讀后感是讀者在閱讀一本書之后,對書中內(nèi)容和自己的思考感受進(jìn)行總結(jié)和表達(dá)的一種方式。在寫讀后感時(shí),可以嘗試用不同的文體和寫作風(fēng)格來表達(dá)自己的思考和感受。來看看下面這些讀后感范文,或許有助于你寫出一篇好的讀后感。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇一
在公司論壇處,我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯(cuò)刀先生思想碰撞,全場金句不斷,我收獲頗多。此后認(rèn)真學(xué)習(xí)了《爆品戰(zhàn)略》。結(jié)合我的本職工作,感想如下:
在本書的序里雷軍先生提到,爆品首先是拿出最好的產(chǎn)品,產(chǎn)品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個(gè)極致的單品。因此,爆品的基礎(chǔ)仍然是產(chǎn)品。
從這點(diǎn)來看,遠(yuǎn)大完全具有做爆品的潛力,因?yàn)槲覀円恢币约夹g(shù)為中心,一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。在民用產(chǎn)品中,前年研發(fā)的肺保產(chǎn)品輕便、實(shí)用和低價(jià),充分具備成為爆品的潛質(zhì)。因此在今年1-2月,我們的移動肺保實(shí)現(xiàn)了空凈銷售的第二名。
盡管肺保銷量一直上升,但客戶滿意度并沒有隨之上升,客戶回訪認(rèn)可產(chǎn)品效果,但多反饋產(chǎn)品仍不夠精致,故障率偏高等。因?yàn)榻鹣壬{(diào)到"產(chǎn)品要做到120分才能秒殺市場"不可避諱的是,遠(yuǎn)大長期從事大產(chǎn)品生產(chǎn),在小產(chǎn)品的研發(fā)和制作上雖然已經(jīng)做到了很高性價(jià)比,但是離極致相比,仍然在工藝和材質(zhì)細(xì)節(jié)上略有不足。如果公司決心運(yùn)作肺保成為爆品,應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步研發(fā),升級現(xiàn)有產(chǎn)品,更注重細(xì)節(jié)感受,才能加快推動肺保銷售金額從千萬級突破到上億。
結(jié)合本書,我認(rèn)為爆品的核心是:很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通,是直接到達(dá)客戶,因此必須找到風(fēng)口,以用的人為中心,也就是用戶思維。
很多人要用意味著要精準(zhǔn)的找到用戶痛點(diǎn)。在空氣污染嚴(yán)重的當(dāng)下,如何解決空氣污染是很多人的痛點(diǎn),因此潔凈空氣產(chǎn)品本身就已經(jīng)是很多人關(guān)注重點(diǎn)。但我們在宣傳時(shí)往往走入除霾和pm2.5的單一思維,因此產(chǎn)品在霧霾嚴(yán)重區(qū)域往往更暢銷。但實(shí)際在pm2.5污染低的城市實(shí)際也有缺氧等室內(nèi)空氣污染,因此針對不同區(qū)域和人群,產(chǎn)品宣傳因更注重對應(yīng)特質(zhì)。
很多人用得起就意味著產(chǎn)品定價(jià)要合適,不是要比別的產(chǎn)品低,而是在絕對不考慮對手保證產(chǎn)品極致的情況下做到價(jià)格精準(zhǔn)定位。因此我個(gè)人認(rèn)為在定價(jià)方面,家用肺保最合理最具有爆品潛質(zhì)。移動肺保和車用肺保以爆品定位來說,定價(jià)比較尷尬,處于不高不低的中間位置,就不夠精準(zhǔn),這就導(dǎo)致在我們銷售過程中,走傳統(tǒng)渠道價(jià)格空間過低。車用肺保相比同價(jià)位要么功能偏單一要么外形略差,導(dǎo)致目標(biāo)客戶流失。建議要么將產(chǎn)品價(jià)格恢復(fù)至290,要么做功能區(qū)分有別競品。
在這個(gè)酒香也怕巷子深的年代,要做到爆點(diǎn)易燃,抓住流量,多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應(yīng)和病毒傳播。我認(rèn)為在此前移動肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴(yán)重的當(dāng)天在北京街頭贈送肺保引發(fā)關(guān)注,在多位大咖明星微博或現(xiàn)實(shí)中佩戴移動肺保為遠(yuǎn)大站臺,在結(jié)合線下線上的廣告和媒體報(bào)道,多方聯(lián)合,在當(dāng)年掀起了瘋搶的風(fēng)潮。在今年霧霾冬天即將到來之際,如何通過預(yù)熱烘托和燃爆,需要在九十月就開始籌劃,結(jié)合經(jīng)銷、鋪貨和市場策劃多方力量,為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。
爆品并不是曇花一現(xiàn),除了營銷爆點(diǎn)引發(fā)關(guān)注和跟風(fēng)式搶購,更重要的是通過口碑,促進(jìn)持續(xù)性的刺激購買,從而實(shí)現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標(biāo)。爆品核心最終是粉絲經(jīng)濟(jì),因此我們需要思考如何讓產(chǎn)品變得很多人愛用,這意味著用戶體驗(yàn)必須要好。
我此前因在河北工作,空氣污染很嚴(yán)重,個(gè)人購買了多個(gè)移動肺保自用和送人,對于凈化效果和不憋氣這兩點(diǎn),大家都很認(rèn)可效果,但使用真的不夠便利,不戴時(shí)沒有收納袋;標(biāo)準(zhǔn)佩戴只有一種方式,我每次送朋友都需另外買卡繩;臂帶對胖人偏小,導(dǎo)致我的很多朋友使用一段時(shí)間就因麻煩不再使用,更不用說二次銷售。因此,建議在產(chǎn)品升級時(shí)對于用戶使用場景多做模擬,比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。
遠(yuǎn)大歷來重視用戶體驗(yàn),所以得到客戶高度認(rèn)可,我也希望在肺保產(chǎn)品上公司能保持同等品質(zhì)。就像優(yōu)衣庫一樣,用奢侈品標(biāo)準(zhǔn)做平價(jià)產(chǎn)品。
最后,我認(rèn)為做爆品正如金先生所說:爆品是一種極端的意志力,是一種信仰,是整個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的靈魂。結(jié)合自身,我們每個(gè)人都必須有主人翁精神,嚴(yán)格要求自己,勤奮工作,深刻認(rèn)識每一項(xiàng)工作都影響著產(chǎn)品和用戶體驗(yàn);我們必須始終追求遠(yuǎn)大理想,如總裁般不斷追求完美,從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情,做到極致。
作為空氣公司的一員,堅(jiān)信每一項(xiàng)產(chǎn)品都有成為爆品的可能,我們需要更快速的行動,更拼命的工作,集結(jié)智慧結(jié)晶,精準(zhǔn)把握市場,將可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),將潔凈空氣產(chǎn)品推進(jìn)千家萬戶,才能真正實(shí)現(xiàn)保護(hù)生命的使命,不負(fù)于地球和人類更美好的明天。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇二
1969年,波特在美國普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位;1971年,波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學(xué)院;1973年,波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士,并入主哈佛商學(xué)院,成為哈佛有史以來最年輕的教授,當(dāng)年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時(shí)期,出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時(shí),麥克爾·波特年僅才33歲,這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授,他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校,他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班;出了校門,他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇,進(jìn)而逐個(gè)剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時(shí)所需的分析技巧:縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等,有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測并做好準(zhǔn)備。
波特競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析,他認(rèn)為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定:進(jìn)入威脅、替代威脅、買方的議價(jià)能力、供應(yīng)方的議價(jià)能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手的競爭強(qiáng)度。要對抗這些競爭力量,企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢,就必須實(shí)行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略,二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強(qiáng),在實(shí)踐中也被證明是有效的,尤其是運(yùn)用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時(shí)。比如,鼎盛時(shí)期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。
與上面的五力模型相比,波特更具影響的貢獻(xiàn)是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認(rèn)為,在與五種競爭力量的抗?fàn)幹?,蘊(yùn)涵著三類成功型戰(zhàn)略思想,這三種思路是:1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;2、差異化戰(zhàn)略;3、專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為,這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌:在一些產(chǎn)業(yè)中,這意味著企業(yè)可取得較高的收益;而在另外一些產(chǎn)業(yè)中,一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時(shí)企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個(gè),但波特認(rèn)為這種情況實(shí)現(xiàn)的可能性是很小的。因?yàn)橐瀼厝魏我环N戰(zhàn)略,通常都需要全力以赴,并且要有一個(gè)支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個(gè),則這些方面的資源將被分散。
但是,隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競爭情況的變化,主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加,波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上,當(dāng)我們在一個(gè)更加寬闊的視野內(nèi)考察時(shí),可以發(fā)現(xiàn),波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因?yàn)榈蛢r(jià)格,或是某種獨(dú)特之處,才選擇這種產(chǎn)品的。在實(shí)踐上,仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略,就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”,不是因?yàn)樗阋?,更不是因?yàn)樗?dú)具特色。實(shí)際上,從ms-dos到windows,微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的,至今還有不少人宣稱,蘋果公司的產(chǎn)品是最有個(gè)性的。盡管如此,微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因?yàn)榈统杀?,也不是產(chǎn)品差異化,而是源于整個(gè)系統(tǒng)的支持,我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類公司,它們在每個(gè)具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的,成本不是最低的,產(chǎn)品也不是最有特色的。但是,這些產(chǎn)品可以很好的'集成在一起,給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點(diǎn)在于顧客,可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因?yàn)椴ㄌ氐睦碚摲治鍪腔谝呀?jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的,所以,在技術(shù)、產(chǎn)品,客戶、企業(yè)競爭合作關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,像上面所說的例子會越來越多。所以我們應(yīng)該辯證地看待和使用波特的競爭理論,不能有“唯大師論”的想法。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇三
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點(diǎn)進(jìn)行了闡述,并詳細(xì)說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括:進(jìn)入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價(jià)能力、供應(yīng)商談價(jià)能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中,以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源,即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力,潛在進(jìn)入者的威脅,替代品的威脅,以及最后一點(diǎn),來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價(jià)這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè),可以分為兩個(gè)門檻。csp封裝對于技術(shù)和資金要求低,產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海;cob封裝對于技術(shù)和資金要求高,產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對于csp模組這塊,新進(jìn)入者務(wù)必會從利潤上爭取,對于各公司之間競爭,顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說,就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面,我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說,有幾方面的有勢,主要包括:技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看,ccm前面有舜宇,后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐,而且是上市公司,有一定的資金和技術(shù)實(shí)力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看,低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù),這塊是對于大公司來說并不看重,如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等,另外對于四季青、盛泰對于非手機(jī)這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累,剛好在這方面有一定的作為,具體優(yōu)勢包括:技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析,個(gè)人認(rèn)為對于公司來說,最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,既提高cob的產(chǎn)品線和非手機(jī)模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說,1.進(jìn)入威脅:csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低,我們具備相當(dāng)?shù)母偁幜Α6袠I(yè)本身對行業(yè)的新進(jìn)入者,是友善的。
2.替代威脅:從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看,低端目前正在被waferlens替代,替代危險(xiǎn)性大。
3.買方侃價(jià)能力:此產(chǎn)品的可替代性大,sensor和lens決定成本,成本控制能力低。
4.賣方侃價(jià)能力:由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高,價(jià)格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭:高端沒有優(yōu)勢,cob制造能力不足;低端制造成本高(相對華南模組制造廠)。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備。
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言,對于cob模組方面,引進(jìn)資金,充分發(fā)揮制造能力,提升品質(zhì)和良率,為拓展國際品牌客戶做準(zhǔn)備。
對于非手機(jī)業(yè)務(wù),集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源(包括人力資源),集中發(fā)展,找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面:對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立,但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù),必須廣為宣傳,強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì),廣告宣傳比較局限,宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。
總結(jié)。
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展,結(jié)合公司的特點(diǎn),提高ccm的自動化生產(chǎn)(cob封裝和產(chǎn)品自動化)和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展(非手機(jī)產(chǎn)品)。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇四
下面,讓我們看看他們是如何成功的。
1、中國移動通過與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作,成功推廣手機(jī)短信業(yè)務(wù)
據(jù)傳,中國移動手機(jī)短信業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴現(xiàn)在共有300多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商,還另有200多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商排隊(duì)等待審批。
2、微軟公司通過與電腦制造廠商合作而壯大
本來,有購買電腦欲望的消費(fèi)者在購買電腦以后,還得同時(shí)購買相應(yīng)的大眾軟件作為配套,從這個(gè)方面來說,電腦整體裝配與軟件雖然屬于不同的兩個(gè)行業(yè),但他們的目標(biāo)消費(fèi)者都是一致的。成立于20世紀(jì)70年代的當(dāng)時(shí)還是小軟件廠商的微軟,當(dāng)時(shí)就意識到這一點(diǎn),它當(dāng)時(shí)就從更好的服務(wù)與目標(biāo)消費(fèi)者的角度出發(fā),與眾多電腦廠商結(jié)成聯(lián)盟,將自己設(shè)計(jì)出來的視窗系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)軟件又會直接提供給電腦廠商,甚至于為某一電腦廠商設(shè)計(jì)個(gè)性化的軟件,使消費(fèi)者能夠一次性將電腦軟、硬件全部購齊。借助于與電腦制造廠商結(jié)盟的這一戰(zhàn)略,微軟的實(shí)力得以迅速壯大,至今,早已經(jīng)成為軟件行業(yè)的領(lǐng)頭羊,其旗下的windows視窗系統(tǒng)和office辦公軟件幾乎壟斷了整個(gè)軟件行業(yè),而當(dāng)初與微軟合作的各個(gè)電腦制造廠商,也通過與微軟共同做大市場后,迅速成為了知名品牌?,F(xiàn)在,電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟,可以說是非常普遍,成了不成文的規(guī)定。誰想進(jìn)入電腦制造行業(yè),就得與微軟結(jié)盟,否則,肯定是寸步難行的。
他們至少是他們所推廣的項(xiàng)目實(shí)力并不強(qiáng)大甚至是弱小的,微軟當(dāng)時(shí)還是一個(gè)小作坊性質(zhì)的企業(yè),中國移動所推廣的手機(jī)短信業(yè)務(wù)在當(dāng)時(shí)也還只是新事物,認(rèn)知度幾乎沒有,但他們卻取得了極大的成功,微軟取得了操作系統(tǒng)、辦公軟件領(lǐng)域的絕對壟斷地位,網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商與移動運(yùn)營商合作短信息業(yè)務(wù)等也迅速被人們所認(rèn)可,甚至都已經(jīng)成為了一種行業(yè)模式。為什么他們就取得了成功呢?我們不難看出,他們之所以成功,原因就在于他們與和本企業(yè)具有相同的目標(biāo)消費(fèi)者的其他行業(yè)的企業(yè)結(jié)成了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟,在這一聯(lián)盟內(nèi),通過企業(yè)之間的互相整合,使各個(gè)企業(yè)都獲得發(fā)展,微軟和中國移動的手機(jī)短信業(yè)務(wù)的發(fā)展只是一個(gè)方面而已,與此同時(shí),他們各自聯(lián)盟內(nèi)的其他企業(yè)也取得了極大的發(fā)展。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇五
爆品是每個(gè)零售企業(yè)求而不得的產(chǎn)品,現(xiàn)在的市場更是有爆品者得消費(fèi)者的天下。一次偶然的機(jī)會看到了金錯(cuò)刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書。
這兩本書的內(nèi)容重合度很高,《爆品筆記》應(yīng)該是《爆品戰(zhàn)略》在內(nèi)容上的衍生和補(bǔ)充,所以兩本只要選其一閱讀就行。這兩本書中的爆品案例都是幾個(gè)老生常談的案例,宜家、小米、外婆家、蘋果;失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因?yàn)樾”姷淖龅煤玫陌咐缓猛诰颍恍o名的案例也引不起讀者興趣。
如果對爆品已經(jīng)有了一些深刻的認(rèn)識,想學(xué)習(xí)一些新案例的讀者,那么這本書的價(jià)值不大。如果對于爆品還沒有意識的,那么可以從這本書上學(xué)習(xí)到關(guān)于爆品的內(nèi)容,那么推薦閱讀。拋開案例不談,本書中關(guān)于如何打造爆品的思路值得學(xué)習(xí),結(jié)合書本內(nèi)容和我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn),談?wù)劚窇?zhàn)略這個(gè)話題。
"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……。
我們說起這些產(chǎn)品的時(shí)候,總是覺得物超所值。如果朋友還沒買的,很想馬上安利給他們。因?yàn)閺馁徺I到使用這些產(chǎn)品的過程是超越自己心理預(yù)期的,3元的麻婆豆腐,在路邊小攤都吃不到了,但是我卻能在高檔的購物中心的餐館里吃到。這就好比,在一星級的餐廳里,享受到了五星級的服務(wù),享受到這樣服務(wù)的時(shí)候,你就會自發(fā)傳播。
爆品的其中一個(gè)顯著的特質(zhì)就是"高頻低價(jià)"。消費(fèi)者需要反復(fù)使用它們,雖然這個(gè)單品不賺錢,但是因?yàn)樵谄浞磸?fù)使用它們的過程中,帶來了流量,帶動了其他產(chǎn)品的銷售,進(jìn)而賺取利潤。這個(gè)就是爆品的價(jià)值。
爆品帶來流量,流量帶來生意,生意帶來利潤。
書中提到了很多做爆品的方法論,痛點(diǎn)法則、爆點(diǎn)法則、尖叫法則等,但是我把所有的方法論最終都?xì)w為對產(chǎn)品進(jìn)行微創(chuàng)新滿足用戶需求。
騰訊是微創(chuàng)新領(lǐng)域的高手,它做得火爆的產(chǎn)品大部分來源于"抄襲",但是他們的抄襲已經(jīng)做到了爐火純青的地步,每個(gè)抄襲的產(chǎn)品加入騰訊的思考方式,進(jìn)行微創(chuàng)新,因?yàn)轵v訊是以用戶為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)思維的公司,所以每一款經(jīng)過它們微創(chuàng)新改造過的產(chǎn)品,更符合用戶的使用習(xí)慣,最終引爆市場的總是它們的產(chǎn)品。
微創(chuàng)新的本質(zhì)不是山寨,不是抄襲,不是小創(chuàng)新,而是以用戶為中心的價(jià)值鏈創(chuàng)新。是以用戶為中心的,從用戶的應(yīng)用痛點(diǎn)出發(fā),它的目的.是找到殺手級應(yīng)用,最終打造爆品。
書中提到了兩個(gè)微創(chuàng)新的案例,可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。
案例一:小米電視可以幫忙找遙控器。
小米電視有一個(gè)微創(chuàng)新很奇葩,就是幫你找到遙控器。后來發(fā)現(xiàn),有很多人就因?yàn)檫@個(gè)小功能而去購買小米的電視,因?yàn)閷芏嗳藖碚f,遙控器特別容易"丟",枕頭底下、被窩里、床頭柜?雖然總離不開房間,但是每到用時(shí)總找不到它。
案例二:宜家的衣柜配件。
宜家在走訪的七個(gè)城市中,發(fā)現(xiàn)中國受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門,有93%的人平均耗時(shí)在1小時(shí)以內(nèi),上海的受訪者平均時(shí)間只有40分鐘,這和印度孟買的受訪者從起床到出門長達(dá)2.5小時(shí)形成鮮明對比。針對這一習(xí)慣,宜家中國在衣柜產(chǎn)品中,推出了在衣柜外側(cè)可掛衣架的配件新品。
微創(chuàng)新的方法論是調(diào)研,認(rèn)知消費(fèi)者的使用習(xí)慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來的,大部分來源于經(jīng)驗(yàn)、使用體驗(yàn)、消費(fèi)者調(diào)研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個(gè)人的工作習(xí)慣,來談?wù)剬τ诋a(chǎn)品和消費(fèi)者了解的重要性。
案例一:史玉柱每周訪談50個(gè)用戶。
史玉柱做腦白金的時(shí)候,要求每周訪談50個(gè)消費(fèi)者。史玉柱公司內(nèi)部有規(guī)定,所有廣告部的人和搞策劃的人,每周必須要訪談50個(gè)消費(fèi)者。要求全國各地的分公司總經(jīng)理、總部的部門負(fù)責(zé)人,每個(gè)月要訪談30個(gè)消費(fèi)者。他還會不定期抽查,他們是否真的訪談了消費(fèi)者。
案例二:qq郵箱500個(gè)創(chuàng)新,有近300項(xiàng)是由馬化騰提出來。
馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡單,就是反復(fù)使用。在一年的時(shí)間中,他在于qq郵箱研發(fā)團(tuán)隊(duì)的溝通過程中拒絕使用其他通信工具,全部交流都通過qq郵箱來進(jìn)行,300多項(xiàng)改進(jìn)意見正是在他使用的過程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗(yàn)官"。
零售企業(yè)一般都是由兩個(gè)部分組成的,辦公室的行政人員和前端一線門店的銷售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門店,不管是做產(chǎn)品設(shè)計(jì)的還是做產(chǎn)品營銷的,都在閉門造車,他們離消費(fèi)者很遠(yuǎn),所以很難設(shè)計(jì)出消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品,更難寫出打動消費(fèi)者者的廣告。
很多人也不使用自己的產(chǎn)品,據(jù)說凡客的陳年,在凡客失敗前,穿的襯衫都是阿瑪尼類的世界頂級品牌。凡客卻也在自己網(wǎng)站賣襯衫。一個(gè)自己網(wǎng)站賣襯衫的,卻從來不穿自己襯衫的老板,那么找到消費(fèi)者的痛點(diǎn)也就無從談起了。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇六
在市場經(jīng)濟(jì)中,一項(xiàng)投資少,利潤高的經(jīng)營項(xiàng)目,往往被許多企業(yè)選中,從而形成一窩蜂、你傾我軋的狀況。中小型企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術(shù)力量等方向的局限,在與同行大企業(yè)競爭中難免處于劣勢。為此,中小型企業(yè)在確定經(jīng)營方向時(shí),要努力避開與行業(yè)內(nèi)大企業(yè)、大公司的正面交鋒,充分發(fā)揮自己靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)的優(yōu)勢,拾遺補(bǔ)缺,填補(bǔ)市場需求的不足。避免競爭是每位經(jīng)營者都能采用的經(jīng)營戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中,應(yīng)隨時(shí)注意和尋找這樣的縫隙領(lǐng)域,根據(jù)自身的特點(diǎn),有選擇地進(jìn)入。中小企業(yè)在尋求縫隙領(lǐng)域時(shí),要能及時(shí)分析市場的變化趨勢,善于捕捉機(jī)會,一旦看準(zhǔn)了生產(chǎn)項(xiàng)目,要果斷做出進(jìn)入決策,并借助企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)人員和專業(yè)力量,迅速制定詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃,抓緊組織生產(chǎn),并在最短時(shí)間內(nèi)拿出產(chǎn)品推向市場。因?yàn)樵谑袌龈偁幹校總€(gè)中小企業(yè)都在尋求這樣的“縫隙”領(lǐng)域,市場縫隙領(lǐng)域的競爭,實(shí)際上就是中小企業(yè)之間的平等競爭,誰能搶先進(jìn)入,誰就占領(lǐng)優(yōu)勢,否則就要坐失良機(jī)。
2.建立聯(lián)盟的協(xié)作戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中,一方面要避開大企業(yè)鋒芒,盡量減少與大企業(yè)間的競爭,另一方面還要利用大企業(yè),以求得自身的生存。中小企業(yè)可以通過建立廣泛的聯(lián)盟來整合資源,加強(qiáng)競爭力。聯(lián)盟主要有三種:第一種是業(yè)務(wù)相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟;第二種是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟,中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強(qiáng)勢企業(yè)作為合作伙伴,將會促進(jìn)自己的穩(wěn)定成長。大企業(yè)依賴大批量生產(chǎn)方式,憑借規(guī)模經(jīng)濟(jì)性取得了產(chǎn)品成本的優(yōu)勢,這一點(diǎn)是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而大批量的生產(chǎn)方式必然要引起社會分工協(xié)作的發(fā)展。大企業(yè)為了獲得“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”,必然要擺脫“大而全”的生產(chǎn)體制的桎梏,求助于社會分工與協(xié)作,這在客觀上就為中小企業(yè)的生存發(fā)展提供了生存領(lǐng)域,增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性,同時(shí)中小企業(yè)也由于大企業(yè)的發(fā)展為其創(chuàng)造了生存發(fā)展機(jī)會,所以稱這種相互依賴關(guān)系存在的協(xié)作,為生存互補(bǔ)戰(zhàn)略。第三種是互補(bǔ)型企業(yè)之間的聯(lián)盟。中小企業(yè)之間也應(yīng)加強(qiáng)協(xié)作,以求得共同發(fā)展。在“生存互補(bǔ)”的協(xié)作戰(zhàn)略選擇時(shí),關(guān)鍵問題是中小企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)選擇好依存的對象。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對付“個(gè)體的力量”,容易在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
3.集中市場、發(fā)揮優(yōu)勢的專知戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在自身實(shí)力不強(qiáng)的條件下,很難直接做全國市場,明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個(gè)或幾個(gè)區(qū)域市場,而不要四處出擊,把有限的資源分散,爭取在區(qū)域市場內(nèi)做到最強(qiáng)。并且要以自己獨(dú)特的技術(shù)和生產(chǎn)技藝形成自己的特色,防止大企業(yè)或其它中小企業(yè)對自己開拓的市場的滲透。利用知識產(chǎn)權(quán)的法律制度保護(hù)自己企業(yè)已有的專有知識和技術(shù),形成有利于自己生長的“專知生產(chǎn)領(lǐng)域”。
這些都可以作為中小企業(yè)開拓新的細(xì)分化市場,滿足新的社會需求,降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本,擴(kuò)大產(chǎn)品差異性的手段,從而以獨(dú)特的優(yōu)勢取得競爭的主動權(quán)。但是在激烈的市場競爭中,大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強(qiáng)的科研能力、商品化能力和市場控制能力。中小企業(yè)在利用“專知”戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)注重產(chǎn)權(quán)保護(hù),通過法律手段維護(hù)已取得的專知產(chǎn)品的專有權(quán)和壟斷權(quán),以免受其它企業(yè),特別是大企業(yè)的驅(qū)逐與傾軋,贏得相對平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。因此,凡是要采取這一策略的中小企業(yè),一定要選擇和保護(hù)好自己的專知領(lǐng)域,盡量在一定市場上形成壟斷權(quán)。中小企業(yè)還可以在城市市場和農(nóng)村市場之間選擇,避開對手渠道力量雄厚的城市市場,首先進(jìn)攻農(nóng)村市場或者三級城市市場。
4.挖掘潛在市場的開發(fā)戰(zhàn)略。
市場是萬變的,社會需求也在不斷的變動之中。在市場競爭中,企業(yè)要針對目標(biāo)市場的變化特點(diǎn),搶先設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、搶先投入生產(chǎn)、搶先進(jìn)占市場、搶先轉(zhuǎn)移市場。要步步領(lǐng)先,就得首先了解掌握潛在市場的需求。在市場經(jīng)濟(jì)中,常常出現(xiàn)一些需求只是得到局部的滿足,或根本未得到滿足,有的甚至正在孕育著即將形成的社會需求,即所謂的“潛存生位需求”。中小企業(yè)在市場競爭中首先要努力做好發(fā)現(xiàn)和預(yù)測潛在需求的工作,通過對市場的調(diào)查和分析,一旦發(fā)現(xiàn)有前景良好的潛存市場生位,就應(yīng)著手做好開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理工作,發(fā)揮中小企業(yè)船小好調(diào)頭的優(yōu)勢,以便建立更大的首移優(yōu)勢,加固經(jīng)營壁壘,以變應(yīng)變,提高競爭進(jìn)入障礙,形成壟斷能力,延長中小企業(yè)壟斷這一市場區(qū)隔的時(shí)間,從而獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。開發(fā)和占領(lǐng)潛存小生位的區(qū)域戰(zhàn)略,對中小企業(yè)來說是較為適合的。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的靈活多樣性,對滿足各種不同市場需求有著較強(qiáng)的靈活性,它可以在較短時(shí)期內(nèi)迅速開發(fā)出新產(chǎn)品,滿足潛在的需求。中小企業(yè)通過對潛在需求的滿足,可以不斷地開發(fā)新產(chǎn)品和新的市場,提高企業(yè)的競爭能力,在日趨激烈的市場競爭中不斷取勝。
5.靈活多樣的多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。
多角化經(jīng)營又稱多元化戰(zhàn)略,是指企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新,不斷開發(fā)新產(chǎn)品,開拓新市場,從而擴(kuò)展企業(yè)經(jīng)營范圍,充分利用企業(yè)資源,降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模,從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。它屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略,是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營的長期規(guī)劃?,F(xiàn)階段我國大量公司采用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略以增強(qiáng)其經(jīng)濟(jì)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)規(guī)模,因?yàn)槎嘟腔?jīng)營戰(zhàn)略作為一種重要的公司發(fā)展戰(zhàn)略,具有迅速擴(kuò)大公司經(jīng)濟(jì)規(guī)模、使公司整體業(yè)績超過各業(yè)務(wù)部門業(yè)績的簡單加總的協(xié)同作用。多角化戰(zhàn)略是國際上大企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)。他們很少有一項(xiàng)主業(yè)占企業(yè)總產(chǎn)值的60-70%以上,絕大多數(shù)有三項(xiàng)以上主業(yè),從而避免了一項(xiàng)主業(yè)必然把企業(yè)帶入衰退期的厄運(yùn),降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。縱觀國內(nèi)外從一小企業(yè)起步,一直保持長期、穩(wěn)定發(fā)展,成長為國際著名的大企業(yè),他們無不實(shí)施多角化戰(zhàn)略,不斷調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn),不斷培育新的增長點(diǎn)。
中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn),實(shí)行多角化的經(jīng)營戰(zhàn)略,從而避開與大企業(yè)在同一領(lǐng)域競爭的不利局面。過去人們常認(rèn)為大企業(yè)適合搞多角化經(jīng)營,而中小企業(yè)則不宜。實(shí)際上,中小企業(yè)也適合于搞多角化經(jīng)營。
從目前來看,中小企業(yè)實(shí)行多角化經(jīng)營,主要應(yīng)從以下三種形式上選擇。第一種是現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營范圍內(nèi)的多角化經(jīng)營,即在本企業(yè)行業(yè)范圍內(nèi)的多品種經(jīng)營。第二種是擴(kuò)散關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營,即除生產(chǎn)本行業(yè)產(chǎn)品外,還生產(chǎn)與本行業(yè)有關(guān)聯(lián)的多種產(chǎn)品。第三種是全方位的非關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營,即生產(chǎn)經(jīng)營與本行業(yè)無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品。對于中小企業(yè)來說應(yīng)更多的注重選擇前兩種,因?yàn)殚_發(fā)的產(chǎn)品領(lǐng)域、涉及的技術(shù)跨度不大,便于利用企業(yè)目前的優(yōu)勢。但對一些中小企業(yè)也可以選擇第三種,這樣可以使企業(yè)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品和新市場,提高新的技術(shù)和管理水平,更好地適應(yīng)市場的發(fā)展要求。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇七
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點(diǎn)進(jìn)行了闡述,并詳細(xì)說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括:進(jìn)入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價(jià)能力、供應(yīng)商談價(jià)能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中,以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源,即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力,潛在進(jìn)入者的威脅,替代品的威脅,以及最后一點(diǎn),來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價(jià)這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè),可以分為兩個(gè)門檻。csp封裝對于技術(shù)和資金要求低,產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海;cob封裝對于技術(shù)和資金要求高,產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對于csp模組這塊,新進(jìn)入者務(wù)必會從利潤上爭取,對于各公司之間競爭,顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說,就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面,我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說,有幾方面的有勢,主要包括:技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看,ccm前面有舜宇,后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐,而且是上市公司,有一定的資金和技術(shù)實(shí)力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看,低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù),這塊是對于大公司來說并不看重,如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等,另外對于四季青、盛泰對于非手機(jī)這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累,剛好在這方面有一定的作為,具體優(yōu)勢包括:技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析,個(gè)人認(rèn)為對于公司來說,最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)。
略,既提高cob的產(chǎn)品線和非手機(jī)模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說,
1.進(jìn)入威脅:csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低,我們具備相當(dāng)?shù)母偁幜?。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進(jìn)入者,是友善的。
2.替代威脅:從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看,低端目前正在被waferlens替代,替代危險(xiǎn)性大。
3.買方侃價(jià)能力:此產(chǎn)品的可替代性大,sensor和lens決定成本,成本控制能力低。
4.賣方侃價(jià)能力:由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高,價(jià)格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭:高端沒有優(yōu)勢,cob制造能力不足;低端制造成本高(相對華南模組制造廠)。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備。
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言,對于cob模組方面,引進(jìn)資金,充分發(fā)揮制造能力,提升品質(zhì)和良率,為拓展國際品牌客戶做準(zhǔn)備。
對于非手機(jī)業(yè)務(wù),集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源(包括人力資源),集中發(fā)展,找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面:對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立,但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù),必須廣為宣傳,強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì),廣告宣傳比較局限,宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。
總結(jié)。
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展,結(jié)合公司的特點(diǎn),提高ccm的自動化生產(chǎn)(cob封裝和產(chǎn)品自動化)和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展(非手機(jī)產(chǎn)品)。
另外戰(zhàn)略不是目標(biāo),就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合,戰(zhàn)略應(yīng)該分析你的競爭優(yōu)勢何在,總之戰(zhàn)略僅僅是一個(gè)分析工具,而具體的實(shí)施過程將會有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面,困難才不是困難。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇八
粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后,對戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解,認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來,名家輩出、各種學(xué)派繼起,形成了所謂“理論叢林”,戰(zhàn)略管理讀后感。同時(shí)也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用,自各種學(xué)派從西方引入中國后,提供給國內(nèi)的學(xué)術(shù)界、實(shí)務(wù)界一種全新的思維模式,引出了企業(yè)成長與竟?fàn)幚碚摰淖兏锛敖M織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換。閱后此書可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論,并將其很好地融入到實(shí)踐中去,并對實(shí)踐能發(fā)揮大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論,對照應(yīng)用于我公司實(shí)踐過程中的一些問題產(chǎn)生的混沌狀況進(jìn)行初步的分析。
第一,由于我國的期貨市場發(fā)育還不夠成熟,參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質(zhì)還比較低下,企業(yè)以及其他經(jīng)濟(jì)主體的行為不夠規(guī)范,這也導(dǎo)致了整個(gè)市場行為的失范與混亂,即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手,預(yù)測他的下一步行為;無法分析預(yù)測和掌握客戶的行為。這幾個(gè)方面的不確定嚴(yán)重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性。
第二,不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控,就是企業(yè)內(nèi)部的諸多戰(zhàn)略要素實(shí)際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如,企業(yè)究竟具有何種核心能力,企業(yè)發(fā)展所依賴的內(nèi)部有形與無形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構(gòu)成企業(yè)核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產(chǎn),而我們企業(yè)相對最缺乏的正是無形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產(chǎn)。所以,可能會出現(xiàn)人一走,與該人有關(guān)的客戶、渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場機(jī)會等等都跟著走了。由此看來,我們所依賴的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專有的。這樣一來,優(yōu)勢不確定,機(jī)會不確定,存在威脅和弱勢,組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來了。
第三,我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機(jī)應(yīng)變的戰(zhàn)略之間做出選擇。
一方面,以深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略,即首先制定明晰的、綜合全面的計(jì)劃,然后再逐一實(shí)施;視戰(zhàn)略為一系列決策,決策制定強(qiáng)調(diào)資源的最優(yōu)配置和協(xié)調(diào),對未來的發(fā)展視為可預(yù)測的,因此對于未來的工作是積極投入,做好準(zhǔn)備,戰(zhàn)略實(shí)施則強(qiáng)調(diào)程序化和組織的效率。另一方面,隨機(jī)應(yīng)變戰(zhàn)略的性質(zhì)是逐漸形成的,而戰(zhàn)略形成的性質(zhì)是發(fā)現(xiàn)出來的,形成的過程則是非結(jié)構(gòu)化和分散的,其步驟是思考和行動結(jié)合在一起,視戰(zhàn)略為一系列行動,決策制定強(qiáng)調(diào)不斷的試驗(yàn)和首創(chuàng)行動,對未來的發(fā)展視為不可知和難以預(yù)測的。
第四,是實(shí)行各事業(yè)單位具備獨(dú)立反應(yīng)能力的戰(zhàn)略還是要實(shí)行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容,但是,協(xié)同的獲得也是存在成本的,為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對各業(yè)務(wù)單位的活動進(jìn)行協(xié)調(diào),因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面一致的行動,其自主權(quán)便受到了一定限制,同時(shí),隨著業(yè)務(wù)單位的增多,協(xié)調(diào)、管理等成本不斷加大,更為重要的是,這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境變化的反應(yīng)能力以及戰(zhàn)略調(diào)整的空間,導(dǎo)致了對本身業(yè)務(wù)靈活性的降低,讀后感《戰(zhàn)略管理讀后感》。因此,協(xié)同的增加就帶來了反應(yīng)能力的降低,所以公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應(yīng)能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應(yīng)該是讓各業(yè)務(wù)單位根據(jù)自己的實(shí)際情況采取靈活的應(yīng)對戰(zhàn)略,還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個(gè)高度協(xié)調(diào)的整體。
相信公司會有兩種觀點(diǎn):一種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)應(yīng)該充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的靈活性,競爭的主體應(yīng)該是各業(yè)務(wù)單位,因此競爭戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務(wù)層面,關(guān)鍵的成功因素是對環(huán)境變化的迅速響應(yīng),這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營方式上就是一種不相關(guān)的多元化,多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來自于對財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化,公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間分配財(cái)務(wù)資源,各業(yè)務(wù)單位高度自治,相互之間協(xié)調(diào)程度較低,總部對各業(yè)務(wù)單位的控制主要是通過制定財(cái)務(wù)目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的;與此相對應(yīng),另一種對立的觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)的重要性,他們認(rèn)為競爭的主體是公司的整體,所以競爭戰(zhàn)略主要存在于公司層面,關(guān)鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用,在經(jīng)營方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關(guān)多元化,因此多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同主要來自于對核心能力的共享使用,總部的主要任務(wù)是對能力的培育、開發(fā)和更新,各業(yè)務(wù)單位之間互相依賴、高度整合,表現(xiàn)出了高度的協(xié)調(diào),總部的控制措施則是依賴于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。
上述四點(diǎn)粗淺分析,我目前也未能堅(jiān)決判斷,實(shí)行哪項(xiàng)戰(zhàn)略就是絕對性的正確,希望公司高層和同事們分析并進(jìn)一步交流。下面是基于期貨市場的現(xiàn)況,對公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設(shè)備及人才等方面的投入,是整個(gè)行業(yè)發(fā)展的需要,也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要,不能以短期收益來考量;國內(nèi)期貨市場正在發(fā)生深刻的變化,只有以戰(zhàn)略的眼光來應(yīng)對,才能把握住未來的發(fā)展機(jī)遇。
第一,業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種。
雖然期貨市場上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個(gè)期貨品種,但是,不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好,同時(shí),不同期貨品種又存在行業(yè)內(nèi)特定的客戶群體。對于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言,在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水平的競爭及適度費(fèi)率的競爭,我們會處于絕對的劣勢,因?yàn)閭鹘y(tǒng)期貨品種的客戶群體已經(jīng)做了勢力范圍的劃分,爭取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體實(shí)際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪,或者說是對現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。
而對于新上市的期貨品種而言,我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場份額占有率高的期貨經(jīng)紀(jì)公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶進(jìn)行開發(fā),同時(shí),這種開發(fā)也有助于擴(kuò)大整個(gè)期貨行業(yè)的客戶群體。
第二,增值服務(wù)力求多元化。
目前而言,我公司能夠提供的增值服務(wù)還比較少,在此,我們只能探討一下未來增值服務(wù)的類型。
增值服務(wù)是針對不同的客戶類型而言的,不同的客戶類型對增值服務(wù)的需求點(diǎn)是不同的,如果按客戶資金規(guī)模進(jìn)行劃分,可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言,增值服務(wù)更多會側(cè)重于投資咨詢部分,這部分客戶的維護(hù)和服務(wù)其實(shí)是最麻煩的,客戶資金量少、結(jié)構(gòu)分散,卻又追求高額資金回報(bào)率,面臨的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)也最大。因此,對這些客戶的增值服務(wù)就體現(xiàn)在短線盤面指導(dǎo)上。投資咨詢服務(wù)誰都想做好,但我公司投資交易方面人才底子薄,恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務(wù)的形式很多,但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進(jìn)一步的摸索。對于大資金客戶而言,簡單的投資咨詢服務(wù)不足以構(gòu)成增值服務(wù)的要素,一般情況下,大資金客戶都有較強(qiáng)的交易能力和資訊獲取能力,簡單的資訊服務(wù)必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保,還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險(xiǎn)控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內(nèi)容相對復(fù)雜,但我認(rèn)為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關(guān)鍵。
第三,產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性。
產(chǎn)品創(chuàng)新是一個(gè)漫長而短期難見效益的工作,但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險(xiǎn)和其他金融機(jī)構(gòu)搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此,涉及期貨品種的理財(cái)信托產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和項(xiàng)目運(yùn)作,更多地是為以后我公司進(jìn)入快速發(fā)展階段進(jìn)行布局。
產(chǎn)品創(chuàng)新并不側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié),關(guān)鍵是項(xiàng)目運(yùn)作,項(xiàng)目運(yùn)作過程實(shí)際上是期貨公司與其他金融機(jī)構(gòu)接觸、熟悉和展開實(shí)質(zhì)性合作的過程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢,可以依托股東優(yōu)勢。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個(gè)引子,是個(gè)切入點(diǎn),服務(wù)創(chuàng)新才是為期貨公司帶來實(shí)質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關(guān)注,雖然遇到了很大的困難,但可喜的是目前相關(guān)項(xiàng)目還是在不斷推進(jìn)的過程中。需要說明的是,我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上如果較強(qiáng)勢期貨公司存在一定差距的話,那么,在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上就一定要具有前瞻性,一定要走在發(fā)展的前列。因?yàn)橐苍S現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務(wù)在若干年后會成為期貨公司的主營業(yè)務(wù)之一。
總之,未來期貨公司的發(fā)展,是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競爭,是實(shí)力和信譽(yù)的競爭,是服務(wù)觀念和水平的競爭,是經(jīng)營特色化、專業(yè)化的競爭,是管理規(guī)范化的競爭,是服務(wù)技術(shù)與人才的競爭。我公司應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn),盡快打造公司核心競爭力,提高公司綜合實(shí)力,與時(shí)俱進(jìn),迎接新的發(fā)展機(jī)遇。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇九
進(jìn)入21世紀(jì)的當(dāng)今市場,競爭更是越演越烈,產(chǎn)品、市場的競爭日趨白熱化,無數(shù)市場中的競爭個(gè)體——企業(yè),大有感到茍延殘喘之痛楚。然而,在如此激烈的競爭中,卻有部分企業(yè)異軍突出,屹立于群雄而不倒。故此,企業(yè)在殘酷的市場競爭中尋找到自己的那一部分“藍(lán)海”才是生存的道理,如美國西南航空公司、太陽馬戲團(tuán)等。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中提及討論的“藍(lán)海”,決不僅僅是差異于“紅?!被虿町愑诟偁帉κ值氖袌?,差異化競爭是需要突入成本的,。《而藍(lán)海戰(zhàn)略》一書所討論的不僅僅是差異化,在成本控制方面不升反降。而欲達(dá)到這一目標(biāo),就需要用到書中提供的分析框架和分析工具,如常用的“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”類似的工具。這這里可以借鑒最近的一個(gè)例子,中國最大的訂房攜程網(wǎng)最近向媒體宣布——攜程將推出旅游服務(wù)公司,輔助其預(yù)訂系統(tǒng)。試想,攜程推出旅游服務(wù),只需要對現(xiàn)有的預(yù)訂員加上一段話的培訓(xùn),就是在客人訂房的時(shí)候推介其旅游服務(wù),分析一下其投入和產(chǎn)出,能讓人感覺到一片藍(lán)海的誕生。
屬于自己的藍(lán)海,對于競爭對手來說是難于模仿的,或者就是模仿成本極高,因?yàn)槠髽I(yè)在開辟自己藍(lán)海的時(shí)候,一步步地設(shè)置了進(jìn)入壁壘,更大程度地?fù)碛辛速Y源位優(yōu)勢。
在讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》的過程中一直讓我感覺到兩個(gè)字——創(chuàng)新,企業(yè)在開辟自己藍(lán)海的時(shí)候,無不是“創(chuàng)新”在引導(dǎo)和提供源動力;敢想競爭對手之不敢想,敢為當(dāng)前市場所無之行為;在競爭對手面前思考,在市場之處女地行為。同時(shí)我感覺到,我們開辟的“藍(lán)海”在不斷地引導(dǎo)消費(fèi)者、教育消費(fèi)者選擇我們、習(xí)慣我們、進(jìn)而忠誠于我們。當(dāng)然我們在開辟“藍(lán)?!钡倪^程中也是在不斷提升買方價(jià)值。如太陽馬戲團(tuán),剔除了傳統(tǒng)馬戲團(tuán)的多臺演出,減少了動物表演,卻增加和創(chuàng)造了觀眾對藝術(shù)的欣賞和享受。同時(shí)看看我們7天,我們剔除了傳統(tǒng)酒店的康體娛樂豪華大堂,減少了客房物品附屬配備創(chuàng)造了健康自在的睡眠環(huán)境,增加了顧客的購買價(jià)值。將客人的核心需求給予了充分的滿足。
藍(lán)海戰(zhàn)略具有可持續(xù)發(fā)展性及不斷更新的能力,我們不排除現(xiàn)在具有的“藍(lán)?!北粚κ帜7碌目赡堋H欢?,藍(lán)海戰(zhàn)略具有強(qiáng)勁的可持續(xù)生命力及更新能力,當(dāng)一片現(xiàn)成的“藍(lán)?!北粚κ帜7禄蚯终?,同時(shí)新的“藍(lán)?!庇衷诓粩嗟卣Q生;在藍(lán)海戰(zhàn)略中,企業(yè)不再懼怕競爭,因?yàn)楦偁師o處不在,同時(shí)競爭是優(yōu)勝劣汰,促使市場甚至是社會進(jìn)步的動力。企業(yè)也抽離了“紅?!钡臍埧岣偁幹?,創(chuàng)新的力量使自己總是能鶴立雞群。
回到咱們7天,我想目前我們正在運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略的分析框架及工具在開辟那一片片的“藍(lán)?!?,或許“藍(lán)?!鄙形幢煌耆_發(fā)而呈現(xiàn)出來,但請堅(jiān)信,曙光已經(jīng)出現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè),如家快捷、錦江之星、嶺南佳園以及數(shù)不勝數(shù)的外資如莫泰、宜必思等等的品牌,會讓人嗅到那種“紅海”廝殺的煙味。然而7天要做的不僅僅是加入這場廝殺,殺出一條血路;我們有更高的使命,開辟屬于自己的藍(lán)海,在行業(yè)中引領(lǐng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
在讀完《藍(lán)海戰(zhàn)略》之后,我有這樣的一種感覺。藍(lán)海戰(zhàn)略所研究和討論的對象絕不僅限于企業(yè)的經(jīng)營層面,我感到此書在把企業(yè)引向一種哲學(xué)的境界,把自己抽離,把對象抽象。就像教育一個(gè)人不止限于知識的層面,而是深入到了精神層面。使聯(lián)想到武俠故事里面,一名劍客手中無劍,劍存心中,卻是絕頂?shù)奈淞指呤帧?/p>
《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀至此,但我尚會再次拜讀,我相信會有更深的體會和認(rèn)識對自身的提高。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十
因?yàn)檫@學(xué)期要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理這門課程,所以在課余時(shí)間便閱讀了《戰(zhàn)略管理》(,原作者jayandwilliamly)。一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展能力高度依賴于它能否選擇和實(shí)施一個(gè)好的戰(zhàn)略,因此,戰(zhàn)略管理的重要性也越來越得到人們的重視。在這本書中,筆者是這樣定義戰(zhàn)略這個(gè)概念的:為企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢的理論,好的戰(zhàn)略被定義為能夠確確實(shí)實(shí)給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。更廣泛的說,從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看,戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃(plan),而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看,戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式(pattern)。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看,戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(position),而從企業(yè)層次來看。戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念(perspective)。此外,戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計(jì)謀(ploy)。這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法,即著名的5p模型(mintzberg,et1998)。什么是戰(zhàn)略管理?戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理,包括戰(zhàn)略制定/形成(strategyformulation/formation)與戰(zhàn)略實(shí)施(strategyimplementation)兩個(gè)部分。
在這本書的閱讀過程中,我印象最深的是關(guān)于波特五力模型、價(jià)值鏈分析以及公司層戰(zhàn)略。我們可以從很多方面去理解和認(rèn)識戰(zhàn)略管理這門課程,我從這幾個(gè)方面來簡單說說我的看法。
(一)五力分析模型。
五力分析模型是邁克爾〃波特(michaelporter)于80年代初提出,對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響,它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量,這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括:新的競爭對手入侵,替代品的威脅,買方議價(jià)能力,賣方議價(jià)能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析,主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中,以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源,即供應(yīng)商和購買者的議價(jià)能力,潛在進(jìn)入者的威脅,替代品的威脅,以及最后一點(diǎn),來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價(jià)這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化,如下圖所示:
波特的競爭力模型的意義在于,五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想,那就是大家熟知的:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略、供需決定價(jià)格,價(jià)格反過來影響供需求。企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量,以增強(qiáng)自己的市場地位與競爭實(shí)力。
(二)價(jià)值鏈分析。
價(jià)值鏈(valuechain)的概念是由美國邁克爾〃波特(michaelo〃e〃porter)于1985年提出的,波特認(rèn)為,每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動的集合體,所有這些活動都可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表示。價(jià)值鏈有三個(gè)含義:第一,企業(yè)各項(xiàng)活動之間都有密切聯(lián)系,如原材料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系;第二,每項(xiàng)活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價(jià)值,如售后服務(wù)這項(xiàng)活動,如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù),都可以提高企業(yè)的信譽(yù),從而帶來無形價(jià)值;第三,價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?,而且更重要的是,還包括企業(yè)外部活動,如與供應(yīng)商之間的關(guān)系,與顧客之間的關(guān)系。
價(jià)值活動分為兩大類:基本活動和支持性活動。基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動。支持性活動是輔助基本活動,并通過提供采購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。
價(jià)值鏈?zhǔn)遣ㄌ貙ζ髽I(yè)進(jìn)行系統(tǒng)整合研究的又一個(gè)基本范式。系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)整體觀念,但是,對整體的認(rèn)識來源于對每個(gè)局部的清晰把握,以及對每個(gè)環(huán)節(jié)的深入了解。只見樹木不見森林固然有問題,而離開了具體的樹木就根本不存在所謂的森林。那種把傳統(tǒng)的混沌式整體觀念看作是現(xiàn)代系統(tǒng)論先驅(qū)的說法,存在著極大的誤差。所謂系統(tǒng),從空間角度看,立足于明細(xì)的局部分析和整體的結(jié)構(gòu)組合;從時(shí)間角度看,立足于精確的片段研究和銜接的流程組合。波特提出的價(jià)值鏈,就是對競爭優(yōu)勢的一種系統(tǒng)研究工具。
波特在《競爭優(yōu)勢》中指出:“每一個(gè)企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。”他提出的價(jià)值鏈,就是把企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略性活動予以結(jié)構(gòu)上的分析和流程上的分析,再將其整合為一個(gè)完整的體系。進(jìn)而從結(jié)構(gòu)和流程的相關(guān)性角度確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的價(jià)值鏈可以用下圖來表示:
整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈,是由兩大部分活動組成的。一部分為基本活動,一部分為輔助活動。基本活動創(chuàng)造價(jià)值,輔助活動保證基本活動的運(yùn)行。所謂輔助,是強(qiáng)調(diào)它在價(jià)值形成中的間接性,而不是說它不重要。如果把輔助活動理解為次要活動,則是明顯的誤解。
價(jià)值鏈分析的核心是優(yōu)化作業(yè)鏈,盡可能消除不增加價(jià)值的作業(yè),盡可能提高可增加價(jià)值作業(yè)的運(yùn)作效率,減少資源的占用和消耗,增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。企業(yè)可采用各種現(xiàn)代成本管理方法優(yōu)化價(jià)值鏈,如實(shí)施適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(jit),追求實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的零存貨;運(yùn)用全面質(zhì)量管理(tqc),在供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)力求零缺陷;利用成本企劃,從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)開始實(shí)施成本的源流管理等。
(三)公司層戰(zhàn)略。
公司層戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略,是由企業(yè)的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖而產(chǎn)生的,指一家公司在多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場中,為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇和管理的行為。[1]公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個(gè)問題:公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營;應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)。它是企業(yè)的總體戰(zhàn)略和最高戰(zhàn)略,決定著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品種類和進(jìn)入行業(yè)的數(shù)量,可以對公司層戰(zhàn)略進(jìn)行如下的劃分,如表6-1所示。
表6-1公司戰(zhàn)略的分類[2]一般來說,根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域、所提供產(chǎn)品和服務(wù)的種類,公司層戰(zhàn)略可分為專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。其中,專業(yè)化戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為單一化戰(zhàn)略、系列化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略三種形式。同時(shí),由于并購戰(zhàn)略相對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來講,是企業(yè)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的一種更具時(shí)效的戰(zhàn)略方式。
專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于發(fā)展一個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域,或者提供一類產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)面向不同的市場和顧客,在多個(gè)領(lǐng)域和行業(yè)內(nèi)開展活動,提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。多元化可以分為兩類,既相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化,在多元化的程度方面,可以分為三個(gè)層次,即低度多元化層次、中度多元化層次和高度多元化層次。當(dāng)企業(yè)需要發(fā)展多元化或一體化戰(zhàn)略,或者開拓新市場或新業(yè)務(wù)時(shí),合并與收購是一種較普遍的戰(zhàn)略選擇。
(1)合并(merger)。指兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合,通常其擁有的資源和實(shí)力合在一起能夠比獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。[1]企業(yè)之間通過合并,同時(shí)有償轉(zhuǎn)移所有權(quán)和經(jīng)營權(quán),實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)、資源和要素合并的產(chǎn)權(quán)交易形式,共同組成一個(gè)具有獨(dú)立法人地位、統(tǒng)一經(jīng)營的新企業(yè)。
(2)收購(acquisition)。指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的部分或全部股權(quán),將被收購企業(yè)的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合,從而達(dá)到更加有效地利用其核心競爭力的目的。[2]通過收購,被收購方出讓產(chǎn)權(quán)和放棄法人資格,資產(chǎn)、資源和經(jīng)營活動等都?xì)w屬于收購企業(yè),并以收購企業(yè)的名義開展經(jīng)營活動。收購包括橫向收購、縱向收購;善意收購、惡意收購等。
盡管合并和收購這兩種戰(zhàn)略舉措在所有權(quán)的處理方式、合并后企業(yè)的名稱與地位等方面存在顯著差異,但實(shí)質(zhì)上都是通過資源和要素的有效利用和整合,提升企業(yè)的競爭力,所以把合并和收購統(tǒng)稱為并購戰(zhàn)略。
通過自己的閱讀,讓我對戰(zhàn)略管理有了一個(gè)大致系統(tǒng)的認(rèn)識,也了解到了戰(zhàn)略管理在企業(yè)運(yùn)行過程中的重要性。所有公司都有自己的戰(zhàn)略,盡管它可能是非正式的,不成形的,或是隨機(jī)的。所有的企業(yè)都將朝著某一個(gè)方向發(fā)展,不幸的是一些企業(yè)不知道它們將走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪兒,那麼,任何道路都將把你帶到那里!”—這正強(qiáng)調(diào)了企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略管理思想與技術(shù)的重要性。
戰(zhàn)略管理為企業(yè)的未來發(fā)展方向提供了一種科學(xué)的、系統(tǒng)化的、客觀的方法。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中應(yīng)當(dāng)采取主動而不是被動的態(tài)度,應(yīng)當(dāng)努力影響、預(yù)測和發(fā)起事件,而不是僅僅對事件作出反應(yīng)。
戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)在于使企業(yè)的全體成員了解企業(yè)并加強(qiáng)對企業(yè)的責(zé)任感。戰(zhàn)略制定過程是一種學(xué)習(xí)、教育和支持活動,而并不僅僅是企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)人之間的文書活動,或是一種企業(yè)門面。戰(zhàn)略制定過程中職員的參與是企業(yè)職員支持必要變革的關(guān)鍵。
相信在以后的學(xué)習(xí)過程將充實(shí)問我對這一理論的認(rèn)知,在以后的學(xué)習(xí)中我將吸取更多營養(yǎng),充實(shí)自我。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十一
當(dāng)時(shí)戴姐提出成立個(gè)讀書會以便大家定期交流心得、共同進(jìn)步,當(dāng)時(shí)我覺得這個(gè)想法挺好的,也非常贊同。但后來想想這個(gè)讀書會我好像沒經(jīng)歷過,而且對讀后感這塊不知道如何表述?,F(xiàn)在,只能是暫且把自己夸下的nb給堅(jiān)持下去的。個(gè)人認(rèn)為讀后感應(yīng)該從兩方面出發(fā):一是書中你覺得有益的點(diǎn),二是對書中的有些觀點(diǎn)進(jìn)行評判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍(lán)海戰(zhàn)略”后的感想:
1、工具。
(2)pms方位圖(安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅(qū)者):表明企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)未來的增長潛力,能否提供新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。二者間相互融合,通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的pms方位圖。
(3)藍(lán)海戰(zhàn)略商業(yè)可研性(買方效用、價(jià)格、成本、接受):梳理了方案可行性的關(guān)注點(diǎn),亦作為評判藍(lán)??尚械臉?biāo)準(zhǔn)。
(4)買方效用六階段:作為了解客戶需求的重要工具,是個(gè)比較不錯(cuò)的市調(diào)工具。
(5)引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法:之前我們在做咨詢項(xiàng)目上就一直強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)項(xiàng)目都有其引爆點(diǎn),通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的了解去挖掘出引爆點(diǎn)(實(shí)際“熱點(diǎn)”),而本篇提出了引爆點(diǎn)幾個(gè)方面的障礙,并從熱點(diǎn)、冷點(diǎn)等方面去強(qiáng)有力推進(jìn),為今后在做咨詢中如何尋找引爆點(diǎn),如何利用熱點(diǎn)和冷點(diǎn)明確方向。
2、理念。
1)客戶第一:我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實(shí)需求/困惑,你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)候特別是萬科項(xiàng)目,萬科之所以成功有一點(diǎn)在于對客戶需求進(jìn)行全方位的把握,真正基于客戶的需求出發(fā)進(jìn)行探索,而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進(jìn)行開發(fā)的,但是實(shí)際上他們的客戶調(diào)研都是外包給第三方的,你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中,我特別注意到,客戶需求把握是公司的眼睛,咋能外包給第三方。我特別認(rèn)同這句話。
2)開放公正:通篇下來,我感覺不管是在藍(lán)海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行,都需要有開放公正的心態(tài),積極引導(dǎo)全員參與,否則,不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍(lán)海也注定會走向失敗。特別現(xiàn)在對于咨詢項(xiàng)目來說,不論你是在做戰(zhàn)略,還是人力,都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中,發(fā)動他們,引導(dǎo)他們,特別在與員工交流時(shí)需遵循公正過程的“3e”原則?;蛟S有時(shí)候特別是做戰(zhàn)略的項(xiàng)目,不論是作為咨詢師還是作為客戶領(lǐng)導(dǎo)都覺得下面基層員工沒必要參加,戰(zhàn)略嘛,更多的是高層或中高層的事情,員工只要做好執(zhí)行就行。現(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項(xiàng)目,不論你做出來的項(xiàng)目得到客戶領(lǐng)導(dǎo)的多高肯定,注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素?通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進(jìn)行戰(zhàn)略藍(lán)海的選擇,但看下來我還是不知道如何去畫,而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標(biāo)要素是因人而異進(jìn)行理解提煉,那這種因人而異會不會造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差,那到底該如何去提取要素,如何規(guī)避偏差?我覺得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手,從實(shí)踐中總結(jié)提煉畫法。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十二
鳥兒愿為一朵云。
兒愿為一只鳥。
――泰戈?duì)枴?/p>
主人公蒼子結(jié)婚后的第六年,她和丈夫處于分房分居的冷漠關(guān)系中,在工作單位她有一位比自己年輕的情人。而且,她和情人也正面臨著分手。蒼子和情人海外旅行的歸途中,因?yàn)榕_風(fēng)的逼進(jìn),乘坐的飛機(jī)不得不降落在福岡機(jī)場。蒼子決定要一個(gè)人在博多住上一晚。那天晚上,她在偶爾塔乘的地鐵中,遇見了一位和自己長得一模一樣的女子。主人公大吃一驚。那女子的名字和自己一樣,也叫蒼子,甚至連記憶都和主人公完全一樣。在博多遇見的和自己長得一模一樣的女子,其實(shí)就是另一個(gè)自己。從前,蒼子曾經(jīng)和一位戀人分手了。但是,在博多遇見的她并沒有和那位戀人分手,而是和他結(jié)婚了,一直生活在博多,她是另一個(gè)自己……然而,交換生活后的倉子并沒有想象中的快樂。她又迫切的想要分身把自己生活還回來。
選擇,另一種選擇;人生,另一種人生,究竟哪一種才算的上幸福?真的是沒有選擇過的人生,沒有經(jīng)歷過的人生就一定比現(xiàn)在的幸福么?我們每個(gè)人都像倉子一樣,明明過的生活只要自己好好經(jīng)營肯定會很幸福,可是我們似乎永遠(yuǎn)看不到自己眼前的幸福。我們抱怨守候在自己身邊的總是不如別人好;我們憤懣為什么別人總是可以輕而易舉的得到自己想要的,而我們自己往往總是事與愿違;得不到的永遠(yuǎn)在騷動!它們總是占滿了我們的內(nèi)心,排擠出我們身邊真正值得珍惜的東西;它們蒙蔽我們的雙眼,讓我們看不到近在咫尺的幸福。
是不滿,是貪欲,讓我們總是為了虛幻的另一個(gè)人生蠢蠢欲動。人生最大的幸福,不是集萬千寵愛與一身,而是懂得知足。在你羨慕別人的時(shí)候請一定記得,在某個(gè)地方一定有一個(gè)人在羨慕你;在你抱怨自己的不幸的時(shí)候請一定記得,在某個(gè)角落還有的人連最基本的生存都沒有辦法維持。
不要吝嗇你的目光,讓它們仔細(xì)看看眼前,你會發(fā)現(xiàn)有很多人在守護(hù)你;不要吝嗇你擁抱,緊緊擁著那些在乎你的人,他們本可以不這么做的。不要再沉溺于飄渺的另一種選擇,因?yàn)?,真?shí)的才是最好的。用愛的眼光享受充滿陽光的生活!
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協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十三
粗讀了《戰(zhàn)略管理》后,本書主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過程,對戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解,認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略理論,同時(shí)也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用,閱讀此書后可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論,并將其很好地融入到實(shí)踐中去,并對實(shí)踐發(fā)揮了很大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。本書共分三個(gè)部份:1.戰(zhàn)略管理的投入。
2.戰(zhàn)略行動:戰(zhàn)略制定。
3.戰(zhàn)略行動:戰(zhàn)略執(zhí)行。
下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認(rèn)知:
主要是利用企業(yè)內(nèi)外部分板所獲得的知識,企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關(guān)于現(xiàn)實(shí)中的組織如何運(yùn)用戰(zhàn)略管理過程擊敗競爭對手,來提升自升的績效。那么戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競爭力,贏取超額利潤的理性途徑。
第二部份是戰(zhàn)略的制定。
爭力如何在不同的業(yè)務(wù)之間分配,便對設(shè)計(jì)來說,尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)很重要,當(dāng)然也包括公司并購,業(yè)務(wù)的重組,國際化戰(zhàn)略的選擇,通過合作戰(zhàn)略,不同公司間形成合作關(guān)系,共享資源和能力,以獲取競爭優(yōu)勢,可見合作戰(zhàn)略越來越重要了,如萬豪酒店集團(tuán)和ianschrager公司聯(lián)合進(jìn)行酒店業(yè)務(wù)的競爭。
第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行。
首先從審視了公司治理的不同機(jī)制,由于各類利益相關(guān)者關(guān)于提升公司治理水平的要求,公司在同時(shí)滿足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn);其次是涉及公司運(yùn)營所需的組織結(jié)構(gòu)和行動、適合當(dāng)今企業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)模式;最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
除此之外,對本書最感興趣的還是那些經(jīng)典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日報(bào)》發(fā)表了一篇關(guān)于管理者報(bào)酬的特別報(bào)道,就是關(guān)于“恢復(fù)投資者對管理者報(bào)酬信心的十種方法,可以消除股東對報(bào)酬組合憤怒的承諾?!边@里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報(bào)酬組合來說明,盡管納德利在任期間,公司股價(jià)下滑12%,同時(shí)主要競爭對手是洛氏(lowe,s)公司的股價(jià)上升173%,公司還是給了他2.45億美元以獎勵(lì)5年間的工作等甚至更多的獎勵(lì),到后來有關(guān)丑聞講到激進(jìn)的投資者開始關(guān)注管理報(bào)酬委員會,政府監(jiān)管也增加了,家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標(biāo)之一,最終納德利不能接受較低的報(bào)酬而被解雇。這說明了要注重管理者報(bào)酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績與高層管理者的報(bào)酬卻是相掛鉤,這種現(xiàn)象已經(jīng)很普遍。
總之,本書的特點(diǎn)是以全新的開篇案例和戰(zhàn)略聚焦;生動、簡明的寫作風(fēng)格;持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
讀完此書讓我受益匪淺,非常感謝盛經(jīng)理您及您的書,讓我學(xué)習(xí)了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識,寫得不好,敬請見諒!
楊巧玲。
2011-9-26。
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