報告是一種向上級匯報工作或研究成果的書面材料，它有助于評估和進一步改進工作。報告的篇幅應該控制在合理的范圍內(nèi)，避免冗長繁復，保持讀者的閱讀興趣。這些報告范文的作者在寫作過程中注重事實和數(shù)據(jù)的準確性，以及邏輯和條理的清晰性。
管理學企業(yè)案例分析報告篇一
根據(jù)山東鋁業(yè)及證券交易所公開發(fā)布的數(shù)據(jù)，運用bba禾銀系統(tǒng)和bba分析方法對其進行綜合分析，我們認為山東鋁業(yè)本期財務狀況在行業(yè)內(nèi)處于優(yōu)秀水平，比去年同期大幅升高。
(二)公司分項績效水平。
(三)財務指標風險預警提示。
運用bba財務指標風險預警體系對公司財務報告有關陳述和財務數(shù)據(jù)進行定量分析后，根據(jù)事先設定的預警區(qū)域，我們認為山東鋁業(yè)當期在清償能力等方面有財務風險預警提示，具體指標有流動比率（清償能力）。
(四)財務風險過濾結果提示。
對公司一切公開披露的財務信息進行分析，提煉出上市公司粉飾報表和資產(chǎn)狀況惡化的典型病毒特征，并據(jù)此建立了整體財務風險過濾模型。利用該模型進行過濾后，我們認為山東鋁業(yè)當期無整體財務風險特征。
(一)資產(chǎn)負債表主要財務數(shù)據(jù)如下：
公司的資產(chǎn)規(guī)模位于行業(yè)內(nèi)的中等水平，公司本期的資產(chǎn)比去年同期增長。資產(chǎn)的變化中固定資產(chǎn)增長最多，為26,萬元。企業(yè)將資金的重點向固定資產(chǎn)方向轉移。分析者應該隨時注意企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品結構的變化，這種變化不但決定了企業(yè)的收益能力和發(fā)展?jié)摿?，也決定了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營形式。
因此，建議分析者對其變化進行動態(tài)跟蹤與研究。
流動資產(chǎn)中，存貨資產(chǎn)的比重最大，占，信用資產(chǎn)的比重次之，占。
流動資產(chǎn)的增長幅度為。在流動資產(chǎn)各項目變化中，貨幣類資產(chǎn)和短期投資類資產(chǎn)的增長幅度大于流動資產(chǎn)的增長幅度，說明企業(yè)應付市場變化的能力將增強。信用類資產(chǎn)的增長幅度明顯大于流動資產(chǎn)的增長，說明企業(yè)的貨款的回收不夠理想，企業(yè)受第三者的制約增強，企業(yè)應該加強貨款的回收工作。存貨類資產(chǎn)的增長幅度明顯大于流動資產(chǎn)的增長，說明企業(yè)存貨增長占用資金過多，市場風險將增大，企業(yè)應加強存貨管理和銷售工作。總之，企業(yè)的支付能力和應付市場的變化能力一般。
2.企業(yè)自身負債及所有者權益狀況及變化說明：
從負債與所有者權益占總資產(chǎn)比重看，企業(yè)的流動負債比率為，長期負債和所有者權益的比率為。說明企業(yè)資金結構位于正常的水平。企業(yè)負債和所有者權益的變化中，流動負債減少，長期負債減少，股東權益增長。
流動負債的下降幅度為，營業(yè)環(huán)節(jié)的流動負債的變化引起流動負債的下降，主要是應付帳款的降低引起營業(yè)環(huán)節(jié)的流動負債的降低。
本期和上期的長期負債占結構性負債的比率分別為、，該項數(shù)據(jù)比去年有所降低，說明企業(yè)的長期負債結構比例有所降低。盈余公積比重提高，說明企業(yè)有強烈的留利增強經(jīng)營實力的愿望。未分配利潤比去年增長了，表明企業(yè)當年增加了一定的盈余。未分配利潤所占結構性負債的比重比去年也有所提高，說明企業(yè)籌資和應付風險的能力比去年有所提高?？傮w上，企業(yè)長期和短期的融資活動比去年有所減弱。企業(yè)是以所有者權益資金為主來開展經(jīng)營性活動，資金成本相對比較低。
3.企業(yè)的財務類別狀況在行業(yè)中的偏離：
流動資產(chǎn)是企業(yè)創(chuàng)造利潤、實現(xiàn)資金增值的生命力，是企業(yè)開展經(jīng)營活動的支柱。企業(yè)當年的流動資產(chǎn)偏離了行業(yè)平均水平，說明其流動資產(chǎn)規(guī)模位于行業(yè)水平之下，應當引起注意。結構性資產(chǎn)是企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動而進行的基礎性投資，決定著企業(yè)的發(fā)展方向和生產(chǎn)規(guī)模。企業(yè)當年的結構性資產(chǎn)偏離行業(yè)水平，我們應當注意企業(yè)的產(chǎn)品結構、更新改造情況和其他投資情況。流動負債比重偏離行業(yè)水平，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要性和風險要高于行業(yè)水平。結構性負債（長期負債和所有者權益）比重偏離行業(yè)水平，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金保證程度以及企業(yè)的相對獨立性和穩(wěn)定性要低于行業(yè)水平。
(二)利潤及利潤分配表。
主要財務數(shù)據(jù)和指標如下：
1.利潤分析。
(1)利潤構成情況。
本期公司實現(xiàn)利潤總額57,萬元。其中，經(jīng)營性利潤60,萬元，占利潤總額；投資收益萬元，占利潤總額；營業(yè)外收支業(yè)務凈額-2,萬元，占利潤總額。
(2)利潤增長情況。
本期公司實現(xiàn)利潤總額57,萬元，較上年同期增長。其中，營業(yè)利潤比上年同期增長，增加利潤總額44,萬元；投資收益比去年同期降低，減少投資收益萬元；營業(yè)外收支凈額比去年同期降低2,，減少營業(yè)外收支凈額2,萬元。
2.收入分析。
管理學企業(yè)案例分析報告篇二
佳木斯市北方塑料包裝廠簡介：佳木斯市北方塑料包裝廠(以下簡稱北方塑料廠)是生產(chǎn)和銷售各種彩印復合包裝袋、食品包裝袋的企業(yè)。該廠創(chuàng)辦，屬私營企業(yè)，現(xiàn)有一個生產(chǎn)工廠，員工33人，年銷售額接近700萬元，是佳木斯市塑料包裝袋的主要供應商之一。企業(yè)短期目標為實現(xiàn)年銷售額1000萬元。
企業(yè)調(diào)研過程：
本次調(diào)研了解了該廠的廠房設備，基層員工、中層員工及管理層的情況，通過對該廠總經(jīng)理付先生及企業(yè)員工的溝通探討，主要對以下三個現(xiàn)狀進行深入剖析和探討并提出整改建議。
企業(yè)現(xiàn)狀一：
北方塑料包裝廠目前處于市場開拓，增加市場份額的發(fā)展時期，目前該廠員工33人，一線生產(chǎn)工人18人，由于一線工人較少，市場需求量較大，產(chǎn)品生產(chǎn)額很難達到該廠的生產(chǎn)銷售目標，所以生產(chǎn)人員短缺對該廠提高產(chǎn)量，實現(xiàn)年銷售1000萬元的目標產(chǎn)生了一定的困難。
診斷分析：
雖然該廠之前進行過一線工人招聘，為提高招聘工人的素質該廠管理層也進行了多次討論。但我們認為目前人才市場的求職人員素質與企業(yè)一線工人的需求不吻合。企業(yè)的一線工人應具有相當?shù)牟僮骷记珊图夹g經(jīng)驗，而缺少這些技巧和經(jīng)驗對于剛接觸該廠生產(chǎn)設備的應聘人員提高生產(chǎn)能力形成了較大阻礙。此外，該廠給一線工人提供的工資也略低于同行業(yè)工人工資的平均水平，導致到該廠應聘的工人較少，能堅持長期在崗的工人更少，在職一線工人工作積極性又較低，都是該廠缺乏一線生產(chǎn)人員的原因。
解決方案：
基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
在企業(yè)里，對有操作經(jīng)驗的一線求職人員進行優(yōu)先考慮，對應聘崗位的求職人員進行初步素質評定，挑選素質適合本廠需求的一線人員，組織通過招聘評定的人員進行有針對性的具體生產(chǎn)設備使用培訓，包括機器設備的工作原理、結構了解，實際操作，包裝剪裁等。培訓形式為理論聯(lián)系實際，由企業(yè)主要技術工人和機器設備操作工人進行原理講解和操作演示，對操作中需要注意的安全注意事項、機器維護保養(yǎng)和技巧進行詳細教與學。培訓周期為三周，每周周六、日培訓，每天兩小時。
培訓結束后對參訓人員進行適當?shù)睦碚摵图夹g考核，由資深技術工人對考核人員成績進行評定，對成績較高者給予相應獎勵和崗位優(yōu)先選擇權。對考核不合格、不能達到技術要求的人員，延遲上崗時間繼續(xù)培訓，直至合格分配崗位?？己顺煽兗跋嚓P培訓表現(xiàn)進行記錄存檔，待企業(yè)未來發(fā)展和再有人員需求時進行合理配崗。
考慮到該廠一線工人匱乏，管理層應提高一線工人的工資，使之高于同行業(yè)工人工資的平均水平，這樣可提高求職人員和一線工人的工作積極性。企業(yè)現(xiàn)狀二：
由于全國普遍范圍內(nèi)存在工資和物價上漲的問題，致使該廠主要原材料塑料顆粒的價格上漲，運輸費用又一直為該廠承擔(接貨、發(fā)貨)。原料價格和運費增長近10%，為了保持就市場占有率，而該廠價格只上漲了7%，因此導致目前企業(yè)利潤減少。這就意味著該廠利潤將下降，銷售的增長速度會慢下來并大受影響。
診斷分析：
工資和物價上漲為不可控因素，原材料上漲和運輸費價格無法改變。解決方案：
基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
降低成本。減少非生產(chǎn)投入，如節(jié)電節(jié)水減少辦公費用，對排除的廢水進行處理再利用，加強產(chǎn)品質量檢驗力度，提高塑料包裝袋產(chǎn)品的質量，提高生產(chǎn)產(chǎn)品合格率，精簡管理和后勤人員，壓縮非生產(chǎn)開支。
議，提高產(chǎn)品銷售額。
企業(yè)診斷三：
該廠目前沒有明確的管理銷售理念，也沒有明確的目標規(guī)劃?？偨?jīng)理權利過于集中，使其他工作人員如財務出納，原料采購，銷售，質量檢驗人員不能各司其職。致使大多情況下生產(chǎn)任務不能正常有序進行，有時還會影響員工情緒。診斷分析：
企業(yè)管理應明確管理者和員工的職責關系，管理層做決策應果斷并保證實施。在日新月異的今天，人、財、時間已成為新時期企業(yè)三大最核心資源，而人作為企業(yè)戰(zhàn)略資源最核心的要素，至關重要，如果處理不好企業(yè)與員工的關系，各崗位人員分工不明確，工作不能盡職盡責，企業(yè)的發(fā)展必將受到影響。解決方案：
基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
指定明確清晰的制度條例，實現(xiàn)從人管人到制度管人跳變。對該廠企業(yè)文化和管理理念進行革新，具體措施辦法為有長效的可實時性強的方案如：針對公司未來發(fā)展目標和產(chǎn)品定位，可指定該廠產(chǎn)品宣傳口號如：選擇北方，選擇放心!這是針對產(chǎn)品質量和該廠服務的口號。管理層指定相應銷售計劃，例如精確到月份，對生產(chǎn)車間分組，對實現(xiàn)月份和季度生產(chǎn)任務的車間給予一定獎勵。
管理學企業(yè)案例分析報告篇三
xx中國企業(yè)家犯罪媒體案例分析報告公布人：法制日報社《法人》雜志北京師范大學中國企業(yè)家犯罪預防研究中心課題組負責人張遠煌北京師范大學法學院教授、博士生導師合作單位負責人肖黎明法制日報社《法人》雜志總編輯廖衛(wèi)華法制日報社《法人》雜志副總編輯北京師范大學中國企業(yè)家犯罪預防研究中心中心由北京師范大學法學院暨刑事法律科學研究院與法制日報社《法人》雜志聯(lián)合發(fā)起，于2012年12月20日成立，隸屬北京師范大學，是國內(nèi)高校首個以企業(yè)高管人群犯罪現(xiàn)象為研究對象的應用性研究機構。
中心以“增強企業(yè)家防范刑事風險與預防被害的意識與能力，促進企業(yè)法制不斷完善”為主旨，依托“法學兩院”的學術力量與法制日報社《法人》雜志的法律專業(yè)能力與媒體資源，特別是借助于學院刑事學科在全國的領先地位，聚合校內(nèi)外資源，通過每年定期公布與出版《中國企業(yè)家犯罪年度報告》并召開中國企業(yè)家犯罪預防研討會與提供專項計策研究與咨詢服務等形式，著力在法學家、經(jīng)濟學家、企業(yè)家、司法機構、律師、媒體與公眾間搭建橋梁，共同關注中國企業(yè)家犯罪預防與中國企業(yè)進展狀況，以此推動中國企業(yè)家的健康成長與促進企業(yè)法治建設的不斷進步。
前前言一、報告的宗旨：客觀反映中國企業(yè)家犯罪的基本現(xiàn)狀，揭示中國企業(yè)及企業(yè)家存在與進展狀況，為有效預防企業(yè)家犯罪與促進企業(yè)及企業(yè)家的健康成長提供決策參考與研究素材。
二、報告案例來源與收集原則案例為課題組從人民網(wǎng)、新華網(wǎng)、中新網(wǎng)、新浪網(wǎng)、搜狐網(wǎng)、網(wǎng)易等大眾網(wǎng)絡媒體上公開報道的企業(yè)家犯罪信息中收集整理而成。案件收集的時間跨度為2012年1月1日到2012年12月31日期間，總共245起案例基本上涵蓋了本年度公共媒體報道過的企業(yè)家犯罪案件。
在245起案例中，220件案件皆為真名報道，有25例案件（占全部案件的10.2%）在報道過程中使用了化名或者未使用全名；從發(fā)案地域分布地看，共涉及25個省與直轄市。
凡是能確認實際發(fā)生并能夠反映出基本統(tǒng)計信息的案例一律收集，但下列兩種媒體案例不在收集之列：（1）依托不具有合法企業(yè)資質實體所實施的犯罪案例；（2）難以反映出相應統(tǒng)計特征的媒體案例。
三、報告的統(tǒng)計指標為了準確揭示媒體案例的統(tǒng)計特征，課題組從犯罪行為與犯罪人兩方面，共設定了22項測量指標。其中，企業(yè)家犯罪測量指標13項，企業(yè)家犯罪人測量指標9項。
13項企業(yè)家犯罪指標是：企業(yè)性質、發(fā)案地域、案發(fā)領域、案發(fā)原因、犯罪方式、涉案罪名、罪名數(shù)量、罪名結構、涉案數(shù)額、犯罪所得、共犯關系、處罰方式、罪刑交叉關系9項企業(yè)家犯罪人指標是：性別結構、年齡分布、受教育程度、企業(yè)職務、社會身份、涉案人數(shù)、共犯比例、共犯人際關系與年終狀態(tài)。
根據(jù)這上述22項項指標對案例逐個進行解析，然后通過spss20.0統(tǒng)計軟件將245個案例進行匯總，建立了“2012年企業(yè)家犯罪媒體案例數(shù)據(jù)庫”。
四、報告的基本結構本報告出前言外，共分五部分：
第一部分2012年企業(yè)家犯罪特征第二部分2012年企業(yè)家犯罪人特征第三部分2012年企業(yè)家犯罪的“十大案例”第四部分2012年企業(yè)家犯罪的“十大罪名”與“十大風險點”第五部分企業(yè)家犯罪原因透視五、報告術語及其有關說明1、本報告中的“企業(yè)家”，指企業(yè)內(nèi)部高級管理人員，具體包含董事長、董事、總經(jīng)理、企業(yè)的實際操縱人與財務總監(jiān)等企業(yè)高管。
2、本報告中的“犯罪”取其廣義，在刑法評價意義上包含“罪名認定成立”與“罪名認定尚待確定”兩種情形，但在具體案例中則明確區(qū)分“犯罪”與“涉嫌犯罪”。
3、本報告中的“企業(yè)家犯罪”，是指企業(yè)家實施的與企業(yè)經(jīng)營有關的犯罪，不包含企業(yè)家實施的與企業(yè)經(jīng)營無關的犯罪。
5、作為專業(yè)性分析報告，本報告在媒體案例的統(tǒng)計口徑、統(tǒng)計方法與統(tǒng)計數(shù)據(jù)的解讀等方面，均不一致于《法人》雜志與本研究中心合作前公布的有關報告。
目錄第一部分2012年企業(yè)家犯罪特征一、涉案企業(yè)性質與地域分布（一）涉案企業(yè)性質在明確企業(yè)所有制類型的243例案件（其余2例案件的企業(yè)所有制類型不明，故予以排除）中，國有企業(yè)家犯罪或者涉嫌犯罪的案件為85件，占243例案件的35.0%，民營企業(yè)家犯罪或者涉嫌犯罪的案件為158件，占243例案件總數(shù)的65.0%。（見圖1）圖1涉案企業(yè)所有制類型分布圖與2011年度的媒體案例（《法人雜志》公布，下同）相比，民營企業(yè)家涉及的犯罪案件在絕對數(shù)與所占比例上都有明顯提升（2011年民營企業(yè)家犯罪或者涉嫌犯罪的案件為111件，占所有案件總數(shù)的56.8%）。
（二）涉案企業(yè)地域分布從地域分布看，245個案例所涉及的企業(yè)遍布于我國25個?。ㄊ校?。
其中，北京（48家涉案企業(yè)所在地）、廣東（38家涉案企業(yè)所在地）、浙江（28家涉案企業(yè)所在地）與江蘇（15家涉案企業(yè)所在地）是涉案企業(yè)較為集中的地區(qū)。（見表1）表1涉案企業(yè)地域分布地區(qū)企業(yè)數(shù)量百分比北京4819.6廣東3815.5浙江2811.4江蘇156.1海南104.1重慶104.1陜西104.1湖北93.7湖南93.7山東93.7遼寧83.3甘肅62.4江西62.4福建52.0安徽52.0山西52.0云南52.0上海41.6四川41.6內(nèi)蒙古31.2吉林20.8河北20.8寧夏20.8河南10.4黑龍江10.4合計245100.0同時，在涉案企業(yè)所在城市的經(jīng)濟進展程度方面也表達了較顯著的特征。在245個案例中，79家涉案企業(yè)集中于北京、上海、廣州、深圳這四個一線城市，占到了涉案企業(yè)總數(shù)的32.2%；另有74家涉案企業(yè)位于二線城市，占涉案企業(yè)總數(shù)30.2%的。其余92家涉案企業(yè)則位于三線或者四線城市。（見表2、圖2）表2涉案企業(yè)所在地經(jīng)濟進展情況經(jīng)濟進展程度涉案企業(yè)數(shù)量百分比一線7932.2二線7430.2三線4317.6四線4920.0合計245100.0圖2涉案企業(yè)所在地經(jīng)濟進展水平分布圖二、案發(fā)領域與案發(fā)原因（一）涉案企業(yè)的經(jīng)營領域在245例案件中，有5例案件涉案企業(yè)的要緊經(jīng)營領域不詳，在其余240例案件中，有44家企業(yè)的經(jīng)營領域要緊涉及能源與礦產(chǎn)，占240例涉案企業(yè)總數(shù)的18.3%；有43家企業(yè)的經(jīng)營項目集中于金融投資領域，占總數(shù)的17.9%，另有38家企業(yè)要緊從事房地產(chǎn)經(jīng)營或者建筑行業(yè)，占所有涉案企業(yè)的15.8%。（見表3）此外，其他涉案企業(yè)的經(jīng)營領域分別依次集中在零售百貨業(yè)、餐飲服務業(yè)、娛樂業(yè)、電子信息業(yè)、醫(yī)藥衛(wèi)生業(yè)、物流運輸業(yè)、糧油食品業(yè)與制造業(yè)。（見圖3）表3涉案企業(yè)要緊經(jīng)營領域企業(yè)要緊經(jīng)營領域數(shù)量百分比能源礦產(chǎn)4418.3金融投資4317.9房產(chǎn)建筑3815.8零售百貨2510.4餐飲服務177.1娛樂休閑177.1電子信息135.4醫(yī)藥衛(wèi)生125.0物流運輸114.6糧油食品104.2制造104.2總計240100.0圖3涉案企業(yè)要緊經(jīng)營領域（二）涉案國企案發(fā)領域與案發(fā)原因在85例國企企業(yè)家犯罪案件中，有69個案件提及了該企業(yè)的案發(fā)領域，要緊集中在財務管理（31例）與招投標（13例）領域。（見表4）表4涉案國企的案發(fā)領域案發(fā)領域案件數(shù)量百分比財務管理3144.9招投標1318.8融資710.1人事調(diào)整57.2貿(mào)易45.8物資采購34.3證券34.3工程承攬22.9產(chǎn)品質量11.4合計69100.0在85例國企企業(yè)家犯罪案件中，有69例案件提及了該企業(yè)案發(fā)的原因，其中有關機構介入調(diào)查是國企案發(fā)的最要緊原因，共涉及案件35例，占69例案件的50.7%。其他原因分別為舉報、串案、被害人報案、自首、媒體揭露與資金鏈斷裂。（見表5）表5涉案國企的案發(fā)原因案發(fā)原因案件數(shù)量百分比有關機構調(diào)查3550.7舉報1217.4串案1115.9被害人報案57.2自首34.3媒體揭露22.9資金鏈斷裂11.4合計69100.0（二）涉案民企的案發(fā)領域與案發(fā)原因在158例民企企業(yè)家犯罪案件中，提及案發(fā)領域的案件共有129例，其中融資、財務管理與貿(mào)易是民企案發(fā)的要緊領域，其余領域則分別為產(chǎn)品質量、工程承攬、招投標、安全生產(chǎn)、證券與物資采購領域。（見表6）表6涉案民企的案發(fā)領域案發(fā)領域案件數(shù)量百分比融資4736.4財務管理3829.5貿(mào)易2317.8產(chǎn)品質量64.7工程承攬43.1招投標43.1安全生產(chǎn)43.1證券21.6物資采購10.8合計129100.0115個關于民企企業(yè)家犯罪的案例中提及了案發(fā)原因。與國企企業(yè)家案發(fā)原因是完全不一致的的是，民企案發(fā)的最要緊原因是被害人報案，其次是有關機構調(diào)查，其他則分別為舉報、串案、發(fā)生事故、媒體揭露、資金鏈斷裂與自首。（見表7）表7涉案民企的案發(fā)原因案發(fā)原因案件數(shù)量百分比被害人報案3732.2有關機構調(diào)查3227.8舉報1513.0串案97.8資金鏈斷裂97.8發(fā)生事故76.1媒體揭露32.6自首32.6合計115100.0三、涉案罪名與罪名結構在245個案例中，共涉及80個具體罪名。其中，85例國企企業(yè)家犯罪或者涉嫌犯罪案件共涉及30個具體罪名；158例民企企業(yè)家犯罪或者涉嫌犯罪案件共涉及73個具體罪名。
集資詐騙罪、有意傷害罪、有意殺人罪、尋釁滋事罪、生產(chǎn)銷售偽劣產(chǎn)品罪、組織領導參加黑社會性質組織罪、侵犯商業(yè)秘密罪、聚眾斗毆罪、票據(jù)詐騙罪、未公開信息交易罪、非法經(jīng)營罪、強奸罪、偽造公司企業(yè)印章罪、幫助偽造證據(jù)罪、妨害作證罪、非法持有槍支彈藥罪各1例。
上述30個罪名中，要緊罪名的分布情況見下表：
表8國企企業(yè)家要緊涉案罪名涉案罪名案件數(shù)量國企涉案總罪數(shù)（114個）百分比受賄罪3934.2貪污罪2421.1挪用公款罪87.0挪用資金罪54.4濫用職權罪32.6詐騙罪32.6總計8271.9（二）民企企業(yè)家涉案的具體罪名與罪名結構158例民企企業(yè)家犯罪案件共涉及73個罪名。其中，以共犯形式涉及的罪名有三個：貪污罪、受賄罪與挪用公款罪。73個罪名的具體分布為：
有意傷害罪6例；非法拘禁罪、尋釁滋事罪各5例；
受賄罪（共犯）、強迫交易罪、非法經(jīng)營罪各4例；
貸款詐騙罪、販賣毒品罪、內(nèi)幕交易罪、走私罪、包庇罪、容留介紹賣淫罪、私分國有資產(chǎn)罪、虛開發(fā)票罪、出售非法制造的發(fā)票罪、非法采礦罪、破壞生產(chǎn)經(jīng)營罪、銷售假冒注冊商標的商品罪、放火罪、綁架罪、賭博罪、非法倒賣土地使用權罪、侵犯著作權罪、開設賭場罪、窩藏罪、金融憑證詐騙罪、買賣國家證件罪、票據(jù)詐騙罪、保險詐騙罪、妨害作證罪、拒不支付勞動報酬罪、偽造國家機關證件罪、假冒注冊商標罪、欺詐發(fā)行股票罪、違規(guī)披露重要信息罪、偽造金融票證罪、有意銷毀會計憑證罪各1例。
上述73個罪名中，要緊罪名的具體分布情況見下表：
分析報告。
管理學企業(yè)案例分析報告篇四
要為員工樹立一根行為標桿，在任何一個組織里，管理者都是下屬的鏡子?？梢哉f，只要看一看這個組織的管理者是如何對待工作的，就可以了解整個組織成員的工作態(tài)度?！氨聿徽豢汕笾庇?。”要讓員工充滿激情地去工作，管理者就先要做出一個樣子來。
2、目標激勵。
激發(fā)員工不斷前進的欲望，人的行為都是由動機引起的，并且都是指向一定的目標的。這種動機是行為的一種誘因，是行動的內(nèi)驅力，對人的活動起著強烈的激勵作用。管理者通過設置適當?shù)哪繕?，可以有效誘發(fā)、導向和激勵員工的行為，調(diào)動員工的積極性。
3、授權激勵。
重任在肩的人更有積極性，有效授權是一項重要的管理技巧。不管多能千的領導，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長過慢。通過授權，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。
4、尊重激勵。
給人尊嚴遠勝過給人金錢，尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠比物質上的激勵要來得更持久、更有效?？梢哉f，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。
5、溝通激勵。
下屬的干勁是“談”出來的，管理者與下屬保持良好的關系，對于調(diào)動下屬的熱情，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的'上下級關系的前提，也是最重要的一點，就是有效的溝通?？梢哉f，溝通之于管理者，就像水之于游魚，大氣之于飛鳥。
6、信任激勵。
誘導他人意志行為的良方，領導與員工之間應該要肝膽相照。你在哪個方面信任他，實際上也就是在哪個方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡。因而，信任也就成為了激勵誘導他人意志行為的一種重要途徑。
此外還包括，競爭激勵，情感激勵，榮譽激勵等方法。
其次，企業(yè)對員工的激勵作用？
對員工的激勵作用可以提高員工的積極性，配合性，興趣性和創(chuàng)新能力。同時也能提高員工的工作效率，對企業(yè)未來的發(fā)展也有一定的積極作用。同時，在相對的方面我們也要注意，不能經(jīng)常對員工進行鼓勵和激勵，要注意對每一個員工要公平對待，要讓大家感受到這個團隊是有凝聚力的，這樣才可以提升員工對企業(yè)與領導的信任，才能創(chuàng)造一個積極活躍的工作氛圍，企業(yè)才能穩(wěn)定發(fā)展。
作用：
1、可以使企業(yè)吸收人才，留住人才，接納人才。獲得新技術，新的思想，讓更多的人進入企業(yè)融入企業(yè)。
2、可以創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和競爭環(huán)境。
3、員工的激勵對企業(yè)領導者也具有一定的作用，如果不激勵員工，員工會認為在這個企業(yè)沒有上升的空間，從而因各種理由辭職，跳槽或離開企業(yè)。
管理學企業(yè)案例分析報告篇五
楊總經(jīng)理的勝利公司是一家小型電子器件制造公司，幾年來公司運營不錯，職工收人在當?shù)貙儆谶b遙領先的水平。但隨著公司逐漸走向正規(guī)化，企業(yè)漸漸壯大、成熟，原先那種以小企業(yè)方式管理的弊端也逐漸體現(xiàn)出來了。其中也存在不少有關管理的計劃職能方面的問題。首先是關于張平辭職的問題，其實質問題就是組織設計的時候出現(xiàn)了多頭指揮的現(xiàn)象。根據(jù)案例可分析出該企業(yè)理應運用直線職能制的組織模式，然而出現(xiàn)多頭領導現(xiàn)象的根源問題就是計劃時候的疏忽所致。倘若楊總經(jīng)理及其手下的人馬在計劃的時候仔細做好組織設計的工作，正確定位自己企業(yè)的組織模式，那么現(xiàn)在也不會出現(xiàn)張平辭職這種狀況。
管理學企業(yè)案例分析報告篇六
管理者在公司的決策很大程度上決定了公司的走向，所以每一項決策都要以公司的實際現(xiàn)狀出發(fā)，要掌握具體的細節(jié)又要有全局的觀念，這件事上他沒有考慮到公司的現(xiàn)狀和能力，沒有能力生產(chǎn)訂單所需卻簽下了訂單，為公司的發(fā)展帶來了一定的風險。
楊總已經(jīng)簽下訂單但是兩位副總還是很忐忑不安，說明管理層在這一項決策方面還沒能達到共識兩位副總還有些許的顧慮，雖然楊總會找另一家可以生產(chǎn)這種零件的公司來做，而且這家公司急需這筆訂單，但是兩位副總并不知道這種情況，楊總貿(mào)然簽下訂單，兩位副總的心里一定會不安，我覺得管理者應該互相溝通，至少要知道這個信息，管理層內(nèi)部要討論分析才能做出對公司有利的決定，兩位副總也在管理層，楊總獨自簽下這份訂單，可見楊總在這件事上犯了以自我為中心的錯誤。
作為管理者每向決定都關乎公司的發(fā)展，楊總知道這種零件我們做不了但是其他公司能做，在簽訂點單之前楊總并沒有和這家國內(nèi)公司溝通簽訂有效的協(xié)議，也就是說楊總認為這家公司定會為自己生產(chǎn)這種零件，從管理學角度來看楊總這個決定沒有把握全局，對公司又一定的風險，可能別的公司剛剛和這家國內(nèi)公司簽定協(xié)議，沒有時間和能力再為楊總生產(chǎn)零件，可能在和外商協(xié)議的時間上無法完成訂單，必然會對公司的利益造成無法挽回的損失，管理者對公司的發(fā)展起著領導的作用，無論再怎么有自信，我覺得都需要準備一份planb如果這家國內(nèi)公司也不能生產(chǎn)這種零件，那該怎么辦，所以管理者做的每份決定都要深思熟慮，準備周全，制定第二份甚至可能第三份第四份計劃，來確保公司穩(wěn)定發(fā)展，不能因為管理者盲目的自信給公司帶來風險，讓公司陷入困境。
管理學企業(yè)案例分析報告篇七
就這個問題我們要用管理學知識中的管理職能和管理角色兩個角度分析車間和生產(chǎn)技術科在質量上相互推諉的原因。首先，管理的職能分為計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)。從計劃職能上來看，計劃活動是要明確組織目標。目標反映了組織互動的未來終點，指出了我們要到哪里去。楊總和副總及公司董事會主要成員在制定公司生產(chǎn)目標上比較模糊，使車間和生產(chǎn)技術科在產(chǎn)品生產(chǎn)上各抒己見，進而產(chǎn)生分歧。從控制職能上，組織是在復雜多變的環(huán)境中生產(chǎn)和發(fā)展的，每時每刻都會遇到意想不到的困難。管理者必須至始至終地對組織的各項活動的進展情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)或預見到偏差之后及時采取措施予以糾正，保證組織活動按計劃進行。楊總經(jīng)理作為管理者在公司出現(xiàn)嚴重問題時，沒有及時發(fā)現(xiàn)偏差并予以糾正，使產(chǎn)品不合格率上升和老客戶的幾起投訴，體現(xiàn)了楊總在控制職能上的缺失。
其次，公司對車間和生產(chǎn)技術科的質量評估體系不健全，在出現(xiàn)質量問題時不能找到問題的根源而是互相推諉。
最后，車間的主要負責產(chǎn)品的生產(chǎn)。生產(chǎn)技術科主要負責設計和研發(fā)新產(chǎn)品，對產(chǎn)品生產(chǎn)提供技術支持并進行必要的技術指導。當公司產(chǎn)品出現(xiàn)質量問題時，并沒有在部門內(nèi)查找問題出現(xiàn)的根源而是互相推諉，證明兩個部門在職責劃分上不夠明確。進而也反映了楊總經(jīng)理作為公司的領導者他可能沒有做好對員工職責方面的培訓。近而也體現(xiàn)了他在管理角色中領導角色的缺失。
以上兩個角度闡述了車間和生產(chǎn)技術可就生產(chǎn)質量相互推諉的原因。
管理學企業(yè)案例分析報告篇八
一個企業(yè)不能創(chuàng)新，將無法立足于激烈的市場競爭中。近年來創(chuàng)新一直備受企業(yè)推崇尤其是科技型中小型企業(yè)，幾乎每個企業(yè)都有或多或少的創(chuàng)新，我所能列舉出來的具有代表性的創(chuàng)新企業(yè)有：百度(中國)、樂酷天(日本)、河南雙匯投資發(fā)展公司(中國)、尤妮佳(日本)、騰訊控股(中國)、發(fā)那科(日本)、寶潔(美國)、比亞迪(中國)等。本文選擇以比亞迪公司為例進行案例分析報告。比亞迪公司見證了中國中小企業(yè)的迅速成長歷程比亞迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的時間，已經(jīng)由一個員工只有20人的電池生產(chǎn)小企業(yè)發(fā)展成為員工總數(shù)超過17萬人，擁有it、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的世界級高新技術企業(yè)。比亞迪用較短的時問完成了西方企業(yè)百年的成長之路，見證了改革開放最前沿的深圳企業(yè)的成長歷程。希望通過對比亞迪的案例分析為中小企業(yè)提供可以參考的創(chuàng)新發(fā)展路徑。
1比亞迪公司簡介。
比亞迪從起步到擁有it、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的成長路徑以及企業(yè)的整體布局。從下圖中看到三大產(chǎn)業(yè)群表現(xiàn)為遞進而又并列的關系：所謂遞進關系主要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的先后階段，體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和整合，體現(xiàn)前一個產(chǎn)業(yè)鏈為后一個產(chǎn)業(yè)鏈提供的技術儲備和發(fā)展模式借鑒;所謂并列關系體現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)的相互平衡和支撐以及各項業(yè)務之間的聚合效應。貫穿三大產(chǎn)業(yè)群成長、發(fā)展和壯大的是企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)。比亞迪新聞發(fā)言人王建均說：”比亞迪的高速發(fā)展，得益于技術、市場和生產(chǎn)流程的全方位創(chuàng)新”。比亞迪在開發(fā)、經(jīng)營、管理、人才培養(yǎng)等一系列問題上的創(chuàng)新大大縮短了和同樣行業(yè)一般企業(yè)成長的時間、縮短了與世界先進企業(yè)的距離，在較短時間內(nèi)完成了由一個小企業(yè)到擁有世界先進技術和管理水平的成功企業(yè)的轉身。它是我國許多成功的中小企業(yè)的代表和典型。
圖1比亞迪產(chǎn)業(yè)群分布。
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，和中國許多企業(yè)一樣，在發(fā)展的過程中，面臨風云多變的國際國內(nèi)環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展進程中內(nèi)在的瓶頸制約，比亞迪從以來遭遇了成長進程中最大的困難，銷量和利潤持續(xù)下滑。20凈利潤同比下滑33.5%至25.23億元，2011年凈利潤更是同比下滑45%至13.84億元，副總裁夏治冰離職，經(jīng)銷商退網(wǎng)、汽車營銷部門大幅裁員，企業(yè)陷入危機。格雷納的企業(yè)成長階段理論認為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后會遇到危機和障礙，克服之企業(yè)就能進入一個新的發(fā)展階段。目前比亞迪的困境考驗著企業(yè)賴以生存發(fā)展的核心創(chuàng)新系統(tǒng)、企業(yè)價值觀和管理理念，如何克服障礙走出困境，使企業(yè)進入新的發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展是企業(yè)面臨的新課題，這也為我們?nèi)孓q證分析中小企業(yè)成長提供了很好的案例。
2比亞迪成長路徑。
比亞迪的發(fā)展路徑是企業(yè)成長的軌跡，反映了企業(yè)的成長定位、成長方向和戰(zhàn)略。
第一階段：初創(chuàng)(1995—)，這是企業(yè)的起步階段。主要開展電池零部件的進出口業(yè)務、電池的裝配、電池關鍵零部件生產(chǎn)等，這一階段規(guī)模小、經(jīng)營單一。
第二階段：成長(1997—)。
這是企業(yè)迅速成長、快速擴張的階段。表現(xiàn)為生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品種類、地域空間、經(jīng)營利潤的快速擴張。到比亞迪已經(jīng)躋身為全球第二大充電電池生產(chǎn)商在鎳鎘電池領域比亞迪全球排名第一鎳氫電池排名第二鋰電池排名第三。
第三階段：跨行業(yè)擴張(2003—)，這一階段比亞迪抓住了中國汽車市場的大好時機，進軍汽車產(chǎn)業(yè)，成為中國成長最快的主流汽車企業(yè)。
第四階段：調(diào)整(2010年至今)，從2010年開始，比亞迪進入調(diào)整期，大幅減少了營銷人員，在經(jīng)營模式、品牌、組織結構、人才管理等方面進行了優(yōu)化調(diào)整。
根據(jù)上述四個階段，我們將比亞迪的成長路徑用圖2描繪出來：比亞迪的成長是一條向上的曲線，曲線的斜率代表企業(yè)不同階段的擴張速度。企業(yè)初創(chuàng)階段速度較慢，隨著能量積累進入成長階段，擴張發(fā)展速度加快，而后企業(yè)通過創(chuàng)新開拓新的成長空間繼續(xù)保持高速發(fā)展態(tài)勢，進入調(diào)整期后發(fā)展速度大幅下降。
圖2比亞迪發(fā)展路徑。
3比亞迪創(chuàng)新路徑。
貫穿比亞迪成長壯大的是企業(yè)的自主創(chuàng)新模式，如圖3所示。
圖3比亞迪自主創(chuàng)新模式。
3.1創(chuàng)新模式的目標和方向。
不斷地發(fā)現(xiàn)、滿足和創(chuàng)造客戶需求，最大限度實現(xiàn)創(chuàng)新要素在市場上的商業(yè)價值是比亞迪持續(xù)創(chuàng)新的目標和方向。比亞迪公司對公司發(fā)展歷程進行反思和總結得出了的一種理論：袋鼠理論。相比狼性法則，袋鼠理論則更受比亞迪的青睞。首先，狼隱含燥性，而袋鼠則更穩(wěn)健。通過踏實地打造自己的長腿，袋鼠起跳得高且遠;其次，相比較狼的兇猛，袋鼠則通過育袋，穩(wěn)妥地培養(yǎng)小袋鼠(新的產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品)，并由此達到了企業(yè)的發(fā)展與傳承;最后，狼更強調(diào)對競爭對手的進攻，而袋鼠則習慣自我賽跑。在自己的跑道上，通過自我完善與進步，快速拉開與競爭對手的距離。
回顧比亞迪的成長歷程，在實際市場打拼中，奔跑速度才是生存和發(fā)展的基礎，而不是頻繁地進攻。通過自我的奔跑，不損失“一兵一卒”就可以甩掉、打擊競爭對手，這才是戰(zhàn)略的上策。
3.2創(chuàng)新模式的基礎和起點。
在企業(yè)的初創(chuàng)階段以及產(chǎn)品的開發(fā)模式上，以成功的技術、產(chǎn)品、制造工藝以及發(fā)展模式為”范本“進行研究、消化、模仿、復制和借鑒，減少創(chuàng)業(yè)風險，最大化提高企業(yè)創(chuàng)業(yè)效率。模仿學習借鑒是一條最快的創(chuàng)業(yè)捷徑。創(chuàng)造了銷售奇跡的f3車型就是比亞迪對一汽豐田花冠車的模仿。僅僅模仿是不可能帶來銷售奇跡的，模仿基礎上的創(chuàng)新是企業(yè)核心和關鍵。比亞迪模仿的創(chuàng)新點是發(fā)現(xiàn)客戶特殊需求并滿足客戶特殊需求，將被模仿者的商業(yè)價值發(fā)揮到最大。f3車型一方面滿足了客戶群對豐田花冠車型的喜愛，一方面又大大降低了成本，符合客戶的消費能力，從而熱銷。
模仿創(chuàng)新是中小企業(yè)成長擴張路徑中可以學習和借鑒的模式。
3.3創(chuàng)新模式的戰(zhàn)略。
比亞迪汽車產(chǎn)品以中低端為主，尤其是第一款產(chǎn)品f3最具代表性。f3針對中低端消費群體的家用車市場，目標客戶定位于25-45歲的小企業(yè)主、公務員等首次購車族，他們具有消費理性、注重實惠的特點。比亞迪的目標市場選擇是基于對中國消費者特征的深刻分析。針對目標消費者的需求，比亞迪汽車必須具備兩個特征：超低價格和還不錯的質量。這就要求比亞迪的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售過程必須實現(xiàn)腰斬成本、同時又保證質量。比亞迪模式正是為了達到這個目標，實行總成本領先戰(zhàn)略。
邁克爾·波特在20世紀80年代提出的五力分析模型理論對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生深遠影響，其中的總成本領先戰(zhàn)略是比亞迪一直貫穿和執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略。邁克爾·波特認為企業(yè)的競爭，不只在原有競爭對手中進行，還包括上游的供貨商、下游經(jīng)銷商、潛在的行業(yè)新進入者等，當企業(yè)有降低市場交易費用的推動力時，企業(yè)就會縱向整合資源，向上下游發(fā)展、擴張、延伸。比亞迪運用“垂直整合”在企業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)70%零部件及專用儀器設備的自主設計、研發(fā)及生產(chǎn)，最大限度地利用了資源，節(jié)省了成本，造就了比亞迪產(chǎn)品性價比優(yōu)勢。成本優(yōu)勢是企業(yè)整合資源、向上下游企業(yè)擴張的主要動力;也是企業(yè)進行管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等創(chuàng)新的總的指導戰(zhàn)略。
3.4比亞迪主要創(chuàng)新模塊。
3.4.1技術創(chuàng)新。
“技術為王、創(chuàng)新為本“，在比亞迪的創(chuàng)新模式中，技術創(chuàng)新是核心，是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的持續(xù)性動力。經(jīng)過艱苦努力，依靠主創(chuàng)新，比亞迪在傳統(tǒng)汽車先進發(fā)動機、先進自動變速器和純電動汽車方面，攻克多項技術難關，掌握了一批核心技術，打破了國外技術封鎖和壟斷，改善了國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)核心技術缺失的困境。比亞迪先后投入十幾億人民幣，自主研發(fā)和生產(chǎn)節(jié)能減排效果顯著的渦輪增壓加缸內(nèi)直噴發(fā)動機，以及節(jié)能的雙離合自動變速器。
比亞迪研發(fā)的1.5ti渦輪增壓、缸內(nèi)直噴、分層燃燒、可變氣門正時、全鋁發(fā)動機實現(xiàn)量產(chǎn)年產(chǎn)量可達15萬臺雙離合變速器年產(chǎn)量可達20萬輛。與同等排量的傳統(tǒng)發(fā)動機相比這種綠色環(huán)保的先進發(fā)動機結合比亞迪自主研發(fā)并生產(chǎn)制造的6速手自一體dct雙離合變速器可節(jié)油20%減排15%。在新能源汽車領域比亞迪自主創(chuàng)新、自主研發(fā)的雙模電動汽車、純電動汽車、電動大巴也走在了世界前列。
3.4.2流程創(chuàng)新。
傳統(tǒng)的汽車制造企業(yè)，自動化程度都很高，特別是沖壓、焊接等工藝環(huán)節(jié)大都由機器人來完成，因此，需要的員工數(shù)量相對較少。然而，比亞迪卻采取截然不同的方法。針對目標市場需求所開發(fā)的產(chǎn)品的屬性決定了生產(chǎn)工藝。比亞迪的目標市場是中國市場的金字塔中低端，控制成本是其主要目標，因此，在這個目標的引導下，比亞迪解剖傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)工藝，發(fā)揮其模具設計與制造以及我國低廉勞動力的優(yōu)勢，重塑生產(chǎn)鏈，用大量低廉的勞動力代替先進的機器設備，從而實現(xiàn)了極低的生產(chǎn)成本。一是自己生產(chǎn)加工零部件和生產(chǎn)設備。模具設計與制造是比亞迪的強項，f3的許多零部件都是比亞迪自己制造的，沒有依靠任何的配套廠，甚至很多生產(chǎn)設備都是比亞迪自己制造的。二是用低廉勞動力代替先進設備。比亞迪開創(chuàng)了獨特的人工和機器分解協(xié)同的半自動生產(chǎn)線，在比亞迪的工廠里，很少看到機器人，進口的先進設備也比其它廠家要少，看到最多的是工人。有人把這種方法總結為“人海戰(zhàn)術”做透產(chǎn)業(yè)鏈，或“人+夾具=機器手”模式。這種工藝模式大大降低了固定資產(chǎn)投入，降低了風險，同時，折舊成本相應也非常低，從而降低了生產(chǎn)運營成本。
“人工+機具”的工序是比亞迪結合自身特點對生產(chǎn)流程的再造，具有獨創(chuàng)性。將產(chǎn)品的整條生產(chǎn)線分解成若干個車間，每個車間又分解成若干個簡單、易操作的工序，每個工序可以由“人工+機具”來完成。
3.4.3營銷創(chuàng)新。
比亞迪的營銷策略主要有“一個品牌四個銷售網(wǎng)絡”的分網(wǎng)渠道管理策略;準確市場細分，集中一個省銷售再鋪開策略;從二、三線市場人手，繼而轉攻一線市場和高端市場戰(zhàn)略。
比亞迪整合汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游，將供應鏈上的一個個環(huán)節(jié)進行分解，納入到比亞迪自己的制造體系當中，至少70%的零部件由公司內(nèi)部事業(yè)部生產(chǎn)。這種產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合模式，極大地增強了比亞迪的競爭力。首先，它形成了規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，使其能夠以較低的價格來控制投入產(chǎn)出比，提高了資源利用率，并且減少企業(yè)賦稅。其次，它增強了競爭力，削弱了供應商和顧客的議價能力;同時也縮短了產(chǎn)品設計和更新周期，降低了公司和客戶之間的溝通成本。在這個過程中，比亞迪掌握了更多的核心技術，通過改善產(chǎn)品制造的各個環(huán)節(jié)來提升產(chǎn)品的質量，擁有全方位的質量控制力，實現(xiàn)成本與品質的“雙贏”。再次，整合模具制造、電子技術等方面的優(yōu)勢，提升了生產(chǎn)效率;自行研發(fā)生產(chǎn)設備和零部件，降低了設備采購成本;大量采用非專利技術，降低了專利應用成本，以及新產(chǎn)品開發(fā)風險。這種自上而下的垂直整合能力，使比亞迪從設計到組裝再到零部件的制造中獲得了更多的超額利潤。而且，這種相關產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展可以充分利用比亞迪原有的技術、資金、人才、管理信息系統(tǒng)等資源，打破了進入新產(chǎn)品領域的壁壘，降低了成本。
3.4.4跨行業(yè)移植。
考慮到電池制造行業(yè)將進入行業(yè)發(fā)展的成熟期，而比亞迪的電池制造也將達到頂峰，要想保證企業(yè)繼續(xù)高速增長，需要進行業(yè)務拓展，實施多元化經(jīng)營。比亞迪認為汽車行業(yè)在我國正處于快速成長期，雖然涉及領域頗多，但是基于中國目前的工業(yè)體系已經(jīng)沒有什么特殊的壁壘，其中大量涉及的磨具，都需要人工來完成，我國企業(yè)成本優(yōu)勢明顯，“技術密集+勞動力密集”模式能很好地發(fā)揮作用。201月23日，比亞迪以2.7億元收購西安秦川汽車有限責任公司77%的股份，這使得比亞迪成為繼吉利之后國內(nèi)第二家民營轎車生產(chǎn)企業(yè)。7萬元的比亞迪f3不斷被拿來與10萬元以上的花冠比較，由于性價比優(yōu)勢明顯，受到了用戶的廣泛歡迎。比亞迪年實現(xiàn)利潤11.28億元，同比增長113%。其中，汽車業(yè)務成功實現(xiàn)盈利1.16億元，該業(yè)務2006年的銷售收入達32.3億元，同比增長幅度達到414%。年1月，比亞迪f3單月銷量突破10000輛。這是本土品牌以單一車型首次跨入“萬輛俱樂部”。
將在手機電池的研發(fā)生產(chǎn)過程中形成的模式完全移植到汽車生產(chǎn)上并靈活地運用，為比亞迪帶來了巨大的成功。
綜上所述，歸納比亞迪的創(chuàng)新模式為：以創(chuàng)造客戶需求，實現(xiàn)創(chuàng)新要素商業(yè)價值為目標，以模仿創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)新模式的起點和基礎，根據(jù)總成本領先戰(zhàn)略，圍繞技術創(chuàng)新這個核心不斷進行企業(yè)的各項創(chuàng)新的模式。
4比亞迪成長路徑的制約因素及其啟示。
比亞迪在發(fā)展的過程中，公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，取得了很多令人矚目的成就，但是其成長路徑也存在著一些不足。
(1)集權式架構弊端。比亞迪組織結構采用扁平的事業(yè)部制，王傳福身兼比亞迪集團總裁和董事長，一人管理20多個事業(yè)部，權利過于集中。集權式家族管理架構帶來人員臃腫，用人唯親等弊端。
(2)技術研發(fā)投入成本制約。最近幾年，比亞迪員工成本占營業(yè)收入比重逐年上升，但研究與開發(fā)成本占營業(yè)收入比重卻逐年下降，技術投入不足。
(3)缺乏品牌優(yōu)勢。非標準化和半自動化生產(chǎn)線無法滿足高端產(chǎn)品的精益的工藝要求;模仿和改造過的模仿產(chǎn)品不具備品牌優(yōu)勢;與世界級企業(yè)的競爭中，在核心技術的研發(fā)上還有差距。
(4)銷售及分銷成本太大。對銷量的盲目追求使得銷售網(wǎng)絡擴張?zhí)?、銷售人員成本太大;經(jīng)銷商競爭加劇、壓力太大。以上分析得到啟示：針對從2010年以來發(fā)展過程中遇到的問題，比亞迪需要痛定思痛，進行發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、產(chǎn)品結構調(diào)整、發(fā)展思路調(diào)整;進行管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、財務創(chuàng)新及品牌創(chuàng)新等;改變集權式家族管理的模式，用人唯賢;減少人員開支、增加技術研發(fā)投入、致力于技術的更新和質量的保證;自主研發(fā)，掌握核心技術，打造真正屬于自己的品牌，這樣才能提高競爭力、才能走出困境。
管理學企業(yè)案例分析報告篇九
某物資企業(yè)主要負責為某鑄造廠采購生鐵并負責運輸。策劃的籌劃方案：將為鑄造廠的生鐵采購改為代購生鐵。由物資公司每月為鑄造廠負責聯(lián)系4000噸的生鐵采購業(yè)務，向其收取每噸10元的中介手續(xù)費用，并將生鐵從鋼鐵廠提出運送到鑄造廠，每噸收取運費40元。通過該方案節(jié)省了因近億元銷售額產(chǎn)生的稅收及附加，對于手續(xù)費和運輸費只繳納營業(yè)稅而不是增值稅。
年末，國稅稽查分局在對該物資企業(yè)的年度納稅情況進行檢查時發(fā)現(xiàn)，該公司當年生鐵銷售額較上年同期顯著減少；而“其他業(yè)務收入”比上年大幅增加，且每月有固定的4萬元手續(xù)費收入和16萬元運輸收入。經(jīng)詢問記賬人員，并到銀行查詢該公司資金往來，證實該企業(yè)經(jīng)常收到鑄造廠的結算匯款，也有匯給生鐵供應商)(某鋼廠的貨款，但未觀察到兩者間存在直接的對應關系。因此，檢查人員認為該企業(yè)代購生鐵業(yè)務不成立，屬涉嫌偷稅，要求該物資企業(yè)補交了近千萬元的增值稅。
管理學企業(yè)案例分析報告篇十
恒生輪胎廠經(jīng)營各種型號的汽車輪胎，隨著輪胎生產(chǎn)廠家的日益增多，輪胎市場的競爭日趨激烈。該廠在提高自身產(chǎn)品品質，開拓新的消費市場的同時，力求盡可能降低成本，以增加產(chǎn)品的競爭力。4月，企業(yè)銷售1000個汽車輪胎，每個價值2000元，其中包含包裝物價值200元，該月銷售額為2000×1000=2000000元，汽車輪胎的消費稅稅率為10%，因此該月應納消費稅稅額為200萬×10%=20萬元。該廠領導專經(jīng)過分析，認為稅收成本過高，因此要求財務人員采取措施，減少企業(yè)的應納稅額。
管理學企業(yè)案例分析報告篇十一
企業(yè)更為艱巨的任務在于，如何將組織智商能力應用到企業(yè)運營中去，尤其是應用到企業(yè)最困難的任務——戰(zhàn)略的制定與管理中去，因此，在我們進行組織智商的建設中，我們在基本的架構完成后，還需要建立一種全員參與戰(zhàn)略管理的新型戰(zhàn)略管理模式。
全員參與戰(zhàn)略管理，這是一個很龐大的課題，這其中，最重要的管理是預測與假設變化的管理。
具體的管理模式如下圖：
如何管理預測與假設，是企業(yè)有效運用組織智商成敗的絕對挑戰(zhàn)。
預測(含權重，主要影響，管理手法，監(jiān)控指標)。
pest預測。
外部力量預測。
行業(yè)走勢與競爭預測。
金融與監(jiān)管環(huán)境預測。
生活方式預測。
消費型態(tài)預測。
組織管理預測。
信息技術預測。
傳播方式預測。
價值觀預測。
假設(含權重，主要影響，管理手法，監(jiān)控指標)。
目標假設。
戰(zhàn)略假設。
戰(zhàn)略管理假設。
競爭反應假設。
競爭力假設。
供應鏈假設。
績效假設。
激勵假設。
組織管理假設。
能力假設。
基礎這個演變圖，我們會出現(xiàn)一些預測與假設，它告訴我們——我們能做什么，需要做什么。然后，我們會從這些預測與假設中，重疊出我們的目標。
我們根據(jù)企業(yè)演變圖，設計出企業(yè)的原始戰(zhàn)略意圖。有戰(zhàn)略就會有實施，有實施就會有績效。如果績效不好，我們往往會反思，我們的實施是不是有問題，再不好，我們會來反思我們的戰(zhàn)略。但是很遺憾的是，我們往往不會反思我們最初的假設與預測。我們忘記了我們的預測與假設，也要進行管理。
事實上，我們必須打造一種穿透性思考能力，即挖掘核心觀念、挖掘本質的能力。決策永遠不是針對市場表象，而是在于市場運作的本質。有很多成功的決策，事后來看如此的簡單，但事實上我們深信，當事人所經(jīng)歷的過程絕對沒有那么簡單。
真正企業(yè)的穿透性思考，本身應該有非常強的組織因素。為了獲得思維上的穿透力，即我們?nèi)粘Ｋf的一語道破，直達核心問題的能力，必須借助科學方法論和系統(tǒng)知識，必須借助大腦聯(lián)網(wǎng)帶給組織的突破性變革的能力。
大腦聯(lián)網(wǎng)的最終目的是為了讓企業(yè)更靈敏的面對內(nèi)外部環(huán)境的變化，以做出正確的決策;。
大腦聯(lián)網(wǎng)需要高層的積極支持，更需要一套組織框架的支撐。這種組織設計一方面可以適時的推進知識庫、企業(yè)思想庫的建設，另一方面可以最終推進大腦聯(lián)網(wǎng)的實現(xiàn)。
建立知識庫、思想庫及最終實現(xiàn)大腦聯(lián)網(wǎng)，需要通過組織設計來使專門的知識員工做出努力，為獲取、轉移和使用知識等工作承擔特定的職責。
具備了大腦聯(lián)網(wǎng)的能力，企業(yè)就具備了實施全員參與戰(zhàn)略管理，參與預測與假設管理的基礎。
管理學企業(yè)案例分析報告篇十二
某化妝品生產(chǎn)企業(yè)打算將購進的100萬元的化妝品原材料加工成化妝品銷售，產(chǎn)品對外銷不含稅售價為260萬元，據(jù)測算自行生產(chǎn)需花費的人工費及分攤費用為50萬元，應繳的消費稅為78萬元(260×30%)，企業(yè)利潤為32萬元(260-100-50-78)。若化妝品生產(chǎn)企業(yè)外包給另一長期合作的企業(yè)加工生產(chǎn)(假設委托加工費與自營加工成本相同)，受托方代扣代繳消費費為：64.28萬元[(100+50)/(1-30%)×30%]，企業(yè)利潤為45.72萬元(260-100-50-64.28)，化妝品生產(chǎn)企業(yè)節(jié)約消費稅13.72萬元(78-64.28)，利潤也相應增加13.72萬元。與此同時，由于消費稅允許在計算企業(yè)所得稅前扣除，籌劃者在納稅設計時要特別注意，如果委托加工費用低于或等于納稅人自營加工成本時，企業(yè)稅負就會降低，反之，就會加重。
管理學企業(yè)案例分析報告篇十三
甲企業(yè)是增值稅一般納稅人，主要從事印刷紙張及輔助材料的批發(fā)和零售業(yè)務，但是自身并無印刷設備，6月，甲企業(yè)將一批紙張賒銷給一家印刷廠，價款為100萬元，該印刷廠是增值稅小規(guī)模納稅人，印刷廠將紙張加工成印刷品出售。并且由甲企業(yè)向購貨方代為開具賒銷金額范圍內(nèi)的增值稅專用發(fā)票（發(fā)票上注明貨物名稱為印刷品），而購貨方直接以銀行轉賬的方式將貨款支付給甲企業(yè)，以抵減印刷廠賒欠的貨款。不足或超出的貨款，由甲企業(yè)直接向印刷廠收取或以貨物補足差額。甲企業(yè)總共為印刷廠開具增值稅專用發(fā)票價款為120萬元，銷項稅額為20.4萬元。
1、請分析該企業(yè)的這一做法可行嗎。
2、從稅收的角度來看，該企業(yè)的做法屬于何種性質的`行為。
3、在稅收籌劃中，應當如何避免該問題的出現(xiàn)。
1、企業(yè)這種做法不可行，屬于違反稅法的行為。根據(jù)《增值稅法》規(guī)定，增值稅是以商品（含應稅勞務）在流轉過程中產(chǎn)生的增值額為計稅依據(jù)而征收的一種流轉稅。
2、從稅收的角度來看，該企業(yè)的做法屬于屬于虛開發(fā)票行為。因為印刷公司是屬于小規(guī)模納稅人，甲公司無需開具增值稅專用發(fā)票給他，只需開具普通發(fā)票。而且，開始時甲公司只是銷售了100萬的貨物給印刷廠，但是最終開具120萬的發(fā)票，所以有虛開發(fā)票行為。
3、在稅收籌劃中，可由購貨方直接向甲企業(yè)購買紙張及輔助材料，然后委托印刷廠印刷制作印刷品。合并甲公司和印刷廠來看，其不僅20.4萬的進項稅不能抵扣，而且印刷廠在銷售印刷品時還要支付3%的小規(guī)模增值稅。
如印刷廠銷售印刷品給c公司價格是140萬；應付增值稅是4.2萬元。（收取貨款：144.2萬元，要在稅局代扣發(fā)票才可4.2可抵扣進項，不允許c公司承擔）20.4萬元的稅金需印刷廠承擔。若要稅務籌劃有一方案可行：甲公司與印刷廠簽訂的是印刷加工合同，甲公司將紙張交給印刷廠，讓印刷廠加工成印刷品，如：紙張是120萬元，印刷廠銷售印刷品給c公司價格是140萬，則加工費應定價為：20萬，則印刷廠可在當?shù)囟悇站执_增值稅專用發(fā)票：20萬元，稅額0.6萬元（可抵扣）。則甲公司支付印刷廠20.6萬元（含稅）加工費，加工完后，印刷廠可將貨物給甲公司，甲公司再將貨物銷售給c公司140萬，銷項稅23.8萬元。(收取貨款：163.8元，，23.8可抵扣)。這樣可節(jié)省20.4萬元的增值稅，，公司也可有23.8的進項可抵扣。
管理學企業(yè)案例分析報告篇十四
三星奧克斯，可能是我們的浙江企業(yè)一個真正的佼佼者，三星奧克斯以前的業(yè)務是生產(chǎn)電表，但它賃著在空調(diào)生產(chǎn)上的價格競爭力，短短三年時間成為國內(nèi)空調(diào)行業(yè)前三名。也因此，它在企業(yè)界被人們稱做“鯊魚”，是顛覆型的一個企業(yè)，顛覆了原有的規(guī)則，顛覆了原有的競爭格局。
有人認為，把企業(yè)捏合到一起，就是讓內(nèi)部要發(fā)生交易，這類交易的成本要比外部交易低，價值要比外部交易高，所以企業(yè)才能賺到錢。但是這個想法前提是，當企業(yè)里有無數(shù)次內(nèi)部交易的時候，如何使內(nèi)部交易的質量保持在高于外部交易的狀態(tài);否則的話，我還不如從外面采購。
為什么企業(yè)要設立一分廠、二分廠，生產(chǎn)上游產(chǎn)品，道理何在?奧克斯把這個事情北后的道理早就想通了，所以他們所有的運作都表現(xiàn)為打造內(nèi)部健全的交易點。奧克斯內(nèi)部的交易點堅強到什么程度呢?每一個交易點的每一次內(nèi)部交易，幾乎都在賺錢。我們想想看，如果每一次內(nèi)部交易幾乎都在賺錢的話，那最后企業(yè)不僅具有非常強的成本競爭能力，更重要是它的利潤一定非常可觀。
那么奧克斯是如何打造這個內(nèi)部交易鏈的?它打造的手法，基本上可分為三層：
奧克斯的內(nèi)部交易、內(nèi)部承包，煥發(fā)出了無窮無盡的群眾智慧。在內(nèi)部承包這個層面上，所有的工作能夠承包給個人的，全部承包掉，這是第一個層面。
第二個層面就是管理費用的承包，就是公司與各個部門，所有的能夠把費用承包的，全部承包掉，甚至包括它們的廣告部門，費用都承包掉了。部門之間的承包協(xié)議，解決了企業(yè)成本虛高問題，過去我們可能投入的過多了，或者有很多，事實上是年底突擊花掉的，但是現(xiàn)在很多能不花的就不花了，因為不花了以后，有很大一塊獎勵。但是，明年這個數(shù)字肯定就降下來了，事實上只要混沌上兩三年的話，很多數(shù)字就是已經(jīng)非常接近實際運轉的成本。
第三個層面是在部門與部門之間，打造內(nèi)部協(xié)議。
通過這三個層次，即個人承包、公司與部門之間的承包、部門與部門之間的承包，這就打造出了三星奧克斯堅強的價值鏈。這就是在三星奧克斯中所誕生出的一種智慧，每一個個體都是奔著私利去的，但是把這個私利與公利、與整個企業(yè)的利益，如何鏈接在一起，如果把所有的工序承包掉了，它就會爭取自己的最大的利益化。所以，必須在這個之上有一些部門專門在協(xié)調(diào)、在管理，我們不僅承包掉以后，爭取最大利益，更重要是所表現(xiàn)出競爭力，一定會表現(xiàn)到我們的產(chǎn)品上去，表現(xiàn)到我們的售價里面去，表現(xiàn)給我們對經(jīng)銷商的支持中去，使得企業(yè)迅速壯大。擁有內(nèi)部的正相反饋——蝴蝶效應，這才是整個三星奧克斯內(nèi)部交易鏈的厲害之處。
總之，任何一個企業(yè)基于大腦聯(lián)網(wǎng)的追求，來構建一個大腦與大腦之間的通訊協(xié)議，這個通訊協(xié)議有兩個層面：一個是管理實踐，另一個是建立一種機制，把這些管理實踐識別出來，上升到整個企業(yè)思想庫存的高度，從而使整個企業(yè)的學習和思考的一個工具格外的高效化。
管理學企業(yè)案例分析報告篇十五
某計算機公司是一家高新技術企業(yè)，它既生產(chǎn)并銷售計算機產(chǎn)品，也從事技術開發(fā)和技術轉讓業(yè)務。，該公司收到一筆業(yè)務，將為某客戶開發(fā)一項工業(yè)控制項目，并將該成果轉讓給客戶，預計獲得該項技術轉讓及技術服務價款共20萬元，同時該客戶還向該計算機公司購買計算機產(chǎn)品共40萬元(不含稅)。而且該計算公司當年技術及技術服務收入僅此一筆。
該公司經(jīng)理在與一稅收專家朋友閑聊中提起此事，也有技術成果轉讓、技術開發(fā)等技術服務業(yè)務。但產(chǎn)品銷售收入和技術服務收入在稅收上的待遇是不一樣的。
這位朋友利用其對稅法的精通，給公司經(jīng)理設計了一個納稅籌劃方案，為公司節(jié)省稅款10萬元?；I劃以后，對計算機公司而言，技術轉讓及技術服務價款30萬元免征營業(yè)稅和企業(yè)所得稅，公司只須對銷售計算機產(chǎn)品的收入30萬元按規(guī)定繳納增值稅和企業(yè)所得稅。而籌劃前，在從該客戶取得的收入中，技術轉讓及技術服務價款20萬元免征營業(yè)稅和企業(yè)所得稅。相對于籌劃前，計算機公司多獲得了10萬元收入免繳營業(yè)稅和企業(yè)所得稅的好處，其稅收負擔大為減輕。
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