總結(jié)是沉淀經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程，通過(guò)總結(jié)我們可以更好地吸取教訓(xùn)，避免犯同樣的錯(cuò)誤。總結(jié)要具備客觀性，避免主觀感情和個(gè)人偏見的影響。以下是一些經(jīng)典總結(jié)的范例，希望能夠激發(fā)大家的創(chuàng)作靈感和寫作潛力。
阿米巴模式讀書心得篇一
所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)，核心思想就是通過(guò)細(xì)分組織，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算來(lái)充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門每個(gè)崗位的積極性主動(dòng)性，從而達(dá)到利潤(rùn)最大化、成本最小化的目的，通過(guò)分工合作的模式來(lái)管理發(fā)展壯大企業(yè)。好比我們上世紀(jì)八十年代初“分田到戶”的農(nóng)業(yè)政策，能夠極大的提高產(chǎn)能。以公司戰(zhàn)略目標(biāo)或方針政策為目標(biāo)，先將各個(gè)部門劃分為相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)小組，形成一個(gè)個(gè)具有獨(dú)立核算的阿米巴，在一個(gè)公正正直，有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下，在銷售最大化支出最小化的經(jīng)營(yíng)理念上，讓每一位員工的主動(dòng)性，積極性得到最大的發(fā)揮，從而實(shí)現(xiàn)小集體的最大價(jià)值，匯總成大集體的利益最大化。
通過(guò)這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”，從而打造出一支激情四射的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。
首先，實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)需要兩個(gè)前提條件：
第一，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的人格魅力。
作為一個(gè)公司，最重要的目的就是保障員工及其家庭的生活，并為其謀幸福。所以經(jīng)營(yíng)者必須具備“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”的明確信念。
第二，“哲學(xué)共有”。
始終把做人何為正確作為經(jīng)營(yíng)公司的原理原則，以此為依據(jù)，對(duì)公司遇到的事情作出判斷。阿米巴作為一個(gè)獨(dú)立核算單位，正對(duì)自己的事業(yè)部門具有明確的目標(biāo)和方向，是一個(gè)持續(xù)發(fā)展的獨(dú)立組織。根據(jù)需求，將組織劃分為若干個(gè)小集體，然后各自安排領(lǐng)導(dǎo)，因而在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，使員工對(duì)經(jīng)營(yíng)更加的關(guān)心，增加具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的員工數(shù)量。在經(jīng)營(yíng)者與員工之間構(gòu)建家人般的關(guān)系，互助互愛，攜手共建公司的美好未來(lái)。
其次，阿米巴經(jīng)營(yíng)的三個(gè)目的：
第一，確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度。
公司在追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化，把組織劃分成小單元，采取能夠即刻應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的部門核算管理。這是使得每個(gè)小單元都盡心盡力創(chuàng)造價(jià)值，那么公司的整體盈利將是巨大的，這種方法比起績(jī)效考核就更進(jìn)一步，因?yàn)槊總€(gè)阿米巴的績(jī)效都是是放到市場(chǎng)上去衡量的，更準(zhǔn)確有效，另外可以全天候觸摸市場(chǎng)脈搏，隨時(shí)調(diào)整，避免風(fēng)險(xiǎn)。
第二，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。
一個(gè)人再厲害，總會(huì)有心有余而力不足的時(shí)候，如果能有共同經(jīng)營(yíng)的伙伴是有多好。如此一來(lái)，只要把組織劃分成若干個(gè)小單位，委以經(jīng)營(yíng)權(quán)，讓小單位的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生“自己也是經(jīng)營(yíng)者的一員”的意識(shí)，便會(huì)萌生經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感，努力去提高業(yè)績(jī)。從員工被動(dòng)式的立場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)立場(chǎng)，這種立場(chǎng)就是轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛薪?jīng)營(yíng)者意識(shí)的開始。再說(shuō)了，現(xiàn)在無(wú)論大公司，小公司，都會(huì)遇到人才培養(yǎng)的問(wèn)題，沒(méi)有什么資產(chǎn)和特殊資源的公司，靠的就是人，將下放經(jīng)營(yíng)權(quán)作為一種激勵(lì)模式，轉(zhuǎn)變員工經(jīng)營(yíng)意識(shí)。
第三，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。
只有一個(gè)團(tuán)結(jié)強(qiáng)大的集體才能攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝。反之，一盤散沙，一事無(wú)成。在經(jīng)營(yíng)中，經(jīng)營(yíng)者需要尊重工人的立場(chǎng)和全力，讓工人與經(jīng)營(yíng)者一樣具有為公司整體做貢獻(xiàn)的想法，消除勞資對(duì)立，像一個(gè)大家族一樣，尊老愛幼，相互理解，幫助，共同為家族的興旺發(fā)達(dá)而歡欣鼓舞，連成一個(gè)命運(yùn)的共同體，一個(gè)充滿愛的群體。將公司的事情直截了當(dāng)?shù)母嬖V大家，贏得大家的理解，使全體員工為了公司的發(fā)展上下一心，在工作中感受到人生的意義和開拓進(jìn)取的成就感。
再次，何為阿米巴?如何組織構(gòu)建阿米巴?
然而，上述所有所提條件的前提是企業(yè)能不能成為一個(gè)阿米巴，阿米巴經(jīng)營(yíng)是建立在企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)之上的，如果沒(méi)有以上的基礎(chǔ)，阿米巴的經(jīng)營(yíng)的成功就變得異常艱難。如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，是很容易做到的，但是要做到像稻盛先生所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)那樣，就必須根據(jù)每個(gè)企業(yè)各自的特點(diǎn)，真正做到透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，這樣才能成功。德才兼?zhèn)涫前⒚装统晒φ叩谋貍錀l件，缺一不可。
要實(shí)現(xiàn)真正意義上的阿米巴經(jīng)營(yíng)，我覺(jué)得有幾個(gè)事情要做好：
一、在企業(yè)管理層統(tǒng)一思想，價(jià)值觀和目標(biāo)要高度認(rèn)同;。
二、統(tǒng)一規(guī)劃，制定好實(shí)施細(xì)則;。
四、總結(jié)改進(jìn)，任何變革都不可能盡善盡美，根據(jù)市場(chǎng)和實(shí)效進(jìn)行改進(jìn)。
接下來(lái)我想說(shuō)說(shuō)實(shí)施階段的幾個(gè)問(wèn)題：
一、劃分成小集體，明確職能，根據(jù)職能設(shè)立組織—這是經(jīng)營(yíng)改革實(shí)施的第一步，劃分要遵循的原則書中有給我們明示：獨(dú)立核算、獨(dú)立完成業(yè)務(wù)、能夠執(zhí)行公司的目標(biāo)與方針。寥寥數(shù)字，真要在我們制造企業(yè)執(zhí)行，還要費(fèi)些心思。劃分得不合理，就要及時(shí)糾正。
二、確立核算制度。書中提供的思路是--單位時(shí)間核算制，我們是制造企業(yè)，從招標(biāo)、采購(gòu)到施工、生產(chǎn)、結(jié)算，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，單位時(shí)間核算制不完全適用，參照市場(chǎng)與實(shí)際的價(jià)值增值，會(huì)更準(zhǔn)確些，這個(gè)蛋糕該怎么分，確實(shí)考驗(yàn)大智慧。
三、在改革階段，不能造成現(xiàn)有業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行。變革一定要穩(wěn)步推進(jìn)。試點(diǎn)先行，逐步推廣。
四、參與改革的各階層要有強(qiáng)有力的中堅(jiān)力量支撐，減少人員流動(dòng)帶來(lái)的負(fù)面影響。
阿米巴模式讀書心得篇二
阿米巴模式是一種運(yùn)用于企業(yè)管理和組織發(fā)展的方法。通過(guò)分散決策權(quán)和設(shè)立小組績(jī)效目標(biāo)，阿米巴模式可以激發(fā)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造力，同時(shí)也提高了企業(yè)的效益和競(jìng)爭(zhēng)力。在我所在的公司中，我們也開始嘗試使用阿米巴模式，并取得了一定的成效。在這個(gè)過(guò)程中，我有了一些心得體會(huì)。
首先，阿米巴模式在提高員工積極性方面表現(xiàn)非常出色。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，決策權(quán)通常掌握在高層管理者的手中，而阿米巴模式的特點(diǎn)之一就是分散決策權(quán)。每個(gè)阿米巴小組擁有自主決策的權(quán)力，能夠自行制定工作目標(biāo)和計(jì)劃。這種分散決策的做法讓員工感到自己的工作更有價(jià)值和意義，他們有更多的自主權(quán)和自主選擇的機(jī)會(huì)，提高了工作的積極性和主動(dòng)性。
其次，阿米巴模式可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力。阿米巴小組在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)通常會(huì)設(shè)定具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這要求員工們不斷思考，尋找創(chuàng)新的解決方案。在阿米巴模式下，員工們有更多的機(jī)會(huì)發(fā)揮自己的才能和想象力，為企業(yè)帶來(lái)更多的創(chuàng)造性成果。這種創(chuàng)造力的激發(fā)不僅可以推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展，也能提升員工的個(gè)人價(jià)值感和滿足感。
然后，阿米巴模式有效地提高了企業(yè)的效益和競(jìng)爭(zhēng)力。傳統(tǒng)的中央集權(quán)式管理常常導(dǎo)致信息不暢通、決策緩慢，而阿米巴模式通過(guò)分散決策權(quán)，能夠更迅速地回應(yīng)市場(chǎng)變化和客戶需求。阿米巴小組可以根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)靈活調(diào)整生產(chǎn)和銷售策略，提高了經(jīng)營(yíng)效率。在我司采用阿米巴模式后，我們的生產(chǎn)量和銷售額都有了明顯的提升，企業(yè)的績(jī)效也得到了顯著的提高。
最后，阿米巴模式有助于培養(yǎng)員工的綜合素質(zhì)。在阿米巴小組中，每個(gè)成員都需要承擔(dān)一定的責(zé)任和任務(wù)，不僅需要發(fā)揮自己的專業(yè)技能，還需要具備良好的溝通和合作能力。在這個(gè)過(guò)程中，員工們學(xué)會(huì)了互相傾聽、交流和協(xié)調(diào)，提升了團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和綜合素質(zhì)。這對(duì)于員工的個(gè)人發(fā)展和職業(yè)晉升有著積極的影響。
在實(shí)踐中，我也遇到了一些挑戰(zhàn)和困難。比如，分散決策權(quán)可能導(dǎo)致部分員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)的不理解或不認(rèn)可，需要加強(qiáng)溝通和解釋。另外，阿米巴小組間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系也需要加以管理，避免出現(xiàn)利益沖突和爭(zhēng)端。盡管存在一些問(wèn)題，但我們相信這些問(wèn)題都可以通過(guò)逐步完善和優(yōu)化來(lái)解決。
總之，阿米巴模式作為一種創(chuàng)新的管理方法，具有明顯的優(yōu)勢(shì)和潛力。通過(guò)激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，提高企業(yè)的效益和競(jìng)爭(zhēng)力，培養(yǎng)員工的綜合素質(zhì)，阿米巴模式對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有重要的推動(dòng)作用。我相信，在不斷的實(shí)踐和改進(jìn)中，阿米巴模式會(huì)在我們的公司中發(fā)揮出更加明顯的效果，取得更好的管理和發(fā)展成果。
阿米巴模式讀書心得篇三
阿米巴實(shí)際上是一種變形蟲，此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境的不同改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來(lái)。就運(yùn)用到我們的工作而言，我有兩點(diǎn)體會(huì)：一是改變方能適應(yīng);二是生存才是王道。通過(guò)學(xué)習(xí)，我將以下內(nèi)容跟大家分享一下。
阿米巴經(jīng)營(yíng)誕生于稻盛和夫經(jīng)營(yíng)下的京都陶瓷公司，從企業(yè)創(chuàng)立的一開始就是把“做人何為正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營(yíng)的原理、原則，以人心為基礎(chǔ)，其建立在相互信任、合作的前提下。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，稻盛和夫看到了最核心的關(guān)鍵，即信任，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅自己要相信成功，也要激勵(lì)下屬相信在領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)過(guò)不斷努力也能成功，那么在這樣一種激勵(lì)措施下，上下級(jí)之間的信任就能得到維系，朝著同一個(gè)目標(biāo)聚集人心成就偉大事業(yè)。在取得信任的這個(gè)環(huán)節(jié)中，稻盛和夫也遇見了許多困難，沒(méi)有一個(gè)人能夠從一開始毫無(wú)條件的相信他人，只有在相互攜手共同前進(jìn)的道路上，才能收獲信任的果實(shí)。
阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化三大企業(yè)管理中的難題集中予以解決的經(jīng)營(yíng)模式。其具體做法是將整個(gè)公司劃分成多個(gè)被稱為“阿米巴”的小型組織，每個(gè)小型組織都作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心或成本中心或費(fèi)用中心進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、追求銷售收入最大化，費(fèi)用最小化，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)理念運(yùn)用到企業(yè)管理體制中并進(jìn)行獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的管理模式。
1)確立與市場(chǎng)掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。需要每個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)者對(duì)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)的管控，判斷處于何種經(jīng)營(yíng)狀況，并制定何種經(jīng)營(yíng)措施和方案。
2)阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，追求銷售收入最大化，費(fèi)用最小化的經(jīng)營(yíng)組織。
3)培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。公司將組織內(nèi)部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營(yíng)者也就是阿米巴會(huì)萌生經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感，雖然沒(méi)有特別高的管理能力和專業(yè)知識(shí)，也能合理運(yùn)作本部門，努力提高業(yè)績(jī)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。
4)實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式要求每個(gè)人都具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)和成本意識(shí)，讓每個(gè)環(huán)節(jié)的管理人員都站在企業(yè)的一定高度上看待自己經(jīng)營(yíng)的“阿米巴”，研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場(chǎng)接受并創(chuàng)造出效益才是目標(biāo)。當(dāng)員工具備此意識(shí)后，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯(lián)系到一起的經(jīng)營(yíng)者，就會(huì)得到成就感，使每一位員工將自身當(dāng)成人生事業(yè)中的主角。
阿米巴模式讀書心得篇四
阿米巴培訓(xùn)模式是一種以培訓(xùn)人員為核心，以賽馬體系為基礎(chǔ)的組織培訓(xùn)模式。通過(guò)培訓(xùn)人員之間的競(jìng)爭(zhēng)合作，共同進(jìn)步，不斷提高組織的績(jī)效。我有幸參與了一次阿米巴培訓(xùn)模式的學(xué)習(xí)，以下是我的心得體會(huì)。
首先，阿米巴培訓(xùn)模式注重個(gè)人能力的培養(yǎng)。在這個(gè)模式中，每個(gè)培訓(xùn)者都有機(jī)會(huì)充分展示自己的專業(yè)知識(shí)和技能。通過(guò)個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)了我們每個(gè)人的潛力，使我們?cè)谂嘤?xùn)過(guò)程中不斷進(jìn)步。這種個(gè)人能力的培養(yǎng)對(duì)于我們的個(gè)人發(fā)展非常有幫助，我相信這次培訓(xùn)對(duì)我以后的職業(yè)生涯也會(huì)有積極的影響。
其次，阿米巴培訓(xùn)模式鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。雖然在培訓(xùn)中培訓(xùn)者之間是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但是在團(tuán)隊(duì)任務(wù)中我們需要相互合作來(lái)完成任務(wù)。這培養(yǎng)了我們的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和合作精神，讓我們學(xué)會(huì)了如何與他人協(xié)作，如何更好地利用各自的長(zhǎng)處互相補(bǔ)充，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。團(tuán)隊(duì)合作不僅在培訓(xùn)中起到了重要的作用，也對(duì)我們未來(lái)的工作和生活中具有重要意義。
第三，阿米巴培訓(xùn)模式注重結(jié)果導(dǎo)向。在參與這次培訓(xùn)過(guò)程中，我們不僅需要完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)，還需要根據(jù)成績(jī)來(lái)評(píng)級(jí)。這種結(jié)果導(dǎo)向的培訓(xùn)方式有效地激發(fā)了我們的積極性，使我們不斷努力追求更好的成績(jī)。通過(guò)這種方式，我們不僅學(xué)到了如何追求卓越，而且學(xué)會(huì)了如何為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而努力奮斗。
第四，阿米巴培訓(xùn)模式注重交流與分享。在培訓(xùn)中，我們不僅要與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通交流，還要與其他團(tuán)隊(duì)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享。通過(guò)聽取其他團(tuán)隊(duì)的做法和經(jīng)驗(yàn)，我們可以吸收別人的優(yōu)點(diǎn)并加以學(xué)習(xí)，從而提高自己的能力。而通過(guò)我們的經(jīng)驗(yàn)分享，也可以幫助其他團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題和提高效率。這種交流與分享的過(guò)程不僅帶來(lái)了技術(shù)上的提升，還增強(qiáng)了我們的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和溝通能力。
最后，阿米巴培訓(xùn)模式注重持續(xù)學(xué)習(xí)。在培訓(xùn)過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì)遇到問(wèn)題和挑戰(zhàn)，但只要我們持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷改進(jìn)，就能夠找到解決問(wèn)題的方法。在這個(gè)過(guò)程中，我們學(xué)會(huì)了如何不斷反思和創(chuàng)新，不斷提高自己的能力。這種持續(xù)學(xué)習(xí)的精神將會(huì)伴隨我們一生，讓我們始終保持學(xué)習(xí)的態(tài)度，不斷進(jìn)步。
總之，阿米巴培訓(xùn)模式為我們提供了一個(gè)良好的學(xué)習(xí)平臺(tái)，通過(guò)參與培訓(xùn)，我深刻體會(huì)到了個(gè)人能力培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)合作、結(jié)果導(dǎo)向、交流與分享以及持續(xù)學(xué)習(xí)的重要性。這次培訓(xùn)讓我受益匪淺，相信這些經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)將在我的職業(yè)生涯中發(fā)揮重要作用。
阿米巴模式讀書心得篇五
阿米巴模式，是一種改進(jìn)企業(yè)運(yùn)作管理方式的方法，通過(guò)分解企業(yè)的運(yùn)營(yíng)部門，將其組織為一些小的、具有相對(duì)獨(dú)立性的小組。每個(gè)小組以自負(fù)盈虧的形式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，達(dá)到激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力的目的。在實(shí)踐中，我深深感受到了阿米巴模式的優(yōu)勢(shì)和價(jià)值，以下是我對(duì)這個(gè)管理模式的心得體會(huì)。
首先，阿米巴模式激發(fā)了員工的積極性。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中，員工通常只負(fù)責(zé)個(gè)別的崗位，工作內(nèi)容比較單一，缺乏主動(dòng)性和參與度。而在阿米巴模式中，通過(guò)將企業(yè)分解為相對(duì)獨(dú)立的小組，每個(gè)小組可以擔(dān)負(fù)一項(xiàng)具體的任務(wù)或項(xiàng)目，不但有較大的決策權(quán)和自主權(quán)，還有與之相對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)和回報(bào)。這樣，員工的工作由原來(lái)的被動(dòng)參與變得積極主動(dòng)，產(chǎn)生了更多的創(chuàng)造性和積極性，提高了工作效率和質(zhì)量。
其次，阿米巴模式提升了企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性。企業(yè)面臨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和變化的挑戰(zhàn)，需要及時(shí)響應(yīng)和調(diào)整。通過(guò)阿米巴模式，企業(yè)可以快速地組建和解散小組，根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行靈活調(diào)整，同時(shí)通過(guò)賦予小組較大的自主權(quán)和決策權(quán)，可以迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，提高競(jìng)爭(zhēng)力。這種靈活性和適應(yīng)性使企業(yè)更加強(qiáng)大和有競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)中更具優(yōu)勢(shì)。
此外，阿米巴模式優(yōu)化了企業(yè)的內(nèi)部管理。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中，由于機(jī)構(gòu)層級(jí)較多，過(guò)程復(fù)雜，信息流動(dòng)緩慢，導(dǎo)致企業(yè)管理效率低下。而阿米巴模式通過(guò)將企業(yè)分解為小組，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的扁平化和管理機(jī)制的簡(jiǎn)單化。每個(gè)小組可以獨(dú)立負(fù)責(zé)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)，分?jǐn)偭似髽I(yè)管理的工作壓力，提高了管理效率。同時(shí)，小組之間的信息傳播更加快速和直接，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)作能力的提升。
最后，阿米巴模式激發(fā)了員工的創(chuàng)造力和主動(dòng)性。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中，員工的工作往往固定和單一，難以發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)。而在阿米巴模式中，每個(gè)小組具有一定的自主權(quán)，可以根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)，充分發(fā)揮創(chuàng)造力，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)方式和方法。這種自主性和創(chuàng)新性不僅能夠提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力，還能夠滿足員工的成就感和自豪感，提升員工的工作積極性和主動(dòng)性。
綜上所述，阿米巴模式是一種獨(dú)特而有效的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理方式，它激發(fā)員工的積極性，提升企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性，優(yōu)化了企業(yè)的內(nèi)部管理，并激發(fā)了員工的創(chuàng)造力和主動(dòng)性。在實(shí)踐中，我親身感受到了阿米巴模式帶來(lái)的種種好處和益處。我相信，隨著阿米巴模式的不斷推廣和應(yīng)用，企業(yè)管理水平和績(jī)效將會(huì)得到進(jìn)一步的提高。
阿米巴模式讀書心得篇六
阿米巴讀書心得要怎么寫，才更標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范？根據(jù)多年的文秘寫作經(jīng)驗(yàn)，參考優(yōu)秀的阿米巴讀書心得樣本能讓你事半功倍，下面分享【阿米巴讀書心得通用8篇】，供你選擇借鑒。
第四章中體現(xiàn)出幾個(gè)基本思想，是在單位時(shí)間效率操作方法之外，需要重點(diǎn)關(guān)注的地方。
第一，阿米巴經(jīng)營(yíng)是以經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的的數(shù)據(jù)化管理，阿米巴是一種比傳統(tǒng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理更高一級(jí)的反映現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)情況的數(shù)據(jù)管理。
中小零散企業(yè)為節(jié)約成本采取報(bào)表外包形式。將制作損益表等財(cái)務(wù)報(bào)表的工作外包，每周或每個(gè)月匯總一次銷售憑證和經(jīng)費(fèi)開支的支出憑證，交給外部的稅理師或注冊(cè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所，會(huì)計(jì)事務(wù)所整理出公司的所有憑證，制作出損益表。大企業(yè)引進(jìn)了電腦系統(tǒng)，各個(gè)現(xiàn)場(chǎng)都把各自的數(shù)據(jù)輸入該系統(tǒng)，這些數(shù)據(jù)又被傳輸?shù)截?cái)務(wù)部門的電腦，并被自動(dòng)統(tǒng)計(jì)和結(jié)算。大多數(shù)公司最多把“本月結(jié)果”傳達(dá)到董事一級(jí)，而現(xiàn)場(chǎng)人員卻一無(wú)所知，所以有些公司的第一線人員根本不了解公司的現(xiàn)狀。
一開始的時(shí)候，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)只把業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)填人表中，不久添加了月初的規(guī)劃數(shù)據(jù)。現(xiàn)在，各個(gè)阿米巴都把各自的月度業(yè)務(wù)計(jì)劃轉(zhuǎn)換成具體的規(guī)劃數(shù)據(jù)，用單位時(shí)間核算表的形式表示，然后對(duì)比實(shí)際業(yè)務(wù)所創(chuàng)出的銷售額和所發(fā)生的經(jīng)費(fèi)開支，進(jìn)行核算管理。
各阿米巴根據(jù)這一“單位時(shí)間”指標(biāo)來(lái)設(shè)定年度和月度目標(biāo)，對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)進(jìn)行管理。也就是說(shuō)，每個(gè)月通過(guò)準(zhǔn)確掌握反映自身業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)果的附加價(jià)值，能夠迅速找出問(wèn)題的所在，并立刻加以改進(jìn)。
第二，阿米巴“單位時(shí)間”管理是一種數(shù)據(jù)的收斂過(guò)程，同時(shí)比較準(zhǔn)確及時(shí)地反映了“剩余價(jià)值”的產(chǎn)生過(guò)程。
大多數(shù)制造業(yè)的制造部門都采用標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算，把它作為會(huì)計(jì)管理方式。這是管理工廠的會(huì)計(jì)方法，在產(chǎn)品的成本管理、庫(kù)存評(píng)價(jià)和制造部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等方面發(fā)揮著重要的作用。
先計(jì)算上一年度的成本，然后發(fā)出指令，如“因?yàn)樯弦荒甓鹊某杀臼沁@些，所以本年度的成本要比上一年度減少一成”。接到了這一指令的制造部門設(shè)定了比上一年度減少一成的成本目標(biāo)，并努力在這個(gè)范圍內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品。但是，制造部門即使在目標(biāo)成本內(nèi)生產(chǎn)出了產(chǎn)品，也只不過(guò)是盡到了自己的責(zé)任，所以完全沒(méi)有自己創(chuàng)造出利潤(rùn)的意識(shí)。其次，產(chǎn)品完成之后，銷售部門以標(biāo)準(zhǔn)成本從制造部門接收產(chǎn)品，然后在該產(chǎn)品的成本上附加傭金部分，以此決定售價(jià)進(jìn)行銷售。這些全靠銷售人員的才干和責(zé)任心。但阿米巴經(jīng)營(yíng)是以產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，通過(guò)公司內(nèi)部交易直接把市場(chǎng)價(jià)格引入到各個(gè)阿米巴，根據(jù)公司內(nèi)部交易價(jià)格開展生產(chǎn)活動(dòng)。而且，由于負(fù)責(zé)制造的阿米巴都是獨(dú)立的盈利單位，阿米巴有責(zé)任盡量降低成本，以使產(chǎn)品的售價(jià)能夠產(chǎn)出利潤(rùn)。也就是說(shuō)，并非按照指定的標(biāo)準(zhǔn)成本生產(chǎn)產(chǎn)品，而是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格，通過(guò)各自的鉆研創(chuàng)意來(lái)降低成本，創(chuàng)造出更多的利潤(rùn)，這才是制造部門阿米巴的使命。
因此，員工人數(shù)占絕大多數(shù)的制造部門，只知道自己生產(chǎn)產(chǎn)品的成本的一般企業(yè)，與采用阿米巴經(jīng)營(yíng)方式的企業(yè)，其員工的核算意識(shí)有天壤之別。
采用阿米巴經(jīng)營(yíng)方式的制造部門，并不是以標(biāo)準(zhǔn)成本方式單純地追求完成成本指標(biāo)，而是體現(xiàn)了制造商原本的使命，即著眼于通過(guò)自身的鉆研創(chuàng)新采創(chuàng)造出產(chǎn)品的附加價(jià)值。從這一點(diǎn)來(lái)看，阿米巴經(jīng)營(yíng)可謂是徹底顛覆了以往的管理會(huì)計(jì)思想，是一種嶄新的經(jīng)營(yíng)體系。第三，通過(guò)核算表，阿米巴經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)及時(shí)反饋經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)和進(jìn)度、成本。
阿米巴的第一線，應(yīng)該對(duì)產(chǎn)品種類、材料、制造工序、設(shè)備、生產(chǎn)技術(shù)以及率領(lǐng)該阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)和工作氣氛都了如指掌。所以，只要光看單位時(shí)間核算表，阿米巴的工作情況、部門的現(xiàn)狀以及現(xiàn)在面臨的問(wèn)題都能如同影像一般浮現(xiàn)在眼前。單位時(shí)間核算表就會(huì)告訴我一切。
為了對(duì)阿米巴了如指掌，關(guān)鍵是如何劃分單位時(shí)間核算表的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目。在一般的企業(yè)結(jié)算表中，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)雜費(fèi)的金額要高于其他的經(jīng)費(fèi)開支項(xiàng)目。原本雜費(fèi)就是由各種各樣的經(jīng)費(fèi)開支所組成，而且因?yàn)槠浣痤~小于其他項(xiàng)目，所以才被稱之為雜費(fèi)，如果是不可忽視的大筆金額時(shí)，就不會(huì)把它籠統(tǒng)地捆綁在一起。后面還會(huì)講到，單位時(shí)間核算表的項(xiàng)目要比普通結(jié)算表的統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目詳細(xì)得多，因此能夠準(zhǔn)確地把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。
公司經(jīng)營(yíng)，重要的是平時(shí)就要了解現(xiàn)場(chǎng)的情況，通過(guò)詳細(xì)的核算表來(lái)客觀分析各部門的經(jīng)營(yíng)狀況，以此開展經(jīng)營(yíng)。單位時(shí)間核算表是現(xiàn)場(chǎng)員工汗水和努力的結(jié)晶，是準(zhǔn)確反映阿米巴情況的“鏡子”。單位時(shí)間核算表的前提條件就是基于各個(gè)部門的職所開展業(yè)務(wù)的結(jié)果，即“收入”、“經(jīng)費(fèi)開支”、“時(shí)間等部門業(yè)績(jī)必須準(zhǔn)確地統(tǒng)計(jì)在該表中。準(zhǔn)確地反映出經(jīng)：的實(shí)際狀況，可以使阿米巴領(lǐng)導(dǎo)和成員具備對(duì)于數(shù)據(jù)的：任感，從而萌生出對(duì)于工作的激情。
為使經(jīng)營(yíng)高層以及各部門領(lǐng)導(dǎo)能夠迅速、準(zhǔn)確地做出經(jīng)營(yíng)判斷，必須正確、及時(shí)地把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，如同飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀表盤，所有的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)必須真實(shí)地反映經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況。為此，必須以經(jīng)營(yíng)管理部門為核心，制訂具體的方法和體制并加以實(shí)施。讓我們先做好基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)吧。
稻盛和夫先生創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式和他的思想很讓我受啟發(fā)?？此坪?jiǎn)單實(shí)際卻博大精深，很多精華都需要在實(shí)際操作中來(lái)真正的領(lǐng)悟。對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的具體內(nèi)容在此不再重復(fù)，已經(jīng)有很多例子可言，我想從其他方面談一下我的心得。
一直以來(lái)，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個(gè)生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個(gè)成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準(zhǔn)則。思想統(tǒng)一、行動(dòng)一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數(shù)字上，更在于心靈上?！栋⒚装徒?jīng)營(yíng)》完全容入了道成智聚公司的思想中。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個(gè)由淺入深的學(xué)習(xí)過(guò)程。我們每個(gè)人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設(shè)立、目標(biāo)的數(shù)字我們可以學(xué)習(xí)，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個(gè)好的企業(yè)必定有一個(gè)充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導(dǎo)，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)?我的答案是以公司新的價(jià)值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說(shuō)，而是看你怎么做，說(shuō)與做達(dá)到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動(dòng)員工的積極性，才有可能真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種從人心出發(fā)，追求經(jīng)營(yíng)藝術(shù)與經(jīng)營(yíng)科學(xué)的高度融合的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)模式。
首先，從人心出發(fā)，這點(diǎn)在阿米巴經(jīng)營(yíng)里面的體現(xiàn)就是:做任何決策都是以“做人何謂正確”為原點(diǎn)，在這個(gè)基礎(chǔ)之上來(lái)思考對(duì)方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個(gè)人善惡兩方面的需求，而是去考慮一個(gè)人“做人何謂正確”的善的需求。
其次，藝術(shù)和科學(xué)的高度融合，是指藝術(shù)是非邏輯的，而科學(xué)是邏輯的。阿米巴經(jīng)營(yíng)的背后也同樣遵循感性和理性相結(jié)合的基本經(jīng)營(yíng)哲學(xué)原理。阿米巴經(jīng)營(yíng)既要重視會(huì)計(jì)報(bào)表中的具體數(shù)據(jù)，從科學(xué)的角度來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，另一方面更要從感性的一面來(lái)思索“做人何謂正確”，展開以心為本的經(jīng)營(yíng)。
稻盛和夫曾這樣說(shuō):“判斷是否合理，經(jīng)營(yíng)科學(xué)固然重要，但不能只看理論上有無(wú)矛盾，還要思考人如何才是正確的，人心的問(wèn)題才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最根本的問(wèn)題。”
最后，我們這里所說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)模式。
所謂“現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)”，有一個(gè)前提條件，那就是要求經(jīng)營(yíng)者和股東立場(chǎng)的分離。這一點(diǎn)在企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)時(shí)要尤其注意，在中國(guó)，目前大部分企業(yè)的最高決策者都具有股東和職業(yè)經(jīng)理人的雙重身份，在做經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)候往往容易患上“神經(jīng)分裂癥”。
如何做到現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)呢?假如企業(yè)沒(méi)有聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，那么解決辦法就是，我們老板在上班的時(shí)候是經(jīng)營(yíng)者，站在職業(yè)經(jīng)理人的角度思考問(wèn)題;下班的時(shí)候我們是股東，站在股東的立場(chǎng)來(lái)看待企業(yè)的所有問(wèn)題。只要企業(yè)最高決策者能夠站在客觀公正的立場(chǎng)上來(lái)處理經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，阿米巴經(jīng)營(yíng)在我們企業(yè)的實(shí)踐是完全可以實(shí)現(xiàn)的。
花了一中午的時(shí)間，拜讀了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，感概頗深。以前很不理解公司的經(jīng)營(yíng)管理模式，如今發(fā)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)管理模式就是一門哲學(xué)，處處透露著阿米巴的精神?！栋⒚装徒?jīng)營(yíng)》的優(yōu)勢(shì)和矛盾也在我們公司日常經(jīng)營(yíng)中慢慢凸顯出來(lái)。
所謂的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”就是本著“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”的經(jīng)營(yíng)理念，以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。以不斷提高單位時(shí)間的附加值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。
阿米巴經(jīng)營(yíng)整個(gè)公司比擬成為一個(gè)大市場(chǎng)，采用內(nèi)部購(gòu)銷原理，將各事業(yè)單位市場(chǎng)化。就如遠(yuǎn)大內(nèi)部架構(gòu)一樣，各事業(yè)部門就相當(dāng)與各阿米巴，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，但是通過(guò)內(nèi)部購(gòu)銷聯(lián)系在一體，如我們的構(gòu)建廠、供應(yīng)鏈與總裝工廠?？傃b工廠通過(guò)內(nèi)部購(gòu)銷的方式從構(gòu)件廠、供應(yīng)鏈購(gòu)得生產(chǎn)所需的pc板、柔性抗裂砂漿等。
立核算，評(píng)選業(yè)績(jī)。各阿米巴可能會(huì)為了追求自身利益的最大化而產(chǎn)生利己主義傾向。供應(yīng)部門可能會(huì)過(guò)分追求自己的利益，而故意抬高價(jià)格。生產(chǎn)部門為了自身效益，也會(huì)故意壓低價(jià)格。如何才能消除二者之間為定價(jià)而互相對(duì)立的情況，這是一個(gè)難題，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營(yíng)的原理原則，要求各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人具備公平、公正、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、博愛等質(zhì)樸的價(jià)值觀，始終堅(jiān)持公司的整體利益為重。同時(shí)要求定價(jià)的高層領(lǐng)導(dǎo)人必須制定出任何一方都能信服的公平的價(jià)格，并且要有說(shuō)服各方的魄力與勇氣，以平衡各阿米巴之間的盈利。
即使這樣，現(xiàn)實(shí)生活中也難以避免因?yàn)閮r(jià)格公允問(wèn)題而發(fā)生影響公司整體利益的事件。稻盛先生苦思冥想，終于想出生產(chǎn)部門從銷售部門提取10%的傭金的做法，以消除各阿米巴之間的對(duì)立。但是這一原則并不適用于所有行業(yè)，所以這一難題，也有待于我們?cè)诠ぷ髦新鞒鼋鉀Q的方案。
在遠(yuǎn)大工作以來(lái)，一直很困惑公司為何要將一個(gè)項(xiàng)目整體劃分為gc、tc、rc、mc、ac等。通讀了阿米巴經(jīng)營(yíng)后，終于明白，設(shè)定各阿米巴也是很有講究的，如果將組織細(xì)分為阿米巴后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制被分的支離破碎，無(wú)法完成公司的使命，就會(huì)造成浪費(fèi)，所以只需要把它劃分成能夠貫徹公司整體方針的單位就好。如果說(shuō)以一個(gè)項(xiàng)目為一個(gè)阿米巴，能夠貫徹公司的整體方針，就不需要再細(xì)分成各小阿米巴。同樣，如果分成小的阿米巴以后能夠更好的完成公司使命，也必須貫徹下去。分立還是合并各小型阿米巴要看準(zhǔn)市場(chǎng)時(shí)機(jī)，依據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r及市場(chǎng)行情，將阿米巴調(diào)整到最佳狀態(tài)，以適應(yīng)各時(shí)期的發(fā)展。
在了解了阿米巴經(jīng)營(yíng)以后，前期工作中碰到的關(guān)于項(xiàng)目生產(chǎn)到底是用產(chǎn)業(yè)工人還是外包，如今也有了答案，公司一直強(qiáng)調(diào)要用產(chǎn)業(yè)工人，主要是覺(jué)得技術(shù)也是一個(gè)企業(yè)的核心。如果一個(gè)企業(yè)連核心的技術(shù)都掌握不了的話，命運(yùn)便掌握在別人手里，無(wú)法長(zhǎng)期生存和發(fā)展下去。外包的方式雖然收效快，少傷神，但是難以學(xué)會(huì)制造技術(shù)。而作為一個(gè)企業(yè)，積累關(guān)鍵技術(shù)、并不斷地鉆研創(chuàng)新，提升附加價(jià)值才是長(zhǎng)久發(fā)展的關(guān)鍵。所以我們盡量避免外包，而是應(yīng)該在公司內(nèi)建設(shè)提高附加價(jià)值的生產(chǎn)流水線，如我們的ac、mc等。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是一門科學(xué)，值得我們每個(gè)人學(xué)習(xí)，我們每個(gè)人都應(yīng)是公司的經(jīng)營(yíng)者，要有完成公司使命的責(zé)任感和緊迫感。作為負(fù)責(zé)人更應(yīng)身先士卒，付出成倍與他人的努力，而非全權(quán)委托給下屬職員。就像我們公司內(nèi)墻上面時(shí)光敏夫的一句話：“沒(méi)有沉不了的船，沒(méi)有倒閉不了的企業(yè)，一切取決于人的努力，職工要三部的努力，負(fù)責(zé)人就要十倍的努力?！?/p>
創(chuàng)造高收益的阿米巴模式。
本月所閱讀的書為三矢裕的《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》，本書中通過(guò)對(duì)京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行總結(jié)，講述阿米巴經(jīng)營(yíng)的五大目標(biāo)：
1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)：書中指出阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是以各個(gè)阿米巴經(jīng)營(yíng)單位為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。自山南酒廠推行阿米巴3個(gè)月以來(lái)，各經(jīng)營(yíng)單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。
2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)：實(shí)現(xiàn)全員參與需要精細(xì)的核算作為支撐，否則就無(wú)法將員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行顯性化;同時(shí)也不利于經(jīng)營(yíng)意識(shí)的培養(yǎng)。我廠目前包裝車間、動(dòng)力班的核算方式較為全面，而污水站核算方式未能將效益核算至個(gè)人(主要受目前污水量不穩(wěn)定，導(dǎo)致無(wú)法將效益核算至個(gè)人)，同時(shí)將阿米巴業(yè)績(jī)進(jìn)行公布，通過(guò)一系列“正”刺激，逐步提升員工的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)意識(shí)。
3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)：阿米巴經(jīng)營(yíng)需要及時(shí)把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)，讓現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)數(shù)據(jù)(業(yè)績(jī))作出判斷，采取改進(jìn)措施。這也給阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的透明度提出了要求，必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。如果等到一切無(wú)法挽回的時(shí)候，再把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)(阿米巴經(jīng)營(yíng)單位)的責(zé)任，會(huì)嚴(yán)重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)據(jù)反饋給生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的機(jī)制。結(jié)合我廠目前現(xiàn)狀，從看板管理做起，公布每個(gè)班組每天生產(chǎn)數(shù)據(jù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問(wèn)題，從而進(jìn)行改善。
4、自上而下和自下而上的整合：要求各經(jīng)營(yíng)單位要有共同的目標(biāo)，即要求從廠內(nèi)中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結(jié)起來(lái)。通過(guò)在經(jīng)營(yíng)者與成員之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，建立一個(gè)有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營(yíng)的組織。全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領(lǐng)導(dǎo)到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，后期將需要進(jìn)一步營(yíng)造經(jīng)營(yíng)成員間的關(guān)系。
5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人：“阿米巴”作為一個(gè)核算單位，是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)資助成長(zhǎng)的獨(dú)立組織。根據(jù)需要把組織劃分成若干個(gè)小單元，把各單位的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才;同時(shí)下放經(jīng)營(yíng)權(quán)也是一種精神激勵(lì)的方式。結(jié)合我廠現(xiàn)狀，目前只有包裝車間班組長(zhǎng)的阿米巴經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的下放，需要我們繼續(xù)完善后期的勾調(diào)各工段經(jīng)營(yíng)權(quán)等。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問(wèn)題集中在一起，并予以解決的經(jīng)營(yíng)模式。而公司推行阿米巴、精益生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)工具，我認(rèn)為本質(zhì)共通之處就是通過(guò)持續(xù)改善，使得公司的收益最大化。
從事管理工作已有兩年，但是真正領(lǐng)悟到什么是管理，我認(rèn)為是從現(xiàn)在才開始。因?yàn)橛鲆娏说臼⒑头蛳壬@位頗具傳奇色彩的日本實(shí)業(yè)家，他的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓我感受到管理的神奇力量，同時(shí)給我?guī)?lái)如下深刻的啟示。
首先談?wù)劙⒚装?，阿米巴?shí)際上是一種變形蟲，此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境(宿主)的不同改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來(lái)?？此品浅：?jiǎn)單的生物，但從中我感悟至深的是：1.改變方能適應(yīng);2.生存才是王道。從管理的角度來(lái)體會(huì)這兩者，大則企業(yè)，小則部門都會(huì)遇到這樣的問(wèn)題，隨著本身的發(fā)展，人員和設(shè)備的數(shù)量總會(huì)增加，假如碰到要實(shí)現(xiàn)比以前多50%的產(chǎn)值的話，你會(huì)同意需要增加50%的人員和設(shè)備嗎?很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要，也不允許需要，原因很簡(jiǎn)單假如經(jīng)濟(jì)不景氣，訂單量減少，只會(huì)導(dǎo)致前期投入的人員和設(shè)備投資成為烏有，繁重的人員負(fù)擔(dān)和設(shè)備借貸只會(huì)給企業(yè)或者是部門經(jīng)營(yíng)者的狀況雪上加霜，最終導(dǎo)致預(yù)計(jì)目標(biāo)完成不了。但是如何解決這個(gè)增加值不對(duì)稱的問(wèn)題呢?答案只有一個(gè)：改變方能適應(yīng)，運(yùn)用管理手段提高工作效率，增加每一個(gè)員工的單位時(shí)間附加值，只增加一到兩成的資源。還有這么一種情況，假如以前需要10個(gè)人完成的工作量，現(xiàn)在工作量小了，只需要8個(gè)人就可以完成，作為一個(gè)企業(yè)或者是部門的經(jīng)營(yíng)者您會(huì)怎么辦?對(duì)，采用阿米巴的管理手段，改變方能適應(yīng)，將其他多余的兩名員工分配到其他地方，讓這個(gè)小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍，嚴(yán)格禁止他們進(jìn)入生產(chǎn)廠區(qū)。
古人云：“小人閑居為不善”，的確人一閑下來(lái)就會(huì)做些不太符合要求的事情，胡思亂想起來(lái)，對(duì)于工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來(lái)，讓他們熱愛的自己的工作，因?yàn)橹挥邢矚g才能讓人感覺(jué)不到累。以上是對(duì)改變放能適應(yīng)的淺談，下面談?wù)勆娌攀峭醯?。企業(yè)或者是部門經(jīng)營(yíng)者如果達(dá)不到股東們預(yù)計(jì)的目標(biāo)，通俗點(diǎn)講:賺不到錢，結(jié)果只有一個(gè)——被淘汰。人類社會(huì)在這點(diǎn)上表現(xiàn)的不夠顯著，因?yàn)槲覀冇泻芏喔＠Ｕ蠙C(jī)構(gòu)和慈善機(jī)構(gòu)，但是自然界的生物群體卻尤為明顯，適者生存這是幾百年前的達(dá)爾文提出的，現(xiàn)在大家也是供認(rèn)不諱。作為企業(yè)和部門經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有這個(gè)意識(shí)是可怕的，就像跟兄長(zhǎng)在一起說(shuō)道：“賺不賺到錢是另外的，能在這個(gè)環(huán)境中生存下來(lái)才是當(dāng)務(wù)之急。”所以，有必要學(xué)習(xí)阿米巴的生存精神，改變?cè)俑淖?，努力再努力，成功總?huì)向我們招手。
其次談?wù)勅绾谓⒚装偷墓芾砟Ｊ?。阿米巴的機(jī)構(gòu)組建：1.劃分成小集體，明確職能;2.能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活組織;3.支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理部門。阿米巴的成立的前提條件：1.把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位;2.阿米巴之間的定價(jià);3.領(lǐng)導(dǎo)需要具備經(jīng)營(yíng)哲學(xué);4.各個(gè)阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出關(guān)鍵兩點(diǎn)：1.單位時(shí)間核算表;2.經(jīng)營(yíng)的意識(shí);所有的企業(yè)特別是大企業(yè)，很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下來(lái)為公司創(chuàng)造多少價(jià)值，因?yàn)樽约簩?duì)本身的意識(shí)就是一個(gè)螺絲釘。做管理的經(jīng)營(yíng)者很容易忽視掉員工的這個(gè)意識(shí)，所以阿米巴就特別強(qiáng)調(diào)此項(xiàng)，特別引進(jìn)“單位時(shí)間核算表”，其計(jì)算公司為：?jiǎn)挝粫r(shí)間附加值=(銷售-經(jīng)營(yíng)費(fèi)用)/(正常班數(shù)+加班數(shù))，將一年的目標(biāo)從空間上和時(shí)間上細(xì)化到每一天，每一個(gè)阿米巴組織個(gè)體的日完成目標(biāo)，對(duì)于“單位時(shí)間核算表”的出現(xiàn)，的確讓每個(gè)阿米巴小組成員知道他為公司創(chuàng)造多少價(jià)值，今天的任務(wù)有沒(méi)有完成，同時(shí)也讓管理者很輕松看到當(dāng)前的問(wèn)題出在什么地方，下步應(yīng)該如何處理。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)，第一，如何保持每個(gè)阿米巴即相互競(jìng)爭(zhēng)又相互合作;第二，如何適應(yīng)外界的改變而改變阿米巴的數(shù)量和規(guī)模;第三，如何在管理中將銷售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化;第四，如何將自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)移植到每一個(gè)阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經(jīng)營(yíng)的主角。
再次，談?wù)剰陌⒚装徒?jīng)營(yíng)中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構(gòu)成成功的關(guān)鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現(xiàn)了思維方式×熱情，后續(xù)將深入剖析，至于能力這各因素老先生的觀點(diǎn)是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時(shí)強(qiáng)調(diào)：1.一流大學(xué)的人才跟一般性大學(xué)的人才一視對(duì)待;2.高學(xué)歷的人才跟一般學(xué)歷的人才一視對(duì)待;3.有深厚背景的人員采取拒絕的原則?？梢娎舷壬鷮?duì)能力這個(gè)東西并不持贊許的態(tài)度。因?yàn)槔舷壬鳛橐粋€(gè)實(shí)業(yè)家，體會(huì)到的東西或許更深入，更透徹。正如他說(shuō)的：人格第一，勇氣第二，能力第三。
最后，完結(jié)本次作業(yè)，在此申明：阿米巴給我的啟示純屬自己淺顯的認(rèn)識(shí)，如有不對(duì)之處還望見諒，請(qǐng)務(wù)拍磚。送上京瓷公司的經(jīng)營(yíng)理念：“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)?！备兄x各位對(duì)本次作業(yè)的垂憐。
讀了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》后，稻盛和夫先生簡(jiǎn)單、直觀、精辟的語(yǔ)言讓我受益良多。這是一本看似簡(jiǎn)單實(shí)際卻博大精深的書，類似于截拳道，書中的很多精華都需要在實(shí)際操作中來(lái)真正的領(lǐng)悟。對(duì)于書中的具體內(nèi)容在此不再重復(fù)，很多同事都已經(jīng)舉出，我想從其他方面談一下我的讀書心得。
一直以來(lái)，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個(gè)生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個(gè)成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準(zhǔn)則。思想統(tǒng)一、行動(dòng)一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數(shù)字上，更在于心靈上。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個(gè)由淺入深的學(xué)習(xí)過(guò)程。我們每個(gè)人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設(shè)立、目標(biāo)的數(shù)字我們可以學(xué)習(xí)，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個(gè)好的企業(yè)必定有一個(gè)充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導(dǎo)，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)?我的答案是以公司新的價(jià)值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說(shuō)，而是看你怎么做，說(shuō)與做達(dá)到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動(dòng)員工的積極性，才有可能真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀(jì)夫政府的三顧之請(qǐng)，于2月1日出任已申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的日航的ceo。我很奇怪日航為何會(huì)選擇一個(gè)如此高齡的老人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)這份重任。
簡(jiǎn)單了解之后，便對(duì)稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時(shí)間他創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后說(shuō)：“只要注入經(jīng)營(yíng)真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說(shuō)的“經(jīng)營(yíng)真諦”，就是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的一整套現(xiàn)場(chǎng)調(diào)節(jié)激勵(lì)員工精神的會(huì)計(jì)體系和經(jīng)營(yíng)管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書的閱讀，才對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)和理念有了初步地了解，進(jìn)而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時(shí)他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵，可以說(shuō)是陣陣不落。但是公司擴(kuò)展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無(wú)與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營(yíng)管理到底靠什么?他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見卓識(shí)，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個(gè)員工，在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性，發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項(xiàng)工作做到極致。
綜合幾個(gè)因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個(gè)想法：既然我一個(gè)人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進(jìn)行獨(dú)立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實(shí)在日語(yǔ)中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。
通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)可以達(dá)到三個(gè)目的，第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度”;第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”;第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。
京瓷公司就是運(yùn)用這個(gè)模式經(jīng)營(yíng)的一個(gè)成功范例。整個(gè)公司由3000多個(gè)“阿米巴小組”構(gòu)成。每一個(gè)“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，雖然需要經(jīng)過(guò)上司的同意，但是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作。
這樣一個(gè)訂單來(lái)了，三五個(gè)人，二三十個(gè)人，甚至100多個(gè)人，組成一個(gè)行動(dòng)組(項(xiàng)目組)，由這個(gè)小組獨(dú)立開發(fā)、落實(shí)生產(chǎn)、再交付客戶。這個(gè)過(guò)程完結(jié)，這個(gè)組織也就解散了。一個(gè)人可以參加多個(gè)阿米巴組織，在一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)頭，在另外一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個(gè)人最大限度地接近一線，減少了層級(jí)官僚氣息。公司的考核指標(biāo)直接落實(shí)到大大小小的項(xiàng)目組?？己酥笜?biāo)里最重要的是毛利指標(biāo)，利潤(rùn)中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個(gè)獨(dú)立核算的阿米巴來(lái)經(jīng)營(yíng)，各個(gè)小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的個(gè)人能動(dòng)性，徹底追求附加價(jià)值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進(jìn)行這方面的摸索和嘗試。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和知名度。我們?cè)O(shè)想如果一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模能夠快速地?cái)U(kuò)大，公司的規(guī)模自然就擴(kuò)大了。所以今年伊始，我們就要求以各個(gè)項(xiàng)目為一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)變觀念，把每一個(gè)都項(xiàng)目當(dāng)做一個(gè)小的公司來(lái)經(jīng)營(yíng)。這就要求各項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人要有獨(dú)立核算的意識(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)的意識(shí)。
由于阿米巴這種經(jīng)營(yíng)模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來(lái)效仿在自己的企業(yè)里實(shí)施阿米巴。對(duì)此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營(yíng)不是人們所稱道的，萬(wàn)能的“經(jīng)營(yíng)訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營(yíng)的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是依托一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項(xiàng)制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。
比如說(shuō)，阿米巴的經(jīng)營(yíng)判斷基準(zhǔn)不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經(jīng)營(yíng)者的我個(gè)人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時(shí)代起，父母、老師天天教導(dǎo)的最樸實(shí)的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對(duì)此，我希望每一個(gè)有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來(lái)認(rèn)真地思考稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，并且結(jié)合我們自身的工作實(shí)際，來(lái)探索一條使得興業(yè)源能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道。同時(shí)，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展。我也真誠(chéng)希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工———企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財(cái)富，價(jià)值和快樂(lè)，真正地實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的共贏。
阿米巴經(jīng)營(yíng)奇跡歸咎于稻盛和夫，對(duì)于稻盛和夫先生創(chuàng)造的一個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)奇跡，我們總能如數(shù)家珍。然而，我們?cè)诟袊@經(jīng)營(yíng)之圣偉大的同時(shí)，更應(yīng)該深入地思考他到底憑什么如此成功。
稻盛和夫初到日航時(shí)，首先看到的是日航的定位不清晰、機(jī)構(gòu)官僚、以高層為首的全體員工嚴(yán)重缺乏經(jīng)營(yíng)意識(shí)。
對(duì)于日航的內(nèi)部管理問(wèn)題只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對(duì)記者提問(wèn)時(shí)都這樣回答:“在全體員工的努力下，即便在組織沒(méi)有做出什么改變的情況下，日航就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了1884億日航的歷史最高利潤(rùn)，相信在阿米巴經(jīng)營(yíng)體系導(dǎo)入日航之后，一定會(huì)更加優(yōu)秀。”阿米巴經(jīng)營(yíng)奇跡歸咎于稻盛和夫。
在稻盛和夫看來(lái):企業(yè)的管理問(wèn)題只是現(xiàn)象，其根源不在管理本身，而是經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題。唯有從經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，才能將復(fù)雜的管理問(wèn)題實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單徹底地解決。而他的經(jīng)營(yíng)之道也稱為阿米巴經(jīng)營(yíng)，并沒(méi)有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經(jīng)營(yíng)管理”來(lái)命名，這樣的叫法都是不正確的。
阿米巴經(jīng)營(yíng)如何實(shí)踐敬天愛人的思想。答:“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉(xiāng)西鄉(xiāng)隆盛的《西鄉(xiāng)南洲翁遺訓(xùn)》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分贊賞西鄉(xiāng)隆盛的人格信仰和生活方式。
在創(chuàng)辦京瓷的時(shí)候，一位支持他的伙伴在某天出差歸來(lái)，帶給稻盛和夫一件他同鄉(xiāng)西鄉(xiāng)隆盛的書法作品——西鄉(xiāng)所書的“敬天愛人”。稻盛和夫如獲珍寶，立即拿去裝裱店裝裱起來(lái)掛在公司的接待室中，并決定將它作為京瓷的格言。如今這幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依然視他為無(wú)價(jià)之寶，無(wú)可替代，現(xiàn)在仍懸掛在自己的工作室中。
阿米巴經(jīng)營(yíng)如何實(shí)踐敬天愛人的思想稻盛和夫說(shuō):“敬天愛人:敬畏上天，關(guān)愛眾人。這詞句優(yōu)美、動(dòng)聽，觸動(dòng)人心。所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人為善。換言之，就是堅(jiān)持正確的做人之道;所謂愛人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心?！?/p>
稻盛和夫能將敬天愛人的理念貫徹到底，除了受西鄉(xiāng)隆盛的影響，更離不開其在個(gè)人成長(zhǎng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中得到的深刻感悟。“敬天愛人”不僅被掛在墻上，更銘刻在稻盛和夫的心中，不斷踐行而發(fā)揮出巨大的威力，阿米巴如何實(shí)踐敬天愛人的思想。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是心為本的經(jīng)營(yíng)，在企業(yè)內(nèi)部建立一種牢固的依賴關(guān)系。人是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“以心為本的”經(jīng)營(yíng)顯得特別重要。
阿米巴模式讀書心得篇七
花了一中午的時(shí)間，拜讀了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，感概頗深。以前很不理解公司的經(jīng)營(yíng)管理模式，如今發(fā)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)管理模式就是一門哲學(xué)，處處透露著阿米巴的精神。《阿米巴經(jīng)營(yíng)》的優(yōu)勢(shì)和矛盾也在我們公司日常經(jīng)營(yíng)中慢慢凸顯出來(lái)。
所謂的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”就是本著“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”的經(jīng)營(yíng)理念，以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。以不斷提高單位時(shí)間的附加值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。
阿米巴經(jīng)營(yíng)整個(gè)公司比擬成為一個(gè)大市場(chǎng)，采用內(nèi)部購(gòu)銷原理，將各事業(yè)單位市場(chǎng)化。就如遠(yuǎn)大內(nèi)部架構(gòu)一樣，各事業(yè)部門就相當(dāng)與各阿米巴，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，但是通過(guò)內(nèi)部購(gòu)銷聯(lián)系在一體，如我們的構(gòu)建廠、供應(yīng)鏈與總裝工廠?？傃b工廠通過(guò)內(nèi)部購(gòu)銷的方式從構(gòu)件廠、供應(yīng)鏈購(gòu)得生產(chǎn)所需的pc板、柔性抗裂砂漿等。
立核算，評(píng)選業(yè)績(jī)。各阿米巴可能會(huì)為了追求自身利益的最大化而產(chǎn)生利己主義傾向。供應(yīng)部門可能會(huì)過(guò)分追求自己的利益，而故意抬高價(jià)格。生產(chǎn)部門為了自身效益，也會(huì)故意壓低價(jià)格。如何才能消除二者之間為定價(jià)而互相對(duì)立的情況，這是一個(gè)難題，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營(yíng)的原理原則，要求各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人具備公平、公正、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、博愛等質(zhì)樸的價(jià)值觀，始終堅(jiān)持公司的整體利益為重。同時(shí)要求定價(jià)的高層領(lǐng)導(dǎo)人必須制定出任何一方都能信服的公平的價(jià)格，并且要有說(shuō)服各方的魄力與勇氣，以平衡各阿米巴之間的盈利。
即使這樣，現(xiàn)實(shí)生活中也難以避免因?yàn)閮r(jià)格公允問(wèn)題而發(fā)生影響公司整體利益的事件。稻盛先生苦思冥想，終于想出生產(chǎn)部門從銷售部門提取10%的傭金的做法，以消除各阿米巴之間的對(duì)立。但是這一原則并不適用于所有行業(yè)，所以這一難題，也有待于我們?cè)诠ぷ髦新鞒鼋鉀Q的方案。
在遠(yuǎn)大工作以來(lái)，一直很困惑公司為何要將一個(gè)項(xiàng)目整體劃分為gc、tc、rc、mc、ac等。通讀了阿米巴經(jīng)營(yíng)后，終于明白，設(shè)定各阿米巴也是很有講究的，如果將組織細(xì)分為阿米巴后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制被分的支離破碎，無(wú)法完成公司的使命，就會(huì)造成浪費(fèi)，所以只需要把它劃分成能夠貫徹公司整體方針的單位就好。如果說(shuō)以一個(gè)項(xiàng)目為一個(gè)阿米巴，能夠貫徹公司的整體方針，就不需要再細(xì)分成各小阿米巴。同樣，如果分成小的阿米巴以后能夠更好的完成公司使命，也必須貫徹下去。分立還是合并各小型阿米巴要看準(zhǔn)市場(chǎng)時(shí)機(jī)，依據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r及市場(chǎng)行情，將阿米巴調(diào)整到最佳狀態(tài)，以適應(yīng)各時(shí)期的發(fā)展。
在了解了阿米巴經(jīng)營(yíng)以后，前期工作中碰到的關(guān)于項(xiàng)目生產(chǎn)到底是用產(chǎn)業(yè)工人還是外包，如今也有了答案，公司一直強(qiáng)調(diào)要用產(chǎn)業(yè)工人，主要是覺(jué)得技術(shù)也是一個(gè)企業(yè)的核心。如果一個(gè)企業(yè)連核心的技術(shù)都掌握不了的話，命運(yùn)便掌握在別人手里，無(wú)法長(zhǎng)期生存和發(fā)展下去。外包的方式雖然收效快，少傷神，但是難以學(xué)會(huì)制造技術(shù)。而作為一個(gè)企業(yè)，積累關(guān)鍵技術(shù)、并不斷地鉆研創(chuàng)新，提升附加價(jià)值才是長(zhǎng)久發(fā)展的關(guān)鍵。所以我們盡量避免外包，而是應(yīng)該在公司內(nèi)建設(shè)提高附加價(jià)值的生產(chǎn)流水線，如我們的ac、mc等。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是一門科學(xué)，值得我們每個(gè)人學(xué)習(xí)，我們每個(gè)人都應(yīng)是公司的經(jīng)營(yíng)者，要有完成公司使命的責(zé)任感和緊迫感。作為負(fù)責(zé)人更應(yīng)身先士卒，付出成倍與他人的努力，而非全權(quán)委托給下屬職員。就像我們公司內(nèi)墻上面時(shí)光敏夫的一句話：“沒(méi)有沉不了的船，沒(méi)有倒閉不了的企業(yè)，一切取決于人的努力，職工要三部的努力，負(fù)責(zé)人就要十倍的努力?！?/p>
阿米巴模式讀書心得篇八
引言：阿米巴培訓(xùn)模式是一種以獎(jiǎng)金激勵(lì)為核心的管理方法，通過(guò)激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在我參與阿米巴培訓(xùn)過(guò)程中，深受其影響，獲得了許多寶貴的體會(huì)和收獲。
第一段：明確目標(biāo)，激發(fā)員工動(dòng)力。
阿米巴培訓(xùn)模式的核心理念是明確目標(biāo)、規(guī)劃策略，并通過(guò)獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制驅(qū)動(dòng)員工積極工作。在培訓(xùn)過(guò)程中，我們通過(guò)分析企業(yè)現(xiàn)狀和目標(biāo)設(shè)定，深入了解自己所在的阿米巴經(jīng)營(yíng)單元，并制定了詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃。這種明確的目標(biāo)能夠激發(fā)員工的工作動(dòng)力，大家都充滿了向心力，積極地發(fā)揮各自的專長(zhǎng)和主觀能動(dòng)性，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力奮斗。
第二段：強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作，形成協(xié)同效應(yīng)。
在阿米巴培訓(xùn)模式中，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，通過(guò)設(shè)立小組、推行互助制度等方式，形成團(tuán)隊(duì)協(xié)同效應(yīng)。我們?cè)谂嘤?xùn)中進(jìn)行了分組合作，并通過(guò)集思廣益，共同制定阿米巴運(yùn)營(yíng)的具體措施和策略，加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力和協(xié)作能力。同時(shí)，通過(guò)相互學(xué)習(xí)、共同努力，我們共同解決了一系列的問(wèn)題，使我們的工作更加高效、有序。
第三段：自我管理，培養(yǎng)責(zé)任感。
阿米巴培訓(xùn)模式要求員工擔(dān)負(fù)重責(zé)，自主管理項(xiàng)目和資源，培養(yǎng)了我們的責(zé)任感。在阿米巴的培訓(xùn)中，我們需要制定自己的目標(biāo)和計(jì)劃，并在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行自我管理，并進(jìn)行周期性的考核、總結(jié)，形成良好的工作習(xí)慣和自我約束力。通過(guò)這種方式，我更加明確了自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并且愿意承擔(dān)更多的責(zé)任，切實(shí)提高了我的工作能力和水平。
第四段：創(chuàng)新改革，促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)。
阿米巴培訓(xùn)模式強(qiáng)調(diào)不斷創(chuàng)新改革，鼓勵(lì)員工在工作中尋找創(chuàng)新點(diǎn)、提出改善方案。這種創(chuàng)新與改革的理念促進(jìn)了個(gè)人的成長(zhǎng)。在培訓(xùn)中，我們經(jīng)常進(jìn)行創(chuàng)意設(shè)計(jì)和跨界創(chuàng)新的討論，并嘗試改變傳統(tǒng)的工作方式，通過(guò)創(chuàng)新方式提高工作效率和質(zhì)量。這種經(jīng)驗(yàn)讓我深刻地體會(huì)到，只有不斷創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力和生存能力。
第五段：總結(jié)與展望。
通過(guò)參與阿米巴培訓(xùn)模式，我從中學(xué)到了許多有價(jià)值的東西。明確目標(biāo)、激發(fā)員工動(dòng)力、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作、自我管理和創(chuàng)新改革等方面的理念對(duì)于我的個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展有著積極的影響。在未來(lái)的工作中，我將繼續(xù)充分發(fā)揮阿米巴培訓(xùn)模式的精髓，努力實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，提高工作質(zhì)量和效率，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)更大的力量。
總結(jié)：阿米巴培訓(xùn)模式通過(guò)激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。參與其中，我深刻體會(huì)到明確目標(biāo)、激發(fā)員工動(dòng)力、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作、自我管理和創(chuàng)新改革等方面的重要性。在今后的職業(yè)生涯中，我將堅(jiān)持這些理念，不斷提升自己的能力，并為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。
阿米巴模式讀書心得篇九
阿米巴模式是一種基于自主小組管理的企業(yè)管理理念，近年來(lái)在企業(yè)界越來(lái)越受到關(guān)注。我所在的公司也經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試行，基本適應(yīng)了阿米巴模式下的運(yùn)營(yíng)方式，取得了很好的效果。在這個(gè)過(guò)程中，我也深刻地領(lǐng)悟了許多，下面就是我的心得體會(huì)。
在時(shí)代的發(fā)展和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度越來(lái)越高的現(xiàn)在，企業(yè)管理越來(lái)越需要一種新的理念，即自主小組管理或設(shè)阿米巴。它打破了傳統(tǒng)的層級(jí)管理、部分管理的模式，引入了較為松散的企業(yè)內(nèi)部的組織形式。換句話說(shuō)，阿米巴模式中的每個(gè)阿米巴服務(wù)于一個(gè)具體的客戶，能夠在服務(wù)過(guò)程中形成自己的長(zhǎng)期穩(wěn)定客戶群，并且在主人公體系中開展自己的市場(chǎng)活動(dòng)。
在實(shí)踐的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)阿米巴模式對(duì)企業(yè)帶來(lái)的好處是不可小覷的。首先，這種組織模式不僅能夠促進(jìn)各個(gè)部門之間的更好協(xié)作，還可以增強(qiáng)同事之間的感情，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。其次，阿米巴模式可以提高經(jīng)營(yíng)效率，并把收益按比例分配給各個(gè)阿米巴，從而激發(fā)員工的積極性，合理分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，員工之間競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)也互相促進(jìn)，為企業(yè)的快速發(fā)展提供了強(qiáng)大的動(dòng)力。
然而，阿米巴模式的大幅度改變了管理模式，也帶來(lái)了一定的風(fēng)險(xiǎn)和不安。首先，它給管理者帶來(lái)了挑戰(zhàn)，盡管這種管理方式有利于分散管理職責(zé)，但它也要求管理者在部門管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)溝通等方面具備更高的能力和素質(zhì)，而且對(duì)于阿米巴間的信息流、資源分配也需要具備敏銳的嗅覺(jué)和良好的協(xié)調(diào)能力。此外，隨之而來(lái)的還有人員的流動(dòng)，以及制度等因素的調(diào)整，可能會(huì)影響到企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。
盡管阿米巴模式的應(yīng)用還存在一定的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，但企業(yè)確實(shí)應(yīng)該朝著這個(gè)方向努力。如何適應(yīng)阿米巴模式？首先，固定不變的是要制定好企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，其次就是具有軟件和硬件的相應(yīng)配套，包括基礎(chǔ)設(shè)施、IT系統(tǒng)、培訓(xùn)等。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)該提升內(nèi)部協(xié)作意識(shí)，鼓勵(lì)各方面的人員之間深入交流、靈活作戰(zhàn)，逐步推行分業(yè)管理制度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的優(yōu)化。
第五段：結(jié)語(yǔ)。
總的來(lái)說(shuō)，阿米巴模式是一種非常值得探索和嘗試的企業(yè)管理理念。它為企業(yè)提供了一個(gè)全新的管理方式，帶來(lái)了諸多優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也帶來(lái)了一定的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)能夠完善地理解并適應(yīng)阿米巴模式，相信能夠推動(dòng)企業(yè)快速健康地發(fā)展，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)。
阿米巴模式讀書心得篇十
久仰大名，但是初度，感覺(jué)并不陌生。因?yàn)樗坪醅F(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)，都是這樣來(lái)做的，大企業(yè)內(nèi)部分解成若干小團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立核算。海爾是典型的例子，自己對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目盈利負(fù)責(zé)。所以，并不是說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)有問(wèn)題，是我們很多人理解的有問(wèn)題。
試想，如果僅僅靠讀一本書，就能拿來(lái)使用，然后建立合理的阿米巴團(tuán)隊(duì)，那商業(yè)也太簡(jiǎn)單了，一個(gè)偉大的管理模式的學(xué)習(xí)也太簡(jiǎn)單了。實(shí)際上，任何理論，都不是一本書就能解決的。一本書，只是一個(gè)啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開啟進(jìn)一步學(xué)習(xí)。從這個(gè)角度講，這本書是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒(méi)有更深入的感想和管路上技巧性的內(nèi)容。
管理咨詢公司及咨詢顧問(wèn)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)是非常有用的，記得當(dāng)初華為花了很多錢請(qǐng)ibm設(shè)計(jì)管理方式，成就了華為后來(lái)的騰飛，阿米巴管理咨詢團(tuán)隊(duì)，也幫助了很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了績(jī)效的增長(zhǎng)。所以，如果有可能，進(jìn)咨詢公司工作是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請(qǐng)咨詢顧問(wèn)幫助公司來(lái)實(shí)現(xiàn)管理方式的改進(jìn)。
在中國(guó)，有盛和墅，準(zhǔn)備參加，然后進(jìn)一步學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)及相關(guān)管理思維。
實(shí)際上本書雖然在實(shí)質(zhì)性的方法上并沒(méi)有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是—100～100分，思維方式直接決定一個(gè)人能否取得成功，取得多少成績(jī)。你對(duì)待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。
其實(shí)，何止是工作，生活同樣如此，思維方式?jīng)Q定著一個(gè)人是否過(guò)的快樂(lè)、充實(shí)和幸福。
有時(shí)候很敬佩日本人，他們對(duì)生活，對(duì)工作，甚至是對(duì)生命充滿著敬畏，懷有一顆崇高的使命感來(lái)對(duì)待一切。這是我們現(xiàn)在所缺乏的一個(gè)敬畏之心。
阿米巴模式讀書心得篇十一
稻盛和夫，日本著名實(shí)業(yè)家，人稱日本“經(jīng)營(yíng)之圣”，20xx年，以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問(wèn)題重重的日航。僅用一年時(shí)間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤(rùn)，在去年全世界航空公司中利潤(rùn)排第一，而前一年同期日航的虧損額達(dá)1800億日元。懷著對(duì)稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》。
稻盛和夫剛?cè)肼殘?chǎng)時(shí)，是個(gè)技術(shù)型人才，他的特長(zhǎng)是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)管理。在京瓷公司剛剛成立時(shí)，企業(yè)規(guī)模相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應(yīng)付不過(guò)來(lái)了。他意識(shí)到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢？現(xiàn)在或許還沒(méi)有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)讓他們管理呢？”
這正是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的核心，即以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為中心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。每一個(gè)阿米巴是一個(gè)獨(dú)立核算單位，一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，一道工序。所有阿米巴采用“單位時(shí)間利潤(rùn)”這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行核算、對(duì)比。通過(guò)單位時(shí)間核算制度公式，使各個(gè)部門、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變得清晰透明。
一般來(lái)說(shuō)，大公司的員工很難對(duì)自己的具體工作成果有實(shí)在的感覺(jué)，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個(gè)小小的齒輪。從這點(diǎn)上看，單位時(shí)間的附加價(jià)值就是激勵(lì)員工的動(dòng)力。
因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。公司會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值，各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)造的利潤(rùn)，及其占公司總利潤(rùn)的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫說(shuō)：“企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)非是個(gè)如何增加銷售額和減少費(fèi)用的問(wèn)題，一點(diǎn)都不復(fù)雜?！?/p>
只要理解“以最少費(fèi)用換取最大銷售額”這個(gè)道理，每位員工就都能學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)。其實(shí)，公司里的每位員工回到家都扮演著一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者的角色。他們根據(jù)收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時(shí)之需；同時(shí)還要考慮房子、車子大項(xiàng)投資，處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問(wèn)題；家人卷入是非時(shí)還要作為一家之長(zhǎng)全力解決問(wèn)題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營(yíng)者所需的才能。稻盛先生正是通過(guò)積極主動(dòng)的授權(quán)，引導(dǎo)員工把這種能力活用在公司運(yùn)營(yíng)上，其實(shí)這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)。
阿米巴模式讀書心得篇十二
阿米巴讀書是一種全新的閱讀方法，它通過(guò)構(gòu)建個(gè)人的閱讀“阿米巴”來(lái)培養(yǎng)閱讀興趣和提高閱讀效果。在實(shí)踐中，我深刻體會(huì)到阿米巴讀書的價(jià)值和意義，下面我將結(jié)合自己的體驗(yàn)，給大家分享一下我的心得體會(huì)。
第二段：構(gòu)建閱讀“阿米巴”的過(guò)程及優(yōu)勢(shì)。
在構(gòu)建我的閱讀“阿米巴”的過(guò)程中，我選擇了自己最感興趣的領(lǐng)域進(jìn)行深入閱讀。首先，我選擇了一本心理學(xué)方面的書籍。在閱讀的過(guò)程中，我使用了各種閱讀方法，包括快速閱讀和精讀，還進(jìn)行了書摘和筆記的整理。通過(guò)這樣的方法，我不僅提高了閱讀效果，更加深入地理解了書中的內(nèi)容。這種個(gè)人定制的閱讀方法，使得我對(duì)于心理學(xué)方面的知識(shí)有了更好的掌握和理解。
通過(guò)我的閱讀“阿米巴”，我將所學(xué)的知識(shí)進(jìn)行了雙向傳播。首先，我將自己的閱讀心得和筆記整理成了一篇讀書筆記，并通過(guò)社交媒體和博客的形式分享給了更多的人。同時(shí)，我也積極參與心理學(xué)方面的討論和交流，與更多的讀者互動(dòng)和交流，進(jìn)一步提高了我對(duì)于心理學(xué)的理解和應(yīng)用能力。阿米巴讀書的雙向傳播不僅能夠幫助我加深對(duì)于所學(xué)內(nèi)容的理解，還能夠讓我與更多的人進(jìn)行交流和互動(dòng)，拓寬我的知識(shí)視野。
阿米巴讀書幫助我提高了思考能力和理解能力。通過(guò)快速閱讀，我可以快速篩選出有價(jià)值的信息，提高閱讀的效率。通過(guò)精讀，我可以更加深入地理解書中的內(nèi)容，加深對(duì)于知識(shí)點(diǎn)的理解。筆記和書摘的整理則幫助我更好地理解和消化書中的知識(shí)，提高了我對(duì)于書籍的理解程度。阿米巴讀書的方法不僅幫助我在閱讀過(guò)程中提高效率，更重要的是培養(yǎng)了我進(jìn)行批判性思考和獨(dú)立思考的能力。
第五段：結(jié)論。
通過(guò)阿米巴讀書的實(shí)踐，我深刻感受到了它對(duì)于提高閱讀效果和拓寬知識(shí)視野的意義。阿米巴讀書不僅是一種個(gè)人定制的閱讀方法，更是一種提高思考能力和理解能力的有效途徑。在今后的閱讀中，我將繼續(xù)運(yùn)用阿米巴讀書的方法，探索更多有趣的知識(shí)領(lǐng)域，提高自己的綜合素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力。閱讀不僅僅是獲取知識(shí)，更是一種思想的交流和啟發(fā)，通過(guò)阿米巴讀書的方法，我相信我將在知識(shí)的海洋中愈發(fā)深入和廣闊。
阿米巴模式讀書心得篇十三
最近半年公司組織讀書分享會(huì)，重點(diǎn)研讀和分享了阿米巴經(jīng)營(yíng)系列的書籍，聽了同事們分享和自己的閱讀，收獲不少。一個(gè)企業(yè)的管理模式，不亞于對(duì)于一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)制度，縱觀世界格局，發(fā)達(dá)國(guó)家都是有一個(gè)科學(xué)的、健全的經(jīng)濟(jì)制度，所以阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)于我們公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)值得學(xué)習(xí)的管理模式。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式提倡的量化分權(quán)、全員參與能夠極大的提高公司的執(zhí)行效率，提高員工的積極性;讓每一個(gè)員工都認(rèn)真、積極的參與到公司的發(fā)展中來(lái)。
它提倡的這個(gè)思想，讓我想起中國(guó)古代就有一個(gè)全員參與、極其認(rèn)真的工程：元末至正二十六年，朱元璋攻占南京，并以此為根據(jù)地，在這里修建了堅(jiān)固的城墻，作為以后大明朝的國(guó)都，開始一場(chǎng)雄偉的事業(yè)，眾所周知，修建城墻是一件非常浩大的工程，非常不容易，但是在修建城墻的過(guò)程中存在很大的問(wèn)題，就是質(zhì)量問(wèn)題，朱元璋想如果在修建城墻的過(guò)程中如果有人偷工減料怎么辦?一番苦思冥想，他終于想出了一個(gè)好辦法，讓每個(gè)工匠還有地方的府、州、縣、的官員的名字都刻在城磚上，萬(wàn)一以后出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，就按照名字追究責(zé)任。正是這個(gè)法令才成就了如今質(zhì)量最牛的城墻，城墻堅(jiān)固屹立了7年了，現(xiàn)在我們?nèi)ツ暇┞糜我廊豢梢钥吹匠菈?jiān)固如初，非常雄偉!
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式提倡的讓第一線的每一位員工都能成為主角，提高員工的主人翁意識(shí)。因?yàn)橛械钠髽I(yè)特別是大企業(yè)，很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下來(lái)為公司創(chuàng)造多少價(jià)值，因?yàn)樽约簩?duì)本身的意識(shí)就是一個(gè)螺絲釘。做管理的經(jīng)營(yíng)者很容易忽視掉員工的這個(gè)意識(shí)，所以阿米巴就特別強(qiáng)調(diào)此項(xiàng)，特別引進(jìn)“單位時(shí)間核算表”自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)移植到每一個(gè)阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經(jīng)營(yíng)的主角。
美軍就特別注重前線士兵的建議，在抗美援朝戰(zhàn)爭(zhēng)中，美國(guó)指揮官李奇微正是通過(guò)前線士兵反映我們志愿軍的每次進(jìn)攻后勤補(bǔ)給只能維持7天左右，一旦到了七天，就會(huì)就地防御或撤退整休!發(fā)現(xiàn)了我們的“禮拜攻勢(shì)”;后來(lái)美軍利用志愿軍這個(gè)弱點(diǎn)，給志愿軍造成了很大的損失。
對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式我們要學(xué)習(xí)到他的核心內(nèi)容和思想，讓公司的每一個(gè)員工都參與進(jìn)來(lái)，把這個(gè)模式落到實(shí)處，我們公司一定會(huì)發(fā)展的越來(lái)越強(qiáng)大,越來(lái)越美好!
阿米巴模式讀書心得篇十四
近年來(lái)，隨著企業(yè)管理理念的不斷發(fā)展，各種新的管理模式也層出不窮。其中，阿米巴模式以其靈活性和高效性，受到了眾多企業(yè)管理者的追捧。作為一種以小組為單位，實(shí)行分層管理的模式，阿米巴模式不僅能夠提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，更能夠激發(fā)員工的工作熱情和主動(dòng)性。在我學(xué)習(xí)阿米巴模式的過(guò)程中，我深感其對(duì)于企業(yè)管理的重要性，并從中汲取了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
首先，學(xué)習(xí)阿米巴模式讓我意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的力量是無(wú)可替代的。在阿米巴模式中，每個(gè)小組都被賦予了一定的責(zé)任和決策權(quán)，需要自主運(yùn)營(yíng)并負(fù)責(zé)達(dá)成既定目標(biāo)。這促使我認(rèn)識(shí)到，一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)能夠產(chǎn)生無(wú)限的活力和創(chuàng)造力，從而推動(dòng)整個(gè)組織向前發(fā)展。在實(shí)踐中，我發(fā)現(xiàn)只有充分信任團(tuán)隊(duì)成員并給予他們足夠的自主權(quán)，才能激發(fā)出他們的潛能，使其在組織中發(fā)揮最大的作用。
其次，學(xué)習(xí)阿米巴模式使我認(rèn)識(shí)到目標(biāo)的明確性和可衡量性的重要性。在阿米巴模式中，每個(gè)小組都有自己的目標(biāo)，并通過(guò)達(dá)成這些目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的發(fā)展。這使我意識(shí)到，一個(gè)明確而具體的目標(biāo)能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)提供明確的方向和動(dòng)力，讓每個(gè)成員心知肚明自己的工作和努力的意義所在。同時(shí)，目標(biāo)的可衡量性也是不可忽視的。只有當(dāng)目標(biāo)可以被具體地衡量和評(píng)估，團(tuán)隊(duì)才能有依據(jù)地進(jìn)行反思和改善，從而不斷提高工作效率和績(jī)效。
再次，學(xué)習(xí)阿米巴模式讓我深刻體會(huì)到一種精細(xì)管理的必要性。在阿米巴模式中，小組與小組之間存在激烈而密切的競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)小組都需要通過(guò)有效地資源管理和成本控制來(lái)獲取利潤(rùn)和市場(chǎng)份額。這要求管理者必須具備精細(xì)管理的能力，能夠隨時(shí)監(jiān)控生產(chǎn)狀況并及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。我在學(xué)習(xí)中體會(huì)到小組經(jīng)營(yíng)時(shí)，要精確了解生產(chǎn)成本和銷售數(shù)據(jù)，做到心中有數(shù)，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，從而采取適當(dāng)?shù)拇胧３中〗M的競(jìng)爭(zhēng)力。
最后，學(xué)習(xí)阿米巴模式讓我明白了鼓勵(lì)員工的重要性。在阿米巴模式中，每個(gè)小組都有一定的利潤(rùn)目標(biāo)，這使得員工往往能夠感受到自己工作的直接影響和貢獻(xiàn)。同時(shí)，小組還會(huì)根據(jù)利潤(rùn)的高低給予員工相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。這激勵(lì)了員工的積極性和創(chuàng)造力，使他們更愿意為小組和整個(gè)企業(yè)付出更多的努力。由此可見，激勵(lì)機(jī)制的建立和有效運(yùn)用對(duì)于激發(fā)員工的工作熱情和主動(dòng)性十分關(guān)鍵。
通過(guò)學(xué)習(xí)阿米巴模式，我不僅對(duì)企業(yè)管理有了全新的認(rèn)識(shí)，更領(lǐng)悟到了許多寶貴的管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。團(tuán)隊(duì)的力量、目標(biāo)的明確性和可衡量性、精細(xì)管理以及鼓勵(lì)員工等方面的重要性都深深地印在了我的腦海中。我相信，只要我們能夠運(yùn)用阿米巴模式所傳遞的管理智慧，不斷改進(jìn)和創(chuàng)新，一定能夠有效提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)占有率，并實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和成功。
阿米巴模式讀書心得篇十五
阿米巴模式是一種在企業(yè)管理中廣泛應(yīng)用的管理模式，通過(guò)分解責(zé)任、激發(fā)員工積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)。在學(xué)習(xí)和應(yīng)用阿米巴模式的過(guò)程中，我深感其獨(dú)特之處。下面是我對(duì)阿米巴模式的心得體會(huì)。
首先，阿米巴模式讓我重新認(rèn)識(shí)了管理的本質(zhì)。傳統(tǒng)的管理模式往往是將整個(gè)企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)獨(dú)立的部門，各部門之間缺乏有效的溝通和協(xié)作，事務(wù)處理效率低下。而阿米巴模式將組織結(jié)構(gòu)分解為更小的單位，稱為“阿米巴”，每個(gè)阿米巴都是一個(gè)小型的經(jīng)營(yíng)單位，具有自主權(quán)和利潤(rùn)責(zé)任。這種分散的管理結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)更加靈活，員工也更有積極性。
其次，阿米巴模式注重激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造力。傳統(tǒng)的管理模式往往是由上級(jí)向下級(jí)下達(dá)指令，員工只是簡(jiǎn)單地執(zhí)行任務(wù)。而阿米巴模式鼓勵(lì)員工參與決策和規(guī)劃，讓他們成為企業(yè)的“經(jīng)營(yíng)者”。每個(gè)阿米巴都有自己的目標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)，員工們?cè)诠ぷ鬟^(guò)程中充分發(fā)揮自身的能力和創(chuàng)造力，積極為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。
第三，阿米巴模式強(qiáng)調(diào)員工的培訓(xùn)和發(fā)展。在傳統(tǒng)的管理模式下，員工往往只關(guān)心自己本職工作，缺乏進(jìn)一步學(xué)習(xí)和提升的動(dòng)力。而在阿米巴模式中，每個(gè)阿米巴都有一位“阿米巴主管”，他們負(fù)責(zé)指導(dǎo)和輔導(dǎo)阿米巴成員的工作。同時(shí)企業(yè)也提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，幫助員工提高自身的素質(zhì)和能力。這種注重員工培訓(xùn)的管理模式，不僅能夠提高員工的專業(yè)水平，也為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
第四，阿米巴模式強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作。在傳統(tǒng)的管理模式中，部門之間往往存在壁壘，并且獨(dú)立進(jìn)行資源和信息的協(xié)調(diào)。而在阿米巴模式中，每個(gè)阿米巴都是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，他們之間緊密合作，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。阿米巴之間的合作與競(jìng)爭(zhēng)相結(jié)合，形成了健康的工作氛圍，激發(fā)了員工的創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)精神。
最后，阿米巴模式注重結(jié)果導(dǎo)向。在傳統(tǒng)的管理模式中，往往重視過(guò)程而忽略結(jié)果。而阿米巴模式則強(qiáng)調(diào)結(jié)果的評(píng)估和反饋。每個(gè)阿米巴都有自己的利潤(rùn)指標(biāo)，通過(guò)實(shí)時(shí)反饋和評(píng)估，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并采取措施進(jìn)行調(diào)整。這種結(jié)果導(dǎo)向的管理模式，能夠有效地激發(fā)員工的積極性，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
總之，阿米巴模式不僅僅是一種管理手段，更是一種管理理念和文化。它改變了傳統(tǒng)的管理方式，注重激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和結(jié)果導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的高效運(yùn)作。在學(xué)習(xí)和應(yīng)用阿米巴模式的過(guò)程中，我體會(huì)到了其獨(dú)特之處，也深信它會(huì)在未來(lái)的企業(yè)管理中發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。
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