通過寫心得體會(huì)，我們可以將過去的經(jīng)驗(yàn)變?yōu)閷氋F的財(cái)富，為未來的發(fā)展提供指導(dǎo)。寫心得體會(huì)時(shí)，要注重情感表達(dá)，讓讀者更容易共鳴和理解。以下是小編為大家收集的心得體會(huì)范文，供大家參考和學(xué)習(xí)。
有效的管理者心得體會(huì)篇一
一口氣把此書讀完，深有感觸，全書以提問牽引與實(shí)際的管理實(shí)踐聯(lián)系甚為緊密，此書還非常確定的回答了一個(gè)問題“作業(yè)長(zhǎng)是第一線經(jīng)營(yíng)者？”答案是肯定的。作業(yè)長(zhǎng)是是第一線的經(jīng)營(yíng)者和第一線管理者。書中將“經(jīng)營(yíng)者”的定義擴(kuò)大為能為對(duì)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行指揮的。我認(rèn)為，現(xiàn)代意義的經(jīng)營(yíng)者、管理者可以有更為寬泛的理解，即擁有“管理、經(jīng)營(yíng)需求”的人均可稱之為管理者。這是一個(gè)泛概念。例如一個(gè)清潔工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎樣的方式和時(shí)間來完成工作，只要自身有“管理、經(jīng)營(yíng)”這方面的需求，那么，我認(rèn)為他就可以稱之為管理、經(jīng)營(yíng)者，至少是自我管理、經(jīng)營(yíng)者。第一線管理者的內(nèi)容涉及生產(chǎn)管理的方方面面，將現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理科學(xué)化、規(guī)范化和系統(tǒng)化。通過學(xué)習(xí)，我感受頗深，總結(jié)以下幾點(diǎn)。
一、工作要有創(chuàng)新。我們?cè)诩ち业男袠I(yè)竟?fàn)幹?，要想站穩(wěn)腳，要想有更大的發(fā)展那就要在行業(yè)中尋求新的突破，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。要做這到點(diǎn)我們必須要有新的管理思路新的觀念來引導(dǎo)我們。
二、任何工作都要有規(guī)范化，但不合理的規(guī)范也容易束縛人的`行動(dòng)，如何利用有效的制度來規(guī)范行為，來使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都能理解工作內(nèi)容和目標(biāo)，能按部就班的開展工作，并且在出現(xiàn)問題時(shí)候知道按什么流程去反映和解決問題，是一門學(xué)問。更要長(zhǎng)久的積累和學(xué)習(xí)。我們公司一些新制定的規(guī)章制度目的也就是使所有人遵循同一標(biāo)準(zhǔn)。
有效的管理者心得體會(huì)篇二
20xx年3月22日，我參加了教育局主辦的幼兒園管理者保育教育工作培訓(xùn)會(huì)，聆聽了由張潔老師培訓(xùn)的《幼教課程管理》楊潤(rùn)貞園長(zhǎng)的《做有思想的園長(zhǎng)、辦有文化的教育》講座。第一時(shí)間聽取了專家和銀川市二幼園長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)介紹，楊園長(zhǎng)就辦園經(jīng)驗(yàn)、管理方略、幼兒園特色等問題進(jìn)行了交流。這次培訓(xùn)活動(dòng)不僅使我開拓了視野;增長(zhǎng)了見識(shí)，更讓我經(jīng)歷了一場(chǎng)深刻的教育思想觀念的洗禮，給我注入了心得動(dòng)力。
首先，在培訓(xùn)學(xué)習(xí)中，使我真正了解了什么事幼兒園課程，幼兒園課程管理的目的和意義，幼兒園課程如何管理，我們的教師專業(yè)發(fā)展存在的問題，以及理清辦園思路、確定辦園特色，為我們以后開展教師培養(yǎng)和自身培養(yǎng)方面指明了方向。
其次，作為一名業(yè)務(wù)園長(zhǎng)，對(duì)于當(dāng)什么樣的園長(zhǎng)，辦什么樣的幼兒園正是我所面臨的問題，講座中很明確的給我們提出了現(xiàn)代園長(zhǎng)應(yīng)具備的'觀點(diǎn)和要求以及現(xiàn)代化的幼兒園應(yīng)該達(dá)到的要求，明確了我們園長(zhǎng)的角色和幼兒園的發(fā)展方向，在此次學(xué)習(xí)中，讓我們明確幼兒園的管理不容忽視，從師資、設(shè)備、壞境、孩子、家長(zhǎng)等各個(gè)方面做了全方位的分析，幼兒園必須朝著精細(xì)化方向發(fā)展。
再次，張潔老師的講座，改變了我們的育兒觀念，讓我們學(xué)到了很多科學(xué)的育兒方法，學(xué)會(huì)從幼兒的心理去分析幼兒的行為并采取適當(dāng)?shù)拇胧┘右砸龑?dǎo)，以更科學(xué)的開展幼兒園的相關(guān)教育，楊園長(zhǎng)圖文并茂的這一講座激起了在場(chǎng)幼兒園長(zhǎng)門的共鳴和強(qiáng)烈的興趣，使我們受益匪淺。使我們意識(shí)到幼兒園的發(fā)展與幼兒、教師的密切關(guān)系，就如何提高幼兒園的發(fā)展效率給我們提供了一些明確的方法。
有效的管理者心得體會(huì)篇三
你讀過德魯克的《有效的管理者》嗎?讀完之后有著怎樣的讀后感呢?小編為大家整理了有效的管理者讀后感，歡迎閱讀!
一作者簡(jiǎn)介及評(píng)價(jià)：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。
對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。
德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。
《商業(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。
他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。
德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物(如《哈佛商業(yè)評(píng)論》)的專欄作者。
二主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。
2002年，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。
2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。
還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。
一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素;并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。
“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。
有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。
他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1.善于利用有限的時(shí)間
他認(rèn)為，時(shí)間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調(diào)節(jié)、無法貯存、無法替代。
時(shí)間一去不復(fù)返，因而永遠(yuǎn)是最短缺的。
而任何工作又都要耗費(fèi)時(shí)間，因此，一個(gè)有效的管理
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。
這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。
這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。
“貢獻(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。
一個(gè)單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。
有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。
對(duì)人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。
因?yàn)橐龅氖潞芏啵鴷r(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。
因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5.有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。
有效的管理者，做的是有效的決策。
決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。
一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。
有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”
發(fā)事件的機(jī)制。
這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。
例如：過去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國(guó)家意識(shí)到這些問題的嚴(yán)重性。
因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)!從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國(guó)家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。
看到了關(guān)于用人方面的說法。
德魯克認(rèn)為，人無完人。
用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長(zhǎng)處而不要盯著短處。
“樣樣皆通”很可能意味著一無是處。
但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績(jī)效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。
而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝?jī)效不好而降級(jí)或者開除，所以干脆沒有考評(píng)制度。
德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
我已經(jīng)體會(huì)過了這兩種文化。
很可能一個(gè)人在項(xiàng)目上費(fèi)心費(fèi)力，在考評(píng)時(shí)卻因?yàn)槊恳粋€(gè)考評(píng)點(diǎn)上有明顯的弱勢(shì)，被比了下去。
由于每個(gè)項(xiàng)目的難度，要求各不相同，很難比較兩個(gè)不同項(xiàng)目上的人誰的'貢獻(xiàn)更大，而某些容易比較的點(diǎn)，比如證書的級(jí)別，下屬人數(shù)，就會(huì)導(dǎo)致決定性的影響。
結(jié)果是引導(dǎo)大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒有容易被比下去的弱項(xiàng)。
可是正如德魯克所說：知識(shí)工作者的腦力勞動(dòng)是否真的有效，其實(shí)是很難評(píng)估的。
對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來說，考出很多證書的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個(gè)人的組長(zhǎng)也未必比一個(gè)帶槍匹馬的人更有效。
但是公司上級(jí)如何裁決?
相比之下，以前的民營(yíng)以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆]有這么全面的評(píng)估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。
根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。
有效的管理者心得體會(huì)篇四
在日常工作過程中，中層管理者作為集團(tuán)中層的職務(wù)人。經(jīng)常會(huì)遇到信息溝通、責(zé)任和目標(biāo)等問題。那么面對(duì)集團(tuán)的委托信息理解一定要明了，正如曾老師所言，如果在不確定的情況下我們可以將任務(wù)理解后復(fù)述給我們的上級(jí)主管，以確定信息來源理解的準(zhǔn)確無誤。以避免在工作分配中發(fā)生模糊不清或信息不準(zhǔn)確而延誤時(shí)間。這是作為中層管理者最為基本的認(rèn)知。
另外，工作中我們經(jīng)常聽到諸如“差不多”、“過得去”、“還行”、等等之類的話，這種對(duì)自己或者他人的'執(zhí)行不力尋找借口，或是對(duì)他人執(zhí)行效果不予以肯定的作法，不僅是對(duì)工作的不負(fù)責(zé)任也是對(duì)上司和下屬的不負(fù)責(zé)任。因?yàn)橹袑庸芾碚呒缲?fù)著上司和下屬的信托責(zé)任，我們的言行是一種職務(wù)行為，我們不但要將上司委托或分配的任務(wù)執(zhí)行好，還要對(duì)自己和下屬的工作完成情況事先確定標(biāo)準(zhǔn)(也就是說做到自己心里有數(shù))，完成情況不好一定要糾正或是言明，完成情況好的要予以肯定。中層管理者要想將自己盡快的成為職業(yè)經(jīng)理人，就要有一定的職業(yè)素養(yǎng)，如以身作責(zé)、榮辱共享、賞懲分明、相互尊重等。
中層管理者最習(xí)慣的一句話就是“身不由己啊”！怎么才能解決“身不由己”呢――管理好自己的時(shí)間。有句話說“有計(jì)劃不忙，有原則不亂”，的確，如果堅(jiān)持運(yùn)用好我們的時(shí)間，實(shí)際工作中將產(chǎn)生事半功倍的效果。培訓(xùn)中我們將時(shí)間管理分為四個(gè)象限：第一象限為緊急、重要的事情;第二象限為不緊急、但重要的事情;第三象限為緊急、不重要的事情;第四象限為不緊急、不重要的事情。中層管理者所花的時(shí)間80%都應(yīng)在第二象限上，如果經(jīng)常做第一象限的事情，那么就說明我們的第二象限沒有做好，導(dǎo)致了緊急、重要的事情增多。所以我們要學(xué)會(huì)計(jì)劃時(shí)間，即約定時(shí)間、約定時(shí)限、事先界定好要達(dá)成的目標(biāo)、設(shè)定自己開放的時(shí)間等，盡可能的將自己的時(shí)間利用好。
誠(chéng)然，我們實(shí)際工作中肯定會(huì)存在這樣那樣的問題。因此，為了本部門或者個(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)能夠相對(duì)不受影響且同時(shí)相對(duì)又能夠比較理想地完成，那么就需要我們提前做些思考，多想想事情可能會(huì)朝著非預(yù)期的方向發(fā)展或者非預(yù)期的進(jìn)度發(fā)展，提前做好至少兩種打算，才不至于經(jīng)常出現(xiàn)被動(dòng)情況。另外，“拖延是行動(dòng)的大忌”，因此我們始終需要提前合理策劃保證工作有序正常開展。
步完成。制度建設(shè)是企業(yè)運(yùn)行的必要保障，制度建設(shè)的目的是使企業(yè)內(nèi)部做到“有章可依，有章必依，執(zhí)章必嚴(yán)、違章必究”，也就是按規(guī)矩辦事，如果不按規(guī)矩辦事，就要受到責(zé)罰。因此，中層管理者又是公司制度的最有力的維護(hù)者。因?yàn)槊恳豁?xiàng)制度的建立，都需要在實(shí)施過程中不斷的修正和完善。中層管理者是最直接的制度維護(hù)者和執(zhí)行者，所以就要求我們要有職業(yè)精神，切忌出現(xiàn)“老虎不在家，猴子稱霸王”或者是“上有政策，下有對(duì)策”的現(xiàn)象，某些中層認(rèn)為自己就是法，公司制度制定的多-維護(hù)得少，隨意性大，情緒化管理，造成了企業(yè)效率低下、人心渙散、管理混亂。
制度是企業(yè)的內(nèi)部法律，制度本身應(yīng)具備全局性、穩(wěn)定性、長(zhǎng)期性的特點(diǎn)，當(dāng)然也難免有其局限性，但企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范以執(zhí)行制度為最低標(biāo)準(zhǔn)，在制度面前應(yīng)“人人平等”。在企業(yè)中中層肩負(fù)著“承上啟下”的作用，所以我們?cè)试S個(gè)性化管理存在，但必須堅(jiān)持維護(hù)企業(yè)制度為原則。
“不缺合理分配任務(wù)的人，缺的是跟蹤任務(wù)的人”，作為一名中層管理人員需要及時(shí)地評(píng)估下屬，做好分配任務(wù)的同時(shí)，一定要做好任務(wù)跟蹤的工作。跟蹤任務(wù)的過程就是與下屬溝通的過程，也是評(píng)估下屬的過程。當(dāng)然，在日常工作的一天里通常是一個(gè)小事情又一個(gè)小事情安排、處理、完成等等循環(huán)的過程，為了讓小事不變成瑣事，為了讓評(píng)價(jià)更加客觀、公正，我們就得既保證讓下屬有發(fā)揮的空間，又要保證適時(shí)地跟蹤，“常常拉拉連著風(fēng)箏的那根線…”。
我們知道，一個(gè)集體的成功離不開每個(gè)成員的努力和汗水。同樣，只有集體的每個(gè)成員工作能力、水平都有所提高，這樣的集體才更能有戰(zhàn)斗力，才能前進(jìn)的更好、更遠(yuǎn)。培訓(xùn)課中我們對(duì)下屬的狀態(tài)作了分析：高能力、低意愿的我們稱之為“老兵”;高能力、高意愿的稱之為“明星”;低能力、低意愿的稱之為“病貓”;低能力、高意愿的稱之為“新人”。分析后我們很容易得出管理方法――針對(duì)不同人群我們使用用不同的激勵(lì)辦法，這里我只對(duì)新人提出自己的一點(diǎn)觀點(diǎn)。
新手上路總會(huì)有些磕磕碰碰。所以，作為管理者要大膽的讓新手嘗試，讓其親自參與，親自實(shí)踐。既要關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注過程，在過程中了解下屬，并適時(shí)指導(dǎo)、糾正。作為管理者，要想每件事情都親自去做、面面俱到，是不太可能的，畢竟精力有限。因此，充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性，充分鍛煉下屬，讓其具備獨(dú)立處理問題的能力才是至關(guān)重要的事情。
中層管理者一定懂得目標(biāo)分解，將上司的指定目標(biāo)分解后進(jìn)行專業(yè)分工，然后實(shí)現(xiàn)“自我控制”。企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。因此中層管理者一定要堅(jiān)守承諾，對(duì)完成目標(biāo)的給予肯定、未完成目標(biāo)的予以懲戒，消除負(fù)效應(yīng)，強(qiáng)化正效應(yīng)――促進(jìn)期望的行為出現(xiàn)，提高工作效率，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。
管理是一門科學(xué)，管理者做事可以不拘一格，但作為一個(gè)成功的管理者，用影響力做事遠(yuǎn)比用權(quán)力做事明智得多。
有效的管理者心得體會(huì)篇五
我以前也參加過類似的課程，比如《從專業(yè)到管理》、《情境領(lǐng)導(dǎo)力》等等，坦白說，都是理論偏多，學(xué)習(xí)效果有限且持續(xù)性一般。但這次"雄鷹項(xiàng)目"的《管理者角色認(rèn)知》課程，一改以往的教學(xué)方式，在少量的理論授課基礎(chǔ)上，重點(diǎn)引入私董會(huì)教學(xué)，讓學(xué)員在關(guān)懷式的辯論、交鋒中，突破自我瓶頸、參悟管理精髓，讓我收獲頗豐。
上午的教學(xué)中，主要是對(duì)各個(gè)職業(yè)發(fā)展階段的管理者角色（包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理、工作理念等）作了較全面、清晰的闡述，重點(diǎn)是一線經(jīng)理這個(gè)層級(jí)。于我而言，感悟最深的有兩方面。首先，加深了對(duì)部門總監(jiān)、部門經(jīng)理這兩個(gè)不同管理角色的認(rèn)知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解決工作問題；其次，在部門經(jīng)理這個(gè)層面，知人善任、教練輔導(dǎo)這兩塊，自己有較多痛點(diǎn)，如何有效甄別團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)劣勢(shì)，如何把他們放在最合適的位置上或分配最合適的任務(wù)，如何根據(jù)每個(gè)人不同的成長(zhǎng)階段予以不同的管理行為，如何帶領(lǐng)、輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員快速成長(zhǎng)等等。
下午是本次重頭戲，我本人也是期盼良久。選題、提問、澄清、解析、建議、心得，簡(jiǎn)單六步，卻讓我們一個(gè)個(gè)學(xué)員深陷其中、不能自拔，尤其是最終抽到的題目和大家闡述的問題、建議，于我而言，都?xì)v歷在目。一方面，我們站在旁觀者的角度，去深度感知及剖析問題，提出我們的看法和建議，另一方面，我們也將自己模擬在被提問者的情境下，去體悟自己的應(yīng)對(duì)方式及不足之處。就"如何提高團(tuán)隊(duì)積極性"這個(gè)問題而言，我覺得作為一線管理者，可以考慮從以下幾個(gè)方面去著手。首先，盡力做好團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、工作目標(biāo)及要求的統(tǒng)一，且身為管理者，要做好表率、身體力行，而對(duì)價(jià)值觀明顯有分歧且多次教育無果的成員，堅(jiān)決清理出隊(duì)伍；其次，根據(jù)每個(gè)人的意愿、能力、成長(zhǎng)階段等靈活轉(zhuǎn)換自己的管理風(fēng)格，知人善任、獎(jiǎng)罰分明，幫助團(tuán)隊(duì)成員找到自己的職業(yè)成就感；再次，轉(zhuǎn)換學(xué)習(xí)理念，拋棄填鴨式、理論化的教育方式，努力營(yíng)造學(xué)習(xí)型的組織和氛圍，為團(tuán)隊(duì)成員制定個(gè)性化、持續(xù)化的`學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方案，幫助團(tuán)隊(duì)成員提升在職場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力；最后，做好人文關(guān)懷與溝通，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的好的成績(jī)及時(shí)做出肯定和鼓舞，對(duì)其負(fù)面的情緒、壓力等及時(shí)進(jìn)行引導(dǎo)和關(guān)懷，讓團(tuán)隊(duì)成員心穩(wěn)、心安。
最后，引申出一個(gè)新的問題，我們這群學(xué)員，通過這次課程，進(jìn)一步認(rèn)知了自己身為管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也許我們的認(rèn)知也就只是停留在當(dāng)天的課程而已，所以后續(xù)更應(yīng)該不斷的將所學(xué)付諸于我們的管理實(shí)踐中，以不斷印證及總結(jié)優(yōu)化，最終形成真正適合自己的管理風(fēng)格。
有效的管理者心得體會(huì)篇六
剛剛開始看的時(shí)候，覺得理論性過強(qiáng)，我是一邊做運(yùn)動(dòng)，一邊硬著頭皮看下去。但是看完第一集的時(shí)候，感覺確實(shí)講得不錯(cuò)，于是，在上周六，花了一個(gè)上午全部看完。以下就談?wù)勎业睦斫狻?/p>
(一)為什么需要管理。
通過各種數(shù)據(jù)，就是想說明，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，盡管引進(jìn)了各種管理理論，但是中國(guó)企業(yè)的管理始終沒有跟上經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的步伐，其中最為關(guān)鍵的原因在于，管理本身是生產(chǎn)力之一，而中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，管理作為生產(chǎn)力并沒有得到充分發(fā)揮與釋放。
(二)什么是管理。
對(duì)于管理的定義，課程中試圖去重新對(duì)管理進(jìn)行定義并作出說明。
定義：通過人員及其他機(jī)構(gòu)內(nèi)的資源而達(dá)到共同目標(biāo)的工作過程。并將管理的定義從以下幾方面進(jìn)行了說明：
1、決策制定者，關(guān)鍵在于讓下屬清楚的了解什么是重要的;。
2、一門學(xué)問，管理的重點(diǎn)在于讓解決問題;。
3、一個(gè)過程，管理是一個(gè)“管事”，而不是“管人”，因?yàn)槿藷o法管理;。
4、組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一，是衡量管理水平的關(guān)鍵;。
5、資源：人力、財(cái)力、其他，管理的核心就是對(duì)各種資源的有效運(yùn)用。
(三)我所提倡的管理觀。
陳春花在課程中提出了她所提倡的'管理觀，主要包括：
1、用績(jī)效說話：管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。其中對(duì)三種現(xiàn)象做了說明，包括(1)功勞與苦勞，功勞的作用才是關(guān)鍵;(2)能力與態(tài)度，能力可以直接產(chǎn)生績(jī)效，態(tài)度要轉(zhuǎn)化為能力，態(tài)度才有用;(3)才干與品德，德才兼?zhèn)渥铌P(guān)鍵，但是招人的時(shí)候，德比才重要。
2、等邊分配法則：管理是一種分配。提倡管理要做到責(zé)任、權(quán)力與利益的對(duì)等。
3、經(jīng)營(yíng)大于管理。這是我最為認(rèn)同的觀點(diǎn)，管理必須服務(wù)與經(jīng)營(yíng)，應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)的需要來設(shè)計(jì)管理，否則管理不僅不能為經(jīng)營(yíng)帶來收益，甚至產(chǎn)生負(fù)面作用。
(四)管理的演變。
將管理的演變分為三個(gè)階段：
科學(xué)管理，關(guān)注勞動(dòng)效率，其中最為重要的手段是進(jìn)行分工;。
組織管理，關(guān)注組織效率，核心是專業(yè)化與等級(jí)制度;。
人力資源管理，關(guān)注個(gè)人效率，說了六個(gè)觀點(diǎn)。
其中提出，作為管理者，最重要的技能分別是時(shí)間管理、溝通、主持會(huì)議及概念性能力(即復(fù)雜問題簡(jiǎn)單處理)。
對(duì)于用人，提出，做得好應(yīng)授權(quán);做不好，如是不會(huì)做，需要培養(yǎng)，如是不愿做，需要激勵(lì)。
(六)組織的認(rèn)知。
這個(gè)部分開始談組織，提出了組織的定義：
組織的定義：為了完成具體目標(biāo)而從事于系統(tǒng)化的努力的人的組合。
并提出，組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，組織管理的存在是為了提升效率。有以下觀點(diǎn)。
(1)管理是面對(duì)正式組織的，所以更多是權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)而非情感、愛好和興趣;。
(2)組織里的人是公平而不是平等;。
(3)分工是組織管理的根本方法;。
(4)組織因目標(biāo)而存在。
(七)個(gè)人與組織。
這個(gè)部分用于說明個(gè)人與組織之間的關(guān)系。提出組織存在的三個(gè)必要條件：
1、構(gòu)成各自愿意做出貢獻(xiàn);。
2、有共同的非個(gè)性化的協(xié)作目標(biāo);。
3、彼此能夠互相進(jìn)行信息交流。
組織存續(xù)的關(guān)鍵過程：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配。好的公司的標(biāo)準(zhǔn)就在于，員工在創(chuàng)造價(jià)值，有一套好的價(jià)值評(píng)價(jià)、激勵(lì)與分配體系。
提出組織存在的關(guān)鍵，是個(gè)人對(duì)組織的服務(wù)，即對(duì)組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的行為。
(八)組織如何面對(duì)不確定性。
提出組織處于不確定的商業(yè)環(huán)境中。而研究管理，應(yīng)該研究所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。最后提出，打破平衡是組織面對(duì)不確定性的最佳方法，可以保持組織活力、激發(fā)員工的辦法。
管理者最重要的是：向上管理、向下負(fù)責(zé)，這是課程提出的最后觀點(diǎn)。
1、管理是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。
這是我所認(rèn)為最大的收獲。其實(shí)以往無論是做咨詢，還是在企業(yè)里做管理方案推進(jìn)，一直都是老板讓做什么，我們就做什么，很少跳出去思考，究竟企業(yè)要的，是什么。
任何企業(yè)都要面臨復(fù)雜、多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，戰(zhàn)略是什么、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況怎么樣、企業(yè)的文化又是什么樣、管理者的能力如何、員工的構(gòu)成等，都直接會(huì)對(duì)“管理”產(chǎn)生直接影響，盲目建立管理體系，套用其他公司的管理模式，最多只能使企業(yè)看上去很規(guī)范，卻未必能夠使企業(yè)真正得到管理上的提升，也未必能使管理促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效率的提升。
因此，管理最重要的地方，就是要為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的關(guān)鍵要素，設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)效率提升所需要的管理。
提出的三個(gè)觀點(diǎn)，我非常認(rèn)同：
時(shí)間管理。其實(shí)，很多管理者整天忙忙碌碌，可未必都是忙在點(diǎn)子上，甚至很多管理者把大多時(shí)間花在了價(jià)值創(chuàng)造最低的工作當(dāng)中。因此，對(duì)于管理者而言，時(shí)間管理是必不可少的技能，應(yīng)該說，時(shí)間管理有問題的管理者，絕不是一個(gè)稱職的管理者。
系統(tǒng)思考。我想，這也是管理者最核心的能力和態(tài)度。很多管理者，甚至做到高層管理，也未必能夠真正擺脫片面和局部思考的境地。把更多精力關(guān)注在自己所管轄的小小的領(lǐng)域內(nèi)，短視或關(guān)注局部，只會(huì)讓管理出現(xiàn)偏差，甚至造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。所以，系統(tǒng)性思考，全局而長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，是管理者的關(guān)鍵。例如最近公司所做的績(jī)效考核的變化，就是再明顯不過的問題，充分說明了管理層在這個(gè)問題上，“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的思路。
復(fù)雜問題簡(jiǎn)單處理。我想對(duì)于管理者而言，如果不能做的復(fù)雜問題簡(jiǎn)單處理，必然會(huì)讓復(fù)雜問題變得更加復(fù)雜，問題則很難得到真正處理和解決。
這里其實(shí)我想補(bǔ)充一點(diǎn)，有效管理者還有一項(xiàng)技能非常重要，那就是——堅(jiān)持原則。管理最容易被人挑戰(zhàn)的地方，就是朝令夕改，因此，政策推出需要嚴(yán)謹(jǐn)，而政策的執(zhí)行，則需要強(qiáng)有力的原則性。
3、組織存續(xù)的關(guān)鍵。
對(duì)于個(gè)人與組織的關(guān)系中，理出組織存續(xù)的關(guān)鍵是：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的觀點(diǎn)，我認(rèn)為是再重要不過了。組織與個(gè)人之見最為緊密的聯(lián)系就在于價(jià)值是否得到了公平、客觀的分配，一旦員工任務(wù)，自己的努力并未受到組織的認(rèn)可，自己在組織中發(fā)揮的價(jià)值，未得到客觀的認(rèn)定，以及價(jià)值創(chuàng)造所產(chǎn)生的利益分享，沒有得到員工的期望，那么員工的目標(biāo)則很難與組織的目標(biāo)保持一致。
例如最近熱播的《楚漢傳奇》，其實(shí)劉邦的勝利，則正是因?yàn)樵趥€(gè)人與組織之間關(guān)系處理上做得很好，對(duì)于組織存續(xù)的關(guān)鍵得到了很好的把握。而項(xiàng)羽的失敗，則正是因?yàn)樵谶@個(gè)問題處理上的失敗。
有效的管理者心得體會(huì)篇七
一、作者簡(jiǎn)介及評(píng)價(jià)：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。20，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間。
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三、個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?/p>
發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國(guó)家意識(shí)到這些問題的嚴(yán)重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)！從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國(guó)家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。
有效的管理者心得體會(huì)篇八
正如本書前言推薦序四所說，管理的書籍基本上都是講如何管理別人，但本書講的是如何讓管理者管理自己，使管理者本身變得更加卓有成效。也正如德魯克在本書的前言中指出的：“管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗(yàn)證過，但管理者卻完全可以管理好自己”這本書是關(guān)于管理者如何管理自己的書。
本書一共分為七章。前五章主要講管理者如何管理自己，最后兩章講管理者如何做決策。
第一章卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
所謂效率，可以說是“把事情做對(duì)”(todothingsright)的能力，而不是“做對(duì)的事情”(gettherightthingsdone)的能力。
知識(shí)工作不能用數(shù)量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識(shí)工作主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡(jiǎn)。
管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果我們從工作的情形來替管理者下一個(gè)定義，我們簡(jiǎn)直可以說他是組織的囚徒。
管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來改變周圍的一切。
對(duì)管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒有有效性可言。
具體地說，在組織的內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在組織之外。
下列五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：
3.有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。
4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。
第二章掌握自己的時(shí)間。
有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手。這三個(gè)步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)：
1.記錄時(shí)間。
2.管理時(shí)間。
3.統(tǒng)一安排時(shí)間。
有效的管理者知道，時(shí)間是一項(xiàng)限制的因素。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會(huì)受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產(chǎn)程序中，最稀有的資源，就是時(shí)間。
這一點(diǎn)我非常欣賞現(xiàn)在的一位同事，她對(duì)時(shí)間的管理相當(dāng)有條理，自我管理能力非常好，工作效率也自然非常高，產(chǎn)出也是非常驚人。比如我們都知道在某段時(shí)間，我們最應(yīng)該做的工作和事情是什么，但很多時(shí)候，我們很容易被其他的事情打斷或者分心，而她可以迅速投入高效的工作狀態(tài)，并且可以一直拒絕任何事情打擾，全神貫注地專注于該項(xiàng)工作。同時(shí)，這種條理性高效性也會(huì)貫穿整個(gè)工作，小到工作資料文檔的規(guī)整、桌面的整齊程度、高效輔助工具的使用程度及利用率都形成一個(gè)正向的循環(huán)。我最欣賞的一點(diǎn)是，她真的很少加班，但總是把所有重要的工作完成得很好，并且能很好地把握工作的進(jìn)度和做到方向不偏離。
每一位知識(shí)工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。如果將時(shí)間分割開來零星使用，縱然總時(shí)間相同，結(jié)果時(shí)間也肯定不夠。
第三章我能貢獻(xiàn)什么。
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
1.自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響。
2.自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬。
3.各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。
第四章如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。
堅(jiān)持因事設(shè)人而非因人設(shè)事，大致來說，四個(gè)原則：
1.卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。
2.用人所長(zhǎng)的第二個(gè)原則是：職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。
3.第三個(gè)原則，是卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。
4.第四個(gè)原則是，卓有成效的管理者知道在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。
有效的管理者，通常有一套與眾不同的考評(píng)方式，第一步是列出對(duì)某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某人的實(shí)際績(jī)效記錄與這項(xiàng)期望貢獻(xiàn)相對(duì)照，然后檢討下面的四個(gè)問題：
1.哪方面的工作他確實(shí)做得很好?
2.因此，哪方面的工作他可能會(huì)做得更好?
3.為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)?
4.如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎?
身為他人下屬者，尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會(huì)以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。所以，一個(gè)組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者，恐怕這是最糟的事了。像這樣的人，如果他自己?jiǎn)胃桑苍S還可以;如果是在一個(gè)組織里，但是不讓他管轄別人，也許他還能得到容忍;可是如果在組織中叫他當(dāng)權(quán)，那就成事不足、敗事有余了。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個(gè)人如果缺乏正直和誠(chéng)實(shí)，則足以敗事。所以人在這方面的缺點(diǎn)，不能僅視為績(jī)效的限制。有這種缺點(diǎn)的人，沒有資格做管理者。
第五章要事優(yōu)先。
卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做(firstthingsfirst),而且一次只做好一件事(doonethingatatime)。
第六章決策的要素。
決策的五個(gè)要素。
1.要確實(shí)了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
2.要確實(shí)找出解決問題時(shí)的必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。
3.仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。
4.決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
5.在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
第七章有效的決策。
個(gè)人見解和決策的關(guān)系。
決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。
反面意見的運(yùn)用。
第一，唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。
第二，反面意見本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”。
第三，反面意見可以激發(fā)想象力。
決策與電腦。
第八章結(jié)論：管理者必須卓有成效。
管理者的工作必須卓有成效。
卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
1.要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時(shí)間的使用情況。
2.管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上。
3.充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處。
4.“要事優(yōu)先”和“掌握自己的時(shí)間”互為呼應(yīng)。
5.有效的決策重心在于合理的行動(dòng)。
有效的管理者心得體會(huì)篇九
看到了關(guān)于用人方面的說法。德魯克認(rèn)為，人無完人。用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長(zhǎng)處而不要盯著短處?！皹訕咏酝ā焙芸赡芤馕吨粺o是處。但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績(jī)效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝?jī)效不好而降級(jí)或者開除，所以干脆沒有考評(píng)制度。德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
相比之下，以前的民營(yíng)以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆]有這么全面的評(píng)估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。西方企業(yè)不相信員工會(huì)自覺地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。很難說兩個(gè)方向誰更好。我現(xiàn)在注意到的是，東方企業(yè)正在引進(jìn)西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對(duì)管理者提出了很多新的可以認(rèn)為是人治的要求。
希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會(huì)成為更完美的管理者。
有效的管理者心得體會(huì)篇十
《卓有成效的管理者》是彼得德魯克先生1966年出版的一部作品，主要講述隨著時(shí)代的發(fā)展，一方面，腦力勞動(dòng)者所占的比例日益增多，如何衡量和提升腦力勞動(dòng)者的工作效率;另一方面，作為一名“管理者”，如何更好的管理自己的時(shí)間，如何更好的為組織提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的決策。
這本書很薄，只有170多頁(yè)，但是內(nèi)容非常充實(shí)，用“字字珠璣”來形容也不為過，其中不僅包括了德魯克先生睿智的理論，而且包含了大量翔實(shí)的實(shí)例，信手拈來盡量大師本色。
下面按照章節(jié)順序，記錄書中一些讓我深受啟發(fā)的觀點(diǎn)。
1、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
對(duì)于“體力工作者”而言，我們所重視的只是“效率”，所謂效率，可以說是“把事情做對(duì)(todothingsright)”的能力，而不是“做對(duì)的事情(togettherightthingsdone)”的能力。體力勞動(dòng)的成果，通常可以用數(shù)量和質(zhì)量來衡量，但是對(duì)于“知識(shí)工作者(knowledgeworker)”而言，他們的勞動(dòng)成果很難用數(shù)量和質(zhì)量來衡量。
我們無法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識(shí)工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。
知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，從而成為朝九晚五在辦公室里磨時(shí)間的人。
知識(shí)工作者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品，他不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，他生產(chǎn)的是知識(shí)、創(chuàng)意和信息，只有通過另一位知識(shí)工作者，將他的產(chǎn)品當(dāng)做投入，并轉(zhuǎn)化成另一種產(chǎn)出，它們才具有實(shí)際的意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動(dòng)上，也將只是毫無意義的資料。
組織是能使個(gè)人才干得以增值的一種工具。
什么是“管理者”，我們將其定位成：知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識(shí)，他們必須在工作中作影響整體績(jī)效和成果的決策。
一位知識(shí)工作者是否是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。在每一個(gè)知識(shí)型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，雖然他們沒有下屬，但是他們依然屬于管理者。
每一位管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，一方面要求他們具有有效性，另一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。
管理者面臨的主要約束包括：
1)管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己;。
2)管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”;。
4)管理者是身處在一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。
在組織內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織外部。組織不能夠像生物那樣，以自身的生存為目的，組織是社會(huì)的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)后，才能算有所成就。
一般情況下，我們很容易找到的人才肯定不會(huì)是全才，所以我們?nèi)斡玫娜瞬懦淦淞恳仓荒茉谀骋豁?xiàng)能力方面比較優(yōu)秀，而在其他方面表現(xiàn)平平。
今天許多受過高等教育的年輕人，具有的一個(gè)缺點(diǎn)：以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門學(xué)問而自滿，不屑于其他。
世界上并不存在所謂的“有效的個(gè)性”。有效地管理者和不稱職的管理者，在類型、性格和才智方面，很難加以區(qū)別。
有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。
1)知道時(shí)間用在什么地方，可以很好的控制時(shí)間;。
2)重視對(duì)外界的貢獻(xiàn);。
3)善于利用自己或他人的長(zhǎng)處;。
4)集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域;。
5)善于做有效的決策。
2、掌握自己的時(shí)間。
計(jì)劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。
時(shí)間是一項(xiàng)限制因素，任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會(huì)受到最稀有資源的制約，而時(shí)間就是最稀有的資源。
時(shí)間的供給，沒有彈性，并且沒有替代品。有效的管理者和其他人之間最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間。
對(duì)于估算自己做某件事情的時(shí)間，或者自己的時(shí)間都花在哪些事情上時(shí)，人們想象中的答案和實(shí)際會(huì)有很大的差別。
身為管理者，不管他是不是經(jīng)理人，總會(huì)有很多時(shí)間耗用于毫無貢獻(xiàn)的工作上，而且他在組織中的地位越高，組織對(duì)他的時(shí)間要求往往也越大。
每一位管理者的時(shí)間，都有很大部分是被浪費(fèi)掉的。
管理者的絕大部分任務(wù)也需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間，如果每一次所化的時(shí)間少于這個(gè)極限，事情就做不好，所花的時(shí)間就是浪費(fèi)，再做就得從頭開始。
要想與他人做有效的溝通，總要花上足夠的時(shí)間。如果你真想影響別人，那至少需要一個(gè)小時(shí)以上，如果你想和別人建立良好的人際關(guān)系，就需要更多的時(shí)間。
知識(shí)工作者對(duì)其上級(jí)主管以及同事所要求的時(shí)間，往往比體力勞動(dòng)者多很多，他們需要資料、需要討論，還需要指導(dǎo)別人，這都是極為耗時(shí)的。
如果沒有一種輕松完善的交流機(jī)制，知識(shí)工作者很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己的專業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需求和機(jī)會(huì)。
一起工作的人員越多，工作者用于彼此協(xié)調(diào)關(guān)系的時(shí)間肯定越多，而真正用于工作的時(shí)間就越少了。
人事決策都是費(fèi)時(shí)的決策，原因很簡(jiǎn)單，上帝創(chuàng)造人的時(shí)候，并沒有想到他們將來要管理組織。
東歐斯拉夫人諺語(yǔ)：用腳走不通的路，用頭可以走得通。
如何診斷自己的時(shí)間：
3)將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來。
有效地管理者往往以連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段，以便自我檢討。
可以采用以下方式來系統(tǒng)的管理時(shí)間：
1)找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全沒有成果;。
2)哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果;。
3)找出那些管理者在浪費(fèi)別人時(shí)間的活動(dòng)，例如開發(fā)時(shí)無需所有人參加，可以相關(guān)人員參加，然后向所有人發(fā)送會(huì)議記錄。
人總是有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事非躬親不可，縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要和非生產(chǎn)性的工作。
需要注意一點(diǎn)，浪費(fèi)時(shí)間有時(shí)也是由于管理不善和機(jī)構(gòu)有缺陷引起的，身為主管者也應(yīng)予以重視。
如何檢查機(jī)構(gòu)中存在的缺陷：
2)人員過多，也常造成時(shí)間浪費(fèi);。
3)會(huì)議太多也是組織不健全的一個(gè)因素;4)信息功能不健全或者信息的表達(dá)方式不當(dāng)。
一項(xiàng)重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)見的，如果一個(gè)危機(jī)重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。
應(yīng)該盡量使用例行作業(yè)來應(yīng)對(duì)危機(jī)，所謂例行作業(yè)，是指將本來要考專家才能處理的事情，設(shè)計(jì)成無需研究判斷，人人均可處理的作業(yè)。
管理好的公司，總是單調(diào)乏味，沒有任何刺激動(dòng)人的事件。
我們需要開會(huì)的原因：
1)每個(gè)人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任務(wù);。
2)因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一個(gè)人的頭腦中，需要集思廣益。
一個(gè)人人都隨時(shí)開會(huì)的組織，必是一個(gè)誰都不能做事的組織。
管理者的時(shí)間，決不能讓開會(huì)占用太多，會(huì)議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。
一個(gè)管理者的置為越高，其不能自行支配的時(shí)間也一定越多。
對(duì)時(shí)間的控制和管理不能一勞永逸，需要不停的進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
3、我能貢獻(xiàn)什么。
大多數(shù)管理者都重視勤奮，但是忽略成果。
一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果總是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那么無論他的職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。
管理者需要重視責(zé)任和貢獻(xiàn)。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所述的部門所限，才能看到整體的績(jī)效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界，只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。
一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求分為以下三個(gè)方面：
1)直接成果;2)樹立新的價(jià)值觀以及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn);。
3)培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。
管理者的失敗，可能有很多原因，但是常見的原因應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。
作為一名知識(shí)工作者，必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶應(yīng)該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。
所謂“通才”，應(yīng)該也是一位專家，一位能將其所專的一個(gè)小領(lǐng)域與其他廣大知識(shí)領(lǐng)域聯(lián)系的專家。
在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效。
有效的人際關(guān)系，需要滿足以下要求：
1)互相溝通;。
2)團(tuán)隊(duì)合作;。
3)自我發(fā)展;。
4)培養(yǎng)他人。
信息處理自動(dòng)化程度越高，我們?cè)叫枰?chuàng)造機(jī)會(huì)進(jìn)行有效的溝通。
會(huì)議是管理者每日使用的管理工具，他需要知道從會(huì)議中能得到什么，也需要知道會(huì)議的目的是什么或者應(yīng)該是什么。
重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，它可以使得管理者能夠掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。重視貢獻(xiàn)，就是重視有效性。
4、如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。
充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的，管理者的任務(wù)，就是要充分的運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共通完成任務(wù)。
管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。
對(duì)于一個(gè)人來說，“樣樣精通”往往代表一無是處。
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。
人本能的會(huì)將其一切資源都用于某項(xiàng)活動(dòng)、某個(gè)領(lǐng)域以期取得某個(gè)方面的成就。
一位管理者如果不能發(fā)掘人的長(zhǎng)處，并設(shè)法使其長(zhǎng)處得到發(fā)揮，那么他只能收到人之弱點(diǎn)、人之短處、人之缺失的影響，結(jié)果既完不成任務(wù)，又缺乏有效性。
過多考慮人的短處，會(huì)影響組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
一個(gè)人能夠做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制。
3)需要優(yōu)先考慮某人能做什么，而不是優(yōu)先考慮職位的要求是什么。
4)需要知道在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，還要容忍人之所短。管理者在用人時(shí)必須重視機(jī)會(huì)，而不能只抓存在的問題。
如果需要評(píng)價(jià)某人的能力，就必須具體到能不能完成任務(wù)，籠統(tǒng)的說某人是個(gè)“能人”，是沒有什么用處的。
某人能在某一組織中作出什么貢獻(xiàn)，他本身的知識(shí)和技能是一個(gè)因素，組織的價(jià)值觀和目標(biāo)也是同樣重要的。
當(dāng)我們說某一項(xiàng)工作“少不了某人”時(shí)，一般是因?yàn)椋?/p>
1)某人其實(shí)不行，不過是管理者沒有對(duì)其苛求而已;。
3)本來就潛伏著某項(xiàng)嚴(yán)重問題，因?yàn)檎`用某人的才干而將該問題掩蓋住了。
只有經(jīng)得起績(jī)效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人。對(duì)于一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無情的調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。
當(dāng)一個(gè)人的弱點(diǎn)可能會(huì)影響他發(fā)揮其長(zhǎng)處時(shí)，管理者應(yīng)該考慮如何運(yùn)用工作和職業(yè)機(jī)會(huì)來幫助這個(gè)人克服其弱點(diǎn)。
用人所長(zhǎng)，不僅是有效性的要素，也是主管對(duì)其下屬的道義責(zé)任，是主管對(duì)其職權(quán)和地位的責(zé)任。
用人所長(zhǎng)是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個(gè)組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識(shí)工作者和社會(huì)不可或缺的素質(zhì)。
人大致可以分為兩類：“讀者型”和“聽者型”。
協(xié)助上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，是促使管理者有效的最好方法。
有效的管理者會(huì)發(fā)掘機(jī)會(huì)，他會(huì)問自己：我到底能做些什么?
在一個(gè)組織中，有效性的每一面，都是“機(jī)會(huì)的開發(fā)，問題的消失”。有效的管理者，會(huì)把每一個(gè)人都是為可以開發(fā)的機(jī)會(huì)。
管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)耍侨ミ\(yùn)用每一個(gè)人的才干。
5、要事優(yōu)先。
管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的“整塊時(shí)間”，管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間。
一位管理者越想發(fā)揮長(zhǎng)處，就越感到應(yīng)在重大的機(jī)會(huì)上，集中一切可用的長(zhǎng)處，這是獲得成果的唯一方法。
人是一種“多功能工具”，但是要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過于集中個(gè)人所有的才能于一件要?jiǎng)?wù)上。
由于管理者面對(duì)的事務(wù)太多太雜，因此才需要特別專心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
有些人一事無成，但實(shí)際上他們做的非常吃力，原因：
2)一般的管理者總喜歡趕工――而趕工的結(jié)果，總不免使進(jìn)度更加落后;。
3)一般的管理者喜歡同時(shí)著手幾件要事，結(jié)果對(duì)每一件事，他們都無法獲得足夠的最低整塊時(shí)間，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟著受阻。
管理者專心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去。
所謂今天，乃是昨天所作決策和所采取行動(dòng)的結(jié)果。管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去，每一個(gè)管理者都必須不停的花費(fèi)時(shí)間、精力和才智，來彌補(bǔ)及跳出昨天的行動(dòng)和決策。
昨天的成功，往往會(huì)留下無盡的影響，遠(yuǎn)超出成功的有效期以外，演變成“經(jīng)營(yíng)管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。
一位希望自己有效、也希望組織有效的管理者，必然會(huì)自我檢視一切的方案、活動(dòng)和任務(wù)。
有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)時(shí)，一定會(huì)先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)，社會(huì)組織恰如生物有機(jī)體，必須保持小而精的狀態(tài)。
一項(xiàng)新的工作在開始之前，便該有遭遇極大困難時(shí)予以克服的手段，否則開始時(shí)便中線了失敗的種子。
我們的問題并不是缺乏“創(chuàng)新”，而是缺乏創(chuàng)意的執(zhí)行。
大多數(shù)公司或者組織對(duì)其主打產(chǎn)品的固有觀念：我們公司靠這項(xiàng)產(chǎn)品起家，我們有責(zé)任讓這項(xiàng)產(chǎn)品在市場(chǎng)上維持下去。
決定延緩一項(xiàng)工作，并不是一件愉快的事情，因?yàn)槲覀兊摹皟?yōu)后”，往往是別人的“優(yōu)先”。
在決定哪些應(yīng)該優(yōu)先、哪些可以延緩的問題上，最重要的并不是分析，而是需要拿出應(yīng)有的勇氣。
我們可以利用下面的原則來判斷事情的優(yōu)先度：
1)重將來而不重過去;。
2)重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難;。
3)選擇自己的方向，而不盲從;。
4)目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全與方便。
大凡從事研究的科學(xué)家選擇研究課題時(shí)，如果著眼于易于成功而非著眼于接受挑戰(zhàn)，那他們縱然能夠成功，其成功也相當(dāng)有限。真正的成就，只屬于哪些善于抓住機(jī)會(huì)選定課題的人，屬于哪些能把別人確立的準(zhǔn)則只當(dāng)做制約因素，而不當(dāng)做決定因素的人。
優(yōu)先于延緩的問題，并不是一成不變的，根據(jù)實(shí)際情況的變化，經(jīng)常需要對(duì)這種先后次序進(jìn)行重新考慮和修正。
要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。
6、決策的要素。
管理者由于擁有特殊的地位和知識(shí)，因此人們期望他能夠做出對(duì)整個(gè)組織、績(jī)效和成果具有特殊影響的決策。
卓有成效的管理者，做的事有效的決策。他們重視的，是分辨什么問題是例行性的，什么問題是策略性的。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策。
管理者需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧;他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。
一項(xiàng)決策如果不能夠付諸實(shí)施，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能的接近工作層面，必須力求簡(jiǎn)單。
卓有成效的管理者在解決問題時(shí)，都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識(shí)，他們先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。
決策的五個(gè)要素：
1)確實(shí)了解問題的性質(zhì);。
2)確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限;。
3)仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件;。
4)決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策編程可以被貫徹的行動(dòng);。
5)在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。
我們遇到的問題可以分為以下幾類：
1)真正經(jīng)常性的問題;。
2)雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性的問題;。
3)真正偶然的特殊事件;。
4)首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。
我們?cè)跊Q策時(shí)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤包括：
1)誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”;。
2)誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則;。
3)對(duì)某些根本性問題的界定似是而非;。
4)只看到問題的部分，而沒有看清全貌。
一位有效的決策者碰到問題時(shí)，總是先假定該問題是“經(jīng)常性質(zhì)”，他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會(huì)只滿足于解決表面現(xiàn)象這類問題。
一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面尋求解決方法。
有效的管理者所做的決策一般不會(huì)太多，這并不是因?yàn)樽鲆豁?xiàng)原則性的大決策需要很長(zhǎng)時(shí)間，而是因?yàn)樗麤]有做太多決策的必要，他已經(jīng)設(shè)計(jì)了一套規(guī)則和政策來解決經(jīng)常事件。
一位管理者如果天天要做決策、時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說明他是一個(gè)疏懶和無效的人。
所謂“邊界條件”，是指決策最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的?應(yīng)該滿足什么條件。對(duì)于重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實(shí)”是不夠的，還要看我們?nèi)绾卫斫鈫栴}，這是一種充滿風(fēng)險(xiǎn)的判斷。
關(guān)于決策是否容易被他人接受的問題，如果總是需要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì)反對(duì)，那么就完全是浪費(fèi)時(shí)間，而不會(huì)有任何結(jié)果。
世上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn)，而你從來沒有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。
如果需要將一項(xiàng)決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，那么你必須明確回答以下問題：
1)誰應(yīng)該了解這項(xiàng)決策?
2)應(yīng)該采取什么行動(dòng)?
3)誰采取行動(dòng)?
4)這些行動(dòng)應(yīng)該如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循?
決策是一種判斷，是在若干項(xiàng)方案中進(jìn)行選擇。并且大多數(shù)的選擇都是任何意向方案均不一定優(yōu)于其他方案時(shí)的選擇。
有效的決策，通常來自多種不同而且相互沖突的見解中產(chǎn)生;常來自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生。
有效地管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始，而是現(xiàn)有自己的見解。他所搜集的事實(shí)，必是以他自己既有的結(jié)論作為根據(jù);他既然先有了結(jié)論，必能搜集到許多事實(shí)。
有效地管理者鼓勵(lì)大家提出見解，但在鼓勵(lì)的同時(shí)，他也會(huì)叫大家深思其見解，認(rèn)清其見解經(jīng)過實(shí)證后的結(jié)果。
有效的管理者通常必先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當(dāng)?shù)暮饬糠椒?，否則就不需要做決策了。
管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的，好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇，所以除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的基礎(chǔ)上。
：1)唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不至于淪為組織的俘虜;。
2)反面意見本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”;。
3)反面意見可以激發(fā)想象力，不同意見，特別是那些經(jīng)過縝密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見，辨識(shí)激發(fā)想象力的最為有效的因素。
有效的決策者會(huì)采取行動(dòng)或者不采取行動(dòng)，而不會(huì)只采取一半行動(dòng)。只采取一半行動(dòng)是不折不扣的錯(cuò)誤，是一項(xiàng)絕對(duì)不符合最起碼的要求和不符合邊界條件的錯(cuò)誤。
決策如果真有困難，十有八九是出在不必要的細(xì)節(jié)上，至于第十次，也許是決策前的思考不周，忽略了問題中某一重要的事實(shí)，也許是某項(xiàng)疏忽或失誤，也許是研究判斷錯(cuò)了。
大型組織的基本弱點(diǎn)之一，是中層人士很少有決策訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，以致難以擔(dān)任高層的決策職位。
有效的管理者心得體會(huì)篇十一
有人說“做一個(gè)好的管理者難，做一個(gè)受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個(gè)的、有效的管理者難上加難”，但我要說，只要你找準(zhǔn)了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長(zhǎng)，就應(yīng)來講不太難。
找準(zhǔn)自己的定位。
管理者就應(yīng)扮演的主角是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯(cuò)，這是管理者要扮演的許多主角中的一種，但絕對(duì)不是唯一的一種。
在一次培訓(xùn)課上，我記錄了學(xué)員推薦的管理者主角：管理者是船長(zhǎng)、家長(zhǎng)、、指揮家、將軍、隊(duì)長(zhǎng)、教練……我想，這些都是對(duì)的，也都是很形象的比喻。在這些主角之外，我想個(gè)性提出我們作為管理者的另外一個(gè)主角：管理者就應(yīng)是榜樣。
許多次，我們被高層管理者請(qǐng)去當(dāng)管理顧問的時(shí)候，要我們解決的問題是：下方的人不誠(chéng)實(shí)，下方的人不聽指揮，下方的人沒有創(chuàng)新意識(shí)，下方的人素質(zhì)太差。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下方問題的根源在上方，在我們這些當(dāng)?shù)娜藳]有扮演好我們就應(yīng)扮演的主角dd榜樣。
在易中dd西門子vdo流動(dòng)的開學(xué)典禮上，我的ddvdo的老總闞雷博士在黑板上寫下了ceo三個(gè)英文字母，然后問大家它的好處。所有的人都說：ceo等于首席執(zhí)行官。闞博士說：“對(duì)，但首席執(zhí)行官的e的好處是education，是，是培訓(xùn)！”
我，他是對(duì)的，、培訓(xùn)我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務(wù)，我們也因此務(wù)必學(xué)會(huì)扮演首席官的主角。
在這么多的管理者可能扮演的主角里面，什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的呢？我，我們扮演的主角并無對(duì)錯(cuò)之分，只有適宜與否之分。當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的時(shí)候，我們務(wù)必是嚴(yán)格的監(jiān)督者；當(dāng)我們面臨大風(fēng)大浪時(shí)，我們務(wù)必是能給員工信心的船長(zhǎng)、舵手；當(dāng)我們應(yīng)對(duì)激烈的時(shí)，我們務(wù)必是英勇善戰(zhàn)的將軍；當(dāng)我們應(yīng)對(duì)需要我們扶持的下屬時(shí)，我們務(wù)必是優(yōu)秀的教練和導(dǎo)師。
但通常，許多的管理者只善于演好一個(gè)主角，不善于扮演其他的主角。例如一個(gè)人可能是很好的人員（球星），但當(dāng)你把他提拔起來做（隊(duì)長(zhǎng)）的時(shí)候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們務(wù)必學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換自己的主角；作為管理者，我們務(wù)必幫忙我們的下屬學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換主角。
把握好管理的原則。
管理的首要原則是什么？毫無疑問，是結(jié)果導(dǎo)向。
用malik教授的話說，管理是一種追求和取得成果的。管理質(zhì)量的體現(xiàn)是效果，是做一件事情的結(jié)果。我們檢驗(yàn)一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)管理好壞的試金石是我們是否完成了任務(wù)、實(shí)現(xiàn)了，就像軍隊(duì)里是否打了勝仗一樣。
結(jié)果導(dǎo)向的原則意味著，結(jié)果比過程更重要；優(yōu)秀的管理者善于管頭，而不太管腳。
這一點(diǎn)，經(jīng)常引起相當(dāng)大的爭(zhēng)議。許多培訓(xùn)大師們教導(dǎo)管理者，要關(guān)注細(xì)節(jié)，要管好過程，只有這樣才能得出好結(jié)果。
我，這是一個(gè)絕對(duì)的錯(cuò)誤。關(guān)注過程的前提，是關(guān)注結(jié)果：只有當(dāng)我們?cè)谧稣_的事情的時(shí)候，才值得我們花精力在過程上。
我，這個(gè)錯(cuò)誤的根源在于，這些培訓(xùn)師若把一個(gè)局部的經(jīng)驗(yàn)（例如提高一個(gè)車間的勞動(dòng)生產(chǎn)率）上升為一個(gè)統(tǒng)一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對(duì)一些市場(chǎng)成熟的企業(yè)及行業(yè)確實(shí)是必要的，但我們作為管理者，就應(yīng)首先關(guān)注結(jié)果，其次才是流程。
現(xiàn)實(shí)中，我們天天都能見到非結(jié)果導(dǎo)向在企業(yè)及管理者的大腦中興風(fēng)作浪，讓我們迷失管理的方向：
大部分管理者注重的是投入，而不是產(chǎn)出（結(jié)果）。如果你問一個(gè)管理者，他做出了什么成績(jī)來，他通常告訴你的不是他的提高了多少，產(chǎn)量提高了多少，而是他花了多少在客戶那里，他多么勤奮地管理著車間。
很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就就應(yīng)得到多的報(bào)酬；而事實(shí)上許多企業(yè)的機(jī)制也并不是在人們創(chuàng)造“功勞”。
許多人在追求，而非做企業(yè)的成果。但任何工作不可能只是帶來，沒有乏味、枯燥的一面。一個(gè)人工作上的往往是自己做出了業(yè)績(jī)、完成了一項(xiàng)任務(wù)時(shí)的快感，而不是反過來，讓人完成任務(wù)。
端正處事的方式。
管理者以什么樣的方式為人處事？信任！
即使在中國(guó)，我也這么說。沒有信任，管理就只剩下赤裸裸的監(jiān)督。一有機(jī)會(huì)，你管的事情就會(huì)出軌的。
為什么是信任？博弈論是這么說的：應(yīng)對(duì)一個(gè)陌生人，你如何開局（兩個(gè)選取：信任他或不信任他）對(duì)你自己最有利？答案是：信任對(duì)方對(duì)你自己最有利。
為什么？如果你不信任對(duì)方，博弈的結(jié)果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他，再根據(jù)他的反應(yīng)決定自己進(jìn)一步的行動(dòng)，那么最大的可能是雙方構(gòu)成一個(gè)共贏的局面。
我知道你要說：現(xiàn)實(shí)中可沒有這么簡(jiǎn)單。人心險(xiǎn)惡，信任別人意味著自己吃虧。我已經(jīng)有過多少次這樣的經(jīng)驗(yàn)。
確實(shí)，我們每個(gè)人都有過信任別人而遭受損失的經(jīng)歷。但問題是，作為管理者，如果我們沒有潛質(zhì)在自己的周圍建立起一個(gè)信任的綠洲，我們一方面活得極沒有生活質(zhì)量，更重要的是我們無法有效地完成我們作為管理者的任務(wù)。
作為管理者，我們?nèi)绾谓⑿湃危?/p>
我想，我們要學(xué)會(huì)一些基本的做人的準(zhǔn)則：
例如我們要勇于為我們的下屬承擔(dān)。在外人和上級(jí)面前，下屬的錯(cuò)誤就是我的錯(cuò)誤。如果你的是這么做的，你肯定覺得他值得信賴；如果他不這么做，你肯定覺得這個(gè)人不可信。
例如我們的成功都是下屬的成功；不好說“我的成就”，而是要說“我們的成就”。
例如要誠(chéng)實(shí)。51%的500強(qiáng)企業(yè)都把誠(chéng)實(shí)放在企業(yè)觀的首位，沒有誠(chéng)實(shí)，無信任可言（當(dāng)然我們知道，許多企業(yè)把誠(chéng)實(shí)放在最前面，卻做不到）。
例如要言行一致，說話算數(shù)。讓別人對(duì)我們失去信任的最好的方法是說一套，做一套（而太多的管理者就是這么做的）。
懲罰他。讓他知道失信的后果。除此之外，我們沒有更好的辦法。
管理的道理通常就是這么簡(jiǎn)單。我們大部分人的問題是，我們忘記了使用我們與生俱來的commonsense（常人的決定力），而是聽任復(fù)雜的管理理論讓我們無所適從。
選用適宜的人。
管理不是一門只有天才才能掌握的學(xué)問，而是我們每一個(gè)普通人，每一個(gè)不，每一個(gè)充滿這樣那樣缺點(diǎn)的人，都能掌握的學(xué)問。用管理學(xué)大師杜拉克的話來說：“如果一個(gè)組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個(gè)組織務(wù)必有這樣一個(gè)形式：在一個(gè)由普通人組成的群眾下能夠正常地運(yùn)行。”
換句話說，管理的奇妙之處在于能夠透過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。管理學(xué)的關(guān)鍵問題是，如何讓普通人發(fā)揮不一樣尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。
如果我們那些盤踞在我們大腦中的錯(cuò)誤觀念，自己來決定一下我們周圍的成功（以及的）管理者，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我經(jīng)常舉的一個(gè)例子是我中學(xué)同學(xué)里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學(xué)習(xí)成績(jī)最好的幾位，而是當(dāng)時(shí)最不受教師、重視的幾位。
同樣，一個(gè)人是外向型還是內(nèi)向型的，對(duì)成功也不是關(guān)鍵。我見過一些外向、善于言辭、善于的成功的管理者，也見過不少外向而的管理者。同樣，我也見過不少內(nèi)向卻有極大力和號(hào)召力的管理者。
很多人把個(gè)人魅力當(dāng)作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一大批毫不起眼的、毫無魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“第五級(jí)管理”研究者的說法，恰恰是后一類人更容易取得成就，正因他們具備了取得成功的兩個(gè)基本素質(zhì)：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅(jiān)定、堅(jiān)持之人。
因此，我們不應(yīng)去尋找天才，不應(yīng)去關(guān)心這些人是誰，他們的特質(zhì)、、秉性如何，而是關(guān)心他們?nèi)绾巫鍪虑?，他們做事情的時(shí)候遵循什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。
把事情做正確。
我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經(jīng)濟(jì)學(xué)家給它的定義是“相同的投入取得最大的產(chǎn)出”或者“用最少的投入取得相同的產(chǎn)出”。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確?！?/p>
如何把事情做正確？我們通常透過關(guān)注做事情的過程，關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)。如果我們處處都把好關(guān)，那么產(chǎn)出自然是最高的。
但就管理而言，這是一個(gè)錯(cuò)誤的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，至少不是最重要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。為什么這么說？正因這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)讓管理者把眼光放在細(xì)節(jié)，而不是管理的更為本質(zhì)的目的：效果(effectiveness)。
效果是什么？就是我們做一件事情的結(jié)果，就是我們做的事情在多大程度上實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的，就是我們?cè)谧稣_的事情。
讓我們看一則寓言：阿拉伯國(guó)家有一個(gè)傳說中像阿凡提一樣的機(jī)智、神奇的人物，叫nasrudin。nasrudin和當(dāng)?shù)氐拇蟾晃桃积R在市場(chǎng)上賣驢。大富翁的價(jià)格是500元一頭，nasrudin是80元一頭（有點(diǎn)像無敵價(jià)格）。一段下來，大富翁根本賣不出去，縮水了許多。n。卻變得越來越富有。大富翁不得已，設(shè)宴招待n，想把他灌醉后套出n。的秘密。
機(jī)會(huì)最之后了。大富翁問喝得有些不知南北的n。：“我讓農(nóng)民免費(fèi)給我的驢子帶給糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來，不得已每頭驢賣500元。你怎樣能做到每頭驢賣80元還能夠？”n?；卮鹚骸澳阃盗宿r(nóng)民的草料以及；我做得比你簡(jiǎn)單：我直接偷了驢子來賣?！?/p>
我們自然不就應(yīng)學(xué)n。去偷驢。但要知道兩者的區(qū)別在于：n。在做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。
精選閱讀（二）：
一個(gè)有效管理者的11面鏡子一般來說，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯(cuò)誤有11條，它應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地應(yīng)對(duì)它，從錯(cuò)誤中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己成為一位成功而有效的主管。
許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化。在這天看來，管理中有些傳統(tǒng)的做法是一種錯(cuò)誤，不管是過去還是此刻都就應(yīng)避免。任何人都會(huì)犯錯(cuò)誤，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無所成的人。問題是我們要如何避免犯錯(cuò)誤？一般來說，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯(cuò)誤有11條，應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地應(yīng)對(duì)它，從錯(cuò)誤中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己成為一位成功而有效的主管。
拒絕承擔(dān)個(gè)人職責(zé)。
有一次一件事情出了差錯(cuò)，董事長(zhǎng)把我叫去罵了一頓。我對(duì)董事長(zhǎng)說這是我的錯(cuò)，我在董事長(zhǎng)面前從來不會(huì)說這是誰的錯(cuò)。等我回到辦公室，把幾個(gè)副總叫過來，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長(zhǎng)罵的時(shí)候，可沒有講你們?nèi)魏我粋€(gè)人的名字，我在他面前一人挑起全部的職責(zé)，可你們給我犯下這樣貌的錯(cuò)誤。
如果我在董事長(zhǎng)面前說，這是徐副總的錯(cuò)，這是趙副總的'錯(cuò)，這是王副總的錯(cuò)，董事長(zhǎng)只講一句話：余總經(jīng)理，我白請(qǐng)你了，如果這天都是他們的錯(cuò)，你在干什么？我要是被他這樣貌說，我就沒臉再呆下去。因此在董事長(zhǎng)面前，我一肩挑起，這叫負(fù)起職責(zé)，錯(cuò)就是錯(cuò)嘛，干嘛要把職責(zé)推卸給別人呢？大膽地承認(rèn)錯(cuò)誤，然后想辦法解決問題，吸起經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這才是最重要的。
有效的管理者，總是會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的職責(zé)，不輕易把麻煩傳給別人。美國(guó)總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標(biāo)語(yǔ)：bucketsstophere意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都就應(yīng)把這句話當(dāng)作自己的座右銘。
世界上有兩種人，一種人在的辯解，一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量地表現(xiàn)，少去辯解，要敢于負(fù)起職責(zé)。當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，看看是不是自己的原因？當(dāng)準(zhǔn)備去請(qǐng)教你的時(shí)，先自問一下，有沒有負(fù)擔(dān)起自己的職責(zé)，是不是非進(jìn)的門不可？總之，要時(shí)刻記住美國(guó)著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：管理者如果想發(fā)揮管理效能，務(wù)必得勇于承擔(dān)職責(zé)。
不去啟發(fā)下屬。
所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時(shí)、隨地的教育。不管什么時(shí)候，只要看到下屬不對(duì)，都能夠啟發(fā)，連門衛(wèi)都能夠啟發(fā)，但是許多當(dāng)主管的往往不愿意開啟尊口。有一次我看到一個(gè)文員在寫信封，寫錯(cuò)了，就立刻把其他人一齊叫過來說，各位請(qǐng)看，這信封的寫法“劉總經(jīng)理”4個(gè)字要一樣大，“總經(jīng)理”3個(gè)字不能小寫，好像人家不配當(dāng)總經(jīng)理似的；名字反而大寫是一個(gè)錯(cuò)誤，名字要避諱，要??；后面寫敬啟，是錯(cuò)的，敬啟是恭敬地打開，人家憑什么要恭敬地打開？寫給人家總經(jīng)理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。
這叫機(jī)會(huì)教育，我在公司花很多時(shí)刻在教育上，但這都是辛苦在前，簡(jiǎn)單在后。千萬別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是部的事情，這樣的想法是錯(cuò)誤的。一個(gè)主管應(yīng)負(fù)七成的職責(zé)去教育他的下屬，只有三成的職責(zé)是靠部門，而且部門只管基礎(chǔ)性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機(jī)會(huì)去啟發(fā)你的下屬。
只強(qiáng)調(diào)結(jié)果，不強(qiáng)調(diào)思想。
人首先要有思想，然后才有想法，產(chǎn)生觸動(dòng)，最后變成行為，久了就變成習(xí)慣。行為要變成習(xí)慣是很難的。文學(xué)家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化。可見文化是多年的習(xí)慣，要養(yǎng)成習(xí)慣不是簡(jiǎn)單的事情。比如準(zhǔn)時(shí)觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個(gè)習(xí)慣，就會(huì)構(gòu)成文化。世界強(qiáng)國(guó)的時(shí)刻觀念都是十分強(qiáng)的。
很多老總都喜愛講一句話：不好告訴我過程，我只需要結(jié)果。這個(gè)話聽起來很帥，很有個(gè)性，有風(fēng)度。如果你是軍長(zhǎng)、師長(zhǎng)，你能夠命令部下帶著們把那個(gè)山頭給我攻下來，不好給我講流多少血，我對(duì)血沒有印象；不好跟我說死多少人，我不在乎，我只要求這天中午之前把那個(gè)山頭給我攻下。不錯(cuò)，在軍事上都強(qiáng)調(diào)這種觀念，很多老總就喜愛有這種派頭。但是，這天我們是干，不是叫下屬去死。我們就應(yīng)強(qiáng)調(diào)思想，你不扭轉(zhuǎn)他的思想，講100遍也沒有用。
如果你的下屬跟著你而思想沒有長(zhǎng)進(jìn)，進(jìn)來的時(shí)候和離開的時(shí)候都是一樣的，你就不可能是一個(gè)成功的主管，他對(duì)你也會(huì)有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸?shù)?，做主管的就?yīng)像教育自己的一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產(chǎn)生觸動(dòng)，沒有觸動(dòng)就發(fā)展不出行為，沒有行為就更不可能產(chǎn)生習(xí)慣。
一視同仁的管理方式。
每個(gè)人都要經(jīng)歷、學(xué)校和社會(huì)教育。他怎樣教育的，我們已經(jīng)管不著了；他的老師當(dāng)初告訴他什么，我們也來不及追究了，主管應(yīng)成為他們的“”，有職責(zé)去教育他們。問題是，每個(gè)人的背景不一樣，個(gè)性不一樣，經(jīng)歷不一樣，世界上沒有兩個(gè)人是完全一樣的，那就應(yīng)怎樣教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評(píng)人時(shí)，對(duì)臉皮厚的人，能夠當(dāng)眾批評(píng)；對(duì)愛面子的人，要叫到辦公室單獨(dú)談。
做主管的要費(fèi)些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動(dòng)作、眼神、語(yǔ)言、思想上去了解，去決定。如果他十分喜愛錢，就讓他去做；他做事很仔細(xì)，能夠讓他干設(shè)計(jì)工作；看東西只看地上的人，適合守倉(cāng)庫(kù)；吃飯都用計(jì)算器的人就應(yīng)做會(huì)計(jì)；婆婆媽媽的人去搞客戶服務(wù)；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長(zhǎng)處。最糟糕的是把人都看成一樣，不一樣的、不一樣的學(xué)校培育出不一樣的人，每個(gè)地方有不一樣的文化、亞文化。作為主管，就應(yīng)關(guān)注這些問題。我手下有個(gè)管理人員，他把權(quán)看得很重要，對(duì)錢沒什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每一天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權(quán)力感，結(jié)果他十分高興。
對(duì)思想比較單純、服從性比較高的人，我們能夠給他工作指示，給他效率要求，給他預(yù)算控制，能夠?qū)嵭袕纳系较碌闹本€管理；對(duì)于受過高等教育、敏感、見過世面、經(jīng)歷復(fù)雜、強(qiáng)調(diào)精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個(gè)公司到底用什么方法，沒有完全的定式，有的強(qiáng)調(diào)制度，有的重視人性管理。一個(gè)公司憑一本人事規(guī)章是沒什么用的，每個(gè)公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。因此，管理要適應(yīng)對(duì)象，不能一視同仁。
忘了公司的命脈：利潤(rùn)。
有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽，發(fā)覺是手下的幾位高級(jí)主管在得意地談起自己的部門。
總工程師說：“沒人能跟我比，對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有”經(jīng)理?yè)屩f：“錯(cuò)了世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒有，除非你有強(qiáng)大的部門把它賣出去”
主管公司內(nèi)部及公共關(guān)聯(lián)的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對(duì)的，沒人會(huì)向一家他不信任的公司買產(chǎn)品”
“我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了”，主管的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓”。
4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭(zhēng)。直到總裁吃完午飯，討論仍未結(jié)束，他離開餐廳時(shí)順便在那間廂房門口停下“諸位，”他說，“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，但是我不能不說，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒一個(gè)說得正確。在任何公司里，沒有哪個(gè)部門能對(duì)公司的負(fù)責(zé)。如果你追究到問題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個(gè)球在空中，其中4個(gè)球是白的，分別寫著：產(chǎn)品、、企業(yè)與公共關(guān)聯(lián)、員工，另外一個(gè)是紅球。在任何時(shí)候，玩特技的人必須要記住，無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，正因紅球上寫著兩個(gè)字：利潤(rùn)”這位總裁的話絕對(duì)正確。沒有利潤(rùn)，公司即使有最的產(chǎn)品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入。
做主管的有四大職責(zé)，為股東創(chuàng)造利潤(rùn)，為社會(huì)謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費(fèi)者謀求品質(zhì)。最重要的是第一個(gè)，創(chuàng)造利潤(rùn)，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要職責(zé)。總公司考核你，最高主管評(píng)價(jià)你，只問一件事：有利潤(rùn)嗎？當(dāng)然，我們所謂的追求利潤(rùn)不是說要不擇手段地去，而是要把追求利潤(rùn)看成是職責(zé)是目標(biāo)，并且始終牢記心中。
只見問題，不看目標(biāo)。
作一個(gè)主管，要注意目標(biāo)，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不好一頭撞到池壁才知道到了。不好花太多時(shí)刻在小問題上，要多花時(shí)刻在目標(biāo)上，如果一個(gè)主管把精力放在小問題上，就會(huì)忘記自己的目標(biāo)，會(huì)喪失創(chuàng)造力，或者至少會(huì)逐漸枯竭。很多主管好像很忙，其實(shí)常常都是空忙，他們每一天花90%的時(shí)刻去做對(duì)公司只有10%的貢獻(xiàn)，這種缺乏效率的一個(gè)主要原因是他們只注意小處。
做事要看大原則，每一天上班先做最重要最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個(gè)人不可能做完所有的事，永遠(yuǎn)都有做不完的事。
我們強(qiáng)調(diào)要看目標(biāo)，并不是說不好看問題，問題必須要看，而且要看得仔細(xì)，正因問題就是機(jī)會(huì)。但只有站在目標(biāo)的高度上看問題，問題才可能變成機(jī)會(huì)。因此，主管不好說我遇到了一個(gè)問題，要說我應(yīng)對(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)，這樣的好處就不一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機(jī)會(huì)。做不到這一點(diǎn)，你的對(duì)手就會(huì)搶先一步，正因行銷學(xué)上有一句：凡是你想不到的，你的對(duì)手會(huì)幫你想到。
不當(dāng)主管，只做哥們。
做主管的要有自己的威嚴(yán)，在公司里不好壞了規(guī)矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對(duì)下屬要愛，要支持要獎(jiǎng)勵(lì)，但是他站在你的頭上講話就不能夠，這叫沒有倫理，壞了規(guī)矩。一個(gè)主管如果縱容下屬最后會(huì)很難管理，他第一次破壞規(guī)矩就要開始處罰如果沒有處罰，他就會(huì)成為一個(gè)“榜樣”，公司的標(biāo)準(zhǔn)將被破壞，以后的事就難辦了。
不少主管很難做到這一點(diǎn)，原因是他常常期望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩(wěn)時(shí)，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一齊，但這樣他講話就會(huì)沒有威嚴(yán)。原因何在？正因他沒有把公司的要求和紀(jì)律看得十分重要，卻把私人和個(gè)人功利看得更重，結(jié)果動(dòng)之以情，把大家通通看成是哥們。人有時(shí)是這樣貌的，你對(duì)他好，他反而不感恩，反而認(rèn)為你這個(gè)人能夠十分的隨便。
在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規(guī)矩。有一次，在倉(cāng)庫(kù)我無意中聽到一個(gè)男職員講黃色笑話給一個(gè)女職員聽，那女職員笑了笑。我立刻走過去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽，如果你覺得不能講，那么我們的職員也不能夠，這叫公司倫理”我這話一說，他們顯得十分困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個(gè)時(shí)候我跟著他們一齊笑，那就等于把他們當(dāng)成了哥們，就會(huì)破壞規(guī)矩，給管理帶來麻煩。
因此我的下屬和我在一齊，沒有人能夠隨便和我開玩笑。我裁人時(shí)不用顧及太多，十分的兇狠。敢于這樣做，就是正因平時(shí)我沒有把他們當(dāng)哥們，不欠他們的人情，裁人時(shí)能夠不流下一滴眼淚。我這天很簡(jiǎn)單，正因?qū)嶋H上我十分恩愛下屬，只是不期望他們把我當(dāng)作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規(guī)矩。
沒有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。
英國(guó)有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產(chǎn)品摔壞的比合格出品的還要多。有個(gè)設(shè)計(jì)師專門摔盤子，每10個(gè)摔壞6個(gè)，合格的只有4個(gè)，但是訂單訂到3年以后，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計(jì)入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，為什么？那是精品，公司有高標(biāo)準(zhǔn)，具有尊嚴(yán)。
一個(gè)公司設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)就是讓公司有尊嚴(yán)，讓公司的員工有尊嚴(yán)。公司沒有標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)經(jīng)理沒有設(shè)計(jì)出標(biāo)準(zhǔn)，公司就會(huì)不成體統(tǒng)。如果你進(jìn)了一家公司，人家問你是怎樣進(jìn)去的。你說，進(jìn)去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進(jìn)來很容易啊，隨便就進(jìn)去了。人家會(huì)認(rèn)為這公司不值得呆，沒有經(jīng)過篩選，沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。人都有這種：你越是有一種行為標(biāo)準(zhǔn)，越是有一種績(jī)效要求，他覺得越有尊嚴(yán)。
所謂標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)是一種誓約、一種尊嚴(yán)、一種品質(zhì)。像德國(guó)的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會(huì)想到什么？那是一種尊嚴(yán)。為什么有錢的人都喜愛買奔馳，如果制造商沒有那樣的標(biāo)準(zhǔn)，你會(huì)買它的車嗎？一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標(biāo)準(zhǔn)，誰就有尊嚴(yán)。公司有了標(biāo)準(zhǔn)，能夠讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司就會(huì)變得愈來愈強(qiáng)，管理也就變得愈來愈簡(jiǎn)單。因此，主管不僅僅要執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，更要設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，只有具有管理標(biāo)準(zhǔn)，才會(huì)有高的管理績(jī)效。
縱容潛質(zhì)不足的人。
有的主管喜愛在辦公室尋找愛，尋找下屬對(duì)他的愛。其實(shí)錯(cuò)了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不好當(dāng)老好人。我在公司常常講一句話：做人（是指不講原則只和稀泥這樣的人）就不好做事，做事就不好做人。如果你做不到這一點(diǎn)，你就把位子讓出來，讓那些愿意當(dāng)黑臉的人來當(dāng)主管。這天公司交給你一個(gè)任務(wù)，是期望你能完成。而你怕得罪這個(gè)怕得罪那個(gè)，那么干脆就不好做。
古代的法家韓非子在這個(gè)問題上有個(gè)精辟的論述，用這天的話來說就是：一個(gè)主管只會(huì)壓制自己，那叫怕；一個(gè)主管只會(huì)糾正自己，那叫亂；一個(gè)主管只會(huì)節(jié)省自己，那叫賤。主管沒有必要告訴自己不好做這個(gè)不好做那個(gè)，糾正那里那里，總是為自己節(jié)省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每一天在外面應(yīng)酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標(biāo)標(biāo)致致，臺(tái)燈照著你孤獨(dú)的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點(diǎn)爛，下方穩(wěn)固，不會(huì)有什么大事；如果底下壞了，頂上再好，也會(huì)搖搖欲墜。因此，你要嚴(yán)格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節(jié)省。如果主管只要求自己，等于是縱容潛質(zhì)不足的人。
還有的老總喜愛找一個(gè)潛質(zhì)比自己差的人作副手，副手也找一個(gè)潛質(zhì)比他差的人作部下，這樣下去，潛質(zhì)越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，其實(shí)都是他當(dāng)初自己造成的。中國(guó)人用人有一種地方觀念，喜愛用與自己地域關(guān)聯(lián)或人緣關(guān)聯(lián)較近的人，哪怕他的潛質(zhì)差些。這都是縱容潛質(zhì)不足的人。過度縱容潛質(zhì)不足的人，讓那些沒有潛質(zhì)、不求上進(jìn)的人留在組織里，對(duì)其他人來說不公平，于是大家都沒有勁，結(jié)果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
眼中只有超級(jí)明星。
不好眼中只有超級(jí)明星，要強(qiáng)調(diào)精神。就像一個(gè)球隊(duì)，如果只強(qiáng)調(diào)超級(jí)明星，不強(qiáng)調(diào)全體的，是難以取勝的。麥當(dāng)勞有一句話，我們公司沒有店長(zhǎng)，店長(zhǎng)是叫給外人聽的。麥當(dāng)勞的店長(zhǎng)也要替客人點(diǎn)餐，這是公司總部的規(guī)定，全世界麥當(dāng)勞的員工不分職位都要替客人點(diǎn)餐。他們體會(huì)到，公司能有這天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個(gè)超級(jí)明星的功勞。
如果你把你那一行最頂尖的人全請(qǐng)到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。為什么？正因這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個(gè)第一，而其他的人得到的是落選者的頭銜。一個(gè)公司真正的超級(jí)明星是很少的，公司大部分的業(yè)務(wù)都是那些一般的人做的。只重視超級(jí)明星，唯一的結(jié)果是降低管理績(jī)效、減少公司業(yè)績(jī)。
即使公司有超級(jí)巨星，也要淡化他的貢獻(xiàn)，如果自己是超級(jí)巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不好把90%的愛放在10%的人身上，那樣對(duì)另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻(xiàn)的人都應(yīng)看成公司的英雄，這樣公司就成了一個(gè)team。
很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當(dāng)成超級(jí)明星請(qǐng)來，可我們常常聽到?jīng)]多久就是他們分道揚(yáng)鑣的結(jié)局。為什么？正因一些超級(jí)明星不會(huì)感恩，他們認(rèn)為能有這天是自己的結(jié)果，不是公司栽培的結(jié)果；他們不合群，認(rèn)為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常常不愿意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對(duì)公司沒什么貢獻(xiàn)。因此，做老總的不好眼中只有超級(jí)明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。
在公司內(nèi)部構(gòu)成對(duì)立。
有一次，我問董事長(zhǎng)：他們?cè)诟墒裁?？董事長(zhǎng)嚴(yán)肅地望著我：他們是誰？我們樓下的維修工啊，我說。當(dāng)時(shí)他這樣貌問我，我沒有反應(yīng)過來。又有一次，我問：他們那個(gè)工程……，“他們是誰？”我還沒說完，他就打斷我的話問。這時(shí)我想起了上次同樣的經(jīng)歷，立即意識(shí)到了是什么問題。我對(duì)董事長(zhǎng)承認(rèn)，我錯(cuò)了。董事長(zhǎng)說：“余總，那里只有我們，沒有他們”這件事情給我很深的教訓(xùn)。在公司內(nèi)部，在顧客面前，不好說“他們”，要說“我們”。
主管要常常強(qiáng)調(diào)“我們”的觀念。如果有誰做錯(cuò)了什么，就是我們的錯(cuò)，然后去檢討是哪里出了問題。這個(gè)觀念，就應(yīng)從你的生涯開始就建立起來，久而久之就會(huì)構(gòu)成一種習(xí)慣，最后在公司才不會(huì)構(gòu)成對(duì)立，公司或你的部門就能真正團(tuán)結(jié)成一個(gè)整體。
精選閱讀（三）：
有效的管理者并不做超多的決策。他們將精力集中于重要的決策，發(fā)奮解決少數(shù)處于概念明白最高水平的重要決定問題。有效的管理者致力于找出一種狀況下的常量，深入思考策略性的和普遍性的東西，而不是“解決問題”。
因此，他們并不總是以決策的速度取勝；相反，他們認(rèn)為使用太多的變量只能說明思路太散。有效的管理者試圖了解決策的實(shí)質(zhì)，以及決策務(wù)必滿足的潛在的現(xiàn)實(shí)條件。他們想要的是效果而不是技巧，期望自己是合理的而不是聰明的。
根據(jù)每個(gè)案例的具體條件，有效的管理者知道做決策什么時(shí)候腰依據(jù)已有的規(guī)律，什么時(shí)候要隨機(jī)應(yīng)變。他們知道最精明的決策是正確的和錯(cuò)誤之間的妥協(xié)，并且明了這兩者的區(qū)別。
管理者知道決策過程中最花時(shí)刻的步驟不是做出決策，而是將決定付諸實(shí)踐，除非決策已經(jīng)落實(shí)到工作中，否則它還不是一項(xiàng)決策，頂多算是一個(gè)好的意向。
這意味著，雖然最有效的決策本身是基于概念明白的最高層，但是行動(dòng)應(yīng)當(dāng)盡量與執(zhí)行任務(wù)人員的潛質(zhì)相匹配。總之，有效的管理人員知道，決策有其自身的系統(tǒng)化過程，以及明確確定的要素。
有效的管理者心得體會(huì)篇十二
溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達(dá)成一致和感情的通暢。溝通的信息流表達(dá)：信息時(shí)間域流――記憶；信息空間域流――宿原；信息時(shí)空域流――傳播。下面是管理者如何有效開展溝通，請(qǐng)參考！
管理者如何有效開展溝通。
一、溝通的重要作用。
溝通對(duì)公司、對(duì)個(gè)人尤其是各級(jí)管理人員的工作都有重要的意義，現(xiàn)在管理學(xué)上有一種說法，管理就是溝通，任何問題都可以通過溝通解決或改善。作為管理者來說，什么能力是最重要的呢？很多管理學(xué)家和大公司的負(fù)責(zé)人不約而同的給出了一個(gè)相同的答案：溝通能力。作為一個(gè)合格的主管，溝通能力應(yīng)占到80%，而其他能力只占20%，而沒有經(jīng)過有關(guān)培訓(xùn)和訓(xùn)練的主管，普遍的缺乏溝通的意識(shí)和能力。因此各級(jí)主管需發(fā)現(xiàn)并重視溝通的重要作用，將培養(yǎng)自己的溝通意識(shí)和提高溝通技能上升到戰(zhàn)略高度來加強(qiáng)，我們才能夠進(jìn)步得更快，企業(yè)才能夠發(fā)展的更順暢更高效。
對(duì)公司來說，有效溝通至少可以獲得以下三種顯著效果：
1、收集到有益的建議和智慧。通過溝通，可以從其他人那里得到更多的信息，可以了解不同角度、不同層次的想法和建議，為自己思考問題和做出決策提供更多的參考和依據(jù)，為各級(jí)主管制訂制度、措施、方法的正確性提供保證?？赡苈毠さ囊粋€(gè)小小的建議，就能帶來成本的大幅度降低或效益的提高。
2、發(fā)現(xiàn)和解決公司內(nèi)部問題，改進(jìn)和提升企業(yè)績(jī)效。通過溝通可以更充分的發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部存在的問題和解決問題的方案，只有不斷的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，公司的管理水平才會(huì)不斷的提高，公司或部門的績(jī)效才會(huì)不斷提升。
3、提升和改進(jìn)公司內(nèi)各部門的合作。通過溝通，可以促進(jìn)各部門之間、上級(jí)和下級(jí)之間、員工之間的相互了解，只有充分的了解才能實(shí)現(xiàn)相互的理解，只有深刻的理解才能實(shí)現(xiàn)良好的協(xié)作。
溝通對(duì)各級(jí)主管工作的重要作用體現(xiàn)在以下5個(gè)方面：
1、得到他人或下屬的支持和信賴。溝通的過程就是征求意見和建議的過程，是發(fā)揮員工參與公司管理的過程，通過溝通可以使自己的決策和主張得到員工的廣泛支持和信賴，可以提高執(zhí)行的效率和成功的幾率。
2、提高個(gè)人在公司或部門內(nèi)外的影響力。溝通的過程就是相互影響的過程，通過溝通，使自己的思想和主張得到他人的廣泛認(rèn)同，自己的影響力必將得到提升。
3、獲得良好的工作氛圍和健康的人際關(guān)系。通過溝通，可以化解矛盾、消除隔閡，增進(jìn)相互的了解和理解，獲得良好的工作氛圍和和諧的人際關(guān)系。
4、使自己成為受歡迎的管理者。通過傾聽員工的心聲可以了解員工的感受，制定出符合員工期望和切合實(shí)際的制度和措施，使管理者和被管理者之間的協(xié)作達(dá)到最佳效果，當(dāng)然使管理者成為受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者。
5、充分激勵(lì)下屬的積極性。溝通的一個(gè)重要方面就是傾聽員工的心聲，了解員工的看法和感受，這本身就是體現(xiàn)對(duì)員工的尊重，能充分表明管理者對(duì)員工的建議、態(tài)度和看法的重視，如果在決策中能采用或考慮到員工的建議，對(duì)員工更是一種很好的肯定和激勵(lì)。
二、企業(yè)忽視溝通的后果。
如果一個(gè)企業(yè)不重視溝通管理，大家都消極地對(duì)待溝通，忽視溝通文化的話，那么這個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期下去就會(huì)形成一種無所謂的企業(yè)文化。這種無所謂文化主要表現(xiàn)在員工對(duì)什么都無所謂，有什么問題或看法，既不想方設(shè)法去解決問題，也不主動(dòng)去找領(lǐng)導(dǎo)溝通尋求解決方法，而是抱著事不關(guān)己、高高掛起的態(tài)度，任由問題存在或發(fā)展；管理者也對(duì)什么都無所謂，不仔細(xì)去觀察和了解，不去主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，或?qū)Τ霈F(xiàn)的問題推委拖延，導(dǎo)致問題越來越嚴(yán)重，直到付出沉重的代價(jià)。在無所謂文化中，員工更注重行動(dòng)而不是結(jié)果，管理者更注重布置任務(wù)而不是發(fā)現(xiàn)解決問題，工作缺乏主動(dòng)性，結(jié)果當(dāng)然就難以預(yù)料。長(zhǎng)此以往，員工沒有進(jìn)取心，工作上缺乏激情和積極性，工作效率必然無法得到提高。同時(shí)缺乏溝通還將導(dǎo)致員工之間、管理者與員工之間人際關(guān)系冷漠，相互協(xié)作意識(shí)淡薄，企業(yè)將會(huì)成為一盤散沙。
三、溝通的時(shí)機(jī)選擇。
當(dāng)工作中出現(xiàn)下列情況，直接主管一定要與所屬員工進(jìn)行溝通，溝通的內(nèi)容也基本圍繞特定范圍展開：
1、階段性績(jī)效考評(píng)結(jié)束之前的績(jī)效溝通。（這是最重要的一種溝通形式，也是最必須的，具體內(nèi)容在下面單獨(dú)闡述。）。
2、員工工作職責(zé)、內(nèi)容發(fā)生變化。這種情況下，需要向員工解釋具體哪些內(nèi)容發(fā)生了變化，變化的原因是什么，這種變化對(duì)公司有什么好處，同時(shí)征求員工對(duì)這種變化的看法，最后要對(duì)變化后的工作職責(zé)、內(nèi)容進(jìn)行重新確認(rèn)。
3、員工工作中出現(xiàn)重大問題或某個(gè)具體工作目標(biāo)未完成。這種情況下，管理者肯定要與員工溝通，但要注意溝通時(shí)的語(yǔ)氣，要本著幫助其發(fā)現(xiàn)原因或認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤本質(zhì)的目標(biāo)，不要一味的指責(zé)和批評(píng)，要注意了解出現(xiàn)問題的原因到底是什么，同時(shí)要向員工表明溝通的目標(biāo)是解決問題和幫助其在工作上有所提高，而不是為了追究責(zé)任，希望其能坦陳分析原因。
4、員工表現(xiàn)出現(xiàn)明顯變化，如表現(xiàn)異常優(yōu)異或非常差。對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的，要對(duì)表現(xiàn)突出的方面及時(shí)提出表?yè)P(yáng)，并可適當(dāng)了解和分析其出現(xiàn)變化的原因，以加強(qiáng)和延續(xù)其良好勢(shì)頭。對(duì)表現(xiàn)非常差的，要向其指明表現(xiàn)不佳的現(xiàn)象，詢問其遇到什么問題，幫助其找出原因和制訂改進(jìn)措施，并在日常工作中不斷給予指導(dǎo)和幫助。
5、員工工資、福利或其他利益發(fā)生重大變化。要說明變化的原因，不管是增加還是減少，都要解釋公司這么做的依據(jù)。尤其是減少時(shí)，更要闡述清楚公司對(duì)調(diào)整的慎重態(tài)度，并表明什么時(shí)間會(huì)再次做出調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)是什么。
6、員工提出合理化建議或看法?，F(xiàn)在很多公司都設(shè)立了合理化建議獎(jiǎng)，這體現(xiàn)了公司對(duì)員工提出合理化建議的重視和希望，要求各級(jí)主管要按公司要求，對(duì)員工提出合理化建議要重視和鼓勵(lì)，而溝通就是體現(xiàn)鼓勵(lì)和重視的重要手段。如建議被采納，應(yīng)及時(shí)告訴員工并進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，明確指出建議對(duì)公司發(fā)展的幫助，對(duì)員工提出這么好的建議表示感謝。如未采納，也應(yīng)告知未采納的原因，表明公司和主管本人對(duì)其建議的重視，肯定其對(duì)公司工作的關(guān)心和支持，希望其繼續(xù)提出合理化建議。
7、員工之間出現(xiàn)矛盾或沖突時(shí)。要了解和分析出現(xiàn)矛盾的原因，進(jìn)行調(diào)解，主要從雙方的出發(fā)點(diǎn)、對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)、對(duì)工作的影響、矛盾的無足輕重等與雙方分別進(jìn)行溝通。涉及其他部門人員時(shí)，可以請(qǐng)其他部門主管幫助一起做工作。
8、員工對(duì)自己有誤會(huì)時(shí)。作為一名合格的主管，首先要檢點(diǎn)自己，看自身工作有無不妥或錯(cuò)誤，如有則列出改進(jìn)方案或措施，向員工道歉并說明自己改進(jìn)的決心和措施，希望其能諒解。如因員工理解有誤，需主動(dòng)向員工解釋理解有誤的地方，幫助其重新認(rèn)識(shí)，切忌指責(zé)員工或采取不理不睬的態(tài)度，任由誤會(huì)不斷加深。
9、新員工到崗、員工離開公司時(shí)。新員工到崗，直接主管要與其確定工作職責(zé)和工作內(nèi)容，明確工作要求和個(gè)人對(duì)他的殷切希望。通過溝通，對(duì)個(gè)人情況進(jìn)行了解，幫助其制訂學(xué)習(xí)和培訓(xùn)計(jì)劃，使其盡快融入團(tuán)隊(duì)。員工辭職時(shí)，也要進(jìn)行充分溝通，對(duì)其為公司所做貢獻(xiàn)表示感謝，了解其辭職的真實(shí)原因和對(duì)公司的看法，便于今后更好的改進(jìn)工作。對(duì)辭退的員工也要充分肯定其對(duì)公司的貢獻(xiàn)，解釋辭退的理由，并表明自己本人的態(tài)度，提供個(gè)人的建議，詢問其對(duì)公司的看法。
10、公司經(jīng)營(yíng)狀況、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等發(fā)生重大變化時(shí)。這種情況一般采取正式公布或會(huì)議發(fā)布的形式向員工作出說明，但一些不便于大面積發(fā)布的，可采用私下溝通的形式通報(bào)。
11、員工生病或家庭發(fā)生重大變故時(shí)。作為主管和同事，應(yīng)關(guān)心員工的生活，了解和體諒其生活中的困難，并提供力所能及的幫助，培養(yǎng)相互之間的感情，而不是單純的工作上的關(guān)系。
一般來說，出現(xiàn)以上情況，各級(jí)主管應(yīng)意識(shí)到，需要立即與員工進(jìn)行溝通了。而在其他時(shí)刻，主管可以隨時(shí)與員工進(jìn)行溝通，內(nèi)容和形式可以靈活掌握，只要注意采取適當(dāng)?shù)姆绞胶头椒纯伞?/p>
四、溝通的內(nèi)容。
上面列出的11項(xiàng)溝通時(shí)機(jī)出現(xiàn)時(shí)，主管需就相應(yīng)的內(nèi)容與員工進(jìn)行溝通。除了為上述特定的內(nèi)容而開展的溝通以外，各級(jí)主管還可以在以下7個(gè)方面與所屬員工隨時(shí)開展有效的溝通：
1、公司或部門階段性工作重點(diǎn)和方向。在向員工通報(bào)公司或部門工作重點(diǎn)和方向時(shí)，可以請(qǐng)員工就此分析自己該如何配合工作，具體方案如何，實(shí)施過程中可能會(huì)遇到哪些困難，需要提供哪些幫助等。
2、公司或部門的重大事件，如重要合同簽定、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)〉弥卮笸黄啤⒉块T工作獲得表?yè)P(yáng)和廣泛認(rèn)可等。
3、公司、部門或個(gè)人表現(xiàn)優(yōu)異的具體方面。尤其是員工個(gè)人在工作中的閃光點(diǎn)，作為管理者一定要能發(fā)現(xiàn)并明確的提出表?yè)P(yáng)，可以是一個(gè)很細(xì)小的方面，只要我們善于發(fā)現(xiàn)，每位員工都有很多的優(yōu)點(diǎn)我們沒發(fā)現(xiàn)或沒充分發(fā)揮出來。
4、所屬員工或部門工作中需改進(jìn)的方面及具體改進(jìn)方案。有些工作可能做得也不錯(cuò)，但不是盡善盡美，可能有其他人做得更好，作為主管，可以就此引導(dǎo)員工進(jìn)一步努力達(dá)到更好，或和員工一起探討改進(jìn)的方向和改進(jìn)方案的可行性。
5、明確對(duì)下屬工作上的期望，明確說明其工作對(duì)公司、部門工作的重要性。主管要經(jīng)常和員工交流，表達(dá)你對(duì)他工作的認(rèn)可和欣賞，你期望他怎么樣工作。在日常工作中，注意發(fā)現(xiàn)員工工作和公司整體工作尤其是階段性工作重點(diǎn)的切合點(diǎn)，說明其工作完成效果對(duì)公司整體工作完成的影響和重要程度，以加強(qiáng)員工對(duì)本職工作的重視和熱愛，提升其使命感。
6、對(duì)工作方法、思路上自己的建議和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。員工在工作上可能存在不完美之處，作為主管的你，應(yīng)該給員工多提些建議，可以在工作方法、思路上給予提醒，將自己遇到類似問題時(shí)是怎么處理的告訴員工作為參考。
7、對(duì)公司其他部門在工作過程中存在的問題和改進(jìn)的建議。作為發(fā)現(xiàn)問題和了解與其他部門協(xié)作關(guān)系的一個(gè)方法，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)作環(huán)節(jié)的問題。但這要求主管要掌握一個(gè)原則，只針對(duì)具體事實(shí)進(jìn)行溝通，可以就自己知道的內(nèi)容向員工作出解釋，以消除誤會(huì)和隔閡，但不要進(jìn)行盲目歸納和總結(jié)，更不能脫離事實(shí)妄加評(píng)論。通過溝通可以了解公司內(nèi)部協(xié)作狀況，為提升協(xié)作效率奠定基礎(chǔ)，又可以避免流言蜚語(yǔ)、小道消息的傳播。
溝通中最重要的、也是最常見的是績(jī)效溝通，這里把績(jī)效溝通的內(nèi)容細(xì)化一下，內(nèi)容至少應(yīng)包括以下6個(gè)方面：
1、階段工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況。應(yīng)對(duì)照績(jī)效考評(píng)表、崗位說明書和工作計(jì)劃，就每項(xiàng)工作完成情況進(jìn)行溝通，主管可以就崗位職責(zé)、各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行逐項(xiàng)討論、確定。這主要是對(duì)員工過去一個(gè)階段績(jī)效考評(píng)結(jié)果交換看法，以尋求達(dá)成共識(shí)。
2、完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)，主要是挖掘下屬工作中的閃光點(diǎn)，最好列出具體事例加以證明。這項(xiàng)溝通要求主管注意觀察和發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)秀方面，及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為帶來的積極影響。要做到這一點(diǎn)，主管首先要切實(shí)發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點(diǎn)，如一些不是員工職責(zé)范圍內(nèi)的事情（哪怕再小的事情）員工主動(dòng)去完成，對(duì)待工作完成結(jié)果超出標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)期很多等。但要注意不要表?yè)P(yáng)一些不值得表?yè)P(yáng)的行為，如員工應(yīng)該做到的事情。其次要注意表?yè)P(yáng)一定要具體，表?yè)P(yáng)的內(nèi)容要以事實(shí)為依據(jù)，態(tài)度要明確。
3、指出需要改進(jìn)的地方。應(yīng)針對(duì)具體問題，明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高。請(qǐng)員工本人分析存在問題的原因，描述下一步該如何克服和改進(jìn)，同時(shí)提出自己的建議。
4、描述公司領(lǐng)導(dǎo)或他人對(duì)下屬工作的看法和意見。對(duì)正面的反饋，一定要及時(shí)告知員工具體表?yè)P(yáng)人和內(nèi)容，并向員工為部門征得的榮譽(yù)表示感謝。對(duì)于負(fù)面的反饋，可以轉(zhuǎn)述反饋的內(nèi)容，根據(jù)不同情況（事實(shí)嚴(yán)重程度、員工個(gè)性特點(diǎn)等）確定是否需要說明反饋部門或人員。詢問員工對(duì)反饋意見的看法，幫助制訂改進(jìn)措施，或和員工一起向有關(guān)部門解釋原因，通報(bào)解決方案等。
5、幫助下屬對(duì)需改進(jìn)方面制訂改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)實(shí)施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導(dǎo)和幫助。
6、下一階段績(jī)效工作目標(biāo)、計(jì)劃的制訂和確認(rèn)。要點(diǎn)在于和員工一起討論、確定工作目標(biāo)、完成進(jìn)度表和檢查考核計(jì)劃，讓員工對(duì)完成的目標(biāo)、階段性目標(biāo)、何時(shí)反饋等有明確的認(rèn)識(shí)。
五、溝通的原則。
溝通不是簡(jiǎn)單的你說我聽，而是一個(gè)信息交流、思想統(tǒng)一、增強(qiáng)認(rèn)同感、加強(qiáng)凝聚力的過程，要想取得良好的效果，各級(jí)主管需在實(shí)施過程中掌握一些原則和技巧。
1、要認(rèn)識(shí)到下屬或他人都有很多優(yōu)點(diǎn)，但我們并沒有發(fā)現(xiàn)。這一條也是我們反復(fù)講的，作為主管，尊重和欣賞自己的員工，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)并進(jìn)行表?yè)P(yáng)，是提高員工積極性的一個(gè)重要方面，可惜我們很多時(shí)候都不用，一談激勵(lì)就是發(fā)獎(jiǎng)金和考核，最終錢花的不少，而效果就是不明顯。再重復(fù)一次，不斷發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點(diǎn)，哪怕是一個(gè)很細(xì)小的舉動(dòng)，也要加以表?yè)P(yáng)，要記住表?yè)P(yáng)永遠(yuǎn)比批評(píng)的激勵(lì)效果更好。只要每個(gè)主管都能堅(jiān)持這樣去做，部門的工作效率和表現(xiàn)一定會(huì)越來越好。
2、溝通應(yīng)是雙向的。溝通不是一個(gè)人講一個(gè)人聽，你既要講，更要聽對(duì)方講，大家都真誠(chéng)的說出自己心中的想法，這樣才能真正的發(fā)現(xiàn)問題及存在問題的原因，也才能為解決問題奠定基礎(chǔ)。如果溝通過程中只有一方積極主動(dòng)，而另一方消極應(yīng)對(duì)，那么溝通也是不會(huì)成功的。
3、要注意積極傾聽對(duì)方。光聽是不夠的，你還要積極的去傾聽，去聽清、聽懂進(jìn)而理解對(duì)方的意思，才能為良好的溝通打下基礎(chǔ)。
4、維護(hù)對(duì)方的尊嚴(yán)。溝通過程中，雙方的地位是平等的，主管要充分尊重員工，無論是講話的語(yǔ)氣、語(yǔ)調(diào)、行為等都要體現(xiàn)出對(duì)員工的尊重，才能獲得良好的溝通效果。
5、溝通方式是靈活多變的。溝通的形式是不固定的，沒有哪一種形式是最好的，只有相對(duì)比較適合的，這就需要各級(jí)主管根據(jù)不同員工的特點(diǎn)、溝通內(nèi)容的不同而不斷調(diào)整。
6、要真正的了解和理解對(duì)方，而不是把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給員工。每個(gè)人因自身定位、經(jīng)歷、環(huán)境的不同，對(duì)事情的看法不可能完全一致，我們各級(jí)主管不要光從自身出發(fā)去考慮問題，要多從員工的角度出發(fā)考慮問題，多了解員工的看法和建議，從其講話或行為的動(dòng)機(jī)、出發(fā)點(diǎn)去考慮，才能真正的理解對(duì)方，得出的結(jié)論才能更符合實(shí)際，溝通才會(huì)進(jìn)行的更加順利和有效。
7、有隔閡時(shí)要主動(dòng)改善關(guān)系。在管理者與被管理者之間存在一些隔閡或誤會(huì)是很正常的，這就更需要通過溝通來消除。作為主管，更應(yīng)該從大局出發(fā)，表現(xiàn)出高姿態(tài)，主動(dòng)找員工溝通以尋求改善關(guān)系。
六、溝通的兩個(gè)重點(diǎn)：聽、說。
很多時(shí)候，一提起溝通，我們第一反應(yīng)就是說什么，如何說服對(duì)方，其實(shí)溝通的基礎(chǔ)是聽，只有聽清、聽懂對(duì)方的話，才能理解對(duì)方的意思，只有充分的理解對(duì)方，才能獲得對(duì)方的理解。事實(shí)上說話時(shí)，我們還注意運(yùn)用一些技巧，如當(dāng)眾表?yè)P(yáng)背后批評(píng)、注意說話的語(yǔ)氣和時(shí)機(jī)等，但在聽別人講話時(shí)，我們幾乎一點(diǎn)也不注意講究技巧。通常情況下良好的傾聽需注意以下4個(gè)原則：
1、尊重別人的講話。你尊重別人的同時(shí)，你并不會(huì)失去什么，反而會(huì)贏得尊重。你不尊重別人，當(dāng)然也不能贏得別人的尊重。尊重別人的講話需注意以下3個(gè)方面：保持目光的接觸（要正對(duì)著講話者、不時(shí)進(jìn)行目光的交流）；不隨意打斷對(duì)方的談話（在對(duì)方?jīng)]講完之前不要急于發(fā)表意見）；集中注意力聽，不做不相關(guān)的事情（如玩弄筆或紙、頻繁的做動(dòng)作）。
2、換位思考。不光是溝通過程中，在考慮任何涉及到人的問題時(shí)，都要注意換位思考，這也是我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)。因?yàn)閮A聽不只是聽談話的表面內(nèi)容，還需要從更深層次上領(lǐng)會(huì)其內(nèi)涵，從談話者的角度去看待問題，考慮他所要表達(dá)的觀點(diǎn)是什么？說話者需要的是什么？他想要解決什么問題或達(dá)到什么目標(biāo)？你必須換位思考，從對(duì)方的角度去考慮問題，才能真正理解別人說話的真正含義。
3、激勵(lì)。在傾聽過程中，要運(yùn)用積極的身體語(yǔ)言做出反饋，激發(fā)別人講話的興趣，盡量使其將真實(shí)的觀點(diǎn)表達(dá)出來。豐富的面部表情、熱情的態(tài)度、積極的響應(yīng)都能表達(dá)對(duì)談話者深層的欣賞和贊同，激發(fā)其講話的興趣，而不是機(jī)械式的點(diǎn)頭或不理不睬。
4、對(duì)別人的講話不要急于下結(jié)論，尤其是否定性的結(jié)論。即使有不同意見，也要委婉的提出請(qǐng)對(duì)方思考。分歧較大時(shí)，可以暫時(shí)擱置，表示自己回去后再慎重考慮，同時(shí)請(qǐng)對(duì)方再考慮，努力達(dá)成共識(shí)，而不要將自身觀點(diǎn)強(qiáng)加給員工。
良好的傾聽，可以獲得大量有益的信息，可以更好的理解對(duì)方，可以贏得信賴和支持。在聽清、聽懂對(duì)方的基礎(chǔ)上，在表達(dá)自己意見的時(shí)候，要注意避免以下6個(gè)錯(cuò)誤做法：
1、不要只是指出問題，而要提出解決問題的方案，光指出問題而沒有解決方案，容易被別人理解為指責(zé)和抱怨，而指責(zé)和抱怨從來不會(huì)有什么好的效果。
2、出現(xiàn)問題時(shí)只向有能力解決問題的人反映情況，而不要隨意傳播，否則很容易被理解為傳播流言蜚語(yǔ)。對(duì)員工或他人有看法，最好直接向其本人提出，只要我們注意掌握適當(dāng)?shù)姆椒?，維護(hù)對(duì)方的尊嚴(yán)，一般不會(huì)引起大的反感。正相反，強(qiáng)烈的反感往往來源于某些主管不負(fù)責(zé)任的將員工不足之處隨意向無關(guān)人員傳播。
3、控制自己評(píng)判他人的傾向。我們都有一種評(píng)判他人的傾向，從小看電影或電視時(shí)，我們一般都會(huì)問某人是好人或壞人，而當(dāng)時(shí)的電視劇基本上也將人分為好人或壞人。但現(xiàn)在看來，你很難將一個(gè)人歸結(jié)為好人或壞人，哪怕是罪大惡極的罪犯，在某些時(shí)候的表現(xiàn)可能也非常優(yōu)秀，更何況我們普通人呢。因此在日常溝通中，要注意控制自己評(píng)判他人的傾向，因?yàn)槟愫茈y準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)一個(gè)人，而一旦有了一個(gè)定性，你可能就看不到對(duì)方的真實(shí)情況了，也不會(huì)取得溝通的預(yù)期效果。
4、無論是明確的還是含糊不清的，都要注意“因?yàn)椤边@個(gè)字眼，其后面的內(nèi)容可能就是一個(gè)借口，使自己的錯(cuò)誤或延誤正當(dāng)化、合理化，而不是想方設(shè)法去解決。在出現(xiàn)問題時(shí)，我們注重的是找出問題的真正原因并解決它，而不是用“因?yàn)椤眮斫o自己辯解。作為主管，我們更需要作出表率。
5、不要威脅或給別人下最后通牒。既然是溝通，目的是幫助對(duì)方解決問題，我們應(yīng)注意不要采用威脅式的語(yǔ)氣，如“你怎么”“你再完不成，就將…”等字眼和語(yǔ)氣，而多使用如“我們”“我們一起…”“…好不好”等字眼，將會(huì)取得更好的效果。
6、切忌猜測(cè)他人或他人行為的動(dòng)機(jī)，因?yàn)槲覀円话銉A向于依據(jù)自己的動(dòng)機(jī)來評(píng)判自己的行為，而依據(jù)別人的行為判斷他人的動(dòng)機(jī)。如某天要干某件事而某位員工遲到了（行為），一般人潛意識(shí)里就認(rèn)為是其工作太散漫、不負(fù)責(zé)任（動(dòng)機(jī)），而如果自己遲到，則會(huì)有很多理由：堵車、昨晚加班、孩子生病等來為自己開脫，表明自己主觀上不想遲到，肯定沒有一個(gè)人會(huì)將自己歸結(jié)為工作散漫、不負(fù)責(zé)任。因此作為主管，我們要注意控制自己評(píng)判他人動(dòng)機(jī)的思維習(xí)慣，就事論事進(jìn)行溝通。
我們每個(gè)人每天都在說，但由于表達(dá)不當(dāng)而造成的隔閡和效率低下無處不在，可見說明白自己的意思讓他人理解并不是一件容易的事情。要說服別人并贏得理解需掌握以下4個(gè)原則：
1、對(duì)事不對(duì)人（談行為不談個(gè)性）。溝通中對(duì)員工的表?yè)P(yáng)或批評(píng)，一定以事實(shí)為依據(jù)，尤其是批評(píng)時(shí)，只對(duì)錯(cuò)誤的事實(shí)本身進(jìn)行分析和探討，不要定性或下結(jié)論。
2、多提建議少些說教。對(duì)員工的工作，在溝通中發(fā)表自己的看法時(shí)，多以建議的形式出現(xiàn)，可能更易于被接受。
3、注意顧及和理解對(duì)方的感受。溝通中要時(shí)刻注意顧及對(duì)方的感受，對(duì)方情緒比較激動(dòng)時(shí)，首先表明對(duì)對(duì)方的理解，如“假如我遇到這種情況，我也會(huì)這么做/可能還不如你”，這樣更容易引起對(duì)方的信賴，然后將談話向正確的方向引導(dǎo)，從而避免帶著情緒去溝通。
4、抱著一個(gè)積極的態(tài)度去溝通，并對(duì)結(jié)果充滿信心。要對(duì)員工充滿信心，對(duì)溝通的結(jié)果充滿信心，才能感染和影響員工，最終得到一個(gè)滿意的結(jié)果。
七、提升溝通效果的技巧。
1、多溝通一些美好的事物。如向他人描繪和想象公司或部門美麗的未來，向下屬作出一個(gè)未來的承諾，這樣的溝通可以給人以振奮和鼓舞，同時(shí)消除只有在業(yè)績(jī)不佳時(shí)才開展溝通的印象，使員工對(duì)溝通持歡迎的態(tài)度。
2、注意請(qǐng)求和命令這兩種指揮方法的靈活運(yùn)用。重要、緊急事項(xiàng)或規(guī)章制度、決議的執(zhí)行必須使用命令，是必須執(zhí)行的；一般事項(xiàng)、征求意見和建議等可以適當(dāng)采取請(qǐng)求的方式，以獲得員工的支持和理解，但請(qǐng)求可能面臨被拒絕的風(fēng)險(xiǎn)，主管應(yīng)對(duì)拒絕做好準(zhǔn)備，所以請(qǐng)求不可不用，但也不可多用。
3、重視欣賞和肯定的作用。注重發(fā)現(xiàn)和尋找員工工作中的閃光點(diǎn)，經(jīng)常肯定和欣賞員工的表現(xiàn)和行為，他們就會(huì)表現(xiàn)的和你期望的一樣。建議作為主管，每周至少肯定下屬一項(xiàng)以上的表現(xiàn)比較優(yōu)秀的方面，執(zhí)行一段時(shí)間以后，你肯定會(huì)對(duì)員工有一個(gè)新的認(rèn)識(shí)，員工也會(huì)有一個(gè)質(zhì)的變化。
4、要認(rèn)識(shí)到表?yè)P(yáng)比批評(píng)更有效，強(qiáng)調(diào)優(yōu)點(diǎn)、避免缺點(diǎn)，才能不斷的提升和鼓舞士氣。即使在批評(píng)之前，也要先考慮對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)并進(jìn)行適當(dāng)?shù)目隙ǎ辽俦砻髯约合Ｍ渖线M(jìn)的態(tài)度，明確自己是欣賞他的。批評(píng)后，最好另外提出對(duì)他改進(jìn)工作的建議和措施。
5、講出自己的真實(shí)感受。良好的溝通需要雙方的真誠(chéng)，只有講出自己的真實(shí)感受，才能獲得真正的理解，才能取得良好的效果。
6、交流開放式的問題。溝通中的問題應(yīng)是開放性的，避免出現(xiàn)選擇題，而以討論的形式出現(xiàn)，更能讓員工真實(shí)表達(dá)出自己的感受，從而獲得真實(shí)的答案。
7、重復(fù)對(duì)方的話。對(duì)對(duì)方提出的重要問題或形成的結(jié)果，適當(dāng)重復(fù)對(duì)方的話，既可以增強(qiáng)自己的理解程度，體現(xiàn)對(duì)對(duì)方的尊重，還可以對(duì)問題和結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)化，激發(fā)對(duì)方的談話興趣，獲得更為廣泛的信息。
8、說出自己的理解。對(duì)對(duì)方提出的觀點(diǎn)說出自己的理解，既可驗(yàn)證自己理解的準(zhǔn)確程度，又加深對(duì)方的印象。這種方法在對(duì)方做出承諾時(shí)應(yīng)用的效果會(huì)非常好。
以上就溝通的重要作用和意義、忽視溝通的后果、溝通的時(shí)機(jī)選擇、溝通的內(nèi)容明細(xì)、溝通中應(yīng)遵循的原則、溝通中聽與說的技巧、提升溝通效果的技巧等七個(gè)方面進(jìn)行了闡述。當(dāng)然正向前面所說的，溝通的形式是多種多樣的，有時(shí)候溝通過程中純語(yǔ)言的作用是十分次要的，管理者的一個(gè)眼神、一個(gè)下意識(shí)的動(dòng)作都可能對(duì)員工產(chǎn)生巨大的影響，一聲問候、一杯熱茶可能比千言萬語(yǔ)更加有效?？傊疁贤]有一定的成規(guī)，關(guān)鍵在于我們各級(jí)主管要充分重視溝通的重要意義，在日常工作中留心觀察、細(xì)細(xì)體會(huì)，一切從工作出發(fā)，找出對(duì)每個(gè)人最佳的溝通方式，必然將通過溝通提升員工的積極性和工作效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。應(yīng)該說，溝通是企業(yè)管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，良好的溝通就象一個(gè)潤(rùn)滑劑，使公司內(nèi)部部門與部門之間、員工與員工之間、管理者與被管理者之間的配合更加默契，將公司中可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，創(chuàng)造良好的工作氛圍和人際關(guān)系，使每個(gè)人工作起來更加愉快、更加高效。
[管理者如何有效開展溝通]。
有效的管理者心得體會(huì)篇十三
讀后感，希望對(duì)您有幫助！
有效的管理者讀后感
本文是關(guān)于讀后感的，僅供參考，如果覺得很不錯(cuò)，歡迎點(diǎn)評(píng)和分享。
有效的管理者讀后感（一）
看到了關(guān)于用人方面的說法。德魯克認(rèn)為，人無完人。用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長(zhǎng)處而不要盯著短處。"樣樣皆通"很可能意味著一無是處。但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績(jī)效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝?jī)效不好而降級(jí)或者開除，所以干脆沒有考評(píng)制度。德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
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相比之下，以前的民營(yíng)以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆]有這么全面的評(píng)估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。西方企業(yè)不相信員工會(huì)自覺地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。很難說兩個(gè)方向誰更好。我現(xiàn)在注意到的是，東方企業(yè)正在引進(jìn)西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對(duì)管理者提出了很多新的可以認(rèn)為是人治的要求。
希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會(huì)成為更完美的管理者。有效的管理者讀后感（二）
一直以來，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書本的知識(shí)只是紙上談兵，無法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。這樣才能與公司共同成長(zhǎng)和提高價(jià)值。
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了我們卓有成效的五招，這五招看似簡(jiǎn)單，但是要學(xué)好、學(xué)透，就需要我們?cè)诓粩鄬?shí)踐地基礎(chǔ)上，充分理解這五點(diǎn)的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習(xí)慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書的讀后感想。
一、時(shí)間管理——善用時(shí)間
讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到平時(shí)大多數(shù)普通人浪費(fèi)了大量的自認(rèn)為沒有浪費(fèi)的時(shí)間。我深刻認(rèn)識(shí)到，時(shí)間正是像德魯克先生所說的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對(duì)于一個(gè)管理者來說要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績(jī)效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時(shí)間，也就是要了解自己的時(shí)間是怎么使用的，然后分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時(shí)間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時(shí)間去處理必須由自己處理的不費(fèi)時(shí)的事情上，把大塊的時(shí)間留下來去處理相對(duì)重要的費(fèi)時(shí)的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時(shí)間資源利用好，可以說就為做到卓有成效打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
二、績(jī)效管理——講求貢獻(xiàn)
“有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的讀后感，希望對(duì)您有幫助！
關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績(jī)效，才能使我們卓有成效。重視貢獻(xiàn)的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值，與此同時(shí)也可以超越自己的人生價(jià)值，這是因?yàn)樗麄冎匾曍暙I(xiàn)使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。重視貢獻(xiàn)是卓有成效的管理者應(yīng)具備的一項(xiàng)基本素質(zhì)，只有期望為組織做出貢獻(xiàn)的人才會(huì)主動(dòng)去思索“我能貢獻(xiàn)什么”，才能使自己的價(jià)值最大化。
三、
人員管理——善用人才德魯克先生告訴我們：“管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處來共同完成任務(wù)”?？梢?，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，這樣整個(gè)組織才能得以卓有成效。組織里的每個(gè)人都是各有所長(zhǎng)的，作為管理者，能夠充分了解到每個(gè)人的長(zhǎng)處所在，并且想辦法使其長(zhǎng)處充分地發(fā)揮出來，充分發(fā)揮上司所長(zhǎng)、自己所長(zhǎng)、同事所長(zhǎng)，只有這樣才能使組織作為一個(gè)整體的戰(zhàn)斗力更強(qiáng)，才能出色地完成任務(wù)，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過海，各顯神通”，組織的突出特點(diǎn)正是內(nèi)部成員所有長(zhǎng)處的總和。發(fā)揮每個(gè)人的所長(zhǎng)，也就是善用人才。
四、工作管理——要事優(yōu)先
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時(shí)做多件事情就更不必談了。為了達(dá)到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過于集中一個(gè)人的所有精力在一件事情上。德魯克先生在此重點(diǎn)是要告訴我們，要先做重要的事情。前面已經(jīng)說過，人的工作時(shí)間是非常有限的，管理者的時(shí)間更是極為重要，所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間優(yōu)先做對(duì)組織有大的貢獻(xiàn)的工作。這一點(diǎn)和我們?cè)谡軐W(xué)上學(xué)到的處理問題的一條原則很相似，即認(rèn)清矛盾的主要方面優(yōu)先解決，因?yàn)橛械臅r(shí)候事情矛盾的主要方面就可以決定最后的結(jié)果。凡事都有個(gè)先后的順序，但是如何決定事情的優(yōu)先是件很復(fù)雜的事情，好在德魯克先生幫助我們總結(jié)得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來而不重過去；重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對(duì)于年輕的管理者來說更具有指導(dǎo)意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實(shí)地、一心一意地做好所面對(duì)的事情。
五、決策管理——有效決策
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理者做出有效的決策時(shí)的五大特征，即：一是要確實(shí)了解問題地實(shí)質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決；二是要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出邊界件；三是要仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期該決策被接受；四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)；五是在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。
德魯克的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》雖然寫于1966年，但是其基本的理論和思想，在四十多年后的今天，仍然影響著許多現(xiàn)代的管理者，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著重要的作用?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺愤@本書讓我明白，一個(gè)卓有成效的管理者首先是將自己有效管理起來，然能進(jìn)一步去影響、指導(dǎo)他人?？梢姟蹲坑谐尚У墓芾碚摺芬粫_有過人之處，值得我們用心學(xué)習(xí)。也正是多讀書多學(xué)習(xí)，我們才能成為一名卓有成效的管理者。有效的管理者讀后感（三）
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推薦的書，看起來卻沒有太深刻的感受，可能是我還沒有到達(dá)看這本書的地位。
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要睡覺的時(shí)候了?；叵肫饋恚刻焱砩弦簿湍芸瓷蟽蓚€(gè)完整的英語(yǔ)新聞，和朋友聊聊天，前段時(shí)間在網(wǎng)上種菜偷菜，現(xiàn)在回想確實(shí)浪費(fèi)了很多的時(shí)間，沒有任何收獲。很多時(shí)候也意識(shí)到自己正在浪費(fèi)時(shí)間，卻提不起精神去做該做的事情，感覺惰性又在侵蝕自己。書上說最好讓別人幫忙記錄自己的時(shí)間，我想如果真能找到一個(gè)人幫我記錄時(shí)間，我一定會(huì)大吃一驚，自己曾經(jīng)浪費(fèi)的時(shí)間。
還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來我總是無法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時(shí)候想靜下心來去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書、學(xué)習(xí)，可是總是迫于辦公室嘈雜的環(huán)境，無法靜下心來?，F(xiàn)在真的對(duì)此很煩惱，很多時(shí)候都有力不從心的感覺，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。
另外書中提到“要把眼光集中在貢獻(xiàn)上”，這一思想確實(shí)給了我很大的啟發(fā)。在工作中，這種思想可能會(huì)更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的激情。其實(shí)這句貌似口號(hào)的一句話，并不是告訴人們要多么無私，可能更多的是告訴人們?cè)鯓诱{(diào)整自己的心態(tài)，使自己能夠保持一種激情，從而產(chǎn)生更高的效率。
至于其它更多關(guān)于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是很多，畢竟眼前我的首要任務(wù)是把自己先管理好。從現(xiàn)在起，應(yīng)該嚴(yán)格給自己一個(gè)時(shí)間的限定，按照自己的計(jì)劃去進(jìn)行，避免浪費(fèi)更多的時(shí)間。還有保持好的心態(tài)，不要受外界環(huán)境所影響。，希望能幫助您！
有效的管理者心得體會(huì)篇十四
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的.時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?/p>
發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
有效的管理者心得體會(huì)篇十五
在這本薄薄的書里，作者提出一個(gè)重要的定律：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素。因此，在管理別人之前，你必須學(xué)會(huì)管理自己。德魯克也給出了有效管理者必須養(yǎng)成的五種習(xí)慣：正確統(tǒng)籌時(shí)間；致力于對(duì)外界的貢獻(xiàn)；重視發(fā)揮長(zhǎng)處，把工作建立在優(yōu)勢(shì)上；集中精力在少數(shù)主要領(lǐng)域；做有效地決策。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：
1、重視目標(biāo)和績(jī)效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。
3、作為一名知識(shí)工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)？目標(biāo)在于提高整體績(jī)效。
4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績(jī)效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。
5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效的管理者》以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法。
總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對(duì)的，即自我管理。盤點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對(duì)時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。
有效的管理者心得體會(huì)篇十六
接到這本書的時(shí)候，我是很不以為然的，認(rèn)為:一個(gè)上世紀(jì)初出生的美國(guó)學(xué)者，他能對(duì)我們國(guó)內(nèi)今天的管理者提供多大的幫助呢?畢竟時(shí)代的進(jìn)步，國(guó)情的不同，特別學(xué)校又不是企業(yè)，工作環(huán)境有較大的區(qū)別。但我看了部分章節(jié)后，逐漸被德魯克教授的觀點(diǎn)深深吸引，他就像是我們當(dāng)中的老同事，碰到一些管理問題時(shí)，沒有晦澀深?yuàn)W難懂的理論，只是變換了一種角度，用一些生活中淺顯的案列，來說明一些我們從來沒有想到的新理念、新舉措。
目前，我在系部的管理工作中也碰到了一些“瓶頸”，雖然自己也很認(rèn)真的去學(xué)習(xí)好的管理經(jīng)驗(yàn)，也處處以身作則、勤謹(jǐn)認(rèn)真的工作，但是工作的效果并不讓人滿意。通過這本書的閱讀，我認(rèn)識(shí)到還是自己的管理有效性不高，沒有掌握方法與技巧，使得工作中一些環(huán)節(jié)達(dá)不到目標(biāo)效果，最總影響到了整體工作的結(jié)果。下面談?wù)勎易x了這本書的一些感想。
一、現(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理“的思想
在這本書中，德魯克認(rèn)為現(xiàn)代組織中知識(shí)工作者的數(shù)量日益增多，知識(shí)工作者通常要與其他人的成果結(jié)合起來才能產(chǎn)生效益，因而管理者的作用日益凸顯。由于知識(shí)工作者難以監(jiān)督，因而組織效率將取決于組織成員能夠?qū)ψ陨磉M(jìn)行有效的管理。現(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理”的思想。我個(gè)人認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)非常適用于學(xué)校今天的管理層，同樣是大量知識(shí)工作者的組織，其實(shí)學(xué)校也好、系部管理也好最主要的問題是怎樣貫徹好“自我管理”的思想，教師、班主任等這些崗位都是腦力工作者，無法像企業(yè)加工產(chǎn)品那樣可以用“合格產(chǎn)品”的計(jì)件模式去評(píng)測(cè)工作的效果，只能通過管理層的有效的管理，創(chuàng)建出“每個(gè)教職工都是管理者，都能實(shí)施有效的自我管理”的工作氛圍，才能真正發(fā)揮出每個(gè)教職工的作用。
二、有效的管理者來自于實(shí)踐的學(xué)習(xí)
一直以來，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書本的知識(shí)只是紙上談兵，無法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”;“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。雖然目前自己的管理工作碰到一些問題、挫折，但是每次問題的解決，不都是自己學(xué)習(xí)的過程嗎?不能被挫折打倒，但也不能在同樣的挫折上被打倒“兩次”，自己更要去學(xué)習(xí)、去總結(jié)失敗的經(jīng)驗(yàn)。
三、有效的管理者，必須培養(yǎng)五個(gè)思想習(xí)慣。
1、時(shí)間管理習(xí)慣，要學(xué)會(huì)善用時(shí)間。讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對(duì)于一個(gè)管理者來說要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績(jī)效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。我記得李濤院長(zhǎng)經(jīng)常在干部會(huì)上說這樣一句話“你們干部不能把自己的時(shí)間都花在事務(wù)性的工作上，要學(xué)會(huì)分配時(shí)間，多做一些資源開發(fā)、新專業(yè)建設(shè)、校企合作等這些重要的影響學(xué)校命運(yùn)的工作”所以有效的管理不是自己每件事都過問、事無巨細(xì)都操心，而是善于分配時(shí)間，主要的時(shí)間段用于重點(diǎn)的工作項(xiàng)目，一些零散的時(shí)間可以處理事務(wù)性的工作。
2、績(jī)效管理的習(xí)慣，重視貢獻(xiàn)?！坝行У墓芾碚咭欢ㄒ⒅刎暙I(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。”德魯克先生的這句話直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績(jī)效，才能使我們卓有成效。就像我在系部管理中，不要只看到本部門的工作效益，更要重視部門工作在學(xué)校今后發(fā)展未來中的貢獻(xiàn)，不能只看到個(gè)人的發(fā)展情況，還要看清個(gè)人在部門、學(xué)校工作中的位置和貢獻(xiàn)，只有這樣才能讓自己站的更高、看的更遠(yuǎn)。
3、人員管理的習(xí)慣，善用人才。德魯克先生告訴我們：“管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處來共同完成任務(wù)”。可見，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，這樣整個(gè)組織才能得以卓有成效。組織里的每個(gè)人都是各有所長(zhǎng)的，作為管理者，能夠充分了解到每個(gè)人的長(zhǎng)處所在，并且想辦法使其長(zhǎng)處充分地發(fā)揮出來，充分發(fā)揮上司所長(zhǎng)、自己所長(zhǎng)、同事所長(zhǎng)，只有這樣才能使組織作為一個(gè)整體的戰(zhàn)斗力更強(qiáng)，才能出色地完成任務(wù)，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過海，各顯神通”，組織的突出特點(diǎn)正是內(nèi)部成員所有長(zhǎng)處的總和。發(fā)揮每個(gè)人的所長(zhǎng)，也就是善用人才。
4、過程管理習(xí)慣，要事優(yōu)先。德魯克先生告訴我們，如果想要做好一件事情，那么最有效的辦法就是把所有的精力都投入其中。因?yàn)閷?duì)于我們絕大多數(shù)人來說，即使在同一時(shí)間內(nèi)專心致志地做一件事情，也不見得真能做好，至于同時(shí)做多件事情就更不必談了。為了達(dá)到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過于集中一個(gè)人的所有精力在一件事情上。所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間優(yōu)先做對(duì)組織有大的貢獻(xiàn)的工作。德魯克先生幫助我們總結(jié)得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來而不重過去;重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難;選擇自己的方向，而不盲從;目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對(duì)于年輕的管理者來說更具有指導(dǎo)意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實(shí)地、一心一意地做好所面對(duì)的事情。
5、決策管理的習(xí)慣，有效決策。德魯克先生告訴我們，一項(xiàng)有效的決策常常在多種不同且互相沖突的見解中產(chǎn)生，它決不會(huì)是一致意見的產(chǎn)物。德魯克先生通過研究發(fā)現(xiàn)，有效的決策者都具有相同的特性：他們?cè)谧龀鰶Q策之前，都著眼于具有戰(zhàn)略性的最高層次的觀念性認(rèn)識(shí)。隨后，他提出了有效的管理者做出有效的決策時(shí)的五大特征，即：一是要確實(shí)了解問題地實(shí)質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決;二是要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出邊界件;三是要仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期該決策被接受;四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng);五是在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。從這部分的學(xué)習(xí)來說，我個(gè)人深刻認(rèn)識(shí)來作為系部決策者，在我們決策時(shí)，要對(duì)事件本身有清醒的認(rèn)識(shí)，了解實(shí)質(zhì)，找出問題解決的方法，做好前期的調(diào)研、分析工作，絕對(duì)不能做“拍腦袋”的決定。
以前自己在系部管理中，對(duì)于如何有效管理知之甚少，只知道自己認(rèn)真負(fù)責(zé)、努力工作，在知人善任，發(fā)揮職工的工作積極性，做的也是很不夠的，閱讀《卓有成效的管理者》后使我懂得要成為一個(gè)有效的管理者，必須要有良好的習(xí)慣，熱愛自己的本職工作;善于利用時(shí)間，集中精力于重要領(lǐng)域;知人善用，懂得放權(quán);善于做出有效的決策。要實(shí)現(xiàn)這些，只有通過不斷的學(xué)習(xí)與實(shí)踐，身體力行，才能有新的收獲，成為卓有成效的人。
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