，職工不會感到被“傲慢”地對待了。比如他們可以認(rèn)識到調(diào)職的意義和信任其理由。這樣做可以提高對企業(yè)目標(biāo)的“認(rèn)同”。
系統(tǒng)管理。
對確定的企業(yè)流程進(jìn)行管理。把企業(yè)作為一個大系統(tǒng)，這個系統(tǒng)就像一個電流調(diào)節(jié)系統(tǒng)似地運行。對那些不斷重復(fù)的活動有許多規(guī)定和指令(例如機器的開和關(guān)、更換和維修)。因此這種方法主要用于工業(yè)企業(yè)。將所有工作過程組織成通暢的流程。許多的規(guī)定是為了保證“整個系統(tǒng)的運行”。領(lǐng)導(dǎo)者所要注意的只是，不要使企業(yè)內(nèi)太“官僚主義”。
團隊管理方案和方法篇九
輔導(dǎo)機制——我的外貿(mào)在產(chǎn)品上都做培訓(xùn)，一個新產(chǎn)品出來，我上課，上完課后考試，10個外貿(mào)，5個及格，剩下的5個補考，這5個，3個補考及格，好，剩下的兩個，補考到及格為止，不懂產(chǎn)品是沒辦法做好的，所以，這方面我很嚴(yán)格把關(guān)。
淘汰機制——關(guān)于商務(wù)溝通能力，也就是銷售能力，有些靠天性和悟性的，一般來說，在阿里巴巴上3個月就可以出單，假如5，6個月還沒有出單的，我會叫他不要做外貿(mào)了，不適合，不要浪費大家的時間?？赡芩銎渌ぷ鲿谐删透?。
輔導(dǎo)機制——其實起初，幾個外貿(mào)都不大會談的，我叫她們把英文翻譯成中文，我教他怎么回復(fù)，多輔導(dǎo)幾次，下次再有類似的情況她們就會了。跟前面的考試一樣，這也是一種輔導(dǎo)，時間一長，他們的談單能力就會提升。她們之間都會交流，互相學(xué)習(xí)。
激勵機制——現(xiàn)階段我的單子很多，但我要求外貿(mào)團隊（10個人）每個月要開發(fā)2個新客戶，我跟她們說，這個月開發(fā)一個新客，方圓百里你們說去哪里玩就去哪里。2個新客，真的不難，完成了，大家可以去玩，調(diào)動大家積極性、提高團隊合作的能力同時也保持業(yè)務(wù)開發(fā)能力。
公司運作——輕資產(chǎn)重模式
我先講一下公司的運作模式，我覺得什么是最好的智能化，就是人。何謂人？就是輕資產(chǎn)重模式，我們中國工廠的老板都知道我們所有的中國人是不甘于鳳尾，都想做龍頭，不管你底下有多少主管、經(jīng)理，他們都想去做老板。這時候如何辦？如何去管理他們？我們以前有三百人，現(xiàn)在壓縮到八十人，外貿(mào)有四十，采購和品質(zhì)團隊也占掉了一半。我們自己有工廠，甚至我在湖南有50畝地的工廠，我們只生產(chǎn)我們自己定單的10%。體系我過了16949，在五金里面是最高的，可以直接給三大汽車廠、給醫(yī)療、給飛機供貨的認(rèn)證。
為什么我說輕資產(chǎn)而重模式？因為現(xiàn)在最貴的就是人工，而且你買了好的設(shè)備有更好的工藝，但是這些人不服管理你的成本是居高不下的，所以我不看好一定要有很多人用制度化，這不是用錢解決的，因為中國人性的不安分占了一個重要的因素。
財散人聚——70%的純利潤給團隊
如何管理我的外貿(mào)模式？我每年將近花200萬到250萬的廣告，我將近有20個展位，還有三個六星級的網(wǎng)站，每天來自海外詢盤不會低于50封以上，這個客戶詢盤很簡單，我這個團隊分解下去，你負(fù)責(zé)哪個客戶，從這個時候開始業(yè)務(wù)員的責(zé)任就上升了，老板花錢做廣告買回來的客戶群體你能跟下來，這個客戶就是你的。
比如說我從你那里買一個貨有一個進(jìn)貨價，賣給客人有一個賣出價，賣出價減出進(jìn)貨價就是毛利潤，然后還有純利潤，純利潤的25%是返還給業(yè)務(wù)員的，業(yè)務(wù)員的工資并不高，每個月只有兩千多塊，但是他們不是為我打工，他們是為自己打工，因為他能夠完成一個案子夠能夠拿到更多的提成。
激勵員工的最佳方式——讓員工“為自己打工”
我企業(yè)所有的東西都是我投入的，現(xiàn)在外貿(mào)團隊是25%，我的采購工程團隊、品質(zhì)團隊，他出去做業(yè)務(wù)、找供應(yīng)商也拿到20%，那就去掉了45%，剩下所賺的錢主管、經(jīng)理、高層又分掉30%，如果每年我賺一百萬，我自己拿到手里的'純利潤才三十萬。這樣就留住我很多優(yōu)秀的人在我周圍，甚至我發(fā)現(xiàn)有些主管有想單干的意愿的時候，我還支持他，給他出設(shè)備，讓他做我的定單，因為在珠三角缺的不是定單，缺的是如何把定單做好的人和企業(yè)。
在我們手底下出去做外貿(mào)的也有，但是最終回歸到公司，因為我在公司做的最好的是公開我們的每一個數(shù)據(jù)，包括從海外參展花了多少錢等等，在東莞塘下那個地方搞個招聘會招外貿(mào)，招一個月都招不到，我在湖南弄個寫字樓直接招大學(xué)生。
保護(hù)措施——外貿(mào)人員與供應(yīng)商人員隔離
這里面有個保護(hù)墻，我的外貿(mào)人員不會與供應(yīng)商人員有任何接觸，外貿(mào)人員就純粹的做外貿(mào)，供應(yīng)鏈管理就是采購團隊，他們開發(fā)整個供應(yīng)鏈管理，他們跟客戶沒有任何接觸。任何做外貿(mào)的人，首先第一點是能不能賺到錢，他從哪里來的客戶群體。做成品的我不知道，但是做五金配件的我們做的都是企業(yè)，我們跟abb是跟他們的工廠合作，他認(rèn)可的是hlc這個品牌，我們這個公司，而不是認(rèn)可這個業(yè)務(wù)員。
模式筆努力更重要——建立精英隊伍
我上個月7月28號做了十周年廠慶，在廠慶里五年以上的屬于新員工，基本上都是七年八年的，所以這一塊我是挺自豪的。我的第一次總結(jié)，我不是分享我們這十年來能賺多少錢，而是有一個團隊在作戰(zhàn)，而且這個團隊在不斷地壓縮，我們不斷提煉，慢慢成為辦公室的精英在我們身邊。特別是做五金制造和塑膠制造或零部件的真的很艱難，但是在這個時候一定要找一個模式，模式的選擇比努力更重要，然后選擇的模式比生產(chǎn)更重要。
在我們公司有一個數(shù)據(jù)，每個月的營業(yè)額做了多少我是最后一個知道的，這叫透明化管理的。賣了多少？怎么賣？供應(yīng)商給我們的貨款多少，我們的財務(wù)一目了然，賣出去多少，業(yè)務(wù)員也是一目了然的。
只是不讓我們的業(yè)務(wù)團隊的人員不跟供應(yīng)商見面，也不讓我們的采購人員跟我們的客戶談判，只是做到這一點，但是買進(jìn)賣出那個東西我是沒辦法保密的，而且我也保密不了，你有三十人的采購工程團隊，這個業(yè)務(wù)員報你多少錢也是一目了然的東西，業(yè)務(wù)員報給客戶多少也是一目了然的。
我們幾個公司的老大，我們副總是帶采購部門團隊的，他必須知道價格。這個上面已經(jīng)解釋的很清楚，我們報出去多少錢，供應(yīng)商報出多少錢，一目了然，每個月的營業(yè)額是多少我是最后一個知道的，因為只要供應(yīng)商給過來，基本上就知道純利潤了。
比如采購張三跟了五個案子，李四跟了十個案子，我們用erp系統(tǒng)，李四跟的這個案子賺了多少錢，這個數(shù)據(jù)從業(yè)務(wù)員那里反饋，業(yè)務(wù)員拿了25%以后，剩下的就到了采購團隊，用erp系統(tǒng)是一目了然的。這樣做就調(diào)動了所有人的積極性，這就是工資不封頂，你有能力可以拿到更多，在我們公司每年拿到二三十萬的應(yīng)該說比比皆是。
外貿(mào)成功之道——老板親自參與
我先要我的業(yè)務(wù)員有一個搜索模式，你先告訴我他的國家在哪里，我們業(yè)務(wù)員說這是歐洲跟美國的客戶。第二個，他們是貿(mào)易公司還是實體，業(yè)務(wù)員是實體公司。是不是世界500強？年銷售額是多少？我給他們定的目標(biāo)，您銷售額兩億以上的列為a級客戶。a級客戶，我們的業(yè)務(wù)員每天向我報備他有沒有問你什么問題，我要跟我的工程副總親自研究。
當(dāng)我們得知一個叫abb客戶的時候，我是全程參與，并且用了三個月的時間，每天早上七點半幾個經(jīng)理、業(yè)務(wù)員一起討論這個客戶有什么什么問題，我們一起解決。我覺得，第一點是我們的重視，因為做業(yè)務(wù)都知道怎么讓客戶認(rèn)識到你很關(guān)鍵。
我們知道有個客戶在珠海很大很大，但是他連機會都不給你怎么辦，現(xiàn)在他已經(jīng)給我們機會，就看我們?nèi)绾沃匾曀陀纤?，從報價、專業(yè)知識、我們做到什么程度等等方面，你一定還是要有工廠的，不能只是一個寫字樓和貿(mào)易公司，到他看你工廠的時候你被ng掉是非常可惜的，我對我自己是非常有信心的，我們對現(xiàn)場管理的車間和規(guī)劃是做的很好的，我們又能保證他的質(zhì)量，他們覺得這個企業(yè)不錯，他們組團從美國、歐洲飛過來看我們的工廠。
我還有一個跟你分享的，我做abb，我第一個abb做的是捷克的，一個內(nèi)部系統(tǒng)，我們是他們的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，兩年沒有被投訴過，后來我們就做德國abb、阿根廷abb，我現(xiàn)在做了七個abb，讓所有abb的企業(yè)主動跟我合作，在這一塊還是一個企業(yè)的品質(zhì)，這是第一要素。第二老板的重視程度和團隊素養(yǎng)決定你到底能夠做的多大，千萬不要以為做了廣告、千萬不要以為有外貿(mào)團隊、千萬不要以為我們在外面參了展就怎么怎么樣，那只是接觸，后面的80%決定你能不能做好外貿(mào)。
團隊管理方案和方法篇十
想集團董事局主席柳傳志說過：“我的工作只有三項：搭班子，做戰(zhàn)略，帶隊伍”，他把搭班子放在三項工作的首位。何謂搭班子?我想就是建設(shè)團隊。
何一個組織想獲得成功，僅僅依靠優(yōu)秀的個人是不行的，必須依賴自己的最近、最直接的領(lǐng)導(dǎo)班子，通過他們帶領(lǐng)下屬完成總經(jīng)理的戰(zhàn)略部署，因為“管理是讓別人干活的藝術(shù)”。如毛澤東固然偉大， 是幾百年才出來的一位天才，但是沒有劉少奇、朱德、周恩來、任弼時等人的鼎力支持，中國獲得解放恐怕也會大打折扣。
所以說，團隊力量遠(yuǎn)大于一群人的簡單相加。對于領(lǐng)導(dǎo)來講，應(yīng)該多創(chuàng)造機會給你的部下，讓他們有機會承擔(dān)更多的職責(zé)。對于下級來講，應(yīng)該多替你的上級分擔(dān)責(zé)任，鍛煉自己的能力。
究其原因，山雀鳥之所以能夠群體學(xué)會繼續(xù)穿破鋁制封裝就在于：在年幼時期，他們就開始習(xí)慣群體行動，數(shù)量約八到十只的編隊方式，以一個不變的隊形在鄉(xiāng)間成群飛行，并能夠維持大約兩三個月之久;而紅知更鳥是排他性較強的鳥類，勢力范圍內(nèi)是不允許其它雄鳥侵入，遭遇威脅之際，才會發(fā)出警告叫聲，彼此沒有太多交集，基本上是以敵對方式來溝通。因此集體行動、團隊合作的山雀鳥彼此學(xué)習(xí)互助，較彼此采敵視態(tài)度的紅知更鳥，更快的能夠擁有加速學(xué)習(xí)的效應(yīng)，從而使自己擁有更多生存空間與進(jìn)化。
無論什么車總會出現(xiàn)問題的，無論你有多名貴，就像團隊一樣，無論你有多大名氣，有多大能量，團隊工作中總會出現(xiàn)這樣或那樣的問題。
團隊也是一個成熟的產(chǎn)品，它分別具備精神層次與功能層次的內(nèi)容。一個優(yōu)秀團隊更多的不是因為功能層次而結(jié)合，而是因為精神層次而結(jié)合，正所謂“臭味相投”，“道不同，不相謀”。
老師培訓(xùn)的時候常講的故事：有一位神父天天傳教布道，教人一心向善。有一天，一個人向神父唱反調(diào)：神父，天天說天堂地獄一念間，去過嗎?說天堂好過地獄，認(rèn)為地獄好過天堂。說呢?反正你沒有去過!神父確實沒有去過天堂地獄，不知道怎么回答。只好向上帝祈禱：上帝，請您告訴我天堂和地獄有什么不同，不然弟-子沒有辦法幫您傳教啊!上帝看到自己的業(yè)務(wù)員(神父)遇到困難，竟然顯靈說：天堂和地獄的區(qū)別是天機不能泄露的這樣吧，帶你去看看，自己去感悟吧。嘩的一聲到地獄，只見個個面黃肌瘦，愁眉苦臉，原來他圍著一口大鍋要喝湯，但是勺子太長了自己怎么喝也喝不到又嘩的一聲到天堂，只見個個紅光滿面，有說有笑，原來他也圍著一口大鍋喝湯，雖然同樣是長勺，但是勺給我喝，勺給你喝，不亦樂乎。
當(dāng)然，這是一個寓言故事。事實上在生活當(dāng)中，單打獨斗的時代確實已經(jīng)過去。諾貝爾獎設(shè)立的前25年，合作獲獎的只有41%現(xiàn)在合作獲獎的'已占到80%籃球之神”邁克喬丹率領(lǐng)公牛隊獲得6次nba總冠軍的奇跡，也是要靠團隊才能創(chuàng)造的!國內(nèi)，it巨頭聯(lián)想集團為了應(yīng)對強大的國際競爭對手，提出要打造一支如狼似虎的團隊，簡稱“打造虎狼之師”這其中的團隊管理的精髓也讓我研究團隊管理的人士心向往之。
2、用好人
事業(yè)興衰，人才為本。這是大家公認(rèn)的真理?！白鹬刂R、尊重人才”也作為一種社會公德被人們所接受。在用人問題上， 毛澤東曾經(jīng)說過：“政治路線確定之后，干部就是決定因素。因此，有計劃的培養(yǎng)大批新干部，就是我們的重要任務(wù)?！泵珴蓶|在這里講的政治路線，對于企業(yè)來說，就是經(jīng)營管理的重大決策，是企業(yè)發(fā)展的方向問題。而干部隊伍的建設(shè)，就是指用人問題。在中華民族幾千年的歷史上，尊重人才、重用人才、求賢若渴的典型事例比比皆是，不計其數(shù)。從朱熹的“等閑識得東風(fēng)面，萬紫千紅總是春”到龔自珍的“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”;從劉邦重用“初漢三杰”打天下到劉備三顧茅廬請諸葛亮，還有李世民依靠房玄齡、杜如晦、魏征等營造大唐盛世，以及被后人廣為傳頌的“得人才者得天下”的千古名言，都充分說明了想成就事業(yè)的人對人才的渴求是多么的強烈!
“選對人，育成人，用好人，留住人”短短的12個字，不知道凝聚了企業(yè)老板多少的心血，蘊含了人力資源部多少個不眠之夜!要知道，從茫茫人海中尋尋覓覓，百里挑一才選出那最合適的人員是多么的不易;從新員工入職時的企業(yè)文化同化培訓(xùn)，到崗位職責(zé)范圍內(nèi)的各項工作任務(wù)所必須的相關(guān)知識與技能的培訓(xùn)、在職輔導(dǎo)、工作歷練……點點滴滴，滲透著管理者的多少操勞;給予員工適合其特長與職業(yè)興趣的工作，幫助員工設(shè)定工作目標(biāo)，規(guī)劃工作計劃，界定要達(dá)成的工作標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計工作結(jié)果對應(yīng)的考核、評價、獎懲方式……為了使員工能各司其職，體現(xiàn)出每個崗位所應(yīng)體現(xiàn)的價值，企業(yè)在用人方面真可謂是嘔心瀝血，費盡心機!而企業(yè)最怕的，就是員工一旦羽翼豐滿，修煉成人，得道成仙，就展翅他飛;遠(yuǎn)走高飛倒也罷了，倘若是被高薪誘至對手旗下，公然與老東家唱起對臺戲，那可就非同一般之舉了。不過既然“背信棄義”一詞已在當(dāng)代職場辭海里消失，那這種跳槽也只能算是“良禽擇木而棲”了!果真到這份上，企業(yè)就只有大口吐血的份了!
越是有能力的人，越是面臨著外界更多的誘-惑，越是有資本跳來跳去，選擇他要棲息的“良木”。這就好比那娶了美女為妻的先生，在享受比他人更多的幸福感與自豪感的同時，也比他人多了一份危機感。留住人才，其實也與留住美妻一樣，決不能在門口設(shè)一衛(wèi)士，橫刀立馬，橫眉冷目：想走?我這里壓著你的畢業(yè)證、戶口本呢，我那邊還有高額的違約金要你支付呢!我拒不簽字看你怎么走，到了我這地盤上，你是來得去不得了!這硬的一套，早就過時了，新的《勞動合同法》更加明確了偏重保護(hù)勞動者的態(tài)度，只要履行了正常的手續(xù)，沒什么違法亂紀(jì)的小辮子抓在企業(yè)手里，員工的去與留是有很大的自由度的。這硬招不僅不靈，而且弄不好企業(yè)還要被訴之法庭。企業(yè)留人，就只有下軟功夫，規(guī)范內(nèi)部管理，尤其是提高各級主管的職業(yè)素養(yǎng)與管理水平，以“潤物細(xì)無聲”的方式把留人的功夫下在平時，讓人才心甘情愿、死心塌地安心工作，達(dá)到“不用守門勝似守門”的無為而治的境界，才是留人的最高境界。
對于有著突出貢獻(xiàn)的員工，企業(yè)不僅想要留住其人，更想留住其心。而影響員工能否持久、積極工作的主要因素有很多， 諸如工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、文化氛圍、個人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利、工作環(huán)境等多種因素。企業(yè)只有規(guī)范內(nèi)部管理水平，提高人員的整體素質(zhì)，構(gòu)建以能力、業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的業(yè)績管理體系，在組織內(nèi)創(chuàng)造和-諧、積極、向上的文化氛圍，使員工時時感受到公司對自己公平、公正、客觀的關(guān)注與關(guān)愛，才能夠激發(fā)員工敬業(yè)愛崗、主動工作的熱情，以及以司為家的企業(yè)情懷。
實踐證明，選好人、用好人，是事業(yè)成功的重要保證;反之，如果選人、用人不當(dāng)，不僅對事業(yè)發(fā)展不利，而且還有可能葬送整個事業(yè)。那么，我們?nèi)绾尾拍茏龅竭x好人、用好人，保證在選人、用人問題上盡量少犯錯誤或不犯錯誤呢?我認(rèn)為，首要的一點就是要制定一套科學(xué)合理的選人用人標(biāo)準(zhǔn)，明確選人、用人的原則。
從根本上講，選人和用人的標(biāo)準(zhǔn)無非是兩個方面，一是德，二是才。這里的德主要是指干部的政治標(biāo)準(zhǔn)和思想品質(zhì);才主要是指生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)和工作業(yè)績。干部有德無才，不能用;有才無德，不能重用。只有德才兼?zhèn)?，才能算作是一個好干部。唐朝大臣魏征，把才與行結(jié)合起來，主張才行兼?zhèn)?宋代政治家司馬光在前人的基礎(chǔ)上又提出“才者德之資、德者才之帥”的主張。這些都充分說明在選人用人問題上要注重德才兼?zhèn)涞牡览怼?/p>
其實我們每個健全的人都具有一樣的天賦，因為我們都跟陳天橋們一樣，不比他少一個腦袋一個眼睛，大家在自然屬性上都一樣，只不過是后天解決問題的能力不一樣而已罷了。所以我始終堅信每個人都是能夠培養(yǎng)的，每個員工都是最棒的，關(guān)鍵要看領(lǐng)導(dǎo)人?怎么帶？怎么引導(dǎo)每個員工都爆發(fā)自己的全部力量。羊皮卷告訴我們這個世界上最偉大的力量是選擇的力量，這種力量來自于我們每個人自己的內(nèi)心，對于員工來說，通過提成與獎金激勵?以及通過任務(wù)施壓帶來的工作動力，是不可能持久的，是沒有辦法帶領(lǐng)出一流團隊?的。因為格局決定結(jié)局，這樣的團隊最大的問題在于需要一個極強的領(lǐng)導(dǎo)人一天到晚都激勵大家，而不依靠我們每一個人自身的激-情與動力。特別是在互聯(lián)網(wǎng)?業(yè)界，因為工作的創(chuàng)新?度與產(chǎn)品?結(jié)構(gòu)特性都是以人為中心來決定的，所以培養(yǎng)主動性團隊非常重要，這樣的團隊不可能是天生的，所以不可能通過招聘?名人來解決，因為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新之路上沒有權(quán)威，我們只能去帶領(lǐng)團隊方是最好的手法與方式。
但員工并不領(lǐng)情，他們非常的個性化，每個人在團隊里的角色都不同，每個人的情況都有自己的特色，這就造成了團隊里每一個人的心態(tài)都是不一樣的。有的人一進(jìn)來沒就沒有融入團隊，遇到挫折就有非常強烈的失敗感，這種員工，要想辦法打開他的心靈之門，一方面要充分鼓勵，告訴他如何突破的方法與手段，但你不能自己去代之而為----這點是我們很大主管常犯的錯誤，有時候我們看到下屬?做得不好，就沖上去自己做，這樣一輩子你就培養(yǎng)不了你自己的團隊，相反因為你太強，你的員工會非常自責(zé)，有時候會沒有的信心，從此破罐子破摔，所以你要想培養(yǎng)你的團隊，首先你得多做指導(dǎo)老師，而不是天天自己去做，要做也得讓他們做，你來引導(dǎo)，授之以漁。相同，有時候有的員工因為有了成功的經(jīng)驗，就目中無物，自以為一點在特定條件下得到了成功模式?是放之四海而皆準(zhǔn)的真理，這是犯經(jīng)經(jīng)驗主義的錯誤，我們要堅決的反對，但這個時候，如果話語太重，就會打消了員工的積極性，要學(xué)會讓他去想去總結(jié)去看成功陰影下存在諸多不足之處，你可以幫他分析，但別幫他下結(jié)論。
另一方面，你要有耐心，因為任何員工的培養(yǎng)都有一個過程，需要從量變成為質(zhì)變，這個過程也許較長，這是必要，我們很多時候是在臨門一腳里退縮了，這要求我們在培養(yǎng)團隊時，一定要著眼遠(yuǎn)大，從新的高度與新的角度來從本質(zhì)解決其進(jìn)步過程中的根本問題。良好的心態(tài)與進(jìn)步的趨勢都是要慢慢培養(yǎng)的，不可能一厥而就，培訓(xùn)?了理論更要注重提供一個可以在現(xiàn)實中實踐理論的環(huán)境來讓他通過處理事情，來樹立信心。
在管理學(xué)?上，有一個理論是木桶理論，即一個木桶能裝多少水取決于哪塊木板最短。講的是對于一個團隊來說，它的戰(zhàn)斗力并不取決于這個團隊里哪個人最強，而取決于哪個人最差，所以在培養(yǎng)團隊的同時，一方面要形成內(nèi)部的良性競爭?與互相促進(jìn)機制，另一方面還要在培養(yǎng)團隊的同時作為后備工作，以防優(yōu)化團隊結(jié)構(gòu)時的新舊交替過程。個人英雄主義不能強調(diào)，但可以作為適當(dāng)?shù)陌駱印＿@已經(jīng)不是一個可以單打獨斗就可以取勝的時代了。
團隊管理方案和方法篇十一
特別是那些行業(yè)崗位特殊，團隊成員全部或大部分為女性員工，比如化妝品公司、幼兒園、企業(yè)呼叫中心、客服部等服務(wù)性機構(gòu)。女性團隊有其特殊性，在這種情況下，如果管理方法不對，就會出現(xiàn)員工積極性不高、團隊氛圍不融洽、團隊合作性差的狀況，如何應(yīng)對？下面給出了一些建議，五招助你管理好女性團隊：
第一招：特殊照顧
由于生理上的差異，導(dǎo)致了女性人力資本的貶值。女性由于生育、照料子女等原因會暫時退出工作崗位，對其職業(yè)發(fā)展有一定影響。因此，要加強對女性員工的職業(yè)培訓(xùn)，為其重返職場、跟上企業(yè)發(fā)展步伐提供必要的支持，如建立育嬰所、家庭服務(wù)中心等。針對孕期和哺乳期的女性員工，可通過一些彈性的工作設(shè)計，減少女性的工作壓力。
第二招：選好幫手
搞定一群人，首先要搞定這群人的頭目。人都有“從眾”心理，這點在女人身上更加明顯。對于管理者而言，在女人堆中選擇一個好的幫手很重要。而該人選需要有一定的經(jīng)歷和年齡，有人緣，個性不能太軟弱，不能斤斤計較、也不能自立山頭，最重要的是，能站在管理者角度考慮問題，幫助管理者尋找問題根源和解決辦法。
第三招：剛?cè)岵?/p>
女人一般都有點小脾氣，比較任性，因此管理者需剛?cè)岵?。在制定好崗位職?zé)及個人工作內(nèi)容后，多增加一些柔性關(guān)懷。另外，女同事之間發(fā)生矛盾，要注意協(xié)調(diào)的方式，最好不要在氣頭上去調(diào)解，先弄清楚她們之間有什么矛盾，等事情放一放，再去做思想工作，以事實為依據(jù)，不偏向，不八卦。
第四招：儲備人才
針對女性懷孕、生育、哺乳、照顧家庭的特殊情況，要建立人才“蓄水池”，以緩解女性員工休假等帶來的缺位。在企業(yè)員工編制已基本確定的前提下，要更多的考慮團隊成員相互之間的定期輪崗，讓大家相互熟悉他人的工作，建立各崗位的a/b角，一旦有人員缺位，就可以馬上安排“替補隊員”。
第五招：平衡性別
由于男性和女性在性格、行為風(fēng)格等方面存在互補性，因此引入一定數(shù)量的男性員工，適當(dāng)平衡團隊的性別比例，不但可以提高工作效率，還能使團隊氛圍更加融洽。一些體力方面的工作也可以交給男性員工承擔(dān)。
方法一：提升地位
在人們的觀念中，女性一直被視為“弱者”和“男性的附庸”。在現(xiàn)代社會中，女性在很多方面已和男性媲美甚至超越男性，而女性的生育、哺乳功能是男性所不能取代的。因此，男性領(lǐng)導(dǎo)必須消除對女性的歧視，改變重“色”輕“能”的觀念，不要以貌取人，而是要把女性與男性同等對待，并充分發(fā)揮她們的優(yōu)勢。
方法二：特殊照顧
生理上的差異，導(dǎo)致女性人力資本的貶值。女性由于生育、照料子女等原因會暫時退出工作崗位，對其職業(yè)發(fā)展有一定的影響。因此，要加強對女性員工的職業(yè)培訓(xùn)，為其重返職場、跟上企業(yè)發(fā)展步伐提供必要的支持。
方法三：樹立典型
管理一個女性團隊，首先要搞定這群人的.頭。人都有“從眾”心理，這點在女人身上更加明顯。對于一個男性領(lǐng)導(dǎo)者而言，在女人堆中選擇一個好的幫手是很重要的。但是如果有了一個類似于組長之類的女性帶頭人就不一樣了，因為只有女人才了解女人。
方法四：軟硬結(jié)合
女性的特點就是一般都有點小脾氣，比較任性，因此男性領(lǐng)導(dǎo)對她們，要在該講原則的時候講原則，在該講人情的時候講人情。在原則性的問題上你要比她發(fā)更大的脾氣，要多狠就多狠，讓她認(rèn)識到團隊的重要性，然后再讓別人去安慰一下，一個唱黑臉一個唱紅臉。
女人是感性的動物，虛榮心較強，男性領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該要對她們多表揚少批評，多贊美她們，像金鑰匙中老年養(yǎng)生保健購物商城高經(jīng)理就是這樣，對女性員工采取剛?cè)岵墓芾硎址?，效果非常好！另外要多理解她們，多和她們交心，這樣她們心里保準(zhǔn)樂開了花，工作積極性也會高起來。還有就是是女同事之間發(fā)生矛盾時，要注意協(xié)調(diào)的方式方法。
方法五：人才輪換
由于女性的特殊情況，要建立人才“蓄水池”，以緩解女性員工休假等帶來的缺位。在很多企業(yè)的員工編制已基本確定的前提下，更多的就要考慮團隊成員相互之間要定期進(jìn)行輪崗，讓大家相互熟悉他人的工作！
團隊管理方案和方法篇十二
任何一個銷售團隊管理，如果沒有可衡量的月度、季度、年度考核目標(biāo)，團隊人員工作起來就像無頭的蒼蠅，沒有方向感，只有核定了目標(biāo)，大家才能朝這個方向努力!眾所周知，在目標(biāo)設(shè)定上需要遵循smart原則：具體的、可衡量、可達(dá)成、相關(guān)性、有時間限制，這是一個目標(biāo)設(shè)定的基本原則，但往往在管理的過程中，目標(biāo)的設(shè)定者有時并沒有遵守這個原則，不少時候是存有私心的目標(biāo)設(shè)定，如把目標(biāo)設(shè)定再低些，可以讓自己的人多拿獎金，長久以往，下面的人員養(yǎng)成了理所當(dāng)然，一旦公司的目標(biāo)設(shè)定開始逗硬，這些人員會最先抗拒，導(dǎo)致團隊的不穩(wěn)定，甚至增加人員流失的風(fēng)險;還有一種設(shè)定的問題，給到人員的目標(biāo)很高，人員再努力也達(dá)不成，只會造成人員工作激情減弱，干脆在最后就不管目標(biāo)，隨遇而安的心態(tài)。所以，在給人員設(shè)定目標(biāo)的過程中，需要把握一個原則，就是給到的目標(biāo)是團隊人員通過最大努力是可以實現(xiàn)的，一旦完成，可達(dá)到主管的期望值，同時也增加人員自我認(rèn)同感和成就感。
另外，經(jīng)理需要給不同下屬主管按其能力狀況，設(shè)定能力發(fā)展和崗位晉升的目標(biāo)，主管需要給下屬業(yè)務(wù)人員按其能力，設(shè)定發(fā)展和崗位提升的目標(biāo)。有目標(biāo)才會有要求，有要求才會有努力，有努力才可能達(dá)到好的結(jié)果!
團隊管理方案和方法篇十三
培養(yǎng)一支充滿團隊精神的高績效團隊，是企業(yè)決策層的管理目標(biāo)之一。如何打造團隊精神，企業(yè)應(yīng)該做到以下幾點：
一、營造相互信任的組織氛圍
有一家知名銀行，其管理者特別放權(quán)給自己的中層員工，一個月盡管去花錢營銷。有人擔(dān)心那些人會亂花錢，可事實上，員工并沒有亂花錢，反而維護(hù)了許多客戶，其業(yè)績成為業(yè)內(nèi)的一面旗幟。
相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴(yán)，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結(jié)果員工在暗中也想盡一切辦法謀私利。在這個案例中，我們可以體會到相互信任對于組織中每個成員的影響，尤其會增加員工對組織的情感認(rèn)可。而從情感上相互信任，是一個組織最堅實的合作基礎(chǔ)，能給員工一種安全感，員工才可能真正認(rèn)同公司，把公司當(dāng)成自己的，并以之作為個人發(fā)展的舞臺。
二、在組織內(nèi)慎用懲罰
從心理學(xué)的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導(dǎo)致行為退縮，是消極的，被動的。激勵是積極的、主動的，能持續(xù)提高效率。懲罰是對員工的否定，一個經(jīng)常被否定的員工，有多少工作熱情也會蕩然無存。組織的激勵和肯定有利于增強員工對企業(yè)的正面認(rèn)同，而組織對于員工的頻繁否定會讓員工覺得自己對企業(yè)沒有用，進(jìn)而也會否定企業(yè)。
三、建立有效的溝通機制
在日常工作中要保持團隊精神與凝聚力，溝通是一個重要環(huán)節(jié)，比較暢通的溝通渠道、頻繁的信息交流，使團隊的每個成員間不會有壓抑的感覺，工作就容易出成效，目標(biāo)就能順利實現(xiàn)。
當(dāng)然這里還包含一個好的統(tǒng)帥和準(zhǔn)確的目標(biāo)，或發(fā)展方向的問題。當(dāng)個人的目標(biāo)和團隊目標(biāo)一致的時候，員工就容易產(chǎn)生對公司的信任，士氣才會提高，凝聚力才能更深刻地體現(xiàn)出來。所以高層要把確定的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和近期目標(biāo)下達(dá)給下屬，并保持溝通和協(xié)調(diào)。這時，企業(yè)團隊成員都有較強的事業(yè)心和責(zé)任感，對團隊的業(yè)績表現(xiàn)出一種榮譽感和驕傲，樂意積極承擔(dān)團隊的任務(wù)，工作氛圍處于最佳狀態(tài)。
四、逐漸形成團隊自身的行為習(xí)慣及行事規(guī)范
這種規(guī)范同時也表現(xiàn)出這個團隊的行為風(fēng)格與準(zhǔn)則。企業(yè)的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)化的建立健全，在這方面可起輔助的作用，而這個部署的關(guān)鍵是團隊的核心人物自身。典范作用是建立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的最主要因素，通常我們所說的以身作則，就是這種含義。領(lǐng)導(dǎo)通過自身的系列言行對規(guī)章制度、紀(jì)律的執(zhí)行，逐步建立起領(lǐng)導(dǎo)的威信，從而保證管理中組織、指揮的有效性。員工也會自覺地按照企業(yè)的行為規(guī)范要求自己，形成團隊良好的風(fēng)氣和氛圍。
進(jìn)行人性化管理。團隊精神的培育是對管理者的要求。據(jù)統(tǒng)計，管理失敗最主要的原因之一是管理者和同事、下級處不好關(guān)系。人性化管理是處理日常工作、處理上下級關(guān)系至上的管理技巧，來自精神和物質(zhì)方面的有效激勵可以起到激發(fā)員工的個體驅(qū)動和穩(wěn)定員工的作用。特別是管理知識型員工更是需要有關(guān)懷、愛心、耐心、善用、信任和尊重，這一點高層領(lǐng)導(dǎo)首先要把握和提高。
在此基礎(chǔ)上，加以其他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、公平激勵機制、價值觀念、文化修養(yǎng)、獎勵與表彰、政策的延續(xù)性等系列要素充實，團隊精神與企業(yè)凝聚力才能得到弘揚和鞏固，企業(yè)的潛在創(chuàng)造力才能發(fā)揮，企業(yè)的整體目標(biāo)就能順利地實現(xiàn)。
隨著改革的不斷深化和社會主義市場經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展，國有建筑施工企業(yè)將迎來難得的發(fā)展機遇。只有適應(yīng)新形勢、新任務(wù)的要求，企業(yè)才能不斷地完善提升自己的綜合實力和市場競爭力，才能始終立于不敗之地。企業(yè)要在這種新的歷史條件下得到更好的發(fā)展，關(guān)鍵之一就是要培育和弘揚與時俱進(jìn)，獨具特色的企業(yè)團隊精神。
一、新形勢下企業(yè)更需要培育出獨具特色的團隊精神
古往今來，任何一個團隊都無不為自己的奮斗目標(biāo)而努力著，都離不開一個共同的價值觀念和目標(biāo)，并為之奮斗，作為法人組織形式的國有建筑施工企業(yè)也不例外。企業(yè)團隊精神，一般是指經(jīng)過精心培育而逐步形成并為本企業(yè)所有員工認(rèn)同的思想境界、價值取向和主導(dǎo)意識。它反映了全體員工對本企業(yè)的特征、地位、形象和風(fēng)氣的理解和認(rèn)同，也蘊含著對本企業(yè)的發(fā)展、命運和未來所抱有的理想與希望，折射出一個企業(yè)的整體素質(zhì)和精神風(fēng)格，成為凝聚企業(yè)員工的共同信念和精神力量。
時代要求培育出具有時代特點、獨有特色的企業(yè)團隊精神，引領(lǐng)員工朝著既定目標(biāo)前進(jìn)。要培育好新形勢下的企業(yè)團隊精神，必須在繼承優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上更新觀念，提高認(rèn)識，與時俱進(jìn)。要牢固樹立以下“三個觀念”：一要樹立效益的觀念。培育企業(yè)團隊精神應(yīng)圍繞經(jīng)濟效益和社會效益而展開，只有以追求經(jīng)濟效益和社會效益的最大化為根本目的，才能體現(xiàn)企業(yè)存在的價值。二是要樹立求實觀念。要從企業(yè)實際工作出發(fā)，確立明確的工作思路和目標(biāo)。要追求實效，把工作做實做好，真正解決施工生產(chǎn)中存在的矛盾和問題。在作風(fēng)上要求實，堅持實踐、發(fā)展的觀點和群眾路線，反對主觀主義。三是樹立服務(wù)觀念。按照科學(xué)發(fā)展觀“以人為本”的要求，做好員工的心態(tài)調(diào)整，增強其榮辱、風(fēng)險和憂患意識，引導(dǎo)員工敬業(yè)愛崗、無私奉獻(xiàn)。
二、堅持從實際出發(fā)，提煉切合實際的團隊精神主題
培育獨具特色的企業(yè)團隊精神，首要前提是提煉企業(yè)團隊精神主題。主題的提煉既要跟上時代發(fā)展主流，能與時俱進(jìn)，又要挖掘、提煉出獨具特色的企業(yè)精神。提煉企業(yè)團隊精神一般要求是簡短、精煉、內(nèi)涵要深刻，讀起來要響亮上口。成都市第三建筑工程公司企業(yè)精神就提煉為：“一家人、一條心、一股勁?！比齻€一，九個字，又好記，又上口，可稱得上簡潔、明了、經(jīng)典并親切了。分析其內(nèi)涵也十分深刻有意義，“一家人”：再簡單明了不過的含意了，每個人小時候都是在自己家里長大的；成人后又與他（她）建立新的家庭，一家人的概念十分明白、清晰，對家的依賴、依托以及對家的戀戀不舍時刻掛在心中；又有56個民族是一家；我們的大中國好大一個家；全世界華人都是一家等等。就施工企業(yè)來講由于多聘用外用工，又是來料加工企業(yè)，涉及到的人員和接觸的部門都多，一家人的含意就更加豐富多彩了，員工們、合作單位、協(xié)助單位都是一家人。既然大家都是一家人了，那么就應(yīng)該心往一處想，勁往一處使，團結(jié)拼搏，勇往直前！把要辦的每一件事都做好，并持之以恒，就會獲得成功，充分體現(xiàn)“一家人、一條心、一股勁”的企業(yè)精神，才能保證企業(yè)持續(xù)有效、不斷地向前發(fā)展。
三、領(lǐng)導(dǎo)班子火車頭表率作用是培育團隊精神的關(guān)鍵
團隊精神的培育和打造離不開強有力的領(lǐng)導(dǎo)，充分體現(xiàn)主要領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和風(fēng)范，以及企業(yè)全體員工們上下緊密配合不折不扣地執(zhí)行，因此，領(lǐng)導(dǎo)班子的火車頭表率作用是關(guān)鍵。團隊精神的培育作為企業(yè)管理的一個重要方面，始終貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程。為避免培育工作走過場和形式化，必須針對員工隊伍的實際狀況，采取靈活多樣有效的方式方法。
力爭做到實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”：一要由“灌輸”向“滲透”轉(zhuǎn)變。企業(yè)必須改變以往主要依靠灌輸?shù)呐嘤绞?，要把培育?nèi)容滲透到生產(chǎn)經(jīng)營管理和員工生活的各領(lǐng)域中，以達(dá)到潛移默化的效果。比如通過開展各種主題活動培育員工的集體主義精神，通過企業(yè)精神的宣傳培養(yǎng)員工的歸屬感和自豪感等。二要由“單項”向“多項”轉(zhuǎn)變。企業(yè)要形成團隊精神的合力，必須發(fā)動企業(yè)和社會各方面的力量共同投入團隊精神的培育之中，并把團隊精神的培育與生產(chǎn)多種手段有機結(jié)合起來，提高新形勢下團隊精神培育的實效性。三要由“重點”向“全面”轉(zhuǎn)變。新形勢下企業(yè)團隊精神的培育出現(xiàn)了一些覆蓋不到的“盲區(qū)”，要覆蓋全面，必須針對不同的問題采用不同的方法。既要以點帶面，打開突破口，突出重點，又要不斷完善，全面覆蓋，從“重點”突破向“全面”覆蓋轉(zhuǎn)變。
四、不斷提煉、充實、補充、完善培育團隊精神的深刻內(nèi)涵
企業(yè)團隊精神是一個企業(yè)的精神支柱，它在一定程度上決定了企業(yè)的前途。團隊精神主題提煉確定后，就要堅決地執(zhí)行，并在運行一斷時間后，檢查是否適應(yīng)和適用，必須確保運行的實效性，隨著時間以及形勢的不斷發(fā)展，不斷充實、補充、完善其深刻內(nèi)涵。更要緊的是拓展它的外延，按照科學(xué)發(fā)展觀“以人為本”的實質(zhì)不斷豐富，提煉出團結(jié)、拼搏、開拓、創(chuàng)新、務(wù)實、有效、持續(xù)發(fā)展的運行實效。只有這樣才能使團隊精神具有時代特點和企業(yè)精神實質(zhì)，引領(lǐng)全體員工向著既定的目標(biāo)前進(jìn)。
五、打造成一只作風(fēng)硬朗、干練、勇猛善戰(zhàn)“企業(yè)狼”式的團隊
團隊精神要發(fā)揮其效能，離不開良好的企業(yè)氛圍。在企業(yè)改制、創(chuàng)新和正常運行方面，應(yīng)以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度為前提，以有利于協(xié)調(diào)各種新的關(guān)系為基點，以更能充分地調(diào)動廣大員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性為目的，把加強和改進(jìn)企業(yè)團隊精神與建立現(xiàn)代企業(yè)制度相統(tǒng)一。逐步形成“三個格局”，即形成黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各職能部門協(xié)同配合的領(lǐng)導(dǎo)格局；形成黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，黨政工團齊抓共管，目標(biāo)明確、權(quán)責(zé)分明、關(guān)系協(xié)調(diào)、渠道暢通、高效運行的工作格局；形成以專兼職干部為骨干，以黨員、團員、先進(jìn)人物和經(jīng)營管理人員為基本隊伍，吸引員工廣泛參與的組織格局。要在以下四個方面進(jìn)行創(chuàng)新：一要建立靈活高效的運行機制。
建立信息收集和反饋機制，及時了解員工的思想動態(tài)，及時捕捉帶有苗頭性和傾向性的問題，力爭把問題解決在萌芽狀態(tài)。二要建立公開透明的考核監(jiān)督、員工監(jiān)督等手段，依據(jù)制度、規(guī)定等對培育團隊精神進(jìn)行監(jiān)督檢查，并對工作成效進(jìn)行考核。三要建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募顧C制，根據(jù)單位和個人團隊精神建設(shè)情況和考核結(jié)果給予表彰獎勵或教育警示。四要建立有效的保障機制。要加強培育團隊精神軟硬件的建設(shè)，不斷加大投入力度，創(chuàng)造良好的工作條件，努力實現(xiàn)培育工作手段的現(xiàn)代化。最終打造成一只作風(fēng)硬朗，干練，勇猛善戰(zhàn)“企業(yè)狼”式的團隊精神。
總之，培育企業(yè)團隊精神，是時代不斷前進(jìn)的要求和企業(yè)自身發(fā)展的需要。既要有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的帶頭，更要有全體員工們共同努力和積極參與，同時還要在運行中不斷地加以豐富和完善，使之統(tǒng)領(lǐng)員工的思想和行動，最終把企業(yè)打造成“企業(yè)狼”式的團隊，使企業(yè)又好又快地發(fā)展，真正做大做強，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
團隊管理好壞在哪里體現(xiàn)——執(zhí)行力的效果。
很多內(nèi)資企業(yè)的老板都說："我這個團隊雖然素質(zhì)不高，但是員工很純樸，執(zhí)行力強。"他的信心來自于："員工很怕我，我說一他們不敢說二，所以我說執(zhí)行力很強。"實際上這只是老板一廂情愿的想法。
捫心自問，公司的意圖最終都不能反映到市場執(zhí)行結(jié)果上，你還敢說你的執(zhí)行力好？
執(zhí)行力是一個團隊管理系統(tǒng)運作的最終反映，這個管理系統(tǒng)主要包括以下六個要素，本文就從這條主線來分析對比中外團隊管理的手法。
要素一：決策機制
自己的"指導(dǎo)力"——你的市場決策是否正確？
市場決策準(zhǔn)確度的提高，要看四件事：
2.信息收集和上傳通道：僅僅靠走訪了解市場一線情況雖然直觀，但不全面，還要建立更多的信息通道：下策是設(shè)立一些可能會流于形式的市場信息日報表，中策是建立信息平臺，上策是專業(yè)信息崗位的設(shè)置。
3.決策的產(chǎn)生：根據(jù)多方信息的反饋，加上領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)研判，也許還要再配合專業(yè)的數(shù)據(jù)分析模型，下一步的`市場或管理方案就產(chǎn)生了。
4.決策的校準(zhǔn)：科學(xué)的決策校準(zhǔn)有三個步驟。
權(quán)限控制：超過權(quán)限你無權(quán)決策，交相關(guān)部門復(fù)核。即使是總經(jīng)理董事長的決策也最好交由財務(wù)審核，評估一下企業(yè)目前的財務(wù)和生產(chǎn)資源是否可以支持你的決定。
議會控制：你的決策是讓下屬的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、儲運部門執(zhí)行。邀請他們一起討論，可以收集更多信息幫你校準(zhǔn)決策。
實踐驗證：決策先在小范圍內(nèi)試驗，改掉其中無法執(zhí)行的部分，總結(jié)出可能遇到的問題和解決的方法，然后大面積推廣。
中外對比：
1.從切合市場實際的方面來講，內(nèi)資企業(yè)相對有優(yōu)勢。
外資企業(yè)的市場決策要看數(shù)據(jù)，雖然很理性，但是很容易教條和片面——中國是世界上跨度最大的市場，不同區(qū)域的市場特點、消費習(xí)慣差異很大。而外資企業(yè)并不熟悉中國的市場，在這方面吃虧不少。
內(nèi)資企業(yè)的決策很多是老板的市場感覺，雖然草率，但是別忘了內(nèi)資明星企業(yè)老總大多數(shù)"出身草根".宗慶后一年有兩百天在市場上奔波，所以他才敢說："我不相信外資市調(diào)公司的數(shù)據(jù)，我做生意靠感覺。"
2.在決策的產(chǎn)生和反應(yīng)速度上，內(nèi)資企業(yè)絕對有優(yōu)勢。
外資企業(yè)的市場決策要走流程：首先在信息獲取上，老外更相信數(shù)據(jù)而不是感覺，而實際上數(shù)據(jù)的真實性、及時性在逐漸傳遞過程中肯定會打折扣，而且很多市場問題根本不是從數(shù)字上就能看得出來的。其二，外企往往用一些數(shù)據(jù)分析模型來做決策，這類似于用炒股軟件炒股，優(yōu)劣難辨，結(jié)果就是決策反應(yīng)慢，而且僵化。
內(nèi)資企業(yè)老板一般不喜歡把時間花在數(shù)據(jù)上，他們更相信自己的判斷，而且一著急，什么流程都不顧，直接下命令甚至直接上陣打仗。方法雖然土了點，但經(jīng)常是"以快制慢"，往往能出奇制勝。
3.從決策校準(zhǔn)方面講，內(nèi)資企業(yè)優(yōu)劣參半。
優(yōu)勢：內(nèi)資企業(yè)的老板，大多數(shù)都跟經(jīng)銷商保持著密切的溝通，而且這些老板很習(xí)慣在做一個決策之前，半夜把幾個下屬經(jīng)理從被窩揪出來開會討論。更重要的是他們勇于改正，一個決策出臺，推行了一段時間效果一般，老板一句話，就推翻了——摸著石頭過河，天天都在實踐驗證。
劣勢：老板曾經(jīng)力排眾議創(chuàng)造過奇跡，所以比較容易個人膨脹，相信自己的個人靈感，而且希望不斷創(chuàng)造奇跡。加上明星老板一般都很強勢，他告訴大家"做不做是態(tài)度問題，做的好不好是技能問題"，所以大家都不愿意犯"態(tài)度問題"的低級錯誤。于是"議會"大多看老板臉色發(fā)言，一旦老板一意孤行，很少有人會發(fā)出第二種聲音。
點評：中國功夫pk西洋拳，在決策和指導(dǎo)環(huán)節(jié)略勝一籌。
無為而治，靠市場感覺卻能有神來之筆，這是中國企業(yè)的"迷蹤拳"，老外看不懂。
靠感覺做事的人有沒有可能成功？有！但他心中充滿了對失敗的恐懼，因為他不知道成功的道理。
不要因為一次投機成功就變成個投機者，不能把企業(yè)的前途交給"僥幸".
要素二：員工素質(zhì)和培訓(xùn)
指導(dǎo)力提升，命令符合實際，員工就能執(zhí)行到位嗎？當(dāng)然不是，執(zhí)行力不好的團隊，不管是錯誤的命令還是英明的決策，他們執(zhí)行起來都會打折扣！
于是有人說——這是團隊的人員素質(zhì)問題。
我在外資企業(yè)工作多年，深知并非如此。中國的第一批"外企白領(lǐng)"的確學(xué)歷素質(zhì)較高，福利待遇也高。但現(xiàn)在外企都流行"本土化經(jīng)營"，"外企白領(lǐng)"從幾百個變成幾十萬個，人員素質(zhì)要求自然會降低。康師傅、可口可樂現(xiàn)在的線路業(yè)代很多也只是高中或大專學(xué)歷，銷售主管和銷售經(jīng)理中也有不少并未達(dá)到本科水平。
中小內(nèi)資企業(yè)的確在人員素質(zhì)、平均年齡、平均學(xué)歷水平方面落后，造成企業(yè)執(zhí)行障礙，但是大中型內(nèi)資企業(yè)現(xiàn)在招人也全部都要求本科以上學(xué)歷，人才高消費碩士生做文員的現(xiàn)象也不少見。
員工的培訓(xùn)是根本原因之一。
中外對比：
一、內(nèi)資企業(yè)的教育訓(xùn)練系統(tǒng)現(xiàn)狀：
1.理念：培訓(xùn)是員工福利，培訓(xùn)費是經(jīng)營成本——越少越好。
2.頻率：培訓(xùn)費的主要使用者可能是老板自己，經(jīng)理級的培訓(xùn)可能一年搞上一兩次，全體員工培訓(xùn)嗎？每年開年度大會搞一次算了。
3.方式：舉辦一次培訓(xùn)，聽課的學(xué)員越多越好，業(yè)代、主管、經(jīng)理、經(jīng)銷商，甚至生產(chǎn)、行政全都一鍋燴！要不然花錢請來了培訓(xùn)老師豈不是虧了！
4.內(nèi)部訓(xùn)練系統(tǒng)：培訓(xùn)部一般都是別的部門兼任，即使有培訓(xùn)部，也不可能建立企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)系統(tǒng)和內(nèi)訓(xùn)教材。培訓(xùn)部主要責(zé)任就是花錢——市場上流行什么，培訓(xùn)經(jīng)理就花錢買什么。
5.培訓(xùn)后管理：絕大多數(shù)內(nèi)資企業(yè)根本沒這個概念，講完了最多讓學(xué)員上臺談?wù)劷裉旖邮芘嘤?xùn)的感想，表一表決心。沒有任何培訓(xùn)后管理動作。
一年一度的年會培訓(xùn)，根本就是應(yīng)景之作，作秀的成分大于實際意義。開年會了，找個老師來"唱一唱"大家高興，上完課大家鼓掌，老師拿錢走人。再過兩星期，你問："老師講什么了？"個個都是一臉茫然，已經(jīng)全忘了！難怪內(nèi)資企業(yè)這么做，他們認(rèn)為培訓(xùn)費是成本，成本當(dāng)然要越低越好。他們的員工甚至平時連月會都不開，全體人員碰面，一年也就那么一兩次。
培訓(xùn)不系統(tǒng)，沒有計劃性、針對性，培訓(xùn)后缺乏跟進(jìn)管理的基本動作……內(nèi)資企業(yè)在教育訓(xùn)練這方面，乏善可陳。
二、外資企業(yè)教育訓(xùn)練系統(tǒng)現(xiàn)狀：
1.理念：培訓(xùn)是制度，培訓(xùn)費是投資——不在于花錢多少，要看投入產(chǎn)出比。
2.頻率：我在外企打工曾經(jīng)有一次要晉升課長被人事部刷下來，理由是我接受的培訓(xùn)天數(shù)不夠，要接受足夠的培訓(xùn)課時才能正式升職。培訓(xùn)在這種企業(yè)不是年會上的應(yīng)景之作，是有計劃的。對員工來講，接受培訓(xùn)也不是可有可無的福利，而是必須履行的義務(wù)。
3.方式：我在外企打工8年，經(jīng)歷的大多數(shù)培訓(xùn)課堂都是小班制，20個人一堂課，保證大家能充分互動，講課的老師大多受過專業(yè)訓(xùn)練，非常善于搞氣氛，課堂上歡聲笑語很熱鬧，學(xué)員也很開心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也沒學(xué)到。
4.內(nèi)部訓(xùn)練系統(tǒng)：成熟的企業(yè)會培養(yǎng)自己專門的講師隊伍，有自己系統(tǒng)生動的內(nèi)訓(xùn)教材，人力資源部會對不同職位的員工設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)列表規(guī)定……甚至有個別極端的企業(yè)號稱從來不外聘營銷培訓(xùn)老師和課程，"我們公司的營銷培訓(xùn)體系是最先進(jìn)的". 5.培訓(xùn)后管理：目前外資企業(yè)的培訓(xùn)后管理多數(shù)能做到兩個層面：其一是企業(yè)對培訓(xùn)內(nèi)容的消化吸收和內(nèi)化；其二是通過對培訓(xùn)內(nèi)容的過濾和管理，促成學(xué)員行動。
2015年，我給某知名臺資企業(yè)做區(qū)域巡回培訓(xùn)，專門有一位協(xié)理級的高層干部和我同步巡回，白天我講課，晚上這位協(xié)理根據(jù)我講內(nèi)容出一個主題，全班同學(xué)討論怎樣結(jié)合老師講的內(nèi)容，制定和更新本公司的標(biāo)準(zhǔn)，然后作為制度全區(qū)域推行。
外資企業(yè)的培訓(xùn)贏兩點：其一是系統(tǒng)化，內(nèi)部訓(xùn)練體系的設(shè)計有素質(zhì)教育、有技能教育、有晉階培訓(xùn)、有應(yīng)知應(yīng)會的宣傳貫徹，從知識結(jié)構(gòu)上講相對完整；其二是培訓(xùn)后管理，化被動為主動，把技巧固化標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)化。
美中不足在實用性。教材的編撰者對一線情況缺乏深入了解，培訓(xùn)課上雖然也講了一些實用的內(nèi)容，但都屬于入門功夫，涉及到管理層次的話題大多只講些空洞理論和概念，不具體、不深入，在實戰(zhàn)中指導(dǎo)意義不大。培訓(xùn)后管理雖然在做，但是跟進(jìn)管理力度因人而異，走過場的現(xiàn)象也不少見。
點評：中國功夫pk西洋拳，在培訓(xùn)這個環(huán)節(jié)上，全軍覆沒，原因是內(nèi)企壓根沒覺得這件事很必要。
企業(yè)最大的累贅是沒有經(jīng)過培訓(xùn)的業(yè)務(wù)員。培訓(xùn)費是投資而不是成本，但這些大道理很多內(nèi)資企業(yè)只是說說而已。
培訓(xùn)說白了就是個對員工的再加工過程。加工得好就是優(yōu)等品，加工得不好就變成了廢品。
要素三：建立標(biāo)準(zhǔn)
執(zhí)行不力的原因往往不是不能，而是不會——不知道應(yīng)該按照什么標(biāo)準(zhǔn)和步驟去做事，要想打造執(zhí)行力，就必須要建立標(biāo)準(zhǔn)，讓員工知道應(yīng)該按照哪些步驟去執(zhí)行。
標(biāo)準(zhǔn)化的管理貢獻(xiàn)是什么？
1.從過程抓起，確保最終效果達(dá)到預(yù)期目標(biāo)：標(biāo)準(zhǔn)的建立是一個員工的再加工過程。員工來你這里時，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情來自然"各顯神通".當(dāng)大家都按照一個標(biāo)準(zhǔn)做事情，工作的過程有了目標(biāo)和統(tǒng)一的路徑，便于主管從過程抓起，隨時對下屬工作質(zhì)量進(jìn)行檢核、評估、檢討。
2.經(jīng)驗總結(jié)和培訓(xùn)，降低執(zhí)行難度：標(biāo)準(zhǔn)化本身就是對前人經(jīng)驗的總結(jié)。在此基礎(chǔ)上再創(chuàng)新，出錯的概率就會小，工作的效率就會高。
中外對比：
財?shù)臉?biāo)準(zhǔn)：費用的申報核銷標(biāo)準(zhǔn)、票據(jù)的傳送使用標(biāo)準(zhǔn)……
內(nèi)資企業(yè)很少有標(biāo)準(zhǔn)，即使有，也往往流于形式。他們不注重工作的過程，他們更注重結(jié)果管理。
新品上市，內(nèi)資企業(yè)多數(shù)不會規(guī)定各地的上市步驟和排期，更不會規(guī)定什么店內(nèi)拜訪步驟，他們會告訴各位區(qū)域經(jīng)理——產(chǎn)品給你、促銷費用給你、銷售提成激勵政策給你、平臺在這里，你們放開手腳玩吧！
在標(biāo)準(zhǔn)化管理這個問題上，我完全贊成外資企業(yè)的做法，而對于標(biāo)準(zhǔn)化管理大家常存在的異議，在此解答。
問題1：標(biāo)準(zhǔn)化會造成僵化？
解答：錯！現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭完全是團隊競爭——不是單兵較量，而是幾百人幾千人幾萬人之間的pk.兩支軍隊對壘打仗，當(dāng)然應(yīng)該軍紀(jì)嚴(yán)明整齊劃一一切行動聽指揮。
問題2："兵無常勢，水無常形"？
解答：有人會說，銷售這個東西是很復(fù)雜的，對付不同的經(jīng)銷商、不同的產(chǎn)品、不同的競爭環(huán)境用的方法不一樣。這東西沒辦法標(biāo)準(zhǔn)化、具體化。
我不這么看！
捫心自問，不管是區(qū)域市場規(guī)劃、經(jīng)銷商管理、客戶談判、促銷計劃擬定，沒有規(guī)律可循嗎？不能具體化變成知識產(chǎn)品，甚至做到相對標(biāo)準(zhǔn)化嗎？不可能！
問題3：我在公司推行過標(biāo)準(zhǔn)化，但是阻力太大，大家都說太復(fù)雜，不愿意干！
解答：對內(nèi)資企業(yè)來講，直接建立全套的標(biāo)準(zhǔn)化手冊不現(xiàn)實，員工受不了，企業(yè)的管理系統(tǒng)也不支持?？梢韵葟年P(guān)鍵環(huán)節(jié)建立起來——比如客戶標(biāo)準(zhǔn)的拜訪步驟；費用的申請審批、留檔、審計；經(jīng)銷商的開設(shè)申請和資料維護(hù)；應(yīng)收賬款的審核控制追討程序等。在這些敏感環(huán)節(jié)上迅速建立一套標(biāo)準(zhǔn)也是可行而且是有必要的，這樣才能保證你的團隊穩(wěn)定運行。經(jīng)過一段時間運行、提升和習(xí)慣之后，再逐漸追加標(biāo)準(zhǔn)化管理涉及的方面和內(nèi)容，最終標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng)就能平穩(wěn)過渡，逐漸成形。
點評：中國功夫pk西洋拳，培訓(xùn)環(huán)節(jié)我們輸了。標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)又輸了——輸在中國人根本不信這一套。
要命的是這兩個環(huán)節(jié)就是員工的再加工過程。
顯然，內(nèi)資企業(yè)所面對的局勢已經(jīng)很危急了。
要素四：監(jiān)控機制
執(zhí)行力是管理出來的，這就需要監(jiān)控和檢核系統(tǒng)的搭建。
2.中轉(zhuǎn)管理平臺：總部不可能直接監(jiān)控到全國市場一線，還要有各地中轉(zhuǎn)管理平臺（分公司辦事處工作站以及各級主管）的設(shè)置，逐級監(jiān)控才有效。
3.通過改善考核指標(biāo)，促進(jìn)中轉(zhuǎn)管理平臺檢核職能的落實：管理什么就考核什么，各級干部的考核要和公司期望他們檢核內(nèi)容相吻合。
4.信息匯報：監(jiān)控的結(jié)果要匯報，從信息匯報形式上可能有銷售日報表、月度述職報告、內(nèi)部網(wǎng)站、月會周會等。總部隨時掌控各地的監(jiān)控信息，快速反應(yīng)，聞風(fēng)而動。管理不滯后，監(jiān)控才有價值。
5.監(jiān)控核心內(nèi)容——員工行蹤和工作績效：業(yè)務(wù)管理難度在于業(yè)務(wù)員一天中大部分時間在主管視線之外甚至在外地單獨作戰(zhàn)，你無法知道他在干什么？監(jiān)控系統(tǒng)的精度要求因企業(yè)不同實力、不同發(fā)展階段而不同。但基本原則一定要做到——主管一定要知道他的下屬昨天的行程如何，工作過程是怎樣的。
中外對比：
在監(jiān)控檢核環(huán)節(jié)，內(nèi)資企業(yè)劣勢明顯。
1.從管理理念上講：內(nèi)資企業(yè)的決策者大多沒有經(jīng)過成熟的管理教育，當(dāng)年無知者無畏，帶著一幫兄弟創(chuàng)業(yè)，打出個江山，天真地以為"我知道我們企業(yè)管理制度有漏洞，但是，我們企業(yè)好人多壞人少".相反，外資企業(yè)是從制度監(jiān)控來"確保員工是好人"，或者說"壞人在這里沒機會，伸手必被捉，犯罪成本太高". 2.從組織機構(gòu)上看：內(nèi)資企業(yè)不但普遍監(jiān)控部門缺位，甚至連中轉(zhuǎn)管理平臺都沒有——不少銷售到了幾十個億，團隊幾千人的企業(yè)，全國很多地區(qū)都沒有設(shè)立辦事處分公司，上千個員工都在出差跑單。再加上缺乏正規(guī)的月會述職制度，這幾千人肯定就全部放羊——憑良心干活了，這種管理狀態(tài)在外企看來幾乎是不可思議。
3.從制度積累上看：中國的企業(yè)在管理流程制度上的積累肯定比較稚嫩，報表系統(tǒng)簡陋，員工行蹤根本不在上級掌控之中。相反，國際企業(yè)歷史比較長，有多年來在多個國家多個市場運營的經(jīng)驗和積累，管理制度比較嚴(yán)謹(jǐn)。
4.從考核系統(tǒng)上看：內(nèi)資企業(yè)急功近利，更關(guān)注銷量回款的完成和利潤的實現(xiàn)，在銷量能完成的前提之下一切支出都盡量壓縮。所以在內(nèi)資企業(yè)看來，開月會、建立管理報表管-理-員工行蹤、監(jiān)控各地的鋪貨進(jìn)度、促銷進(jìn)度、設(shè)置中層管理干部和各地管理平臺等都不是很必要，甚至終端鋪貨生動化也沒必要，找批發(fā)商把量沖起來最重要！內(nèi)資企業(yè)對管-理-員工行蹤比較感興趣，但是主要目的是看員工有沒有虛報差旅費，不是看員工每天的過程績效。
結(jié)果是什么？
外資企業(yè)不容易亂——他們的文件管理客戶資料管理早已規(guī)范，不會出現(xiàn)年底發(fā)現(xiàn)客戶合同丟失的笑話，也不會走一個銷售人員就帶走一群客戶；他們的費用管理有嚴(yán)格的審核程序，賬款管理有成熟的程序，出現(xiàn)大量爛賬的可能性不太大；他們的員工不管銷量任務(wù)能不能完成都不容易偷懶，因為總部不停地監(jiān)控你的行蹤、檢查你的市場終端表現(xiàn)和過程指標(biāo)……相反，幾十億上百億的內(nèi)資企業(yè)，這種管理混亂的案例比比皆是。
點評：中國功夫pk西洋拳，監(jiān)控環(huán)節(jié)劣勢明顯。"用人不疑"的古訓(xùn)，其實一部分聰明的內(nèi)企老板也不相信。他們信奉"用人起疑，疑人也用".從這個角度講，在監(jiān)控觀念上，內(nèi)企水平參差不齊，但中國的內(nèi)企老板并不缺心機。
最重要的是監(jiān)控不僅需要建立運行整套的檢核、追蹤報表制度，還要打破結(jié)果管理的思維定勢，開始過程管理。
這就難了，過程管理是要付出成本的，而且"全套的監(jiān)控檢核追蹤報表和制度"我也不會呀！
監(jiān)控環(huán)節(jié)，內(nèi)企輸了，輸在急功近利，不相信過程管理；輸在經(jīng)驗淺薄，沒有監(jiān)控制度管理的積累。
要素五：激勵機制
為什么上學(xué)時老師天天查作業(yè)還是有人不寫作業(yè)，有人抄作業(yè)？老師作業(yè)布置得不合理嗎？老師沒有規(guī)定作業(yè)的完成標(biāo)準(zhǔn)嗎？老師沒有進(jìn)行檢查監(jiān)控嗎？都不是！一句話：不自覺，不愿意。
怎么辦呢？這就牽扯到激勵機制。這是一個復(fù)雜系統(tǒng)的大話題，我只談幾個要點：1.能否升官發(fā)財——企業(yè)的薪資和晉升體制。
《投名狀》里劉德華告訴兄弟們："進(jìn)城，搶錢！搶糧！搶地盤！"如果換一種說法："進(jìn)了城咱們就實現(xiàn)了愿景，精神上得到滿足！"估計小弟們會回答："呸，你以為老子加入黑-社-會是為了興趣呀！" 2.我個人在這里能不能學(xué)到東西，企業(yè)是否在穩(wěn)定發(fā)展——企業(yè)的培訓(xùn)機制和職業(yè)前景。
一些外企的辦事處主任工作壓力大，待遇一般，為什么還能留住人？主要原因是員工在這里覺得有長進(jìn)。首先這種企業(yè)培訓(xùn)很多，員工在接受培訓(xùn)之后以為自己本事見長，再加上"就業(yè)前景看好"，很多員工就會有"幻覺"——"別看我今天在這里忍饑挨餓，早晚有一天我要離開這里，去民營企業(yè)當(dāng)老總，哼……" 3.工作是否開心——能否認(rèn)同企業(yè)文化和工作環(huán)境，授權(quán)機制是否給你施展空間。
能否認(rèn)同企業(yè)文化和工作環(huán)境，簡單講就是我在這里干活爽不爽：從硬件上講，辦公環(huán)境舒不舒服，宿舍條件怎么樣；從軟件上講，員工之間的關(guān)系是否單純，老板是否不尊重員工的私生活，經(jīng)常半夜叫員工去開會。
授權(quán)機制是否給予施展空間，什么意思？科學(xué)授權(quán)意味著在保證監(jiān)控的前提之下讓員工有自己的發(fā)揮空間，一個人有發(fā)揮空間的時候感覺自己在這里是"做事"，反之就是按照別人的意思在"干活"，做事和干活是兩個境界，干的工作一樣，但心情不一樣。
中外對比：
1.薪資和晉升。
外資企業(yè)員工來自五湖四海，有一定的人才素質(zhì)優(yōu)勢，員工福利待遇比上不足比下有余。外資企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，職位晉升的時間成本較高。但是，內(nèi)資企業(yè)高薪挖角和外企員工的高素質(zhì)本身帶來的不穩(wěn)定性，再加上缺乏晉升機會，導(dǎo)致外企精英人才流失嚴(yán)重。
內(nèi)資企業(yè)晉升機會很多，其一是組織機構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，隊伍也不斷壯大。其二是內(nèi)資企業(yè)的晉升往往是老板一句話就決定，只要老板能看重你，破格提拔是正?，F(xiàn)象。從薪資待遇上看，內(nèi)資企業(yè)的骨干經(jīng)理跟著老板大塊吃肉大碗喝酒，普通員工大多在溫飽線上生存。
2.能不能學(xué)到東西、企業(yè)是否穩(wěn)定發(fā)展——企業(yè)的培訓(xùn)機制和企業(yè)前景。
培訓(xùn)機制上不用多講了，內(nèi)資企業(yè)乏善可陳，根源是對待培訓(xùn)的態(tài)度和理念。
企業(yè)前景方面因企業(yè)而異，沒有共性，但是國際企業(yè)會有一定優(yōu)勢，即使這個企業(yè)在下滑，員工作為國際企業(yè)的白領(lǐng)還是很有榮譽感的。
3.工作是否開心——能否認(rèn)同企業(yè)文化和工作環(huán)境，授權(quán)機制是否給你施展空間。
在企業(yè)文化和工作環(huán)境方面外資企業(yè)顯然是很有優(yōu)勢——工作環(huán)境和出差條件都很好，而且外資企業(yè)尊重員工的法定假期。員工在這里拿的錢不一定多，但是出入于高檔寫字樓和星級賓館，弄不好還有出國公干或培訓(xùn)機會，會讓人覺得"已經(jīng)進(jìn)入上流社會".授權(quán)機制上內(nèi)資企業(yè)就占了優(yōu)勢，內(nèi)資企業(yè)的監(jiān)控機制缺位，本身自由度就大，再加上內(nèi)企的老板對干部的態(tài)度一貫是，剛開始不信任，一旦對你產(chǎn)生信任，一旦你進(jìn)入了老板親信或決策層的圈子，他就放手讓你干，不再干涉——禍根也往往就從此埋下。
點評：中國功夫pk西洋拳，在激勵環(huán)節(jié)上勝負(fù)各半，中國功夫贏在三點：薪資福利機制上重視對骨干分子的傾斜，在很長一段時間里內(nèi)資企業(yè)還是要靠能人管理，系統(tǒng)再先進(jìn)，人的作用也不可忽略，這一點值得繼續(xù)發(fā)揚。
晉升機會較多，這是中國內(nèi)資企業(yè)本身的高速成長所帶來的優(yōu)勢，外企很難模仿，值得注意的一點就是內(nèi)企要建立透明的晉升游戲規(guī)則。
內(nèi)資企業(yè)給予員工的施展空間較大，很多內(nèi)資企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理是"多功能"的。要管理經(jīng)銷商、管理終端，還要設(shè)計促銷、跑廣告公司跟進(jìn)戶外廣告、控制市場費用，甚至還可以根據(jù)市場情況提一個產(chǎn)品概念讓公司給自己量身定做——這在外企是不可想象的。這種現(xiàn)象好的方面是給員工空間，讓員工得到鍛煉，而壞的方面就是一旦失控，授權(quán)就變成棄權(quán)。
要素六：處罰機制
已經(jīng)有了合理的命令，建立了標(biāo)準(zhǔn)，做了充分培訓(xùn)，創(chuàng)造了盡可能好的工作激勵環(huán)境，工作過程中還在監(jiān)控，如果你還不能切實按照標(biāo)準(zhǔn)去積極執(zhí)行，那你就是"非暴-力不合作".我就要"修理"你，讓大家都知道制度是嚴(yán)肅的。
處罰機制也有幾個關(guān)鍵點：
1.理念：處罰員工是一件很不愉快的事，但是處罰在所難免，處罰目的不是報復(fù)，而是教育大家不要再犯同樣的錯誤，處罰是保證執(zhí)行力的最后一個工具。
3.證據(jù)：處罰必有依據(jù)，所以監(jiān)控機制和處罰機制互為表里，鐵證如山，被處罰者就無話可說。
4.制度：處罰的目的是為了"不再處罰"，所以處罰要能服眾，處罰要公正才能服眾，公正的處罰不外乎照章辦事，所以要有完整的處罰制度和事前培訓(xùn)，所謂"不教而殺謂之虐". 5.復(fù)審：對嚴(yán)厲的處罰，要有一個復(fù)核機制——也就是上訴。比如公司規(guī)定開除一個主任，要誰來批準(zhǔn)？誰來核準(zhǔn)？否則員工就可能"枉死"，這種處罰的結(jié)果可能就造成"權(quán)臣當(dāng)?shù)?，民心盡失".
中外對比：
在處罰機制上，內(nèi)資企業(yè)很多方面輸給外企。
處罰要依法（處罰制度和監(jiān)控檢核結(jié)果）辦事，處罰要有逐級處罰和隔級復(fù)審的權(quán)限控制，處罰之后要有內(nèi)部通告程序……這些東西都是企業(yè)管理的常識，相關(guān)的流程制度早已有成熟的規(guī)范，外企在這些方面已經(jīng)形成體系。
外企下指令很精確，所謂5w、2h、甘特圖都是他們常用工具；外企對員工處罰當(dāng)然有制度依據(jù)，他們都有厚厚的管理手冊；外企有比較好的監(jiān)控機制，隨時監(jiān)控員工的工作過程表現(xiàn)，所以處罰員工爭議少，而且是及時處罰，管理不滯后；外企的員工處罰有清晰的權(quán)限/備案/告知流程，各職位和部門之間互相牽制，出現(xiàn)權(quán)臣當(dāng)?shù)?，一手遮天的幾率較少，處罰后的內(nèi)部告知教育也是常規(guī)工作。
相反，內(nèi)企的處罰往往更具隨意性：開經(jīng)理級會議有人遲到，老板一生氣罰2000元，算你倒霉；內(nèi)企的處罰制度本身不完整，就算有制度執(zhí)行也不徹底；內(nèi)企老板很多是刀子嘴豆腐心，動不動在會上對經(jīng)理破口大罵，但真到了動刀（降級、開除）的時候，經(jīng)常下不了手；內(nèi)企的指令下達(dá)很少用到5w、2h、甘特圖等專業(yè)工具，常常是"你們給我寫一份深刻總結(jié)"、"旺季前都把貨給我壓到位"，這種曖昧不清的句子，溝通成本太高；內(nèi)企缺乏過程管理的思想和監(jiān)控措施，所以老好人現(xiàn)象很普遍——上級只看你銷量有沒有完成，銷量完成了一般不會因為別的事處罰你；內(nèi)企缺乏處罰的權(quán)限控制流程，所以有時候就會出現(xiàn)權(quán)臣當(dāng)?shù)?，一手遮天?/p>
點評：中國功夫pk西洋拳，在處罰機制上敗筆連連，輸在哪里？處罰系統(tǒng)是和公司的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、培訓(xùn)機制、監(jiān)控機制互為表里的。成熟的處罰機制是先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)和制度，然后監(jiān)控到員工沒有遵守標(biāo)準(zhǔn)和制度，按照權(quán)限制度處罰員工，并做內(nèi)部教育和告知，讓大家知道必須遵守標(biāo)準(zhǔn)和制度。而這些東西恰恰都是內(nèi)企弱項。
管理差異背后的本源在于文化的驅(qū)動：東西方兩種文化的本身在思維方式上就有差異，這種差異不僅僅體現(xiàn)在企業(yè)管理，還體現(xiàn)在風(fēng)土人情、自然科學(xué)、社會科學(xué)等各個領(lǐng)域。
根植于不同的文化基礎(chǔ)之上，兩種不同的經(jīng)營管理手法由此產(chǎn)生，而中外市場經(jīng)濟歷史長短的不同，企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗積累的不同，市場競爭環(huán)境的不同，更放大了這種差異！
東西方文化哪個更先進(jìn)？就文化本身來講，本無高下之分，只是有不同罷了——大家可以互相欣賞、互相尊重。但是這種態(tài)度僅適合于文化領(lǐng)域，在商戰(zhàn)里不適用。商場上狹路相逢，一旦pk起來，就必須放棄"門戶之見"，取長補短，不斷總結(jié)，自我提升。每個人都應(yīng)該比昨天更聰明。
中國企業(yè)不乏佼佼者，聯(lián)想、tcl在國際市場上的"壯舉"的確讓人振奮，但背后付出的代價只有他們自己知道。黎明總會在血色之中出現(xiàn)，在歡笑激-情廝殺和血泊中，中國企業(yè)已經(jīng)走向世界。同一個舞臺，同一個夢想，獨善其身已經(jīng)不可能，我們需要換個步伐前進(jìn)。
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