詩歌是用感性語言描寫具體事物或抒發(fā)抽象情感的一種文學(xué)形式?？偨Y(jié)應(yīng)該具有啟發(fā)性和指導(dǎo)性，能夠給讀者帶來實際的收獲和啟示。成功離不開堅持和努力，我們應(yīng)該相信自己的潛力，并為之奮斗不止。
淺談人力資源績效管理論文篇一
近十年來，人力資源管理繼營銷之后成為企業(yè)管理中又一個熱門領(lǐng)域，到處是人力資源的書籍，企業(yè)也大談人力資源管理，花大錢找這方面的人才，但結(jié)果呢?企業(yè)對內(nèi)部人力資源管理滿意的不多;大多數(shù)人力資源工作者對自身工作氛圍與處境也是牢*滿腹;全世界人都說人力資源重要，“二十一世紀(jì)最重要的是人才”;人力資源管理也確實重要：人力資源是企業(yè)三大戰(zhàn)略支柱之一!為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果?那么人力資源管理的價值究竟在哪?回答這些問題首先要搞清楚人力資源到底是管什么的。
人力資源是管什么似乎不是個問題，字面理解：肯定是管人的!問題可能恰恰出在這個“字面理解”!在企業(yè)，人力資源部門應(yīng)該擁有其他職能部門的用人權(quán)嗎?應(yīng)該對所有員工進(jìn)行工作評定嗎?應(yīng)該決定其他部門員工的薪酬嗎?應(yīng)該直接培訓(xùn)其他工種的專業(yè)技能嗎?如果這些工作都是由人力資源部門完成，那么人力資源部門就是企業(yè)最高、也是唯一的管理者;同時人力資源管理者也是神，因為要完成這些工作需要精通企業(yè)所需的所有專業(yè)。
從人力資源管理的模塊內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)限來看，人力資源應(yīng)該是：管企業(yè)內(nèi)部工作的分配及做好這些工作需要的“把人當(dāng)資源”的整合及最大化應(yīng)用。換句話說：人力資源是管事的，同時要想辦法讓做事的人高效地把事做好!
在討論企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)知之前，我們先談?wù)勅肆Y源管理的專業(yè)水平。人力資源管理在專業(yè)上大致可以分為五級：
5、戰(zhàn)略型：人力資源管理者能了解宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，能主導(dǎo)或參與或理解企業(yè)戰(zhàn)略的制定、分解、組織實施、評估;可以準(zhǔn)確地指出各職能管理和工作中的邏輯關(guān)系，并可以用“四兩拔千斤”的手段進(jìn)行梳理;對文化背景、狀況有準(zhǔn)確的判斷，并能采用“潤物細(xì)無聲”的方式加以引導(dǎo)或疏導(dǎo);建立適度前瞻的企業(yè)管理平臺、合理的積累機制及有序的企業(yè)經(jīng)營/管理能力建設(shè)。事業(yè)型企業(yè)需要這種人，也能留住這種管理者。
從上面的分類可以看出，出現(xiàn)企業(yè)與人力資源管理錯位的原因有二方向：企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)知和管理需求、人力資源從業(yè)人員自身的專業(yè)水平。
經(jīng)營理念、價值觀、業(yè)態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、用人原則等人力資源管理基石的決定權(quán)顯然是在最高決策層，所以希望企業(yè)能客觀、理性地看待人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源管理的作用，發(fā)掘人力資源管理的價值。
人力資源管理應(yīng)該有二大核心價值：一、站在公司層面，從商業(yè)模式和業(yè)態(tài)角度，進(jìn)行充分職能分解，建立系統(tǒng)、完整的管理平臺;二、根據(jù)企業(yè)管理需求，建立人力資源的融合能力。
績效管理。
曾有資料表述，人力資源管理是企業(yè)管理中的第二大難題;績效管理是人力資源管理第一大難題。但任何一個普通的專業(yè)人力資源經(jīng)理甚至主管都可以完整地把績效管理系統(tǒng)的組成部分說清楚，也就是說：績效管理從技術(shù)角度看并不難，但企業(yè)實施績效管理的過程中總會出現(xiàn)各種各樣的問題，而且極少公司能達(dá)到“持續(xù)提升組織績效”的預(yù)期效果，根本原因是對績效管理的理解有幾個誤區(qū)：
一、績效管理非常重要，可以提高企業(yè)管理的系統(tǒng)性，甚至代替其他管理體系的建設(shè)：績效管理最有價值的二個環(huán)節(jié)是：目標(biāo)傳導(dǎo)與工作結(jié)果比對!目標(biāo)傳導(dǎo)是在職能管理體系與職務(wù)設(shè)計、職責(zé)界定的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)進(jìn)行充要分解，落實到部門和員工，讓部門與員工有明確的工作方向與目標(biāo)，這是企業(yè)戰(zhàn)略、方向、目標(biāo)落地非常有效的手段，是績效管理的核心價值;工作結(jié)果比對是指通過績效評估將部門和員工的工作結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行比對，客觀評價員工的工作完成情況。當(dāng)然績效管理還有績效溝通環(huán)節(jié)的引導(dǎo)價值和績效應(yīng)用的動態(tài)完善價值等?？冃Ч芾碇皇且环N管理手段，是通過人力資源管理系統(tǒng)將組織目標(biāo)傳導(dǎo)到部門、員工的管理方法;只是管理體系的組成部分之一，是管理實施的一個動態(tài)環(huán)節(jié)。通過上面的表述，可以知道：
2、績效管理只是一種系統(tǒng)的、動態(tài)的管理手段與方式，可以理解為一種集成式管理方法，但不可能代替其他管理系統(tǒng)。
二、績效管理是人力資源部門的工作：績效管理是人力資源部門的職責(zé)好像是天經(jīng)地義的。也是也不是。績效管理是人力資源管理的模塊之一，確實是人力資源的工作;但在實施績效管理的過程中，人力資源部門只能做績效管理規(guī)劃、組織實施、管理應(yīng)用輔導(dǎo)，不能介入其他部門內(nèi)部的目標(biāo)分解、指標(biāo)值確定、績效溝通、考核應(yīng)用和系統(tǒng)分析與動態(tài)完善環(huán)節(jié)。通俗地講，人力資源部門在績效管理中，只是為其他職能部門提供一種系統(tǒng)的、集成式的管理方法，有責(zé)任輔導(dǎo)其使用。換句話說就是，人力資源部門把績效管理這個工具做好，讓公司所有管理者和員工用(從管理上，幫助部門和員工明確工作目標(biāo)與評估標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)自我管理)。
三、考核是績效管理的核心：現(xiàn)在看到很多公司在做績效管理時，主要側(cè)重于考核。前面已經(jīng)說到，績效管理的核心價值的目標(biāo)傳導(dǎo)與工作結(jié)果比對。也就是說考核是其核心價值之一。但這個價值只能從微觀上解決員工工作的客觀評定，而“目標(biāo)傳導(dǎo)”的宏觀到微觀的傳導(dǎo)機制對于企業(yè)來說顯然更重要。在不同的管理基礎(chǔ)情況下，可以進(jìn)行不同側(cè)重點的選擇。(當(dāng)然公司運用考核達(dá)到其他目的另當(dāng)別論)。
四、談績效管理必談kpi：kpi是關(guān)鍵指標(biāo)，大多數(shù)是基于職責(zé)提取的，計劃性指標(biāo)的目標(biāo)分解屬性不強，不是完整的系統(tǒng)分解;同時各公司的價值導(dǎo)向與管理需求不同，提取的kpi指標(biāo)也會有差異，有時并不能充分體現(xiàn)績效管理的功能與價值。人力資源在規(guī)劃績效管理時，根據(jù)企業(yè)管理基礎(chǔ)，應(yīng)該首先選擇指標(biāo)管理的類型：在管理基礎(chǔ)比較薄弱時，建議用雙向mbo，在管理比較完善時，用bsc，如果人力資源管理者對二種指標(biāo)的理解都比較精深，建議以bsc為指標(biāo)設(shè)定原理，這樣能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的充要分解與落地。然后設(shè)定指標(biāo)模塊及其權(quán)重，會同職能部門建立指標(biāo)庫，由職能部門確定每個管理周期的動態(tài)指標(biāo)值，這樣即可以實現(xiàn)管控，又可以進(jìn)行某種程度的放權(quán)，實現(xiàn)自我管理。
人力資源管理在企業(yè)管理各系統(tǒng)中是個比較特別的部分：其他職能管理，絕大多數(shù)工作都可以在本系統(tǒng)內(nèi)完成，只需要相關(guān)部門的配合;而人力資源管理更多的是規(guī)劃與組織：規(guī)劃職責(zé)、原則與機制、流程，具體實施工作大多數(shù)都是其他部門(管理對象)完成。在企業(yè)決策層明確經(jīng)營方向與目標(biāo)后，人力資源管理者更多的應(yīng)該是扮演組織實施者和管理導(dǎo)師(是管理輔導(dǎo)，不是具體工作指導(dǎo))的角色。
績效管理只是“錦上添花”，不能“雪中送炭”。當(dāng)然，如果企業(yè)決策者和核心管理團(tuán)隊能充分信任、全力支持，由對人力資源管理和績效管理有精深的理解和較豐富實踐探索的優(yōu)秀管理者主持推進(jìn)績效管理，用“倒逼”的方式，也可以幫助企業(yè)較快地建立管理體系，但這種情況的前提條件同時出現(xiàn)的概率極小。
淺談人力資源績效管理論文篇二
摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠(yuǎn)遠(yuǎn)看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。
關(guān)鍵詞：企業(yè);績效管理;激勵效應(yīng)。
1.企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。
企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關(guān)鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標(biāo);可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務(wù)的能力，使企業(yè)獲得高素質(zhì)、高文化的優(yōu)質(zhì)員工隊伍;可以促進(jìn)企業(yè)員工對相關(guān)項目進(jìn)行有效地整合。通過將企業(yè)想要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導(dǎo)向作用，可以有效地促進(jìn)人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。
2.企業(yè)、團(tuán)隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標(biāo)，無論企業(yè)整體、某個團(tuán)隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調(diào)、規(guī)范化管理和持續(xù)改進(jìn)，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質(zhì)，從而有力地推動團(tuán)隊和個人做出利于企業(yè)總體目標(biāo)達(dá)成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。
3.針對問題的協(xié)調(diào)性。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調(diào)，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進(jìn)各類問題的迎刃而解。
績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標(biāo)的活動過程，可以促進(jìn)員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進(jìn)員工隊伍素質(zhì)的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導(dǎo)能力，使其能夠?qū)ζ髽I(yè)員工進(jìn)行合理的分配與指導(dǎo)，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。
國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當(dāng)作一個有計劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的系統(tǒng)工程，設(shè)計建立一套以人力資源管理為中心的目標(biāo)績效管理體系，與人力資源管理的.其他環(huán)節(jié)合理對接，認(rèn)真對崗位分層分類，對任務(wù)指標(biāo)層層分解落實，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結(jié)果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。
既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。
1.p(計劃)。
績效管理強調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，要通過認(rèn)真平等的溝通來達(dá)成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務(wù)目標(biāo)。
2.d(實施)。
績效管理的實施在于詳細(xì)的輔導(dǎo)和良好的溝通。輔導(dǎo)和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)。績效管理強調(diào)組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標(biāo)計劃進(jìn)行詳細(xì)地輔導(dǎo)，把領(lǐng)導(dǎo)的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。
3.c(檢查)。
對績效管理的過程進(jìn)行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標(biāo)的積極行為和結(jié)果，對不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束;促使員工能力素質(zhì)的自我開發(fā)與提高，改進(jìn)存在缺陷的工作方法，從而達(dá)到更高的個人和組織績效水平。
4.a(處置)。
績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應(yīng)過于看重指標(biāo)得分，而要側(cè)重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質(zhì)量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵效應(yīng)，提升企業(yè)的整體績效水平。
為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結(jié)果產(chǎn)生影響的幾個因素。
1.員工技能。
員工技能是員工具備的知識水平、技術(shù)素質(zhì)和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓(xùn)和潛能開發(fā)來提高的。
2.外部環(huán)境。
外部環(huán)境是指當(dāng)前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設(shè)法適應(yīng)它、利用它。
3.內(nèi)部條件。
內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質(zhì)資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。
4.激勵效應(yīng)。
激勵效應(yīng)是指組織和個人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是可以改變和人為控制的。因為當(dāng)人的主動性和積極性提高后，就會主動地學(xué)習(xí)和提高自身技能，積極地向領(lǐng)導(dǎo)爭取完成任務(wù)的內(nèi)部支持資源，并且主動去適應(yīng)和利用外部環(huán)境，進(jìn)而提升個人和組織績效。
激勵效應(yīng)是績效管理的最終結(jié)果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎勵，對績效低下者進(jìn)行鞭策，來提高激勵效應(yīng)是績效管理發(fā)揮效用的關(guān)鍵。為此，提出以下對策：
1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。
績效管理體系的設(shè)計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進(jìn)行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，才能很好地提高激勵效應(yīng)。
2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)做保障。
產(chǎn)生理想的激勵效應(yīng)，需要以堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)為前提。首先，決策層應(yīng)當(dāng)重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。還有，要有先進(jìn)的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系公平、預(yù)算核算體系完備等等。
3.激勵內(nèi)容要符合員工需求。
針對目前經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。
4.激勵方式要有利于促進(jìn)組織和個人績效的提升。
在激勵方式上，要保持個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)高度一致，注重管理者和員工的互動和責(zé)任共擔(dān)。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質(zhì)提高。組織應(yīng)當(dāng)相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質(zhì)、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。
5.要慎重利用激勵手段。
要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負(fù)激勵。正激勵皆大歡喜，而負(fù)激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負(fù)激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調(diào)動員工積極性和主動性。
五、結(jié)語。
績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導(dǎo)和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結(jié)果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，(22):14.
淺談人力資源績效管理論文篇三
[摘要]本文根據(jù)我多年的工作經(jīng)驗和鞍山天力精密帶鋼有限責(zé)任公司出發(fā)，通過對目前國內(nèi)外對人力資源統(tǒng)計的研究現(xiàn)狀分析，應(yīng)用人力資源經(jīng)濟學(xué)原理，建立了“人力資源統(tǒng)計學(xué)”的框架體系，以期促成“人力資源統(tǒng)計學(xué)”的發(fā)展。
統(tǒng)計作為一種為管理和決策提供信息支持的活動，必須服務(wù)于特定的社會經(jīng)濟環(huán)境，新經(jīng)濟時代統(tǒng)計遇到了強大的挑戰(zhàn)，同時新經(jīng)濟也為統(tǒng)計的新領(lǐng)域——人力資源統(tǒng)計的發(fā)展和完善提供了難得的時機。
人力資源統(tǒng)計學(xué)是關(guān)于如何描述、衡量、跟蹤、預(yù)測人力資源狀況，并對人力資源進(jìn)行統(tǒng)計分析的方法論學(xué)科。對于人力資源統(tǒng)計學(xué)研究，將對人力資源經(jīng)濟學(xué)和人力資源管理學(xué)向定量化和精確化發(fā)展提供有力的支持。而目前國內(nèi)對人力資源統(tǒng)計研究體系尚未達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識，未能建立一套完整的對人力資源狀況進(jìn)行衡量的指標(biāo)體系和統(tǒng)計研究方法體系，國內(nèi)外對人力資源統(tǒng)計的研究也涉及較少。目前，國外對人力資源的研究主要集中在人力資源管理、人力資源計劃、人力資源招聘、績效管理、薪酬管理、人員聘用與人員流動管理、人員培訓(xùn)管理、職業(yè)生涯管理、勞動關(guān)系管理、組織文化建設(shè)及領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)等方面。
通過我多年的工作經(jīng)驗和研究發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)學(xué)者對于人力資源統(tǒng)計的研究主要圍繞概念、內(nèi)容、指標(biāo)體系、計量方法等方面展開，旨在豐富和完善人力資源統(tǒng)計學(xué)體系。概念方面，我對人力資源與人力資本做了區(qū)分，其中，我認(rèn)為二者不僅概念不同,而且所研究的視角和分析的內(nèi)容也不同，并將人力資本理解為人力資源質(zhì)的方面。在內(nèi)容方面，將人力資源投資統(tǒng)計、人力資源產(chǎn)出統(tǒng)計和人力資源投資效益統(tǒng)計以及人力資源供求統(tǒng)計納入人力資源統(tǒng)計研究范圍。而認(rèn)為人力資源統(tǒng)計應(yīng)包括人力資源現(xiàn)狀統(tǒng)計、人力資源投入與產(chǎn)出統(tǒng)計、人力資源供求情況統(tǒng)計。
針對指標(biāo)體系的設(shè)置，我認(rèn)為本企業(yè)人力資源統(tǒng)計指標(biāo)應(yīng)圍繞人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、開發(fā)、利用來設(shè)置;從數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、結(jié)構(gòu)指標(biāo)、動態(tài)指標(biāo)、效能指標(biāo)五個方面構(gòu)建了人力資源統(tǒng)計指標(biāo)體系。
以上的研究給人力資源統(tǒng)計學(xué)的基本框架和內(nèi)容的形成，提供了多種思路，起到了奠基作用。但是，這些研究成果從統(tǒng)計學(xué)的角度來看，主要是關(guān)于人力資源的描述統(tǒng)計，而在結(jié)合統(tǒng)計推斷理論對人力資源未來趨勢進(jìn)行預(yù)測以及人力資源管理決策統(tǒng)計分析上還比較欠缺?？傊?，系統(tǒng)化、規(guī)范化的人力資源統(tǒng)計學(xué)學(xué)科體系尚未形成。
建立人力資源統(tǒng)計學(xué)重點在于如何反映人力資源數(shù)量特征，從而來構(gòu)建人力資源統(tǒng)計學(xué)的理論與方法論框架。因此，需在首先界定人力資源統(tǒng)計學(xué)的研究對象及基本范疇;以此為出發(fā)點設(shè)計考察人力資源的綜合指標(biāo)體系，如人力資源的存量、流量、投入、產(chǎn)出及效益等統(tǒng)計指標(biāo);進(jìn)而進(jìn)入統(tǒng)計分析階段，介紹一系列的'統(tǒng)計研究方法對人力資源的總量、結(jié)構(gòu)、未來趨勢、配置等情況展開研究。
包括人力資源經(jīng)濟學(xué)理論基礎(chǔ)和統(tǒng)計學(xué)基礎(chǔ)，人力資源統(tǒng)計學(xué)的研究對象、研究方法、研究內(nèi)容、基本范疇、與其他相關(guān)學(xué)科的關(guān)系等。
2.人力資源統(tǒng)計數(shù)據(jù)調(diào)查、整理與顯示包括人力資源數(shù)據(jù)獲取的主要調(diào)查方法，如，全面調(diào)查、抽樣調(diào)查、典型調(diào)查、重點調(diào)查等;進(jìn)而介紹數(shù)據(jù)整理方法，如統(tǒng)計分組、統(tǒng)計圖表等。
人力資源統(tǒng)計指標(biāo)體系的建立，從宏觀和微觀分為國家、部門、企業(yè)、個人，從時間上分為靜態(tài)和動態(tài)，從空間分為國家、地區(qū)、行業(yè)、職業(yè)，從范圍分為群體和個體，包括設(shè)定人力資源存量指標(biāo)、流量指標(biāo)、相對指標(biāo)、平均指標(biāo)、變異指標(biāo)等五大板塊，并確定各指標(biāo)計算方法。
4.人力資源回歸與相關(guān)分析。
包括人力資源總量和結(jié)構(gòu)分析、人力資源與經(jīng)濟增長關(guān)系分析、人力資源配置效率、主成分分析、因子分析及人力資源發(fā)展趨勢預(yù)測等。
包括人力資源統(tǒng)計制度的內(nèi)容，在人力資源統(tǒng)計指標(biāo)體系的應(yīng)用以及人力資源統(tǒng)計分析中的作用，對現(xiàn)有人力資源統(tǒng)計范圍、方法、調(diào)查方式、資料完整性等方面的反思等，并在此基礎(chǔ)上提出建立規(guī)范統(tǒng)一的人力資源統(tǒng)計制度的初步設(shè)想，以適應(yīng)知識經(jīng)濟時代各行各業(yè)，各級經(jīng)濟活動單位對人力資源統(tǒng)計研究的需要，規(guī)范數(shù)據(jù)來源渠道，保證人力資源統(tǒng)計數(shù)據(jù)的權(quán)威性、統(tǒng)一性、準(zhǔn)確性。
三、結(jié)語。
通過我多年的工作經(jīng)驗和研究，我發(fā)現(xiàn)人力資源統(tǒng)計指標(biāo)體系是一系列相互聯(lián)系、相互依存、相互制約的多層次、多角度反映人力資源狀況和規(guī)律的指標(biāo)群所構(gòu)成的有機整體，比單一指標(biāo)、綜合指標(biāo)等能提供給人更多更豐富的信息資源和更強的功能。它提供了一套完整的人力資源統(tǒng)計數(shù)據(jù)，可以反映事物的各個方面及其發(fā)展變化的整個過程。利用這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)，進(jìn)而界定、統(tǒng)一人力資源的范圍、統(tǒng)計口徑、統(tǒng)計方法，提高人力資源統(tǒng)計信息收集和分析的科學(xué)性、可比性和可操作性，可以了解人力資源的現(xiàn)狀和供求狀況，客觀地反映人力資源的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、投入、配置等狀況及其發(fā)展趨勢和規(guī)律。由于人力資源本身所具有的特殊性、復(fù)雜性、不確定性和難以數(shù)量化，使得對人力資源價值計量的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過物力資源，國內(nèi)外研究了幾十年，但至今尚未解決這一難題。
人力資源是國家財富，人力資源統(tǒng)計是了解掌握和監(jiān)控人力資源規(guī)模、水平及其變動情況的根本手段。但通過我的研究，我發(fā)現(xiàn)目前我國的人力資源統(tǒng)計無論是從理論方法還是實踐活動上都缺乏系統(tǒng)規(guī)范的研究成果，應(yīng)盡快與國際接軌完善人力資源存量統(tǒng)計指標(biāo)，建立人力資源流量統(tǒng)計指標(biāo),并加快建立一個對人力資源數(shù)量、質(zhì)量、投入產(chǎn)出及效益等進(jìn)行跟蹤監(jiān)控和輔助決策的長效機制，完善人力資源統(tǒng)計調(diào)查體系，實現(xiàn)人力資源統(tǒng)計信息共享，為國家長期持續(xù)發(fā)展提供人力資源保障和支持。
淺談人力資源績效管理論文篇四
電力企業(yè)的主要職責(zé)就是需要在遵循相關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，合理調(diào)度區(qū)域內(nèi)的電力資源，做好地區(qū)的用電規(guī)劃，并且積極參與輸變電工程和網(wǎng)路建設(shè)工程的投資、計劃和經(jīng)營。要保證電力企業(yè)的經(jīng)濟效益提高，就需要采取有效措施不斷提高員工素質(zhì)，加強企業(yè)的內(nèi)部管理。人力資源績效管理制度是進(jìn)行員工考核的重要途徑。
加強企業(yè)內(nèi)部員工績效考核管理，是保證企業(yè)內(nèi)部競爭的公平性、平等性的關(guān)鍵舉措。在電力企業(yè)中的績效管理工作，主要是為了全面提高員工工作的積極性，培養(yǎng)其職業(yè)意識和責(zé)任意識，提升員工工作質(zhì)效，提升企業(yè)管理水平，是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的有效途徑，也是提升員工工作技能和水平的重要方法。企業(yè)內(nèi)部實行人力資源績效考核管理效果顯著，使得現(xiàn)今越來越多的電力企業(yè)中都開始進(jìn)行績效管理工作，以期促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。電力企業(yè)的績效管理工作得到創(chuàng)新，更加符合電力企業(yè)實際發(fā)展的需要。
1.目標(biāo)不夠明確。
在一些電力企業(yè)中，很多的領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行企業(yè)管理的時候都存在明顯的思維定勢問題，對于管理方法以及管理觀念都沒有進(jìn)行及時創(chuàng)新，導(dǎo)致在進(jìn)行績效管理的時候，對該項工作的重心沒有充分把握。甚至于一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為績效管理工作的主要任務(wù)就是對員工實施必要的監(jiān)督以及控制，一些領(lǐng)導(dǎo)還將績效考核所得到的結(jié)果與績效工資進(jìn)行的比例分配相掛鉤。現(xiàn)今，我國的很多電力企業(yè)在很長時期內(nèi)都對指標(biāo)考核的相關(guān)制度進(jìn)行關(guān)聯(lián)，只要員工在工作過程中沒有犯下錯誤，就可以依據(jù)自身崗位換取相應(yīng)的獎金金額。這種績效管理工作顯然只是一種形式，只能算是一種考核，還算不上績效管理，難以取得實質(zhì)性的效果。電力企業(yè)中實施的績效管理工作，特別是對于績效過程中的相關(guān)管理工作以及績效評價工作進(jìn)行注重，可使得原先存在的績效評價體系打破形式化的模式，既體現(xiàn)績效考核的短期效應(yīng)，又實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部競爭的真正平等性。在電力企業(yè)內(nèi)部對員工施行人力資源績效考核的主要目的是強化員工的工作態(tài)度和工作目標(biāo)，促進(jìn)員工提升自己的專業(yè)技能和專業(yè)水平，為企業(yè)內(nèi)部效益提升做出努力，實現(xiàn)自我和企業(yè)共同成長與進(jìn)步。
電力企業(yè)中如果設(shè)置的績效評價標(biāo)準(zhǔn)不夠明確的話，或標(biāo)準(zhǔn)中涉及的軟指標(biāo)較多，也會導(dǎo)致企業(yè)中工種不同的部門在進(jìn)行績效評價的時候存在較大的差異性。另外，一些電力企業(yè)中牽扯到的指標(biāo)外工作也很多，因此，在進(jìn)行績效考核的時候缺乏一個科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。這樣的情況下，電力企業(yè)的績效管理工作也很難對各部門中的員工實際工作情況進(jìn)行科學(xué)有效的評價?？冃Ч芾砉ぷ骺己藰?biāo)準(zhǔn)的不具體性，導(dǎo)致了電力企業(yè)中績效考核的平等性以及科學(xué)性。在電力企業(yè)進(jìn)行任林資源管理，需要對較小考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)制定詳細(xì)的準(zhǔn)則，使有據(jù)可靠，保證考核管理制度的科學(xué)有效實施。
3.績效考核工作落實難度大。
由于在進(jìn)行績效考核工作的時候，其中涉及到的標(biāo)準(zhǔn)原則不夠具體，導(dǎo)致實際的考核工作也存在諸多的問題，如所牽扯到的考核方法以及所進(jìn)行的具體考核人員不能被準(zhǔn)確確定。因此，考核工作具有主觀性強以及不夠明確的考核周期等等問題。若在進(jìn)行考核的時期，出現(xiàn)考核打分不嚴(yán)謹(jǐn)、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不嚴(yán)格等等問題，也會對考核的最終結(jié)果產(chǎn)生相應(yīng)的影響。在實際的工作開展中，由于一些領(lǐng)導(dǎo)層對員工績效考核管理制度認(rèn)識不夠深刻，沒有足夠重視績效考核工作的實施，導(dǎo)致員工內(nèi)部對這種人力資源管理模式支持力度不夠，無法促進(jìn)考核工作有效開展。
在電力企業(yè)中進(jìn)行的績效管理工作之所以可能不能得到有效的實施，究其根本就是由于領(lǐng)導(dǎo)者的管理理念沒有進(jìn)行及時更新，且對于所進(jìn)行的績效管理工作沒有理解透徹，導(dǎo)致電力企業(yè)內(nèi)部所開展的績效管理工作效果很難取得。在這種情況下，要想促使管理者對于績效管理工作更好地開展，就需要統(tǒng)一企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)層的觀念以及認(rèn)識，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙向發(fā)展。而企業(yè)中開展績效管理工作，實現(xiàn)員工薪酬上升只是其中的一個目的。在人力資源管理工作中，需要對員工績效考核主要細(xì)則和內(nèi)容要求作出更加深刻的總結(jié)，全面更新績效管理理念。一方面可以是對員工績效考核的要素進(jìn)行細(xì)化和量化，保證考核標(biāo)準(zhǔn)客觀、公正；另一方面，需要對具體的考核標(biāo)準(zhǔn)評價體系進(jìn)行精確的等級規(guī)定，對不同的崗位、不同的工齡進(jìn)行不同的考核標(biāo)準(zhǔn)制定，促進(jìn)績效管理理念在實踐工作中結(jié)合實際、與時俱進(jìn)。
在績效管理過程中，評估績效管理工作以及對績效管理結(jié)果做出反饋是其中難度較大的部分。而其中的工作計劃的制定以及績效工作目標(biāo)的制定都難度較小。且對于績效工作過程進(jìn)行管理時，其難度也較小。但是，在進(jìn)行績效管理的時候，真正有難度的是將績效考核的結(jié)果如實反映給員工，且通過績效考核的結(jié)果，對于員工將會產(chǎn)生實際的激勵效果，在工作實踐中，需要首先對績效管理的目的進(jìn)行明確，并根據(jù)目的進(jìn)行績效考核的實際工作。任何一項工作的開展都需要具有明確的實施目標(biāo)，明確在電力企業(yè)內(nèi)部實行員工績效考核管理是為了進(jìn)一步讓員工認(rèn)識到自己在工作中的地位以及在崗位操作中的優(yōu)勢和不足。
在電力企業(yè)中開展的績效管理工作主要包括績效工作開展的計劃、績效工作的具體實施以及績效結(jié)果的反饋、績效考核程序的改善等。從本質(zhì)上來說，其屬于一種閉合循環(huán)系統(tǒng)。一般來說，一個完善的績效管理體系主要是以上述四個部分為基礎(chǔ)，在對績效考核體系制定完成后，還需要保證其具有一定的穩(wěn)定性，從而使得考核工作的權(quán)威性得到保證。
四、結(jié)語。
綜上所述，績效管理也是激勵手段的一種，是電力企業(yè)中進(jìn)行評優(yōu)爭先的主要評判標(biāo)準(zhǔn)。另外，績效管理工作也是電力企業(yè)中，對員工實施培訓(xùn)的主要依據(jù)，且也是對員工的勞動報酬進(jìn)行確定的主要依據(jù)。全面應(yīng)用目標(biāo)任務(wù)管理、全員實行量考核管理、全面推行績效經(jīng)理人管理、全員實施績效合約管理，形成績效管理的長效機制，才能實現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)。
[1]李慧，和峰.優(yōu)化電力人力資源管理績效評價的有效途徑探析[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，，（11）：30.
淺談人力資源績效管理論文篇五
高職院校是近年來社會需求發(fā)展的產(chǎn)物,注重高技能人才的培養(yǎng),基于這一目的',對高職教師提出了更高的要求,高職教師不僅要求高學(xué)歷,學(xué)職稱,還必須有高水平的實踐技能.由于高職院校發(fā)展迅速,如何多方面的引進(jìn)人才,如何完善考評體系,教師收入分配機制如何更具激勵性,如何制定穩(wěn)定人才的措施筆者提出了幾點看法.
作者：李錦麗作者單位：廣州華南商貿(mào)職業(yè)學(xué)院,廣東,廣州,510650刊名：硅谷英文刊名：siliconvalley年，卷(期)：“”(12)分類號：g47關(guān)鍵詞：高職院校人力資源管理
淺談人力資源績效管理論文篇六
世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位。企業(yè)，淺談人力資源管理中的績效管理。
關(guān)鍵詞：人力資源管理，績效管理，企業(yè)
一、問題的提出
目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構(gòu)成方面對這一問題進(jìn)行分析。
二、績效管理的基本內(nèi)涵
績效是指人們?yōu)檫_(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調(diào)整來促成目標(biāo)的達(dá)成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過程。
ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準(zhǔn)確及可靠的。在績效管理中，一個關(guān)鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達(dá)到組織目標(biāo)的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標(biāo)與其實際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。
三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題
1. 把績效考核等同于績效管理
在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的`其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應(yīng)該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導(dǎo)無異于本末倒置。在績效計劃和輔導(dǎo)的過程中應(yīng)該注重建設(shè)績效導(dǎo)向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導(dǎo)向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。
2.績效考核
績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進(jìn)、幫助后進(jìn)，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設(shè)計、確定考核指標(biāo)時，要和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績效目標(biāo)。“如果你無法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。確定目標(biāo)的過程，是上下級進(jìn)行面對面溝通，就某項工作如何開展、什么時間進(jìn)展到什么程度，達(dá)成共識的過程。避免員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；在績效考核后，沒有根據(jù)績效考核結(jié)果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進(jìn)個人績效，使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處【3】。
考核方法的選取方面，近年來，平衡計分卡和360 度考核法在中國很流行，受到一些組織高層的追捧。平衡計分卡源自哈佛大學(xué)教授robert kaplan 與諾朗頓研究院的執(zhí)行長david norton 在上世紀(jì)90 年代所創(chuàng)立的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價體系，平衡計分卡這種先進(jìn)的績效考核方法的運用需要組織在其他方面的配合【4】。首先，應(yīng)用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對考核指標(biāo)跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。
360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強的缺點。通常，360 度考核的結(jié)果只應(yīng)用于員工開發(fā)、績效改進(jìn)等方面。但是，不少事業(yè)單位把360 度考核的結(jié)果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導(dǎo)致360 度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。
3.績效反饋
營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機制?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，企業(yè)管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應(yīng)建立并維護(hù)彼此的信賴?？己私Y(jié)果出來后，針對績效結(jié)果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責(zé)他，要與其共同探討績效結(jié)果差的原因及改進(jìn)的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助?？冃Ч芾硎且匀藶楸镜墓芾?，在管理實踐中要讓員工參與管理，尊重員工，愛護(hù)員工，幫助其發(fā)展技能，給予其應(yīng)得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內(nèi)心接受績效考核【5】。
4. 創(chuàng)新績效激勵體系，應(yīng)用績效結(jié)果
激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。合理、有效的激勵機制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設(shè)計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)權(quán)利有機結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案，它注重團(tuán)隊激勵，有助于實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導(dǎo)企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。
四．小結(jié)
以績效為綱，企業(yè)才能做大做強。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進(jìn)中的中國企業(yè)，眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運用績效管理，企業(yè)才能真正的做大做強。
淺談人力資源績效管理論文篇七
摘要：對于保險公司來說，面對日益嚴(yán)峻的市場競爭環(huán)境，公司的人力資源是獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。如何建立一套高效的人力資源管理體系是我國保險公司所面臨的重要問題。本文在對我國保險公司人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，給出了保險公司人力資源管理的相關(guān)建議。
人力資源管理往往是公司的核心所在，公司的效益也取決于其人力資源管理系統(tǒng)的高效性和完備性。對于保險公司來講，在人力資源管理方面面臨著諸多問題，其中最為顯著的則是過強的人力資源流動性。保險公司在面對日益嚴(yán)峻的市場競爭環(huán)境，應(yīng)采取怎樣的人力資源管理策略是關(guān)系保險公司可持續(xù)發(fā)展的重要問題。保險公司應(yīng)在加快適應(yīng)持續(xù)變動的內(nèi)部、外部形勢的同時，重視人力資源管理的重要性，通過采用現(xiàn)代人力資源管理方法來應(yīng)對目前人力資源管理工作中的難題，獲得獨特的競爭優(yōu)勢。
(一)人才是保險公司獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。
保險公司屬于智力、技術(shù)和知識高度集中的一類企業(yè)，人才對于保險公司的重要程度可見一斑。具體來看，人才對保險公司的業(yè)務(wù)發(fā)展、管理創(chuàng)新以及市場開拓等方面尤為重要，更是保險公司在激烈的競爭環(huán)境中獲取獨特競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。我國保險公司還面臨著由于保險業(yè)務(wù)加速市場化而帶來的兩個挑戰(zhàn)。其一，保險公司面臨著來自前端服務(wù)的挑戰(zhàn)。前端服務(wù)是指保險公司的保險產(chǎn)品價格、種類及服務(wù)質(zhì)量。不同行業(yè)以及不同顧客對保險產(chǎn)品有著截然不同的需求，這就要求保險公司既能提供豐富多樣的產(chǎn)品類型，有能保障其所提供產(chǎn)品在同行業(yè)中具有價格優(yōu)勢。其二，保險公司還面臨著來自其技術(shù)、人才、機制、體制以及管理方面的巨大挑戰(zhàn)，這五個方面通常稱之為保險公司的五大基石。因此，保險公司能不能在激烈的人才競爭中獲得先機，往往會決定其是否會在同行業(yè)競爭中取得優(yōu)勢。
(二)人才是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要因素。
眾所周知，現(xiàn)代管理制度的建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)的基本保障，而人才則是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要影響因素。對于保險公司來說，其現(xiàn)代企業(yè)管理制度需要達(dá)到一系列的標(biāo)準(zhǔn)，例如明晰的權(quán)責(zé)分配、科學(xué)的管理手段、清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及分化的政企結(jié)構(gòu)。不僅如此，保險公司還需著眼于保險行業(yè)的特質(zhì)，如市場情況、經(jīng)營規(guī)模等?；诖耍ｋU公司不僅需要專業(yè)化的管理人才，還需要全面了解營銷理論和管理理論的人才。
(一)觀念滯后。
目前保險公司人力資源管理觀念滯后帶來的組織低效率運轉(zhuǎn)不容忽視，這種滯后性主要體現(xiàn)為企業(yè)對人力資源管理理論的研究和實踐不夠深入，或者是管理人員將人力資源管理理論按部就班，不考慮企業(yè)的實際情況。事實上，很大一部分保險公司將人力資源管理當(dāng)作傳統(tǒng)意義上的人事管理，沒有形成體系化的管理職能。而現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)的則是“人”，人才是組織的核心所在。因此，這樣就無法調(diào)動企業(yè)員工的主動性，員工則無法充分發(fā)揮主觀能動性來為組織服務(wù)，員工更加不會具有創(chuàng)新意識。
(二)欠缺規(guī)劃。
現(xiàn)代人力資源管理理論指出企業(yè)應(yīng)按照其中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于全局來對企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標(biāo)來進(jìn)行規(guī)劃，并慎重選擇關(guān)鍵崗位人員，輔以科學(xué)的培養(yǎng)計劃。但在目前階段來看，大部分保險公司注重短期成效，缺乏對人力資源管理的長期規(guī)劃，并且對關(guān)鍵崗位人員的選拔和評價缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的技術(shù)手段，例如使用信效度得到廣泛檢驗的量表對員工進(jìn)行相應(yīng)的測評。保險公司在選擇員工時往往有很大的隨意性，僅僅由招聘人員來決定。這樣就容易導(dǎo)致企業(yè)招聘的員工無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求。在人才培養(yǎng)方面，保險公司也沒有將其提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度，更沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來進(jìn)行人才開發(fā)。
(三)激勵機制不公平。
企業(yè)的激勵機制往往是調(diào)動員工積極性的重要手段，有理論也指出人力資源管理的精妙之處就是對員工的激勵，使其保持高昂的積極性。這是因為，只有當(dāng)員工在公平的激勵制度中，才能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性、主動性以及積極性。但是就目前階段來看，保險公司的薪酬體系設(shè)計還不太合理，具體表現(xiàn)為員工的報酬與付出不匹配。員工的收入包括基本工資、獎金以及各類津貼，其中獎金和各類津貼通常是平均分配，缺乏靈活性，這樣就很難發(fā)揮激勵的作用。此外，保險公司在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面也比較欠缺，很多保險公司的員工都希望能夠得到更多的培訓(xùn)機會，希望可以通過培訓(xùn)來提高自己的業(yè)務(wù)能力，從而獲得職務(wù)上的提升或者薪酬的增長。但現(xiàn)在很多保險公司僅看重員工的學(xué)歷，對員工給的能力則較為輕視，這是因為這些企業(yè)還沒有形成一套科學(xué)的人才選拔和競爭體系。以上提到的種種問題都是阻礙組織高效運作的因素。
(一)建立高素質(zhì)的保險公司員工隊伍。
打造具有時代精神的領(lǐng)導(dǎo)隊伍。領(lǐng)導(dǎo)者的能力對企業(yè)發(fā)展的重要性是無需置疑的，對保險公司來說更是如此。保險公司往往面臨著充滿不確定性的經(jīng)營環(huán)境，這就要求領(lǐng)導(dǎo)具有在不確定性環(huán)境下做出正確決策的能力，這樣才能帶領(lǐng)公司開展合法的經(jīng)營活動，并為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，特別是在企業(yè)人力資源管理方面起著決定性的作用。
提高員工業(yè)務(wù)能力、建設(shè)符合實際的人力資源管理制度。在現(xiàn)在保險行業(yè)的市場格局中，培訓(xùn)早已超越了其本身的意義，從以前單純地滿足工作需求到現(xiàn)在滿足員工實現(xiàn)自我價值的精神訴求，培訓(xùn)的意義已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，從一個輔助性的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榱巳肆Y源管理的重要組成部分。保險公司的培訓(xùn)工作可以從兩個方面著手：一是新員工的培訓(xùn)，保險公司應(yīng)重視對新進(jìn)員工的培訓(xùn)，充分挖掘和開發(fā)這些員工的潛質(zhì)，使他們今后能夠更好地為公司服務(wù);二是與高等院校的合作，保險公司應(yīng)保持與高等院校的合作，通過高等院校為公司培育出高素質(zhì)的人才。
建設(shè)公平的激勵機制和氛圍。員工的積極性和主動性是一個公司的根本動力所在，尤其對保險公司來說更是如此。目前保險公司的人力資源管理工作應(yīng)當(dāng)以培養(yǎng)、開發(fā)和激勵員工的積極性和創(chuàng)造性為主，建立起一套完整的管理體系。保險公司應(yīng)努力營造一個使人才脫穎而出的氛圍，擴大激勵競爭的用人策略，采用科學(xué)的評價手段。此外，保險公司還需做好人才的挽留工作，擴大公司的影響力，留住人才。
(二)建立公司與員工個人發(fā)展相結(jié)合的激勵與約束機制。
競爭激勵。競爭是激勵的重要手段，競爭機制會使員工處于激發(fā)的狀態(tài)之中，讓人產(chǎn)生一種緊迫感和激勵感，強化員工永不滿足的追求動力，促使人才整體素質(zhì)不斷提高。首先在用人制度上企業(yè)應(yīng)在管理崗位和任職上實行聘期制和聘任制，同時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，真正實現(xiàn)以市場為導(dǎo)向來配置人才資源。通過規(guī)范的契約形式，明確雙方的權(quán)利義務(wù)，規(guī)范雙方的行為，促進(jìn)由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變。其次在選拔任用制度上推行競聘上崗，將公開、平等、競爭、擇優(yōu)的競爭機制引入到管理人員選拔任用、工的崗位變換工作之中。
考核激勵。考核的有效性直接關(guān)系到考核的質(zhì)量，最大限度地激發(fā)管理者的主觀能動性是考核的關(guān)鍵所在。首先，要設(shè)定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)。要從工作實際出發(fā)，設(shè)置考核項目和考核指，明確考核內(nèi)容和考核程序，建立以工作實績?yōu)橹攸c的考核評價體系。其次，要認(rèn)真組織實施。實施階段要充分準(zhǔn)備，精確操作，深入分析，保證結(jié)果的準(zhǔn)確性，為領(lǐng)導(dǎo)和管理人員崗位調(diào)整提供客觀的依據(jù)。最后，要進(jìn)行有效的激勵。將考核結(jié)果作為激勵管理者的重要依據(jù)。
薪酬激勵。保險公司要建立適應(yīng)市場競爭的用人機制，與市場結(jié)合建立薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段，必須建立起一種把員工職業(yè)生涯規(guī)劃同企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系在一起的共享收益、共擔(dān)風(fēng)險的新型分配機制。保險公司要想留住人，就必須加大對內(nèi)部分配制度的改革力度，提高企業(yè)薪酬政策的外部競爭力。在企業(yè)內(nèi)對各個層級要實行差異化激勵政策，根據(jù)員工的崗位、貢獻(xiàn)和績效確定不同的薪酬待遇，員工薪金要與業(yè)績增長、風(fēng)險收益、超額利潤貢獻(xiàn)、市場滿意度等考核指標(biāo)掛鉤，適當(dāng)拉大收入差距。
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淺談人力資源績效管理論文篇八
摘要：高校具有人力資源集中、同時擔(dān)任著人才培養(yǎng)使命的特點，為了滿足當(dāng)前知識經(jīng)濟的發(fā)展要求，各高校所采用的較為傳統(tǒng)的剛性人力資源管理方法已難以滿足高校的發(fā)展需要。對此，應(yīng)全面更新管理理念，用柔性化管理方法代替剛性管理方法，通過剛?cè)岵⒂脕韺崿F(xiàn)高校人力資源管理的科學(xué)化程度。
關(guān)鍵詞：柔性管理和諧校園人力資源高校。
伴隨著知識經(jīng)濟的全面展開，以人為本的柔性化管理模式逐漸被人們所推崇。柔性化管理模式要求建立在尊重、重視以及理解人的基礎(chǔ)上，對人的主動性、積極性以及創(chuàng)造力進(jìn)行充分調(diào)動，從而實現(xiàn)人的全面發(fā)展。所以，柔性化管理能夠產(chǎn)生更加深刻、穩(wěn)定以及持久的作用。在高校的人力資源管理過程中若能采用柔性化管理模式，則會極大促進(jìn)高校人力資源的管理水平，不但全面調(diào)動了教師的主動性以及創(chuàng)造力，同時提升了學(xué)生的培養(yǎng)質(zhì)量，促進(jìn)了高等教育的全面發(fā)展。
高校人力資源具有以下特征：稀缺性、復(fù)雜性和極強的流動性等，該特征對柔性化管理的正常開展創(chuàng)造了條件。由于柔性化管理具有極強的適應(yīng)市場變化的能力，所以現(xiàn)代組織管理中必然會選擇這種管理方法。受到知識經(jīng)濟不斷發(fā)展的影響，人的思維方式也會發(fā)生一定的變化。在人們的成長過程中既需要物質(zhì)方面的獎勵，同時還需要精神方面的激勵，另外還希望得到部分工作之外的機會以及獎勵，此些必將極大程度上刺激人的內(nèi)在潛能以及工作熱情。所以，進(jìn)行人力資源管理既要從高校的.內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境進(jìn)行考慮，同時還要準(zhǔn)確把握價值觀以及心理意愿，以此借用柔性化管理方法進(jìn)行人力資源的開發(fā)，從而促進(jìn)高校管理的有效性。
當(dāng)前高等院校人力資源的主要特點是價值高、流動性和自我發(fā)展性較強，現(xiàn)階段我國逐漸進(jìn)入信息化時代，互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)的迅速發(fā)展促使著知識快速更新?lián)Q代，如果不勤勉學(xué)習(xí)則人才獲得的知識和技能就會逐漸老化?；诖?，高等院校在人力資源管理過程中應(yīng)當(dāng)積極組織各項創(chuàng)新知識活動，指導(dǎo)人才不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)，接受更多的新型事物和專業(yè)技能，全面提升自身的知識技能以及綜合素養(yǎng)，從而推進(jìn)高等院校和社會的迅速發(fā)展。
1.始終貫穿以人為本的思想管理觀念。
目前我國已經(jīng)逐漸走入個性化的知識經(jīng)濟時代，崇尚人本資源管理的新型理念。高校在人力資源管理中應(yīng)當(dāng)始終將人放在第一位，重視人才創(chuàng)新性和積極性的挖掘，并注重人才的理想和道德價值觀念對于管理工作的重要性。高等院校在人力資源管理中貫穿著人才價值高于一切的思想觀念，重視高校教師在高等院校發(fā)展中所發(fā)揮的各種作用。同時還要改變傳統(tǒng)教師只是管理角色的觀念，注重高校教師在學(xué)校發(fā)展過程中所作出的貢獻(xiàn)。
2.不斷創(chuàng)新教育教學(xué)組織結(jié)構(gòu)以迎合信息化時代的發(fā)展需求。
隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的迅速發(fā)展和信息化時代的到來，高校傳統(tǒng)教育教學(xué)層級結(jié)構(gòu)和管理模式已經(jīng)無法滿足當(dāng)前高校發(fā)展的基本需求。所以高校應(yīng)當(dāng)積極引進(jìn)現(xiàn)代化柔性教學(xué)組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代化信息傳遞來不斷滿足社會時代的發(fā)展和教育教學(xué)創(chuàng)新發(fā)展的基本需求。不斷創(chuàng)新教學(xué)管理組織結(jié)構(gòu)，讓高校更多的教學(xué)工作者在互聯(lián)網(wǎng)和信息化時代中汲取更多的知識技能和經(jīng)驗，從而推動著高校教育教學(xué)改革的發(fā)展，并迎合信息化時代的發(fā)展的需求。
3.采用柔性培訓(xùn)方式來對教職工展開培訓(xùn)。
在高校人力資源管理過程中應(yīng)當(dāng)要定期對全體教職工進(jìn)行相應(yīng)的專業(yè)知識和技能知識培訓(xùn)，全面提升高校人力資源的專業(yè)知識技能和總體素質(zhì)。在實際培訓(xùn)過程中切忌填鴨式灌輸知識內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)充分將教職工的實際需求作為培訓(xùn)指導(dǎo)，結(jié)合教職工的實際狀況和需求使得培訓(xùn)方式向多元化方向發(fā)展。積極鼓勵高校內(nèi)部各教職工相互學(xué)習(xí)，并營造積極向上的學(xué)習(xí)氛圍。同時在培訓(xùn)的過程中還應(yīng)當(dāng)要將高校文化和高校發(fā)展方向融入培訓(xùn)內(nèi)容里，以增強高校教職工的歸屬感，從而推動高校發(fā)展成為終身學(xué)習(xí)的管理組織。
4.高校應(yīng)當(dāng)建立柔性校園文化。
高等院校在長期實踐發(fā)展過程中逐漸形成的教育教學(xué)風(fēng)格和辦學(xué)特色可以稱為校園文化，其中校園文化的主要核心是文化價值觀念，也就是指高校管理制度、教學(xué)精神以及思想道德價值的結(jié)合，在高校發(fā)展過程中發(fā)揮著不可或缺的作用。為了全面實現(xiàn)高等院校和諧發(fā)展和穩(wěn)定管理就需要從下面幾個方面進(jìn)行落實，一是構(gòu)建團(tuán)結(jié)合作、公平平等、相互尊重的教育教學(xué)氛圍；二是高校應(yīng)當(dāng)建立獨具特色的校園文化，逐漸形成具有自身特點的教育教學(xué)精神，以不斷提升高校教職工的歸屬感；三是對于文化價值觀念的多元性和差異性始終保持認(rèn)同態(tài)度，不斷革新高校教育教學(xué)組織管理制度和組織機構(gòu)，始終讓高校文化保持著時代特點，以推動著高校迅速發(fā)展。
三、結(jié)束語。
由于高校屬于高素質(zhì)人才聚集的地方，因此對這些人員的管理需要使用柔性化的管理方法，即營造較為寬松的工作環(huán)境，為這些人員展示才華創(chuàng)造舞臺條件，然而在采用寬松環(huán)境的同時還應(yīng)當(dāng)融進(jìn)剛性制度，以此產(chǎn)生對教職工的約束力。通過使用剛?cè)岵娜肆Y源管理方法，可有效提升高校的自身競爭力，從而使高校成為名副其實的人才培育基地。
淺談人力資源績效管理論文篇九
在二十二年的教育教學(xué)工作中，我深刻地認(rèn)識到，一個好的班級是離不開一個優(yōu)秀的班主任老師去引領(lǐng)的，因為班級管理是一項繁瑣、復(fù)雜的工作。小學(xué)是人生的起步階段，性格這時會初步形成，這更加離不開班主任的指導(dǎo)和教育。每一個班主任都希望并有責(zé)任讓自己的學(xué)生能夠茁壯成長。一直以來，我認(rèn)真探索班主任工作經(jīng)驗和管理方法?，F(xiàn)在，就談?wù)劙嘀魅卫蠋熢诠ぷ髦械膸c管理方法。
一、重視學(xué)校教育、家庭教育和社會教育的三大因素。
隨著社會與市場經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展，學(xué)生的接觸面達(dá)到前所未有的轉(zhuǎn)變，燈紅酒綠的世界，鋪天蓋地的網(wǎng)絡(luò)信息，權(quán)力金錢的誘惑等社會風(fēng)氣，都會對學(xué)生產(chǎn)生或多或少的影響，這些都增加了班主任的工作難度。為此，班主任只憑自己的威信和力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須結(jié)合當(dāng)今社會，力爭與本班科任教師以及家長對學(xué)生的.教育有一致的要求和態(tài)度，并時常同他們交換意見，多方位、多角度了解學(xué)生，制定、調(diào)整對孩子的教育方法。在學(xué)校中，良好的校風(fēng)、班風(fēng)、教風(fēng)、學(xué)風(fēng)會促使每一個學(xué)生奮進(jìn)，而一旦離開學(xué)校，接觸家庭、社會復(fù)雜的環(huán)境，就會改變一個人。所以，作為班主任要全面了解學(xué)生。我每接到一個新班，都會先向?qū)W生了解個人家庭情況、生活背景及學(xué)習(xí)、生活經(jīng)歷怎么樣。只有全面的了解，才能因人而異，做好本班教育。例如，今年我剛接到一個新班（五年級），就發(fā)現(xiàn)本班學(xué)生梁同學(xué)紀(jì)律散漫、愛搗亂。但我不急于批評他，而是多方面走訪，才知道他是因為父母親外出打工，認(rèn)為父母親不要他，才這樣做的。于是我和他多次談心，讓他知道父母親為什么外出打工，外出打工是為了誰，而他又應(yīng)該怎樣做來回報父母親的恩情。經(jīng)過好幾次的交流、談心，他終于轉(zhuǎn)變了自己的想法，認(rèn)識到父母親外出打工是為了他。從此以后，他努力學(xué)習(xí)，表現(xiàn)一直都很好?？梢姡绻饪拷處熤饔^地下結(jié)論，對學(xué)生就有可能造成傷害。多年的教育經(jīng)驗告訴我，教育必須通過家庭、學(xué)校、社會相互配合，才能取得成功。
二、建立起充滿活力的、具有高效率的班干部隊伍。
一個班級是否團(tuán)結(jié)友愛、奮發(fā)向上，全靠以班主任為核心的班干部集體的帶領(lǐng)。班干部是團(tuán)結(jié)同學(xué)共同進(jìn)步、貫徹執(zhí)行學(xué)校和班主任工作意圖的橋梁和榜樣。因此，班干部隊伍的建立，不能僅僅作為一種形式存在，班主任必須精心培養(yǎng)。我在建立班委會時，廣泛聽取學(xué)生意見，運用民主投票方式，由學(xué)生自己選出心目中的班干。這樣，選出來的班干部有一定的威信，同學(xué)們信任，有號召力，班干部做起工作來也積極。我還經(jīng)常對班干部進(jìn)行教育和培養(yǎng)，鼓勵他們大膽工作，嚴(yán)格要求自己，要求他們先管好自己，以身作則，要求別人做到的自己要先做到。并明確分工，分層管理，班長管班干，學(xué)習(xí)委員管組長，組長管組員，做到“人人管別人，個個被人管，互相幫助，共同進(jìn)步”。
三、注重開展好班會和隊會。
認(rèn)真開展好班會和隊會，不但使學(xué)生在每次活動中都有所收獲,而且給學(xué)生留下深刻的印象，并指導(dǎo)自己以后的言行。班會活動是實施德育的重要載體。班會的感染力很大，班會可采用“討論會、演講會、答問會”及其它綜合形式進(jìn)行。班會是全班性的、經(jīng)常性的活動，不論是針對誰的問題，或什么樣的問題，都能使所有的學(xué)生，從不同程度地受到教育。當(dāng)事者得到全班同學(xué)的幫助，心靈深處會留下難忘的印象，把這次班會作為人生旅途的一盞航標(biāo)燈，引導(dǎo)自己走正道；其他同學(xué)也會從中接受教訓(xùn)，吸取經(jīng)驗，找到正確的人生道路。因此，班會和隊會是不可忽視的。
四、認(rèn)真關(guān)心和愛護(hù)學(xué)生、尊重學(xué)生。
沒有愛就沒有教育，愛是教育的基礎(chǔ)和前提，愛是教育的根本。誰愛孩子，孩子就會愛他。只有用愛才能教育孩子。班主任就應(yīng)該努力當(dāng)好一個有愛心的班主任，了解班風(fēng)、學(xué)風(fēng)；了解家長普遍的文化層次；班主任平時要善于接近學(xué)生，體貼和關(guān)心學(xué)生，多和他們聊天、交流、談心、游戲；了解他們內(nèi)心的想法；了解他們的個性特征和生活環(huán)境；給學(xué)生同等的愛，這才是班主任順利開展一切工作的基礎(chǔ)。班主任不僅去照顧學(xué)生的生活，還要給學(xué)生物質(zhì)上的幫助，生活上的指導(dǎo)，同時與學(xué)生進(jìn)行必要的心理交流，讓學(xué)生感到老師無私的愛和深切的關(guān)懷；感到班主任和全班同學(xué)都是最信任的人，是有話最可傾訴的人。這樣，班主任和學(xué)生的思想就溝通了。學(xué)生把班主任當(dāng)朋友，一切問題都會迎刃而解，從而取得事半功倍的效果。在每一個班級中，都有一些在學(xué)習(xí)、思想上落后的學(xué)生，他們往往都很自卑，也有極個別的十分調(diào)皮，令教師頭疼等。作為班主任老師，首先，要熱愛學(xué)生，對學(xué)生一視同仁，不溺愛優(yōu)等生，對優(yōu)等生要注重培養(yǎng)和鞏固；對中等生要扶持和鼓勵；不鄙視后進(jìn)生，對后進(jìn)生要有耐心，多加照顧，多和后進(jìn)生交流、談心，態(tài)度要和藹，使后進(jìn)生愿意接近老師，經(jīng)常和班主任老師說心里話，消除疑懼；據(jù)個別差異，采取不同的教育措施，如課余時間開展互幫互學(xué)活動，座位的排列盡量讓中、差生創(chuàng)設(shè)一個好的學(xué)習(xí)環(huán)境，在學(xué)習(xí)上采取“一幫一”模式，即一個優(yōu)等生帶動一個后進(jìn)生，讓優(yōu)等生當(dāng)“小老師”，充分發(fā)揮課后“小老師”的作用。其次，培養(yǎng)他們的學(xué)習(xí)興趣，提高他們的學(xué)習(xí)成績；保護(hù)他們的自尊心，培養(yǎng)集體榮譽感。最后，鍛煉他們的意志，使他們認(rèn)識到“我能行”，鞏固新的行為習(xí)慣的養(yǎng)成。
五、運用鼓勵和表揚去感化學(xué)生。
眾所周知，小學(xué)生都喜歡得到老師的鼓勵和表揚，這對他們不僅是一榮譽的享受，更能增強他們的勇氣和力量。由于每個學(xué)生的家庭環(huán)境、社會環(huán)境、自身的心理品質(zhì)和基礎(chǔ)不同等方面的影響，學(xué)生存在各種差異，有的勤學(xué)守紀(jì)，有的厭學(xué)淘氣。作為班主任老師，要正視學(xué)生中的差異，對待“問題學(xué)生”要從關(guān)愛的心態(tài)出發(fā)，曉之以理，動之以情。即班主任必須做到，凡是要求學(xué)生做到的，自己首先要做到；凡是要求學(xué)生不做的，自己堅決不做。比如班主任老師要求學(xué)生不買雙色球，不參與宗教迷信活動，自己本身也應(yīng)以身作則，不買雙色球，不參與宗教迷信活動。班主任老師既要對學(xué)生嚴(yán)格要求，又要寬容仁愛學(xué)生，以自己的人格魅力去感染學(xué)生。讓他們抬起頭來走路，挺起胸膛做人。
在科技騰飛發(fā)展的今天，班主任工作管理一定要適應(yīng)新形勢的特點，要講究教育藝術(shù)，要具有現(xiàn)代教育思想，認(rèn)識到自己所擔(dān)負(fù)的重要責(zé)任。只要我們通過各種途徑對學(xué)生進(jìn)行思想教育，用科學(xué)發(fā)展的觀點去啟迪學(xué)生的心靈，這樣，一個優(yōu)秀的班集體就會逐漸形成。
淺談人力資源績效管理論文篇十
摘要：會計學(xué)中人力資源資本化是企業(yè)人力資源支出成本記作資產(chǎn)的辦法，并認(rèn)為其最終確認(rèn)的值即為企業(yè)人力資本存量。
文章從企業(yè)管理實踐的角度論證了人力資源管理就是對人力資源資本化的實現(xiàn)過程，即通過對人力資源的“激活”，使之成為能夠直接投入生產(chǎn)的人力資本和社會資本，從而創(chuàng)造和維持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。
因此，人力資源資本化的結(jié)果應(yīng)包括兩個部分：人力資本和社會資本。
知識經(jīng)濟時代，人力資源對經(jīng)濟的發(fā)展日趨重要，人力資源會計也成為了會計領(lǐng)域中的研究熱點。
國內(nèi)外學(xué)者對人力資源的確認(rèn)、計量、記錄和報告等相關(guān)問題作了大量的工作，甚至建立了比較完整的人力資源會計體系。
然而，令人遺憾的是，學(xué)者們普遍將人力資本視為人力資源成本支出資本化的全部結(jié)果，從而縮小了人力資源資本化的范圍。
人力資源會計的思想是“人本思想”，理論源自人力資源管理。
因此，從人力資源管理的角度，進(jìn)一步厘清人力資源資本化的機理，對于人力資源會計的研究無疑是必要的。
一、資源和資本。
為更清楚地論述人力資源資本化的機理，先對資源、資本和人力資源等幾個概念進(jìn)行必要的辨析。
1、資源。
何為資源?《辭?！返慕忉尀椤百Y財?shù)膩碓矗话阒柑烊坏呢斣础薄?/p>
聯(lián)合國環(huán)境規(guī)劃署認(rèn)為，資源是在一定時期、地點條件下能夠產(chǎn)生經(jīng)濟價值，以提高人類當(dāng)前和將來福利的自然因素和條件。
顯然，上述兩種定義只限于對自然資源的解釋。
馬克思和恩格斯指出，“勞動和土地，是財富兩個原始的形成要素”，“勞動和自然界在一起它才是一切財富的源泉，自然界為勞動提供材料，勞動把材料轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻弧?《馬克思恩格斯選集》第四卷，第373頁)。
馬克思、恩格斯的定義，既指出了自然資源的客觀存在，又把人(包括勞動力和技術(shù))的因素視為財富的另一不可或缺的來源。
可見，資源不僅包括自然資源，而且還包括人類勞動的社會、經(jīng)濟、技術(shù)等因素，還包括人力、人才、智力(信息、知識)等資源。
綜上所述，資源包括自然界和人類社會中一種可以用以創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富的具有一定量的積累的客觀存在形態(tài)，如土地、礦產(chǎn)、海洋、石油、人力、信息等。
企業(yè)中，資源可概括為所有用來完成任務(wù)，提高工作效率的各種工具、條件和環(huán)境的總稱。
在形式上，可分為物質(zhì)資源和人力資源兩大類。
2、資本。
馬克思主義政治經(jīng)濟學(xué)認(rèn)為，資本是能夠帶來未來收益的價值，是資產(chǎn)的價值形態(tài)。
在分析貨幣轉(zhuǎn)化為資本的基礎(chǔ)上，馬克思進(jìn)一步揭示了資本的本質(zhì)，指出資本是一種帶來剩余價值的價值。
它是歷史的產(chǎn)物，是一種特殊歷史階段上的社會生產(chǎn)關(guān)系。
美國經(jīng)濟學(xué)家薩繆爾森從資本的自然屬性角度指出，資本是一種不同形式的生產(chǎn)要素，資本是一種生產(chǎn)出來的生產(chǎn)要素，本身就是一種經(jīng)濟的產(chǎn)出的耐用投入品。
實踐中，資本是就投資相聯(lián)系的。
從投資活動的角度看，資本與流量核算相聯(lián)系，但它同時又是投資活動的沉淀或累計的結(jié)果，因此其又與存量核算相聯(lián)系。
雖然上述表述不同，但都表明，資本的目的是追求利潤，數(shù)量上應(yīng)等于被投資和動員的資源。
3.人力資源和與人相關(guān)的資本。
通過資源和資本概念的分析，與人相關(guān)的資本與人力資源之間的區(qū)別清晰可見。
人力資源是整個企業(yè)員工的勞動素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識水平，不僅包括已得到相當(dāng)開發(fā)的人力資源，即經(jīng)過相當(dāng)教育或培訓(xùn)開發(fā)的知識型員工，也包括未得到開發(fā)或開發(fā)很少的人力資源，即從事體力型或簡單輔助性工作的勞動者;不僅包括愿意投入企業(yè)生產(chǎn)活動中的員工人力資源，也包括不愿投入企業(yè)生產(chǎn)活動中的員工人力資源。
與此相對，與人相關(guān)的資本指的是勞動者投入到企業(yè)中的知識、技術(shù)、創(chuàng)新能力和管理方法的總稱(魏杰，)[1]。
從數(shù)量上來看，前者是潛在的、靜態(tài)的總值，后者是現(xiàn)實的、動態(tài)的部分?jǐn)?shù)值。
人力資源的能動性，決定了與人相關(guān)的資本在數(shù)量上很難達(dá)到人力資源的水平。
人力資源是潛在的與人相關(guān)的資本，對其能否成功動員和開發(fā)決定了人力資源的利用效率和效果。
與物質(zhì)資源不同，人力資源的獲得和使用不僅取決于企業(yè)，還要受到資源所有者――員工影響的。
所以，物質(zhì)資源全部投入生產(chǎn)是較容易實現(xiàn)的，而投入生產(chǎn)中的人力資源和企業(yè)保有的人力資源在數(shù)量上很難等同的。
因此，有必要對人力資源進(jìn)行管理和開發(fā)，以減少人力資源的隱性流失，增加可投入生產(chǎn)中的與人相關(guān)的資本。
會計學(xué)中將人力資源資本化定義為企業(yè)人力資源支出成本記作資產(chǎn)的辦法，并認(rèn)為其經(jīng)過確認(rèn)、計量和記錄的數(shù)值即為企業(yè)的人力資本。
以下圖示之，可更清楚地發(fā)現(xiàn)該定義所持有的邏輯。
人力資本(報表中的資產(chǎn))。
圖1傳統(tǒng)的人力資源會計。
確認(rèn)、計量和記錄。
傳統(tǒng)人力資源會計的邏輯認(rèn)為，人力資源資本化之后結(jié)果必然是人力資本。
然而，從上文對幾個概念的辯析中，發(fā)現(xiàn)與人相關(guān)的資本并不能等完全同于人力資本。
因此，要對人力資源會計的邏輯關(guān)系進(jìn)行必要的修正。
資源和資本關(guān)系表明，資本是資源投入和動員的結(jié)果，即資源資本化結(jié)果。
對于人力資源來說，人力資源資本化是增加可投入和被動員人力資源的過程，亦即通過對人力資源進(jìn)行管理和開發(fā)，強化人力資源的質(zhì)量，提高人力資源能動性，減少出工不出力的人力資源隱性流失現(xiàn)象，實現(xiàn)與人相關(guān)資本最大化的過程。
因此，修正后的人力資源會計邏輯可用下圖來表示。
人力資源。
與人相關(guān)的資本。
人力資源資本化是將人力資源的相關(guān)投資性支出，通過一定規(guī)則轉(zhuǎn)化為與人相關(guān)資本的過程。
實踐中表現(xiàn)為，企業(yè)通過有效的人力資源管理將靜態(tài)的、潛在的人力資源“激活”，使之成為能夠直接投入生產(chǎn)的資本，從而形成組織的競爭優(yōu)勢。
人力資源管理實踐對“激活”人力資源起著重要的作用。
下面以培訓(xùn)、薪酬、參與機制和績效管理等4個人力資源管理實踐為例，作簡要論述：
(1)培訓(xùn)是一種對人力資源進(jìn)行投資的過程，其產(chǎn)出是提高員工的素質(zhì)和加強組織的凝聚力。
企業(yè)外部環(huán)境的激烈變化，需要企業(yè)和員工必須不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新來適應(yīng)變化。
由此，也產(chǎn)生了大量的培訓(xùn)需求。
通過培訓(xùn)，可以改變?nèi)说墓ぷ鲬B(tài)度、更新技能、改善知識結(jié)構(gòu)，從而激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛能。
另外，無論是對于組織成員之間，還是員工和組織外部之間，企業(yè)培訓(xùn)不僅擴大了交往范圍，提高了交往頻次，而且還將增強交往的信任程度，建立和加強了相互間合作的基礎(chǔ)。
(2)作為吸引、保留和激勵員工的重要工具，科學(xué)的薪酬體系對于“激活”人力資源至關(guān)重要。
在企業(yè)中，人才具有較強的流動意愿，由追求就業(yè)終身飯碗轉(zhuǎn)為追求終身就業(yè)能力。
然而，人才的頻繁流動，特別是關(guān)鍵人員的流失，將給企業(yè)帶來深重危機。
企業(yè)可通過寬帶薪酬將薪酬增長、職務(wù)晉升或工作范圍變化有機結(jié)合，建立以能力為基礎(chǔ)的薪酬，以及薪酬激勵手段多樣化，來吸引和保留企業(yè)的人才(顧琴軒和郭培方，)。
薪酬體系影響著公司內(nèi)部的組織氛圍，和員工之間的相互關(guān)系。
如公開的薪酬使員工與管理層，下級與上級，員工與員工之間的關(guān)系優(yōu)化，形成一種信任、坦誠相對的關(guān)系，有利于增強企業(yè)的凝聚力。
(3)合理并適用的員工參與機制有利于調(diào)整員工之間關(guān)系、改善公司內(nèi)部氛圍和留住人才。
實踐中，員工參與機制包括董事會中的員工股東代表的參與和決策中充分考慮到員工觀點等。
員工參與決策的機制，一方面可以使員工更了解企業(yè)，和企業(yè)之間建立信任機制，并在參與過程中溝通各自觀點，加強員工之間的交流，提高組織內(nèi)部的相互理解和認(rèn)同;另一方面，可以增加員工參與管理的知識和技能，通過與其他參與者的交流，拓展員工的視野和工作范圍，豐富了個人工作經(jīng)驗，從而提高員工個人以及組織的技能。
(4)科學(xué)的績效管理將改善人際關(guān)系、提高員工技能。
科學(xué)的績效管理過程中，管理者將作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身份，與員工一起，共同制定績效目標(biāo)，共同探討成功的辦法，共同分析實現(xiàn)目標(biāo)的障礙和困難并排除之，最終實現(xiàn)使績效管理落到實處。
在對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估的同時，還要幫助員工認(rèn)識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。
經(jīng)過人力資源管理對靜態(tài)的人力資源“激活”之后，形成了可直接投入生產(chǎn)中的資本。
那么，這些與人相關(guān)的資本是什么呢?
科爾曼(1988)認(rèn)為，資本有三種類型，一是物質(zhì)資本，二是人力資本，三是社會資本。
其中，物質(zhì)資本通過物質(zhì)變化促進(jìn)生產(chǎn)的工具創(chuàng)造出來;人力資本通過使人們自身變化，即通過他們以新方式工作的技能和潛質(zhì)提高而創(chuàng)造出來;社會資本通過使行動更方便的人們間關(guān)系發(fā)生變化而產(chǎn)生。
顯然，就這三種資本而言，人力資本和社會資本與人緊密相聯(lián)。
作為與人相關(guān)的資本，人力資本和社會資本有著根本的區(qū)別。
人力資本表現(xiàn)為人與物之間的能力，存在于勞動者個體之中;后者表現(xiàn)為人和人之間的關(guān)系，存在于值得信任的人際關(guān)系中。
[2]。
1、人力資本：人和物之間。
員工所具備的知識與技能能夠增進(jìn)生產(chǎn)力，是一種資本，因此舒爾茨將其稱為人力資本。
人力資本深植在個體，并且無法與個體分割的知識、技能及經(jīng)驗，與教育培訓(xùn)、工作經(jīng)驗等關(guān)系密切。
人力資本在數(shù)量上應(yīng)等于勞動者自身被投資和動員的資源綜合。
從微觀來說，人力資本可視為凝聚在個體身上的“生產(chǎn)力”，即個體所擁有的“改造自然和征服自然的能力”。
在組織層面上，員工規(guī)模反映了人力資源“量的規(guī)定性”，而人力資本更多地反映了組織中各個體人力資源具有的“質(zhì)的規(guī)定性”。
因此，在組織中，人力資本是可以用來投入，并且期望獲得回報的，凝聚在員工身上的勞動能力。
2、社會資本：人和人之間。
人不是孤立存在的，個體的社會資源和社會關(guān)系將影響著人力資本的獲得和發(fā)揮。
社會資本是一個群體的成員共同遵守的一套非正式價值觀和行為規(guī)范，群體內(nèi)的成員按照這一套價值觀和規(guī)范彼此合作;本質(zhì)上是一種調(diào)動網(wǎng)絡(luò)資源的能力。
它與由相互默認(rèn)或承認(rèn)的關(guān)系所組成的持久網(wǎng)絡(luò)有關(guān)。
不同于物質(zhì)資本，社會資本是無形的;也不同于人力資本，社會資本不存在于個體之中。
社會資本存在于值得信任的人際關(guān)系中，它通過使行動更方便的'人際關(guān)系發(fā)生變化而推動生產(chǎn)性活動的開展。
淺談人力資源績效管理論文篇十一
摘要：隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，各個領(lǐng)域各個行業(yè)的信息化程度不斷提高，對信息化的要求也越來越高，可以說現(xiàn)在的每個領(lǐng)域都已逐步實現(xiàn)或正在實現(xiàn)信息化管理。信息化的人力資源管理是企業(yè)管理發(fā)展的大趨勢，也是在順應(yīng)當(dāng)下信息化時代的潮流，信息化人力資源管理可以放眼企業(yè)發(fā)展的未來，對企業(yè)的命運起著積極的推動作用。下面就信息化人力資源管理研究進(jìn)展進(jìn)行分析和探討。
關(guān)鍵詞：信息化；人力資源；管理；研究進(jìn)展；分析。
引言：
信息化人力資源管理是順應(yīng)信息化時代的一種新型的人力資源管理模式，同時需要企業(yè)有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，對企業(yè)的未來發(fā)展趨勢掌握、分析的比較透徹，能夠用企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)眼光看待信息化人力資源管理，進(jìn)而使得企業(yè)在有計劃、有目標(biāo)的信息化人力資源管理發(fā)展浪潮中循序漸進(jìn)、穩(wěn)步前行。積極的進(jìn)行信息化資源管理工作，可以極大地提高企業(yè)的綜合實力，利于企業(yè)的長久發(fā)展。
信息化人力資源管理是伴隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展孕育而生的嶄新的企業(yè)人力資源管理模式，其實際工作是依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)等現(xiàn)代化技術(shù)手段，將信息管理和人力資源管理緊密聯(lián)系起來，通過將信息管理和人力資源管理的有效結(jié)合、相互協(xié)作，提高人力資源管理的效率，有效的將企業(yè)內(nèi)外的人力資源進(jìn)行整合，并拓寬企業(yè)的人力資源管理渠道和方案，有利于企業(yè)通過現(xiàn)代化信息技術(shù)手段進(jìn)行企業(yè)人力資源管理信息的分析。信息化的人力資源管理建立在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)飛速發(fā)展的基礎(chǔ)之上，需要有關(guān)技術(shù)人員和管理人員建立人力資源管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，要求技術(shù)開發(fā)人員有熟練的計算機網(wǎng)絡(luò)技能，還能夠根據(jù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的趨勢不斷地進(jìn)行人力資源管理網(wǎng)絡(luò)的改革與創(chuàng)新。
1.優(yōu)化企業(yè)人力資源管理模式企業(yè)開展信息化的人力資源管理模式，依托網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)進(jìn)行信息化的企業(yè)管理，可以通過網(wǎng)絡(luò)機制將企業(yè)員工緊密的結(jié)合起來，利于對企業(yè)人員的管理，便于員工之間建立有效的反饋機制，能夠及時將信息反饋到上級，并能夠及時根據(jù)企業(yè)員工反映問題的實際情況解決問題。另外企業(yè)信息化的人力資源管理模式可以打破企業(yè)的人力資源管理傳統(tǒng)模式，促進(jìn)企業(yè)本部門之間、部門與部門之間、上下級管理層人員之間進(jìn)行有效的工作溝通與交流。企業(yè)開展信息化人力資源管理模式極大地優(yōu)化了人力資源管理模式，提高了人力資源管理效率，極大地轉(zhuǎn)變了企業(yè)管理機制，確保了各個企業(yè)組織機構(gòu)之間的平穩(wěn)運行。2.對企業(yè)人力資源管理的變革與創(chuàng)新信息化人力資源管理是不僅是對網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的革新與創(chuàng)新運用，也是對企業(yè)的人力資源管理工作的變革與創(chuàng)新，是一種融入了信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的全新的管理理念和管理方式。信息化人力資源管理極大地轉(zhuǎn)變了企業(yè)的管理理念和管理思想，使得原先較為封閉的管理模式更為開放化、網(wǎng)絡(luò)化、具體化。利于企業(yè)優(yōu)化人力資源配置，從根本上轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理模式，使得人力資源管理部門的地位日益重要，進(jìn)而使企業(yè)單一、定向的管理機制轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘞虻?、全方位的新型管理機制，利于企業(yè)對人力資源的合理分配，創(chuàng)造企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。3.利于企業(yè)開展信息化管理服務(wù)企業(yè)通過信息化的人力資源管理可以將員工的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行合理的歸納、分析，了解企業(yè)員工的基本情況和個人信息，有利于通過對企業(yè)員工業(yè)績的掌握，把握企業(yè)人力資源的合理分配情況。同時企業(yè)可以對員工開展信息化管理服務(wù)，通過信息化技術(shù)手段建立員工管理服務(wù)，便于更好的服務(wù)于員工，方便企業(yè)員工及時了解企業(yè)的信息發(fā)布，可以通過企業(yè)信息系統(tǒng)及時了解企業(yè)的規(guī)章制度、調(diào)離任免情況、薪資發(fā)放情況等有關(guān)企業(yè)的情況，便于員工掌握企業(yè)信息。
1.企業(yè)不注重引進(jìn)信息技術(shù)人才有很多企業(yè)順應(yīng)時代的發(fā)展趨勢，不斷地對人力資源管理工作進(jìn)行改革創(chuàng)新，不斷地進(jìn)行信息化人力資源管理新模式探索，建立了一套全新的信息化人力資源管理模式。卻因為不重視對信息技術(shù)人才的引進(jìn)，導(dǎo)致企業(yè)雖然有向信息化人力資源管理靠攏的意識卻不能有效通過信息技術(shù)手段進(jìn)行信息化管理。2.企業(yè)不注重人力資源管理的創(chuàng)新發(fā)展很多的中小型企業(yè)過于保守，依然依靠傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行企業(yè)的管理工作，不注重對人力資源管理的及時改革和創(chuàng)新發(fā)展。這些中小型企業(yè)沒能充分地意識到信息化人力資源管理模式對企業(yè)未來發(fā)展的長遠(yuǎn)利益，缺乏對順應(yīng)時代潮流和網(wǎng)絡(luò)信息化發(fā)展的全局意識。造成企業(yè)不能及早的進(jìn)行信息化人力資源管理改革，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。3.不能安全建立信息化人力資源管理機制信息技術(shù)服務(wù)于企業(yè)管理的同時，也因技術(shù)問題有很多的漏洞，這些漏洞對企業(yè)的人力資源管理帶來了很大的負(fù)面影響，不僅會導(dǎo)致企業(yè)員工信息、管理制度等信息的泄露，還會對企業(yè)的經(jīng)濟效益帶來嚴(yán)重的'損失。加之我國目前尚未有一套合理安全的針對信息化管理的有效法律機制和管理機制，使得人力資源管理信息無法得到有效保障，給企業(yè)帶來了嚴(yán)重的損失。
1.建立信息化管理隊伍企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重引進(jìn)相關(guān)技術(shù)人員，并建立一支專業(yè)的信息化管理隊伍，以有效地保障企業(yè)管理部門對信息化人力資源管理的開發(fā)與利用。專業(yè)的信息化管理隊伍可以建立起長期有效的信息技術(shù)開發(fā)機制，針對企業(yè)的實際情況進(jìn)行人力資源管理信息技術(shù)的開發(fā)，有效的推動企業(yè)信息化人力資源管理模式的開發(fā)，促進(jìn)企業(yè)的人力資源管理信息化、系統(tǒng)化。有關(guān)技術(shù)人員還可以彌補因技術(shù)上的不足帶來的漏洞，有效保障信息化系統(tǒng)的平穩(wěn)運行。2.轉(zhuǎn)變管理模式，構(gòu)建信息化人力資源管理體系企業(yè)應(yīng)當(dāng)緊跟時代發(fā)展的步伐，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念，不斷地進(jìn)行技術(shù)革新和管理模式創(chuàng)新，并構(gòu)建起信息化的人力資源管理體系，將企業(yè)的員工以及各部門緊密聯(lián)系到一起進(jìn)行統(tǒng)一、集中的管理，通過信息化人力資源管理體系，有效確保企業(yè)的穩(wěn)步運行。3.企業(yè)要注重人力資源管理工作的創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)在轉(zhuǎn)變到人力資源工作要進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)展觀念的同時，要注重對人力資源管理工作的創(chuàng)新發(fā)展，善于靈活運用網(wǎng)絡(luò)化、信息化發(fā)展機制，不斷地引進(jìn)新型技術(shù)人才，更新信息系統(tǒng)管理設(shè)備，以一種全新的創(chuàng)新管理意識和創(chuàng)新管理思維穩(wěn)中求勝，進(jìn)而提高企業(yè)管理的效率和質(zhì)量，以確保企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。結(jié)論：綜上所述，企業(yè)的人力資源管理工作一直是企業(yè)很重要的一項工作，不僅關(guān)系到企業(yè)的人員調(diào)動，還關(guān)乎企業(yè)的未來發(fā)展趨勢，甚至關(guān)系到企業(yè)的前途命運。同時信息化的當(dāng)今時代也對企業(yè)的人力資源管理工作有著更高的要求，需要企業(yè)有一套高效、科學(xué)、合理的信息化人力資源管理方案，進(jìn)而運用好信息化時代的信息數(shù)據(jù)，從而使得企業(yè)通過現(xiàn)代化、信息化的技術(shù)進(jìn)行人力資源管理，確保企業(yè)綜合實力的穩(wěn)步提升，推動企業(yè)的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。
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淺談人力資源績效管理論文篇十二
電力企業(yè)采用以上績效管理方法，有效提升了企業(yè)的管理水平，促進(jìn)了經(jīng)濟增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)現(xiàn)代績效管理制度的建立和革新提供了良好基礎(chǔ)。電力企業(yè)作為自然壟斷組織，績效管理的要素與競爭性企業(yè)有著本質(zhì)的不同，不能僅以經(jīng)濟目的為引導(dǎo)，還需要考慮行業(yè)自身特點，同時要滿足內(nèi)部管理對績效評價指標(biāo)在合理性與可操作性上的需求。我國電力企業(yè)現(xiàn)階段的管理制度和管理模式，尤其是電網(wǎng)企業(yè)行為目的的公共性、資源配置的計劃性、產(chǎn)品價格的管制性決定了企業(yè)的全員績效管理體系不能只依靠一種管理方法建立起來，電力企業(yè)需要結(jié)合多種績效管理方法進(jìn)行分析，充分發(fā)揮各種績效管理的優(yōu)勢，在組織層面利用績效管理工具明晰發(fā)展戰(zhàn)略，在管理流程層面實現(xiàn)有效規(guī)范的管理，在員工層面實現(xiàn)有效的績效改進(jìn)。我國電力企業(yè)在根據(jù)行業(yè)特色，綜合現(xiàn)有績效管理方法的優(yōu)缺點、構(gòu)建新的全員績效管理體系時應(yīng)當(dāng)秉持以下原則。
2.1經(jīng)濟責(zé)任和社會責(zé)任相平衡原則。
我國電力企業(yè)是國有經(jīng)濟中的重要組成部分，其一方面在市場經(jīng)濟中扮演著電力服務(wù)提供者的角色，需要追求企業(yè)的經(jīng)濟效益和產(chǎn)能目標(biāo)，另一方面又是一個重要的社會組織，承擔(dān)著一定的社會責(zé)任。因此，電力企業(yè)在進(jìn)行全員績效管理的時候，尤其是在設(shè)定企業(yè)績效目標(biāo)的時候，既要強調(diào)經(jīng)濟績效方面的目標(biāo)，還要注重對社會責(zé)任的承擔(dān)，電力企業(yè)應(yīng)該將資源節(jié)約、環(huán)境保護(hù)等社會責(zé)任納入全員績效管理體系中，設(shè)定具體的指標(biāo)、規(guī)范和考評制度。
2．2企業(yè)績效與個人績效相協(xié)調(diào)原則。
目前電力企業(yè)在績效管理中往往更多地關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)的績效，而對員工個人績效，尤其是個人職業(yè)發(fā)展和個人特殊需求關(guān)注不夠。這容易導(dǎo)致員工和企業(yè)組織之間目標(biāo)、意識和動力方向的不一致，從而造成企業(yè)整體目標(biāo)的偏差。電力企業(yè)在進(jìn)行全員績效管理的過程中應(yīng)該將企業(yè)績效和員工的個人績效協(xié)調(diào)起來，在追求企業(yè)目標(biāo)的同時，促進(jìn)員工的發(fā)展，滿足員工的需求，實現(xiàn)員工的個人成長，綜合性、全面性地對員工績效加以考評，人性化地進(jìn)行員工績效管理。企業(yè)管理者應(yīng)該根據(jù)員工績效考評結(jié)果為員工的個人提升和發(fā)展提供具體的建議和指引，為員工提供中期和長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以尋找其個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展之間的契合點。
2．3靜態(tài)管理與動態(tài)管理相結(jié)合原則。
電力企業(yè)在進(jìn)行全員績效管理時，要樹立相關(guān)的管理指標(biāo)，并根據(jù)這些指標(biāo)對企業(yè)全員績效加以考核與評價。但是這些指標(biāo)不能一成不變，而應(yīng)隨著電力企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的不斷深入和外部經(jīng)濟環(huán)境的.變化進(jìn)行調(diào)整和更新。電力企業(yè)全員績效管理體系應(yīng)該既具有一定的穩(wěn)定性和延續(xù)性，又具有靈活性的發(fā)展性，從而實現(xiàn)績效管理的動態(tài)最優(yōu)。同時，需要明確的是，績效管理絕不僅是一種封閉的制度體系，它還是一個開放的與企業(yè)其他各種制度和組織運行狀態(tài)相聯(lián)接的一個過程。在推進(jìn)全員績效管理的過程中，電力企業(yè)不僅要關(guān)注績效管理制度體系的建立，還要關(guān)注其實施和運行的各個環(huán)節(jié)，在動態(tài)中使其更加完善。只有這樣，全員績效管理體系才不是孤立于企業(yè)實際運營其他環(huán)節(jié)的一個枝節(jié)，而是嵌入整個企業(yè)治理體系全景中的有機模塊。
2．4實體價值和程序價值相并重原則。
電力企業(yè)的全員績效管理是為了實現(xiàn)和促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而展開的，這些目標(biāo)包括企業(yè)經(jīng)濟效益的提高、企業(yè)組織的高效運轉(zhuǎn)等、崗位職能的妥善運行等，這是全員績效管理的實體價值。但是在追求這些實體價值的同時，企業(yè)也應(yīng)該重視績效管理的程序價值，即為員工績效的考核與評定提供更加客觀、公平的考評制度與程序，進(jìn)而達(dá)到更加全面、準(zhǔn)確的考評結(jié)果。程序的公正是使員工接受考評結(jié)果的基礎(chǔ)，只有重視績效管理的程序價值，才能最大限度地實現(xiàn)績效管理的功能，才能最大限度地促使員工通過績效管理實現(xiàn)個人的進(jìn)步，并最終促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。
2．5量化管理和質(zhì)性管理相統(tǒng)籌原則。
電力企業(yè)在進(jìn)行全員績效管理的實踐中有一個傾向便是嘗試對一切指標(biāo)進(jìn)行量化，對一切行為和績效采用量化考評和管理，并且將這種量化管理的方法擴展到企業(yè)所有崗位所有工作環(huán)節(jié)之上。誠然，量化管理是現(xiàn)代企業(yè)治理中的一個重要特征，然而它并非全員績效管理的全部。量化管理在部分崗位部分工作環(huán)節(jié)上并不適用，量化指標(biāo)也無法真實、全面地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全貌。因此，在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域采用質(zhì)性管理方法，比如360度反饋評價法等，是完善全員績效管理的重要方向。區(qū)分量化管理和質(zhì)性管理的不同特點，有針對性地采用二者的結(jié)合模式，是全員績效管理的一個重要原則。
2．6激勵機制與懲罰機制相配合原則。
電力企業(yè)在推進(jìn)全員績效管理體系的實踐中還有一種傾向是過于強調(diào)懲罰，將管理等同與威嚇。事實上激勵與懲罰同為績效管理中的兩端，二者相互間不可取代，發(fā)揮的作用也不盡相同。重懲罰輕激勵的績效管理體系必然帶來一種失衡的狀態(tài)，影響績效管理體系的效用。與此同時，電力企業(yè)也要避免過于重視激勵，激勵措施過于優(yōu)厚而忽視懲罰機制。因為在這種情形下，員工對于激勵的期待將大為下降，從而抑制了激勵體制的作用?？傊詈蛻土P是一機兩翼的構(gòu)成，在全員績效管理中應(yīng)該講求二者的配合使用。
3結(jié)語。
全員績效管理是我國電力企業(yè)在電力體制改革的大環(huán)境下提升自身市場化水平的重要舉措。電力企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部管理體制和外部經(jīng)營環(huán)境，遵循全員績效管理若干原則，盡快建立符合自身實際的全員績效管理體系，積極探索全員績效管理在電網(wǎng)企業(yè)管理中具體應(yīng)用和改進(jìn)，這對促進(jìn)電力企業(yè)的競爭力和生產(chǎn)效率，提高電力企業(yè)的投資回報率，促進(jìn)國有資產(chǎn)的保值和增值，為我國經(jīng)濟的發(fā)展提供堅實的電力能源支持有著重要的意義。
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淺談人力資源績效管理論文篇十三
摘要：國外經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為，西方工業(yè)化是“三分靠技術(shù)，七分靠管理”，尤其是人力資源管理，更是企業(yè)發(fā)展的巨大動力，我們的企業(yè)經(jīng)營管理者可以結(jié)合我國國情和自身特點，從中有所借鑒和創(chuàng)新。
一、“抽屜式”管理。
在現(xiàn)代管理中，它也叫做“職務(wù)分析”。當(dāng)今一些經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家的大中型企業(yè)，都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計：泰國在1981年采用“抽屜式”管理的企業(yè)為50%。在1985年為75%，而在為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實行“抽屜式”管理。
“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術(shù)語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。
企業(yè)進(jìn)行“抽屜式”管理有如下五個步驟：
第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務(wù)分析小組；
第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；
第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級落實職責(zé)權(quán)限范圍；
第四步，編寫“職務(wù)說明”、“職務(wù)規(guī)格”，制定出對每個職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則；
第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合。
二、“危機式”管理。
在世界著名大企業(yè)中，隨著世界經(jīng)濟競爭日趨激烈化，相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，柯達(dá)、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業(yè)，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行“危機式”生產(chǎn)管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美國企業(yè)界認(rèn)為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉?偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導(dǎo)致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。
三、“一分鐘”管理。
目前，西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。
所謂一分鐘目標(biāo)，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每一個目標(biāo)及其檢驗標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在250個字內(nèi)表達(dá)清楚，一個人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個人明確認(rèn)識自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。
一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。
一分鐘懲罰，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒有做好，對有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發(fā)生。
“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標(biāo)，便于每個員工明確自己的工作職責(zé)，努力實現(xiàn)自己的工作目標(biāo)；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認(rèn)真。
四、“破格式”管理。
在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達(dá)到變革創(chuàng)新的目的，
因此，世界發(fā)達(dá)企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。
在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的“年功制度”，這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機會。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來，這些發(fā)達(dá)企業(yè)進(jìn)入低增長和相對穩(wěn)定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發(fā)達(dá)企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。
世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的“強人”機制，形成競爭、奮發(fā)、進(jìn)取、開拓的新氣象。
五、“和攏式”管理。
“和攏”表示管理必須強調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強調(diào)個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。
它的具體特點是：
（1）既有整體性，又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產(chǎn)生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。
（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。
（3）波動性?，F(xiàn)代管理必須實行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動中產(chǎn)生進(jìn)步和革新。
（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。
（5）個體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。
（6）韻律性。企業(yè)與個人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。
六、“走動式”管理。
這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風(fēng)格，已顯示出其優(yōu)越性，如：
（l）主管動部屬也跟著動。日本經(jīng)濟團(tuán)體聯(lián)合會名譽會長土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。
（2）投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。
（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?，能夠認(rèn)識他，甚至與他爭辯是非。
（4）現(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了！
（5）“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。
美國麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷?克羅克，是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴(yán)重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是，公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉，經(jīng)理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進(jìn)了公司的生存和發(fā)展。
來源：中人網(wǎng)。
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