總結(jié)要突出亮點(diǎn)和閃光點(diǎn)，準(zhǔn)確評(píng)估自己的優(yōu)勢(shì)和不足，力求做到全面客觀，樹立正確的自我認(rèn)知。寫總結(jié)時(shí)要注重歸納總結(jié)，提煉核心要點(diǎn)。9.通過閱讀這些總結(jié)范文，我們可以了解到一些成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，從中吸取教益。
全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇一
全面預(yù)算管理是一種企業(yè)整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排，全面預(yù)算不僅僅局限于財(cái)務(wù)預(yù)算，而是對(duì)企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、成本費(fèi)用、資本、財(cái)務(wù)等全方位的預(yù)算。
全面預(yù)算可以解決企業(yè)的六大難題，根據(jù)pwc調(diào)查，一個(gè)完整的預(yù)算流程通常需要110天時(shí)間，而且預(yù)算利潤與實(shí)際利潤往往相差10%左右，因此，gartner稱預(yù)算為“一個(gè)痛苦的年度儀式”。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，手工條件下的預(yù)算管理常常是困難的、復(fù)雜的、無效的。根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，下面六個(gè)問題在企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理中比較突出：
1)預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)。
在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下談?lì)A(yù)算管理，會(huì)重視短期活動(dòng)，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期預(yù)算銜接性差。
2)缺乏完整的預(yù)算指標(biāo)體系。
沒有包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算，無法將組織經(jīng)營的各個(gè)階段有機(jī)地聯(lián)系在一起，從而使得預(yù)算缺乏對(duì)全局的預(yù)測(cè)和控制。
3)預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性。
為了編制預(yù)算而預(yù)算，成為數(shù)字游戲，沒有考慮具體的業(yè)務(wù)，這樣編制出來的預(yù)算是沒有指導(dǎo)意義的，形同虛設(shè)。
4)預(yù)算編制周期長。
一線的業(yè)務(wù)經(jīng)理要花數(shù)周的時(shí)間準(zhǔn)備預(yù)算數(shù)據(jù)，而預(yù)算管理者則需要花費(fèi)更多的時(shí)間來匯總、調(diào)整，這個(gè)過程往往循環(huán)往復(fù)，消耗大量時(shí)間。
5)預(yù)算編制過程不好控制。
管理的多層級(jí)性，會(huì)延長編制周期，在預(yù)算編制過程中，各自為政，沒有對(duì)預(yù)算的假設(shè)前提進(jìn)行溝通和確認(rèn)。
6)執(zhí)行預(yù)算管理過程中缺乏有效的控制與分析的機(jī)制和手段。
無法對(duì)實(shí)際的業(yè)務(wù)起指導(dǎo)和控制作用，無法保證預(yù)算分析的及時(shí)性、全面性、深入性。集團(tuán)對(duì)各個(gè)公司預(yù)算執(zhí)行情況、各個(gè)公司對(duì)各個(gè)部門的預(yù)算執(zhí)行情況，由于數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)來源廣泛，無法及時(shí)有效獲取，導(dǎo)致預(yù)算流于形式，起不到真正的指導(dǎo)和控制作用。
全面預(yù)算管理是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，它便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的偏差，以及偏差的大小，同時(shí)預(yù)算是執(zhí)行中進(jìn)行管理監(jiān)督的基準(zhǔn)和參照。
北京機(jī)械工業(yè)自動(dòng)化研究所(簡稱北自所)的rs10/mbm全面預(yù)算管理系統(tǒng)為企業(yè)集團(tuán)開展全面預(yù)算管理提供了一個(gè)完整的平臺(tái)和工具，解決了目前企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的難題，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)“用20%的時(shí)間編制，用80%的時(shí)間分析”的高效的目標(biāo)。與其他產(chǎn)品和解決方案不同，rs10/mbm具有如下特點(diǎn)：
(1)在框架結(jié)構(gòu)方面，充分體現(xiàn)了流程管理的特點(diǎn)，在實(shí)際應(yīng)用中，更加貼近企業(yè)集團(tuán)的管理需求。
(2)在技術(shù)方面，rs10/mbm是一個(gè)b/s結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)，可以在internet網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下運(yùn)行。特別適用于跨地區(qū)企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的應(yīng)用，能輕松實(shí)現(xiàn)預(yù)算的合并、分解。
(3)在流程設(shè)計(jì)方面，非常靈活，不局限于固定的預(yù)算起始點(diǎn)，由用戶根據(jù)需求自由定義預(yù)算模式及流程。
(4)在組織結(jié)構(gòu)方面，靈活的組織樹結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)大型或特大型企業(yè)集團(tuán)的管理需要。
(5)在功能設(shè)計(jì)方面，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)預(yù)算的全過程管理，輕松實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的事前、事中和事后管理。
(6)在經(jīng)濟(jì)性方面，既可以獨(dú)立使用，又可以與rs10/erp系統(tǒng)進(jìn)行高度集成性，無論是短期的購置成本，還是長遠(yuǎn)的應(yīng)用成本都非常經(jīng)濟(jì)和高效。
(7)在集成性方面，高集成性的公共接口，可以與其他系統(tǒng)進(jìn)行快速集成，在滿足企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理要求的同時(shí)，還可以輕松地解決數(shù)據(jù)來源可靠性的問題，成為適應(yīng)于制造業(yè)企業(yè)開展全面預(yù)算管理的一套解決方案。
(8)在權(quán)限設(shè)置方面，按角色和人員分配信息處理或者獲取的權(quán)限，既能夠讓不同部門的人員參與預(yù)算管理，又能對(duì)其權(quán)限進(jìn)行靈活控制，以保證集團(tuán)公司預(yù)算信息的安全。
(9)在數(shù)據(jù)分析方面，多維度的數(shù)據(jù)設(shè)置、預(yù)算和分析方法，可以支持各種因素驅(qū)動(dòng)的預(yù)算比較、分析查詢。
(10)在運(yùn)算方法方面，系統(tǒng)內(nèi)置了多種類型的預(yù)算模型，可以滿足集團(tuán)內(nèi)各部門、各子公司的預(yù)算核算需求。而且，系統(tǒng)還內(nèi)置了許多公式，無須客戶設(shè)置，即可全面實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理自動(dòng)化。
rs10/mbm全面預(yù)算管理解決方案可以帶給企業(yè)五個(gè)方面的價(jià)值：(1)預(yù)算編制速度加快;(2)預(yù)算編制過程更加透明化;(3)預(yù)算準(zhǔn)確程度大大提高;(4)預(yù)算編制、監(jiān)督控制、分析調(diào)整與考核一體化;(5)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理的有效結(jié)合。
全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇二
預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項(xiàng)重要的管理工具，能幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強(qiáng)競爭力有著十分重要的意義。本文就推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題談點(diǎn)看法。
(一)預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。
整個(gè)過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo);各基層單位根據(jù)一級(jí)管理一級(jí)的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報(bào)分部門;分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算委員會(huì);最后，預(yù)算委員會(huì)審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個(gè)組織的預(yù)算方案;預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級(jí)下達(dá)各部門執(zhí)行。
(二)預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)。
營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)，下啟企業(yè)在整個(gè)預(yù)算期的經(jīng)營活動(dòng)計(jì)劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性。成本費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算支出的重點(diǎn)，在收入一定的情況下，成本費(fèi)用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素;制造成本和期間費(fèi)用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證，否則整個(gè)預(yù)算管理將是無米之炊。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對(duì)資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管理，要堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經(jīng)營，同時(shí)又要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)過大的資本預(yù)算。
開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理，增強(qiáng)競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長期任務(wù)，
因此，要把全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實(shí)措施。
第一，要與實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出;只有嚴(yán)格實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。
第二，要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)――利潤，因此，必須進(jìn)一步深化目標(biāo)成本管理，從實(shí)際情況出發(fā)，找準(zhǔn)影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問題，瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強(qiáng)成本、費(fèi)用指標(biāo)的控制，以確保企業(yè)利潤目標(biāo)的完成。
第三，要同落實(shí)管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營策略，強(qiáng)化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實(shí)管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動(dòng)預(yù)算，并建立每周資金調(diào)度會(huì)、每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)等例會(huì)制度。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會(huì)貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。第四，要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績效考核。可實(shí)行月度預(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并做到清算結(jié)果獎(jiǎng)懲堅(jiān)決到位。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。
全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇三
交通運(yùn)輸業(yè)是我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步的強(qiáng)大動(dòng)力?！笆濉笔俏覈煌ㄟ\(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施集中建設(shè)、擴(kuò)大規(guī)模的重要時(shí)期，更是加快成網(wǎng)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵時(shí)期，20xx年鐵路公路水路固定資產(chǎn)投資共完成2.79萬億元，同比增長4.7%；完成營業(yè)性客運(yùn)量190.02億人，比上年下降2.2%，旅客周轉(zhuǎn)量31239.87億人公里，增長3.9%，貨運(yùn)量431.34億噸，增長5.2%，貨物周轉(zhuǎn)量182432.29億噸公里，增長5.0%。
年度全面預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化，是確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以實(shí)現(xiàn)的有效手段和工具。通過制定年度全面預(yù)算目標(biāo)，可以將發(fā)展戰(zhàn)略分解和細(xì)化到產(chǎn)銷規(guī)模、成本費(fèi)用、投自、融資、資金營運(yùn)等生產(chǎn)經(jīng)營管理各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面；通過年度全面預(yù)算的執(zhí)行，可以將年度預(yù)算目標(biāo)落實(shí)、量化到各部門、各環(huán)節(jié)和各個(gè)工序，并以月度預(yù)算、季度預(yù)算的順利實(shí)施，確保年度目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。
通過全面預(yù)算的制定和實(shí)施，可以對(duì)企業(yè)經(jīng)營過程和外部環(huán)境進(jìn)行及時(shí)、有效的分析、預(yù)測(cè)和判斷，揭示經(jīng)營管理中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，進(jìn)而有針對(duì)性地加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，使自身所處的環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡，推動(dòng)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高內(nèi)部控制的效率和效果。
通過全面預(yù)算的編制和執(zhí)行，可以將企業(yè)有限的資源加以整合、協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率效果的業(yè)務(wù)、活動(dòng)、環(huán)節(jié)中去，并通過建立和完善各項(xiàng)控制標(biāo)準(zhǔn)和控制程序，進(jìn)一步加強(qiáng)成本控制，實(shí)施精細(xì)化管理，遵循成本效益原則，從而推動(dòng)企業(yè)提升資源的價(jià)值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
制度體系是企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)，是企業(yè)賴以生存的體制基礎(chǔ)，是企業(yè)員工的行為規(guī)范，是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的體制保障。實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算管理制度體系的建立與完善，使全面預(yù)算管理的實(shí)施有規(guī)可依、有章可循。首先，制度體系的建立有利于預(yù)算管理發(fā)揮實(shí)效。預(yù)算管理環(huán)節(jié)復(fù)雜，從編制審核、控制分析到考核評(píng)價(jià)，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)沒有制度約束都會(huì)導(dǎo)致該環(huán)節(jié)預(yù)算流于形式，只有通過建立系統(tǒng)、規(guī)范、有針對(duì)性、可操作的制度體系，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理“全員參與、全過程跟蹤、全崗位落實(shí)、全內(nèi)容管控和全方位覆蓋”。其次，制度體系的建立有助于企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的有效運(yùn)行。預(yù)算管理并不是孤立的管理模式，必須和企業(yè)資金管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、物資采購及其他各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)銜接，只有構(gòu)建全面預(yù)算管理制度體系，與其他內(nèi)控管理制度相輔相成、共同運(yùn)行，才能推動(dòng)整個(gè)企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的健全完善。
（一）健全全面預(yù)算管理組織體系，營造良好的體系建設(shè)環(huán)境。
健全有效的預(yù)算管理組織體系，從頂層設(shè)計(jì)入手強(qiáng)化全面預(yù)算的組織領(lǐng)導(dǎo)。一是健全全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，搭建預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室和具體預(yù)算單位三個(gè)層次的全面預(yù)算管理工作架構(gòu)，其中預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)決定和處理全面預(yù)算管理的重大事宜，預(yù)算管理辦公室具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算的編制、審核、控制、分析、調(diào)整、考評(píng)等工作；二是制定預(yù)算管理工作規(guī)則，明確各部門在預(yù)算管理中的職責(zé)，避免出現(xiàn)漏洞、多頭管理、推諉扯皮現(xiàn)象；三是規(guī)范預(yù)算編制流程，明確部門預(yù)算內(nèi)容，確保部門預(yù)算項(xiàng)目和部門工作職責(zé)互相支撐，企業(yè)所有管理活動(dòng)閉環(huán)管理。財(cái)務(wù)部門采取合理方法將業(yè)務(wù)部門預(yù)算合理轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。
（二）完善預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)制度體系，充分發(fā)揮基礎(chǔ)支撐作用。
推行預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)能有效提高預(yù)算編制效率，強(qiáng)化預(yù)算編制剛性。一是完善人員、資產(chǎn)、價(jià)格、計(jì)量等各項(xiàng)基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫，利用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫制定、審核全面預(yù)算，實(shí)現(xiàn)基本支出預(yù)算費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化；二是完善交通運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目預(yù)算定額，收集歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)對(duì)標(biāo)企業(yè)的數(shù)據(jù)，通過立體交叉式的比較，完善本企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目定額，實(shí)現(xiàn)相同地域、相同規(guī)模、同一性質(zhì)項(xiàng)目預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)一致，最終實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化；三是完善全面預(yù)算管理信息化平臺(tái)建設(shè)，與企業(yè)資金結(jié)算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)和報(bào)表管理系統(tǒng)相銜接，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等預(yù)算數(shù)據(jù)的全覆蓋，從而及時(shí)、準(zhǔn)確地取得、傳遞和利用各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，充分發(fā)揮支出標(biāo)準(zhǔn)在預(yù)算編制和管理中的基礎(chǔ)支撐作用。
（三）健全預(yù)算分析制度體系，切實(shí)發(fā)揮預(yù)算約束控制作用。
加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控，切實(shí)發(fā)揮預(yù)算約束控制作用。一是建立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控制度，預(yù)算管理部門要加強(qiáng)與各執(zhí)行部門的溝通，動(dòng)態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，反饋預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度與效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的偏差與問題；二是建立定期預(yù)算執(zhí)行分析制度及重大事項(xiàng)應(yīng)急分析制度，將預(yù)算分析的對(duì)象，縱向深化到各預(yù)算責(zé)任中心，橫向分解到各業(yè)務(wù)流程，提高分析的針對(duì)性和時(shí)效性；三是完善預(yù)算控制責(zé)任制度，實(shí)行預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的非合理性偏差問責(zé)制，做到職責(zé)到位，責(zé)任到人。四是制定預(yù)算執(zhí)行審批制度，在金額控制的基礎(chǔ)上，實(shí)行預(yù)算項(xiàng)目控制，嚴(yán)格控制預(yù)算外項(xiàng)目支出。
（四）完善預(yù)算考評(píng)制度體系，強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果的運(yùn)用。
完善預(yù)算考核體系，調(diào)動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)的積極性。一是科學(xué)設(shè)計(jì)預(yù)算考核指標(biāo)體系，在收入、利潤指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加市場(chǎng)占用率、客戶滿意度、安全生產(chǎn)事故發(fā)生率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，建立績效考核的多重標(biāo)準(zhǔn)。二是完善預(yù)算考核結(jié)果的運(yùn)用。將預(yù)算考核與激勵(lì)體系相結(jié)合，通過實(shí)施貨幣與非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)來加強(qiáng)目標(biāo)的一致性，使經(jīng)營者、員工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營者和職工的主動(dòng)性和責(zé)任性。
（五）完善預(yù)算管理人才培訓(xùn)制度，打牢體系建設(shè)的人才基礎(chǔ)。
完善預(yù)算管理人才培訓(xùn)制度，有效提高預(yù)算編制質(zhì)量和預(yù)算控制效果。員工是全面預(yù)算的編織者、參與者和執(zhí)行者，完善預(yù)算管理人才培訓(xùn)，讓員工了解預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的重要性，預(yù)算編制質(zhì)量才能得到保障，才能提高員工參與預(yù)算管理的積極性和主動(dòng)性。
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全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇四
推行全面預(yù)算管理是一些發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一，其功能是能夠有效地加強(qiáng)內(nèi)部控制,協(xié)調(diào)和優(yōu)化企業(yè)資源配置,改善物流和資金流,從而最終全面提升經(jīng)營管理水平。
(一)要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo),建立預(yù)算管理組織體系。開展全面預(yù)算管理是強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營管理與控制的一項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作。因此必須成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),主要負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)和研究全面預(yù)算管理相關(guān)政策,組織開展預(yù)算管理工作,協(xié)調(diào)各預(yù)算管理部門的關(guān)系,明確職責(zé)和工作任務(wù)。同時(shí)需要明確單位的主要負(fù)責(zé)人為開展預(yù)算管理工作的負(fù)責(zé)人,以切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。
(二)積極做好思想動(dòng)員,提高全員參與的意識(shí)。全面預(yù)算的編制,涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)部門,具有全員參與的重要特征。因此要?jiǎng)訂T全體員工堅(jiān)決摒棄將全面預(yù)算管理看成是某個(gè)部門工作的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí),強(qiáng)化全員參與意識(shí),使其充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性,積極參與到全面預(yù)算管理的全過程中去,使預(yù)算成為他們自愿努力完成的目標(biāo),而不是外界強(qiáng)加于他們的枷鎖。
(三)建立和完善各項(xiàng)內(nèi)控制度,為預(yù)算管理工作提供制度保證。為保證預(yù)算管理的正常運(yùn)行,首先需要建立比較完整的預(yù)算管理辦法。要對(duì)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)及工作職責(zé)、預(yù)算編制基本規(guī)程與實(shí)施細(xì)則、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析與調(diào)整制度、預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)制度以及內(nèi)部協(xié)調(diào)制度等方面做詳細(xì)規(guī)定。其次確定各項(xiàng)預(yù)算管理指標(biāo)的定額標(biāo)準(zhǔn),是做好預(yù)算管理工作的重要前提和基礎(chǔ)。要參照國內(nèi)或國際同行業(yè)的預(yù)算管理控制標(biāo)準(zhǔn),結(jié)合本單位的實(shí)際情況以及預(yù)算管理發(fā)展的需要,建立一套由基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)以及否決指標(biāo)構(gòu)成的科學(xué)合理的指標(biāo)體系。此外要重新修訂和完善包括內(nèi)部財(cái)會(huì)制度在內(nèi)的各項(xiàng)內(nèi)部控制制度。這樣可以促使預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營管理從不同的角度加強(qiáng)內(nèi)部控制與管理,企業(yè)管理工作會(huì)更加規(guī)范,也便于預(yù)算管理的操作和執(zhí)行。
二、以提高企業(yè)經(jīng)營管理水平為目的,作好預(yù)算管理工作。
全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排,是能幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要的管理工具。全面預(yù)算管理的過程就是預(yù)算目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。
全面預(yù)算的編制,是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn),為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)確定了具體的目標(biāo),勾畫出了企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的藍(lán)圖,成為企業(yè)開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和實(shí)施管理控制的依據(jù)和手段。
1、做好預(yù)算編制前的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。為了保證預(yù)算編制的工作質(zhì)量,需要事先明確職責(zé)分工,確定編制流程,設(shè)計(jì)并下發(fā)預(yù)算報(bào)表工作底稿和相應(yīng)的編制說明,確保編制工作按照程序有步驟地進(jìn)行。根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目,確定選用固定預(yù)算、增(減)量預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算以及彈性預(yù)算等預(yù)算方法。
(4)下達(dá)執(zhí)行?；鶎宇A(yù)算管理組織根據(jù)經(jīng)過上級(jí)預(yù)算管理組織審核批準(zhǔn)的總預(yù)算分解為明細(xì)預(yù)算指標(biāo),正式下達(dá)到各職能部門執(zhí)行。
(二)以強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制為目標(biāo),強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行與分析工作。
全面預(yù)算不同于計(jì)劃,剛性是它最重要的特征。預(yù)算方案一旦獲得批準(zhǔn),就成為“硬約束”,不出現(xiàn)重大變故或不可抗力因素,一般不能調(diào)整預(yù)算?？刂剖穷A(yù)算執(zhí)行過程中最重要的職能。因此,一定要嚴(yán)格控制預(yù)算的執(zhí)行,用預(yù)算管理嚴(yán)格約束企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營管理行為。
1、嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算首先要建立和認(rèn)真登記預(yù)算管理臺(tái)帳。各部門在執(zhí)行預(yù)算項(xiàng)目時(shí),要求必須到各項(xiàng)目的控制部門登記臺(tái)帳并簽章后,才能到財(cái)務(wù)部門報(bào)銷,否則予以堅(jiān)決拒絕。只有嚴(yán)格按照控制程序辦事,才能確保預(yù)算管理工作有條不紊地進(jìn)行。其次要按期執(zhí)行預(yù)算。在當(dāng)期執(zhí)行預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目時(shí),由本部門或部門主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)目口可執(zhí)行,提前或延期執(zhí)行預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目,則必須經(jīng)預(yù)算管理組織審批后執(zhí)行。
2.加強(qiáng)預(yù)算控制,建立定期預(yù)算分析制度各職能部門定期對(duì)預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行情況相互核對(duì)后寫出預(yù)算差異分析報(bào)告上報(bào)預(yù)算管理組織討論審定。在預(yù)算差異分析報(bào)告中主要總結(jié)實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算額的對(duì)比情況,分析產(chǎn)生超支的原因、責(zé)任歸屬以及改進(jìn)措施或分析形成節(jié)省的原因,以便今后進(jìn)行鞏固和推廣。在報(bào)告中還要對(duì)下個(gè)預(yù)算期的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行預(yù)測(cè),為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策提供參考依據(jù)。
(三)認(rèn)真做好預(yù)算調(diào)整工作。
預(yù)算期內(nèi)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)一般不作調(diào)整。預(yù)算在執(zhí)行的過程中,當(dāng)實(shí)際的變化與預(yù)算差距很大時(shí),仍堅(jiān)持按照原預(yù)算去執(zhí)行,顯然不符合預(yù)算作為管理控制系統(tǒng)的初衷,就需要調(diào)整預(yù)算。對(duì)于屬于全面預(yù)算管理制度中規(guī)定確實(shí)需要調(diào)整的事項(xiàng),各職能部門要在規(guī)定的時(shí)間按照調(diào)整程序上報(bào)基層預(yù)算管理組織討論后決定是否予以調(diào)整。對(duì)于重大的調(diào)整事項(xiàng)需要上報(bào)上級(jí)預(yù)算管理組織審批。
(四)努力做好預(yù)算管理的考核監(jiān)控工作。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全程跟蹤與控制的系統(tǒng)工程。對(duì)各預(yù)算控制部門的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行認(rèn)真分解,實(shí)行目標(biāo)控制責(zé)任制,并實(shí)施績效考核。即依據(jù)各職能部門對(duì)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比,把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤,實(shí)行定期考核和年度考核相結(jié)合,堅(jiān)決做到獎(jiǎng)懲分明,最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性,以更好地為加強(qiáng)預(yù)算管理工作服務(wù)。
首先,各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的正確理解與大力支持是做好全面預(yù)算工作的關(guān)鍵。由于全面預(yù)算管理涉及到財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營管理的方方面面,是統(tǒng)攬企業(yè)經(jīng)營管理全局的靈魂。只有領(lǐng)導(dǎo)高度重視和大力支持,才,能充分調(diào)動(dòng)全員參與的積極性,協(xié)調(diào)好各職能部門的關(guān)系,指導(dǎo)預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)的確定和制度建設(shè),才能有條不紊的將此項(xiàng)工作開展好。
其次,科學(xué)合理的計(jì)劃指標(biāo)是做好預(yù)算管理工作的重要前提。預(yù)算編制過程的第一步就是要提出預(yù)算目標(biāo),而預(yù)算目標(biāo)是與上級(jí)下達(dá)的各類計(jì)劃指標(biāo)緊密聯(lián)系的。計(jì)劃指標(biāo)是否科學(xué)合理、是否及時(shí)準(zhǔn)確直接影響著預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確程度和預(yù)算的執(zhí)行效果,從而影響著預(yù)算管理的預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用。
第三,充分利用現(xiàn)代技術(shù)手段,為預(yù)算管理提供技術(shù)支持。
要充分利用預(yù)算管理軟件與現(xiàn)行財(cái)務(wù)軟件的接口,進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算內(nèi)容、強(qiáng)化控制與考評(píng),實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理網(wǎng)上編制、審批以及上報(bào)工作,為實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行和考核情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控、及時(shí)準(zhǔn)確地選出最佳的預(yù)算方案以及促使決策科學(xué)化提供技術(shù)保證。從而把預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營管理有機(jī)結(jié)合,實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置,最終促使企業(yè)的經(jīng)營管理水平不斷提高。
全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇五
企業(yè)建立起一套有效且全面預(yù)算管理機(jī)制，能促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，能整合企業(yè)內(nèi)部資源，有效降低企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效經(jīng)營，促使企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。我國在企業(yè)全面預(yù)算管理工作上研究比較晚，且欠缺有效且系統(tǒng)的預(yù)算管理體系，為了使預(yù)算管理能更好地應(yīng)用于實(shí)踐，研究領(lǐng)域必須要加大對(duì)其理論的研究，促進(jìn)全面預(yù)算與內(nèi)部工作管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理的全面控制，解決控制中出現(xiàn)的問題，促使企業(yè)效益與管理水平的提升。
全面預(yù)算能反映企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，是企業(yè)開展各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基礎(chǔ)，預(yù)算工作以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤為目標(biāo)，針對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)成本及現(xiàn)金流量等資金狀況做出相應(yīng)預(yù)測(cè)與規(guī)劃，預(yù)算編制在一定程度上能反映企業(yè)在未來預(yù)期內(nèi)的財(cái)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r與資金運(yùn)行狀況。企業(yè)內(nèi)部的全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)內(nèi)部的資本預(yù)算、籌資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算等多項(xiàng)內(nèi)容，是企業(yè)制定內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)、進(jìn)行企業(yè)層層分工的有效指導(dǎo)。有效的內(nèi)部管理及控制系統(tǒng)可以將企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門緊密聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全過程的完整有效控制，預(yù)算管理能有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的配制，促使管理效率的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。但就現(xiàn)代企業(yè)管理來看，預(yù)算管理及系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化的發(fā)展特點(diǎn)，符合以人為本的發(fā)展觀念，能有效整合企業(yè)內(nèi)部資金與業(yè)務(wù)信息，對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向與發(fā)展前景做好良好規(guī)劃，驅(qū)動(dòng)企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)，達(dá)成企業(yè)價(jià)值不斷增長的目標(biāo)。
全面預(yù)算與內(nèi)部控制是相輔相成、密不可分的，全面預(yù)算是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部有效控制的基礎(chǔ)，而內(nèi)部控制則通過全面預(yù)算來有效實(shí)現(xiàn)。以利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行有效管理，為實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)部控制收集了大量的信息，能在一定程度上提高經(jīng)營生產(chǎn)效率。而預(yù)算則是控制的基礎(chǔ)，全面預(yù)算能為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提供依據(jù)，減少甚至避免企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)損失。由于全面預(yù)算需要依據(jù)必要的分析方法進(jìn)行識(shí)別與分析，對(duì)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況與資金運(yùn)行狀況有所了解，可為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別提供重要的依據(jù)。全面預(yù)算為企業(yè)的控制活動(dòng)提供重要的框架與模版作用，企業(yè)內(nèi)部的控制活動(dòng)是企業(yè)管理層制定各項(xiàng)政策，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)、運(yùn)營等進(jìn)行的硬性規(guī)定，這種規(guī)定一定程度上可納入全面預(yù)算之中。全面預(yù)算可獲取有效的信息，將信息及時(shí)地占有且傳遞，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的工作進(jìn)行不定期的督查與檢測(cè)，保證內(nèi)部控制的有效運(yùn)行。內(nèi)部控制的授權(quán)審批與規(guī)劃，需要預(yù)算管理來達(dá)成，企業(yè)內(nèi)部的管理控制網(wǎng)絡(luò)包括計(jì)劃、決策、管理、預(yù)算等內(nèi)容，由此可以看出，全面預(yù)算與內(nèi)部控制是相互促進(jìn)的，全面預(yù)算管理的實(shí)施能有效促使內(nèi)部控制水平的提升。
1、預(yù)算編制過程中存在的問題。
隨著全面預(yù)算管理理論的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部在預(yù)算編制上已形成了一套較為系統(tǒng)的理論，但在實(shí)際執(zhí)行與操作的過程中，仍存在預(yù)算編制的問題。預(yù)算管理思想是在戰(zhàn)略管理思想與經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的發(fā)展下不斷得到進(jìn)步，不同企業(yè)其內(nèi)部實(shí)際情況不同，采用的預(yù)算編制與管理辦法也不盡相同。在實(shí)際運(yùn)營中，剛剛初創(chuàng)，處于穩(wěn)步發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，依據(jù)其內(nèi)部產(chǎn)品定位、融資方式與投資辦法，一般采用資本預(yù)算為基礎(chǔ)的預(yù)算模式，而處于成長階段的企業(yè)，發(fā)展較為穩(wěn)定，則選擇以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)的預(yù)算模式。一些企業(yè)已步入成熟期，企業(yè)運(yùn)營都以追求利潤最大化為目標(biāo)，這樣的企業(yè)一般在預(yù)算管理時(shí)考慮成本預(yù)算、利潤預(yù)算等，以現(xiàn)金流量為預(yù)算管理的重要內(nèi)容，當(dāng)企業(yè)步入衰退期，便要注重應(yīng)收賬款的收取，現(xiàn)金流量預(yù)算就顯得格外重要。由于很多企業(yè)不能正視其發(fā)展階段，對(duì)企業(yè)發(fā)展認(rèn)識(shí)不足，因此采用的預(yù)算管理方式不合理，導(dǎo)致預(yù)算過程出現(xiàn)一系列問題。在全球經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的同時(shí)，很多企業(yè)的發(fā)展特征并不明顯，企業(yè)具體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需從多元角度考慮。當(dāng)前很多企業(yè)將單一的.目標(biāo)，例如銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)等作為預(yù)算編制的主要起點(diǎn)，造成預(yù)算編制存在問題。博弈現(xiàn)象是當(dāng)前社會(huì)中較為普遍的現(xiàn)象之一，預(yù)算的編制過程與審核過程是一種典型的博弈過程，預(yù)算管理是將企業(yè)的總體資源提前在各部門之間進(jìn)行分配，分配關(guān)系需要協(xié)調(diào)且滿足各方利益。企業(yè)內(nèi)部的博弈能為企業(yè)帶來更多的邊際效益，但規(guī)劃不合理，預(yù)算編制與現(xiàn)實(shí)情況不符，則會(huì)產(chǎn)生相反的影響。
2、預(yù)算控制分析中存在的問題。
預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)與預(yù)算控制密切相關(guān)，預(yù)算控制是對(duì)預(yù)算執(zhí)行的過程進(jìn)行控制，良好的預(yù)算控制能保證預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。如果說預(yù)算編制是預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)，那么預(yù)算控制是編制的預(yù)算得以良好實(shí)行的保證，作為預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部需要對(duì)預(yù)算控制給予足夠的重視。在企業(yè)實(shí)際預(yù)算控制過程中，存在著下列問題，這些問題是造成結(jié)果與預(yù)算編制存在偏差的最主要原因。首先，企業(yè)內(nèi)部各部門之間欠缺溝通交流，致使預(yù)算各項(xiàng)事務(wù)在實(shí)行過程中未能得到良好的協(xié)調(diào)。預(yù)算管理工作與企業(yè)的方方面面都存在著聯(lián)系，單單依靠財(cái)務(wù)部門無法對(duì)企業(yè)的整體信息做出監(jiān)控，相應(yīng)的，也無法客觀地對(duì)其他部門實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。此外，財(cái)務(wù)部門工作人員的職能意識(shí)欠缺，且缺乏業(yè)務(wù)知識(shí)，致使企業(yè)在預(yù)算監(jiān)督、執(zhí)行、管理上都存在漏洞，預(yù)算編制的結(jié)果也難以得到有效執(zhí)行。由于預(yù)算管理在我國發(fā)展歷史較短，很多企業(yè)在預(yù)算層面缺乏嚴(yán)格的制度與控制流程，以手工審批為主的預(yù)算監(jiān)控較為普遍，缺乏有效的工具與手段的預(yù)算控制缺乏執(zhí)行力。預(yù)算控制的一系列問題，致使企業(yè)如果遭遇內(nèi)外部環(huán)境的突變，預(yù)算調(diào)節(jié)工作就難以與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)，不利于內(nèi)部工作的完成。預(yù)算管理需要進(jìn)行深入分析，良好的預(yù)算執(zhí)行也離不開對(duì)預(yù)算的分析，執(zhí)行部門需要定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行工作進(jìn)行分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并有效解決，預(yù)算工作具有嚴(yán)肅性、科學(xué)性的特點(diǎn)，因此，分析工作要到位。當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理中，存在分析不到位的問題，不能有效對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)做出對(duì)比分析。
3、預(yù)算考核中存在的問題。
對(duì)企業(yè)內(nèi)部的職能部門進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的工作便是預(yù)算考評(píng)，預(yù)算考評(píng)的進(jìn)行實(shí)質(zhì)對(duì)管理者形成一種有效的制約監(jiān)督機(jī)制，對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理進(jìn)行考核與研究包括以下兩項(xiàng)內(nèi)容，即集中考核企業(yè)的預(yù)算編制與預(yù)算控制的內(nèi)容。由于考核內(nèi)容的專業(yè)性，需要預(yù)算考核人員要掌握專業(yè)技能，并能有效的將專業(yè)技能發(fā)揮至執(zhí)行與控制部分?？己巳藛T要了解預(yù)算編制的方法、程序與原理，在實(shí)現(xiàn)原理實(shí)際應(yīng)用的基礎(chǔ)上，充分將知識(shí)了解應(yīng)用于生產(chǎn)實(shí)際，分析預(yù)算的執(zhí)行與編制過程的合理性，對(duì)預(yù)算進(jìn)行分析以及差異的鑒定。預(yù)算考評(píng)含義內(nèi)容豐富，當(dāng)前具有兩層含義，預(yù)算執(zhí)行者能對(duì)預(yù)算工作做出考評(píng)，對(duì)預(yù)算實(shí)現(xiàn)約束與激勵(lì)，預(yù)算評(píng)價(jià)能對(duì)預(yù)算的管理系統(tǒng)做出整體評(píng)價(jià)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績也做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)。但由于現(xiàn)實(shí)原因，很多企業(yè)的預(yù)算考核機(jī)制往往達(dá)不到實(shí)際功效，由于企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)的預(yù)算管理人才，對(duì)于預(yù)算考評(píng)沒有嚴(yán)格規(guī)范的程序與方法。預(yù)算管理工作不是一項(xiàng)簡單的工作，需要的是完善的預(yù)算編制思想與熟知的預(yù)算編制程序，預(yù)算管理人員能夠在分析預(yù)算差異的基礎(chǔ)上，提供預(yù)算問題解決措施。當(dāng)前，還有部分企業(yè)的預(yù)算激勵(lì)因素不足，在工作管理中，未能做到以人為本，在預(yù)算考評(píng)中，良好的激勵(lì)機(jī)制未形成，考核結(jié)果與員工工作內(nèi)容似乎關(guān)系不大，導(dǎo)致員工的工作積極性不高。考核需與員工的工作積極性相掛鉤，確定獎(jiǎng)懲制度，激勵(lì)制度設(shè)計(jì)需完善且合理，激勵(lì)措施跟進(jìn)考評(píng)措施，二者結(jié)合，提高企業(yè)內(nèi)部員工積極性，創(chuàng)造高績效。
不同企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)存在內(nèi)部差異，因此，在構(gòu)建全面預(yù)算體制時(shí)，不同企業(yè)存在不同的重難點(diǎn)，需要依據(jù)實(shí)際情況分析建構(gòu)特色，需要遵循科學(xué)性與全面性的原則，符合高效運(yùn)行的特點(diǎn)。為保證全面預(yù)算管理機(jī)制的有效運(yùn)行，需要在企業(yè)內(nèi)部組建全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)的成立對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)一的管理與監(jiān)督責(zé)任，機(jī)構(gòu)成員由企業(yè)內(nèi)部各部門主要管理人員與企業(yè)負(fù)責(zé)人組成，機(jī)構(gòu)職能主要包含依據(jù)企業(yè)年度的經(jīng)營狀況，獲取相關(guān)信息，編制與綜合預(yù)算草案，發(fā)布相關(guān)預(yù)算管理制度，對(duì)預(yù)算的實(shí)施細(xì)則與辦法進(jìn)行公布，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算管理的各項(xiàng)日常工作，在實(shí)現(xiàn)管理與監(jiān)督的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)還需設(shè)置專門的部門負(fù)責(zé)預(yù)算的執(zhí)行工作，對(duì)執(zhí)行的整個(gè)過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，掌握?qǐng)?zhí)行信息，對(duì)預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。全面預(yù)算在實(shí)現(xiàn)管理的同時(shí)，需要掌控全面預(yù)算管理的流程，明確編制與執(zhí)行的過程，協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系，保證工作的內(nèi)部協(xié)調(diào)性。企業(yè)一般在全面預(yù)算管理上，分三個(gè)步驟進(jìn)行，即預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核，亦可增添預(yù)算的審批與分析內(nèi)容，增加全面預(yù)算管理的正確性。
以筆者之前工作的某企業(yè)為例，該企業(yè)在預(yù)算管理上存在一些問題，綜合來看，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。首先，預(yù)算缺乏導(dǎo)向性，部門之間單單重視短期的活動(dòng)，卻對(duì)長遠(yuǎn)的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)缺乏規(guī)劃，致使長期目標(biāo)與企業(yè)預(yù)算不符。其次，該企業(yè)主要將全面預(yù)算管理工作交給企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，預(yù)算編制僅由該部門人員參與，缺少與其他部門的溝通交流，且在預(yù)算管理過程中，存在財(cái)務(wù)部門人員專業(yè)素養(yǎng)不高、信息流通性不強(qiáng)的問題，最終導(dǎo)致預(yù)算不合理。企業(yè)內(nèi)部缺乏與外界的交流，對(duì)經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)的應(yīng)變不敏感。全面預(yù)算考核與員工激勵(lì)機(jī)制不健全，企業(yè)內(nèi)部員工缺乏工作積極性與創(chuàng)造性。()為了改善當(dāng)前這種狀況，企業(yè)管理層必須要提升對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)注度，組建全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考評(píng)工作，該部門與企業(yè)其他各部門有著明確的信息交流與傳遞關(guān)系，信息得以在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)共享。此外，預(yù)算考評(píng)與員工激勵(lì)機(jī)制必須要完善，員工是企業(yè)工作的核心推動(dòng)力，高素質(zhì)、具備專業(yè)技能的員工是企業(yè)提升競爭力的重要力量，加強(qiáng)對(duì)員工素質(zhì)的考評(píng)，建立獎(jiǎng)懲制度，明確企業(yè)運(yùn)營目的，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算水平的提高與企業(yè)效益的提升。
四、結(jié)語。
隨著市場(chǎng)競爭日趨激烈，企業(yè)需要不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理力度，重視企業(yè)全面預(yù)算管理工作，本文主要分析在企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的一些問題，對(duì)企業(yè)預(yù)算工作的難點(diǎn)問題進(jìn)行分析，提出建構(gòu)全面預(yù)算管理方案，希望企業(yè)能不斷提高全面預(yù)算管理水平。
全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇六
預(yù)算管理是將企業(yè)決策目標(biāo)、資源配置以預(yù)算的方式加以量化，使資源得到有效配置，從而提高生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的管理活動(dòng)。包括預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核與激勵(lì)的管理控制系統(tǒng)。它有利于強(qiáng)化內(nèi)部管理，加強(qiáng)支出控制，降低經(jīng)營和管理成本，增強(qiáng)競爭能力，提高經(jīng)濟(jì)效益。本文就實(shí)行預(yù)算管理的意義和如何有效實(shí)行如下探討。
預(yù)算管理 企業(yè) 應(yīng)用
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)借鑒國外的管理經(jīng)驗(yàn)，摸索運(yùn)用預(yù)算管理方式，在探索、實(shí)踐中全面預(yù)算管理制度在我國逐步建立。國家經(jīng)貿(mào)委、財(cái)政部頒布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行）》、《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》明確了全面預(yù)算管理的地位，有力推動(dòng)了企業(yè)建立并實(shí)行全面預(yù)算管理制度。
1、重視過程控制，努力實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略
作為以盈利為目的的生產(chǎn)組織，管理層希望通過運(yùn)用各種管理措施促使它不斷發(fā)展壯大，必然會(huì)作出一個(gè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。而發(fā)展戰(zhàn)略又從年度工作規(guī)劃體現(xiàn)，這就要求工作規(guī)劃以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，才能促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)逐步實(shí)現(xiàn)。年度工作規(guī)劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，通過充分市場(chǎng)調(diào)研與分析來確定的，而市場(chǎng)是瞬息萬變的，市場(chǎng)的不斷變化，可能會(huì)影響企業(yè)資源配置的實(shí)現(xiàn)，影響產(chǎn)出結(jié)果。如產(chǎn)出結(jié)果不能適應(yīng)市場(chǎng)需求，那生產(chǎn)價(jià)值就不能得以實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營目標(biāo)也不能實(shí)現(xiàn)。這就要求企業(yè)能根據(jù)市場(chǎng)變化并作出合理預(yù)測(cè)，及時(shí)調(diào)整年度的預(yù)算指標(biāo)，加強(qiáng)過程控制，以使預(yù)算能適應(yīng)市場(chǎng)行情。
2、有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促使企業(yè)規(guī)范運(yùn)作
降低和回避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)部門的一項(xiàng)重要工作。財(cái)務(wù)預(yù)算作為全面預(yù)算的一部分，其核心是現(xiàn)金預(yù)算。通過對(duì)現(xiàn)金持有量的合理安排和運(yùn)作，根據(jù)資產(chǎn)運(yùn)用水平?jīng)Q定負(fù)債的種類和結(jié)構(gòu)，使企業(yè)保持較高盈利水平。企業(yè)要回避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，就必須努力搞好財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)測(cè)未來現(xiàn)金流量，盡早統(tǒng)籌安排，確?，F(xiàn)金鏈暢通。充分考慮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的影響，通過預(yù)算合理安排好資金使用，根據(jù)應(yīng)收帳款回收情況和生產(chǎn)情況合理預(yù)測(cè)，可規(guī)劃付款日與企業(yè)未來現(xiàn)金流量，降低企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的擁有量，減少不必要的長期融資，抑制現(xiàn)金濫用，達(dá)到有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的。
3、有利于加強(qiáng)考核，促進(jìn)激勵(lì)機(jī)制實(shí)施。
全面預(yù)算是生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃數(shù)量化和貨幣化的體現(xiàn)，為進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)提供了基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)，便于對(duì)各部門實(shí)行量化的業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲措施，通過實(shí)施考核和獎(jiǎng)懲措施能激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性，促使企業(yè)順利完成預(yù)算任務(wù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。
1、建立組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，發(fā)揮預(yù)算管理成效
為切實(shí)發(fā)揮全面預(yù)算在經(jīng)營管理活動(dòng)中的作用，必須健全組織機(jī)構(gòu)，在預(yù)算編制、執(zhí)行和評(píng)價(jià)中發(fā)揮應(yīng)有作用，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)包含預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、編制機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)，通過交流、協(xié)作、制約，達(dá)到合作、制衡的目的，充分發(fā)揮預(yù)算管理在經(jīng)營管理過程中的作用，規(guī)范經(jīng)營費(fèi)用和管理支出，降低生產(chǎn)成本，增加經(jīng)濟(jì)效益，從而增強(qiáng)單位競爭力，在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。同時(shí)要強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算編制是全員參與的活動(dòng)，是全方位的整合管理的系統(tǒng)工程，它需要反復(fù)研究，綜合平衡各方利益。在預(yù)算編制中先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出，以企業(yè)年度發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，以經(jīng)營方針、目標(biāo)利潤為前提，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，層層分解，自上而下、自下而上編制預(yù)算。
2、規(guī)范并細(xì)化全面預(yù)算內(nèi)容。
作為對(duì)單位經(jīng)營和管理費(fèi)用全面規(guī)劃的預(yù)算，應(yīng)包括以下內(nèi)容：銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算?？蛇x用彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、概率預(yù)算等方法，圍繞資金管理收支兩條線的理念，將生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)和方面全部納入預(yù)算管理范圍，盡量做到每個(gè)環(huán)節(jié)疏而不漏。預(yù)算編制時(shí)，每一收支項(xiàng)目的數(shù)字指標(biāo)必須依據(jù)翔實(shí)、確鑿的材料，根據(jù)發(fā)展規(guī)律，進(jìn)行嚴(yán)密計(jì)算，不能憑主觀意識(shí)隨意編造。
3、全面實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理
財(cái)務(wù)預(yù)算是指為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)和發(fā)展特點(diǎn)及對(duì)市場(chǎng)信息的分析，提出財(cái)務(wù)預(yù)算，有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施財(cái)務(wù)決策，使財(cái)務(wù)管理活動(dòng)從被動(dòng)應(yīng)付和機(jī)械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂坪涂茖W(xué)理財(cái)，對(duì)提高經(jīng)營管理水平，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，提高經(jīng)濟(jì)效益有著積極的作用。通過設(shè)定預(yù)算管理體制，發(fā)揮預(yù)算部門和責(zé)任單位的作用，對(duì)預(yù)算期內(nèi)全部投入產(chǎn)出所對(duì)應(yīng)的收入、成本、費(fèi)用逐級(jí)編制預(yù)算，分級(jí)控制并進(jìn)行嚴(yán)格考核，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。這樣使財(cái)務(wù)管理事后反映變?yōu)槭虑邦A(yù)算、事中控制和事后考評(píng)，變結(jié)果控制為過程控制，實(shí)行全員、全過程和全方位控制，形成內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)，橫向到邊，縱向到底，逐點(diǎn)聯(lián)動(dòng)，使經(jīng)營活動(dòng)始終處于有效的控制狀態(tài)。
4、建立控制標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化成本管理
成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標(biāo)，是影響經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素，是預(yù)算控制的重心。實(shí)行預(yù)算管理應(yīng)把成本控制作為提高經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計(jì)提的不計(jì)提、該分?jǐn)偛环謹(jǐn)傄詫?shí)現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)濟(jì)效益，粉飾經(jīng)營業(yè)績的現(xiàn)象，這造成了企業(yè)潛虧隱患，長此以往單位會(huì)陷入資金周轉(zhuǎn)困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預(yù)測(cè)，編制合理的成本預(yù)算，通過宣傳教育，使每個(gè)職工認(rèn)識(shí)到降低成本是提高經(jīng)濟(jì)效益、求得生存發(fā)展的重要突破口，同時(shí)加大考核力度。同時(shí)建立有效的考核激勵(lì)機(jī)制，對(duì)各部門和責(zé)任人成本控制情況進(jìn)行考核，結(jié)果與部門和個(gè)人的政治待遇、經(jīng)濟(jì)利益相掛鉤，以激發(fā)員工參加成本控制的熱情，促進(jìn)成本的降低，從而增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)。
5、確保預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。
在經(jīng)營管理過程中要切實(shí)維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，將預(yù)算層層分解到各分廠、車間、部門、落實(shí)到每個(gè)員工和每道工序，使大家圍繞預(yù)算目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)而努力。同時(shí)必須根據(jù)規(guī)定，由總經(jīng)理具體負(fù)責(zé)將月度、年度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與控制計(jì)劃值差額控制在較小范圍內(nèi)；如遇特殊情況、突發(fā)事件導(dǎo)致支出超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的項(xiàng)目，須由開支部門提出書面申請(qǐng)，并經(jīng)原批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)審議通過后實(shí)施。同時(shí)要建立信息反饋系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。
[1]廖明鳳.全面預(yù)算管理對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的作用與對(duì)策 中國外資20xx（7）.
[2]張振剛.淺談全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用 現(xiàn)代會(huì)計(jì)20xx（5）.
全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇七
“預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤?！?/p>
這是“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫”中對(duì)預(yù)算的定義，現(xiàn)已成為很多企業(yè)管理者的共識(shí)。
然而，樸智咨詢公司的觀察表明，我國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)的問題不少，突出的表現(xiàn)是，當(dāng)編制和執(zhí)行全面預(yù)算時(shí)，管理者會(huì)遭受到很多抱怨，“預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加”、“預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制”、“預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍”等。
如何改善全面預(yù)算管理的實(shí)際效果，是個(gè)復(fù)雜的話題。但是從中國企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，如果能做到以下幾點(diǎn)，企業(yè)的全面預(yù)算管理體系的威力將大大提升。
1.改變觀念，把財(cái)務(wù)部的全面預(yù)算變成全員的全面預(yù)算。
一直以來有一種錯(cuò)誤理解，把全面預(yù)算只當(dāng)成是財(cái)務(wù)部門的事，其他部門不過是輔助提供一些數(shù)據(jù)而已。其實(shí)，全面預(yù)算是保證戰(zhàn)略實(shí)施的手段，直接關(guān)系到各種資源在企業(yè)內(nèi)部的分配。在編制過程中，財(cái)務(wù)部門也主要是提供服務(wù)支持的，真正的數(shù)據(jù)來源，從上到下，是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，從下到上，是企業(yè)每一個(gè)人的工作所需資源的匯總。從某種角度說，全面預(yù)算也是全員預(yù)算，如果每個(gè)人都關(guān)心預(yù)算，都支持預(yù)算，工作的開展就會(huì)有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2.成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，從組織架構(gòu)方面保證預(yù)算的民主與合理。
為改變“預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事”，應(yīng)成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)每年的預(yù)算編制、調(diào)整。管理委員會(huì)應(yīng)深入分析企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際，確定預(yù)算編制的方法。管理委員會(huì)由各部門的人員組成，按項(xiàng)目小組的方式運(yùn)作。
3.依靠公司戰(zhàn)略和運(yùn)作計(jì)劃，讓預(yù)算更精準(zhǔn)，
很多企業(yè)存在預(yù)算不準(zhǔn)的情況，要改變這一點(diǎn)，必須注意預(yù)算在戰(zhàn)略和運(yùn)作計(jì)劃之間的銜接。在每年的預(yù)算啟動(dòng)會(huì)前，公司高層應(yīng)提出公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略的目標(biāo)必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向，如“成為明年國內(nèi)最大的努派產(chǎn)商”，沒有具體到目標(biāo)，是難以成為預(yù)算編制的指導(dǎo)的。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，可編制部門的運(yùn)作計(jì)劃，并據(jù)此編制部門的詳細(xì)預(yù)算。部門預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的出入可通過幾輪修改和調(diào)整，避免預(yù)算由部門編制人員拍腦袋，或一些部門對(duì)下是一套預(yù)算，報(bào)到上面又是一套預(yù)算。
4.及時(shí)執(zhí)行預(yù)算分析評(píng)估：避免“編一套，做一套”。
預(yù)算在執(zhí)行過程中總會(huì)有偏離甚至大的出入，就需要對(duì)其原因進(jìn)行分析和評(píng)估。剛剛實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)，這一點(diǎn)尤為重要。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足，可能一些偏離不是經(jīng)營中的問題，而是預(yù)算編制的問題，我們必須首先排除，對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營過程的偏離，應(yīng)采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差異的最低層。
預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果必須和部門的考核掛鉤。在很多公司，與預(yù)算相關(guān)的工作并未完全納入考核體系，尤其是預(yù)算編制的合理性，造成各個(gè)部門在編制中人為控制的因素過多，同時(shí)，對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施，使得預(yù)算“編一套，做一套”。針對(duì)這些情況，需對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)。如：對(duì)收入完成、費(fèi)用節(jié)省、預(yù)算編制錯(cuò)誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。從而提高預(yù)算在整個(gè)企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。
5.積極審慎調(diào)整預(yù)算。
一般人認(rèn)為企業(yè)應(yīng)盡可能不做預(yù)算調(diào)整，最多一年的期中調(diào)整一次。實(shí)際中對(duì)剛剛實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)，因各方面條件的不成熟，一開始就完全按預(yù)算執(zhí)行，不做調(diào)整，是不現(xiàn)實(shí)的。比如企業(yè)的銷售部門，因市場(chǎng)的變化，費(fèi)用可能會(huì)不斷變化調(diào)整。
在對(duì)既定的預(yù)算調(diào)整時(shí)，應(yīng)十分謹(jǐn)慎。尤其是對(duì)那些影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好保證一年調(diào)整一次左右。對(duì)不影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好一個(gè)季度只調(diào)整一次。
作者：北大樸智管理咨詢公司張雪梅。
全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇八
第一條為加強(qiáng)全面預(yù)算管理，建立健全內(nèi)部約束機(jī)制，規(guī)范公司管理行為，根據(jù)財(cái)政部《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》、《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》、集團(tuán)公司《管理總綱等規(guī)定，制定本制度。
第二條本制度適用于公司及其直接管理的全資和控股子公司、分公司及其他單位（以下簡稱“各單位”）。
第三條本制度所稱全面預(yù)算是指根據(jù)公司及各單位發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略及生產(chǎn)經(jīng)營狀況，在科學(xué)預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，以貨幣單位和其他計(jì)量單位為形式，綜合反映公司及各單位未來一定期間全部經(jīng)營活動(dòng)各項(xiàng)目的量化說明。
第四條全面預(yù)算管理應(yīng)遵循的主要原則：
（一）全員、全面、全過程。全員指要求全員參與，即預(yù)算各階段工作均由各單位財(cái)務(wù)部門組織本單位全員參與，實(shí)現(xiàn)資源在部門之間高度協(xié)同、科學(xué)配置，做到預(yù)算目標(biāo)層層分解，并落實(shí)預(yù)算責(zé)任。全面指預(yù)算內(nèi)容的全面性，包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。全過程指預(yù)算貫穿于經(jīng)營管理活動(dòng)的全過程，具體包括預(yù)算的編制、下達(dá)、分解、監(jiān)督、控制、分析、考核等。
（二）目標(biāo)管理。年度預(yù)算目標(biāo)經(jīng)公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部確定后，以正式文件下達(dá)、分解至各單位執(zhí)行。各單位對(duì)預(yù)算目標(biāo)運(yùn)行過程實(shí)行動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、考核，同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。
（三）合理性。預(yù)算的編制和目標(biāo)的確定應(yīng)實(shí)事求是，與整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算單位的經(jīng)營情況相結(jié)合。
（四）嚴(yán)肅性。預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定，除特殊事項(xiàng)，不得隨意調(diào)整。各單位應(yīng)明確預(yù)算責(zé)任，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理規(guī)定，保證預(yù)算目標(biāo)的有效實(shí)施。
（五）重大事項(xiàng)、例外事項(xiàng)報(bào)告。在預(yù)算執(zhí)行過程中，因自然災(zāi)害、市場(chǎng)環(huán)境、國家宏觀政策調(diào)整等例外事項(xiàng)，導(dǎo)致預(yù)算無法執(zhí)行，應(yīng)及時(shí)溝通報(bào)告。
第五條公司設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)（以下簡稱“預(yù)算委”），由公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員和各職能部門組成，公司主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主任。預(yù)算委的主要職責(zé)如下：
（一）領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理體系的建設(shè)工作，審議全面預(yù)算管理綱領(lǐng)性文件及相關(guān)規(guī)定；
（二）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)，合理分配資源，確定年度預(yù)算目標(biāo)及年度預(yù)算方案；
（三）督促指導(dǎo)所屬單位認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算，履行預(yù)算審批監(jiān)控職責(zé)；
（四）審議預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果，及時(shí)關(guān)注預(yù)算執(zhí)行差異的跟蹤落實(shí)；
（五）審議預(yù)算調(diào)整方案；
（六）協(xié)調(diào)、解決預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題，確保預(yù)算管理工作的順利開展。
第六條預(yù)算委下設(shè)辦公室（以下簡稱“預(yù)算辦”），設(shè)在公司財(cái)務(wù)部辦公。預(yù)算辦主任由主管全面預(yù)算管理工作的公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，預(yù)算辦成員由各歸口管理部門負(fù)責(zé)人組成。歸口管理部門包括負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、生產(chǎn)計(jì)劃與運(yùn)行、資源勘探與開發(fā)、物資采購、設(shè)備管理、科研管理、產(chǎn)品銷售、人力資源、財(cái)務(wù)管理等方面的職能部門。預(yù)算辦的主要職責(zé)如下：
（一）組織協(xié)調(diào)預(yù)算管理的日常工作；
（三）組織實(shí)施年度預(yù)算的編制與匯審工作；
（四）組織實(shí)施預(yù)算目標(biāo)的預(yù)測(cè)、預(yù)算編制、分解、監(jiān)督控制、分析、調(diào)整、考核等工作；
（六）定期組織預(yù)算分析，追蹤預(yù)算執(zhí)行差異，提交預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告；
（七）組織預(yù)算調(diào)整工作；
（八）建設(shè)、維護(hù)預(yù)算管理信息系統(tǒng)；
（九）完成其他預(yù)算管理工作。
第七條各單位應(yīng)參照公司機(jī)構(gòu)設(shè)置成立相應(yīng)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算管理工作
第八條全面預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（以下簡稱“kpi”）預(yù)算等。
（二）專項(xiàng)預(yù)算指需要重點(diǎn)關(guān)注的預(yù)算內(nèi)容，如經(jīng)營預(yù)算中涉及的大修理預(yù)算等；
（四）融資預(yù)算指資金籌措和管理的預(yù)算；
（五）財(cái)務(wù)預(yù)算及kpi預(yù)算指預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算和主要財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)等kpi預(yù)算。
第九條預(yù)算目標(biāo)是公司及各單位經(jīng)營期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的目標(biāo)和結(jié)果，同時(shí)也是發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)在預(yù)算期的具體體現(xiàn)。預(yù)算目標(biāo)編制的主要依據(jù)如下：
（一）國家法律、法規(guī)、財(cái)經(jīng)政策和有關(guān)規(guī)定；
（二）本單位發(fā)展戰(zhàn)略；
（三）本單位財(cái)務(wù)狀況；
（四）本單位的歷史情況；
（五）本單位的經(jīng)營能力；
（六）本單位的外部環(huán)境和內(nèi)部資源；
（七）本單位的市場(chǎng)開拓能力；
（八）公司對(duì)預(yù)算編制的相關(guān)要求等。
第十條預(yù)算目標(biāo)的確定應(yīng)遵循以下原則：
（一）可行性，即預(yù)算目標(biāo)要體現(xiàn)既先進(jìn)又合理的要求，經(jīng)過預(yù)算執(zhí)行單位的努力能夠達(dá)到，不能過高或過低。
（二）客觀性，即預(yù)算目標(biāo)既要適應(yīng)市場(chǎng)變化又能滿足本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的需要。
（三）可控性，即預(yù)算目標(biāo)是本單位整體規(guī)劃目標(biāo)的具體化，要求全面、細(xì)致和可控。
（四）系統(tǒng)性，即預(yù)算目標(biāo)應(yīng)涉及產(chǎn)、供、銷、投融資以及所屬單位、部門和全體員工，并與各預(yù)算單位的責(zé)權(quán)相適應(yīng)。預(yù)算總目標(biāo)與本單位內(nèi)部分目標(biāo)之間、以及同一預(yù)算層面的不同預(yù)算目標(biāo)之間必須互相銜接，各預(yù)算分目標(biāo)必須服從總預(yù)算目標(biāo)。
第十一條預(yù)算目標(biāo)確定后應(yīng)橫向分解落實(shí)到各單位、各部門及員工，縱向分解落實(shí)到各預(yù)算責(zé)任單位、車間、班組及員工，并將年度預(yù)算目標(biāo)分解為季度、月度目標(biāo)。年度預(yù)算目標(biāo)確定的工作流程如下：
（一）每年9月初，預(yù)算辦組織各歸口管理部門根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境因素、歷史信息、年度預(yù)測(cè)等提出公司各主要預(yù)算指標(biāo)，形成公司年度預(yù)算目標(biāo)建議，報(bào)預(yù)算委審議。
（二）預(yù)算委結(jié)合發(fā)展規(guī)劃及對(duì)預(yù)算年度各單位的經(jīng)營預(yù)測(cè)情況，確定公司預(yù)算年度的整體預(yù)期目標(biāo)。
（三）每年9月上旬預(yù)算辦根據(jù)預(yù)算委確定的年度預(yù)期目標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制文件。
第十二條各單位應(yīng)建立規(guī)范的全面預(yù)算編制流程，認(rèn)真做好年度預(yù)算編制工作。
年度預(yù)算編制應(yīng)以確定的年度預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，以年度綜合計(jì)劃中所列業(yè)務(wù)實(shí)際運(yùn)行情況為依據(jù)，將年度業(yè)務(wù)計(jì)劃中包含的業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)化為預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)形成預(yù)算編制方案。
第十三條年度預(yù)算編制方案在提交時(shí)應(yīng)附有預(yù)算編制說明。預(yù)算編制說明應(yīng)包括但不限于以下內(nèi)容：
（一）當(dāng)年前三季度預(yù)算執(zhí)行情況回顧及全年預(yù)測(cè)；
（二）預(yù)算年度的預(yù)算編制工作組織情況；
（三）預(yù)算年度宏觀形勢(shì)和行業(yè)分析；
（四）預(yù)算編制基礎(chǔ)和主要假設(shè)；
（五）預(yù)算年度生產(chǎn)經(jīng)營主要預(yù)算指標(biāo)分析說明；
（六）預(yù)算執(zhí)行保障措施以及可能影響預(yù)算指標(biāo)事項(xiàng)說明；
（七）其他需說明的情況。
第十四條預(yù)算編制分為年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算，其中年度預(yù)算編制明細(xì)到季度，各季度之和形成年度預(yù)算值。年度預(yù)算下達(dá)后，按照月度進(jìn)行月度預(yù)測(cè)，生成月度預(yù)算。
第十五條年度預(yù)算編制的工作流程采用“兩上兩下”的方式：
（二）每年10月底，各單位應(yīng)將本單位整體預(yù)算方案，上報(bào)公司審核；
（三）預(yù)算辦對(duì)公司及各單位上報(bào)的預(yù)算方案及預(yù)算編制說明匯總審核和平衡；
（五）每年12月上旬，各單位對(duì)下屬單位上報(bào)修訂后的預(yù)算進(jìn)行預(yù)算匯總、整體平衡，經(jīng)本單位預(yù)算管理委員會(huì)審核批準(zhǔn)后，上報(bào)公司審核。
第十六條各單位以月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)，編制月度預(yù)算，按照月度預(yù)測(cè)目標(biāo)確定預(yù)算的可用額度，以此作為預(yù)算執(zhí)行過程中的控制目標(biāo)值。月度預(yù)算口徑與年度預(yù)算口徑一致。
第十七條月度預(yù)算編制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25號(hào)前編制上報(bào)次月預(yù)算，經(jīng)上級(jí)單位或部門審核，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后，于次月下達(dá)各單位或部門執(zhí)行。
第十八條預(yù)算的執(zhí)行單位應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，設(shè)置預(yù)算崗位，建立預(yù)算事前審核機(jī)制和部門預(yù)算管理臺(tái)賬，形成全員、全面、全過程的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。
第十九條預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的原則：
（四）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控以月度預(yù)算為基準(zhǔn)進(jìn)行。
第二十條各單位應(yīng)定期進(jìn)行預(yù)算分析，通過編制預(yù)算分析報(bào)告、召開經(jīng)營活動(dòng)分析會(huì)等方式，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異，尋找差異發(fā)生原因，并采取適當(dāng)措施，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，應(yīng)明確解決問題的責(zé)任單位和部門，并在下一次分析會(huì)上通報(bào)檢查落實(shí)情況。
第二十一條預(yù)算分析由各預(yù)算執(zhí)行單位或部門，以及歸口管理部門共同完成，并通過預(yù)算管理辦公室對(duì)預(yù)算總體執(zhí)行情況進(jìn)行綜合分析。財(cái)務(wù)部門是預(yù)算分析的牽頭部門，與其他業(yè)務(wù)歸口部門共同負(fù)責(zé)完成預(yù)算分析報(bào)告的模板制定、匯總、審核。
第二十二條預(yù)算分析報(bào)告包括kpi及報(bào)表分析、經(jīng)營預(yù)算分析、專項(xiàng)預(yù)算分析、投資預(yù)算分析等內(nèi)容。預(yù)算分析報(bào)告要求數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、形式多樣、原因分析到位，并包含改進(jìn)方案和責(zé)任落實(shí)，通過預(yù)算分析和改進(jìn)措施，確保年度預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
第二十三條預(yù)算分析報(bào)告分為月報(bào)、季報(bào)、年度報(bào)告及專項(xiàng)報(bào)告，各單位應(yīng)于每月結(jié)束10日內(nèi)向公司上報(bào)月度分析報(bào)告，于每季結(jié)束15日內(nèi)上報(bào)季度分析報(bào)告，年度預(yù)算分析報(bào)告隨下一年度第一月度預(yù)算分析報(bào)告一并上報(bào)，并根據(jù)公司及本單位管理需要編制專項(xiàng)報(bào)告并上報(bào)。
第二十四條已發(fā)生的超預(yù)算和預(yù)算外事項(xiàng)，僅有符合調(diào)整原則的方可納入年度預(yù)算目標(biāo)調(diào)整范圍。年度預(yù)算原則上不得調(diào)整，如出現(xiàn)以下可能導(dǎo)致預(yù)算編制基本假設(shè)發(fā)生重大變化的事項(xiàng)，可在年中予以調(diào)整：
（一）體制改革；
（二）業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍變更；
（三）組織結(jié)構(gòu)變更；
（四）市場(chǎng)競爭形勢(shì)發(fā)生重大變化、戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整；
（五）國家宏觀政策大幅度調(diào)整；
（六）國家政治經(jīng)濟(jì)生活中不可抗拒事件發(fā)生；
（七）重大自然災(zāi)害和公共緊急事件的影響；
（八）對(duì)預(yù)算編制基礎(chǔ)具有重大影響的其他事項(xiàng)。
第二十五條每年7月初，公司啟動(dòng)預(yù)算調(diào)整流程。各單位應(yīng)及時(shí)完成預(yù)算調(diào)整方案，于7月底前上報(bào)公司審批。
第二十六條公司將預(yù)算執(zhí)行情況及預(yù)算管理工作質(zhì)量納入對(duì)各單位的年度考核范圍，考核以調(diào)整后的年度預(yù)算為基準(zhǔn)。
第二十七條各單位應(yīng)建立預(yù)算考核機(jī)制，遵循可控性、責(zé)權(quán)利對(duì)等、整體利益最大化、分級(jí)考核、公平公正、例外等原則，對(duì)本單位及所屬單位的預(yù)算執(zhí)行情況及預(yù)算管理工作質(zhì)量進(jìn)行考核。
第二十八條各預(yù)算執(zhí)行部門應(yīng)承擔(dān)本部門的預(yù)算考核責(zé)任，預(yù)算歸口管理部門要承擔(dān)所歸口管理的預(yù)算考核連帶責(zé)任。
第二十九條各單位應(yīng)根據(jù)本辦法制定相應(yīng)辦法或?qū)嵤┘?xì)則，報(bào)公司備案。
全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇九
第一條為促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，支持公司目標(biāo)管理和計(jì)劃管理，為公司各級(jí)管理者提供財(cái)務(wù)管理工具，發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，特制定本制度。
第二條全面預(yù)算管理制度是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，逐層分解相關(guān)指標(biāo)，對(duì)各部門下達(dá)目標(biāo)，全程管理其經(jīng)營活動(dòng)，并對(duì)其實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的內(nèi)部管理制度。
1.部門負(fù)責(zé)人，指一個(gè)部門的經(jīng)理，對(duì)本部門業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算相關(guān)工作承擔(dān)最終責(zé)任；
3.預(yù)算管理常務(wù)小組，也稱預(yù)算常務(wù)小組或者預(yù)算小組，為預(yù)算委員會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，一般設(shè)于財(cái)務(wù)部門，因此在編制預(yù)算過程中，不嚴(yán)格區(qū)分預(yù)算常務(wù)小組和財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，二者?？赏ㄓ谩ＭǔＸ?cái)務(wù)總監(jiān)任預(yù)算常務(wù)小組組長，財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理、企管信息部經(jīng)理任副組長，各部門經(jīng)理、預(yù)算協(xié)調(diào)員任組員。
第四條全面預(yù)算管理工作應(yīng)當(dāng)建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、業(yè)務(wù)計(jì)劃為主線、全面預(yù)算報(bào)告為工具、績效考核為保證的“四位一體”預(yù)算管理總體體系，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和市場(chǎng)環(huán)境特點(diǎn)，建立、調(diào)整預(yù)算關(guān)鍵績效指標(biāo)(按平衡計(jì)分卡體系思想設(shè)置)內(nèi)容。
第五條企業(yè)全面預(yù)算是指企業(yè)一定期間各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的安排，把企業(yè)一年內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃和經(jīng)營活動(dòng)內(nèi)容用數(shù)字化、價(jià)值化、表格化的形式表達(dá)出來，然后以公司法規(guī)制度的形式下達(dá)給各級(jí)經(jīng)營管理者，要求經(jīng)營者必須按照預(yù)算的計(jì)劃軌道行駛，調(diào)整預(yù)算要經(jīng)董事會(huì)或預(yù)算委員會(huì)審批。
1.全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法和體系，是對(duì)公司整體經(jīng)營活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排。
2.全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定具體可行的年度目標(biāo)，同時(shí)也建立必須共同遵守的行為規(guī)范。
3.全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照，也是企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和比較對(duì)象。
4.全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略和年度目標(biāo)分解、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、實(shí)現(xiàn)和獎(jiǎng)懲的過程。
5.預(yù)算管理的目的在于以計(jì)劃、預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為手段，管理公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，完成年度經(jīng)營目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
6.預(yù)算管理是經(jīng)過對(duì)企業(yè)運(yùn)營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，將計(jì)劃和行動(dòng)轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它使得企業(yè)目標(biāo)及過程控制得以具體化。
7.預(yù)算目標(biāo)的制定為控制績效評(píng)估及信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn)，從而企業(yè)可以從人治轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫攘鞒坦芾頇C(jī)制。
8.計(jì)劃和預(yù)算制定可以強(qiáng)制管理者提前考慮工作開展，預(yù)算質(zhì)詢工作將可行性論證、部門沖突提前進(jìn)行推演，預(yù)算制定過程的充分溝通可以減少操作中的隔閡，同時(shí)也明確各部門責(zé)任分工。
9.計(jì)劃和預(yù)算的編制可以協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使企業(yè)達(dá)到資源最優(yōu)化配置，并通過預(yù)算的分析調(diào)整達(dá)到利潤最大化。
10.預(yù)算管理也為企業(yè)考核、獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)員工提供了依據(jù)。
第六條公司戰(zhàn)略、全面計(jì)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系。全面預(yù)算管理涉及公司戰(zhàn)略管理、全面計(jì)劃管理、全面預(yù)算管理和績效管理四個(gè)一級(jí)流程。
1.企業(yè)首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并于每年分解和調(diào)整年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。
2.公司每年第四季度前進(jìn)行企業(yè)評(píng)估工作，在對(duì)經(jīng)營及市場(chǎng)情況進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和分解或者調(diào)整的年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃編制公司年度經(jīng)營計(jì)劃及部門的年度行動(dòng)計(jì)劃。年度經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)涵蓋戰(zhàn)略要求、年度經(jīng)營目標(biāo)、資源投入需求、任務(wù)(業(yè)務(wù)活動(dòng))盤點(diǎn)、任務(wù)安排、重大時(shí)間節(jié)點(diǎn)等多方面內(nèi)容，以便生成公司及部門兩級(jí)關(guān)鍵財(cái)務(wù)績效指標(biāo)和非財(cái)務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)。
3.各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃及自身的年度行動(dòng)計(jì)劃編制部門預(yù)算，主要包括收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算和投資預(yù)算等；管理與業(yè)務(wù)支持部門編制費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)生成各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)；財(cái)務(wù)部門(預(yù)算委員會(huì))匯總各部門行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算編制現(xiàn)金流量預(yù)算，并進(jìn)行綜合平衡；最終形成公司的財(cái)務(wù)預(yù)算，即形成損益表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算等報(bào)表預(yù)算，并得出最終公司財(cái)務(wù)績效控制指標(biāo)。
4.企業(yè)各級(jí)管理層利用預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告定期對(duì)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策。其中預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告的主要內(nèi)容包括定期的經(jīng)營分析、財(cái)務(wù)分析與評(píng)估報(bào)告，經(jīng)營分析主要考查非財(cái)務(wù)類指標(biāo)的執(zhí)行和完成情況，財(cái)務(wù)分析主要考核財(cái)務(wù)類指標(biāo)的執(zhí)行和完成情況；經(jīng)營分析與財(cái)務(wù)分析可以分開，也可以合并，但半年和年度分析必須分開。
5.在年度經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告來監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度，并通過高效的管理評(píng)估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動(dòng)方案，及時(shí)解決出現(xiàn)的問題。如果有必要，可以向最高權(quán)利機(jī)構(gòu)申請(qǐng)對(duì)計(jì)劃和預(yù)算體系及關(guān)鍵績效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使預(yù)算更好地適應(yīng)實(shí)際經(jīng)營情況和市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。
總之，戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算和績效管理是一個(gè)密不可分的有機(jī)整體，應(yīng)確保四者形成真正閉環(huán)運(yùn)作體系。只有通過四者的高效互動(dòng)，企業(yè)才可能按預(yù)想達(dá)成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。在此過程中，預(yù)算起到的是承前啟后的重要作用。一方面，全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃的細(xì)化及量化體現(xiàn)；另一方面，全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要來源，是公司整體績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。管理層應(yīng)通過提高計(jì)劃與預(yù)算的效率，并建立相應(yīng)的績效管理，使公司的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提升企業(yè)的核心競爭力。
全面預(yù)算管理應(yīng)遵循“沒有業(yè)務(wù)就沒有預(yù)算，沒有預(yù)算就沒有業(yè)務(wù)”的剛性原則?！皼]有業(yè)務(wù)就沒有預(yù)算”指編制預(yù)算之前應(yīng)制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)工作計(jì)劃，沒有工作計(jì)劃就沒有預(yù)算；公司年度行動(dòng)經(jīng)營計(jì)劃對(duì)應(yīng)公司年度預(yù)算，部門年度行動(dòng)計(jì)劃對(duì)應(yīng)部門年度預(yù)算；預(yù)算是對(duì)工作計(jì)劃的數(shù)字化和價(jià)值化，工作計(jì)劃應(yīng)對(duì)預(yù)算金額提供合理依據(jù)?！皼]有預(yù)算就沒有業(yè)務(wù)”指業(yè)務(wù)的發(fā)生和業(yè)務(wù)支出以預(yù)算為基礎(chǔ)，沒有預(yù)算或者超出預(yù)算的，應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)生的必要性、可行性、經(jīng)濟(jì)效益性等進(jìn)行評(píng)估，申請(qǐng)追加預(yù)算，報(bào)權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)構(gòu)審批，否則不允許支出。
1、全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)控制的關(guān)系。全面預(yù)算管理是內(nèi)部控制制度的重要組成成分；控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是全面預(yù)算管理的一項(xiàng)基本職能。
(1)通過預(yù)算編制過程控制，可以預(yù)先控制哪些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生或不發(fā)生；
(2)通過預(yù)算執(zhí)行過程控制，可以允許或不允許哪些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生；
(3)通過預(yù)算考核過程控制，可以了解哪些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)已經(jīng)或尚未發(fā)生；
(4)通過預(yù)算評(píng)價(jià)過程控制，可以知道哪些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)應(yīng)該或不應(yīng)該發(fā)生；
(5)通過預(yù)算獎(jiǎng)懲過程控制，可以激勵(lì)或約束經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)生。
(2)預(yù)算與計(jì)劃融合：計(jì)劃是預(yù)算的前提，沒有計(jì)劃就沒有預(yù)算，預(yù)算是對(duì)計(jì)劃的數(shù)字化和價(jià)值化并納入財(cái)務(wù)管理體系。計(jì)劃目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)具有本源一致性，預(yù)算目標(biāo)制定后，要層層分解，各環(huán)節(jié)緊密結(jié)合很重要。評(píng)估計(jì)劃是否可行，是否要對(duì)計(jì)劃做出調(diào)整等，都要發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能，編制時(shí)時(shí)行數(shù)據(jù)匯總平衡，執(zhí)行中收集準(zhǔn)確、完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，與預(yù)算數(shù)據(jù)做出對(duì)比分析，科學(xué)的決策。
預(yù)測(cè)是對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的理性預(yù)期，預(yù)算是基于預(yù)測(cè)提出的對(duì)策性方案、計(jì)劃的數(shù)量表述，是對(duì)未來收入、現(xiàn)金流量和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行的預(yù)測(cè)量化。
財(cái)務(wù)管理是對(duì)企業(yè)中籌資決策、投資決策、資金流轉(zhuǎn)活動(dòng)的管理，財(cái)務(wù)預(yù)算最初是管理會(huì)計(jì)的一個(gè)工具，財(cái)務(wù)預(yù)算發(fā)展為全面預(yù)算后雖然已經(jīng)超出了財(cái)務(wù)管理的范疇，但其核心仍是現(xiàn)金流量和財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制，各項(xiàng)戰(zhàn)略指標(biāo)和其他管理指標(biāo)最終都可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)體系體現(xiàn)出來；全面預(yù)算也為總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門提供了加強(qiáng)業(yè)務(wù)過程中的財(cái)務(wù)管理提供了工具。
全面預(yù)算管理是企業(yè)運(yùn)營管理的重要組成部分，它與企業(yè)中其他相關(guān)業(yè)務(wù)管理如生產(chǎn)管理、銷售管理、采購管理等的共同作用才承載了企業(yè)管理的成功，為了避免全面預(yù)算可能更多關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)而忽略非財(cái)務(wù)目標(biāo)的弊端，在年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定時(shí)應(yīng)按平衡計(jì)分卡體系思想設(shè)置目標(biāo)體系，堅(jiān)持計(jì)劃與預(yù)算并行的管理，不能只做預(yù)算不編計(jì)劃。
第八條實(shí)行全面預(yù)算管理應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)控制，主要包括經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。
不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營；
預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)；
預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核來嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式；
預(yù)算調(diào)整、下達(dá)未經(jīng)適當(dāng)審批或越權(quán)審批，可能因重大差錯(cuò)、舞弊行為而導(dǎo)致?lián)p失；
考核結(jié)果、獎(jiǎng)懲不公平、不合理，造成預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，導(dǎo)致預(yù)算控制流于形式。
預(yù)算調(diào)整、考核和控制不符合企業(yè)的相關(guān)規(guī)章制度，導(dǎo)致企業(yè)員工的工作積極性下降。
第九條為有效控制風(fēng)險(xiǎn)，全面預(yù)算管理應(yīng)有嚴(yán)密的程序性，需要做到：
2.以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略分解的年度目標(biāo)為依據(jù)編制全面預(yù)算方案；
第十條全面預(yù)算管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的重要組成部分，由目標(biāo)管理體系、計(jì)劃管理體系、預(yù)算管理體系、考核管理體系等組成。預(yù)算文件包括企業(yè)評(píng)估報(bào)告、資源盤點(diǎn)報(bào)告、任務(wù)盤點(diǎn)報(bào)告、各類經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算表格、預(yù)算及預(yù)算差異分析表格、預(yù)算制度、指引和編制表格說明組成，根據(jù)公司經(jīng)營活動(dòng)的前后銜接、相互關(guān)聯(lián)、有序排列形成一套完整的報(bào)告和報(bào)表體系，它體現(xiàn)了公司對(duì)未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)測(cè)能力，通過實(shí)際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析，可以對(duì)公司的經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行全過程控制，保障公司經(jīng)營目標(biāo)的完成，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
增量預(yù)算是把前一年度實(shí)際發(fā)生數(shù)作為基數(shù)，以預(yù)算年度企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對(duì)業(yè)務(wù)的影響程度作為調(diào)整依據(jù)進(jìn)行編制預(yù)算的方法。“承認(rèn)過去發(fā)生的是合理的”是使用增量預(yù)算方法的前提條件。適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)；合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動(dòng)原因。
零基預(yù)算“只考慮未來需求，不考慮歷史慣性”，以零為起點(diǎn)對(duì)預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)收支的可行性、必要性、合理性逐項(xiàng)審議予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目。適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制；但使用周期不宜過短，否則會(huì)增加工作量。
彈性預(yù)算是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤等預(yù)算項(xiàng)目。適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制；變動(dòng)成本費(fèi)用的劃分，對(duì)于某些選擇性固定成本費(fèi)用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。
固定預(yù)算，又稱靜態(tài)預(yù)算。是以預(yù)算期內(nèi)正常、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量(如生產(chǎn)量、銷售量)水平作為惟一基礎(chǔ)，以上期實(shí)際業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以單一的會(huì)計(jì)年度為預(yù)算期，確定各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)的方法。固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制通常適用固定預(yù)算編制方法。
概率預(yù)算指對(duì)在預(yù)算期內(nèi)不確定的各預(yù)算構(gòu)成變量，根據(jù)客觀條件上，做出近似的估計(jì)，估計(jì)可能變動(dòng)的范圍及出現(xiàn)在各個(gè)變動(dòng)范圍的概率，再通過加權(quán)平均計(jì)算有關(guān)變量在預(yù)期內(nèi)期望值的預(yù)算編制方法。適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長期預(yù)算的編制。
定期預(yù)算，也稱為階段性預(yù)算，是指在編制預(yù)算時(shí)以不變的會(huì)計(jì)期間（如日歷年度）作為預(yù)算期的一種編制預(yù)算的方法。適用于固定資產(chǎn)、部門費(fèi)用、咨詢費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。
滾動(dòng)預(yù)算，又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時(shí)，將預(yù)算期與會(huì)計(jì)年度脫離開，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動(dòng)，使預(yù)算期始終保持為一個(gè)固定期間的一種預(yù)算編制方法。適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制。通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著手滾動(dòng)預(yù)算工作。公司全面預(yù)算管理在實(shí)行兩三年后應(yīng)采用滾動(dòng)預(yù)算編制方法，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)的考核，始終保持預(yù)算的完整性、連續(xù)性，在動(dòng)態(tài)中把握企業(yè)的未來。從而使管理層保持對(duì)未來一定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)作周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃，保證企業(yè)的各項(xiàng)工作有條不紊地進(jìn)行。
第十二條公司的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)包括股東會(huì)、董事會(huì)、董事會(huì)下設(shè)的預(yù)算管理委員會(huì)及其預(yù)算常務(wù)小組、財(cái)務(wù)部門、經(jīng)營分析會(huì)、預(yù)算分析會(huì)以及預(yù)算責(zé)任體系。
第十三條根據(jù)公司法規(guī)定，股東(大)會(huì)是預(yù)算的權(quán)利機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；為提高決策效率，股東(大)會(huì)閉會(huì)期間可授權(quán)董事會(huì)行使預(yù)算的決策權(quán)。
第十四條控股公司董事會(huì)是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，在預(yù)算組織機(jī)構(gòu)中居于核心地位，負(fù)責(zé)批準(zhǔn)預(yù)算管理的制度和流程指引、確定年度經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)和部門及成員企業(yè)的業(yè)績合同，審議和批準(zhǔn)全面預(yù)算方案、預(yù)算調(diào)整方案和年度財(cái)務(wù)決算、預(yù)算考核方案、預(yù)算考核結(jié)果及其他相關(guān)重大事項(xiàng)。
第十五條預(yù)算管理委員會(huì)是董事會(huì)預(yù)算管理工作的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，以預(yù)算專項(xiàng)會(huì)議的形式審議或?qū)彶楦黜?xiàng)預(yù)算事項(xiàng)，聽取預(yù)算實(shí)施結(jié)果的分析匯報(bào)。預(yù)算管理工作由預(yù)算管理委員會(huì)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一管理。預(yù)算專項(xiàng)會(huì)議由公司總裁主持，各副總裁、部門總監(jiān)、相關(guān)部門經(jīng)理、子公司負(fù)責(zé)人參加會(huì)議。預(yù)算管理委員會(huì)在財(cái)務(wù)部門設(shè)立預(yù)算常務(wù)小組負(fù)責(zé)日常工作。
2.審定公司預(yù)算組織、規(guī)劃、編制、控制的指導(dǎo)原則、編制方法和程序；
4.根據(jù)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃，審議公司年度預(yù)算；
6.將董事會(huì)最終批復(fù)的公司預(yù)算下發(fā)各預(yù)算單位執(zhí)行；
7.每季度末聽取公司預(yù)算執(zhí)行情況的匯報(bào)，審議各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案；
10.在董事會(huì)的授權(quán)下審定超預(yù)算申請(qǐng)，報(bào)董事長簽發(fā)；
11.董事會(huì)、預(yù)算委員會(huì)實(shí)行集體決策或聯(lián)簽制度。
第十七條公司總裁是全面計(jì)劃和全面預(yù)算編制的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門根據(jù)董事會(huì)或預(yù)算委員會(huì)確定的年度經(jīng)營目標(biāo)編制經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算草案報(bào)董事會(huì)審批，并根據(jù)審批后的計(jì)劃和預(yù)算組織執(zhí)行。
第十八條人力資源及企業(yè)管理中心為全面計(jì)劃管理的牽頭部門，其他部門應(yīng)予以協(xié)助配合。在總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，主要職責(zé)包括：
1.負(fù)責(zé)全面預(yù)算的啟動(dòng)、計(jì)劃、推進(jìn)、協(xié)調(diào)和考核工作；
2.負(fù)責(zé)組織各部門開展企業(yè)評(píng)估，進(jìn)行內(nèi)外經(jīng)營分析，進(jìn)行資源盤點(diǎn)和任務(wù)盤點(diǎn)；
第十九條預(yù)算常務(wù)小組，通常與預(yù)算部或者財(cái)務(wù)部門合一辦公，是財(cái)務(wù)預(yù)算編制部門，在財(cái)務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)全面預(yù)算的總體匯總和平衡，其他部門應(yīng)予以協(xié)助配合。主要職責(zé)包括：
2.向其他部門傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算編制；
3.根據(jù)預(yù)算的編制原則，平衡各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算，編制公司的財(cái)務(wù)預(yù)算草案；
7.對(duì)預(yù)算調(diào)整進(jìn)行審查，有權(quán)拒絕不符要求的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)；
8.協(xié)助預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。
第二十條公司的各部門及各子公司(各級(jí)責(zé)任中心)全面參與公司全面預(yù)算工作，與并具體負(fù)責(zé)本部門預(yù)算管理工作，主要包括以下內(nèi)容：
1.實(shí)施部門評(píng)估，進(jìn)行資源盤點(diǎn)和分析，進(jìn)行任務(wù)盤點(diǎn)；
2.擬定部門年度行動(dòng)計(jì)劃，協(xié)助企管部門編制公司年度經(jīng)營計(jì)劃；
3.各自業(yè)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制、監(jiān)督等工作；
4.配合財(cái)務(wù)部門做好公司財(cái)務(wù)預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制等工作；
6.組織落實(shí)執(zhí)行計(jì)劃和預(yù)算，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，接受預(yù)算委員會(huì)、財(cái)務(wù)、人力資源、審計(jì)監(jiān)查中心的監(jiān)督和考核。
第二十一條子公司總經(jīng)理(或履行類似職責(zé)的負(fù)責(zé)人)負(fù)責(zé)按本制度的要求組織本公司范圍內(nèi)的年度計(jì)劃和預(yù)算的編制，并配合控股公司編制合并的計(jì)劃和預(yù)算。
1.按預(yù)算控制目標(biāo)：分全面預(yù)算、重點(diǎn)預(yù)算和一般預(yù)算；
2.按預(yù)算控制期限：分長期預(yù)算、中期預(yù)算和短期預(yù)算；
（1）公的年度預(yù)算期限為公歷當(dāng)年1月1日至12月31日，它是以公司的年度經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，年度預(yù)算的編制以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，編制全年的銷售、生產(chǎn)、采購、費(fèi)用、資本性支出等預(yù)算，組成年度預(yù)算。年度預(yù)算總目標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)季度和月度，列出月度目標(biāo)，便于月度檢查，季度調(diào)整，以確保年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。年度預(yù)算是制定月度目標(biāo)的重要依據(jù)。
（2）月度預(yù)算的期限從當(dāng)月1日至當(dāng)月最后一天。根據(jù)年度預(yù)算和月度經(jīng)營情況，編制月度資金預(yù)算，用于公司的資金平衡和費(fèi)用管理。
（3）長期預(yù)算是公司未來３～５年的發(fā)展規(guī)劃性預(yù)算，是公司中長期戰(zhàn)略的數(shù)字化，長期預(yù)算是制訂短期預(yù)算的重要依據(jù)。公司在年度全面預(yù)算體系基本建立之后啟動(dòng)長期預(yù)算的編制工作。
7.按預(yù)算項(xiàng)目：資本專項(xiàng)預(yù)算、銷售專項(xiàng)預(yù)算、研發(fā)預(yù)算等專項(xiàng)預(yù)算；
8.按預(yù)算指導(dǎo)性質(zhì)：指導(dǎo)性預(yù)算（戰(zhàn)略預(yù)算）、操作預(yù)算；
9.按預(yù)算形態(tài)：貨幣形式預(yù)算、非貨幣式預(yù)算。非貨幣運(yùn)算往往是計(jì)劃的一部分。
第二十三條全面預(yù)算工作的起點(diǎn)是年度經(jīng)營目標(biāo)，年度經(jīng)營目標(biāo)未定則預(yù)算無法啟動(dòng)；銷售預(yù)算是其他預(yù)算的編制起點(diǎn)；財(cái)務(wù)預(yù)算包括利潤預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等是全部預(yù)算的綜合反映。具體預(yù)算所包括的主要內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖。
1.一致性原則：一致性原則包括目標(biāo)一致性和計(jì)劃一致性。
2.全面性原則：做到橫向到邊、縱向到底、領(lǐng)導(dǎo)主持，全員參與，全員控制；
7.獎(jiǎng)罰分明原則：定期考核，有獎(jiǎng)有罰。公司績效考核應(yīng)以計(jì)劃和預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行，不得業(yè)務(wù)與績效兩張皮，年終總結(jié)兌現(xiàn)績效考核方案。
第二十五條預(yù)算編制可根據(jù)項(xiàng)目的不同，綜合運(yùn)用基數(shù)法、因素法、定率法、定額法、趨勢(shì)分析法、比率分析法等預(yù)算編制方法。各企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況選定編制方法，并在編制說明中加以注明。通常，固定成本、人工成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算可以采用基數(shù)法編制；銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算及銷售成本預(yù)算應(yīng)綜合采用因素法、趨勢(shì)分析法、比率分析法進(jìn)行編制。企業(yè)應(yīng)保持預(yù)算編制方法的連續(xù)性和預(yù)算指標(biāo)的可比性。
第二十六條公司的預(yù)算編制采用表格式，并需附有預(yù)算的編制假設(shè)及編制說明（詳見預(yù)算編制指引附件）。
1.公司年度全面預(yù)算的編制實(shí)行全員參與、上下結(jié)合、分級(jí)編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。各部門對(duì)各自歸口的業(yè)務(wù)做行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算，并對(duì)預(yù)算編制負(fù)責(zé)，公司對(duì)各部門予以監(jiān)控審批。
2.企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)按照先工作計(jì)劃，再經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。各預(yù)算執(zhí)行單位可按所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的經(jīng)營預(yù)算，但必須編制統(tǒng)一格式的財(cái)務(wù)預(yù)算，以便編制控股公司合并的財(cái)務(wù)預(yù)算。
經(jīng)營預(yù)算，是反映預(yù)算期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、生產(chǎn)成本(開發(fā)成本)預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算(銷售費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算)、其他業(yè)務(wù)預(yù)算等。
（1）銷售預(yù)算是公司銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實(shí)現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算，依據(jù)年度目標(biāo)利潤、預(yù)測(cè)的市場(chǎng)銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場(chǎng)價(jià)格編制。
（2）生產(chǎn)預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)所要達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算，是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項(xiàng)材料及人工的消耗定額及其物價(jià)水平和期末存貨狀況編制；包括直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算。對(duì)于房地產(chǎn)類子公司生產(chǎn)預(yù)算可稱為開發(fā)預(yù)算，是公司根據(jù)銷售預(yù)算和公司庫存情況制定的項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，包括開發(fā)項(xiàng)目情況、開發(fā)產(chǎn)品構(gòu)成、開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)劃、工程施工計(jì)劃、采購計(jì)劃、成本結(jié)算計(jì)劃等構(gòu)成。
（3）制造費(fèi)用預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費(fèi)用的預(yù)算，主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費(fèi)用項(xiàng)目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費(fèi)用的要求編制。房地產(chǎn)類子公司制造費(fèi)用預(yù)算為開發(fā)間接費(fèi)用預(yù)算，是與項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)管理相關(guān)的費(fèi)用（不是所有項(xiàng)目都有），作為開發(fā)成本預(yù)算的一部分，但應(yīng)由人力資源和企管部門負(fù)責(zé)編制。
（4）產(chǎn)品成本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算，主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算等匯總編制。對(duì)于房地產(chǎn)類子公司產(chǎn)品成本預(yù)算即開發(fā)成本預(yù)算，包括房地產(chǎn)項(xiàng)目的土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)用、前期工程費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、公共配套設(shè)施費(fèi)、開發(fā)間接費(fèi)用等。開發(fā)成本以項(xiàng)目為平臺(tái)設(shè)置目標(biāo)動(dòng)態(tài)成本，然后根據(jù)開發(fā)計(jì)劃分解進(jìn)入公司年度經(jīng)營計(jì)劃和年度預(yù)算，開發(fā)成本預(yù)算由成本管理部統(tǒng)籌開發(fā)、設(shè)計(jì)、工程等部門編制。
（5）采購預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項(xiàng)材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算，主要根據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟(jì)存量編制。房地產(chǎn)類子公司采購預(yù)算分兩類，一類是屬于開發(fā)成本預(yù)算的應(yīng)進(jìn)入建安成本的采購預(yù)算，根據(jù)開發(fā)計(jì)劃編制，是項(xiàng)目合同規(guī)劃的內(nèi)容之一，由采購部門單獨(dú)編制，并納入開發(fā)成本預(yù)算；另一類是應(yīng)進(jìn)入管理費(fèi)用計(jì)劃的采購。
（6）期間費(fèi)用預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)必要的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用等預(yù)算，在區(qū)分變動(dòng)費(fèi)用與固定費(fèi)用、可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用的基礎(chǔ)上，根據(jù)上年實(shí)際費(fèi)用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和降低成本、費(fèi)用的要求，分項(xiàng)目、分責(zé)任單位進(jìn)行編制。其中：研究開發(fā)費(fèi)用、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)等重要項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)列示。
（7）其他經(jīng)營預(yù)算，包括其他業(yè)務(wù)的收支、繳納稅金、政策性補(bǔ)貼、對(duì)外捐贈(zèng)支出及其他營業(yè)外支出等，根據(jù)實(shí)際情況和國家有關(guān)政策規(guī)定編制。
（8）房地產(chǎn)類子公司項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)均應(yīng)以項(xiàng)目為平臺(tái)編制開發(fā)計(jì)劃、工程計(jì)劃、營銷計(jì)劃、目標(biāo)動(dòng)態(tài)成本等生產(chǎn)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算資料。編制年度預(yù)算的時(shí)候，相關(guān)部門應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際開發(fā)、銷售進(jìn)度將項(xiàng)目的生產(chǎn)計(jì)劃分解到年度生產(chǎn)計(jì)劃，將項(xiàng)目的預(yù)算分解到年度的預(yù)算。
資本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算、債券投資預(yù)算等。
（2）權(quán)益性資本投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為獲得其他企業(yè)單位的股權(quán)及收益分配權(quán)而進(jìn)行資本投資的預(yù)算，根據(jù)有關(guān)投資決策資料和年度權(quán)益性資本投資計(jì)劃編制。公司轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也列入資本預(yù)算。
（3）債券投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所做的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證券市場(chǎng)行情編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。
籌資預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款以及對(duì)原有借款、債券還本付息的預(yù)算，依據(jù)公司有關(guān)資金需求決策資料、期初借款余額、年度資金需求、預(yù)計(jì)利率等編制。
財(cái)務(wù)預(yù)算主要以預(yù)計(jì)資金流量表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表等形式反映。
（3）預(yù)計(jì)損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映公司在預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報(bào)表。根據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、其他預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。
（1）企業(yè)預(yù)算年度的基本情況：包括企業(yè)決算年度（本年度）生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)計(jì)完成情況；企業(yè)預(yù)算年度（下年度）生產(chǎn)經(jīng)營基本概況；納入預(yù)算年度合并范圍的企業(yè)變化情況；預(yù)算報(bào)表編制基礎(chǔ)及假設(shè)前提。
（2）企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營成果及利潤分配情況：包括企業(yè)預(yù)算年度預(yù)計(jì)完成利潤；預(yù)計(jì)達(dá)到的生產(chǎn)、銷售或營業(yè)規(guī)模，及其帶來的各項(xiàng)收入、發(fā)生的各項(xiàng)成本和費(fèi)用情況，對(duì)主營業(yè)務(wù)收入增減變化影響應(yīng)從銷量（業(yè)務(wù)量）、銷售價(jià)格（業(yè)務(wù)價(jià)格）、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變動(dòng)和新增生產(chǎn)能力(新增項(xiàng)目)等角度進(jìn)行綜合分析，對(duì)成本費(fèi)用增減變化影響應(yīng)分主要成本要素從采購成本、材料消耗費(fèi)用、資產(chǎn)修造租賃折舊費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、人工成本和其他運(yùn)營費(fèi)用等角度按價(jià)格、數(shù)量變化進(jìn)行分析；企業(yè)預(yù)計(jì)利潤分配情況。
（3）企業(yè)預(yù)算年度重大投融資資金收支安排：包括預(yù)計(jì)發(fā)生新建、改擴(kuò)建、外購、融資租入等固定資產(chǎn)支出情況；預(yù)計(jì)權(quán)益性資本支出內(nèi)容和資金籌措計(jì)劃，重大固定資產(chǎn)、長期股權(quán)投資預(yù)計(jì)處置計(jì)劃和現(xiàn)金收支情況，重大股權(quán)投資的預(yù)計(jì)股利分配計(jì)劃。
（4）企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)預(yù)計(jì)資產(chǎn)、負(fù)債及所有者權(quán)益規(guī)模、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)狀況。
（5）企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)與控股公司內(nèi)部其他單位的關(guān)聯(lián)交易分析。
（6）企業(yè)預(yù)算年度績效評(píng)價(jià)指標(biāo)預(yù)計(jì)完成情況和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)情況。
（7）房地產(chǎn)類子公司應(yīng)特別關(guān)注項(xiàng)目拓展計(jì)劃了已有項(xiàng)目的開發(fā)周期控制。
第二十九條所有部門都要編制部門計(jì)劃、部門人員預(yù)算(需求計(jì)劃)、費(fèi)用預(yù)算和投資(主要指固定資產(chǎn)需要)預(yù)算。具體分工及要求如下：
第三十條公司的年度預(yù)算編制期通常為9～12月。計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)及編制方法由公司于9月底前下發(fā)至各單位。各部門最終預(yù)算在10月底前上報(bào)預(yù)算小組，11月30日前預(yù)算小組編制好預(yù)算報(bào)告上報(bào)待批復(fù)。每年預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議前，預(yù)算小組應(yīng)按本制度第31條具體時(shí)間參考要求的基本框架編制詳細(xì)的年度預(yù)算工作計(jì)劃，保障預(yù)算按時(shí)開展和完成，以在每年12月底完成預(yù)算報(bào)告審批為原則反推預(yù)算準(zhǔn)備、編制、審核、審批的時(shí)間要求。
1.每年9月，開始進(jìn)行企業(yè)評(píng)估，企業(yè)管理部門統(tǒng)籌各部門對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，盤點(diǎn)公司人財(cái)物等資源，盤點(diǎn)預(yù)算年度主要期望成果和任務(wù)，應(yīng)在9月底30日前編制經(jīng)營分析及預(yù)測(cè)報(bào)告，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。
2.每年10月1-15日，公司董事會(huì)或授權(quán)預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)評(píng)估結(jié)果提出預(yù)算年度公司年度經(jīng)營目標(biāo)，包括財(cái)務(wù)的及非財(cái)務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)(平衡計(jì)分卡體系)，財(cái)務(wù)指標(biāo)以銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)為主，并確定財(cái)務(wù)預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)各部門。
5. 11月5-20日，財(cái)務(wù)部門對(duì)各部門上報(bào)的行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總，結(jié)合公司年度經(jīng)營計(jì)劃，提出綜合平衡的建議；編制公司財(cái)務(wù)預(yù)算，包括資金預(yù)算表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料。財(cái)務(wù)在審查、平衡過程中，由預(yù)算常務(wù)小組進(jìn)行協(xié)調(diào)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，各部門在收到平衡意見后應(yīng)在2個(gè)工作日內(nèi)反饋回常務(wù)小組。11月20日前，常務(wù)小組應(yīng)將經(jīng)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核的各部門計(jì)劃、預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算草案的上報(bào)預(yù)算委員會(huì)。
7.各部門在預(yù)算質(zhì)詢會(huì)結(jié)束的3個(gè)工作日內(nèi)修改各自的行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算并報(bào)企管部門和財(cái)務(wù)部門。
8.企管部門在質(zhì)詢會(huì)議結(jié)束5個(gè)工作日內(nèi)修改完成公司行動(dòng)計(jì)劃報(bào)財(cái)務(wù)部門。
9.財(cái)務(wù)部門在收到修改后的年度經(jīng)營計(jì)劃和各部門預(yù)算后的5個(gè)工作日內(nèi)修改財(cái)務(wù)預(yù)算草案，并報(bào)預(yù)算常務(wù)小組審核待批。
10.預(yù)算小組應(yīng)于12月8日前形成最終的年度全面預(yù)算報(bào)告(包括年度經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營預(yù)算表、財(cái)務(wù)預(yù)算表、年度績效考核方案)報(bào)預(yù)算委員會(huì)審定后報(bào)董事會(huì)審批。預(yù)算小組應(yīng)根據(jù)這一時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求適當(dāng)調(diào)整和壓縮前述各節(jié)點(diǎn)時(shí)間要求。
11. 12月9-15日，董事會(huì)審議批準(zhǔn)的年度全面預(yù)算報(bào)告，12月15日之前下達(dá)各部門執(zhí)行。企業(yè)管理部根據(jù)審批的預(yù)算報(bào)告擬定經(jīng)營績效合同，在預(yù)算下發(fā)1個(gè)月內(nèi)由董事會(huì)與總裁(總經(jīng)理)、總裁(總經(jīng)理)與各部門負(fù)責(zé)人簽訂執(zhí)行。
第三十二條季度預(yù)算應(yīng)遵循年度預(yù)算，月度預(yù)算應(yīng)遵循季度預(yù)算。季度預(yù)算于每季上月15日前上報(bào)到財(cái)務(wù)部門，月度預(yù)算于上月25日前上報(bào)到財(cái)務(wù)部門。月度預(yù)算方案編制的具體時(shí)間要求為：
5.每月30日前，財(cái)務(wù)部門將經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批后的月度預(yù)算方案下發(fā)執(zhí)行。
2.參加人員：公司董事長、總裁、副總裁、總監(jiān)、各部門經(jīng)理、其他有關(guān)人員等；
4.會(huì)后事項(xiàng)：預(yù)算委員會(huì)提出預(yù)算草案修改的要求和時(shí)間表；跟蹤預(yù)算的修改，并重新匯總，重新編制公司的預(yù)算草案，報(bào)預(yù)算委員會(huì)審核、公司董事會(huì)批準(zhǔn)。
第三十四條公司預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各部門必須認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。
第三十五條費(fèi)用預(yù)算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、費(fèi)用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時(shí)，必須由相關(guān)部門提出申請(qǐng)，說明原因，報(bào)追加預(yù)算審批。
第三十六條公司正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，一般不作調(diào)整。但當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力的重大自然災(zāi)害、公共緊急事件等致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異，需要調(diào)整預(yù)算的，由責(zé)任部門提出申請(qǐng)。在申請(qǐng)獲得批準(zhǔn)前，不得突破原預(yù)算金額限制。
1.預(yù)算收入和支出的時(shí)間調(diào)整：指預(yù)算總額不變，額度在不同的執(zhí)行期間（月度和季度）可以適當(dāng)調(diào)整。
2.預(yù)算的減少：預(yù)算的減少主要指營業(yè)收入、現(xiàn)金流入的減少和成本費(fèi)用的節(jié)約。成本費(fèi)用的節(jié)約一般不做調(diào)整，收入和現(xiàn)金流量的減少涉及年度經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整，只有符合第三十六條的情況下，才對(duì)預(yù)算減少進(jìn)行調(diào)整。
3.預(yù)算的增加：預(yù)算的增加主要指成本費(fèi)用支出增加，需要做追加預(yù)算。預(yù)算應(yīng)堅(jiān)持硬預(yù)算原則，保持嚴(yán)肅性，除出現(xiàn)第三十六條情況外，平常一般不做追加，可以在半年總結(jié)的同時(shí)統(tǒng)一進(jìn)行一次調(diào)整申請(qǐng)，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)和董事會(huì)審批。
第三十八條公司預(yù)算的調(diào)整除應(yīng)以第三十六條應(yīng)為基礎(chǔ)外，還應(yīng)符合以下要求：
1.預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)符合發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營狀況；
2.預(yù)算調(diào)整重點(diǎn)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的或非正常的關(guān)鍵性差異方面；
第三十九條調(diào)整預(yù)算時(shí)，由主責(zé)部門書面報(bào)告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度、預(yù)算的調(diào)整幅度等，報(bào)部門負(fù)責(zé)人或子公司負(fù)責(zé)人審核提出意見上報(bào)申請(qǐng)。
根據(jù)《業(yè)務(wù)審批權(quán)限及流程》的預(yù)算調(diào)整流程，財(cái)務(wù)部門對(duì)職能部門提交的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析后，集中編制公司年度預(yù)算調(diào)整預(yù)案，然后報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)、地產(chǎn)業(yè)務(wù)副總裁、常務(wù)副總裁評(píng)審，提交預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行審定，報(bào)董事長審批簽發(fā)后下達(dá)執(zhí)行。
對(duì)于不符合要求的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)予以否決。
2.預(yù)算內(nèi)支出審批控制流程為：各類預(yù)算內(nèi)管理審批權(quán)限詳見附件控股公司及子公司《費(fèi)用報(bào)銷管理程序》等制度指引。
1.先做追加預(yù)算，再做用款申請(qǐng)，沒有追加預(yù)算的不得進(jìn)行用款審批；
4.追加預(yù)算經(jīng)審批通過后，再執(zhí)行費(fèi)用報(bào)銷和款項(xiàng)支付申請(qǐng)。
第四十二條各職能部門應(yīng)對(duì)照已確定的責(zé)任指標(biāo)，定期或不定期地對(duì)部門及人員責(zé)任指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查，實(shí)施考評(píng)。公司對(duì)重大預(yù)算項(xiàng)目和內(nèi)容，將密切跟蹤其實(shí)施進(jìn)度和完成情況，實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控，由人力資源及企業(yè)管理中心對(duì)計(jì)劃完成情況進(jìn)行持續(xù)的考評(píng)。
第四十三條對(duì)已納入公司預(yù)算，但支付手續(xù)不健全、憑證不合規(guī)的支出項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部門不得辦理支付。
第四十四條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算分析制度，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，從定量與定性兩個(gè)層面分析預(yù)算執(zhí)行企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)，研究、落實(shí)解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的措施，糾正預(yù)算執(zhí)行的偏差。
第四十五條預(yù)算年度終了，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)向董事會(huì)報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算完成情況兌現(xiàn)績效考核方案，落實(shí)獎(jiǎng)懲。
第四十六條公司各部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，確保相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況能夠相互監(jiān)督、協(xié)調(diào)一致。并利用有關(guān)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，從定量與定性兩個(gè)層面充分分析預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)及其存在的問題。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行差異，客觀分析產(chǎn)生的原因，提出解決措施或建議。
第四十七條財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)運(yùn)用財(cái)務(wù)報(bào)告和其他有關(guān)資料，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)向預(yù)算委員會(huì)和各部門報(bào)告或反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對(duì)公司預(yù)算目標(biāo)的影響，促進(jìn)公司完成預(yù)算目標(biāo)。并應(yīng)當(dāng)定期組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進(jìn)措施。
4.人力資源部根據(jù)月度執(zhí)行差異和季度預(yù)算分析報(bào)告，根據(jù)考核制度和方案落實(shí)考核責(zé)任。
5.對(duì)重大的預(yù)算差異，預(yù)算小組可以提請(qǐng)預(yù)算委員會(huì)舉行臨時(shí)會(huì)議進(jìn)行討論分析，落實(shí)修正措施。
1.本期預(yù)算額、實(shí)際發(fā)生額、差異額，累計(jì)預(yù)算額、發(fā)生額、差異額；
3.產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議等。
第五十條公司實(shí)行對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)、考核制度，與相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制掛鉤，實(shí)施事后控制，增強(qiáng)預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。預(yù)算編制質(zhì)量和執(zhí)行情況考核是效績?cè)u(píng)價(jià)的重要內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)結(jié)合年度業(yè)績考核指標(biāo)進(jìn)行，與預(yù)算執(zhí)行單位(部門)負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)懲掛鉤，并作為評(píng)價(jià)優(yōu)秀部門、優(yōu)秀管理人員的參考指標(biāo)。
第五十一條企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況考核原則：量化指標(biāo)采取彈性預(yù)算考核，以經(jīng)審批的預(yù)算作為預(yù)算執(zhí)行情況考核基礎(chǔ)，在設(shè)定的彈性區(qū)間內(nèi)進(jìn)行考核。對(duì)于效益指標(biāo)考核的剔除因素，以及非企業(yè)本身產(chǎn)生的客觀因素，應(yīng)由各預(yù)算執(zhí)行單位上報(bào)相關(guān)證明文件，由預(yù)算管理部門審核，并報(bào)經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后剔除。
1.是否按預(yù)算編制程序及日程進(jìn)度完成預(yù)算的編制；
5. 評(píng)價(jià)公司的預(yù)算管理系統(tǒng)及預(yù)算的完成情況，分析公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營狀況。
第五十三條對(duì)預(yù)算的考核包括預(yù)算完成的情況、預(yù)算編制準(zhǔn)確性與及時(shí)性等指標(biāo)?？己酥笜?biāo)以平衡計(jì)分卡體系為基礎(chǔ)設(shè)定，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)一般包括：利潤額預(yù)算指標(biāo)、利潤率預(yù)算指標(biāo)、銷售收入預(yù)算指標(biāo)、現(xiàn)金流量預(yù)算指標(biāo)、毛利預(yù)算指標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)、周轉(zhuǎn)率預(yù)算指標(biāo)、投資回報(bào)率指標(biāo)等等。非財(cái)務(wù)指標(biāo)視各子公司主業(yè)不同在年度經(jīng)營目標(biāo)中分別設(shè)置，報(bào)預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)。
第五十四條考核結(jié)果按公司考核管理制度及相關(guān)制度規(guī)定，對(duì)相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲。
第五十五條短期的(如周、月、季度)預(yù)算分析會(huì)議與經(jīng)營分析會(huì)議一般可以合并舉行，并可與企業(yè)辦公例會(huì)合并，主要以企管部門和財(cái)務(wù)部門匯總各部門分析總結(jié)為主。對(duì)于半年度、年終經(jīng)營分析會(huì)議和預(yù)算分析會(huì)議應(yīng)專門舉行，經(jīng)營分析偏重于經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行分析和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成情況總結(jié)，預(yù)算分析會(huì)議偏重于預(yù)算經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的.考查，分析各類財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。半年度和年度分析會(huì)議，各部門均須形成獨(dú)立的部門分析報(bào)告，企管部門和財(cái)務(wù)部門再形成公司的整體分析報(bào)告。
第五十六條本辦法由預(yù)算管理委員會(huì)制定，報(bào)董事會(huì)討論通過后發(fā)布執(zhí)行。
第五十七條本辦法執(zhí)行過程中的問題由控股公司財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)解釋。需要時(shí)由財(cái)務(wù)管理中心匯總修改意見，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審定后，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)對(duì)本辦法進(jìn)行修訂。
全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇十
第1條為公司建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制，通過全面預(yù)算管理工作的推動(dòng)來貫徹、監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)施，規(guī)范企業(yè)管理和財(cái)務(wù)管理行為，制訂本管理制度。
第2條全面預(yù)算是對(duì)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)（一般為一年）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測(cè)。
第3條管理原則
1.經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)全部納入預(yù)算管理，全員參與、綜合平衡；
2.預(yù)算管理應(yīng)以完成企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)；
3.“量入為出”和“輕重緩急”相結(jié)合工作方法；
4.“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合預(yù)算編制流程；
5.符合真實(shí)性和可行性原則；
6.實(shí)行重大事項(xiàng)、例外事項(xiàng)預(yù)算報(bào)告制度和開展預(yù)算執(zhí)行情況分析。
第4條預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)（以下簡稱“預(yù)委會(huì)”）是企業(yè)預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和各部門負(fù)責(zé)人組成。其主要職責(zé)為：
1．負(fù)責(zé)主持制定、修訂企業(yè)有關(guān)預(yù)算管理的制度或辦法；
2．討論決定企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算中上報(bào)的預(yù)算指標(biāo)；
3．討論決定企業(yè)預(yù)算考核辦法及兌現(xiàn)方案；
4．討論決定企業(yè)年度預(yù)算考核指標(biāo)的重要調(diào)整及考核辦法的修訂。
5．審議分析預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。
第5條預(yù)算監(jiān)督部門
財(cái)務(wù)部是全面預(yù)算的監(jiān)督部門，其主要職責(zé)為：
1．匯總編制公司預(yù)算、調(diào)整預(yù)算方案；
2．協(xié)調(diào)、監(jiān)督各部門預(yù)算統(tǒng)計(jì)人員工作；
3．復(fù)核預(yù)算外付款申請(qǐng)是否經(jīng)過適當(dāng)審批；
4．匯總編制公司預(yù)算執(zhí)行報(bào)告；
5．定期向預(yù)算委員會(huì)反映預(yù)算執(zhí)行中的問題，提出預(yù)算工作改進(jìn)的意見與建議。
第6條預(yù)算責(zé)任單位企業(yè)各部門是全面預(yù)算的責(zé)任單位，其主要職責(zé)為：
1．編制部門預(yù)算；
2．執(zhí)行、統(tǒng)計(jì)本部門預(yù)算，并控制預(yù)算實(shí)施；
3．申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算；
4．接受上級(jí)預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)督、考核。
全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇十一
全面預(yù)算管理是一種通過科學(xué)預(yù)測(cè)得到需求量來計(jì)劃和調(diào)整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機(jī)制，是提升企業(yè)管理的重要手段。為完善企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)，規(guī)范公司全面預(yù)算管理的運(yùn)作體系，明確公司各責(zé)任部門在全面預(yù)算管理活動(dòng)中的職責(zé)分工，特制訂本辦法。
第一條:公司全面預(yù)算管理工作的總體任務(wù)是通過資金收支兩條線，對(duì)公司未來經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃和控制，將公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為納入以市場(chǎng)為導(dǎo)向、低成本控制的管理軌道。同時(shí)通過對(duì)資金流、物資流與信息流的同步控制，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門在公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中的紐帶與動(dòng)態(tài)監(jiān)控作用。
第二條:公司全面預(yù)算管理是經(jīng)營計(jì)劃數(shù)量化、價(jià)值化的表現(xiàn)形式，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃的細(xì)化。公司全面預(yù)算管理作為企業(yè)必要管理工具的內(nèi)涵是具有落實(shí)責(zé)任、落實(shí)權(quán)力、明確目標(biāo)、集成管理信息的功能。
第三條:企業(yè)的全面預(yù)算包括財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算。企業(yè)預(yù)算一般按年度編制，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算分季度和月份落實(shí)。
第四條:公司編制預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的責(zé)任權(quán)限進(jìn)行，并遵循以下基本原則和要求:。
1、堅(jiān)持效益優(yōu)先原則，實(shí)行總量平衡，進(jìn)行全面預(yù)算管理;。
2、堅(jiān)持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制;。
3、堅(jiān)持責(zé)權(quán)對(duì)等原則，確保切實(shí)可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施。
第五條:預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證，公司預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)是財(cái)務(wù)部，預(yù)算管理工作在公司總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下由財(cái)務(wù)部組織實(shí)施，公司各責(zé)任部門的負(fù)責(zé)人為本部門預(yù)算管理的直接責(zé)任人，預(yù)算的具體編制工作由公司各責(zé)任部門委派一名兼職人員完成。
1、審批公司的預(yù)算方案;。
2、審批公司年度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告;。
3、審定批準(zhǔn)預(yù)算外但必須支付的開支。
第七條:在實(shí)施全面預(yù)算管理工作過程中公司預(yù)算管理的組織程序和工作職責(zé)是:。
1、擬訂財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)和政策;。
3、審議、平衡、匯總公司各責(zé)任部門的初步預(yù)算并討論建議修正事項(xiàng);。
4、組織下達(dá)公司預(yù)算方案;。
5、督促預(yù)算編制進(jìn)度，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題;。
7、督促各責(zé)任部門切實(shí)執(zhí)行預(yù)算相關(guān)事項(xiàng)，完成預(yù)算目標(biāo);。
8、在客觀條件變化時(shí)，提出預(yù)算方案的調(diào)整方案;。
9、起草公司年度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。
10、提供公司各責(zé)任部門編制預(yù)算的表單格式和進(jìn)度表等;。
11、提供公司各責(zé)任部門所需的財(cái)務(wù)部門所掌握的有關(guān)資料以供編制預(yù)算的參考;。
第七條公司各責(zé)任部門職責(zé):。
公司各責(zé)任部門是全面預(yù)算管理的執(zhí)行單位，在財(cái)務(wù)部的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)預(yù)算，包括現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受公司預(yù)算管理組織的檢查、考核，責(zé)任部門的主要負(fù)責(zé)人對(duì)本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。
公司各責(zé)任部門按照預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的業(yè)務(wù)預(yù)算，預(yù)算的具體內(nèi)容為:。
規(guī)劃設(shè)計(jì)部:。
2、負(fù)責(zé)項(xiàng)目的前期工程費(fèi)的預(yù)算;。
3、負(fù)責(zé)項(xiàng)目建筑安裝工程費(fèi)的預(yù)算;。
4、負(fù)責(zé)項(xiàng)目配套設(shè)施費(fèi)的預(yù)算;。
5、負(fù)責(zé)項(xiàng)目銷售費(fèi)用的預(yù)算;。
6、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的項(xiàng)目預(yù)備費(fèi)的預(yù)算;。
7、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的開發(fā)間接費(fèi)用的預(yù)算;。
8、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費(fèi)的預(yù)算;。
9、負(fù)責(zé)監(jiān)控本部門預(yù)算的執(zhí)行情況。
土地開發(fā)部、工程部:。
1、負(fù)責(zé)項(xiàng)目土地成本的預(yù)算;。
2、負(fù)責(zé)項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)的預(yù)算;。
3、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的項(xiàng)目預(yù)備費(fèi)的預(yù)算;。
4、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的開發(fā)間接費(fèi)用的預(yù)算;。
5、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費(fèi)的預(yù)算;。
6、負(fù)責(zé)監(jiān)控本部門預(yù)算的執(zhí)行情況。
辦公室:。
1、負(fù)責(zé)本部門直接核算的有關(guān)項(xiàng)目開發(fā)間接費(fèi)用的預(yù)算;。
2、負(fù)責(zé)本部門直接核算的公司管理費(fèi)用的預(yù)算;。
3、負(fù)責(zé)審核、匯總與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的各責(zé)任部門開發(fā)間接費(fèi)用的預(yù)算;。
4、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)預(yù)備費(fèi)的.預(yù)算;。
5、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費(fèi)的預(yù)算;。
6、負(fù)責(zé)監(jiān)控本部門預(yù)算的執(zhí)行情況。
財(cái)務(wù)部:。
1、負(fù)責(zé)本部門直接核算的有關(guān)項(xiàng)目開發(fā)間接費(fèi)用的預(yù)算;。
2、負(fù)責(zé)審核、匯總與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的各責(zé)任部門開發(fā)間接費(fèi)用的預(yù)算;。
3、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)預(yù)備費(fèi)的預(yù)算;。
4、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費(fèi)的預(yù)算;。
7、負(fù)責(zé)編制公司財(cái)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表反映。
第一階段:確定公司經(jīng)營目標(biāo)階段(時(shí)間:上年11月上旬完成)此階段由公司經(jīng)理辦公會(huì)根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制訂公司年度經(jīng)營目標(biāo)，召開公司年度預(yù)算工作會(huì)議，說明預(yù)算編制程序，頒布公司年度經(jīng)營目標(biāo)。
第二階段:各責(zé)任部門分別制訂各自的業(yè)務(wù)預(yù)算草案階段(時(shí)間:上年11月下旬完成)公司各責(zé)任部門根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合上一年的預(yù)算執(zhí)行情況，分別制訂各責(zé)任部門年度工作計(jì)劃及完成工作進(jìn)度計(jì)劃表，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后，以各責(zé)任部門工作計(jì)劃為依據(jù)，分別編制各自的預(yù)算草案，各責(zé)任部門可按照業(yè)務(wù)模塊分別編制，然后匯總形成責(zé)任部門的預(yù)算草案。
第三階段:預(yù)算草案匯總、初審、修改階段(時(shí)間:上年12月下旬完成)公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)將各責(zé)任部門的預(yù)算草案進(jìn)行匯總，形成公司的預(yù)算草案，進(jìn)行方案的初步審核，根據(jù)需要進(jìn)行必要的調(diào)整后形成公司年度預(yù)算方案，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后，打印裝訂成冊(cè)上報(bào)有關(guān)單位，并發(fā)放公司經(jīng)理辦公會(huì)及各責(zé)任部門。
第四階段:執(zhí)行預(yù)算方案階段(時(shí)間:1——12月份)公司各責(zé)任部門嚴(yán)格按照預(yù)算方案執(zhí)行，在此期間財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算的監(jiān)控。
第五階段:修正預(yù)算方案階段(時(shí)間:12月份)根據(jù)公司的預(yù)算執(zhí)行情況，財(cái)務(wù)部編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，報(bào)送公司經(jīng)理辦公會(huì)，同時(shí)制訂預(yù)算糾正措施，為編制下一年度的預(yù)算方案打下基礎(chǔ)。
第十條:公司預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位要認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，并落實(shí)到各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
第十一條:公司應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第十二條:公司預(yù)算管理組織應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行;對(duì)于預(yù)算外的項(xiàng)目支出，應(yīng)當(dāng)按照公司的預(yù)算支付程序進(jìn)行;對(duì)于無合同、無憑證、無手續(xù)的項(xiàng)目支出，不予支付。
第十三條:開展全面預(yù)算管理工作，應(yīng)建立與之相應(yīng)的預(yù)算考核制度，將預(yù)算的執(zhí)行情況與績效考核辦法結(jié)合起來，使預(yù)算保持其應(yīng)有的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。
全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇十二
我之前做了20xx年的財(cái)務(wù)，之后轉(zhuǎn)行又做了7年的銷售，之后我又出來下海了，現(xiàn)在已經(jīng)做了兩年的培訓(xùn)。今天我想把我自己關(guān)于預(yù)算的經(jīng)驗(yàn)跟大家分享一下，我主要討論的是財(cái)務(wù)預(yù)算跟績效的關(guān)系。我說的這個(gè)績效比較廣泛，不是僅僅把績效指標(biāo)如何做成考核指標(biāo)這么狹義。
在這之前，我想先說說我對(duì)全面預(yù)算的理解。什么是全面預(yù)算?在過去工作過程之中，我自己也在一直不斷地思考。我有個(gè)問題問一下大家，“各位有沒有人做過不全面預(yù)算?”不全面預(yù)算是什么樣的?20xx年前，我在國營企業(yè)財(cái)務(wù)處工作，我們那時(shí)候做預(yù)算非常簡單，領(lǐng)導(dǎo)說了做預(yù)算，我們財(cái)務(wù)部把去年的數(shù)字打出來之后，每個(gè)數(shù)乘以1.2就行了。上面領(lǐng)導(dǎo)一批準(zhǔn)，再發(fā)到下面去，管你各部門經(jīng)理同意不同意，你按照這個(gè)執(zhí)行吧。我認(rèn)為那個(gè)時(shí)候做預(yù)算就是不全面預(yù)算。
雖然那時(shí)候我們預(yù)算做得比較全，包括生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)量，包括產(chǎn)供銷，研發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)，但是它其實(shí)不是我們現(xiàn)今說的全面預(yù)算。我們現(xiàn)在說的全面預(yù)算簡單理解是這樣的——當(dāng)一個(gè)企業(yè)里面，各個(gè)部門經(jīng)理，各個(gè)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)者，使用預(yù)算工具管理自己的業(yè)績的時(shí)候，這時(shí)候我們就可以說一個(gè)企業(yè)已經(jīng)將全面預(yù)算管理的工具為自己所用了，這時(shí)候才叫全面預(yù)算。不是簡簡單單“全”的問題，而是誰在使用預(yù)算的問題。如果只是財(cái)務(wù)部使用預(yù)算，那么可以狹義定義成財(cái)務(wù)預(yù)算。
預(yù)算讓人踏實(shí)。
我用我自己過去的工作經(jīng)驗(yàn)簡單跟大家介紹一下。1997年我剛?cè)ブZ基亞做財(cái)務(wù)經(jīng)理時(shí)候，看著什么都新鮮。那年代我連e-mail都不會(huì)發(fā)，到哪里都不敢吱聲，因?yàn)橄旅娴娜瞬皇莄pa就是曾經(jīng)在原來公司做財(cái)務(wù)經(jīng)理。
在三個(gè)月熟悉環(huán)境之后，某個(gè)月我拿著我的報(bào)表去找我們總經(jīng)理，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個(gè)月的收入是多少，銷量是多少，費(fèi)用是多少等等。當(dāng)我把這件事情介紹完之后，我發(fā)現(xiàn)他面無表情。我心想，“這怎么回事兒?是我英語不好，還是怎么了?”。一會(huì)，他問我一句話，“下個(gè)月怎么樣?”。當(dāng)時(shí)，即便像諾基亞這樣大的跨國公司，也沒有做全面預(yù)算，所以我不知道怎么樣回答，只能下個(gè)月再準(zhǔn)備。
下個(gè)月的報(bào)表做出來之后，這時(shí)候我就帶著下個(gè)月的數(shù)據(jù)和本月的數(shù)據(jù)又去找他做報(bào)告。同樣，當(dāng)我給他匯報(bào)完本月的數(shù)據(jù)之后，他還是沒什么表情，接著還是問了一句，“下個(gè)月會(huì)怎么樣?”。這時(shí)我就很高興的拿出下個(gè)月的數(shù)據(jù)來，跟他說下個(gè)月的數(shù)據(jù)會(huì)怎樣怎樣。這時(shí)候他的臉上就有表情了，我自己心里也很高興。就在這時(shí)，他又問了我一句話，“全年會(huì)怎么樣?”我就又接著說對(duì)不起，我不知道。
這次我回去之后，就又開始做全面的預(yù)算。全年的預(yù)算沒那么簡單，所以我回去之后就開始動(dòng)手。先畫了簡單表格，包括收入，利潤，成本，費(fèi)用等等，然后拿著這東西到各個(gè)部門拜訪，像銷售部、采購部、生產(chǎn)部等等。這次在我親自操辦的情況下，把全年的主要數(shù)據(jù)要來了，這就是全面預(yù)算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報(bào)了，這回他就心花怒放了。
這件事給我留下了很深的印象，我自己也琢磨為什么他很關(guān)心未來的數(shù)據(jù)呢?時(shí)間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設(shè)計(jì)諾基亞的手機(jī)里頭，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來，就我個(gè)人的理解來說，這體現(xiàn)了這個(gè)北歐國家人的直線思維，他們對(duì)未來很關(guān)心。如果你問一個(gè)中國人，說“20xx年5月4日下午4點(diǎn)半開個(gè)會(huì)，你有什么時(shí)間嗎?”中國人會(huì)說你瘋了。但是芬蘭人會(huì)拿出來手機(jī)仔細(xì)查，說不一定有時(shí)間，改成5點(diǎn)半吧，而且他跟你約好了這個(gè)時(shí)間，他就算在歐洲他都坐飛機(jī)過來。
有一次一個(gè)南非的人給我們培訓(xùn)如何跟芬蘭人交流，他首先問，你認(rèn)為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則，信用什么的。但是那個(gè)南非人說了一個(gè)詞“schedule”，也就是日程表。
后來我就知道了，作為企業(yè)家，作為老板，作為總經(jīng)理，如果不知道明天會(huì)發(fā)生什么，不知道明年發(fā)生什么，那么他們今天就會(huì)活的不舒服。我們是為明天，為下個(gè)月，為未來一年而著想的。在這種情況下，你僅僅告訴我，昨天是什么，這事兒一點(diǎn)不重要，你必須得告訴我，明天可能會(huì)怎么樣?我心里才踏實(shí)。你告訴我明天好，我高興，如果不好，我提前做準(zhǔn)備，提前做準(zhǔn)備照樣讓我心里踏實(shí)。這是預(yù)算的第一個(gè)作用，對(duì)未來的預(yù)見性能讓人過得舒服，過得踏實(shí)。
費(fèi)用控制——ibm和諾基亞的啟示。
預(yù)算的第二個(gè)作用是費(fèi)用控制。有的老板對(duì)預(yù)算的第一反應(yīng)就是控制。這實(shí)際上包括兩方面的，一方面是收入，一方面是費(fèi)用。這兩方面我分別說一下。
先說收入。其實(shí)做預(yù)算，是給我們畫了一條基準(zhǔn)線，收入是繞著它波動(dòng)的，但是因?yàn)槟阌辛嘶鶞?zhǔn)線了，你就知道了一件事情應(yīng)該做到什么程度。當(dāng)你知道一件事情應(yīng)該做到什么程度，結(jié)果你事實(shí)上沒有做到那兒的時(shí)候，或者做得跟它有偏差的時(shí)候，你就會(huì)校準(zhǔn)它。這個(gè)校準(zhǔn)的過程，也就是朝著基準(zhǔn)線不斷去靠攏的過程，實(shí)際上是一種控制，就是我們?cè)诳刂剖杖?，朝著我們希望的態(tài)勢(shì)和走勢(shì)去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說，“你看我們收入預(yù)算經(jīng)常都不準(zhǔn)，這收入預(yù)算一不準(zhǔn)，其他所有東西跟著不準(zhǔn)了這預(yù)算就沒有用了”，其實(shí)并不是這樣的，預(yù)算做不準(zhǔn)是在所難免的，是常事兒，誰都做不準(zhǔn)，最關(guān)鍵的是你要理解一點(diǎn)——預(yù)算起多大的作用，不是與它做的準(zhǔn)不準(zhǔn)直接掛鉤，而是與你怎么做這個(gè)預(yù)算相關(guān)的。
艾森豪威爾說過，預(yù)算本身什么都不是，制定預(yù)算的過程就是一切，為什么呢?因?yàn)槲覀冏鲱A(yù)算并不是說通過預(yù)算把收入和利潤控制在某一個(gè)點(diǎn)上，我們希望的是通過預(yù)算不斷地校準(zhǔn)我們的基準(zhǔn)線，把收入利潤等等指標(biāo)控制在我們的趨勢(shì)當(dāng)中，這就夠了。誰把預(yù)算做那么準(zhǔn)肯定是蒙的。不管準(zhǔn)和不準(zhǔn)，你都得做，只有有了比較，你才能去分析，做改善管理。
第二個(gè)是費(fèi)用。我們得這么理解，預(yù)算僅僅是眾多費(fèi)用控制的手段之一，你還有那么多的手段呢，你有授權(quán)，你有報(bào)銷制度，審批制度，都寫的一清二楚，而預(yù)算只是其中的一個(gè)參考點(diǎn)而已。其他的東西沒有配套，公司的組織架構(gòu)，授權(quán)，制度都是不完善的，不合理的，光有預(yù)算有什么用。
大家可以想象一下，在ibm這種公司會(huì)出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會(huì)出現(xiàn)是每一個(gè)業(yè)務(wù)單元或者部門經(jīng)理手里的預(yù)算都會(huì)有節(jié)余。每一個(gè)到ibm公司的人都非常理解這種文化，所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下，公司費(fèi)用照樣能控制住，像這種百年老店管理穩(wěn)健，做這個(gè)也相對(duì)靠譜。
那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反，諾基亞是科技以人為本，所有東西都是人性化的。那你可能會(huì)問諾基亞的費(fèi)用怎么控制?其實(shí)很簡單，在諾基亞公司不看預(yù)算，我們是現(xiàn)場(chǎng)判斷，我認(rèn)為這錢該花我該花，我認(rèn)為不該花我就不花，所以在諾基亞公司簽字的時(shí)候，碰到說no的概率非常高。
有一個(gè)非常重要的現(xiàn)象，諾基亞有無數(shù)的sop，也就是標(biāo)準(zhǔn)操作流程，制度、規(guī)定、規(guī)范都很健全。當(dāng)一個(gè)單子擺在我面前時(shí)已經(jīng)過了無數(shù)道關(guān)了，離出事兒很遠(yuǎn)了，通常來講沒有太多的道理說這事兒不行。
有一件事讓我印象很深，有一年我們?nèi)静脝T，這時(shí)候我找總經(jīng)理，我說報(bào)告總經(jīng)理，我認(rèn)識(shí)一個(gè)非常厲害的銷售，現(xiàn)在剛從國外回來，能不能招到咱公司來?本來正常應(yīng)聘是ok的，但是因?yàn)槭侨脝T，這時(shí)候怎么能招聘呢?我們總經(jīng)理跟我說了一句話，“總不能讓這樣的競爭高手去對(duì)手那兒吧?！边@我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照樣招來，他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展。
在他們這種文化中，第一，政策配套的相關(guān)制度必須健全，第二，這些人在執(zhí)行制度的時(shí)候，很認(rèn)真。我們有的時(shí)候說北歐人士直線思維，缺少靈活性，好處是保證費(fèi)用控制住了。這個(gè)企業(yè)里面對(duì)那些在位的職業(yè)經(jīng)理人挑戰(zhàn)很高，因?yàn)槟銓?duì)這件事兒得懂。當(dāng)一個(gè)月月底結(jié)完賬了，開經(jīng)營分析會(huì)的時(shí)候，實(shí)際花40萬，結(jié)果花了43萬，你得給人家解釋為什么超3萬。
其實(shí)絕大多數(shù)公司是在ibm和諾基亞這兩點(diǎn)之間找一個(gè)平衡，所以做預(yù)算最重要的是你一定要找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn)，既適合你企業(yè)人員的水平和素質(zhì)，又要適合企業(yè)的文化。
預(yù)算與考核的關(guān)系。
第三個(gè)是與考核相關(guān)的。預(yù)算通常會(huì)被用來做考核，如果做得不準(zhǔn)，你考核就會(huì)有問題，一定會(huì)造成不公或者激勵(lì)效果會(huì)不好，這就涉及到博弈的問題。
博弈不只是簡簡單單的費(fèi)用往下砍，收入往上提。在外企里面，誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績最好的，而是占有最多資源的。但是在國營企業(yè)了是能推就推了，中國乒乓球?yàn)槭裁创虻煤?，推擋技術(shù)號(hào)。在外企是相反的，如果這事兒不是你的，那么好，這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干，我就能當(dāng)常務(wù)副總了。
不管怎么著，這種博弈一定會(huì)存在，這種情況下，預(yù)算只用于考核的時(shí)候，得慎用，因?yàn)檫@個(gè)事兒要用不好，那兩個(gè)更重要的作用發(fā)揮不了。所以我們說預(yù)算對(duì)于考核來講，切忌一個(gè)事兒——直接拿那個(gè)數(shù)對(duì)應(yīng)到考核指標(biāo)。這樣不是特別好的方法?？己艘欢ㄊ窍到y(tǒng)化的、全面的，跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的。
績效考核是企業(yè)最重要的指揮棒，如果考核跟預(yù)算沒聯(lián)系，預(yù)算一定邊緣化;如果預(yù)算跟考核產(chǎn)生聯(lián)系，這時(shí)候預(yù)算變得非常重要了，預(yù)算有時(shí)候會(huì)成為博弈的把柄，讓預(yù)算成為問題所在，這是不行的。
在企業(yè)里面，做預(yù)算這個(gè)事兒麻煩嗎?財(cái)務(wù)的人會(huì)覺得不麻煩，麻煩的地方在于填數(shù)據(jù)，好多銷售經(jīng)理做得不合格。做預(yù)算的時(shí)候最大的困難是這個(gè)銷售經(jīng)理第一次，第二次，第三次接觸全面預(yù)算的時(shí)候，他什么都不明白。所以當(dāng)我們使用預(yù)算這個(gè)工具的時(shí)候，第一年會(huì)不準(zhǔn)的，第二年也不準(zhǔn)的，但是只要他用了，當(dāng)他對(duì)預(yù)算的工具了解了，對(duì)未來有預(yù)見性的時(shí)候，這數(shù)就是不填，你企業(yè)其實(shí)也是可以的。這些人對(duì)自己的業(yè)務(wù)沒有很強(qiáng)的掌控能力是不行的，你怎么敢把企業(yè)交給他?他就是小銷售員而已。作為銷售經(jīng)理，作為部門經(jīng)理，必須對(duì)未來有預(yù)見力和掌控力，這時(shí)候他心里有盤算的，他腦子里不斷地盤算，他會(huì)有一個(gè)輪廓，會(huì)有畫面感，對(duì)預(yù)算工具不斷地使用，雖然他在使用的時(shí)候不太明白，但是慢慢他就會(huì)理解了。
企業(yè)的三個(gè)檔次。
我們過去把企業(yè)分成三個(gè)檔次。
第一個(gè)檔次叫“手中無劍心中也無劍”。企業(yè)要做全面預(yù)算了，那些領(lǐng)導(dǎo)就整天做動(dòng)員，講預(yù)算很重要，今年培訓(xùn)，明年培訓(xùn)，但是大家又都不愿意，嚷嚷來嚷去，不明白為什么替財(cái)務(wù)部填那么多表，這就是心中無劍手中也無劍。
第二個(gè)檔次叫“心中有劍，手中也有劍”。當(dāng)企業(yè)人員對(duì)于預(yù)算有初步的了解了，腦子里有點(diǎn)印象了，開始使用財(cái)務(wù)工具了，一般干到兩到三年，這時(shí)候到第二個(gè)狀態(tài)了，手中有劍，心中有劍。
第三個(gè)檔次叫“手中無劍，心中有劍”。在這樣的公司中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)算這個(gè)詞很少出現(xiàn)。但是一到10月份，有人就會(huì)說什么時(shí)候做預(yù)算?怎么還不做?他自己該著急了，主動(dòng)使用預(yù)算了。這是后期也就達(dá)到了第三個(gè)檔次。
很多企業(yè)處于初級(jí)，預(yù)算會(huì)遇到很多的阻力，但是一定要堅(jiān)持。我從1997年進(jìn)入諾基亞，到20xx年，四年的時(shí)間，在由好的管理基礎(chǔ)情況下，才接受了預(yù)算這件事。正常的企業(yè)沒有三五年，想把預(yù)算做得井井有條是不可能的。
三個(gè)作用間的矛盾。
剛才前面說預(yù)算有預(yù)見性，控制、考核三個(gè)作用，其實(shí)這幾個(gè)目標(biāo)相互之間有時(shí)候是矛盾的。你在一開始貫徹全面預(yù)算的時(shí)候，想同時(shí)實(shí)現(xiàn)所有這些目標(biāo)，是做不到的，眾多目標(biāo)里只能挑一個(gè)，你要用來考核就考核，你要用來控制就控制，你要用控制來考核指標(biāo)就成了問題了。
舉個(gè)例子，杰克韋爾奇是反對(duì)預(yù)算的代表人物，他說“預(yù)算就讓人們追求最差的目標(biāo)，連我的司機(jī)都知道，讓他控制油費(fèi)的時(shí)候，只要不超過預(yù)算就行了”。所以大家都在追求最高點(diǎn)，而不能引導(dǎo)盡可能節(jié)省。預(yù)算的控制作用是讓人們達(dá)到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解這件事兒，這跟你績效的追求不是一樣的。
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全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇十三
全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、并反映經(jīng)營者管理思路，高度凝聚戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及操作為一體化的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、資源、信息的整合，有效的分授權(quán)措施，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)資源配置、作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營改善、價(jià)值穩(wěn)增的目標(biāo)。制定全面預(yù)算的過程，也是充分發(fā)揮過程的能動(dòng)性和競爭的導(dǎo)向性的過程。就確定企業(yè)利潤的本質(zhì)而言，最主要的還是為了明確企業(yè)的奮斗目標(biāo)，規(guī)范企業(yè)環(huán)節(jié)、運(yùn)行秩序，激發(fā)企業(yè)潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)化與經(jīng)濟(jì)效益增長。
全面預(yù)算管理連接著市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部，在不同的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)處在不同的發(fā)展時(shí)期，管理重點(diǎn)不同，所適應(yīng)的全面預(yù)算管理模式也不同。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)自己的全面預(yù)算管理模式時(shí)，根據(jù)自己所處的環(huán)境和條件，選擇適合自己的預(yù)算管理模式，突出不同時(shí)期管理的重點(diǎn)。筆者認(rèn)為，可以分為五大預(yù)算管理模式，分別為資本支出預(yù)算管理模式、銷售為主預(yù)算管理模式、成本控制預(yù)算管理模式、現(xiàn)金流量預(yù)算管理模式和目標(biāo)利潤預(yù)算管理模式。
從經(jīng)營特點(diǎn)來說，資本支出預(yù)算管理模式，是由大量現(xiàn)金投入于研發(fā)、市場(chǎng)研究、固定資產(chǎn)，凈現(xiàn)金流量為負(fù)，新業(yè)務(wù)開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性，面臨較-全球品牌網(wǎng)-大的投資和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，企業(yè)的初創(chuàng)期，市場(chǎng)營銷的前期開展工作，項(xiàng)目投放，對(duì)于大型區(qū)域性的基礎(chǔ)建設(shè)前期投入。另外對(duì)于礦山的前期勘探，開采，或者在拿到開采諸多證件之前，都是這樣，在現(xiàn)金流量表做成的坐標(biāo)軸上，都在零以下，沒有達(dá)到現(xiàn)金平衡點(diǎn)。
從資本預(yù)算管理模式來說，公司從資本投入預(yù)算開始介入管理全過程，預(yù)算以資本投入為中心，積極進(jìn)行投資概算，利用財(cái)務(wù)決策技術(shù)進(jìn)行資本支出的項(xiàng)目評(píng)價(jià)，項(xiàng)目投資總額預(yù)算和各期現(xiàn)金流出總額預(yù)算。融資預(yù)算，利用上述各種預(yù)算對(duì)實(shí)際構(gòu)建過程進(jìn)行監(jiān)控與管理，對(duì)照資本預(yù)算，評(píng)價(jià)資本支出項(xiàng)目的實(shí)際支出效果。
從經(jīng)營特點(diǎn)來看，資本支出預(yù)算業(yè)務(wù)漸為市場(chǎng)接受，市場(chǎng)需求總量直線上升。管理的中心是通過市場(chǎng)，營銷來開發(fā)市場(chǎng)潛力，提高市場(chǎng)占有率，需大量市場(chǎng)營銷費(fèi)用投入?，F(xiàn)金流入大小仍不確定，凈現(xiàn)金流量為負(fù)或處于較低水平。
依靠以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算。從預(yù)算機(jī)制的角度看，該預(yù)算模式下的管理以營銷管理為中心，優(yōu)點(diǎn)是能使企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)圍繞市場(chǎng)需求這一中心來組織，使預(yù)算較為客觀，能較好地發(fā)揮計(jì)劃的作用;缺點(diǎn)是過分強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)需求的客觀性，可能忽略內(nèi)部潛力的挖掘，加大所有者和管理者之間的利益矛盾。
從經(jīng)營特點(diǎn)來看，成本控制預(yù)算市場(chǎng)增長減慢，具有較高且穩(wěn)定的銷售份額。公司在市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定的情況下，收益大小取決于成本這一相對(duì)可控因素，成本管理策略影響期望利潤高低的實(shí)現(xiàn)程度，凈現(xiàn)金流量為正且較為穩(wěn)定。這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展到相對(duì)成熟的階段。很多成本有歷史數(shù)據(jù)來支撐，可以借鑒歷史來評(píng)價(jià)現(xiàn)在的很多成本行為。但是，由于很多成本的變化和材料的變化，或者有些工藝等變化，使之不具備參考性。
資本預(yù)算管理模式的內(nèi)在邏輯，既然市場(chǎng)價(jià)格基本穩(wěn)定，企業(yè)要想獲得期望收益，必須在成本上挖潛力。強(qiáng)調(diào)成本管理是企業(yè)管理的核心與主線，以企業(yè)期望收益為依據(jù)，格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，在以總預(yù)算成本為基礎(chǔ)，分解到涉及成本發(fā)生的所有責(zé)任單位或管理部門，形成約束各預(yù)算單位管理行為的分預(yù)算成本。以目標(biāo)成本為中心的預(yù)算體系適用于產(chǎn)品壽命周期較長，且產(chǎn)品發(fā)展已處于成熟期，市場(chǎng)需求較為穩(wěn)定，企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)主要來源于較低的成本。一般的水電站運(yùn)營，火力發(fā)電廠運(yùn)營，人均得生產(chǎn)產(chǎn)能均有很成熟的歷史數(shù)據(jù)來支撐，一般估計(jì)來給定崗和定員，八九不離十。
從經(jīng)營特點(diǎn)來看，現(xiàn)金流量預(yù)算管理模式財(cái)務(wù)特征是大量應(yīng)收帳款回收，而潛在投資項(xiàng)目未確定，產(chǎn)生大量凈現(xiàn)金流量。對(duì)于快速消費(fèi)品或者酒類的產(chǎn)品，包括現(xiàn)在很多虛擬制造提的很兇的一些模式，現(xiàn)金流量達(dá)到了現(xiàn)金為王的概念。一旦斷掉，就死悄悄。
資本預(yù)算管理模式是以現(xiàn)金流入流出控制為核心，通過對(duì)現(xiàn)金流量的規(guī)劃和控制來達(dá)到對(duì)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的控制。較為適用于業(yè)務(wù)迅速發(fā)展、企業(yè)組織處于擴(kuò)張階段的企業(yè)管理，或大型企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制。
從經(jīng)營特點(diǎn)來看，目標(biāo)利潤預(yù)算管理模式的公司為了使生命“無限”延伸，必然要向業(yè)務(wù)的多元化、系列化發(fā)展，使集團(tuán)管理模式得以發(fā)展。如何針對(duì)不同子公司、分公司的經(jīng)營控制、業(yè)績考評(píng)，以發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，是管理的首要問題。資本預(yù)算管理模式，以設(shè)定目標(biāo)資本利潤率為起點(diǎn)，通過以目標(biāo)資本利潤率為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，加強(qiáng)對(duì)子公司、分公司的控制與考核。
實(shí)際工作中，全面預(yù)算管理的分類并非絕對(duì)，通常各種預(yù)算管理模式相互交織，共同構(gòu)成公司的全面預(yù)算管理體系。不管選擇哪種全面預(yù)算管理模式，最終都是為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利潤，體現(xiàn)公司整體追求的價(jià)值。
全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇十四
制訂年度預(yù)算是一件勞命傷財(cái)?shù)目嗖钍拢糠指呒?jí)管理人員在制訂預(yù)算上花費(fèi)的時(shí)間高達(dá)其全年全部工作時(shí)間的30%。
下面我們先看一個(gè)真實(shí)的例子：
（1）、某零售商業(yè)集團(tuán)公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會(huì)，主要討論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動(dòng)計(jì)劃，確定下一年度主要的工作目標(biāo)，例如銷售收入增長50%，稅前利潤增長50%，稅前銷售利潤率達(dá)到5%等等。
（2）、9月份企劃部根據(jù)上述指標(biāo)，開始制定預(yù)算大綱：包括預(yù)算的總目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要步驟、次序、要點(diǎn)和pert圖，為預(yù)算的制定確定大的方向，并開始準(zhǔn)備次年的銷售預(yù)測(cè)和銷售計(jì)劃的相關(guān)資料。
（3）、10月份各戰(zhàn)略部門（例如各種投資中心、成本中心、利潤中心）、各職能部門、各子公司根據(jù)下發(fā)的預(yù)算大綱，結(jié)合各單位的kpi編制、提交各自的初步草案，及制定草案的基礎(chǔ)資料，由總部計(jì)財(cái)部開始進(jìn)行預(yù)算平衡，提出預(yù)算需使用的一些關(guān)鍵性假設(shè)，并使各部門或各單位在這些假設(shè)上達(dá)成一致，為預(yù)算的編制提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（4）、制定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算左右整個(gè)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，并且是其他分預(yù)算編制的基礎(chǔ)。在對(duì)關(guān)鍵性假定達(dá)成一致后，首先編制銷售預(yù)算。
（5）、編制其他分預(yù)算。
（6）、然后拿到會(huì)議上請(qǐng)相關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。由于總部對(duì)運(yùn)營細(xì)節(jié)了解不夠，市場(chǎng)信息掌握不全，加上評(píng)審流程和方法有嚴(yán)重問題，對(duì)計(jì)劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價(jià)值的見解，所以評(píng)審的重點(diǎn)不再集中在預(yù)算本身，而是轉(zhuǎn)到如何進(jìn)行市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品和服務(wù)組合清單、現(xiàn)場(chǎng)管理如何改進(jìn)等業(yè)務(wù)問題和職能部門的工作重點(diǎn)方面。
（7）、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià)，以確定各分預(yù)算的最后定案。（這是一個(gè)馬拉松戰(zhàn)爭，持續(xù)通宵達(dá)旦是常事，身體不好的人千萬不要試圖實(shí)施全面預(yù)算管理）
（8）、通過兩輪評(píng)審和修改后，各單位將自己的計(jì)劃提交公司經(jīng)營會(huì)議評(píng)審?fù)ㄟ^，由總裁辦匯總后，經(jīng)營計(jì)劃宣告下達(dá)。同時(shí)，計(jì)財(cái)部組織各部門準(zhǔn)備經(jīng)營預(yù)算，通常會(huì)在經(jīng)營計(jì)劃下發(fā)一個(gè)月后把經(jīng)營預(yù)算定下來。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算編制考核指標(biāo)，制定中高層的目標(biāo)責(zé)任書（即績效合同），然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績效考核的依據(jù)。
（9）、12月份根據(jù)討價(jià)還價(jià)結(jié)果，計(jì)財(cái)部對(duì)預(yù)算進(jìn)行再次平衡、審核，正式下發(fā)實(shí)施。
（10）、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排時(shí)間表
根據(jù)年度全面預(yù)算，在年度計(jì)劃中，把每月計(jì)劃排出，在月度計(jì)劃中，把每周計(jì)劃排出。
例如12月31日要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，那么全年12個(gè)月每月的銷售額度、利潤、應(yīng)收帳款、商品配置清單、促銷計(jì)劃等等必須進(jìn)行分解，然后細(xì)化到上述崗位任務(wù)上，確定每個(gè)崗位每月的工作指標(biāo)，然后把每月指標(biāo)再細(xì)化到每周，并把指標(biāo)分解到每個(gè)員工頭上，形成千斤重?fù)?dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo)，完成好了有獎(jiǎng)勵(lì)，不能完有懲罰。
（11）、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排工作流程
由于許多工作是并行的，所以流程是網(wǎng)狀交叉的，這時(shí)就由總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)單位的協(xié)同和配合。總裁必須理出協(xié)同計(jì)劃，也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應(yīng)收帳款為主要任務(wù)，那么對(duì)應(yīng)收帳款的.控制就必須在以前進(jìn)行，而應(yīng)收控制又不能影響銷售，如果影響銷售又影響生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行，等等如此下去，一直排到原始計(jì)劃流程。
（12）、總裁開始指導(dǎo)各單位制定任務(wù)完成指南和要點(diǎn)
全面預(yù)算必須列出主要任務(wù)完成的方法。例如應(yīng)收帳款如何預(yù)警，如何催收；產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測(cè)，包括檢測(cè)流程、檢測(cè)指標(biāo)、檢測(cè)工具等等，又例如包括對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)過程如何進(jìn)行監(jiān)督，包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點(diǎn)的選擇等等；又例如物流配送系統(tǒng)如何組織，包括外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單、工作質(zhì)量控制清單等等，這些就構(gòu)成了預(yù)算的作業(yè)指導(dǎo)書，告訴員工怎么完成任務(wù)，保證預(yù)算可以有序完成。否則對(duì)員工來講，預(yù)算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清楚。
接下來，各單位按照下發(fā)的全面預(yù)算開展各項(xiàng)工作。于是，這時(shí)辦公樓內(nèi)，一些來實(shí)習(xí)的大學(xué)生，就拿著各種銷售報(bào)表、運(yùn)營周報(bào)、服務(wù)動(dòng)態(tài)等報(bào)告等串來串去，到處散發(fā)。各職能部門也經(jīng)常把自己完成的工作總結(jié)總結(jié)，然后上報(bào)分發(fā)。（但實(shí)際上沒有人會(huì)認(rèn)真去看這些東西。）
為了落實(shí)全面預(yù)算，總裁辦每周組織一次pdca經(jīng)營例會(huì)，檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，并安排下周的計(jì)劃。會(huì)議上，各單位自然是對(duì)自己工作做得好的地方著力渲染，對(duì)未完成的目標(biāo)和計(jì)劃則分析原因——基本上的模式是：客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩下一條——人手不夠！
于是，人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實(shí)很不容易，況且上個(gè)月已經(jīng)進(jìn)了不少了。
這時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)開始強(qiáng)調(diào)：今年的銷售情況比去年可比下降了，人事費(fèi)用在持續(xù)上升，如果不控制人力成本，贏利指標(biāo)將很難達(dá)成。大家又爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會(huì)有什么實(shí)質(zhì)性的結(jié)果，趕緊部署一下下周的任務(wù)，最后強(qiáng)調(diào)大家的目標(biāo)是一致的，各單位一定要相互配合，力爭完成下周的目標(biāo)。
人力資源部當(dāng)然不想讓績效考核流于形式。根據(jù)年初制定的目標(biāo)責(zé)任書中的指標(biāo)，他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評(píng)價(jià)表格，但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比較薄弱，而且必須依靠各單位報(bào)數(shù)據(jù)，各單位主管似乎很不重視，所以部門的統(tǒng)計(jì)人員也就應(yīng)付著完成人力資源部安排的任務(wù)。對(duì)于報(bào)上來的數(shù)據(jù)，人力資源部由于對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，也無法知道其準(zhǔn)確性。有些指標(biāo)須由相關(guān)單位打分評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來，收上來的表格很多一看就知道未認(rèn)真填寫，有些評(píng)價(jià)表各項(xiàng)的得分基本上是滿分，而且各單位間掌握的標(biāo)準(zhǔn)尺度差別很大。到季度績效考核的時(shí)候，只好將就著給各單位評(píng)分，大家雖然知道評(píng)分不準(zhǔn)，但也找不出反駁的充分理由，也就認(rèn)了，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門，認(rèn)為他們只會(huì)做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈，稱自己是在做吃力不討好的工作。
預(yù)算監(jiān)控就更無從談起了。由于預(yù)算本身的準(zhǔn)確性和權(quán)威性不強(qiáng)，大家根本就沒有把預(yù)算控制當(dāng)回事。計(jì)財(cái)部獨(dú)立地進(jìn)行著預(yù)算統(tǒng)計(jì)和分析工作，按照總裁的指示，每月組織一次預(yù)算分析會(huì)。在預(yù)算分析會(huì)上，計(jì)財(cái)部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)外，就是作一些不痛不癢的財(cái)務(wù)分析，提供一些諸如控制銷售費(fèi)用、降低運(yùn)營成本之類的建議。會(huì)后，一切又恢復(fù)原樣。
報(bào)表、報(bào)告、例會(huì)、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析，如此循環(huán)往復(fù)，一年忙下來，經(jīng)營狀況離計(jì)劃目標(biāo)差了一大截，（銷售增長只實(shí)現(xiàn)了35%，利潤增長實(shí)現(xiàn)36%，稅前利潤率4.6%）全面預(yù)算宣告失敗。當(dāng)然，可以簡單說預(yù)算管理失敗，數(shù)據(jù)不真實(shí)是最大的一個(gè)問題。主要中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事，因?yàn)檎鎸?shí)數(shù)據(jù)太多，工作量太大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假，又何必做得那么累。但是從根本原因分析，有兩方面原因，一是企業(yè)管理基礎(chǔ)不好，二是總裁專業(yè)能力不足。
管理基礎(chǔ)不好，首先體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)不穩(wěn)定，企業(yè)異常比率經(jīng)常超過10%，且相同或類似異常經(jīng)常發(fā)生。說明企業(yè)管理人員對(duì)運(yùn)營流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復(fù)發(fā)生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。
其次是各種工作改善措施并未在財(cái)務(wù)報(bào)表上反應(yīng)出來，只可能是各流程未串聯(lián)成體系，對(duì)改善措施產(chǎn)生抵消作用。
三是不斷重蹈覆轍，說明組織并未有一個(gè)統(tǒng)一有效的指揮中樞。
四是一線人員工作合格率多次依工作標(biāo)準(zhǔn)抽檢，達(dá)不到80%，說明組織的培訓(xùn)和考核都嚴(yán)重不合格。
上述問題導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算體系不斷出現(xiàn)問題，不是指標(biāo)完成參差不齊，就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞，不得不中途調(diào)整預(yù)算，疲于奔命。總裁能力不足，首先是指在預(yù)算制定過程中，總裁整體平衡感不好，把握不住最佳的平衡點(diǎn)，且與下屬討價(jià)還價(jià)能力不夠。其次是在預(yù)算執(zhí)行過程中，總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足，沒有把握企業(yè)實(shí)時(shí)狀態(tài)，并對(duì)下一階段主要問題進(jìn)行預(yù)判的能力，且無法組織大兵團(tuán)在時(shí)間、空間上協(xié)同，為統(tǒng)一目標(biāo)努力。形成各自為政，內(nèi)部競爭，甚至自相殘殺。
全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇十五
某種程度上，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把所有產(chǎn)生的剩余價(jià)值變成分紅；員工則希望獲得最大的收益。顯然，總經(jīng)理如果過度偏向股東，幫助其榨取員工血汗，員工將不會(huì)賣總經(jīng)理的帳，這樣企業(yè)的運(yùn)營指標(biāo)將很難完成，最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經(jīng)理的小命?？偨?jīng)理必須照顧好員工。但是，如果總經(jīng)理過度偏向員工，幫助他們向股東爭取利益，股東將感到聘請(qǐng)了一個(gè)叛徒，也會(huì)請(qǐng)你走人。所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經(jīng)理的第一個(gè)考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。而這種平衡感在全面預(yù)算上表達(dá)出來，就是銷售額、利潤、成本、人事費(fèi)用等等指標(biāo)。
（2）、長短利益平衡
一般情況下，除非你只想干一年，否則必須為企業(yè)預(yù)留部分發(fā)展?jié)摿?，例如在研發(fā)、市場(chǎng)營銷、人才儲(chǔ)備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，第二年將沒有任何可以增長的機(jī)會(huì)。同時(shí)，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，否則將導(dǎo)致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)然，你也不能不重視當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)，如果太不像樣子，董事會(huì)立即會(huì)讓你走人。
所以如何平衡當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)長期增長潛力就成為總經(jīng)理的一個(gè)大問題。反映到預(yù)算上，就是利潤與費(fèi)用，與成本的關(guān)系。
全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇十六
全面預(yù)算管理是預(yù)算管理發(fā)展較為成熟的管理方法和理念，全面預(yù)算管理長期性、全面性和戰(zhàn)略性的特點(diǎn)幫助企業(yè)在計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)達(dá)到既定戰(zhàn)略目標(biāo),文章是關(guān)于全面預(yù)算管理推進(jìn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建的探究。
摘要管理會(huì)計(jì)是企業(yè)加強(qiáng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要方法，是有機(jī)融合了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)，具有規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)四個(gè)重要基本職能的管理活動(dòng)。全面預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)的重要工具，對(duì)企業(yè)構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系的作用是不可忽視的。本文首先分析了我國管理會(huì)計(jì)的現(xiàn)狀，介紹了全面預(yù)算管理在企業(yè)實(shí)務(wù)中的應(yīng)用，闡述了企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理推進(jìn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建的重要作用，最后提出了加強(qiáng)全面預(yù)算管理的主要措施。
12月29日，財(cái)政部發(fā)布了《管理會(huì)計(jì)基本指引（征求意見稿）》，將管理會(huì)計(jì)由普遍規(guī)律上升到標(biāo)準(zhǔn)?！痘局敢肥秦?cái)政部繼10月發(fā)布《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》之后，發(fā)布的又一管理會(huì)計(jì)綱領(lǐng)指導(dǎo)性文件。它的發(fā)布標(biāo)志著，管理會(huì)計(jì)將在越來越多的企事業(yè)單位中擺脫“紙上談兵”的尷尬局面，真正落地實(shí)操，推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系的構(gòu)建成為企業(yè)的重要任務(wù)。
作為管理會(huì)計(jì)的組成部分之一，全面預(yù)算管理是連接管理會(huì)計(jì)體系各個(gè)板塊的橋梁，管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)需要依托預(yù)算管理和控制來實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理具備的綜合性、引導(dǎo)性、前瞻性等特質(zhì)正是管理會(huì)計(jì)所具有的。這些特質(zhì)使得全面預(yù)算管理將其他管理會(huì)計(jì)的（如戰(zhàn)略管理、成本管理、存貨管理、績效評(píng)價(jià)等）融合聯(lián)系在一起，將管理會(huì)計(jì)的各個(gè)方面融會(huì)貫通，其作用是其他管理會(huì)計(jì)工具難以替代的。
（一）與eva結(jié)合突出價(jià)值導(dǎo)向。
eva作為一種評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的指標(biāo)，其最具特點(diǎn)和最重要的方面就是將考慮資本成本納入考慮范疇，將全面預(yù)算管理與eva結(jié)合運(yùn)用，把資本成本納入預(yù)算控制過程，樹立成本意識(shí)，強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造理念，促進(jìn)全面預(yù)算管理發(fā)展。同時(shí)，將資本成本與成本費(fèi)用預(yù)算融合，把生產(chǎn)過程中的資源消耗和占用情況納入考慮范疇，突出強(qiáng)調(diào)了企業(yè)價(jià)值的重要性，全面預(yù)算管理與eva的結(jié)合使得決策的合理性大大增加。
（二）與bsc結(jié)合促進(jìn)戰(zhàn)略落地。
全面預(yù)算管理本質(zhì)是對(duì)企業(yè)資源的整合配置，現(xiàn)行預(yù)算大多只考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，在人力資源、信息技術(shù)、企業(yè)文化等非財(cái)務(wù)資源的配置方面考慮不足。平衡計(jì)分卡是衡量企業(yè)業(yè)績和戰(zhàn)略實(shí)施的管理工具，bsc與全面預(yù)算管理的整合可以預(yù)防預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)，擺脫短視現(xiàn)象，更加重視企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展相適應(yīng)，強(qiáng)化預(yù)算管理的實(shí)施效果。bsc也可以彌補(bǔ)全面預(yù)算管理非財(cái)務(wù)指標(biāo)重視不足的弊端，通過四個(gè)維度的規(guī)劃實(shí)行，使預(yù)算從制定到實(shí)施都不單單是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，而是需要企業(yè)所有部門從上到下的通力配合。
（三）結(jié)合目標(biāo)成本管理強(qiáng)化過程控制。
作為一種有效的成本管理方法，目標(biāo)成本法的使用范圍變得愈發(fā)廣泛。將全面預(yù)算管理與目標(biāo)成本法系統(tǒng)結(jié)合，設(shè)立責(zé)任中心，管理責(zé)任明確到各中心，充分調(diào)動(dòng)起生產(chǎn)經(jīng)營的積極主動(dòng)性，建立與各責(zé)任中心對(duì)應(yīng)的核算體系，精確核算經(jīng)營成果，合理評(píng)價(jià)經(jīng)營業(yè)績。
自20末《指導(dǎo)意見》發(fā)布以來，一些大型企業(yè)已經(jīng)逐步引進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系。例如，寶鋼集團(tuán)構(gòu)建“四位一體”的管理會(huì)計(jì)框架、推進(jìn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略落地；京東集團(tuán)基于價(jià)值鏈進(jìn)行全方位成本管理；中航工業(yè)集團(tuán)進(jìn)行eva管理實(shí)踐、構(gòu)建全面成本管控體系等。這些企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系的探索和實(shí)踐中大多以全面預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)體系的重要組成部分，把加強(qiáng)全面預(yù)算管理作為推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)。
以中航工業(yè)為例，中航工業(yè)通過全面預(yù)算管理這一管理手段對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行控制，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差進(jìn)行分析，根據(jù)分析結(jié)果及時(shí)采取措施進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，確保科研生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)合理有序進(jìn)行。目前，全面預(yù)算管理在中航工業(yè)的應(yīng)用成果已經(jīng)較為顯著，初步實(shí)現(xiàn)了以預(yù)算為基準(zhǔn)，人人事事看預(yù)算的良好氛圍。在管理會(huì)計(jì)體系的建設(shè)過程中充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用、合理有效地利用企業(yè)資源，嚴(yán)格按預(yù)算進(jìn)行成本費(fèi)用控制，對(duì)執(zhí)行過程中的偏差做好成本費(fèi)用預(yù)算分析，有效降低了成本費(fèi)用。同時(shí)，在績效考核方面，將預(yù)算執(zhí)行過程及結(jié)果作為各部門績效考核依據(jù)，保證了預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量。
以預(yù)算為起點(diǎn)，以全面預(yù)算管理為抓手，中航工業(yè)財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)型順利進(jìn)行，逐漸形成了以全面預(yù)算管理為主導(dǎo)的財(cái)務(wù)管理模式，成本費(fèi)用得到了很好的控制，提升了公司的質(zhì)量效益。中航工業(yè)的成功實(shí)踐離不開管理者對(duì)全面預(yù)算管理準(zhǔn)確的定位，以及與其他管理會(huì)計(jì)工具的系統(tǒng)整合。然而，在預(yù)算的實(shí)際編制和執(zhí)行中有時(shí)仍會(huì)出現(xiàn)預(yù)算管理僵化、靈活調(diào)整不足或預(yù)算編制松弛，出現(xiàn)“超預(yù)算”或“預(yù)算外”的情況。下文結(jié)合中航工業(yè)在應(yīng)用中值得借鑒的地方和不足之處提出幾點(diǎn)建議。
全面預(yù)算管理的實(shí)行對(duì)成功構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系具有重要意義。結(jié)合中航工業(yè)構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系的應(yīng)用實(shí)踐，本著加強(qiáng)全面預(yù)算管理應(yīng)用效果的原則，提出以下建議：
從本質(zhì)上來說，全面預(yù)算管理是企業(yè)圍繞預(yù)算的制定和執(zhí)行展開的，是涉及全方位、全過程、全員參與的管理系統(tǒng)，綜合性地囊括了經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)在內(nèi)的所有活動(dòng)；以預(yù)算為主線對(duì)企業(yè)各種經(jīng)營活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行事前控制、事中控制和事后控制；企業(yè)各級(jí)管理者和各個(gè)層次員工全員參與。全面預(yù)算管理作為管理控制工具，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，可以從以下三方面進(jìn)行功能定位：
第一，促進(jìn)戰(zhàn)略落地的抓手。企業(yè)戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而做出的總體籌劃和整體部署。戰(zhàn)略的落實(shí)和推進(jìn)需要層層分解傳遞到每個(gè)部門、每個(gè)員工。全面預(yù)算管理是落實(shí)戰(zhàn)略的有效工具。將原本抽象、難操作的長期戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為短期的目標(biāo)，并統(tǒng)籌分配給各個(gè)部門的每個(gè)員工，使得企業(yè)目標(biāo)具體化、部門目標(biāo)明確化、個(gè)人目標(biāo)更具操作性，從而保障戰(zhàn)略目標(biāo)能夠真正指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。第二，配置企業(yè)資源的有效工具。企業(yè)的資源是有限的，因此，能夠站在戰(zhàn)略的高度有效地整合各種資源，協(xié)調(diào)整體與部門之間、各利益主體之間的目標(biāo)沖突就顯得十分必要。全面預(yù)算管理可以把企業(yè)各方面的`工作納入統(tǒng)一計(jì)劃之中，緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)資源進(jìn)行統(tǒng)籌分配，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高管理效率。
第三，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)。企業(yè)在經(jīng)營期末需要對(duì)各級(jí)管理者和基層員工進(jìn)行全面、綜合的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，并以此與薪酬激勵(lì)相掛鉤，實(shí)現(xiàn)對(duì)全體成員的激勵(lì)和制約。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)需要一個(gè)清晰、具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，包含財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。而預(yù)算恰好可以作為財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的主要部分，為財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)提供客觀依據(jù)和基本尺度。
如前文所述，全面預(yù)算管理作為管理控制鏈條中的重要一環(huán)，在管理會(huì)計(jì)工具的整合方面具有不可忽視的重要作用。除了上文中提到的與eva、bsc、目標(biāo)成本管理的整合，在管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建中，更應(yīng)以系統(tǒng)整合為主線，促進(jìn)全面預(yù)算管理與其他管理工具進(jìn)行系統(tǒng)整合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)管控鏈條的集成化、系統(tǒng)化。
首先，在預(yù)算編制階段要堅(jiān)持以下幾點(diǎn)：一是充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)作用，確保預(yù)算目標(biāo)良好體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃。二是樹立業(yè)務(wù)導(dǎo)向，結(jié)合前端業(yè)務(wù)實(shí)際制定預(yù)算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)聯(lián)性，打破部門壁壘，真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。三是企業(yè)應(yīng)根據(jù)預(yù)算內(nèi)容、特征等的不同，靈活選用如零基預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、作業(yè)成本法多種方法。
其次，在預(yù)算執(zhí)行控制階段應(yīng)注意將預(yù)算控制和其他管理控制工具進(jìn)行整合。例如，預(yù)算控制可以與授權(quán)審批控制結(jié)合在一起，通過事先制定權(quán)限指引的方式對(duì)預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算、預(yù)算外等事項(xiàng)的審批流程做出明確規(guī)定，避免預(yù)算執(zhí)行隨意的現(xiàn)象出現(xiàn)，提升預(yù)算執(zhí)行的剛性與嚴(yán)肅性。預(yù)算控制也應(yīng)與其他風(fēng)險(xiǎn)管理工具進(jìn)行整合。預(yù)算在執(zhí)行過程中難免出現(xiàn)偏差，因此需要借助風(fēng)險(xiǎn)管理工具對(duì)預(yù)算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控和防范，按照預(yù)算偏離度設(shè)置預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，合理確定預(yù)警范圍，通過實(shí)際結(jié)果與預(yù)警指標(biāo)的對(duì)比，對(duì)預(yù)算偏差進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控。
最后，預(yù)算考核階段要促進(jìn)全面預(yù)算與績效考核的整合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)管控鏈條的一體化和系統(tǒng)化。通過實(shí)施全面預(yù)算管理，在預(yù)算制定階段對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解與細(xì)化，對(duì)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指定，績效考核作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果的分析與考評(píng)，是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的考量。
由于預(yù)算的不確定性，企業(yè)在預(yù)算管理的實(shí)際應(yīng)用中常常會(huì)陷入兩難困境：其一是全面預(yù)算管理執(zhí)行過程過于嚴(yán)苛和預(yù)算執(zhí)行僵化，導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)和應(yīng)變能力受到阻礙；其二是預(yù)算編制松弛，執(zhí)行控制力權(quán)威性不足，“超預(yù)算”“預(yù)算外”的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，預(yù)算制度形同虛設(shè)。為了更加合理有效地運(yùn)用全面預(yù)算管理，提高企業(yè)效益，兼顧預(yù)算的嚴(yán)肅性和靈活性，盡量避免預(yù)算僵化和超預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)在全面預(yù)算管理的實(shí)施過程中應(yīng)做到靈活調(diào)整，剛?cè)嵯酀?jì)。
在預(yù)算編制階段要防止預(yù)算編制松弛，避免執(zhí)行部門出于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避動(dòng)因，刻意制定較為寬松的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來減少超預(yù)算現(xiàn)象發(fā)生。由于預(yù)算本身是一種預(yù)測(cè)，不可能做到完全的準(zhǔn)確，所以在編制階段也要考慮其靈活性；在執(zhí)行和考核階段要按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，嚴(yán)防“超預(yù)算”和“預(yù)算外”情形，增強(qiáng)預(yù)算的控制力。另外，還要從“柔性”角度出發(fā)考慮，因?yàn)榭陀^環(huán)境是隨時(shí)變化的，預(yù)算在執(zhí)行中不再切合的情況也完全有可能出現(xiàn)，這時(shí)就要根據(jù)實(shí)際靈活調(diào)整。
四、結(jié)語。
管理會(huì)計(jì)和預(yù)算管理對(duì)企業(yè)而言作用甚大，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以預(yù)算管理為牽引，將預(yù)算管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的始終，深入推進(jìn)建設(shè)管理會(huì)計(jì)體系，運(yùn)用全面預(yù)算管理等管理會(huì)計(jì)的科學(xué)工具，協(xié)調(diào)管控生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程。
（作者單位為大連云觀信息技術(shù)有限公司）。
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全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇十七
全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法,是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。今天本站小編整理了全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得，希望對(duì)你有幫助。
通過參加培訓(xùn)，受益匪淺，使我對(duì)預(yù)算的意義有了更深的理解。我覺得全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長期工作，是一種集預(yù)算體系建立、編制、控制、調(diào)整、分析的周期循環(huán)。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理手段，通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤。要做好企業(yè)全面預(yù)算管理，就要早做準(zhǔn)備，按要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項(xiàng)工作。在此先談?wù)勎医?jīng)過學(xué)習(xí)后對(duì)預(yù)算管理的一些認(rèn)識(shí)。
1.全面預(yù)算的起點(diǎn)是戰(zhàn)略。預(yù)算管理就是要克服戰(zhàn)略實(shí)施障礙。企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略有關(guān)的激勵(lì)，組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系，往往都是為了預(yù)算而預(yù)算。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)擬定預(yù)算目標(biāo)，編制年度預(yù)算;再通過實(shí)施全面預(yù)算，不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按年度經(jīng)營目標(biāo)分解落實(shí)，還能將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體方案緊密結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.全面預(yù)算的核心在于“三全”，即全過程、全方位、全員參與。全過程是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析績效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理。全方位是指預(yù)算管理包括成本預(yù)算、利潤預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。全員參與是指全面預(yù)算管理涉及的各個(gè)部門，需要全員參與。共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)影響整體效益。
3.預(yù)算也是需要進(jìn)行調(diào)整的。楊老師有句話很得預(yù)算的精髓，即“在劇本的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整執(zhí)行跟沒有劇本直接操作是完全不同的”定期將實(shí)際發(fā)生的核算與預(yù)算進(jìn)行差異分析，對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時(shí)提出修改意見和改進(jìn)措施，及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的問題，這樣就能確保年度經(jīng)營目標(biāo)的完成。
4.預(yù)算管理也不是一成不變的，企業(yè)處在不同的發(fā)展時(shí)期，目標(biāo)也就不同，管理模式及面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)也不同，預(yù)算所傾向的側(cè)重點(diǎn)也就不同。
5.全面預(yù)算的終點(diǎn)是考核。預(yù)算考核是對(duì)各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評(píng)價(jià)，針對(duì)不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)，考核各責(zé)任中心的工作績效、成本控制及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性，如設(shè)備部門，不僅考核業(yè)績，也要考核預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，避免預(yù)算松弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強(qiáng)考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。
通過此次培訓(xùn)讓我更明確的樹立起質(zhì)量第一的目標(biāo)。從自身本職工作出發(fā)，我們應(yīng)在工作中堅(jiān)持以質(zhì)量為中心，科學(xué)的進(jìn)行管理。結(jié)合gmp努力做好本職工作，更應(yīng)在工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，解決問題，使質(zhì)量真正形成于生產(chǎn)的全過程中。
全面質(zhì)量管理就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，以pdca循環(huán)方法為指導(dǎo)，使質(zhì)量通過有持續(xù)的改進(jìn)上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言，對(duì)于成品庫的管理，應(yīng)從成品的在庫管理去抓，解決實(shí)際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運(yùn)輸過程中的野蠻搬運(yùn)。注意成品在庫時(shí)溫濕度的調(diào)整及避光問題的管理，嚴(yán)格按照打包機(jī)操作規(guī)范執(zhí)行，降低打包帶的損耗，利用科學(xué)的qc方法去分析，如何能將庫耗降到最低程度，從而降低質(zhì)量成本，為公司帶來經(jīng)濟(jì)效益。
對(duì)于凈藥材庫的管理，我認(rèn)為應(yīng)從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手，加強(qiáng)質(zhì)量管理。在收發(fā)料過程中，應(yīng)嚴(yán)格按照gmp中的管理規(guī)范執(zhí)行，做到數(shù)量、品種、質(zhì)量無誤，保證投料量無誤，保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。
因此，我感到學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理就是在心中樹立起強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)，從實(shí)際工作出發(fā)，不斷改進(jìn)并提高質(zhì)量水平，使產(chǎn)品的合格率提高，降低質(zhì)量成本，使企業(yè)得到質(zhì)量效益。
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全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)篇十八
首先感謝醫(yī)院給我這次培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，通過參加陳亞光老師講的《醫(yī)院績效考核與薪酬管理》的課程，讓我受益匪淺，感觸許多。通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)到在醫(yī)院的管理過程中，如何有效利用薪酬管理的重要作用，提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，是醫(yī)院績效考核和薪酬管理的重要問題。陳老師從某城市一家二甲醫(yī)院的經(jīng)營數(shù)據(jù)變化引入目前醫(yī)療行業(yè)遇到的各種困境：政府沒有增加投入，醫(yī)院要承擔(dān)更多的政府責(zé)任；醫(yī)院收入增長進(jìn)行“新常態(tài)”；人力成本增加，醫(yī)生實(shí)際待遇下降，醫(yī)生不穩(wěn)定；醫(yī)院市場(chǎng)從內(nèi)到外被瓜分；等等。面對(duì)這些困境，我們不但要在其它方面進(jìn)行改革，創(chuàng)新、在內(nèi)部管理上進(jìn)行優(yōu)化，也需要建立一套完善，適合本醫(yī)院發(fā)展的績效考核和薪酬管理制度。
合理的績效考核和薪酬管理可以調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性，是管理者落實(shí)責(zé)任的手段，也是員工獲得更高收入的導(dǎo)向?？冃ЧべY有簡單、明白、易操作等特點(diǎn)?？冃Э己耍蚱屏舜箦侊埖姆峙淠Ｊ剑冃О厌t(yī)院管理重心向工作量大、工作風(fēng)險(xiǎn)高、技術(shù)性強(qiáng)的臨床一線崗位傾斜，實(shí)現(xiàn)多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬的良性分配機(jī)制。通過學(xué)習(xí)，清楚了解設(shè)計(jì)績效考核的重要性，但是在設(shè)計(jì)績效工資方案時(shí)應(yīng)滿足三個(gè)要求：以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，以收定支為原則；科室和個(gè)人績效工資都應(yīng)該以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)；方法要簡單，明白，易操作。因?yàn)樵O(shè)計(jì)一個(gè)簡單明白的工資方案，大家都很清楚，都能計(jì)算，都可以知道我們做了什么，有多少回報(bào)。
設(shè)計(jì)績效工資方法有很多，但是陳亞光老師的“預(yù)算比例法“是比較符合目前公立醫(yī)院改革的一種好方法。通過預(yù)算比例，可以控制醫(yī)院和科室績效工資總量；經(jīng)過測(cè)算確定核算單元績效工資預(yù)算比例，臨床科室醫(yī)生，護(hù)士分別確定預(yù)算比例；醫(yī)務(wù)人員個(gè)人分配（二次分本）以工作量，工作崗位，工作質(zhì)量，滿意度等指標(biāo)為依據(jù)；科主任，護(hù)士長由醫(yī)院考核，醫(yī)院分配；成本采取預(yù)算比例法控制。預(yù)算比例法符合《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》預(yù)算管理原則，能有效地控制總量，通過調(diào)整預(yù)算比例來控制差距，體現(xiàn)公平。藥品，材料不作為預(yù)算績效工資的收入，醫(yī)務(wù)人員個(gè)人績效工資分配不與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤，符合國家衛(wèi)計(jì)委“九不準(zhǔn)”要求。醫(yī)、護(hù)分開核算體現(xiàn)不同崗位不同的貢獻(xiàn)特點(diǎn)，更能調(diào)動(dòng)積極性，知應(yīng)醫(yī)改的變化?？浦魅?，護(hù)士長由醫(yī)院考核，發(fā)放，便于管理，提高中層干部的執(zhí)行力，強(qiáng)調(diào)了層級(jí)考核的重要性，更有利于落實(shí)醫(yī)改要求；成本采取預(yù)算比例法控制，獎(jiǎng)罰分明，更加有效。
聽完陳老師的課后，更加清楚地明白：績效考核和薪酬管理能激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的工作積極性和主動(dòng)性，保障醫(yī)療質(zhì)量安全運(yùn)行，成為提高醫(yī)院管理水平的重要舉措。
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