在撰寫(xiě)心得體會(huì)時(shí)，我們應(yīng)該客觀真實(shí)地反映自己的思考和感受。寫(xiě)心得體會(huì)時(shí)應(yīng)注重邏輯性，結(jié)構(gòu)上要有序，內(nèi)容上要條理清晰。通過(guò)閱讀這些總結(jié)范文，我們可以獲得更多的寫(xiě)作思路。
企業(yè)并購(gòu)案例分析心得體會(huì)篇一
第一段：引言- 并購(gòu)的定義與背景（約200字）
企業(yè)并購(gòu)是指通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或合并方式，將兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)合并成為一個(gè)實(shí)體的行為。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)并購(gòu)已成為一種常見(jiàn)的策略手段。企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)通常是擴(kuò)大市場(chǎng)份額、提高競(jìng)爭(zhēng)力以及實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。然而，企業(yè)并購(gòu)也具有一定的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，并需要謹(jǐn)慎的策劃與實(shí)施。 在我多年從業(yè)的過(guò)程中，我積累了一些關(guān)于企業(yè)并購(gòu)的心得體會(huì)。
第二段：企業(yè)并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)（約300字）
企業(yè)并購(gòu)可以帶來(lái)許多優(yōu)勢(shì)，如擴(kuò)大市場(chǎng)份額、增加銷(xiāo)售渠道、豐富產(chǎn)品線等。通過(guò)并購(gòu)，企業(yè)可以快速獲得新技術(shù)、新產(chǎn)品和新市場(chǎng)，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力。此外，通過(guò)合并資源和優(yōu)化運(yùn)營(yíng)，企業(yè)還可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成本節(jié)約。然而，企業(yè)并購(gòu)也存在一些風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。不同企業(yè)文化的融合、管理體系的整合以及工作流程的重構(gòu)都是需要克服的困難。此外，合并過(guò)程中的政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、信息不對(duì)稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也需要謹(jǐn)慎管理。
第三段：企業(yè)并購(gòu)策略的制定（約300字）
成功的企業(yè)并購(gòu)需要有明確的策略和目標(biāo)。在確定并購(gòu)策略時(shí)，我通常會(huì)考慮以下幾個(gè)因素：首先，目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)地位和增長(zhǎng)潛力。其次，兩個(gè)企業(yè)的文化和價(jià)值觀是否相容。第三，合并后的整合效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。最后，財(cái)務(wù)和法律盡調(diào)的可行性和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。通過(guò)綜合考慮這些因素，我能夠制定出一套符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的并購(gòu)策略，并增加并購(gòu)成功的概率。
第四段：執(zhí)行并購(gòu)計(jì)劃的關(guān)鍵因素（約300字）
在執(zhí)行并購(gòu)計(jì)劃時(shí)，我認(rèn)為關(guān)鍵的因素之一是組建一個(gè)專(zhuān)業(yè)、高效的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)需要包括財(cái)務(wù)、法務(wù)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)等不同領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人員，他們能夠提供全面的信息和專(zhuān)業(yè)的建議。其次，溝通和協(xié)調(diào)也是非常重要的因素。合并過(guò)程中，不同部門(mén)和團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)調(diào)能力是保證執(zhí)行計(jì)劃成功的關(guān)鍵，因此建立良好的溝通機(jī)制和流程至關(guān)重要。最后，我還意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理在并購(gòu)中的重要性。通過(guò)合理評(píng)估和管理風(fēng)險(xiǎn)，做好各項(xiàng)籌備工作，可以大大降低并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。
第五段：結(jié)語(yǔ)- 持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化（約200字）
企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)復(fù)雜且不斷變化的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，我認(rèn)識(shí)到持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化的重要性。通過(guò)與不同企業(yè)的合作和交流，我不斷積累經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)新的知識(shí)。同時(shí)，了解市場(chǎng)的變化和行業(yè)的趨勢(shì)也能幫助我做出更準(zhǔn)確的決策。在未來(lái)，我將繼續(xù)不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化，以更好地應(yīng)對(duì)企業(yè)并購(gòu)中的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。
總結(jié)：企業(yè)并購(gòu)作為一種常見(jiàn)的策略手段，在當(dāng)今商業(yè)環(huán)境中發(fā)揮著重要的作用。雖然企業(yè)并購(gòu)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，但通過(guò)合理的策略制定、認(rèn)真的執(zhí)行和持續(xù)的學(xué)習(xí)，我們能夠最大限度地提高并購(gòu)成功的概率，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。
企業(yè)并購(gòu)案例分析心得體會(huì)篇二
企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展中一種重要的戰(zhàn)略選擇，對(duì)于提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、擴(kuò)大規(guī)模和資源整合具有重要意義。我在參與和觀察過(guò)程中，深感企業(yè)并購(gòu)的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性，同時(shí)也收獲了一些寶貴的心得體會(huì)。
首先，企業(yè)并購(gòu)需要正確的戰(zhàn)略定位。在并購(gòu)決策前，要明確企業(yè)并購(gòu)的目的和理由。是為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，還是為了獲得特定技術(shù)或資源？明確戰(zhàn)略定位有助于篩選潛在合作伙伴，避免盲目并購(gòu)。同時(shí)，還需要研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)趨勢(shì)，科學(xué)分析市場(chǎng)前景。只有找準(zhǔn)定位，才能在并購(gòu)中獲得可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。
其次，企業(yè)并購(gòu)需要充分的盡職調(diào)查。并購(gòu)前的盡職調(diào)查對(duì)于降低風(fēng)險(xiǎn)和確保交易成功至關(guān)重要。從財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位到管理層素質(zhì)等各個(gè)方面進(jìn)行全面、細(xì)致的調(diào)查。集中分析調(diào)查結(jié)果，評(píng)估合作伙伴的價(jià)值與潛力，并對(duì)可能的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理的估計(jì)和應(yīng)對(duì)方案的制定。只有在充分的盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上，才能做出明智的并購(gòu)決策。
第三，企業(yè)并購(gòu)需要注重文化融合。企業(yè)文化的差異常常是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的重要因素之一。在并購(gòu)過(guò)程中，雙方要深入了解彼此的企業(yè)文化，并合理設(shè)計(jì)并購(gòu)方案，將兩個(gè)企業(yè)的文化進(jìn)行融合，做到無(wú)縫對(duì)接。特別是在領(lǐng)導(dǎo)層和一線員工的文化融合上更為重要，要注重溝通和協(xié)調(diào)，平衡雙方利益，保證員工的積極性和凝聚力，推動(dòng)整合進(jìn)程。
第四，企業(yè)并購(gòu)需要精心的執(zhí)行和管理。并購(gòu)決策的執(zhí)行和管理是企業(yè)并購(gòu)能否取得預(yù)期效果的關(guān)鍵。一方面，要注重及時(shí)、準(zhǔn)確的信息溝通，消除雙方的顧慮和猜疑。在整個(gè)過(guò)程中，要保持信息的透明度，確保各方能夠積極參與并對(duì)整個(gè)過(guò)程有清晰的認(rèn)知。另一方面，要優(yōu)先解決一些突出問(wèn)題，避免并購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)。執(zhí)行和管理的過(guò)程中，還要充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的作用，制定詳細(xì)的工作計(jì)劃和時(shí)間表，并定期進(jìn)行跟蹤和檢查，確保并購(gòu)進(jìn)程順利進(jìn)行。
最后，企業(yè)并購(gòu)需要持續(xù)的監(jiān)測(cè)和評(píng)估。并購(gòu)后的整合過(guò)程，并非一蹴而就，需要持續(xù)地進(jìn)行監(jiān)測(cè)和評(píng)估。要及時(shí)跟蹤整合后的效果，發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。建立科學(xué)的評(píng)估體系，對(duì)并購(gòu)后的效益進(jìn)行定量和定性的評(píng)估，檢查并購(gòu)方案的實(shí)施情況，為未來(lái)的決策提供參考。并購(gòu)的成功與否，不僅取決于并購(gòu)決策的準(zhǔn)確性，也取決于后續(xù)整合工作的有效性和持續(xù)的監(jiān)測(cè)和評(píng)估。
總之，企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的戰(zhàn)略選擇。在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，我們需要明確戰(zhàn)略定位，充分盡職調(diào)查，注重文化融合，精心執(zhí)行管理，并持續(xù)監(jiān)測(cè)和評(píng)估。只有做好這些方面，才能保證并購(gòu)的順利進(jìn)行，并最終獲得預(yù)期的效果。
企業(yè)并購(gòu)案例分析心得體會(huì)篇三
企業(yè)案例分析是現(xiàn)今商學(xué)教育非常重要的一部分，通過(guò)對(duì)實(shí)際案例的研究分析，能夠幫助我們加深對(duì)企業(yè)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面的理解和認(rèn)識(shí)，在實(shí)際工作中更加得心應(yīng)手。在進(jìn)行企業(yè)案例分析時(shí)，需要借助大量的數(shù)據(jù)資料和實(shí)地考察來(lái)獲取具體的信息，以便為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)提供支持。
第二段：案例背景
筆者在進(jìn)行企業(yè)案例分析時(shí)，選擇了一家國(guó)內(nèi)最大的母嬰產(chǎn)品銷(xiāo)售企業(yè)。該企業(yè)成立于2010年，目前主要銷(xiāo)售母嬰用品、玩具、圖書(shū)、衣服等產(chǎn)品。在十年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，產(chǎn)品線逐漸完善，渠道不斷拓展，與各大電商平臺(tái)有著良好的合作關(guān)系。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇和消費(fèi)者越來(lái)越多元化的需求，企業(yè)也面臨著各種問(wèn)題和挑戰(zhàn)。
第三段：分析過(guò)程
筆者選擇對(duì)該企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略和品牌建設(shè)進(jìn)行分析。在分析過(guò)程中，首先進(jìn)行了大量的市場(chǎng)調(diào)研和競(jìng)爭(zhēng)分析，掌握了行業(yè)市場(chǎng)的規(guī)模、增速以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品種類(lèi)、價(jià)格、營(yíng)銷(xiāo)策略等信息，同時(shí)還考察了該企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)、價(jià)格、品牌知名度以及客戶(hù)滿(mǎn)意度等方面的數(shù)據(jù)信息。通過(guò)對(duì)以上數(shù)據(jù)的分析，筆者發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面存在一定的問(wèn)題，如品牌知名度較低、品質(zhì)優(yōu)勢(shì)不夠明顯、價(jià)格策略不夠靈活等。
第四段：思考和建議
在分析的基礎(chǔ)上，筆者給出了一些改善建議，以幫助該企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中獲得更好的發(fā)展。首先，企業(yè)需要注重品牌建設(shè)，提升品牌知名度和美譽(yù)度，讓消費(fèi)者更好的認(rèn)識(shí)和信任該品牌。其次，企業(yè)需要優(yōu)化產(chǎn)品品質(zhì)和設(shè)計(jì)，讓產(chǎn)品在功能性和美觀性上更具競(jìng)爭(zhēng)力。此外，企業(yè)還要關(guān)注消費(fèi)者的需求變化，調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格和銷(xiāo)售策略，為消費(fèi)者提供更好的購(gòu)物體驗(yàn)。
第五段：總結(jié)
企業(yè)案例分析是一項(xiàng)非常重要的工作，在分析時(shí)需要掌握嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê退季S，同時(shí)也需要與實(shí)際情況結(jié)合，給出有實(shí)效性的建議。通過(guò)這次分析，筆者深刻認(rèn)識(shí)到企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略和品牌建設(shè)對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要性，相信這次分析對(duì)我今后在工作中的應(yīng)用會(huì)有很大的幫助。
企業(yè)并購(gòu)案例分析心得體會(huì)篇四
隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始注重通過(guò)案例分析來(lái)提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。本文以個(gè)人在參與企業(yè)案例分析過(guò)程中的心得體會(huì)為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)案例分析進(jìn)行探討。
段落二：企業(yè)案例分析的意義
企業(yè)案例分析能夠幫助企業(yè)進(jìn)行自身的診斷，為企業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)和參考；同時(shí)，還能夠幫助企業(yè)了解行業(yè)中其他企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)和行業(yè)現(xiàn)狀，為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略提供參考。企業(yè)案例分析還能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和潛在風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)測(cè)市場(chǎng)走向和趨勢(shì)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。
段落三：企業(yè)案例分析的方法和步驟
企業(yè)案例分析的方法和步驟包括收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、制定計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃和監(jiān)控計(jì)劃。在實(shí)施過(guò)程中，要注意數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，要選擇能夠代表性很強(qiáng)的案例進(jìn)行分析，并且要在整個(gè)過(guò)程中保持客觀和中立的態(tài)度。
段落四：企業(yè)案例實(shí)踐的一些體會(huì)
在實(shí)踐企業(yè)案例分析的過(guò)程中，我感到最重要的是保持開(kāi)放的心態(tài)和積極的行動(dòng)。了解了關(guān)于所分析企業(yè)的歷史、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)略、管理和技術(shù)等方面的基本情況之后，要對(duì)企業(yè)進(jìn)行綜合分析，分析企業(yè)的利弊得失，以及行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，也需要根據(jù)分析結(jié)果制定相應(yīng)的計(jì)劃，并且要在實(shí)施過(guò)程中保持監(jiān)控和調(diào)整，確保計(jì)劃可以順利實(shí)施并且達(dá)到預(yù)期效果。
段落五：總結(jié)
企業(yè)案例分析是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，在實(shí)踐過(guò)程中要保持開(kāi)放的心態(tài)、積極的行動(dòng)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。分析完成之后，還需要按照計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施，并且不斷進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整，確保達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。企業(yè)案例分析可以幫助企業(yè)提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高自身在市場(chǎng)上的地位。因此，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中要不斷探討和實(shí)踐企業(yè)案例分析的方法和步驟。
企業(yè)并購(gòu)案例分析心得體會(huì)篇五
企業(yè)并購(gòu)是一種常見(jiàn)的商業(yè)活動(dòng)，通過(guò)收購(gòu)其他企業(yè)，企業(yè)可以迅速擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、獲得技術(shù)或市場(chǎng)等優(yōu)勢(shì)。在我多年的從業(yè)經(jīng)歷中，我參與了多個(gè)企業(yè)并購(gòu)項(xiàng)目，積累了一些經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。在這篇文章中，我將分五段來(lái)分享我對(duì)企業(yè)并購(gòu)的心得體會(huì)。
第一段：選擇合適的并購(gòu)對(duì)象
企業(yè)并購(gòu)的成功與否，很大程度上取決于是否選擇到了合適的并購(gòu)對(duì)象。在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí)，我們需要考慮目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)地位、市場(chǎng)前景、財(cái)務(wù)狀況等方面的因素。同時(shí)，還需要評(píng)估并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)與我們企業(yè)的戰(zhàn)略契合度，是否可以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。此外，還需要考慮并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，如是否需要支付高昂的并購(gòu)代價(jià)、是否需要承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)等。只有選擇到合適的并購(gòu)對(duì)象，才能為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)真正的價(jià)值。
第二段：合理制定并購(gòu)策略
在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)時(shí)，制定合理的并購(gòu)策略至關(guān)重要。并購(gòu)策略包括并購(gòu)的方式、目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模和地位、并購(gòu)的時(shí)間等。不同的并購(gòu)策略會(huì)產(chǎn)生不同的效果，如垂直整合可以增加產(chǎn)品供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，橫向整合可以增加市場(chǎng)份額，多元化整合可以降低風(fēng)險(xiǎn)等。在制定并購(gòu)策略時(shí)，我們需要充分考慮企業(yè)的實(shí)際情況、市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且要與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行有效的溝通和協(xié)商。
第三段：精準(zhǔn)的盡職調(diào)查
盡職調(diào)查是企業(yè)并購(gòu)中不可或缺的環(huán)節(jié)，通過(guò)充分了解并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況、法律風(fēng)險(xiǎn)等方面的情況，可以幫助我們?cè)u(píng)估目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)。在進(jìn)行盡職調(diào)查時(shí)，我們需要以科學(xué)、客觀的態(tài)度進(jìn)行，并且遵循盡職調(diào)查程序和規(guī)范，確保所得到的信息具有可靠性。同時(shí)，在盡職調(diào)查中，我們還需要與目標(biāo)企業(yè)的管理層和相關(guān)人員進(jìn)行深入的交流，以更好地了解目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部情況。
第四段：有效的并購(gòu)整合
并購(gòu)后的整合是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在并購(gòu)整合中，我們需要解決合并后的業(yè)務(wù)重疊、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、文化融合等問(wèn)題，以確保整合后的企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源共享。在整合過(guò)程中，我們需要精心制定整合計(jì)劃，并通過(guò)有效的溝通和協(xié)調(diào)，使合并后的企業(yè)能夠順利運(yùn)營(yíng)。同時(shí)，要及時(shí)調(diào)整整合計(jì)劃，以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的需要。
第五段：持續(xù)跟進(jìn)和評(píng)估
企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，成功的并購(gòu)不僅僅是達(dá)成交易，更需要持續(xù)跟進(jìn)和評(píng)估。在并購(gòu)?fù)瓿珊螅覀儜?yīng)該緊密關(guān)注合并后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，并采取相應(yīng)的措施加以解決。同時(shí)，我們還應(yīng)該根據(jù)并購(gòu)后的實(shí)際情況，對(duì)并購(gòu)策略和整合計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估和調(diào)整，以提高并購(gòu)的效果和價(jià)值。只有持續(xù)跟進(jìn)和評(píng)估，企業(yè)并購(gòu)才能實(shí)現(xiàn)最大的成功。
通過(guò)多年的從業(yè)經(jīng)歷，我深刻體會(huì)到企業(yè)并購(gòu)的重要性和復(fù)雜性。選擇合適的并購(gòu)對(duì)象、制定合理的并購(gòu)策略、進(jìn)行精準(zhǔn)的盡職調(diào)查、實(shí)施有效的并購(gòu)整合，以及持續(xù)跟進(jìn)和評(píng)估，這五個(gè)環(huán)節(jié)相輔相成，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤都可能導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)時(shí)，需要深入思考和全面準(zhǔn)備，以提高并購(gòu)的成功率和價(jià)值。
企業(yè)并購(gòu)案例分析心得體會(huì)篇六
企業(yè)文化是指企業(yè)內(nèi)部的共同價(jià)值觀、共同信仰、共同行為規(guī)范的集成體，是企業(yè)的精神靈魂和組織行為的引導(dǎo)和約束。通過(guò)對(duì)企業(yè)文化案例的分析，我深刻體會(huì)到了企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性和影響力。以下是我的心得體會(huì)。
首先，企業(yè)文化能夠塑造企業(yè)形象和品牌，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。以蘋(píng)果公司為例，他們倡導(dǎo)的企業(yè)文化是創(chuàng)新、品質(zhì)和用戶(hù)至上。這種文化深入到蘋(píng)果公司的每個(gè)角落，從產(chǎn)品研發(fā)到銷(xiāo)售和售后服務(wù)，都凸顯出品質(zhì)和創(chuàng)新。這樣的企業(yè)文化使得蘋(píng)果成為全球知名的科技巨頭，樹(shù)立了卓越的企業(yè)形象和品牌，并在市場(chǎng)上取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
其次，企業(yè)文化能夠凝聚員工團(tuán)結(jié)向心力，提高工作效率。例如，亞馬遜公司以“顧客至上、追求卓越”為企業(yè)文化核心，鼓勵(lì)員工奮發(fā)向上，追求卓越，提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。亞馬遜一直以來(lái)都注重培養(yǎng)員工的價(jià)值觀和使命感，通過(guò)內(nèi)訓(xùn)和培訓(xùn)等方式加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和責(zé)任感，提高了員工的滿(mǎn)意度和工作效率，從而使得亞馬遜成為全球最大的電商平臺(tái)之一。
第三，企業(yè)文化能夠吸引和留住人才，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。谷歌公司以“不作惡、創(chuàng)造一流、想象力小組”為企業(yè)文化準(zhǔn)則，積極鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力，在工作中不斷創(chuàng)新和突破。這種激勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化吸引了大量的優(yōu)秀人才，谷歌成為全球最具吸引力的雇主之一。他們注重員工的個(gè)人發(fā)展和成長(zhǎng)，并提供良好的工作環(huán)境和福利待遇，使得員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，減少員工流失，形成了谷歌獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
此外，企業(yè)文化能夠創(chuàng)造企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和社會(huì)責(zé)任感。比如，宜家以“為了眾人的幸福生活”為企業(yè)文化目標(biāo)，致力于打造美麗、實(shí)用且環(huán)保的產(chǎn)品。宜家的企業(yè)文化旨在提供健康、高品質(zhì)的生活方式和產(chǎn)品，提高人們的生活質(zhì)量。宜家通過(guò)踐行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，積極參與公益慈善，幫助改善社會(huì)和環(huán)境，樹(shù)立了良好的社會(huì)形象，并且在員工中營(yíng)造了一種奉獻(xiàn)精神和團(tuán)隊(duì)合作的氛圍。
最后，企業(yè)文化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要不斷調(diào)整和完善。文化的建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的引領(lǐng)和全員的共同參與。企業(yè)文化的建設(shè)不能一蹴而就，需要通過(guò)各種培訓(xùn)、溝通和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等手段不斷鞏固和完善。只有切實(shí)將企業(yè)文化融入到企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)和管理中，才能夠形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
總之，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響是全方位和深遠(yuǎn)的。它能夠提升企業(yè)品牌形象和競(jìng)爭(zhēng)力，凝聚員工向心力，吸引和留住人才，創(chuàng)造內(nèi)部凝聚力和社會(huì)責(zé)任感。因此，企業(yè)應(yīng)該注重企業(yè)文化的建設(shè)，不斷完善和創(chuàng)新，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
企業(yè)并購(gòu)案例分析心得體會(huì)篇七
企業(yè)并購(gòu)是指一家企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一家企業(yè)的股份或財(cái)產(chǎn)來(lái)擴(kuò)大自己的規(guī)模和實(shí)力。企業(yè)并購(gòu)是一種重要的戰(zhàn)略性決策，它能夠幫助企業(yè)提升業(yè)務(wù)能力、拓展市場(chǎng)份額、降低成本等。然而，企業(yè)并購(gòu)也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，比如財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等。因此，在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)之前，必須要進(jìn)行充分的實(shí)驗(yàn)和研究，以保證最終的決策是正確的。
第二段：實(shí)驗(yàn)背景
在企業(yè)并購(gòu)實(shí)驗(yàn)中，我們的主要研究對(duì)象是一家食品公司和一家影視公司。這兩家公司的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等方面存在較大差異，但它們都在各自的領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。我們的任務(wù)是研究如何通過(guò)并購(gòu)這兩家公司來(lái)實(shí)現(xiàn)雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而達(dá)到合作共贏的目標(biāo)。
第三段：實(shí)驗(yàn)過(guò)程
在實(shí)驗(yàn)過(guò)程中，我們首先了解了兩家公司的基本情況，包括其財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)份額、產(chǎn)品線等。隨后，我們進(jìn)行了多角度的分析，涵蓋了財(cái)務(wù)分析、市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)分析等。我們還進(jìn)行了SWOT分析，以確定合并后可能面臨的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)。最后，我們提出了不同的方案，并評(píng)估了每個(gè)方案的優(yōu)缺點(diǎn)。經(jīng)過(guò)多次討論和比較，我們最終確定了一種最優(yōu)方案，并給出了詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃。
第四段：實(shí)驗(yàn)心得
通過(guò)這次企業(yè)并購(gòu)實(shí)驗(yàn)，我了解到了企業(yè)并購(gòu)的復(fù)雜性和重要性。在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)之前，必須要進(jìn)行充分的分析和評(píng)估，以避免決策上的錯(cuò)誤。同時(shí)，企業(yè)并購(gòu)需要考慮到雙方的成長(zhǎng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。此外，在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，管理團(tuán)隊(duì)的角色非常關(guān)鍵，必須要有決策權(quán)和執(zhí)行力?？傊髽I(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)需要謹(jǐn)慎考慮和實(shí)施的戰(zhàn)略性決策。
第五段：結(jié)論
企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃中至關(guān)重要的決策，同時(shí)也是非常復(fù)雜的過(guò)程。在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)之前，必須要進(jìn)行充分的實(shí)驗(yàn)和研究，以保證最終的決策是正確的。企業(yè)并購(gòu)需要考慮到雙方的成長(zhǎng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。同時(shí)，在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，管理團(tuán)隊(duì)的角色非常關(guān)鍵，必須要有決策權(quán)和執(zhí)行力。通過(guò)這次學(xué)習(xí)和研究，我對(duì)企業(yè)并購(gòu)有了更深入的認(rèn)識(shí)和理解，相信這對(duì)我的未來(lái)發(fā)展將有著積極的影響。
企業(yè)并購(gòu)案例分析心得體會(huì)篇八
姓名：孫丹。
學(xué)號(hào)：2010404717。
3專(zhuān)業(yè)：人力資源管理。
學(xué)院：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院。
他的理念非常簡(jiǎn)單：按照客戶(hù)要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶(hù)直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶(hù)需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個(gè)直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時(shí)間，讓戴爾公司更好地理解客戶(hù)的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。通過(guò)平均四天一次的庫(kù)存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費(fèi)者，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷(xiāo)模式的公司。
二、戰(zhàn)略問(wèn)題：以直銷(xiāo)模式而著稱(chēng)，占據(jù)19.3%的市場(chǎng)份額，年?duì)I業(yè)額超過(guò)500億美元。戴爾會(huì)滿(mǎn)足這樣的成績(jī)嗎，當(dāng)然不會(huì)！
三、dell外部環(huán)境分析。
外部環(huán)境分析主要包括pest分析、競(jìng)爭(zhēng)五因素分析和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析。
（一）、pest分析，即一般環(huán)境分析。
一般環(huán)境又稱(chēng)宏觀環(huán)境，指那些在不同的時(shí)期都能夠?qū)M織產(chǎn)生影響的外部環(huán)境因素，主要包括政治法律環(huán)境因素（p）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素（e）、社會(huì)環(huán)境因素（s）和科學(xué)技術(shù)環(huán)境因素（t）。
1.政治法律環(huán)境因素（political）分析：
全球政治環(huán)境相對(duì)和平穩(wěn)定，雖然局部地區(qū)存在恐怖襲擊和武裝沖突，但從全球的角度來(lái)看，和平穩(wěn)定是大局。世界各國(guó)法律更加健全完整，國(guó)際間貿(mào)易法律更加健全，在不斷發(fā)展的國(guó)際貿(mào)易中發(fā)揮著越來(lái)越大的作用。
（1）、進(jìn)入新世紀(jì)后，國(guó)際間爆發(fā)了一系列的恐怖襲擊和局部武裝沖突?！?11”事件，阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)，伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，和最近不斷發(fā)生的恐怖襲擊事件都對(duì)全球局勢(shì)產(chǎn)生了巨大的影響。但是，從全球總體和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)上來(lái)看，國(guó)際間局勢(shì)相對(duì)和平穩(wěn)定，不會(huì)發(fā)生大規(guī)模的戰(zhàn)爭(zhēng)。這對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了較好的發(fā)展環(huán)境，有利于企業(yè)的發(fā)展。
（2）、國(guó)際間貿(mào)易加強(qiáng)，世界貿(mào)易組織(wto)等國(guó)際間貿(mào)易組織為國(guó)際貿(mào)易提供了良好的平臺(tái)。貿(mào)易章程不斷進(jìn)步健全，制約貿(mào)易發(fā)展的不良因素大大減少，更好的指揮貿(mào)易的正常發(fā)展。
（3）、各種保護(hù)合理競(jìng)爭(zhēng)及正規(guī)產(chǎn)品的法律在全球各國(guó)及國(guó)際貿(mào)易中發(fā)揮巨大作用。
（4）、環(huán)境保護(hù)問(wèn)題成為全球關(guān)注的問(wèn)題。法律對(duì)產(chǎn)品的環(huán)保性能提出了更高級(jí)的要求，人們對(duì)環(huán)保的關(guān)注程度大大提高。電子產(chǎn)品所用的材料和其廢品回收利用問(wèn)題變得尤為重要。
（5）、其它方面，對(duì)消費(fèi)者的保護(hù)和員工權(quán)利的保護(hù)也非常重要。
2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economic）分析。
2005年全球各主要區(qū)域的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)雖將略為趨緩,不過(guò)仍處?kù)稊U(kuò)張趨勢(shì)之上;國(guó)際原油供應(yīng)仍然無(wú)法得到滿(mǎn)足，價(jià)格不斷上漲，并長(zhǎng)期處于一個(gè)較高的水平;原材料價(jià)格大幅度上漲；國(guó)際匯率合理調(diào)整。
3.25%,與2004年的4%相比略有下降.該報(bào)告指出,在2004年全球經(jīng)濟(jì)的主要增長(zhǎng)中,美國(guó)與中國(guó)大陸經(jīng)濟(jì)互為補(bǔ)充,共同成為推動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)全面增長(zhǎng)的主要力量,其中美國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率為4%,中國(guó)為9.2%（2）、由于伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)和全球原有需求的不斷上漲，國(guó)際原油價(jià)格長(zhǎng)期持續(xù)在一個(gè)較高的水平。2005年國(guó)際全材料價(jià)格全面上漲，例如鐵礦石價(jià)格的上漲使得以鋼鐵為原材料的企業(yè)浮泛加重，怎加了他們的生產(chǎn)成本，縮小了利潤(rùn)空間。
（3）、國(guó)際匯市波動(dòng)，美元持續(xù)下跌，但逐漸趨于穩(wěn)定。人民幣小幅升值。國(guó)際貿(mào)易快速增長(zhǎng)，但世界貿(mào)易組織表示，全球貿(mào)易增長(zhǎng)將由2004年的9%放緩至6.5%。中國(guó)將超過(guò)日本成為亞洲最大的出口國(guó)，占全球出口商品的6.5%，僅次于德國(guó)的10%和美國(guó)的9%。
3.社會(huì)文化環(huán)境（social）分析。
由于全球化的大勢(shì)所在，全球各地區(qū)人們的生活方式越來(lái)越相似，價(jià)值觀也。
越來(lái)越貼近。人們生活水平和受教育的程度顯著提高，文化差異不斷縮小。
（1）、由于互聯(lián)網(wǎng)的普及和全球貿(mào)易的影響力擴(kuò)大，人們能夠更加方便而全面的了解世界各地的信息。拉進(jìn)了不同地區(qū)、不同國(guó)家、不同民族之間的距離，使人們的聯(lián)系更加的密切。我們能更加容易地接受別國(guó)的思想和價(jià)值觀，使全人類(lèi)的共識(shí)更多。
（2）、人們的生活水平不斷提高，但非洲、亞洲、南美的部分地區(qū)人們的生活水平依然令人堪憂(yōu)。特別是發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家人民生活質(zhì)量的距離進(jìn)一步拉大。
（3）、人類(lèi)受教育的程度大大提高，但一些發(fā)展中國(guó)家的基礎(chǔ)教育問(wèn)題依然嚴(yán)峻，但發(fā)展速度十分迅速。兒童教育不斷普及，高等教育也有較好發(fā)展。
但應(yīng)該注意的問(wèn)題是，不同地區(qū)、不同國(guó)家和不同民族的文化差異依然十分大，在不同地區(qū)的問(wèn)題上應(yīng)該不停對(duì)待。
4.科學(xué)技術(shù)環(huán)境（technological）分析。
科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展，各國(guó)政府和人民對(duì)科技水平的提高都相當(dāng)關(guān)注和支持，促進(jìn)了新技術(shù)的開(kāi)發(fā)?？茖W(xué)向著多個(gè)方向細(xì)化發(fā)展，而計(jì)算機(jī)技術(shù)和生物技術(shù)成為兩大熱點(diǎn)。
（1）、隨著科技水平的不斷發(fā)展，it產(chǎn)品的更新?lián)Q代的頻率越來(lái)越高，技術(shù)周期越來(lái)越短。摩爾定律依然發(fā)揮著神奇的功效，唯有創(chuàng)新才能使自己立于不敗之地。掌握最新的高科技技術(shù)和創(chuàng)新能力成為it企業(yè)發(fā)展的活力。
（2）、科技水平的提高使制造業(yè)的自動(dòng)化程度進(jìn)一步提高，加上不斷提高的科學(xué)管理方法，使企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率大大提高，減少了生產(chǎn)成本。提高了利潤(rùn)空間。
（3）、掌握最新的技術(shù)并快速利用到生產(chǎn)中去變得尤為重要。
（二）、競(jìng)爭(zhēng)五因素分析。
1、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。供應(yīng)商核心零件、供應(yīng)商產(chǎn)品存在較小替代品，但供應(yīng)商與本企業(yè)強(qiáng)勢(shì)聯(lián)盟。
2、進(jìn)入威脅脅較強(qiáng)。潛在進(jìn)入者高新技術(shù)帶來(lái)的利潤(rùn)豐厚，手機(jī)產(chǎn)業(yè)等可能向計(jì)算機(jī)行業(yè)擴(kuò)張，存在很多潛在進(jìn)入者。
3、替代品替代能力逐漸增強(qiáng)。替代品3g手機(jī)，以及智能化手機(jī)將形成對(duì)電腦的替代效應(yīng)。
4、購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力弱。購(gòu)買(mǎi)者購(gòu)買(mǎi)者數(shù)量多單分散，規(guī)模小，購(gòu)買(mǎi)者沒(méi)有充分的信息。
5、同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)。競(jìng)爭(zhēng)者最大的競(jìng)爭(zhēng)者惠普發(fā)展勢(shì)頭迅猛，其他競(jìng)爭(zhēng)者也急追不舍，不斷推出新產(chǎn)品。
（三）、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析。
電腦行業(yè)如今競(jìng)爭(zhēng)無(wú)比激烈，無(wú)論是戴爾，惠普，蘋(píng)果，還是聯(lián)想等電腦品牌都在“爭(zhēng)搶”中國(guó)這個(gè)潛力極大的市場(chǎng)。據(jù)2010年5月7日媒體報(bào)道，市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)gartner和tdc發(fā)布的最新報(bào)告稱(chēng)，全球pc市場(chǎng)再次重現(xiàn)強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭。在亞洲市場(chǎng)中，中國(guó)本土品牌電腦其市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大，戴爾在同這些亞洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)決中有不斷喪失市場(chǎng)份額的趨勢(shì)。另一方面，據(jù)《卓越管理》雜志介紹，惠普，聯(lián)想，宏基等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)對(duì)戴爾直銷(xiāo)模式的模仿，采取了更加靈活的銷(xiāo)售模式，以及將供應(yīng)鏈周期縮短至兩周，從而使戴爾在庫(kù)存方面的優(yōu)勢(shì)遭到了威脅。戴爾也應(yīng)該研究好競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略，打好自衛(wèi)反擊戰(zhàn)。
四、dell內(nèi)部環(huán)境分析。
客戶(hù)第一。
我們相信客戶(hù)的忠誠(chéng)度來(lái)源于享受具有最佳價(jià)值的客戶(hù)體驗(yàn)。我們力求與客戶(hù)保持直接關(guān)系，向其提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù)，從而為其帶來(lái)非凡的客戶(hù)體驗(yàn)。
戴爾團(tuán)隊(duì)。
我們相信持續(xù)的成功來(lái)自團(tuán)隊(duì)的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。我們?cè)谌蚴袌?chǎng)力求發(fā)展，力求吸引并保留最佳人才。
直接關(guān)系。
我們?cè)诠緲I(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營(yíng)模式。我們力求遵循職業(yè)道德，及時(shí)并合理地響應(yīng)客戶(hù)需求，與客戶(hù)、合作伙伴、供應(yīng)商開(kāi)誠(chéng)布公地交流并建立有效關(guān)系，在經(jīng)營(yíng)管理中消除造成低效率的多層機(jī)構(gòu)及官僚作風(fēng)。
全球公民。
我們?cè)谌蛑鲃?dòng)承擔(dān)起社會(huì)義務(wù)。我們力求理解并尊重我們市場(chǎng)所涉及的本土法律、價(jià)值觀及文化，力求在各市場(chǎng)取得利潤(rùn)增長(zhǎng)，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個(gè)人或公司均力求為社會(huì)作貢獻(xiàn)。
致勝精神。
我們對(duì)我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達(dá)到卓越的運(yùn)營(yíng)管理，提供非凡的客戶(hù)體驗(yàn)，領(lǐng)先于全球市場(chǎng)，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場(chǎng)所。
（三）、企業(yè)管理。
事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說(shuō)是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。為達(dá)到既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明這一目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。
以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來(lái)的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。這種做法不但能維持員工的滿(mǎn)意程度與成長(zhǎng)，也能保持高度的成長(zhǎng)率。
工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對(duì)合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長(zhǎng)，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。
戴爾公司最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。公司初創(chuàng)時(shí)，這種“直接連結(jié)”讓戴爾不但在眾多競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價(jià)值。
五、企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。
戴爾目前正在積極向幾個(gè)重點(diǎn)積極推進(jìn)，其中包括商用計(jì)算機(jī)領(lǐng)域、存儲(chǔ)系統(tǒng)領(lǐng)域、網(wǎng)絡(luò)交換產(chǎn)品領(lǐng)域和服務(wù)領(lǐng)域：
一、商用計(jì)算機(jī)領(lǐng)域：這個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)潛在機(jī)會(huì)為500億美元，戴爾公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是ibm、惠普、sun。商用計(jì)算機(jī)領(lǐng)域是戴爾公??直被ibm、惠普、sun等少數(shù)幾家公司統(tǒng)治著，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過(guò)進(jìn)軍這一市場(chǎng)，但現(xiàn)在，戴爾已經(jīng)開(kāi)始由低到高地向服務(wù)器市場(chǎng)進(jìn)軍，其低端服務(wù)器市場(chǎng)份額在短短三年的時(shí)間里就超過(guò)了業(yè)界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，盡最大可能忽略廠商之間的產(chǎn)品區(qū)別，使戴爾公司的產(chǎn)品成為通用的計(jì)算產(chǎn)品。
二、存儲(chǔ)系統(tǒng)領(lǐng)域：這個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)潛在機(jī)會(huì)為220億美元，戴爾公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是emc、日立和惠普公司。這個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品通用性較好，是戴爾公司的主攻領(lǐng)域之一，但戴爾公司在該領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)較少，這使得公司在向這一領(lǐng)域擴(kuò)張時(shí)遭到了一些挫折，好在戴爾公司及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，與業(yè)界的老大emc積極聯(lián)盟，推動(dòng)emc的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，使戴爾公司很快扭轉(zhuǎn)了不利局面，獲得了客戶(hù)們的肯定和支持。
常高，因此戴爾公司的努力主要還是集中在低端市場(chǎng)。目前，戴爾在這一領(lǐng)域的腳步已變得更加謹(jǐn)慎。
四、服務(wù)領(lǐng)域：該領(lǐng)域的潛在市場(chǎng)機(jī)會(huì)為3500億美元，戴爾公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括accenture、hp、ibm等許多公司。從“模式”到“服務(wù)”的轉(zhuǎn)變大概是戴爾公司面臨的最大挑戰(zhàn)，戴爾公司一向是以產(chǎn)品打天下，因此進(jìn)軍服務(wù)領(lǐng)域多少有些底氣不足，但這個(gè)市場(chǎng)實(shí)在是太大了，誘人的前景不能不讓人心動(dòng)，也許憑借一段時(shí)間的打拼，戴爾公司能夠在該領(lǐng)域站住腳。不管怎樣，以往20年的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明，戴爾公司值得信賴(lài)，即使短時(shí)間內(nèi)不會(huì)獲得預(yù)期的成功，戴爾公司也會(huì)在大浪淘沙中逐漸成為最后的幸存者。
六、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針。
七、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
八、企業(yè)職能戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略1：全面出擊，加大與3c賣(mài)場(chǎng)合作力度。
1、擴(kuò)大與國(guó)美的合作。
之前，戴爾在國(guó)內(nèi)唯一合作的賣(mài)場(chǎng)是國(guó)美電器。2008年初，戴爾公司擴(kuò)大與國(guó)美的合作，目前消費(fèi)者能購(gòu)買(mǎi)到戴爾產(chǎn)品的國(guó)美賣(mài)場(chǎng)相比年初已增加一倍，達(dá)到近900家。在國(guó)美，消費(fèi)者能夠購(gòu)買(mǎi)到的戴爾產(chǎn)品包括13.3英寸xpsm1330、inspiron1525和1420筆記本電腦以及xpsone一體式臺(tái)式機(jī)、xps720高性能臺(tái)式機(jī)和inspiron530臺(tái)式機(jī)。
2、再次出擊，牽手蘇寧電器。
2008年4月17日下午，戴爾正式宣布與蘇寧電器合作，這是繼戴爾去年打破直銷(xiāo)模式后，與第二家家電連鎖賣(mài)場(chǎng)合作。消費(fèi)者可以在300多個(gè)蘇寧電器賣(mài)場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)到戴爾筆記本及臺(tái)式機(jī)。在蘇寧電器，消費(fèi)者可以選購(gòu)戴爾xpsm1330、xpsm1530、inspiron1420和1526筆記本電腦以及inspiron530s和531s臺(tái)式機(jī)。
戰(zhàn)略2：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，與專(zhuān)業(yè)級(jí)it零售渠道企業(yè)合作。
1、全面進(jìn)駐宏圖三胞。
戴爾與宏圖三胞的合作將充分帶動(dòng)國(guó)內(nèi)it產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)與終端企業(yè)在產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)等層面聯(lián)動(dòng)能力的大幅提升。戴爾(中國(guó))有限公司大中華區(qū)總經(jīng)理?xiàng)畛硎荆骸按舜未鳡栂盗行缕冯娔X大舉進(jìn)駐宏圖三胞店面，將是戴爾電腦在國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)進(jìn)行全面鋪貨的一大戰(zhàn)略部署?！?/p>
戰(zhàn)略3：擴(kuò)大零售點(diǎn)，快速擴(kuò)張覆蓋城市。
1、計(jì)劃將零售點(diǎn)從45個(gè)城市拓展到1200個(gè)城市。
為了在中國(guó)獲得更高的市場(chǎng)份額，戴爾打破了直銷(xiāo)模式，在2007年9月份與國(guó)美達(dá)成了零售協(xié)議。戴爾大中華區(qū)總裁阿米德表示，到2008年底，戴爾將借助合作伙伴的幫助，使中國(guó)的零售點(diǎn)從2007年的45個(gè)城市拓展到1200個(gè)城市。
另外，根據(jù)戴爾大中華區(qū)總裁閔易達(dá)表示，戴爾覆蓋城市的快速擴(kuò)張主要有三種途徑：一是擴(kuò)張戴爾直銷(xiāo)隊(duì)伍；二是通過(guò)國(guó)美電器直接銷(xiāo)售戴爾產(chǎn)品；三是戴爾即將在商用電腦市場(chǎng)推行渠道合作銷(xiāo)售計(jì)劃，允許渠道直接銷(xiāo)售戴爾商用電腦。
戰(zhàn)略4：謀求低端市場(chǎng)，推低價(jià)筆記本。
1、推出3699元戴爾500，刷新戴爾筆記本價(jià)格底線。
置為賽揚(yáng)m540處理器、512mbddr2內(nèi)存、80gb硬盤(pán)、15.4英寸屏幕、康寶光驅(qū)、linux操作系統(tǒng)。最重要的一點(diǎn)是，該產(chǎn)品的價(jià)格刷新了此前戴爾筆記本的價(jià)格底線，也掀起了筆記本市場(chǎng)新一輪的降價(jià)潮。
2、計(jì)劃進(jìn)軍低價(jià)超便攜筆記本市場(chǎng)。
1、發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)。
戴爾公司日益認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)的重要作用貫穿于整個(gè)業(yè)務(wù)之中，包括獲取信息、客戶(hù)支持和客戶(hù)關(guān)系的管理。在網(wǎng)站上,用戶(hù)可以對(duì)戴爾公司的全系列產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)比、配置、并獲知相應(yīng)的報(bào)價(jià)。用戶(hù)也可以在線訂購(gòu)，并且隨時(shí)監(jiān)測(cè)產(chǎn)品制造及送貨過(guò)程。從2008年3月開(kāi)始，戴爾在淘寶網(wǎng)建立了首個(gè)“戴爾淘寶官方旗艦店”，這是電腦廠商首次以官方名義在淘寶這類(lèi)b2c網(wǎng)站建立網(wǎng)絡(luò)門(mén)店。
九、方案控制。
在實(shí)行方案的同時(shí)，關(guān)注企業(yè)的發(fā)展隨時(shí)糾正戰(zhàn)略偏差，已取得更好的效果！
十、結(jié)束語(yǔ)。
可能會(huì)有越來(lái)越多的業(yè)務(wù)利用微機(jī)生產(chǎn)的特性，如果最終能的話，過(guò)去十年的課程學(xué)習(xí)會(huì)花去他們比猜測(cè)的要長(zhǎng)許多的時(shí)間。當(dāng)戴爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手證明他們不能追上戴爾的腳步時(shí)，這或許對(duì)戴爾贏得市場(chǎng)份額是個(gè)好消息，但對(duì)靠分析戴爾成功原因而生存的咨詢(xún)業(yè)，可能是個(gè)壞消息。應(yīng)該看到戴爾只是一個(gè)靈感，它的獨(dú)特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標(biāo)準(zhǔn)模式。
企業(yè)并購(gòu)案例分析心得體會(huì)篇九
近年來(lái)，隨著國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組的不斷推進(jìn)，作為國(guó)有企業(yè)的一份子，我也參與了其中。在實(shí)際操作過(guò)程中，我深深地認(rèn)識(shí)到了國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組所面臨的種種挑戰(zhàn)與機(jī)遇。在此分享我個(gè)人的心得體會(huì)，希望能對(duì)有意從事國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組的同行們有所幫助。
第二段：國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組中的挑戰(zhàn)
國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組不僅涉及到投資決策、價(jià)值評(píng)估等方面的問(wèn)題，還需要應(yīng)對(duì)政策、管理、文化等多重挑戰(zhàn)。首先，在政策層面，國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組需要符合國(guó)家的法律規(guī)定和監(jiān)管要求。其次，在企業(yè)管理層面，不同企業(yè)間的文化差異和制度不同也會(huì)給并購(gòu)重組帶來(lái)一定的難度。最后，企業(yè)并購(gòu)的成敗與團(tuán)隊(duì)合作密不可分，因此，如何協(xié)同配合、有效溝通也是企業(yè)并購(gòu)成功的重要因素之一。
第三段：國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組中的機(jī)遇
國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組不僅是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，更是一項(xiàng)機(jī)遇。它能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)影響力。并購(gòu)重組還能夠通過(guò)吸收新技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，不斷提升企業(yè)自身的創(chuàng)新能力和管理水平，進(jìn)一步推進(jìn)現(xiàn)代化管理。此外，企業(yè)并購(gòu)重組還能夠優(yōu)化企業(yè)的資源配置，提高整體運(yùn)營(yíng)效率和管理效益，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
第四段：個(gè)人心得
在我參與的并購(gòu)重組過(guò)程中，我深有體會(huì)：具體操作要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況來(lái)制定，不能照本宣科；要充分考慮雙方的歷史文化背景，盡可能協(xié)調(diào)好管理和制度問(wèn)題；同事之間要加強(qiáng)溝通和協(xié)作，協(xié)調(diào)部門(mén)之間的關(guān)系，避免因人事變動(dòng)而引起的管理混亂。
第五段：結(jié)論
總之，國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組是對(duì)我國(guó)企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)、提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的有效手段。企業(yè)在并購(gòu)重組中需要充分準(zhǔn)備，以面對(duì)可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，同時(shí)也需要抓緊機(jī)會(huì)，把握時(shí)機(jī)，通過(guò)優(yōu)化整體資源配置和提高管理水平等方式，在事業(yè)上不斷創(chuàng)新，進(jìn)一步提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)并購(gòu)案例分析心得體會(huì)篇十
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)并購(gòu)已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的一個(gè)重要組成部分。在各種經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)并購(gòu)有著不同的目的和實(shí)現(xiàn)方法。而在常規(guī)經(jīng)濟(jì)規(guī)律中，大企業(yè)并購(gòu)小企業(yè)是最為常見(jiàn)的情況。本文將結(jié)合個(gè)人學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出企業(yè)并購(gòu)的意義和實(shí)踐體會(huì)。
一、企業(yè)并購(gòu)的意義
換各種理由，企業(yè)并購(gòu)已成為企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的必備步驟。企業(yè)并購(gòu)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，它能給企業(yè)帶來(lái)以下幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)：
1. 提升企業(yè)的規(guī)模
企業(yè)過(guò)小，檔次不夠，難以取信于人最多。企業(yè)并購(gòu)可以把一些規(guī)模尚微的企業(yè)收購(gòu)過(guò)來(lái)，整合發(fā)展，提升企業(yè)的規(guī)模，提高公司的市場(chǎng)知名度，使企業(yè)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上增加競(jìng)爭(zhēng)力。
2. 優(yōu)化企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)
企業(yè)并購(gòu)能夠獲得新的組織結(jié)構(gòu)和管理資源，對(duì)于企業(yè)自身內(nèi)部環(huán)節(jié)的優(yōu)化和效率提升有重要意義。同時(shí)，將兩個(gè)行業(yè)優(yōu)質(zhì)公司的人力、財(cái)務(wù)、管理、研發(fā)等方面緊密結(jié)合、深度融合，兼收并蓄，彌補(bǔ)對(duì)方的缺失，不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
3. 帶來(lái)豐富的資源和技術(shù)
在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，可以獲得被收購(gòu)公司的資產(chǎn)、技術(shù)等資源，促進(jìn)企業(yè)在科技和工藝方面的強(qiáng)大，使企業(yè)在同行業(yè)中更具優(yōu)勢(shì)。
二、實(shí)踐體會(huì)
自己在企業(yè)并購(gòu)案例學(xué)習(xí)中充當(dāng)?shù)禺a(chǎn)商角色，學(xué)習(xí)到了許多內(nèi)容。以下是我所得到的體會(huì)：
1. 要有目的性
在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，一定要有明確的目的，以及要面對(duì)的障礙，才能采取有針對(duì)性的措施。并購(gòu)公司中一定要有目光長(zhǎng)遠(yuǎn)的人，策劃好未來(lái)的發(fā)展方向。否則，可能會(huì)出現(xiàn)偏離方向、過(guò)度收購(gòu)、失去競(jìng)爭(zhēng)力等風(fēng)險(xiǎn)。
2. 要優(yōu)化管理模式
企業(yè)并購(gòu)需要在人力、財(cái)務(wù)、管理、研發(fā)等方面進(jìn)行優(yōu)化和深度融合。這就需要具備優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)和先進(jìn)的管理模式。在并購(gòu)中，管理和組織的改善是整個(gè)并購(gòu)過(guò)程當(dāng)中最重要的環(huán)節(jié)之一。
3. 要有突出的洽商及執(zhí)行能力
洽商能力和執(zhí)行力是企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的關(guān)鍵，尤其是在各項(xiàng)合同和協(xié)議的簽訂的過(guò)程中。洽談能力是要求兩方基本的溝通能力、磋商能力、協(xié)調(diào)利益分配能力等等；執(zhí)行力是則是要求雙方具備責(zé)任心、信用能力、現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)能力，時(shí)間節(jié)點(diǎn)的控制能力等等。
4. 要明確風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)控制
在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)以及不確定因素會(huì)伴隨整個(gè)并購(gòu)過(guò)程。并購(gòu)方面需要設(shè)計(jì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和控制，同時(shí)對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的狀況做好了準(zhǔn)備。
三、結(jié)語(yǔ)
通過(guò)本次企業(yè)并購(gòu)實(shí)驗(yàn)，我對(duì)企業(yè)并購(gòu)的理論、實(shí)踐有了更深入的了解。企業(yè)并購(gòu)作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要抓手，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有不可忽視的影響。只有深入探究企業(yè)并購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)，抓住并購(gòu)的關(guān)鍵所在，才能最大程度發(fā)揮企業(yè)并購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。
企業(yè)并購(gòu)案例分析心得體會(huì)篇十一
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4摘要
本文運(yùn)用案例研究方法，討論了影響中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵因素，以聯(lián)想并購(gòu)ibm的pc業(yè)務(wù)、tcl并購(gòu)阿爾卡特為例，說(shuō)明業(yè)務(wù)整合與企業(yè)文化整合分階段匹配，相互促進(jìn)在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合中的關(guān)鍵作用，提出不同業(yè)務(wù)整合階段應(yīng)配以不同的文化整合手段。
關(guān)鍵詞：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)業(yè)務(wù)整合文化整合一、聯(lián)想并購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)的案例分析
（一）案例背景
2004年12月8日，聯(lián)想公布了與ibm公司關(guān)于并購(gòu)的最終協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括聯(lián)想獲得ibm pc的臺(tái)式機(jī)和筆記本的全球業(yè)務(wù)，以及原ibm pc的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心，新聯(lián)想在5年內(nèi)無(wú)償使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商標(biāo)think的權(quán)利。2005 年5月1日聯(lián)想完成了對(duì)ibm全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購(gòu)，介此并購(gòu)，新聯(lián)想一躍成為全球第三大pc廠商。并購(gòu)ibm pc后，聯(lián)想的首要任務(wù)就是扭轉(zhuǎn)ibm全球pc業(yè)務(wù)的頹勢(shì)。ibm在1992年推出thinkpad這是業(yè)界首款筆記本，而在2003年ibm個(gè)人電腦事業(yè)部建立thinkcentre臺(tái)式機(jī)電腦生產(chǎn)線，可隨后其臺(tái)式電腦一直處于虧損中。聯(lián)想為扭轉(zhuǎn)原ibm全球pc業(yè)務(wù)的頹勢(shì)，并購(gòu)之后的三年來(lái)，聯(lián)想集團(tuán)全面推動(dòng)各項(xiàng)整合工作，取得了階段性成果。
（二）并購(gòu)成功的原因及經(jīng)驗(yàn)
1.戰(zhàn)略層面
國(guó)際化是企業(yè)拓展市場(chǎng)空間的有效途徑，但是，國(guó)際化同樣有風(fēng)險(xiǎn)?！疤貏e是收購(gòu)像ibm全球pc業(yè)務(wù)這樣的大動(dòng)作，更要作好充分的思想準(zhǔn)備，把問(wèn)題想得透徹，才能讓交易不偏離原先的指導(dǎo)思想?！绷鴤髦窘忉屨f(shuō)，在決定啟動(dòng)這項(xiàng)交易前，聯(lián)想已進(jìn)行了三年的多元化嘗試，但效果并不太好。為此，聯(lián)想對(duì)整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了復(fù)盤(pán)，選擇了走“國(guó)際化、專(zhuān)注”的道路。ibm在這時(shí)進(jìn)入聯(lián)想的視野，從戰(zhàn)略上看是入情入理的。
比如，在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，起初聯(lián)想控股董事會(huì)存在疑慮，主要是對(duì)聯(lián)想股份被攤薄后能否有足夠的利潤(rùn)增長(zhǎng)存在擔(dān)心。柳傳志說(shuō)，誠(chéng)如人們擔(dān)心的那樣，ibm單獨(dú)做pc業(yè)務(wù)的時(shí)候，與戴爾比利潤(rùn)上并無(wú)優(yōu)勢(shì)，持續(xù)虧損。但經(jīng)過(guò)深入調(diào)查后，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，ibm全球pc業(yè)務(wù)的毛利率高達(dá)22%，高于聯(lián)想14%的毛利率，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10%左右的水平。之所以ibm沒(méi)有利潤(rùn)，主要原因是ibm總部研發(fā)高投入的攤銷(xiāo)。聯(lián)想收購(gòu)ibm全球pc業(yè)務(wù)后，不僅在產(chǎn)品線上雙方互補(bǔ)性很強(qiáng)，而且在供應(yīng)鏈上有很強(qiáng)的合同效應(yīng)，能大大降低合作雙方的采購(gòu)成本。此外，通過(guò)發(fā)揮運(yùn)營(yíng)、新市場(chǎng)開(kāi)拓、供應(yīng)鏈整合等方面的規(guī)模效應(yīng)，新聯(lián)想將有充足的利潤(rùn)空間。
2.戰(zhàn)術(shù)層面：每個(gè)細(xì)節(jié)都要進(jìn)行深入研究
場(chǎng)推廣等層面頻頻出手，為收購(gòu)做好鋪墊。2003年4月，聯(lián)想推出新標(biāo)識(shí)“l(fā)enovo”，順利完成英文品牌切換。2003年底，在正式?jīng)Q定與ibm就收購(gòu)展開(kāi)談判的同時(shí)，楊元慶對(duì)外宣布了聯(lián)想調(diào)整后的戰(zhàn)略規(guī)劃———專(zhuān)注核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)、建立更具客戶(hù)導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式、提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。2004年3月，作為中國(guó)it產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，聯(lián)想正式與國(guó)際奧委會(huì)簽約，成為了奧運(yùn)第六期的top合作伙伴?，F(xiàn)在看來(lái)，進(jìn)軍top和攜手ibm可謂互為補(bǔ)充的兩步棋。新聯(lián)想將著力提升運(yùn)營(yíng)效率，提升think品牌資產(chǎn)，并在世界各地推廣lenovo品牌，建設(shè)全球的創(chuàng)新和績(jī)效文化，目標(biāo)明確地開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和新的市場(chǎng)。在這一階段，恰逢2008年北京奧運(yùn)會(huì)，新聯(lián)想將借奧運(yùn)top贊助商的機(jī)會(huì)在全球大力宣傳lenovo品牌。第三階段，通過(guò)在選定市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)投入，擴(kuò)大投資實(shí)現(xiàn)公司主動(dòng)的盈利增長(zhǎng)。
在2004年12月8日，聯(lián)想宣布就ibm全球pc業(yè)務(wù)達(dá)成協(xié)議之后，聯(lián)想在融資方面也很快取得進(jìn)展。2005年3月31日，聯(lián)想宣布引入全球三大私人股權(quán)投資公司：得克薩斯太平洋集團(tuán)、general atlantic及美國(guó)新橋投資集團(tuán)，同意由這三大私人投資公司提供3.5億美元的戰(zhàn)略投資。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想將向這三家私人投資公司共發(fā)行價(jià)值3.5億美元的可換股優(yōu)先股，以及可用作認(rèn)購(gòu)聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。這一成功的資本市場(chǎng)運(yùn)作，為聯(lián)想提前完成收購(gòu)提供了資金保證。
3.消除并購(gòu)中企業(yè)文化、企業(yè)理念和價(jià)值觀方面存在的差異帶來(lái)的文化整合問(wèn)題
比如新設(shè)分公司后，新公司的價(jià)值觀如何整合到集團(tuán)公司企業(yè)文化的層面上來(lái)，既要保持新公司企業(yè)文化的一定特殊性，又要與總公司的價(jià)值觀和企業(yè)文化協(xié)調(diào)一致。這是企業(yè)擴(kuò)張和發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的新問(wèn)題。許多跨國(guó)甚至跨洲的企業(yè)購(gòu)并，能夠得以順利實(shí)施，并非是它們之間不存在文化和管理上的差異，而因?yàn)橛兄\求共同利益的目標(biāo)，這就使得文化上的差異得以克服。2006年，楊元慶指示內(nèi)部溝通部門(mén)，必須在內(nèi)部開(kāi)展形式多樣的活動(dòng)，履行文化溝通的職責(zé)。在此指示下，聯(lián)想開(kāi)展了“文化雞尾酒”活動(dòng)，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想，面臨著東西文化和思想的沖撞、溝通和交融，正如一杯五彩斑讕的雞尾酒。通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、高管訪談以及線下沙龍等文化活動(dòng)，聯(lián)想所有員工對(duì)中西文化有了更深層次的了解，促使并購(gòu)雙方“取其精華，去其糟粕”。在此基礎(chǔ)上，提練出雙方認(rèn)可的價(jià)值理念，并在很多方面形成了共識(shí)。正是這種相互滲透融合的文化整合，使聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程再造得以順利進(jìn)行。2007年5月，聯(lián)想在全球各大區(qū)實(shí)現(xiàn)全面贏利。
二、tcl并購(gòu)阿爾卡特的案例分析
（一）案例背景
tcl想利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國(guó)際手機(jī)市場(chǎng)，成為全球手機(jī)領(lǐng)域知名的制造商。并購(gòu)后，tcl立即開(kāi)始了銷(xiāo)售業(yè)務(wù)整合，想借助于阿爾卡特的銷(xiāo)售渠道經(jīng)銷(xiāo)tcl手機(jī)，但合資公司成立后，tcl品牌手機(jī)一直沒(méi)有在阿爾卡特海外銷(xiāo)售渠道上出現(xiàn)，因?yàn)殡p方在銷(xiāo)售方式上有很大的差距。阿爾卡特看重市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，看重銷(xiāo)售渠道的建設(shè)，銷(xiāo)售人員不直接做終端銷(xiāo)售，而是做市場(chǎng)分析，決定花錢(qián)請(qǐng)哪些經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)推銷(xiāo)；而tcl采用國(guó)內(nèi)手機(jī)商的銷(xiāo)售方式，雇用很多銷(xiāo)售人員去直接做終端銷(xiāo)售，到處撒網(wǎng)，對(duì)銷(xiāo)售人員的要求不高，待遇也不高。tcl習(xí)慣按中國(guó)的方式運(yùn)作，不能適應(yīng)西方市場(chǎng)，并購(gòu)之初就想立即改變阿爾卡特的銷(xiāo)售方式，而沒(méi)有像聯(lián)想對(duì)ibm那樣并購(gòu)整合之初，承接原有業(yè)務(wù)模式，最大限度地保留被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。tcl一開(kāi)始的業(yè)務(wù)整合就遭到阿爾卡特的拒絕。在文化方面，阿爾卡特強(qiáng)調(diào)人性化管理，員工在一種寬松而備受尊敬的環(huán)境中工作，而tcl的管理方式近乎軍事化，提倡奉獻(xiàn)精神，讓原阿爾卡特員工無(wú)法適應(yīng)。兩種文化存在極大的差異。tcl集團(tuán)董事會(huì)主席李東生曾報(bào)怨阿爾卡特業(yè)務(wù)部的法國(guó)同事周末期間拒接電話，而法國(guó)方面管理人員則埋怨中國(guó)人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，tcl沒(méi)有采取接納學(xué)習(xí)對(duì)方文化的方式，沒(méi)有讓員工相互了解學(xué)習(xí)對(duì)方的文化，在并購(gòu)后的整合中卻是多“整”少“合”，僅僅把自己的企業(yè)文化整進(jìn)來(lái)，把并購(gòu)企業(yè)的文化整出去，這讓阿爾卡特原有員工深感不適，導(dǎo)致銷(xiāo)售人員大量辭職。并購(gòu)后虧損日益嚴(yán)重，在2004年第四季度，合資公司就出現(xiàn)了巨額虧損。
收購(gòu)失敗的原因主要有四個(gè)方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購(gòu)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購(gòu)代價(jià)太大；（4）企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真考察收購(gòu)對(duì)象。其中，最主要的原因是管理者沒(méi)有在收購(gòu)前謹(jǐn)慎的選擇收購(gòu)對(duì)象。tcl主要就犯了這個(gè)問(wèn)題，這也是從中吸取的最主要的教訓(xùn)。但是假設(shè)如果tcl沒(méi)有進(jìn)行這場(chǎng)國(guó)際化并購(gòu)，那么它會(huì)不會(huì)像長(zhǎng)虹、康佳、創(chuàng)維一樣陷入國(guó)外反傾銷(xiāo)調(diào)查泥潭，或者是連年虧損的波導(dǎo)或夏新。
由此看來(lái)，在企業(yè)并購(gòu)中需要引起注意的不足之處具體分為以下幾點(diǎn)：
1.絕大多數(shù)企業(yè)缺乏真正的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是為了以多國(guó)為基礎(chǔ)來(lái)優(yōu)化運(yùn)作與結(jié)果，在企業(yè)從事跨國(guó)并購(gòu)的決策時(shí)一定要明白企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么，客觀評(píng)估內(nèi)部因素和外部環(huán)境，作認(rèn)真細(xì)致的并購(gòu)前期評(píng)估，制定切實(shí)可行、有益于公司培養(yǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略。更為重要的是，中國(guó)企業(yè)通常忽視對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面準(zhǔn)確的調(diào)查與分析，導(dǎo)致并購(gòu)后整合成本很高，使并購(gòu)結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到期望值，甚至以失敗告終。
2.沒(méi)有通過(guò)整合獲得協(xié)同效應(yīng)
并購(gòu)交易成功僅僅只是一個(gè)開(kāi)始，并購(gòu)的關(guān)鍵還在于并購(gòu)后對(duì)雙方企業(yè)的整合，并在整合中釋放出正的協(xié)同效應(yīng)。tcl董事長(zhǎng)李東生曾直言不諱地表示，跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的虧損確實(shí)是公司業(yè)績(jī)下滑的重要原因。而跨國(guó)并購(gòu)后整合的失敗，沒(méi)有真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)卻是罪魁禍?zhǔn)?。tcl在并購(gòu)過(guò)程中遭遇的成功與失敗顯然值得準(zhǔn)備進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)和正在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)冷靜思考。
3.缺乏擁有跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的人才
跨國(guó)并購(gòu)是一個(gè)多方合作、協(xié)調(diào)的過(guò)程。除了中介機(jī)構(gòu)提供的專(zhuān)業(yè)服務(wù)外，企業(yè)內(nèi)部也要有懂得跨國(guó)并購(gòu)業(yè)務(wù)，了解金融、法律知識(shí)的人。除了具有以上知識(shí)外，跨國(guó)并購(gòu)人才還必須通曉國(guó)際慣例和規(guī)則，熟悉母國(guó)和目標(biāo)國(guó)的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、人文和社會(huì)環(huán)境，具有當(dāng)?shù)亟?jīng)驗(yàn)。使企業(yè)在并購(gòu)的前期調(diào)研、并購(gòu)實(shí)施以及后期的整合方面能夠順利進(jìn)行。
總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)要高瞻遠(yuǎn)矚，放眼全球市場(chǎng)。更好地制定融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的策略，降低產(chǎn)品進(jìn)入時(shí)的壁壘和成本，使之更好地實(shí)施本土化戰(zhàn)略，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)以及當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售奠定良好的基礎(chǔ)。注重競(jìng)爭(zhēng)與合作平衡。雖然市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，但競(jìng)爭(zhēng)并不一定是你死我活。無(wú)論在并購(gòu)合作中，還是在經(jīng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)中，要像聯(lián)想集團(tuán)開(kāi)拓那樣，靠戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)、真誠(chéng)的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)雙贏。
參考文獻(xiàn)：
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企業(yè)并購(gòu)案例分析心得體會(huì)篇十二
隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的日益增強(qiáng)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組的步伐也日益加快。而如何順利地推進(jìn)并購(gòu)重組，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，是國(guó)有企業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題。在我曾經(jīng)的工作中，也有幸參與了一些并購(gòu)重組案例，我深刻感受到了其中的艱辛和收獲，也從中得到了一些心得體會(huì)。
第一段：明確目標(biāo)，梳理流程。
在并購(gòu)重組前，必須要明確好并購(gòu)目標(biāo)和重組范圍。并購(gòu)目標(biāo)應(yīng)該符合企業(yè)實(shí)際需求和發(fā)展方向，切忌盲目擴(kuò)張；重組范圍也應(yīng)該明確、具體，避免模糊不清。同時(shí)，流程也應(yīng)該梳理清楚，明確各個(gè)環(huán)節(jié)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)，做到心中有數(shù)，避免出現(xiàn)臨時(shí)抱佛腳的尷尬情況。
第二段：強(qiáng)化盡職調(diào)查，提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力。
并購(gòu)重組中，盡職調(diào)查是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。只有深度了解被收購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)模式、人員構(gòu)成、法律風(fēng)險(xiǎn)等情況，才能更好地把握風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，防范潛在風(fēng)險(xiǎn)。在盡職調(diào)查后，還需要結(jié)合實(shí)際情況，制定風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃，降低風(fēng)險(xiǎn)損失，提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。
第三段：做好文化融合，提高員工凝聚力。
并購(gòu)重組后，不同企業(yè)之間會(huì)存在文化背景、管理方式、企業(yè)理念等方面的差異，這也可能成為影響重組效果的因素之一。因此，在并購(gòu)過(guò)程中，需要通過(guò)各種渠道建立溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，讓不同企業(yè)之間從對(duì)抗走向合作，實(shí)現(xiàn)文化融合。此外，注重員工培訓(xùn)和交流，提高員工凝聚力，也是關(guān)鍵的一環(huán)。
第四段：優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。
并購(gòu)重組后，需要進(jìn)行資源的整合和優(yōu)化配置，尤其是技術(shù)和人力等核心資源。這不僅能夠?qū)崿F(xiàn)資源互補(bǔ)，提高總體效益，還能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)更多機(jī)遇和發(fā)展前景。同時(shí)，在資源整合過(guò)程中，也需要注意統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，避免資源浪費(fèi)和重復(fù)。
第五段：持續(xù)監(jiān)測(cè)，及時(shí)調(diào)整。
并購(gòu)重組是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)難以避免。因此，在并購(gòu)?fù)瓿珊?，需要及時(shí)監(jiān)測(cè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)調(diào)整，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)一步推進(jìn)后續(xù)工作。同時(shí)，也需要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高并購(gòu)重組的應(yīng)對(duì)能力和水平。
總之，國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組是一個(gè)綜合性的工程，需要涉及財(cái)務(wù)、法律、管理、技術(shù)等方面，同時(shí)也需要有完善的流程和規(guī)范的操作。只有在認(rèn)真落實(shí)各項(xiàng)措施的基礎(chǔ)上，才能夠?qū)崿F(xiàn)過(guò)程順暢、效果卓越的目標(biāo)。
企業(yè)并購(gòu)案例分析心得體會(huì)篇十三
10月2日，德國(guó)拜爾斯多夫公司出資35億元港元購(gòu)入絲寶國(guó)際集團(tuán)旗下的絲寶日化85%的股份，至此中國(guó)洗護(hù)發(fā)行業(yè)最大的一宗合作案一錘定音。這觸發(fā)了人們諸多聯(lián)想，也再一次將絲寶國(guó)際集團(tuán)以及旗下子公司絲寶日化推到舞臺(tái)的中央。
近年來(lái)，絲寶日化一直是中國(guó)洗化行業(yè)的標(biāo)志性企業(yè)，它的一舉一動(dòng)備受業(yè)界關(guān)注。通過(guò)非凡的策劃與強(qiáng)有力的終端能力，絲寶日化在寶潔、聯(lián)合利華、花王等跨國(guó)公司的圍攻下脫穎而出，并成為了洗化領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。
在全球化的背景下，中國(guó)企業(yè)面臨著兩個(gè)最大的變量：一是品牌；二是資本。在雙重壓力之下，聯(lián)盟與聯(lián)合成為中國(guó)企業(yè)從長(zhǎng)大到壯大的重要路徑，也是它們應(yīng)對(duì)強(qiáng)大的跨國(guó)公司的必要手段。忽略此背景，談絲寶國(guó)際集團(tuán)與拜爾斯多夫公司的合作毫無(wú)意義。
談絲寶日化的現(xiàn)在和未來(lái)，必先深入了解絲寶日化的過(guò)去與歷史。雖然有一些零星文章對(duì)絲寶日化有所報(bào)道，但大都側(cè)重于對(duì)其營(yíng)銷(xiāo)模式的解讀，無(wú)法全面、深入地了解一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)決策的前世今生，以及戰(zhàn)略抉擇的背景與邏輯。記者通過(guò)深入細(xì)致的采訪，試圖發(fā)現(xiàn)絲寶國(guó)際集團(tuán)與拜耳斯多夫公司合作的普遍意義與參考性?xún)r(jià)值。絲寶日化曾是中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)界的標(biāo)桿企業(yè)，而現(xiàn)在，它處在一個(gè)新的戰(zhàn)略起點(diǎn)上。
聯(lián)姻背后：終端優(yōu)勢(shì)的新證明。
今年“十一”黃金周是“火爐”武漢一年中最好的時(shí)候，秋高氣爽，氣溫宜人。就在和拜耳斯多夫公司合作消息發(fā)布的第二天，絲寶日化的員工們就在企業(yè)內(nèi)部刊物《絲寶風(fēng)》上看到了絲寶日化新任首席執(zhí)行官吳勇男代表絲寶日化高層的“采訪對(duì)話”。
“絲寶日化的管理團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍不會(huì)發(fā)生任何變化。工資、獎(jiǎng)金、福利只會(huì)比現(xiàn)在更好。關(guān)于員工工齡問(wèn)題，集團(tuán)正著手制定方案，相信會(huì)充分考慮員工利益，作出妥善安排??”
吳勇男闡述了聯(lián)姻拜爾斯多夫公司的戰(zhàn)略構(gòu)想，訪談錄傳遞了新絲寶日化對(duì)未來(lái)的信心。的確，在經(jīng)過(guò)了對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的縝密考量之后，絲寶日化的新變化令人期待。此前，在寶潔、聯(lián)合利華們此起彼伏的洪亮聲音中，絲寶日化的聲音略微顯得有些單薄。在聯(lián)姻拜爾斯道夫公司之后，新絲寶日化正蓄勢(shì)待發(fā)。
根據(jù)最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2006年我國(guó)洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額約為220億元，比上一年增長(zhǎng)14%；目前絲寶日化的市場(chǎng)份額約為10%，排在寶潔、聯(lián)合利華之后，位居全國(guó)第三位。據(jù)絲寶國(guó)際集團(tuán)新聞發(fā)言人楊勇介紹，近年來(lái)，盡管競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，但是依靠穩(wěn)定卓越的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)、成熟的終端營(yíng)銷(xiāo)模式和滲透力超強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，絲寶日化一直健康、持續(xù)地發(fā)展著。然而，在寶潔、聯(lián)合利華強(qiáng)大的攻勢(shì)面前，絲寶日化難免有些捉襟見(jiàn)肘。寶潔推出9.90元一瓶的飄柔，這種“殺敵一萬(wàn)、自損三千”的殺招在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里影響了這一領(lǐng)域多數(shù)品牌的市場(chǎng)表現(xiàn)；而聯(lián)合利華能夠動(dòng)用數(shù)億元的廣告費(fèi)來(lái)全力推出清揚(yáng)，其力度和陣勢(shì)就連寶潔都難以匹敵。相對(duì)弱小的資本，促使絲寶日化不得不在資金和市場(chǎng)的決策上更加審慎，只能在營(yíng)銷(xiāo)模式和品牌推廣中采取差異化策略以贏得比較優(yōu)勢(shì)。
無(wú)疑，絲寶日化手中最強(qiáng)硬的一張牌是終端，而終端的優(yōu)勢(shì)已使其牢牢地占據(jù)了中國(guó)市場(chǎng)第三名的地位。在本土品牌陣營(yíng)中，絲寶日化無(wú)疑是目前最強(qiáng)勢(shì)的，而且只有它才能在一、二級(jí)市場(chǎng)和寶潔、聯(lián)合利華相抗衡。但很顯然，排名并不是絲寶日化真正想要的，它希望打開(kāi)全新的市場(chǎng)局面。
“絲寶日化的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)以及終端營(yíng)銷(xiāo)模式已經(jīng)被市場(chǎng)證明是成功的，這一點(diǎn)也得到了德國(guó)拜爾斯多夫公司的高度認(rèn)可。合作之后，由于品牌管理能力與科研能力的提升，絲寶日化的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)以及終端營(yíng)銷(xiāo)模式將更充分地顯示其價(jià)值。所以，絲寶日化的營(yíng)銷(xiāo)模式不僅不會(huì)發(fā)生變化，還將進(jìn)一步增強(qiáng)?！边@是吳勇男的闡釋。
看得出來(lái)，多年來(lái)積累的“終端營(yíng)銷(xiāo)模式”仍然是絲寶日化不可偏廢的法寶。而真正和拜爾斯多夫公司合作的理由則是顯而易見(jiàn)的，加強(qiáng)線上品牌傳播攻勢(shì)?！巴ㄟ^(guò)發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，積極引進(jìn)具有先進(jìn)品牌管理經(jīng)驗(yàn)和研發(fā)能力的跨國(guó)公司，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，將使絲寶日化的發(fā)展在規(guī)模和速度上取得質(zhì)的飛躍。這是絲寶日化與德國(guó)拜爾斯多夫公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作的原因所在?！苯z寶國(guó)際集團(tuán)新聞發(fā)言人楊勇如是說(shuō)。
憑借著十幾年積累下來(lái)的完善的終端營(yíng)銷(xiāo)模式，再加上德國(guó)日化巨頭拜爾斯多夫公司在品牌管理方面能力和經(jīng)驗(yàn)，顯然是新絲寶日化基于未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的一種戰(zhàn)略性考慮。有了德國(guó)拜爾斯多夫公司的加盟，新絲寶日化顯得底氣十足。就在和德國(guó)拜爾斯多夫公司簽訂合作協(xié)議之后的幾天內(nèi)，楊勇在不同場(chǎng)合表達(dá)了這一觀點(diǎn)：“爭(zhēng)取重奪日化行業(yè)的第二把交椅?！北M管寶潔、聯(lián)合利華均表態(tài)歡迎市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，但是隱隱之中中國(guó)日化行業(yè)的格局或?qū)⒏膶?xiě)。對(duì)于此次合作，絲寶日化的四大品牌也各得其所，將避免小護(hù)士、活力28等品牌被收購(gòu)之后遭到雪藏的宿命?！八拇笃放频陌l(fā)展前景肯定會(huì)更好，絕不可能被雪藏。德國(guó)拜爾斯多夫公司在國(guó)內(nèi)沒(méi)有洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品，也沒(méi)有洗護(hù)發(fā)品牌。絲寶日化的四大品牌將與德國(guó)拜爾斯多夫公司的護(hù)膚品牌形成最佳互補(bǔ)?！眳怯履袌?jiān)定地表示。
加強(qiáng)品牌力。
終端到底是誰(shuí)的？不用想就能回答這個(gè)命題。終端掌握在沃爾瑪、家樂(lè)福、好又多、百。
佳、萬(wàn)佳及萬(wàn)客隆等超級(jí)量販店手中，誰(shuí)也無(wú)法對(duì)它們說(shuō)“不”。進(jìn)入它們的大門(mén)，在貨架上擺放一些產(chǎn)品，是大多數(shù)快速消費(fèi)品企業(yè)擠破腦袋都要干的事。喪失了這一塊領(lǐng)地，你永遠(yuǎn)無(wú)法躋身一流品牌的行列，窩在批發(fā)部、夫妻小店里，充其量算一個(gè)二流品牌。真正有志于做品牌的企業(yè)，終端是一個(gè)不得不拼搶的領(lǐng)地?！安蛔鼋K端等死，做終端找死”，這個(gè)咒語(yǔ)曾在日化界流行多年。不過(guò)，它只是對(duì)品牌虛弱、資本匱乏的企業(yè)而言，對(duì)于早年在終端積累了豐富資源和經(jīng)驗(yàn)的絲寶日化來(lái)說(shuō)，終端不是一個(gè)找死、等死的問(wèn)題，而是一個(gè)關(guān)乎核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。
經(jīng)過(guò)近二十年的摸索，絲寶日化在中國(guó)市場(chǎng)走出了一條不可復(fù)制的終端營(yíng)銷(xiāo)之道。目前，絲寶日化全國(guó)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)共分為10個(gè)片區(qū)、60個(gè)聯(lián)絡(luò)處，擁有近萬(wàn)名品牌顧問(wèn)、1200名業(yè)務(wù)人員和2000多家直供客戶(hù)。在營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、銷(xiāo)售隊(duì)伍以及終端營(yíng)銷(xiāo)模式方面，絲寶日化依然有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。絲寶國(guó)際集團(tuán)ceo鄭明強(qiáng)認(rèn)為，絲寶日化最大的優(yōu)勢(shì)除了終端之外，還有更重要的一條：執(zhí)行力。具體到市場(chǎng)上，就是快速反應(yīng)的決策速度和細(xì)化到苛刻的培訓(xùn)體系?！懊總€(gè)促銷(xiāo)小姐上崗之前，都要接受強(qiáng)化培訓(xùn)，從第一句問(wèn)候到顧客產(chǎn)品答疑，絲寶日化都有著很明確的規(guī)定。”一位前絲寶日化區(qū)域經(jīng)理坦言，“絲寶日化的終端管理手冊(cè)幾乎成為日化經(jīng)理人人手必備的羊皮卷。”
如此龐大的促銷(xiāo)隊(duì)伍，要靠什么來(lái)調(diào)動(dòng)？“很簡(jiǎn)單，就是靠組織能力”，從首席（區(qū)域總經(jīng)理）到商務(wù)代表，再到促銷(xiāo)員，早期的絲寶日化并沒(méi)有通過(guò)代理商來(lái)做ka大賣(mài)場(chǎng)，而是一個(gè)堡壘一個(gè)堡壘拿下的。沒(méi)有了代理商的摻和，銷(xiāo)售變得純粹了很多。事實(shí)上，像沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的強(qiáng)勢(shì)ka賣(mài)場(chǎng)根本就不愿意和代理商打交道，而企業(yè)也不愿意將視為生命的終端資源輕易交給代理商。再者，很少有代理商愿意負(fù)擔(dān)高昂而名目繁多的費(fèi)用，而且他們很難負(fù)擔(dān)得起。因此，很多品牌無(wú)比擔(dān)心的竄貨問(wèn)題，在絲寶日化看來(lái)幾乎不存在。而令很多日化企業(yè)焦頭爛額的市場(chǎng)秩序維護(hù)工作，對(duì)于絲寶日化來(lái)說(shuō)則是輕松得多。
很顯然，相對(duì)于那些農(nóng)村包圍城市的本土品牌，絲寶日化更有大家風(fēng)范?！敖z寶日化的銷(xiāo)售人員素質(zhì)都比較高，終端的特性決定了他們必須具備很強(qiáng)的管理能力?！北热缋嫉臉I(yè)務(wù)員，他們的主要任務(wù)是與代理商打交道，協(xié)助代理商開(kāi)展市場(chǎng)工作，因此只要搞定了一個(gè)代理商，就搞定了一片大市場(chǎng)。而對(duì)于絲寶的業(yè)務(wù)員來(lái)說(shuō)，要拿下一大片市場(chǎng)，不僅要攻下賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)員，而且還要管理隊(duì)伍龐大的年輕促銷(xiāo)員。因此，絲寶日化的商務(wù)代表即便是到其他企業(yè)去應(yīng)聘，也能獲得比其他人更多的機(jī)會(huì)，同時(shí)他們也會(huì)從內(nèi)心深處生出一些自豪感來(lái)?！敖K端營(yíng)銷(xiāo)模式”的價(jià)值顯然是無(wú)可爭(zhēng)議的。然而，但是隨著時(shí)間的遷移，消費(fèi)者對(duì)不再新鮮的促銷(xiāo)手法失去了更多的興趣。只要你走入一間大賣(mài)場(chǎng)，你會(huì)被各式各樣的促銷(xiāo)小姐所包圍。人們到大超市購(gòu)物除了圖便宜外，另外一個(gè)原因是可以自由、輕松地購(gòu)物。但過(guò)多的促銷(xiāo)小姐和不厭其煩的推銷(xiāo)，或多或少影響了自選購(gòu)物的愜意與樂(lè)趣。在很多廠商還在沿襲這些被消費(fèi)者認(rèn)為很惡劣的硬性推銷(xiāo)手法之時(shí)，事實(shí)上絲寶日化已經(jīng)走在了終端變革的最前沿。
絲寶日化深刻地意識(shí)到，終端的精髓和價(jià)值在于與消費(fèi)者的“溝通”。而“溝通”并不只是終端陳列、促銷(xiāo)、現(xiàn)場(chǎng)氣氛營(yíng)造等外在的表現(xiàn)形式那么簡(jiǎn)單，而是一個(gè)系統(tǒng)工程。終端表現(xiàn)形式之外的內(nèi)在管理、品牌文化等“軟硬件”的支撐，將是打造終端模式綜合競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。
“我們以終端營(yíng)銷(xiāo)模式為主導(dǎo)方向，同時(shí)也加強(qiáng)了品牌力的塑造?！编嵜鲝?qiáng)說(shuō)。很多人或許會(huì)誤解終端營(yíng)銷(xiāo)就是硬性在終端促銷(xiāo)產(chǎn)品，這已經(jīng)是被淘汰的了做法。事實(shí)上，絲寶日化已經(jīng)在有限的資金投入下在離消費(fèi)者最近的終端開(kāi)展了一系列活動(dòng)、事件以及公關(guān)傳播等工作，相比于傳統(tǒng)電視廣告單項(xiàng)傳播、強(qiáng)制記憶等導(dǎo)致消費(fèi)者背離的趨勢(shì)，絲寶日化在終端通過(guò)消費(fèi)者主動(dòng)參與、互動(dòng)的方式塑造品牌力，在策略上是值得肯定的。
此外，絲寶日化的銷(xiāo)售人員也很清楚，打了多年廣告，也在終端賣(mài)了很多年，舒蕾等品牌的知名度和美譽(yù)度都有了很多積累，不需要促銷(xiāo)員推薦就已經(jīng)能夠產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)，再用龐大的促銷(xiāo)員隊(duì)伍來(lái)推銷(xiāo)顯然有點(diǎn)殺雞用牛刀的味道，到頭來(lái)甚至?xí)飿O必反。終端“品牌力”的自然釋放將取得最好的效果。
歸根結(jié)底，終端是平的。開(kāi)放的賣(mài)場(chǎng)，有限的空間，造成了終端資源的稀缺。誰(shuí)都希望搶個(gè)好位置，碼一個(gè)漂亮的堆頭，僧多粥少，總會(huì)有人哄抬價(jià)格，從需求理論上講，這是合理的。事實(shí)上，幾乎所有以“平價(jià)”作為訴求的賣(mài)場(chǎng)都不會(huì)將利潤(rùn)點(diǎn)集中在商品的價(jià)差上，而是放在諸如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)等各種費(fèi)用上。隨著供需失衡，這些費(fèi)用也水漲船高。對(duì)于追求“天天平價(jià)”的賣(mài)場(chǎng)們來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)獲得利潤(rùn)的重要途徑。
“人海戰(zhàn)術(shù)”和“拉客營(yíng)銷(xiāo)”等已經(jīng)成為第一代終端模式的過(guò)去式套路。如今的絲寶日化在加強(qiáng)終端表現(xiàn)力的同時(shí)，也越來(lái)越重視一些“務(wù)虛”的東西，例如品牌。鄭明強(qiáng)認(rèn)為：“品牌是絲寶日化終端戰(zhàn)略的另一個(gè)核心?！眹@終端營(yíng)銷(xiāo)模式來(lái)塑造品牌力，成為絲寶日化上上下下提及率很高的一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念。
雙輪驅(qū)動(dòng)：離消費(fèi)者更近些。
“品牌拉動(dòng)、終端推動(dòng)”是連絲寶日化促銷(xiāo)員都明白的淺顯道理，但現(xiàn)在，這兩駕馬車(chē)一邊高一邊低。經(jīng)歷了一番長(zhǎng)跑之后，品牌的相對(duì)弱勢(shì)影響了終端的效果。如果以5年作為一個(gè)期限，2001年之前的5年，絲寶日化的終端營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)用到了極致，這給銷(xiāo)售帶來(lái)了裂變式的增長(zhǎng)；2002年之后的5年，終端模式被眾多企業(yè)大肆模仿，而品牌和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相對(duì)滯后，讓絲寶日化的腳步慢了下來(lái)。
就像跑步一樣，具有爆發(fā)力的銷(xiāo)售可以在短跑中奪冠，但如果要在10年的長(zhǎng)跑中保持快速增長(zhǎng)，品牌是一個(gè)關(guān)鍵。任何新產(chǎn)品都會(huì)有過(guò)時(shí)的一天，任何新的營(yíng)銷(xiāo)模式總會(huì)被別的企業(yè)模仿和套用，品牌的長(zhǎng)久驅(qū)動(dòng)和推陳出新的產(chǎn)品，才能讓企業(yè)在10年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間里保持超常規(guī)發(fā)展。蒙牛是典型的例子，2005年的“超級(jí)女聲”讓蒙牛的銷(xiāo)售達(dá)到了一個(gè)頂峰，但兩年后的今天，強(qiáng)大的品牌力和不斷開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品仍使其保持了兩位數(shù)的增長(zhǎng)幅度?！敖衲?月以來(lái)，絲寶日化的改變很大。”知名日化營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、亞洲phpc咨詢(xún)有限公司總經(jīng)理谷俊說(shuō)。4月，絲寶借“舒蕾十年奉獻(xiàn)”的東風(fēng)一下子推出舒蕾養(yǎng)活頭皮系列、發(fā)膜純養(yǎng)系列、沐浴凝露系列三大系列產(chǎn)品。盡管和寶潔相比，絲寶日化推出新品的速度慢了許多；與聯(lián)合利華推出最新力作清揚(yáng)相比，絲寶日化的投入少了很多，但是由此可以看出絲寶日化在打造品牌方面的信心和策略思路的變化。
產(chǎn)品具有產(chǎn)品生命周期，但品牌沒(méi)有，所以大多快速消費(fèi)品跨國(guó)公司，對(duì)新產(chǎn)品的推陳出新樂(lè)此不疲，當(dāng)然伴隨其后的是大手筆的廣告投放。
但是對(duì)于以“終端營(yíng)銷(xiāo)模式”為核心戰(zhàn)略的絲寶日化來(lái)說(shuō)，這些快速消費(fèi)品跨國(guó)公司高舉高打的做法未必值得效仿?！拔覀兏粗匾恍╇x消費(fèi)者更近的生活圈媒體，比如超市的視屏電視、樓宇電視、電梯廣告燈。”吳勇男說(shuō)，在廣告投放上，絲寶日化更為講究精準(zhǔn)投放?！拔覀兺瑫r(shí)還贊助了湖南衛(wèi)視的?超級(jí)歌會(huì)?、上海東方衛(wèi)視的?加油好男兒?、山東衛(wèi)視的?聯(lián)盟歌會(huì)?，這些事件的贊助費(fèi)用顯然要比直接在電視臺(tái)投放廣告更來(lái)的實(shí)惠而且有效，我們?cè)谄放?、產(chǎn)品以及終端層面形成了立體的傳播攻勢(shì)?！痹趨怯履锌磥?lái)，終端和品牌這兩大驅(qū)動(dòng)力同樣重要，只是在絲寶日化這樣以終端營(yíng)銷(xiāo)模式為核心的企業(yè)中，品牌傳播的手段和策略將有所不同。
盟，將使得新絲寶日化在終端這一傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)得到進(jìn)一步加強(qiáng)的同時(shí)，增強(qiáng)品牌的管理能力。線上線下聯(lián)動(dòng)所形成的合力，也讓寶潔和聯(lián)合利華們嗅到了新一輪競(jìng)爭(zhēng)的火藥味。
事實(shí)上，除了聯(lián)姻德國(guó)拜爾斯多夫公司共同做大、做強(qiáng)絲寶日化板塊之外，通過(guò)多年來(lái)的多元化探索，絲寶國(guó)際集團(tuán)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的增長(zhǎng)領(lǐng)域：衛(wèi)生用品市場(chǎng)。這是一個(gè)更大的舞臺(tái)，具有足夠大的增長(zhǎng)空間，也有足夠強(qiáng)大的誘惑力。
此外，絲寶國(guó)際集團(tuán)在個(gè)人以及家居生活用品市場(chǎng)也開(kāi)始進(jìn)行戰(zhàn)略布局?！霸诳諝馇逍聞┑葌€(gè)人以及家居生活用品市場(chǎng)，留給我們的空間將更大，而且我們已經(jīng)做好了充分的準(zhǔn)備。以前的空氣清新劑都是遮蓋性的，而我們將著重研發(fā)分解性的產(chǎn)品，例如一款正在研發(fā)的產(chǎn)品，它能分解香煙產(chǎn)生的煙霧?！币晃徊辉竿嘎缎彰难邪l(fā)人員說(shuō)，“它的市場(chǎng)前景不可估量?！睋?jù)傳聞，幾個(gè)月內(nèi)，絲寶日化將正式發(fā)布這方面的投資情況。
在接下來(lái)的幾年里，在諸如此類(lèi)的準(zhǔn)藍(lán)海領(lǐng)域，絲寶日化能否續(xù)寫(xiě)當(dāng)年舒蕾所創(chuàng)造的銷(xiāo)售神話？相對(duì)于未來(lái)絲寶日化的命運(yùn)猜測(cè)，這或許是一個(gè)不太令人費(fèi)解的問(wèn)題。
企業(yè)并購(gòu)案例分析心得體會(huì)篇十四
---聯(lián)想牽手ibm打造世界pc巨頭
案例簡(jiǎn)介：2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司和ibm歷經(jīng)13個(gè)月的談判之后，雙方簽署了一項(xiàng)重要協(xié)議，根據(jù)此項(xiàng)協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購(gòu)了ibm個(gè)人電腦事業(yè)部（pcd），其中包括ibm在全球范圍的筆記本及臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)，并獲得think系列品牌，從而誕生了世界pc行業(yè)第三大企業(yè)。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，ibm公司將擁有18.5%左右的股份。新聯(lián)想集團(tuán)將會(huì)成為一家擁有強(qiáng)大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國(guó)際化大型企業(yè)。作為國(guó)內(nèi)知名的it企業(yè)，聯(lián)想正在走出國(guó)門(mén)，向著國(guó)際化的宏偉目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)。
一、并購(gòu)動(dòng)因分析
在經(jīng)濟(jì)日趨全球化的背景下，身處激烈動(dòng)蕩的商業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購(gòu)這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時(shí)做出理性明智的并購(gòu)抉擇，盡快通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高競(jìng)爭(zhēng)力，才能經(jīng)受無(wú)情競(jìng)爭(zhēng)的洗禮和沖擊，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的目的。全球已經(jīng)進(jìn)入了第五次跨國(guó)并購(gòu)的浪潮，而中國(guó)在這次浪潮中將占據(jù)重要位置?？鐕?guó)并購(gòu)將是中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)的一種重要方式。對(duì)于聯(lián)想公司，并購(gòu)的動(dòng)因分析如下:
（一）兩公司通過(guò)合作，擴(kuò)大pc制造銷(xiāo)售的規(guī)模，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
聯(lián)想雖然是國(guó)內(nèi)pc界的老大，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額遠(yuǎn)高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過(guò)廣泛采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和高效率的直銷(xiāo)方式獲得了低成本的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來(lái)了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場(chǎng)中份額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及戴爾和惠普。作為個(gè)人電腦的創(chuàng)造者ibm在pc市場(chǎng)的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來(lái)越大。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，所以此次并購(gòu)聯(lián)想和ibm可以達(dá)到共同的目的—擴(kuò)大pc制造銷(xiāo)售的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，以應(yīng)對(duì)戴爾、惠普等同行的競(jìng)爭(zhēng)。ibm大中華區(qū)董事長(zhǎng)周偉焜也曾直言不諱地說(shuō)：“我們兩邊的目標(biāo)是共同的，我們希望把領(lǐng)先產(chǎn)品跟品牌，世界一流的服務(wù)跟知識(shí)立足全球，讓大家有新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，更重要的是在這個(gè)行業(yè)里有足夠的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。
（二）聯(lián)想與ibm具有很大的互補(bǔ)性，能產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)
首先，聯(lián)想和ibm在地域、產(chǎn)品和客戶(hù)群這三個(gè)方面都是非常互補(bǔ)的，聯(lián)想公司是中國(guó)第一的pc品牌，在中國(guó)知名度很高，市場(chǎng)占有率最高，它具有在個(gè)人消費(fèi)者跟小型企業(yè)領(lǐng)域裝專(zhuān)業(yè)技能，與有一個(gè)效率很高的營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)，擁有非常完善的國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢(shì)所在。而ibm公司擁有全球頂級(jí)品牌，作為it領(lǐng)域的締造者，其品牌就是產(chǎn)品質(zhì)量和潮流的保證。ibm主要面向大型客戶(hù)、中型客戶(hù)，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，ibm公司擁有完善的全球銷(xiāo)售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有利于產(chǎn)品的推廣，正因?yàn)槁?lián)想和ibm有這些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，所以?xún)烧呗?lián)合就可以覆蓋所有的客戶(hù)群，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)銷(xiāo)售規(guī)模。
（三）聯(lián)想做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展的需要
聯(lián)想收購(gòu)的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸pc核心業(yè)務(wù)，并且實(shí)現(xiàn)自身的國(guó)際化發(fā)展。自中國(guó)加入wto后，國(guó)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)紛紛進(jìn)入中國(guó)，聯(lián)想雖然在國(guó)內(nèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)排名首位，但并不具備強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且除pc制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。在確認(rèn)了以pc制造銷(xiāo)售為核心業(yè)務(wù)后，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)份額已經(jīng)接近飽和，消費(fèi)者的認(rèn)可度也已經(jīng)很高，而且面對(duì)國(guó)際知名度企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的難度非常大，聯(lián)想做大做強(qiáng)pc業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場(chǎng)，走國(guó)際化發(fā)展道路。
二、并購(gòu)結(jié)果分析
并購(gòu)之后，ibm的品牌及面向企業(yè)客戶(hù)的全球銷(xiāo)售、服務(wù)和客戶(hù)的融資能力都將為新公司提供支持。新聯(lián)想將獲得許多獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想將擁有“think”品牌，同時(shí)根據(jù)合約在5年內(nèi)有權(quán)使用ibm品牌。更多元化的客戶(hù)基礎(chǔ)，全球最大的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)提供商igs將成為聯(lián)想首選保修和維修服務(wù)提供商，全球最大的it融資公司igf將成為聯(lián)想首選的客戶(hù)租賃、渠道融資和資產(chǎn)處理服務(wù)提供商。聯(lián)想成為ibm首選的pc供應(yīng)商，并且可以利用ibm的商業(yè)伙伴、分銷(xiāo)商和在線網(wǎng)絡(luò)等其他渠道實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)覆蓋。同時(shí)獲得世界級(jí)的領(lǐng)先科技，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，擁有更豐富的產(chǎn)品組合，并且結(jié)合雙方在臺(tái)式機(jī)及筆記本的優(yōu)勢(shì)，為全球個(gè)人客戶(hù)及企業(yè)客戶(hù)提供更多種類(lèi)的產(chǎn)品。
此外，跨國(guó)并購(gòu)是fdi流動(dòng)的主導(dǎo)方式，而聯(lián)想并購(gòu)ibm之pc 業(yè)務(wù)可以算得上是我國(guó)企業(yè)創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型對(duì)外直接投資的典型。在這次我國(guó)it 業(yè)史無(wú)前例的并購(gòu)中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產(chǎn)是ibm的品牌價(jià)值、pc業(yè)務(wù)核心技術(shù)、海外市場(chǎng)、極具競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源。當(dāng)然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購(gòu)ibm個(gè)人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產(chǎn)負(fù)債率的升高，此次并購(gòu)聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了27%, 資產(chǎn)負(fù)債率較高會(huì)影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性, 從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理, 增加企業(yè)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購(gòu)問(wèn)題，雖然并購(gòu)雙方都認(rèn)為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶(hù)至上、講究誠(chéng)信等，但雙方畢竟是兩個(gè)背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，ibm是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力與ibm制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的行事風(fēng)格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與ibm在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，ibm個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門(mén)有近萬(wàn)名員工，分別來(lái)自160個(gè)國(guó)家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
三、啟示
跨國(guó)并購(gòu)是fdi流動(dòng)的主導(dǎo)方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國(guó)企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對(duì)外直接投資積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而聯(lián)想集團(tuán)對(duì)ibm pc 分部的巨額收購(gòu)對(duì)我國(guó)企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型fdi 產(chǎn)生了新的啟示：
（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)
（2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型fdi發(fā)揮我國(guó)企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)
（3）并購(gòu)適合我國(guó)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式。
以并購(gòu)的方式尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)有利于我國(guó)企業(yè)迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的軌道, 以規(guī)模效應(yīng)降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本, 以尋求到的創(chuàng)造性資產(chǎn)發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì), 增加我國(guó)企業(yè)與大型跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的能力。
界。
企業(yè)并購(gòu)案例分析心得體會(huì)篇十五
tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國(guó)最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)類(lèi)電子企業(yè)集團(tuán)之一，2009年tcl品牌價(jià)值達(dá)417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國(guó)彩電業(yè)第一品牌。
湯姆遜公司。
湯姆遜是法國(guó)最大的國(guó)家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費(fèi)類(lèi)電子生產(chǎn)商。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級(jí)集團(tuán)。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個(gè)歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場(chǎng)份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù)。在歐美的dvd碟片軟件市場(chǎng)，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場(chǎng)份額高達(dá)85%的壟斷性占有率。
并購(gòu)情況簡(jiǎn)介。
2004年7月29日，tcl與法國(guó)湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中tcl出資3.149億歐元占67%的股份，thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)ttecorporation(簡(jiǎn)稱(chēng)tte)在深圳隆重開(kāi)業(yè)。然而，并購(gòu)背后卻顯出了資本隱患。當(dāng)時(shí)的thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年tcl一年的凈利潤(rùn)才約為0.57億歐元。并購(gòu)的前期是要用現(xiàn)金填補(bǔ)并購(gòu)窟窿的，這就容易把資金鏈拉長(zhǎng)，造成現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)?！霸煅蹦芰Φ牟蛔?，“輸血”過(guò)量，便會(huì)引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。
由于tte歐洲的銷(xiāo)售渠道是以銷(xiāo)售crt顯示器見(jiàn)長(zhǎng)的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，tte歐洲的市場(chǎng)就成了“閉路”。而這時(shí)，tcl在國(guó)內(nèi)所擅長(zhǎng)的促銷(xiāo)戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場(chǎng)也就發(fā)揮不了什么作用。直到2005年7月，tcl以1億港元接手thomson在歐美400多人的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷(xiāo)售整個(gè)環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個(gè)“巨無(wú)霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價(jià)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，到最后不得不對(duì)tte歐洲進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。
歐美市場(chǎng)是一個(gè)成熟而又高端的大容量市場(chǎng)，任何一家中國(guó)的電子企業(yè)都?jí)裘乱郧蟮倪M(jìn)入來(lái)分一杯羹?？稍跉W美市場(chǎng)也形成了壟斷格局，接受一個(gè)新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場(chǎng)還對(duì)中國(guó)企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘。截至2007年8月，tcl多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約為3億歐元，成為tcl集團(tuán)虧損的主要原因。
并購(gòu)的總結(jié)。
收購(gòu)失敗的原因主要有四個(gè)方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購(gòu)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購(gòu)代價(jià)太大；（4）企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真考察收購(gòu)對(duì)象。其中，最主要的原因是管理者沒(méi)有在收購(gòu)前謹(jǐn)慎的選擇收購(gòu)對(duì)象。tcl對(duì)thomson整合的不力，主要體現(xiàn)在，高估了thomson的專(zhuān)利技術(shù)，還有就是忽視了專(zhuān)利技術(shù)也是有生命周期的，過(guò)時(shí)的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會(huì)被市場(chǎng)淘汰；還有在供應(yīng)鏈管理上，也因技術(shù)落后，產(chǎn)品研法緩慢，新品上市緩慢，售價(jià)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，更因?yàn)槿鄙賴(lài)?guó)際化的運(yùn)營(yíng)人才而雪上加霜。這一切最終歸結(jié)到對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的不夠?qū)徤髟斐傻模亟M瘦身就是必然了。
當(dāng)然挖掘更深層次的原因。首先，來(lái)看一下商業(yè)環(huán)境，我國(guó)還是不完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)家積累的經(jīng)驗(yàn)，能不能照搬到國(guó)外市場(chǎng)。國(guó)外已經(jīng)有幾十年“以消費(fèi)者為中心”的經(jīng)營(yíng)模式。在海外，不是你生產(chǎn)什么，消費(fèi)者就買(mǎi)什么；而是消費(fèi)者喜歡什么、需要什么，企業(yè)要生產(chǎn)什么。這樣，消費(fèi)者才接受你。在中國(guó)成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國(guó)際化人的缺少。tcl并購(gòu)后前期做的不太理想，后期經(jīng)過(guò)一系列的努力，效果還是很明顯的。
企業(yè)并購(gòu)案例分析心得體會(huì)篇十六
姓名：張皎潔提要隨著全球化的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始以跨國(guó)并購(gòu)的方式參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。本文在對(duì)國(guó)際跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展歷程進(jìn)行簡(jiǎn)短回顧的基礎(chǔ)上，以tcl集團(tuán)先后三件跨國(guó)并購(gòu)實(shí)際案例為樣本，對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)存在的不足進(jìn)行分析，以期對(duì)中國(guó)企業(yè)在今后參與跨國(guó)并購(gòu)有所幫助。
跨國(guó)并購(gòu)的基本涵義是，一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過(guò)一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份收買(mǎi)下來(lái)?？鐕?guó)并購(gòu)是跨國(guó)收購(gòu)和跨國(guó)兼并的統(tǒng)稱(chēng)?？鐕?guó)收購(gòu)是指在已經(jīng)存在的當(dāng)?shù)睾屯鈬?guó)附屬企業(yè)獲得占有控制權(quán)的份額；跨國(guó)兼并是指在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國(guó)企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實(shí)體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國(guó)并購(gòu)主要是指跨國(guó)收購(gòu)而不是跨國(guó)兼并。因?yàn)榭鐕?guó)收購(gòu)的目的和最終結(jié)果是改變目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)關(guān)系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量?？鐕?guó)兼并卻意味著兩個(gè)以上的法人最終變成一個(gè)法人，這種情況在跨國(guó)并購(gòu)的案例中是十分罕見(jiàn)的。
跨國(guó)并購(gòu)是近半個(gè)世紀(jì)來(lái)，伴隨著企業(yè)并購(gòu)的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。20世紀(jì)六十年代伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)從國(guó)內(nèi)拓展到國(guó)際空間，跨越國(guó)界的并購(gòu)活動(dòng)也逐漸多了起來(lái)。從八十年代中后期開(kāi)始，跨國(guó)并購(gòu)浪潮蓬勃興起，并在國(guó)際直接投資中的地位迅速上升，成為國(guó)際直接投資的主要方式。1989年的跨國(guó)并購(gòu)占全世界企業(yè)并購(gòu)總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國(guó)并購(gòu)逐漸成為整個(gè)企業(yè)并購(gòu)浪潮中的焦點(diǎn)。參與并購(gòu)的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力迅速提高。從國(guó)際直接投資流入總量的情況看，以跨國(guó)并購(gòu)方式流入東道國(guó)的國(guó)際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國(guó)并購(gòu)方式流入東道國(guó)的直接投資所占比重約為74%，也就是說(shuō)，這15年中投向全體東道國(guó)的國(guó)際直接投資主要是以跨國(guó)并購(gòu)的方式進(jìn)行的。
高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書(shū)中稱(chēng):”高管違背了其信托責(zé)任,這筆交易是不公平的."有分析人士認(rèn)為,王振堂此次并購(gòu)之舉太過(guò)冒險(xiǎn).而溢價(jià)57%,總價(jià)7.1億美元的代價(jià),在投資人看來(lái)也過(guò)于高昂.這一代價(jià)一下子吞噬了宏基總資產(chǎn)的36.7%,年凈利潤(rùn)的65.1%.消息一出,宏基股價(jià)應(yīng)聲大跌.事實(shí)上,困難還遠(yuǎn)不止達(dá)些,根據(jù)以往的跨國(guó)并購(gòu)案例,并購(gòu)后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購(gòu)后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說(shuō),宏基并購(gòu)是件好事,但如何整合卻是一個(gè)難題.宏基的一位經(jīng)銷(xiāo)商也表示,以聯(lián)想收購(gòu)業(yè)務(wù)的情況來(lái)看,磨合期就整整花費(fèi)了3年,如今才開(kāi)始步人縫康通道.而之前的惠普收購(gòu)康柏,更是用了6年的時(shí)間才顯現(xiàn)整合效應(yīng).從這些跨國(guó)公司的經(jīng)歷來(lái)看,宏基的整合之路也必將花費(fèi)不少的時(shí)間.那么宏基實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后究竟會(huì)面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶(hù)怎么力,7購(gòu)買(mǎi)筆記本的用戶(hù)或許怎么也想不到,未來(lái)給他們提供售后服務(wù)的竟然是聯(lián)想,兩個(gè)月前還是的用戶(hù),轉(zhuǎn)眼間就成了塞門(mén)鐵克的用戶(hù).盡管并購(gòu)之后的公司,大多會(huì)向被收購(gòu)公司的用戶(hù)承諾公司服務(wù)宗旨不會(huì)發(fā)生變化,但公司倒閉,公司被收購(gòu),給客戶(hù)帶來(lái)的傷害往往是難以預(yù)估的.實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后,新公司必然會(huì)有新的戰(zhàn)略調(diào)整,真正變化了,客戶(hù)又能有什么辦法呢?原康柏的用戶(hù)就是一個(gè)很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術(shù)開(kāi)發(fā)新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務(wù)器已全部轉(zhuǎn)向英特爾的安騰芯片.可以說(shuō),康柏被惠普收購(gòu)之后,就立即為畫(huà)上了一個(gè)句號(hào).同樣,被并購(gòu)后,是否能保留其原有品牌和服務(wù)?原先的用戶(hù)是否還能對(duì)其品牌情有獨(dú)鐘?也該畫(huà)個(gè)問(wèn)號(hào).難題二,如何安撫股東?如前所述,并購(gòu)才剛剛開(kāi)始,就遭遇了兩起來(lái)自原股東的訴訟案.同時(shí),宏基并購(gòu)后在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝算幾籌?這是投資者們最關(guān)心的問(wèn)題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場(chǎng)占有率上升了,利潤(rùn)就一定能上去-57據(jù)權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)的研究人員稱(chēng),2007年上半年,及其品牌在美國(guó)零售電腦市場(chǎng)總共占18.9%的市場(chǎng)份額,宏基公司的市場(chǎng)份額為6.5%.如果并購(gòu)成功,那么擴(kuò)大后的宏基公司將占有25%左右的市場(chǎng)份額.但事實(shí)上,從惠普,戴爾,聯(lián)想,宏基先后發(fā)布的最新一季財(cái)報(bào)的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯(lián)想等三家企業(yè)的贏利及利潤(rùn)都超過(guò)了分析9幣預(yù)期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷(xiāo)服務(wù)業(yè).成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網(wǎng)際威信,樂(lè)彩,華瞻,客服網(wǎng)際與全國(guó)電子等.2001年?duì)I業(yè)額約51億美元,員工人數(shù)6267人.宏基主要的核心業(yè)務(wù)分別是信息產(chǎn)品事業(yè)群,電子化服務(wù)事業(yè)群,經(jīng)營(yíng)暨投資管理事業(yè)群,在三大塊核心業(yè)務(wù)中,品牌事業(yè)規(guī)模最大,即電腦全球營(yíng)業(yè)額2001年超過(guò)20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業(yè)務(wù)范圍遍布世界40多個(gè)國(guó)家,是中國(guó)人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛(ài)荷華州,是美國(guó)最知名的品牌之一,贏得了美國(guó)數(shù)千萬(wàn)用戶(hù)的青昧.,一開(kāi)始叫2000.1991年,公司面向農(nóng)村地區(qū)推出了一款個(gè)性鮮明的低價(jià)產(chǎn)品.1993年,進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng),并在納斯達(dá)克上市交易.1997年,又轉(zhuǎn)到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達(dá)科他州的遷至圣選戈地區(qū).2004年初,公司一舉收購(gòu)了國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)最快,也是最有利潤(rùn)的廠商公司.目前,是美國(guó)第四大廠商,居世界前10名.總之，我國(guó)企業(yè)在開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)的活動(dòng)中存在著特殊的問(wèn)題和困難，要在這場(chǎng)全球跨國(guó)并購(gòu)浪潮中取得成功，我國(guó)企業(yè)需要清醒地認(rèn)識(shí)自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓(xùn)，借鑒國(guó)外并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)，有計(jì)劃、有步驟地開(kāi)展海外并購(gòu)，努力摸索出使自己在跨國(guó)并購(gòu)中獲得成功的道路。
企業(yè)并購(gòu)案例分析心得體會(huì)篇十七
企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)固定的投資策略，旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的目標(biāo)。自從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)得到全面發(fā)展以來(lái)，企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模越來(lái)越大，影響越來(lái)越廣泛。在這場(chǎng)不間斷的競(jìng)爭(zhēng)中，每個(gè)企業(yè)都需要找到一種最適合自己的策略來(lái)獲得勝利。這也是我選擇學(xué)習(xí)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的原因。通過(guò)研究并購(gòu)成功和失敗的實(shí)例，我嘗試了解最適合企業(yè)的并購(gòu)策略，并掌握了這一領(lǐng)域中的最新動(dòng)態(tài)。
第二段：實(shí)驗(yàn)過(guò)程
為了加深對(duì)企業(yè)并購(gòu)的理解，我參加了一次實(shí)驗(yàn)，主要包括以下幾個(gè)步驟。首先，我對(duì)不同成功并購(gòu)案例進(jìn)行了研究，了解并分析了每個(gè)案例的目標(biāo)，收益和細(xì)節(jié)。其次，我更新了各種行業(yè)的市場(chǎng)趨勢(shì)以及大型企業(yè)的各種發(fā)展戰(zhàn)略，并預(yù)測(cè)了未來(lái)可能發(fā)生的變化。最后，我在小組活動(dòng)中與同學(xué)們共同完成了一場(chǎng)模擬并購(gòu)活動(dòng)，從各自的角度出發(fā)，分析了此次活動(dòng)中的收益與損失，讓我更好地理解了一次企業(yè)并購(gòu)所包含的種種復(fù)雜情況。
第三段：實(shí)驗(yàn)成果
通過(guò)這次實(shí)驗(yàn)，我獲得了很多收獲。首先，成功的企業(yè)并購(gòu)必須建立在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上。不僅要了解未來(lái)的市場(chǎng)變化，而且還要有一種科學(xué)的經(jīng)營(yíng)策略。其次，企業(yè)并購(gòu)的成功需要將公司運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，并根據(jù)公司實(shí)際進(jìn)行調(diào)整。在這一領(lǐng)域中，沒(méi)有兩個(gè)依賴(lài)于并購(gòu)的公司完全一樣。最后，企業(yè)并購(gòu)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)和經(jīng)營(yíng)部門(mén)的聯(lián)合發(fā)展也非常重要。在整個(gè)過(guò)程中，兩者必須協(xié)同合作，展示出彼此的思想，以便提高整個(gè)過(guò)程的效率。
第四段：實(shí)驗(yàn)心得
這個(gè)實(shí)驗(yàn)使我更好地理解了企業(yè)的并購(gòu)策略。通常認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)是提高競(jìng)爭(zhēng)力的方法之一。而這個(gè)策略在大多數(shù)情況下都是成功的。企業(yè)并購(gòu)可以通過(guò)擴(kuò)大公司差異化產(chǎn)品和服務(wù)線來(lái)增加企業(yè)的收益。同時(shí)，還可以使企業(yè)獲得更多投資，進(jìn)而擴(kuò)大市場(chǎng)份額和更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。另外，企業(yè)并購(gòu)還可以改進(jìn)技術(shù)，讓企業(yè)更好地持續(xù)成長(zhǎng)。
第五段：結(jié)論
總之，企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必不可少的策略之一。然而，成功的企業(yè)并購(gòu)必須基于穩(wěn)定的基礎(chǔ)，鼓勵(lì)公司運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略結(jié)合，并促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)和經(jīng)營(yíng)部門(mén)的合作。尤其值得注意的是，企業(yè)并購(gòu)策略必須根據(jù)公司的發(fā)展和實(shí)際情況而做出相應(yīng)調(diào)整。在有好的并購(gòu)策略和明確的目標(biāo)情況下，企業(yè)可以繼續(xù)保持成長(zhǎng)和發(fā)展。
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