一個(gè)好的方案應(yīng)該具備可操作性和可評(píng)估性，以便我們能夠隨時(shí)調(diào)整和改進(jìn)。制定方案時(shí)可以與相關(guān)人員和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作和溝通，共同制定一個(gè)更好的方案。方案是解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的一種具體行動(dòng)計(jì)劃。在面對(duì)復(fù)雜的問題時(shí)，我們需要一個(gè)系統(tǒng)性的方案來解決。一個(gè)好的方案應(yīng)當(dāng)具備可行性、可操作性和可評(píng)估性，能夠提高工作效率、降低成本并達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。在制定方案時(shí)，我們需要考慮未來可能出現(xiàn)的各種因素和風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)完美的方案應(yīng)當(dāng)考慮到各種細(xì)節(jié)和特殊情況，深入分析和調(diào)研是制定優(yōu)質(zhì)方案的基礎(chǔ)。以下是小編為大家收集的方案范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
企業(yè)激勵(lì)方案調(diào)查篇一
20xx年1月1日-2月28日
各區(qū)域、家電事業(yè)部、各采購(gòu)部、各門店
2、不可比門店1-2月實(shí)際不含稅毛利額達(dá)成預(yù)算指標(biāo)，且1-2月銷售達(dá)成預(yù)算110%(含)以上的。
3、誠(chéng)實(shí)銷售。對(duì)毛利額達(dá)不成預(yù)算的、虛假銷售的，取消獎(jiǎng)勵(lì)資格。
2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵(lì)競(jìng)賽的組織者，達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)的，各部門的獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)為5000元，如果可比銷售增長(zhǎng)率每超過1%，增加獎(jiǎng)金1000元，以此類推?？杀仍鲩L(zhǎng)率取值按去尾法取整數(shù)。
3、各門店的激勵(lì)方案和指標(biāo)由各區(qū)域或家電事業(yè)部制定，所屬區(qū)域的門店總體可比增長(zhǎng)率必須與相應(yīng)的區(qū)域(或家電事業(yè)部)的'增長(zhǎng)率指標(biāo)相吻合。例如：事業(yè)部下達(dá)給湘東區(qū)域可比銷售增長(zhǎng)率目標(biāo)為10%，則湘東區(qū)域?qū)⒖杀仍鲩L(zhǎng)率的份額分解至所屬的各可比門店，即保證湘東區(qū)域內(nèi)的可比店增長(zhǎng)率也達(dá)到10%。各區(qū)域制定的門店激勵(lì)方案和指標(biāo)需報(bào)超市財(cái)務(wù)預(yù)算分析組審核通過后方可執(zhí)行。
4、各門店的獎(jiǎng)金則由事業(yè)部劃撥總獎(jiǎng)金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部，由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內(nèi)制定相應(yīng)的激勵(lì)方案和各門店的增長(zhǎng)指標(biāo)，報(bào)超市財(cái)務(wù)部審核。劃撥至采購(gòu)部的額度由采購(gòu)部在大類內(nèi)制定相應(yīng)的激勵(lì)方案或指標(biāo)，同樣報(bào)批執(zhí)行。審批同意后，門店的獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放不受區(qū)域總體目標(biāo)達(dá)成的影響。
5、20xx年月1月1日以后開業(yè)的門店不參與。
說明：
a、可比門店為20xx年1月1日之前開業(yè)的門店，名單附后。
b、各單位在以上增長(zhǎng)率下分解指標(biāo)。
c、上表內(nèi)的家電事業(yè)部指標(biāo)僅針對(duì)其管轄的專業(yè)店，家電品類則指所有的7大類。
d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長(zhǎng)達(dá)到上述獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)，且毛利額達(dá)成預(yù)算指標(biāo)，可按4.2條給予獎(jiǎng)勵(lì)。
競(jìng)賽結(jié)果的數(shù)據(jù)為不含稅，上述各組織單位的月度競(jìng)賽結(jié)果數(shù)據(jù)由超市財(cái)務(wù)部予以公布，各門店的月度實(shí)際數(shù)據(jù)由超市財(cái)務(wù)部提供給各區(qū)域計(jì)劃分析，區(qū)域計(jì)劃分析審核后由各區(qū)域辦公布。
企業(yè)激勵(lì)方案調(diào)查篇二
人力資源管理的重要工作之一是對(duì)員工的工作績(jī)效做出評(píng)價(jià)，以提升員工的工作效率，促進(jìn)員工個(gè)人進(jìn)展和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。為了做好集團(tuán)的績(jī)效考核工作，特制定本方案。
1、績(jī)效考核為人員職務(wù)升降供應(yīng)依據(jù)。利用全面嚴(yán)格的考核，對(duì)素養(yǎng)和力量已超過所在職位的要求的人員，應(yīng)晉升其職位；對(duì)素養(yǎng)和力量不能勝任現(xiàn)職要求的`，則降低其職位；對(duì)用非所長(zhǎng)的，則予以調(diào)整。
2、績(jī)效考核為浮動(dòng)工資及獎(jiǎng)金的發(fā)放供應(yīng)依據(jù)。利用考核精確。
衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”，借以確定浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。
3、績(jī)效考核是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段。利用考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)員工起到鞭策、促進(jìn)作用。
1、客觀、公正、科學(xué)、簡(jiǎn)便的原則；
2、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則，對(duì)員工各個(gè)考核周期的評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和精確的結(jié)論。
1、中層干部績(jī)效考核周期為半年考核和年度考核；
2、員工績(jī)效考核周期為月考核、季考核、年度考核。
季考核時(shí)間支配為3、6、9月的每月25日開頭，至下月5日上報(bào)考核狀況；
半年考核時(shí)間支配為6月25日開頭，7月10日前上報(bào)考核狀況；
全年考核時(shí)間支配為12月25日至下一年度1月25日結(jié)束。
1、三級(jí)正職以上中層干部考核內(nèi)容。
（1）領(lǐng)導(dǎo)力量。
（2）部屬培育。
（3）士氣。
（4）目標(biāo)達(dá)成。
（5）責(zé)任感。
（6）自我引發(fā)。
2、員工的績(jī)效考核內(nèi)容。
(1)德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德。
(2)能：專業(yè)水平、業(yè)務(wù)力量、組織力量。
(3)勤：責(zé)任心、工作態(tài)度、出勤。
(4)績(jī)：工作質(zhì)和量、效率、創(chuàng)新成果等。
2、中層干部的考核由其上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部落實(shí)；
3、員工的考核由其直接上級(jí)、主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部落實(shí)。
1、中層干部和員工的績(jī)效考核在各考核周期均采納本人自評(píng)與量表評(píng)價(jià)法相結(jié)合的方法。
2、本人自評(píng)是要求被考核人對(duì)本人某一考核期間工作狀況做出真實(shí)闡述，內(nèi)容應(yīng)符合本期工作目標(biāo)和本崗位職責(zé)的要求，闡述本考核期間取得的主要成果，工作中存在的問題及改進(jìn)的設(shè)想。
3、量表評(píng)價(jià)法是將考核內(nèi)容分解為若干評(píng)價(jià)因素，再將肯定的分?jǐn)?shù)安排到各項(xiàng)評(píng)價(jià)因素，使每項(xiàng)評(píng)價(jià)因素都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度，然后由考核人用量表對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在各個(gè)評(píng)價(jià)因素上的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)、打分，乘以相應(yīng)權(quán)重，最終匯總計(jì)算總分。
4、依據(jù)“階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則”，員工月考核的分?jǐn)?shù)要按肯定比例計(jì)入季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中；季度考核的分?jǐn)?shù)也應(yīng)當(dāng)按肯定比例計(jì)入年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中，詳細(xì)各考核周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)計(jì)算公式如下：
5、個(gè)人自評(píng)表和測(cè)評(píng)量表在填寫完畢之后，經(jīng)匯總連同匯總計(jì)算的各周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)列表一并上交人力資源部。
各考核落實(shí)人應(yīng)依據(jù)考核結(jié)果的詳細(xì)狀況，聽取有關(guān)被考核人對(duì)績(jī)效考核的各方面看法，并將看法匯總上報(bào)集團(tuán)人力資源部。
人資資源部對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行匯總、分析，并與各公司部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，依據(jù)考核結(jié)果對(duì)被考核人的浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金發(fā)放、職務(wù)升降等問題進(jìn)行調(diào)整。
例下調(diào)浮動(dòng)工資；等于平均分的不作調(diào)整。
2、獎(jiǎng)金發(fā)放由主管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)考核結(jié)果確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，但必需保證獎(jiǎng)金總數(shù)全額發(fā)放，不得私扣獎(jiǎng)金。
3、中層干部的職務(wù)升降及職位調(diào)整，由總經(jīng)理辦公會(huì)議依據(jù)考核結(jié)果適時(shí)做出打算；員工的職位調(diào)整由各公司主管領(lǐng)導(dǎo)打算，并報(bào)人力資源部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經(jīng)理辦公會(huì)議做出打算。
以上方案自發(fā)布之日起實(shí)施，望有關(guān)部門努力做好各項(xiàng)工作，扎扎實(shí)實(shí)的將績(jī)效考核工作開展好。
企業(yè)激勵(lì)方案調(diào)查篇三
一是文化虛無主義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)文化缺乏足夠認(rèn)識(shí)，不重視對(duì)員工的教育培訓(xùn)和精神疏導(dǎo)，導(dǎo)致企業(yè)沒有一定的文化理念和價(jià)值導(dǎo)向。
2文化理想主義
二是文化理想主義。這類企業(yè)提出一些遠(yuǎn)大的理想抱負(fù)，以及“崇高”而玄妙的做人理念，極力向員工加以灌輸，但卻沒有扎扎實(shí)實(shí)地結(jié)合當(dāng)前的企業(yè)現(xiàn)實(shí)，引導(dǎo)員工的思想意識(shí)和行為觀念，營(yíng)造一種鼓舞士氣的文化氛圍。
3文化功利主義
三是文化功利主義。要么表現(xiàn)為急功近利，某種偶然的因素使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心血來潮，把企業(yè)文化奉為圭臬，妄想在短時(shí)間內(nèi)建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化，卻忘記了企業(yè)文化是需要長(zhǎng)期積累的；要么過分注重物質(zhì)激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)人在員工的激勵(lì)與獎(jiǎng)懲方面過分依賴于經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的手段，并不了解員工的全面需求，因而在一系列規(guī)章制度及文化活動(dòng)中充斥著拜金主義的氣味，員工精神生活單一，缺乏成就感。
4文化愚民主義
四是文化愚民主義。企業(yè)所有者試圖在企業(yè)精神和經(jīng)營(yíng)理念上淡化員工的個(gè)人價(jià)值和利益，片面強(qiáng)調(diào)某種對(duì)自己有利的文化價(jià)值觀，比如，過分強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)，卻千方百計(jì)地回避對(duì)員工的尊重及員工的福利保障，所謂的企業(yè)文化只不過是一件裝飾品，用以愚弄員工而已。
5文化專制主義
五是文化專制主義。主要表現(xiàn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所倡導(dǎo)的觀念和文化傾向于強(qiáng)化個(gè)人權(quán)威，維護(hù)企業(yè)內(nèi)等級(jí)森嚴(yán)的管理制度，有意制造某種個(gè)人崇拜的氛圍，結(jié)果是壓抑員工個(gè)性，阻礙創(chuàng)新和變革。
前述各種問題的出現(xiàn)，可能是由多種因素造成的。但最根本的.原因是抑制了人的個(gè)性，忽視了人的全面需求。企業(yè)是一個(gè)生命體，產(chǎn)生活力的源泉是人，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都是通過有活性的人去實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)在準(zhǔn)確把握人的本性及需求的基礎(chǔ)上，致力于怎樣卓有成效地使人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性更充分地發(fā)揮出來，怎樣增強(qiáng)員工的凝聚力和團(tuán)結(jié)合作精神。
為此，創(chuàng)建企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)以人為本，圍繞著尊重人、關(guān)心人、公平待人、滿足人的需要、實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值幾方面來設(shè)計(jì)內(nèi)容，規(guī)劃方案，選擇路徑，采取措施。創(chuàng)建企業(yè)文化不僅應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建獨(dú)具特色的企業(yè)精神，更需要在創(chuàng)建企業(yè)文化的過程中，致力于創(chuàng)造公平與效率相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。
激勵(lì)制度是否有效，有兩個(gè)問題至關(guān)重要：一是要公開、公平；二是要有科學(xué)合理的考評(píng)依據(jù)。企業(yè)文化是通過一系列的管理制度來體現(xiàn)的，如激勵(lì)政策的透明性，工資分配的相對(duì)公平性，人員使用上的合理性等，都反映了該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和倡導(dǎo)的價(jià)值觀。當(dāng)員工感到所在的企業(yè)是一個(gè)公平的環(huán)境時(shí)，就會(huì)煥發(fā)出很強(qiáng)的活力，工作主動(dòng)，勇于創(chuàng)新。相反，如果管理者在確定員工的薪酬時(shí)毫無客觀依據(jù)，想給誰多少就給誰多少，那么員工必然產(chǎn)生報(bào)怨，從而影響員工的工作態(tài)度和效率。
由此可見，卓有成效的人力資源管理是對(duì)企業(yè)文化的有力支撐。有效的激勵(lì)方法要有“即時(shí)”性――即時(shí)地對(duì)職工的創(chuàng)造行為和價(jià)值予以肯定，同時(shí)要有創(chuàng)新性，即具有自我創(chuàng)造特色，這會(huì)使職工在心理上產(chǎn)生一種對(duì)企業(yè)特有的生機(jī)和活力的認(rèn)知感和榮耀感。
當(dāng)然，公平是與效率相結(jié)合的，它絕不是平均主義。由于企業(yè)中不同員工的能力有很大的差異，工作性質(zhì)和崗位又各不相同，因此必須合理界定個(gè)人獲取收益的不同方式。如有的獲取資本收益，有的獲取勞動(dòng)收益，有的獲取智力收益。不同的收益方式必然帶來收益量的懸殊。對(duì)于這種合理的收益差別應(yīng)在企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀念中予以肯定，并體現(xiàn)在激勵(lì)制度當(dāng)中。
此外，以人為本的原則要求激勵(lì)手段的多樣性。人的需要是多層次的，既有諸如工資、獎(jiǎng)勵(lì)、社會(huì)保障等物質(zhì)方面的，也有諸如安全、尊重、友善、個(gè)性發(fā)展、才能展示等精神方面的。有些企業(yè)單純以金錢作為員工獎(jiǎng)罰的唯一手段，是不可取的，效果也不佳。
具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)所采取的激勵(lì)方法，除了工資、報(bào)酬以外，還應(yīng)包括各種精神激勵(lì)，如員工被管理層的認(rèn)可和尊重，獲得更能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的工作崗位和得到繼續(xù)學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)等。
企業(yè)激勵(lì)方案調(diào)查篇四
針對(duì)生產(chǎn)類型公司目前員工流動(dòng)量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題!
(具體可達(dá)到目標(biāo)，比如一個(gè)月完成1000件產(chǎn)品部件的生產(chǎn))
羅伯特 豪斯的綜合激勵(lì)模式理論
·理由：努力來自于報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，個(gè)人認(rèn)為需要付出的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率。而覺察出來的努力和獎(jiǎng)勵(lì)的概率也受到過去經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際績(jī)效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務(wù)或者過去曾經(jīng)完成的話，他將樂意做出努力并對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的概率更加清楚。
·工作的實(shí)際績(jī)效取決于能力的大小、努力程度以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的深度，如對(duì)完成目標(biāo)所需從事的活動(dòng)，以及影響任務(wù)完成的其他因素的理解和掌握。
·獎(jiǎng)勵(lì)要以績(jī)效為前提，不是先有獎(jiǎng)勵(lì)后有績(jī)效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)員工看到他們的獎(jiǎng)勵(lì)與成績(jī)很少有關(guān)系時(shí)，這樣的獎(jiǎng)賞將不能成為提高績(jī)效的刺激物。
·激勵(lì)措施是否會(huì)產(chǎn)生滿意，取決于受激勵(lì)者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公平。
·滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。
一、目標(biāo)激勵(lì)
由人事及生產(chǎn)廠長(zhǎng)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)廠長(zhǎng)與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標(biāo)（注：應(yīng)是一個(gè)可以達(dá)到的目標(biāo)）對(duì)于達(dá)到目標(biāo)的員工給予口頭表揚(yáng)及言語鼓勵(lì)。對(duì)于達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助，比方說培訓(xùn)等，幫助員工達(dá)到工作目標(biāo)。
效果分析：1屬員工自我激勵(lì)，完成目標(biāo)的員工會(huì)增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的情況下會(huì)更加努力工作。
二、參與激勵(lì)
對(duì)于某些不涉及公司原則的問題決定時(shí)（如購(gòu)買飲水機(jī)放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強(qiáng)工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評(píng)選優(yōu)秀員工
公司可分季度評(píng)選優(yōu)秀員工，具體評(píng)選方法可根據(jù)員工工作績(jī)效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給優(yōu)秀員工獎(jiǎng)狀及給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。（以3名為列獎(jiǎng)勵(lì)可為1等獎(jiǎng)50元人民幣、2等獎(jiǎng)30元人民幣、3等獎(jiǎng)20元人民幣，獎(jiǎng)勵(lì)以工資的形式發(fā)放）但要注意評(píng)選的公平性，否則會(huì)起反效果。
效果分析：1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工積極性。2、為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競(jìng)爭(zhēng)，提升工作積極性。3、被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增強(qiáng)。
四、員工生日問候
每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對(duì)員工的祝福。（一定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）
效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會(huì)增強(qiáng)員工工作熱情。
五、工資激勵(lì)
對(duì)于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長(zhǎng)期在公司工作，以及以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會(huì)為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對(duì)應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會(huì)。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會(huì)是一種比較特別的方式。
目前還無法執(zhí)行，待績(jī)效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
對(duì)于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。
效果分析：1、反向激勵(lì)使員工知道不努力就要被淘汰。2、對(duì)于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一起執(zhí)行。
企業(yè)激勵(lì)方案調(diào)查篇五
一是文化虛無主義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)文化缺乏足夠認(rèn)識(shí)，不重視對(duì)員工的教育培訓(xùn)和精神疏導(dǎo)，導(dǎo)致企業(yè)沒有一定的文化理念和價(jià)值導(dǎo)向。
2文化理想主義。
二是文化理想主義。這類企業(yè)提出一些遠(yuǎn)大的理想抱負(fù)，以及“崇高”而玄妙的做人理念，極力向員工加以灌輸，但卻沒有扎扎實(shí)實(shí)地結(jié)合當(dāng)前的企業(yè)現(xiàn)實(shí)，引導(dǎo)員工的思想意識(shí)和行為觀念，營(yíng)造一種鼓舞士氣的文化氛圍。
3文化功利主義。
三是文化功利主義。要么表現(xiàn)為急功近利，某種偶然的因素使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心血來潮，把企業(yè)文化奉為圭臬，妄想在短時(shí)間內(nèi)建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化，卻忘記了企業(yè)文化是需要長(zhǎng)期積累的；要么過分注重物質(zhì)激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)人在員工的激勵(lì)與獎(jiǎng)懲方面過分依賴于經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的手段，并不了解員工的全面需求，因而在一系列規(guī)章制度及文化活動(dòng)中充斥著拜金主義的氣味，員工精神單一，缺乏成就感。
4文化愚民主義。
四是文化愚民主義。企業(yè)所有者試圖在企業(yè)精神和經(jīng)營(yíng)理念上淡化員工的個(gè)人價(jià)值和利益，片面強(qiáng)調(diào)某種對(duì)自己有利的文化價(jià)值觀，比如，過分強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)，卻千方百計(jì)地回避對(duì)員工的尊重及員工的福利保障，所謂的企業(yè)文化只不過是一件裝飾品，用以愚弄員工而已。
5文化專制主義。
五是文化專制主義。主要表現(xiàn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所倡導(dǎo)的觀念和文化傾向于強(qiáng)化個(gè)人權(quán)威，維護(hù)企業(yè)內(nèi)等級(jí)森嚴(yán)的管理制度，有意制造某種個(gè)人崇拜的氛圍，結(jié)果是壓抑員工個(gè)性，阻礙創(chuàng)新和變革。
前述各種問題的出現(xiàn)，可能是由多種因素造成的。但最根本的原因是抑制了人的個(gè)性，忽視了人的全面需求。企業(yè)是一個(gè)生命體，產(chǎn)生活力的源泉是人，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都是通過有活性的人去實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)在準(zhǔn)確把握人的本性及需求的基礎(chǔ)上，致力于卓有成效地使人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性更充分地發(fā)揮出來，怎樣增強(qiáng)員工的凝聚力和團(tuán)結(jié)合作精神。
為此，創(chuàng)建企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)以人為本，圍繞著尊重人、關(guān)心人、公平待人、滿足人的需要、實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值幾方面來設(shè)計(jì)內(nèi)容，規(guī)劃方案，選擇路徑，采取措施。創(chuàng)建企業(yè)文化不僅應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建獨(dú)具特色的企業(yè)精神，更需要在創(chuàng)建企業(yè)文化的過程中，致力于創(chuàng)造公平與效率相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。
激勵(lì)制度是否有效，有兩個(gè)問題至關(guān)重要：一是要公開、公平；二是要有科學(xué)合理的考評(píng)依據(jù)。企業(yè)文化是通過一系列的管理制度來體現(xiàn)的，如激勵(lì)政策的.透明性，工資分配的相對(duì)公平性，人員使用上的合理性等，都反映了該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和倡導(dǎo)的價(jià)值觀。當(dāng)員工感到所在的企業(yè)是一個(gè)公平的環(huán)境時(shí)，就會(huì)煥發(fā)出很強(qiáng)的活力，工作主動(dòng)，勇于創(chuàng)新。相反，如果管理者在確定員工的薪酬時(shí)毫無客觀依據(jù)，想給誰多少就給誰多少，那么員工必然產(chǎn)生報(bào)怨，從而影響員工的工作態(tài)度和效率。
由此可見，卓有成效的人力資源管理是對(duì)企業(yè)文化的有力支撐。有效的激勵(lì)方法要有“即時(shí)”性――即時(shí)地對(duì)職工的創(chuàng)造行為和價(jià)值予以肯定，同時(shí)要有創(chuàng)新性，即具有自我創(chuàng)造特色，這會(huì)使職工在心理上產(chǎn)生一種對(duì)企業(yè)特有的生機(jī)和活力的認(rèn)知感和榮耀感。
當(dāng)然，公平是與效率相結(jié)合的，它絕不是平均主義。由于企業(yè)中不同員工的能力有很大的差異，工作性質(zhì)和崗位又各不相同，因此必須合理界定個(gè)人獲取收益的不同方式。如有的獲取資本收益，有的獲取勞動(dòng)收益，有的獲取智力收益。不同的收益方式必然帶來收益量的懸殊。對(duì)于這種合理的收益差別應(yīng)在企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀念中予以肯定，并體現(xiàn)在激勵(lì)制度當(dāng)中。
此外，以人為本的原則要求激勵(lì)手段的多樣性。人的需要是多層次的，既有諸如工資、獎(jiǎng)勵(lì)、社會(huì)保障等物質(zhì)方面的，也有諸如、尊重、友善、個(gè)性發(fā)展、才能展示等精神方面的。有些企業(yè)單純以金錢作為員工獎(jiǎng)罰的唯一手段，是不可取的，效果也不佳。
具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)所采取的激勵(lì)方法，除了工資、報(bào)酬以外，還應(yīng)包括各種精神激勵(lì)，如員工被管理層的認(rèn)可和尊重，獲得更能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的工作崗位和得到繼續(xù)深造的機(jī)會(huì)等。
企業(yè)激勵(lì)方案調(diào)查篇六
隨著企業(yè)培訓(xùn)需求量的不斷增加，尤其是專業(yè)類培訓(xùn)的需求被不斷提出，籌建企業(yè)內(nèi)部講師隊(duì)伍的呼聲就越來越高。內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍組建的好處在這里無需多言，想分享一下我對(duì)如何通過激勵(lì)方式留住企業(yè)內(nèi)部的好講師，讓更多的人愿意參與到內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍中方面的一些感想。
作為企業(yè)內(nèi)部講師，絕大部分都是兼職講師，對(duì)他們來說，最重要的還是自己的本職工作，這是作為培訓(xùn)經(jīng)理首先需要正視的問題，邀請(qǐng)內(nèi)訓(xùn)師進(jìn)行一系列的培訓(xùn)活動(dòng)需要得到多方支持和講師本人的首肯方能成形。往往企業(yè)通過培養(yǎng)了多期的內(nèi)訓(xùn)師，組建了人數(shù)眾多內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，但是隨著時(shí)間的推移，內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍中的可用講師越來越少，甚至出現(xiàn)無人可用的局面，內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍就慢慢的消失了。
內(nèi)訓(xùn)師的激勵(lì)可能沒有一個(gè)最標(biāo)準(zhǔn)的答案，一套方案吃透所有企業(yè)，但是了解過了各類類型的企業(yè)以后發(fā)現(xiàn)，多種激勵(lì)形式的組合是一種比較合理的，大的激勵(lì)形式我總結(jié)為這么幾類：
物質(zhì)激勵(lì)是直接通過物質(zhì)的方式給予內(nèi)訓(xùn)師激勵(lì)，將內(nèi)訓(xùn)師的投入貨幣化，希望通過物質(zhì)的直接刺激激發(fā)內(nèi)訓(xùn)師動(dòng)力，這也是目前大多數(shù)企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵(lì)采取的主要方式之一。
內(nèi)訓(xùn)師講課費(fèi)補(bǔ)貼就是最直接的物質(zhì)激勵(lì)，每個(gè)企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際情況不同，給予內(nèi)訓(xùn)師每小時(shí)的補(bǔ)貼從20元到1000元不等，這也是簡(jiǎn)單易用的方法。有的會(huì)為了避免體現(xiàn)赤裸裸的金錢補(bǔ)貼，將物質(zhì)激勵(lì)的形式轉(zhuǎn)換成為禮品兌換，每一次授課轉(zhuǎn)換為積分積累，每個(gè)季度或每半年進(jìn)行一次禮品兌換，兌換禮品的價(jià)值根據(jù)積分多少而定，由內(nèi)訓(xùn)師自行選擇。
企業(yè)中還有一類特殊群體——管理團(tuán)隊(duì)，培訓(xùn)經(jīng)理都了解，管理團(tuán)隊(duì)能夠成為內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍中的一員，對(duì)于內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)甚至培訓(xùn)工作都是有正向意義的`。對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)講師有的企業(yè)采用了負(fù)激勵(lì)的方式來“刺激”，會(huì)為管理團(tuán)隊(duì)設(shè)置年度授課任務(wù)，如果沒有完成，反而會(huì)扣錢。
同時(shí)，我們也應(yīng)該看到，物質(zhì)激勵(lì)的激勵(lì)效果會(huì)隨著時(shí)間的推移不斷衰減，需要企業(yè)不斷的提升激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)才能保持原有的熱情，這也是近兩年培訓(xùn)同行們?cè)絹碓讲辉敢獠捎梦镔|(zhì)激勵(lì)的方法的因素之一。
因?yàn)槲镔|(zhì)的不可持續(xù)性特點(diǎn)，我們可以考慮采用一些情感類的活動(dòng)，去營(yíng)造良好的分享氛圍，讓內(nèi)訓(xùn)師感受到被尊重的感覺，使“內(nèi)訓(xùn)師”這一身份特殊化、獨(dú)立化，通過開展一些只有內(nèi)訓(xùn)師才能參加的活動(dòng)，通過這一系列活動(dòng)能夠拉近內(nèi)訓(xùn)師的感情，使得他們更愿意參與到公司的各類培訓(xùn)活動(dòng)。
例如：企業(yè)可以開展一些“教師節(jié)活動(dòng)”，利用統(tǒng)一的教師節(jié)，召集開展教師節(jié)游玩，為每位內(nèi)訓(xùn)師提供一張溫馨的卡片，一束香氣襲人的鮮花，讓內(nèi)訓(xùn)師們?cè)谵k公室享受這一份獨(dú)有的情感體驗(yàn)，提供他們獨(dú)有的身份認(rèn)同。甚至還可以為內(nèi)訓(xùn)師創(chuàng)造一個(gè)特有的企業(yè)內(nèi)部“講師節(jié)”，講師節(jié)期間可以邀請(qǐng)企業(yè)ceo參與，并贈(zèng)送由ceo親筆簽名的紀(jì)念品等等。
當(dāng)然，這一類的情感激勵(lì)很考驗(yàn)培訓(xùn)經(jīng)理的創(chuàng)新能力，一成不變的活動(dòng)也會(huì)讓內(nèi)訓(xùn)師們感覺缺乏新意，缺乏誠(chéng)意，情感活動(dòng)需要不斷的變化拉近感情的方式才能持續(xù)見效。
還有一類激勵(lì)方式就是讓內(nèi)訓(xùn)師感到被認(rèn)可，感受到他作為內(nèi)訓(xùn)師是有價(jià)值的，從而吸引內(nèi)訓(xùn)師主動(dòng)參與。這一種方式對(duì)于內(nèi)訓(xùn)師的激勵(lì)來說效果應(yīng)該是最好的，但它的難點(diǎn)在于如何去了解內(nèi)訓(xùn)師的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，并且每一位內(nèi)訓(xùn)師的內(nèi)在動(dòng)機(jī)還存在不一樣的情況，如何全方位的去把控，去設(shè)計(jì)激勵(lì)制度，才能讓內(nèi)訓(xùn)師產(chǎn)生持續(xù)的熱情。
開展內(nèi)部講師評(píng)選，所有獎(jiǎng)項(xiàng)都由全體員工評(píng)比，為講師們創(chuàng)造曝光率提升的機(jī)會(huì)，進(jìn)而提升內(nèi)訓(xùn)師在員工中的影響力，包含獎(jiǎng)項(xiàng)有——最佳講師、各專業(yè)課程單項(xiàng)最受歡迎講師、最佳課程獎(jiǎng)、最受歡迎學(xué)員手冊(cè)獎(jiǎng)……評(píng)獎(jiǎng)結(jié)束后進(jìn)行張榜公布、宣傳，使內(nèi)訓(xùn)師有一種被認(rèn)可的感覺，也可激勵(lì)其他講師在未來一年做得更好。
這個(gè)企業(yè)邀請(qǐng)了幾位為業(yè)務(wù)部門長(zhǎng)期提供培訓(xùn)、且培訓(xùn)效果較好的內(nèi)訓(xùn)師參加答謝宴，答謝宴的另外一方則是公司享受到培訓(xùn)服務(wù)的業(yè)務(wù)部門一把手。培訓(xùn)經(jīng)常會(huì)遇到不被認(rèn)可、不被重視的感覺，這種答謝宴的方式為業(yè)務(wù)部門和培訓(xùn)講師創(chuàng)造了一個(gè)機(jī)會(huì)，使培訓(xùn)講師感受到自己提供的服務(wù)能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)部門（哪怕他自己有可能也是本部門的業(yè)務(wù)專家）創(chuàng)造價(jià)值，他可以更愿意的參與到后續(xù)的內(nèi)部培訓(xùn)工作中。
高管、公司內(nèi)部的頂級(jí)業(yè)務(wù)專家是一個(gè)特殊人群，他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域都有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，讓他們擔(dān)任內(nèi)部講師也是希望他們能夠?qū)⑦@種難得的經(jīng)驗(yàn)傳承下去。但往往高管/專家們?cè)谑谡n的時(shí)候也是以一種分享的方式進(jìn)行，如果培訓(xùn)部門能夠講他們的經(jīng)驗(yàn)、分享內(nèi)容轉(zhuǎn)化成為一門精品課程，既是他們自己的想要表達(dá)的內(nèi)容，又能夠更加結(jié)構(gòu)化、理論化的方式呈現(xiàn)出來，對(duì)他們本身也是一種價(jià)值創(chuàng)造，他們也是非常樂意的。甚至有了這么一門或多門課程，高管在對(duì)外進(jìn)行企業(yè)宣傳的時(shí)候也可以利用這些課程進(jìn)行對(duì)外輸出。
：這種方式產(chǎn)生的內(nèi)訓(xùn)師本身就有著一種價(jià)值認(rèn)可的因素，它是因業(yè)務(wù)需由其直線上級(jí)（亦或是本職能線的最高負(fù)責(zé)人）指定為內(nèi)訓(xùn)師，接受項(xiàng)目的委托去開發(fā)業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程，接受授課技巧訓(xùn)練，然后將課程內(nèi)容傳遞給本職能線員工。該內(nèi)訓(xùn)師的價(jià)值能夠很直接的體現(xiàn)在最終的培訓(xùn)內(nèi)容上，一是由于受到上級(jí)認(rèn)可參與項(xiàng)目，二是培訓(xùn)內(nèi)容由其本人完成開發(fā)和實(shí)施工作，他本人會(huì)更加樂意的參與這樣的項(xiàng)目。
內(nèi)訓(xùn)師的激勵(lì)到目前為止，都是培訓(xùn)經(jīng)理們面臨的難題，這種情況估計(jì)還會(huì)持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，需要我們花更多的精力去研究，企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況才能組合出最適合的激勵(lì)組合拳。
企業(yè)激勵(lì)方案調(diào)查篇七
企業(yè)要為員工創(chuàng)造合適的工作條件，首先在企業(yè)內(nèi)部，要為員工建立舒適的工作環(huán)境，創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系，放松員工的心態(tài)，增加工作熱情，從而激發(fā)員工的創(chuàng)造力；其次要根據(jù)員工個(gè)人能力的大小，安排合理的工作內(nèi)容，既要避免造成人才浪費(fèi)，又要防止員工不能勝任所安排的工作、完不成工作任務(wù)；再次定期進(jìn)行崗位輪換，防止在同一崗位時(shí)間過長(zhǎng)，產(chǎn)生懈怠心理，同時(shí)通過崗位輪換，還可以促使員工學(xué)習(xí)不同崗位知識(shí)，培養(yǎng)全面的復(fù)合型人才；最后為員工量身打造職業(yè)規(guī)劃，定期進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，把企業(yè)發(fā)展和員工的成長(zhǎng)有機(jī)地結(jié)合起來，從而找到歸屬感。
要使薪酬政策具有激勵(lì)性，就要打破原來的大鍋飯思想，把員工的收入與創(chuàng)造的績(jī)效掛鉤。一是要把工資大致分為兩大板塊，固定板塊和浮動(dòng)板塊，固定板塊要能夠保證員工的生活所需，浮動(dòng)板塊則要根據(jù)員工對(duì)企業(yè)所做貢獻(xiàn)實(shí)行差別待遇，多勞多得，少勞少得，不勞不得，對(duì)先進(jìn)者的成績(jī)加以肯定，刺激后進(jìn)者提高積極性，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。二是薪酬政策要向關(guān)鍵崗位、技術(shù)骨干傾斜，與普通員工拉開差距，為高科技人才與高級(jí)技能人才建立暢通的發(fā)展通道，體現(xiàn)主要技術(shù)人員的重要性，增強(qiáng)他們的積極性，努力創(chuàng)新，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤(rùn)。三是企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展，對(duì)薪酬機(jī)制進(jìn)行逐步完善，建立起形式多樣、主動(dòng)靈活的薪酬機(jī)制，最大限度地調(diào)動(dòng)各個(gè)層次、各個(gè)方面的員工積極性。
員工在工作中除了需要得到物質(zhì)報(bào)酬之外，自身的成長(zhǎng)和發(fā)展也是他們關(guān)注的主要內(nèi)容，為此，首先要為員工建立個(gè)人的成長(zhǎng)規(guī)劃，使個(gè)人的成長(zhǎng)規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，通過努力，取得個(gè)人、企業(yè)雙贏的結(jié)果。其次，要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，建立完整的培訓(xùn)體系和培訓(xùn)計(jì)劃，通過跟隨外聘專家、系統(tǒng)內(nèi)關(guān)鍵人員的學(xué)習(xí)，提高員工的理論水平和實(shí)踐能力以及創(chuàng)造力。再次，在企業(yè)中建立兩條晉升路線，行政路線和專業(yè)技術(shù)路線，平行操作，行政職務(wù)畢竟只有少數(shù)人獲得，不能獲取行政職務(wù)的人，可以競(jìng)聘專業(yè)技術(shù)職務(wù)，照樣可以獲得工資的提升。
員工的晉升、聘用和選拔，都離不開考評(píng)機(jī)制，企業(yè)應(yīng)該在公平化、透明化的基礎(chǔ)上，廣泛聽取職工的意見和建議，建立一套完善的考評(píng)體系。第一，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)員工日常工作的觀察和調(diào)研，并進(jìn)行記錄，綜合其他渠道獲得的信息情況，看其本職工作完成程度。第二，企業(yè)對(duì)員工考評(píng)的指標(biāo)要能夠進(jìn)行量化，一目了然，客觀適用。第三，企業(yè)對(duì)員工考核的方法要具有立體感，多種形式相結(jié)合，比如自我考評(píng)、群眾考評(píng)、模型考評(píng)等等，綜合獲得被考評(píng)人的全面信息。第四，企業(yè)對(duì)員工的考評(píng)時(shí)間要適當(dāng)，給員工提供一個(gè)展示平臺(tái)，發(fā)揮最大潛力之后再進(jìn)行考評(píng)，從而對(duì)員工能力公正地進(jìn)行評(píng)判。
企業(yè)在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，不能放松對(duì)員工的精神激勵(lì)，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民物質(zhì)文化生活水平的提高，單純的物質(zhì)激勵(lì)效果越來越小，而精神激勵(lì)的重要性越發(fā)明顯。第一，情感激勵(lì)，企業(yè)要在內(nèi)部建立和諧的人際關(guān)系，員工互相之間、員工和管理者之間要加強(qiáng)溝通，經(jīng)常進(jìn)行工作、學(xué)習(xí)、生活之間的交流，在情感上給員工進(jìn)行激勵(lì)。交流的方式有很多，如領(lǐng)導(dǎo)慰問困難職工、進(jìn)行家訪、組織全家旅游、幫助員工子女解決就業(yè)等等都能夠起到很好的效果。第二，名譽(yù)激勵(lì)，每位員工都有強(qiáng)烈的榮辱心、上進(jìn)心，這是一種高層次的需求，針對(duì)這種需求，企業(yè)可以設(shè)立多種榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)，形式有很多，比如：年終評(píng)比各種先進(jìn)；設(shè)立某一特殊或關(guān)鍵領(lǐng)域的突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；由優(yōu)秀人員組成演講團(tuán)巡回講演等等，以此滿足員工需求，激發(fā)創(chuàng)造力。
激勵(lì)方式還有很多，就不再一一列舉，企業(yè)要在既有的激勵(lì)方式的基礎(chǔ)上，充分解放思想，根據(jù)新的經(jīng)濟(jì)形式，把時(shí)代特點(diǎn)、企業(yè)環(huán)境和員工需求相結(jié)合，不斷創(chuàng)新激勵(lì)手段，最大限度地發(fā)揮員工的積極性，實(shí)現(xiàn)人力資源的有效配置，才能在現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，成為國(guó)際市場(chǎng)中長(zhǎng)勝將軍。
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[2]李曉玉，王帥.《淺析我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制》[j].《經(jīng)營(yíng)管理》第78頁.
企業(yè)激勵(lì)方案調(diào)查篇八
????改革開放20多年以來，以非公有制企業(yè)為主體的廣東省中小企業(yè)迅猛發(fā)展。根據(jù)省中小企業(yè)局改革發(fā)展處《2005年廣東省成長(zhǎng)型中小工業(yè)企業(yè)評(píng)價(jià)研究》統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，截至2004年底，廣東省規(guī)模以上中小工業(yè)企業(yè)25769家，占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)戶數(shù)的99．28％；資產(chǎn)合計(jì)達(dá)16969億元，占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的77．85％。2004年，廣東省規(guī)模以上中小工業(yè)企業(yè)創(chuàng)造的工業(yè)總產(chǎn)值達(dá)18847億元，工業(yè)增加值5017億元，實(shí)現(xiàn)銷售收入18753億元，利潤(rùn)850．88億元，上繳利稅1439．8億元，分別占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)的70．50％、70．80％、70．26％、66．77％和69．33％，并為社會(huì)提供了710．87萬個(gè)勞動(dòng)就業(yè)崗位，反映了廣東中小企業(yè)已成為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最具活力的重要組成部分，突出表現(xiàn)了中小企業(yè)在廣東全面建設(shè)小康社會(huì)進(jìn)程中的地位和作用。然而，廣東中小企業(yè)正面臨著人才缺乏、人才流失等用人難的問題，缺乏合格和優(yōu)秀的人才日益成為阻礙中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸。廣東中小企業(yè)也意識(shí)到人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，也著手采取了一些激勵(lì)措施，但收效不大。究其原因，筆者認(rèn)為主要是中小企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制不健全、不完善。因此，必須構(gòu)建完善的激勵(lì)機(jī)制。
所謂激勵(lì)，就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)職工工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力工作，完成組織的任務(wù)。激勵(lì)機(jī)制，是指組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)跐M足自身的需要的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)作，一方面把本企業(yè)的優(yōu)秀人才留住，并將有才能的企業(yè)所需要的人才吸引過來，發(fā)揮工作的積極性和創(chuàng)造性，從而大大提高工作績(jī)效。因此，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制，在工作上調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次目標(biāo)，也是所有企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。
從20世紀(jì)二三十年代開始，從事激勵(lì)研究的學(xué)者和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，就非常關(guān)注激勵(lì)問題的研究，并提出了許多激勵(lì)理論，其中影響較大的主要有需要層次論、雙因素理論、期望理論及公平理論。
需要層次理論美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛在1943年出版的《動(dòng)機(jī)激發(fā)論》中提出了“需要層次理論”。該理論認(rèn)為，人有各種需求，從物質(zhì)到精神、由低級(jí)到高級(jí)，可分五個(gè)層次，即生理需要、安全需要、社會(huì)交往的需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。其中最高層次的需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要。每個(gè)人都希望自己被他人重視，希望得到社會(huì)、他人的承認(rèn)，而這種承認(rèn)就是一種自我價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)的標(biāo)志。人的價(jià)值既包括社會(huì)對(duì)個(gè)人的尊重和滿足，又包括個(gè)人對(duì)社會(huì)的責(zé)任和貢獻(xiàn)。
雙因素理論該理論是美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出來的。赫茨伯格認(rèn)為，影響人們工作積極性的因素有兩類：第一類是來自工作環(huán)境的因素，也稱為保健因素。當(dāng)這些因素有缺陷或不具備時(shí)，會(huì)引起員工的不滿，而改善這些因素，只能消除不滿，并不能起激勵(lì)作用。它包括薪金、工作中的人際關(guān)系、地位、職業(yè)保障等。第二類是來自工作本身的因素，也稱為激勵(lì)因素。這類因素的改善，能夠激勵(lì)員工的積極性和熱情。它包括職業(yè)前途、責(zé)任感、受到器重、晉級(jí)、工作成就等。
期望理論該理論由美國(guó)心理學(xué)家佛隆在1964年出版的《工作與激勵(lì)》一書中提出的。佛隆認(rèn)為，每個(gè)人所追求的目標(biāo)的大小及期望值的高低直接影響其工作積極性。期望值是指對(duì)某種激勵(lì)效能的預(yù)測(cè)，目標(biāo)價(jià)值是指激勵(lì)效果對(duì)本人的價(jià)值。期望理論的公式為：激勵(lì)力量=目標(biāo)價(jià)值×期望值。
公平理論該理論由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出。公平理論認(rèn)為，人的工作動(dòng)機(jī)不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬的影響，即人們總是不自覺地把自己付出的勞動(dòng)所得的報(bào)酬與他人付出的勞動(dòng)所得的報(bào)酬相比較，還把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)所得的報(bào)酬與自己過去的勞動(dòng)所得的報(bào)酬進(jìn)行個(gè)人歷史的比較。如果兩者相符合就有公平感，反之則產(chǎn)生不公平感。
廣東中小企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制是很不完善的。其存在的問題主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：
(一)注重物質(zhì)激勵(lì)。忽視精神激勵(lì)。
物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。精神激勵(lì)即內(nèi)在激勵(lì)，是指精神方面的無形激勵(lì)，包括工作上的成就感，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等等。物質(zhì)激勵(lì)是目前廣東中小企業(yè)常見的一種激勵(lì)模式。根據(jù)廣東省中小企業(yè)局2005年9月在全省開展民營(yíng)企業(yè)人才狀況問卷調(diào)查，在問卷列出的造成人才缺乏的七種原因中，認(rèn)為難以提供較高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企業(yè)最多，為32．27％；在問卷列出的解決人才缺乏的四項(xiàng)措施中，有46．29％的企業(yè)曾采取提高薪酬和福利的辦法來解決；至于員工自動(dòng)離職的原因，認(rèn)為是工資收入低的企業(yè)最多。(《廣東省民營(yíng)企業(yè)人才狀況問卷調(diào)查。
報(bào)告。
》。(文章來源：廣東省中小企業(yè)服務(wù)網(wǎng))?？梢?，廣東大多數(shù)中小企業(yè)認(rèn)為，只有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)才能留住人才和調(diào)動(dòng)職工的積極性。但是忽視了精神激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。
(二)注重直接的物質(zhì)激勵(lì)。忽視間接的物質(zhì)激勵(lì)。
廣東許多中小企業(yè)在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)過程中，只重視用金錢的形式表現(xiàn)出來的直接的物質(zhì)激勵(lì)，忽視間接的物質(zhì)激勵(lì)，如福利、保險(xiǎn)、培訓(xùn)等。廣東中小企業(yè)在勞動(dòng)者的社會(huì)福利、保障體系的建立相當(dāng)不完善，有些甚至是空白。許多企業(yè)主不幫員工購(gòu)買社保，能逃則逃，應(yīng)付了事；有的企業(yè)采取少報(bào)、瞞報(bào)外來工數(shù)量，以便少購(gòu)買社保，或利用年檢突擊參加保險(xiǎn)等。據(jù)有關(guān)方面調(diào)查，目前，我國(guó)城鎮(zhèn)養(yǎng)老保險(xiǎn)的覆蓋率約為80％，其中，國(guó)有企業(yè)已達(dá)96％，城鎮(zhèn)集體企業(yè)為53％，其他經(jīng)濟(jì)類型的企業(yè)只有約32％。大多數(shù)私營(yíng)中小企業(yè)、外資企業(yè)都未參加社會(huì)保險(xiǎn)。少數(shù)中小企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，使企業(yè)員工缺乏安全感，造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。
(三)激勵(lì)的方式和手段單一。缺乏針對(duì)性的激勵(lì)措施。
正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的行為進(jìn)行懲罰。正激勵(lì)能使人產(chǎn)生積極的情緒；而負(fù)激勵(lì)具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應(yīng)該以正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔。而廣東中小企業(yè)在正負(fù)激勵(lì)的應(yīng)用中，雖然也運(yùn)用正激勵(lì)的手段，但更加注重負(fù)激勵(lì)。如企業(yè)管理者違背法律法規(guī)，制定詳細(xì)的各種管理?xiàng)l例以約束員工的行為，表面來看是管理的“規(guī)范化”，但這樣會(huì)使員工產(chǎn)生消極情緒，缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感和安全感，逐步喪失真正自我思考與創(chuàng)造的能力。過多的負(fù)激勵(lì)還使員工容易產(chǎn)生挫折感和對(duì)立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵(lì)來激發(fā)更多正面的行為。
(一)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。
物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型，是相輔相成、缺一不可的。物質(zhì)激勵(lì)主要是付給勞動(dòng)者的薪酬，薪酬可以滿足員工的物質(zhì)需要和成就需要，調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)熱情。為了使物質(zhì)激勵(lì)起到更好的激勵(lì)作用，應(yīng)該注意以下兩個(gè)方面：一是設(shè)計(jì)公平合理的薪酬體系。員工認(rèn)為薪酬分配是公平的，才可能使薪酬發(fā)揮激勵(lì)作用。二是設(shè)計(jì)對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬，吸引和留住優(yōu)秀人才。精神激勵(lì)就是滿足人的較高層次需要即社交、自尊和自我實(shí)現(xiàn)需要。精神激勵(lì)對(duì)于層次比較高的人的作用更加明顯。對(duì)于這一群體要有針對(duì)性地給予適當(dāng)?shù)木窦?lì)，以此產(chǎn)生積極的效果。
福利反映了企業(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾，建立一個(gè)深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激勵(lì)員工。企業(yè)給員工完善的福利保障，一方面可以滿足員工的安全需要，使員工無后顧之憂，不僅可以提高員工的士氣，還能夠使員工全身心地投入工作。另一方面可以增強(qiáng)員工之間的凝聚力，有利于公司留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，同時(shí)也會(huì)吸引其他企業(yè)的高層優(yōu)秀人才。很多中小企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)之初，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，更需要完善的福利保障。
計(jì)劃。
來穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊(duì)伍與吸引人才。
(三)激勵(lì)要因人而異，因需要而異。
管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。對(duì)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較差，教育程度較低的普通員工，先以物質(zhì)激勵(lì)為主，精神激勵(lì)為輔，逐漸引導(dǎo)他們追求高層次的需要，使精神激勵(lì)占據(jù)主導(dǎo)地位。對(duì)高學(xué)歷、高素質(zhì)的員工而言，由于他們的需求呈現(xiàn)出多樣化和高層化，他們不僅追求物質(zhì)上的滿足，而且也追求精神上的滿足，所以對(duì)他們的激勵(lì)主要在于激發(fā)其高層次動(dòng)機(jī)，如工作上的成就感、職業(yè)生涯的發(fā)展、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等激勵(lì)。
(四)堅(jiān)持以獎(jiǎng)勵(lì)為主。以懲罰為輔的激勵(lì)原則。
獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是規(guī)范人們行為的兩種手段，是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的兩種最基本的方式。在實(shí)際工作中，只有做到獎(jiǎng)功罰過、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，才能真正調(diào)動(dòng)起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負(fù)作用，員工受到懲罰后不可避免地產(chǎn)生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當(dāng)?shù)脑捒赡軙?huì)導(dǎo)致員工出現(xiàn)嚴(yán)重的挫折心理和挫折行為，激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，無法達(dá)到調(diào)動(dòng)員工積極性的目的。因此，在激勵(lì)過程中，應(yīng)該多采用獎(jiǎng)勵(lì)的方式，調(diào)動(dòng)員工的積極情緒，少采用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅(jiān)持以正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔。
(五)關(guān)注員工成長(zhǎng)激勵(lì)。
成長(zhǎng)激勵(lì)就是重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，給員工成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。成長(zhǎng)激勵(lì)對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工有重要的意義。首先是工作激勵(lì)，企業(yè)要使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使工作本身更有挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。其次是培訓(xùn)激勵(lì)，廣東中小企業(yè)要最大程度地滿足企業(yè)員工在各自不同發(fā)展階段內(nèi)各自不同的培訓(xùn)需求，有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的技能，提高企業(yè)的工作效率。三是幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，使個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相匹配，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度。并使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，共同成長(zhǎng)。
(六)注重情感激勵(lì)。
情感因素具有極大的激勵(lì)作用，是人的行為最直接的一種激勵(lì)因素。因此，管理者要善于運(yùn)用情感激勵(lì)，真正關(guān)心、體貼、尊重、愛護(hù)員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要；培養(yǎng)員工的團(tuán)結(jié)合作精神，增強(qiáng)他們對(duì)本企業(yè)的歸屬感及對(duì)企業(yè)的凝聚力和向心力。情感激勵(lì)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面努力：一是關(guān)心員工，為他們排憂解難。二是要注意經(jīng)常與員工溝通。三是在企業(yè)內(nèi)部建立良好的人際關(guān)系，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業(yè)成為團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗的集體，形成團(tuán)體優(yōu)勢(shì)，有效地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。
企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色并為企業(yè)全體員工所認(rèn)同的群體意識(shí)和行為規(guī)范、環(huán)境形象、服務(wù)等。企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動(dòng)員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。如果一個(gè)企業(yè)擁有良好的企業(yè)文化，那么它內(nèi)部的工作環(huán)境就比較和諧，員工的人際關(guān)系就比較融洽，員工能以積極的心態(tài)投人工作，產(chǎn)生良好的工作效果。同時(shí)，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工的貢獻(xiàn)能夠得到及時(shí)的肯定贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)，從而使員工追求成長(zhǎng)、發(fā)展和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要容易得到滿足，產(chǎn)生榮譽(yù)感和責(zé)任心，使他們的熱情、積極性、創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，產(chǎn)生極大的激勵(lì)效果。因此，廣東中小企業(yè)要在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，要真正調(diào)動(dòng)人的積極性，就必須創(chuàng)立自己的企業(yè)文化。對(duì)員工來說，優(yōu)良的企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是一種內(nèi)在激勵(lì)，它能夠發(fā)揮其他激勵(lì)手段所起不到的激勵(lì)作用。
企業(yè)激勵(lì)方案調(diào)查篇九
1.1激勵(lì)。
所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容。
（1）激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。（2）科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合企業(yè)期望的員工行為進(jìn)行懲罰。（3）激勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵(lì)員工：鍥而不舍。（4）激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。
1.2激勵(lì)的類型。
（1）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)。雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對(duì)象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對(duì)人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對(duì)人精神需要的滿足。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對(duì)精神與情感的需求越來越迫切，比如期望得到愛、得到尊重、得到認(rèn)可、得到贊美、得到理解等。（2）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)。所謂正激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為符合組織的需要時(shí)，通過獎(jiǎng)賞的方式來鼓勵(lì)這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。所謂負(fù)激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為不符合組織的需要時(shí)，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的（3）內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)。所謂內(nèi)激勵(lì)是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵(lì)；所謂外激勵(lì)是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵(lì)。
1.3激勵(lì)的作用。
（1）激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高企業(yè)績(jī)效。以往我們的企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實(shí)，這個(gè)觀點(diǎn)是非常片面的。個(gè)人績(jī)效還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵(lì)水平也是工作行為的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也就不可能有良好的行為表現(xiàn)的。（2）激勵(lì)可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量。挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%～30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80%～90%。由此可見，激勵(lì)是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵(lì)每一位員工可對(duì)產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個(gè)案例。
由此可見，以調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。
2實(shí)施激勵(lì)措施的主要形式。
實(shí)現(xiàn)人才有效激勵(lì)就要從滿足人的多元需要以及實(shí)現(xiàn)人與組織共同發(fā)展的要求出發(fā)，采取合適的激勵(lì)方式來調(diào)動(dòng)人才的工作積極性，充分發(fā)揮出人才的價(jià)值和作用，從而實(shí)現(xiàn)人與組織共嬴。具體實(shí)踐中可以探索實(shí)施以下主要幾種激勵(lì)方式：
2.1目標(biāo)管理激勵(lì)。
目標(biāo)管理是一種在組織中應(yīng)用廣泛的激勵(lì)形式，能夠有效地增強(qiáng)組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力，使組織充滿生機(jī)，激發(fā)人才攻克艱難實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作熱情。在具體管理實(shí)踐中，盡可能設(shè)定出具體量化的目標(biāo)，及時(shí)提供績(jī)效的反饋。注意把組織目標(biāo)細(xì)化分解成個(gè)人目標(biāo)，從而將個(gè)人切身利益同組織目標(biāo)結(jié)合起來。在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中注意給予目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度和接近目標(biāo)程度的信息反饋，這樣可以使個(gè)人能及時(shí)了解并且掌握工作進(jìn)展，從而及時(shí)進(jìn)行自我督促和行為矯正，保證目標(biāo)按時(shí)完成。
2.2情感與信任激勵(lì)。
人的認(rèn)識(shí)和行為是在一定情感推動(dòng)下完成的。積極的情感可以使人煥發(fā)精神力量去克服困難完成任務(wù)，消極的情感則會(huì)妨礙人的工作的進(jìn)行。在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)善于調(diào)動(dòng)人的情感。員工在得到信任和關(guān)懷后，有利于形成一個(gè)和諧的心理氣氛，從而就能產(chǎn)生榮譽(yù)感，激勵(lì)責(zé)任感以及增強(qiáng)事業(yè)心。在工作中，給予關(guān)心、尊重、信任和支持，最大限度地激發(fā)他們積極性、創(chuàng)造性和工作責(zé)任心。
2.3競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。
把握人才競(jìng)爭(zhēng)心理，組織競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，創(chuàng)設(shè)人才競(jìng)爭(zhēng)氛圍，可以產(chǎn)生積極的效用。目前，我國(guó)大部分企業(yè)組織開展各類爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)活動(dòng)，先進(jìn)單位和先進(jìn)個(gè)人評(píng)比表彰活動(dòng)，樹立典型和標(biāo)桿，組織召開經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)和成果匯報(bào)會(huì)、先進(jìn)人物典型事跡的廣泛宣傳，實(shí)行競(jìng)聘上崗等。在競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)中，激發(fā)出人們奮發(fā)向上的精神和爭(zhēng)先意識(shí)。
2.4民主和榮譽(yù)激勵(lì)。
充分發(fā)揚(yáng)民主管理的激勵(lì)作用，使人才有參與決策和管理的機(jī)會(huì)，營(yíng)造個(gè)人心情舒暢的工作氛圍，調(diào)動(dòng)他們的積極性。目前，我國(guó)大部分企業(yè)能夠做到，注重發(fā)揚(yáng)民主，尊重人才的首創(chuàng)精神，集中大家的想法、聚集大家的力量，善于聽取大家的意見和建議，圍繞發(fā)展主題，開展技術(shù)攻關(guān)和合理化建議活動(dòng)，不斷改進(jìn)和提升工作水平，有效實(shí)現(xiàn)人才智力資源向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化。對(duì)于在工作中取得卓越成績(jī)，為單位和社會(huì)做出較大貢獻(xiàn)的人才將給予認(rèn)定和相應(yīng)的榮譽(yù)，并以制度化的形式給以命名，以表彰和嘉獎(jiǎng)突出貢獻(xiàn)的人員。例如建立（科技）學(xué)科帶頭人、首席工程師、首席技師等制度，以此來調(diào)動(dòng)廣大人才干事創(chuàng)業(yè)求奉獻(xiàn)的積極性。在榮譽(yù)激勵(lì)中既要重視個(gè)人榮譽(yù)激勵(lì)，也要重視集體榮譽(yù)激勵(lì)，而且要把榮譽(yù)激勵(lì)與批評(píng)激勵(lì)結(jié)合使用，從而提高效果。
3當(dāng)前我國(guó)企業(yè)激勵(lì)實(shí)施中存在的問題。
需要是指人在生存與發(fā)展的過程中，感到欠缺某種條件而又力求滿足時(shí)的心理狀態(tài)。當(dāng)個(gè)體缺乏某種東西，產(chǎn)生某種需要的時(shí)候，身心便會(huì)失去平衡，感到不舒服，從而產(chǎn)生緊張狀態(tài)，這種生理需要成為內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力即動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)推動(dòng)著人去尋求滿足需要的目標(biāo)。而且迫切的需要是動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的內(nèi)在條件。這就要求管理者在實(shí)施激勵(lì)的時(shí)候能夠認(rèn)識(shí)到哪些是每個(gè)員工的迫切需要，當(dāng)他們達(dá)到組織的目標(biāo)的時(shí)候，能夠?qū)嵤M足這些員工迫切需要的激勵(lì)措施。
需要因人而異，不同年齡、不同地位的人需要也不同。但是目前很多企業(yè)并不去針對(duì)性的了解每個(gè)員工的需要是什么，只是單純的籠統(tǒng)的開展激勵(lì)措施。
3.2激勵(lì)因素不到位。
赫茨伯格曾經(jīng)講過在工作中使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿意的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。傳統(tǒng)的工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。激勵(lì)因素是那些能滿足個(gè)人成長(zhǎng)需要，包括成就、賞識(shí)、自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，以及挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任和發(fā)展的機(jī)會(huì)，這些方面的工作可以讓員工得到更大限度的激勵(lì)。
但是在管理過程中，管理者容易認(rèn)為激勵(lì)就是物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)以及表揚(yáng)、尊重等等，不能根據(jù)每個(gè)員工的實(shí)際情況來安排適合員工興趣和能力的工作，致使員工得不到來自工作本身的過程導(dǎo)向的和內(nèi)容導(dǎo)向的內(nèi)在性需要的滿足。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)這一新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，員工往往更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可，熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)自我價(jià)值。當(dāng)企業(yè)無法給員工提供這樣一種展示自我的平臺(tái)的時(shí)候，員工就會(huì)產(chǎn)生離開或者失落的情緒。
3.3激勵(lì)形式單一。
組織在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，大多數(shù)采用工資加獎(jiǎng)金的物質(zhì)激勵(lì)方式。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，不同的人有不同的需要，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用不同的激勵(lì)方式，千篇一律不會(huì)起到好的激勵(lì)效果。并且如果僅僅是靠這種單純的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)員工，難免在效果上會(huì)大打折扣。激勵(lì)的實(shí)施是需要組織各個(gè)環(huán)節(jié)共同進(jìn)行的，當(dāng)組織內(nèi)部各環(huán)節(jié)都積極的落實(shí)不同激勵(lì)措施，將會(huì)給予員工的激勵(lì)最大化。
4企業(yè)管理中有效激勵(lì)員工的措施。
4.1針對(duì)不同需要采用不同的激勵(lì)措施。
馬斯洛理論認(rèn)為只有未滿足的需要才具有激勵(lì)作用，已基本得到滿足的非優(yōu)勢(shì)需要對(duì)人不再具有激勵(lì)作用。管理者就需要對(duì)每個(gè)員工當(dāng)前未得到滿足的需要進(jìn)行分析，從員工目前最迫切的需要下手，分清主次關(guān)系，滿足員工主要需求的同時(shí)實(shí)施多方面激勵(lì)方式。比如當(dāng)員工的收入很高后，員工的需要往往由金錢的需要轉(zhuǎn)化為尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，此時(shí)單單進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。
在一個(gè)組織中，要想真正地實(shí)施激勵(lì)，還要在管理中系統(tǒng)地運(yùn)用羅賓斯的綜合激勵(lì)模型。該模型涵蓋了期望理論、成就需要理論、公平理論、強(qiáng)化理論、雙因素理論、需要層次理論等激勵(lì)理論。
首先，個(gè)人的努力不僅受機(jī)會(huì)的影響，還受個(gè)人目標(biāo)的影響。因此，在組織管理中應(yīng)該重視目標(biāo)對(duì)行為的指導(dǎo)作用。其次，個(gè)人的努力能否實(shí)現(xiàn)，能否取得預(yù)期的效果，不僅依靠員工的個(gè)人能力和自身努力，還體現(xiàn)在公司組織內(nèi)部績(jī)效考核的原則和公平公正性。因此，組織要給員工安排一個(gè)難度適中的工作，同時(shí)，組織要有一套合理的績(jī)效考核制度。
4.3人性化的管理手段。
人性化的管理是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)、以員工需要為出發(fā)點(diǎn)、尊重員工的管理，是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵(lì)員工的重要手段。
企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個(gè)方面入手。
文化因素才是維持生產(chǎn)力增長(zhǎng)的最終動(dòng)力，也是沒有極限的動(dòng)力來源不認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，不認(rèn)同企業(yè)的文化，員工就不會(huì)嚴(yán)格的按照公司的決策和戰(zhàn)略去鞏固一個(gè)良好的。
企業(yè)文化。
氛圍是整體團(tuán)隊(duì)的精神激勵(lì)手段，在一個(gè)企業(yè)中，所有的員工認(rèn)同相同的價(jià)值觀時(shí)就會(huì)更好的融為一體，大家就會(huì)自主的愿意為企業(yè)盡自己的一份力。
4.5注意管理中的細(xì)節(jié)。
細(xì)節(jié)更能體現(xiàn)管理的優(yōu)劣，管理者在細(xì)節(jié)上體現(xiàn)對(duì)員工的關(guān)懷，真正貫徹先進(jìn)管理思想的體現(xiàn)。在小事上更可以加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的關(guān)系，讓員工從小細(xì)節(jié)中感受到領(lǐng)導(dǎo)的真誠(chéng)和關(guān)懷，而不是虛假的造作的裝腔作勢(shì)。
5結(jié)語。
從實(shí)踐和研究中我們可以得出這樣的啟示：企業(yè)對(duì)于員工的激勵(lì)，是需要企業(yè)內(nèi)部組織各部門通力合作的，需要對(duì)員工的需求和心態(tài)以及工作動(dòng)機(jī)、目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的論證分析，根據(jù)每個(gè)員工、每個(gè)層次的員工的不同需求，量身定制一套完備的激勵(lì)措施，并且企業(yè)各部門要堅(jiān)決公平公正的去執(zhí)行激勵(lì)措施，給予員工更多的發(fā)展空間和自我實(shí)現(xiàn)自我展現(xiàn)的機(jī)會(huì)。只有這樣才能將企業(yè)對(duì)于員工激勵(lì)的效果達(dá)到最佳，更好的留住寶貴人才，更大限度的激發(fā)員工對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)的潛在能量。
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企業(yè)激勵(lì)方案調(diào)查篇十
業(yè)務(wù)員是公司的生命，為充分調(diào)動(dòng)公司業(yè)務(wù)人員的積極性，根據(jù)股東會(huì)精神，特制定本條例，具體如下：
四、本著少花錢能辦事的原則，對(duì)業(yè)務(wù)所需的香煙由業(yè)務(wù)員個(gè)人負(fù)責(zé)：
對(duì)于業(yè)務(wù)招待所需費(fèi)用，應(yīng)事先填寫招待申請(qǐng)表，注明用途并由公司經(jīng)理批準(zhǔn)。報(bào)銷時(shí)，原始憑證必須有經(jīng)理、經(jīng)辦人兩人以上簽字并附清單，經(jīng)財(cái)務(wù)部門核準(zhǔn)后給予報(bào)銷。當(dāng)月發(fā)生的業(yè)務(wù)費(fèi)用當(dāng)月必須結(jié)清。
公司每月評(píng)出一名金牌業(yè)務(wù)員。公司除在月會(huì)上表彰金牌業(yè)務(wù)員、請(qǐng)金牌業(yè)務(wù)員給其它業(yè)務(wù)員講業(yè)務(wù)心得外，金牌業(yè)務(wù)員可直接享受升一級(jí)待遇(即：如業(yè)務(wù)員當(dāng)時(shí)為業(yè)務(wù)主管，被評(píng)為金牌業(yè)務(wù)員后，次月可業(yè)務(wù)經(jīng)理待遇。金牌業(yè)務(wù)員不受本條例第三條第6點(diǎn)限制)。當(dāng)年累計(jì)三個(gè)月被評(píng)為金牌業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)員，年終公司還將另外發(fā)以獎(jiǎng)金做鼓勵(lì)。
1，敬業(yè)愛崗，對(duì)本職工作有強(qiáng)烈的責(zé)任心。
2，自身業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，并能熱心幫助其它業(yè)務(wù)員提高業(yè)務(wù)能力。
3，認(rèn)真遵守公司制定的各項(xiàng)制度，維護(hù)公司形象。
1，公司對(duì)兼職業(yè)務(wù)員采取無底薪、無定額、無差旅補(bǔ)貼、高提成的管理制度。
2，業(yè)務(wù)提成計(jì)算方法：業(yè)務(wù)項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)率低于40%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成為總業(yè)務(wù)額的10%;業(yè)務(wù)項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)率大于60%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的15%。業(yè)務(wù)項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)率在40%-60%之間的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的12%(業(yè)務(wù)提成在業(yè)務(wù)款收進(jìn)，項(xiàng)目開始產(chǎn)生賬面利潤(rùn)后按比例兌現(xiàn))。
企業(yè)激勵(lì)方案調(diào)查篇十一
員工是需要激勵(lì)的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一定要重視方式方法，下面小編為大家?guī)砹岁P(guān)于企業(yè)激勵(lì)員工的方法，歡迎大家閱讀，希望能夠幫助到大家。
企業(yè)要制定出一套完善的績(jī)效考核制度，讓員工知道自己的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，有利于員工清醒的認(rèn)識(shí)自己。如果員工清楚公司對(duì)他工作的評(píng)價(jià)，就會(huì)對(duì)他產(chǎn)生激勵(lì)作用，績(jī)效考核可以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，更有利于企業(yè)的發(fā)展，這對(duì)一個(gè)企業(yè)來說是一項(xiàng)很重要的工作。
在公司的`組織制度上為員工參與管理提供方便，進(jìn)一步激勵(lì)員工工作的主動(dòng)性。為每個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與制定工作目標(biāo)的決策，讓員工對(duì)自己的工作過程享有較大的決策權(quán)，讓員工加入到這個(gè)組織，這個(gè)集體中，切身體會(huì)和感受，這對(duì)員工或者是對(duì)企業(yè)來說，都是非常好的舉措，是值得學(xué)習(xí)和推廣，也是現(xiàn)在很多公司都在做的。
促進(jìn)群體的每位成員的學(xué)習(xí)積極性，把優(yōu)秀員工樹立為榜樣，讓員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個(gè)辦法有些陳舊，但實(shí)用性很強(qiáng)。近朱者赤，近墨者黑。一個(gè)壞員工可以讓大家學(xué)壞，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善群體的工作風(fēng)氣。讓員工向好的員工學(xué)習(xí)，一方面可以提高員工自身的職業(yè)技能和素顏，對(duì)一個(gè)公司的整體發(fā)展來說，是一個(gè)很不錯(cuò)的方法呢。
管理者應(yīng)當(dāng)了解員工的理想，并努力將公司的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會(huì)煥發(fā)出無限的熱情，讓員工每天都能積極的工作，有一個(gè)好的心態(tài)，這是很重要的呢。
為工作能力較強(qiáng)的員工設(shè)定一個(gè)較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)――這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵(lì)他們更出色地完成工作。同時(shí)，這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能適當(dāng)結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)，效果會(huì)更好。給員工一個(gè)工作目標(biāo)，讓他們努力去奮斗，等他們實(shí)現(xiàn)的時(shí)候我們可以給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，量不在多，最主要的是那種意思的表達(dá)，這是很有效的的呢。
為工作成績(jī)突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號(hào)，強(qiáng)調(diào)公司對(duì)其工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。這個(gè)舉措很好，如果我是員工，我做了一件成功的事情，領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)，還有激勵(lì)，還有榮譽(yù)，那我肯定會(huì)努力地工作的，繼續(xù)做出自己的努力，把公司的事情當(dāng)自己的事情一樣認(rèn)真處理。
企業(yè)激勵(lì)方案調(diào)查篇十二
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人力資源已成為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，成為企業(yè)健康發(fā)展最核心的因素之一，只有擁有更多人才的企業(yè)才會(huì)成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的贏家。要吸引并激勵(lì)各類人才為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力工作，關(guān)鍵在于構(gòu)建-個(gè)科學(xué)有效的企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，也是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，主要指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中，激勵(lì)可以理解為創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需求的條件，激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)。
員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。企業(yè)的發(fā)展需要有一支訓(xùn)練有素、具有較強(qiáng)執(zhí)行力的員工隊(duì)伍的支持，同時(shí)，在企業(yè)發(fā)展過程中，要不斷發(fā)展、提高員工素質(zhì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性。只有這樣，企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大。本文以珠海移動(dòng)通訊公司員工積極性作為研究對(duì)象，從員工積極性的內(nèi)涵與作用入手，分析了提高員工積極性需要考慮的因素，對(duì)珠海移動(dòng)通訊公司員工積極性調(diào)動(dòng)的現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)的剖析，并在此基礎(chǔ)上，提煉出了實(shí)行珠海移動(dòng)通訊公司員工積極性有效激勵(lì)的方式。
變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和一線員工需求的開放的激勵(lì)體系，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，使珠海移動(dòng)通訊公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
1、固定收入由基本工資和職位工資組成。
2、變動(dòng)收入指績(jī)效獎(jiǎng)金。
3、津貼補(bǔ)貼包括值夜、夜班津貼、工齡補(bǔ)貼和臨時(shí)津貼(補(bǔ)貼)。
4、加班工資。
(二)固定收入分析1、各職級(jí)固定收入標(biāo)準(zhǔn)參考中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司提供的市場(chǎng)薪資曲線，根據(jù)職級(jí)、職級(jí)分位確定。
職級(jí)分位，根據(jù)中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司關(guān)于薪酬設(shè)計(jì)的要求，確定各職級(jí)的帶寬范圍和帶寬上下重合度范圍。在各職級(jí)的帶寬范圍內(nèi)，將各職級(jí)的固定收入從10分位開始，平均劃分成19個(gè)職級(jí)分位，即10分位、15分位??95分位、100職級(jí)1-5級(jí)劃分為a、b、c三個(gè)檔位，每個(gè)檔位平均劃分為19個(gè)職級(jí)分位。
2、固定收入中的基本工資和職位工資與社會(huì)化員工的職級(jí)相對(duì)應(yīng)，同一職級(jí)的不同分位值對(duì)應(yīng)不同的職位工資，而基本工資相同。
3、各職級(jí)的基本工資和各職級(jí)分位的職位工資標(biāo)準(zhǔn)見附表1。
4、固定收入每月核發(fā)。
(三)變動(dòng)收入分析變動(dòng)收入指績(jī)效獎(jiǎng)金，由季度考核獎(jiǎng)、半年考核獎(jiǎng)、年終考核獎(jiǎng)和其他獎(jiǎng)項(xiàng)組成。
變動(dòng)收入原則上按照與固定收入對(duì)應(yīng)的一定比例得出。變動(dòng)收入可分職位實(shí)行彈性薪酬。
1、季度考核獎(jiǎng)季度考核獎(jiǎng)按當(dāng)季的。
出勤月核發(fā)，與當(dāng)季的績(jī)效考核成績(jī)掛鉤。其中:(1)季度考核獎(jiǎng)基數(shù)按照與固定收入對(duì)應(yīng)的一定比例得出，與職級(jí)、職級(jí)分位相對(duì)社會(huì)化員工每月發(fā)放的季度考核獎(jiǎng)基數(shù)=發(fā)放當(dāng)月的固定收入調(diào)節(jié)系數(shù)調(diào)節(jié)系數(shù)由市公司根據(jù)省公司下達(dá)的可列支勞務(wù)費(fèi)確定。季度考核獎(jiǎng)?wù){(diào)節(jié)系數(shù)暫定為0.3。
(2)根據(jù)各用工部門的實(shí)際工作情況，在有需要的職位中實(shí)施彈性薪酬分配制度。金平分公司、龍濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社會(huì)化員工均參予實(shí)施彈性薪酬，即季度考核獎(jiǎng)金用于實(shí)施彈性薪酬分配。
市公司其他用工部門，包括:綜合部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部、集團(tuán)客戶部、黨群工會(huì)部、行政服務(wù)中心、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)中心、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心、工程管理中心、信息技術(shù)中心的社會(huì)化員工暫不參予實(shí)施彈性薪酬。
(3)實(shí)施彈性薪酬的季度考核獎(jiǎng)發(fā)放辦法:每個(gè)月度彈性薪酬的總量為參與實(shí)施彈性薪酬的社會(huì)化員工當(dāng)月的季度考核獎(jiǎng)基數(shù)之和。每月核發(fā)的季度考核獎(jiǎng)(以下簡(jiǎn)稱為:月度考核獎(jiǎng)金)與當(dāng)月的考核分?jǐn)?shù)掛鉤。
員工月度考核獎(jiǎng)金在每月彈性薪酬總量?jī)?nèi)，由當(dāng)月的季度考核獎(jiǎng)基數(shù)、月度考核分?jǐn)?shù)兩個(gè)因素進(jìn)行運(yùn)算得出。
科學(xué)管理之父泰羅主持的搬生鐵實(shí)驗(yàn)中，在恐嚇與懲罰的基礎(chǔ)上又添加了一點(diǎn)誘餌，即采用“胡蘿卜加大棒“的方法，這種激勵(lì)機(jī)制方式在珠海移動(dòng)對(duì)一線員工中還普遍存在。
(二)報(bào)酬理念滯后，缺乏精神補(bǔ)償人的需要是多種多樣的，不僅有物質(zhì)方面的需要，還有精神方面的需要.員工不但需要從企業(yè)獲得改善物質(zhì)生活的報(bào)酬.還需要從企業(yè)中得到關(guān)懷.友愛和信任.得到施展身手、表現(xiàn)自我的機(jī)遇。然而.許多企業(yè)的管理實(shí)踐已有意無意地表現(xiàn)出對(duì)物質(zhì)和金錢的過分依賴.有的人甚至認(rèn)為，除了金錢外再也沒有什么能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，這實(shí)際上是把通訊企業(yè)所追求的現(xiàn)代化管理激勵(lì)機(jī)制推進(jìn)了誤區(qū)。激勵(lì)是根據(jù)人的客觀迫切需要，才能起到激勵(lì)人的作用，而在珠海移動(dòng)的一線員工激勵(lì)中，經(jīng)營(yíng)者往往根據(jù)個(gè)人的主觀愿望決定給予一線員工什么激勵(lì)，沒有很好地深入了解一線員工的實(shí)際需要，不能對(duì)癥下藥，往往降低了一線員工激勵(lì)的作用。
資。從某種角度來看.高薪不失為一種好激勵(lì)，但是高薪就像一把雙刃劍，若使用得當(dāng)，珠海移動(dòng)將獲益，反之，則使企業(yè)陷入困境;因?yàn)閷?shí)行高薪激勵(lì)機(jī)制自身仍存在不少不利的方面。
(一)建立并完善與實(shí)際相符合的績(jī)效機(jī)制績(jī)效并不是孤立的一件事。不要以為管理者一對(duì)一地對(duì)員工進(jìn)行了正確的績(jī)效考核工作，員工就都會(huì)受到有效的激勵(lì)。就單單是評(píng)價(jià)本身也是相互影響的。兩個(gè)員工做好了相類似的工作。管理者給甲評(píng)價(jià)說“不錯(cuò)”。對(duì)乙的評(píng)價(jià)則是“好極了”。比較的結(jié)果是對(duì)甲的評(píng)價(jià)就是相對(duì)較差，非但起不了激勵(lì)作用.反而還打擊甲的積極性。顯然。評(píng)價(jià)受單位整體狀態(tài)的直接影響，績(jī)效考核在珠海移動(dòng)通訊系統(tǒng)中就不可能是孤立的。所以對(duì)員工的激勵(lì)是否有效，一個(gè)重要的問題就是要構(gòu)建珠海移動(dòng)通訊合理的考核機(jī)制，而一個(gè)完善的考核機(jī)制的建立則必須把握好獎(jiǎng)勵(lì)、考核和溝通三個(gè)方面。
(二)建立以績(jī)效為依據(jù)的獎(jiǎng)勵(lì)制度按照“雙因素激勵(lì)理論”。獎(jiǎng)金是一種激勵(lì)因素，但如果一味地平均分配。久而久之。
獎(jiǎng)金就變成保健因素，再也起不到激勵(lì)的作用，造成新的大鍋飯。除獎(jiǎng)金外。其他的獎(jiǎng)勵(lì)包括物質(zhì)的和非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，如培訓(xùn)、晉升、榮譽(yù)等均為如此。所以，珠海移動(dòng)通訊公司要打破薪酬分配和獎(jiǎng)勵(lì)中的平均主義，員工憑能力競(jìng)爭(zhēng)上崗，靠貢獻(xiàn)領(lǐng)取報(bào)酬、獲得獎(jiǎng)勵(lì)，形成一個(gè)向能力傾斜的分配、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，更好地體現(xiàn)“收入靠貢獻(xiàn)”和“多勞多得”的原則，從而充分發(fā)揮分配、獎(jiǎng)勵(lì)制度的調(diào)節(jié)、制約作用，真正調(diào)動(dòng)員工工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
(三)建立有效的溝通體系員工總要碰到來自許多方面的壓力，心理上會(huì)有很大的壓迫感。如何讓員工釋放這些來自工作上、社會(huì)上及家庭中的心理壓力，這就需要珠海移動(dòng)通訊建立一個(gè)有效的溝通體系。
通過一系列直接或間接的溝通與交流，不僅可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者或管理者更了解員工、下屬，來分解組織目標(biāo)，而且還能有效激勵(lì)員工。不管是工作做好還是沒做好。都能聽到領(lǐng)導(dǎo)和諧的聲音或感覺到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，讓員工在心理上首先有了很大的滿足，或者說這在無形之中緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動(dòng)性更容易調(diào)動(dòng)起來。
(四)正確合理地運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制珠海移動(dòng)通訊實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增強(qiáng)其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定單位興衰的一個(gè)重要因素。
而如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為珠海移動(dòng)通訊公司所面臨的又一個(gè)重要的問題。
勵(lì)的重要性。在管理中。單住可以根據(jù)本各自的特點(diǎn)運(yùn)用不同的非物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制。例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位王上。并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。其實(shí)很多時(shí)候工作的報(bào)酬就是工作本身。
2.注重短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的有效相合在員工超額完成目標(biāo)的前提下，珠海移動(dòng)通訊會(huì)考慮給予提高薪金和年度獎(jiǎng)金的做法，一時(shí)間會(huì)使員工受到期很大的激勵(lì)，但頻頻使用這種方法，一方面員工的需求可能會(huì)發(fā)生變化，另一方面這種短期的激勵(lì)往往會(huì)使員工缺少激情。它就如公司組織員工到外面去開一個(gè)振奮人心的會(huì)議或帶薪去休了一次假，這些激勵(lì)事件有時(shí)還頗為奏效，但不能產(chǎn)生持久的效果。而激勵(lì)的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，所以珠海移動(dòng)通訊公司應(yīng)該在短期激勵(lì)的同時(shí)也可以考慮給予員工股票期權(quán)、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機(jī)制的長(zhǎng)期激勵(lì)，把員工與單位緊密聯(lián)系在一起，增加員工的責(zé)任感和榮譽(yù)感，樹立與單位榮辱與共的意識(shí)。
3.注重激勵(lì)與約束機(jī)制的有效結(jié)合約束與激勵(lì)是有機(jī)結(jié)合的、缺一不可的。約束機(jī)制包括系統(tǒng)科學(xué)的規(guī)章制度、完善的崗位責(zé)任制度等。沒有規(guī)矩不成方圓，所以約束機(jī)制是珠海移動(dòng)通訊管理中必不可少的重要部分，要通過合理運(yùn)用激勵(lì)和約束機(jī)制，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，提倡競(jìng)爭(zhēng)上崗，建立能進(jìn)能出、能上能下的人事管理制度，促進(jìn)人才的有序流動(dòng)。做到人盡其才，才盡其用，形成職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力，從另一方面來激勵(lì)員工努力工作，發(fā)揮積極性和能動(dòng)性。
(五)使一線員工積極參與珠海移動(dòng)的企業(yè)管理參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參與企業(yè)的決策過程及各級(jí)管理工作，讓下級(jí)和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等地位，共同研究和討論企業(yè)中的重大問題，現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供各種機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。通過讓一線員工參與珠海移動(dòng)的企業(yè)管理，容易形成對(duì)珠海移動(dòng)的歸屬感、認(rèn)同感，可以迸一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。在我國(guó)企業(yè)管理的實(shí)踐中。職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有很多，其中，職工通過職代會(huì)代表參與企業(yè)重大決策的形式較為普遍，但目前企業(yè)職代會(huì)往往流于形式，起不到應(yīng)有的作用。
珠海移動(dòng)的管理者應(yīng)該將這一傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法納入一線員工的激勵(lì)機(jī)制中，進(jìn)一步完善和健全，實(shí)現(xiàn)一線員工參與珠海移動(dòng)企業(yè)管理的愿望。
(六)重視滿意度調(diào)查，建立暢通、有效的反饋機(jī)制珠海移動(dòng)通訊員工在工作和生活中總會(huì)遇到許多方面的壓力，心理上會(huì)有很大的壓抑感并逐步喪失對(duì)組織和工作的滿意度。建立一個(gè)有效的溝通機(jī)制，不僅可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解珠海移動(dòng)通訊員工的滿意感，而且員工由于能夠經(jīng)常聽到領(lǐng)導(dǎo)和藹的聲音，心理上得到很大的滿足，做起工作來會(huì)更有積極性。這樣無形中就緩解了珠海移動(dòng)通訊員工的心理壓力，增加了他們對(duì)組織和工作的滿意度。
(七)適當(dāng)放權(quán)、合理。
授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一個(gè)很重要的方面就是授權(quán)藝術(shù)，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要盡量把一般的日常性事務(wù)授權(quán)給部下，自己只保留對(duì)重要事務(wù)、例外事務(wù)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。這一準(zhǔn)則的實(shí)施，不僅能使珠海移動(dòng)通訊的管理者從繁重的事務(wù)中解脫出來，更能使下屬組織成員感受到領(lǐng)導(dǎo)的信任和組織對(duì)自己得認(rèn)可，意識(shí)到自己是在獨(dú)立“挑大梁”，從而更有效地激發(fā)出珠海移動(dòng)通訊公司員工的工作積極性和創(chuàng)造性，讓他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。對(duì)每位組織成員目前擁有的技能、特長(zhǎng)、興趣及價(jià)值觀進(jìn)行評(píng)估，并在此基礎(chǔ)上擬定組織成員的職業(yè)生涯和切實(shí)可行的計(jì)劃方案，從而使組織成員的發(fā)展規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相互協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展和個(gè)人發(fā)展的雙贏。在珠海移動(dòng)通訊平時(shí)的業(yè)績(jī)考核過程中，也應(yīng)注意個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)每位員工在自身發(fā)展過程中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行修訂，通過組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中自我的不斷完善，來激發(fā)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動(dòng)力，從而更好地為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
賢，并定期組織廣大組織成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行綜合的民主評(píng)議，做到“能者上，庸者下”，真正讓每一個(gè)德才兼?zhèn)涞慕M織成員都有成為領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會(huì)，這樣才能在根本上激發(fā)他們的工作積極性。
而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的關(guān)鍵在于建立科學(xué)有效的企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。一個(gè)科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制可以最大限度地調(diào)動(dòng)珠海移動(dòng)一線員工的工作積極性鼓勵(lì)珠海移動(dòng)一線員工持久地向創(chuàng)造優(yōu)秀績(jī)效的方向發(fā)展。因此珠海移動(dòng)通訊公司一定要重視對(duì)一線員工的激勵(lì)根據(jù)實(shí)際情況綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來改變思維模式真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和一線員工需求的開放的激勵(lì)體系最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)使珠海移動(dòng)通訊公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
調(diào)查報(bào)告。
隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，人力資源管理在民營(yíng)企業(yè)管理中的地位和作用日益增強(qiáng)，而采用員工激勵(lì)機(jī)制提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為當(dāng)今企業(yè)的必要選擇。通過研究分析企業(yè)員工激勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制，可以了解民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制如何隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，進(jìn)而依據(jù)激勵(lì)理論分析民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制存在的問題，指出了其原因所在，并明確了其調(diào)整策略?；谝陨夏康?，我在對(duì)當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制背景認(rèn)知的基礎(chǔ)上，首先通過對(duì)民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從而對(duì)民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制所處的現(xiàn)狀有了更深入的認(rèn)識(shí)；
對(duì)諸如員工的培養(yǎng)訓(xùn)練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題重視不夠。這樣的激勵(lì)機(jī)制不能使員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。通對(duì)過激勵(lì)機(jī)制存在主要問題分析我總結(jié)出民營(yíng)企業(yè)在員工激勵(lì)機(jī)制上存在的主要問題有如下幾點(diǎn)：
同時(shí)在一定程度上又忽視了精神激勵(lì)、情感激勵(lì)。
擋現(xiàn)象和激勵(lì)措施不當(dāng)?shù)腻e(cuò)位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費(fèi)。
所得出的結(jié)論！
企業(yè)激勵(lì)方案調(diào)查篇十三
激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理中的重要組成部分，又是現(xiàn)代管理學(xué)的重要內(nèi)容。從心理學(xué)角度看，激勵(lì)是指人的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)后，處于一種活躍的狀態(tài)，對(duì)行為有著強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力，促使人們?yōu)槠谕湍繕?biāo)而努力。建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，可以極大地開發(fā)人的潛能，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使其以最大的熱情投人到學(xué)習(xí)和工作中，這已成為企業(yè)提高工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)的重要手段。但是在實(shí)際運(yùn)行中，很多企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制并不能很好的發(fā)揮其作用，員工的積極性被打擊，從而演變?yōu)閷?duì)企業(yè)的不滿意，人才流失嚴(yán)重。縱觀企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，主要特點(diǎn)如下：
企業(yè)對(duì)員工的考核是任用和獎(jiǎng)懲員工的基礎(chǔ)，在整個(gè)企業(yè)管理制度中具有舉足輕重的作用，其實(shí)質(zhì)是對(duì)人員的工作態(tài)度、工作能力、工作績(jī)效等方面在檢查衡量的基礎(chǔ)上作出階段性的綜合評(píng)價(jià)。很多企業(yè)，由于生產(chǎn)車間多、工種多、崗位多，在員工考核上缺乏科學(xué)的、定量的、具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，僅以簡(jiǎn)單的、定性的考核方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，較為宏觀，帶有一定的模糊性，不能進(jìn)行整體的綜合評(píng)價(jià)。同時(shí)，考核體系被分解為多個(gè)考核系統(tǒng)，出現(xiàn)了同一指標(biāo)被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，員工可能會(huì)被同一指標(biāo)進(jìn)行重復(fù)的考核，嚴(yán)重影響了情緒。同時(shí)企業(yè)現(xiàn)行績(jī)效考核方法缺乏及時(shí)性，在各企業(yè)內(nèi)部，主要運(yùn)用考勤制、評(píng)分制、主管部門檢查制等辦法進(jìn)行考核，次月月底兌現(xiàn)本月的結(jié)果，這樣無論獎(jiǎng)罰，都已經(jīng)失去了時(shí)效性。有些企業(yè)的某些部門在考核過程中摻雜的主觀因素過多，管理者對(duì)績(jī)效考核的目的認(rèn)識(shí)模糊，而員工很少能對(duì)考核結(jié)果作出評(píng)價(jià)，考核結(jié)果完全由管理者決定，這樣使得考核結(jié)果缺乏全面性和客觀性，不能充分反映員工的實(shí)際情況，從而使考核效果大打折扣，使員工喪失工作積極性。
激勵(lì)機(jī)制可以從正反兩個(gè)層面去理解，正面的激勵(lì)體制是對(duì)員工符合組織目標(biāo)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，能使人產(chǎn)生積極的情緒，從而激發(fā)員工的積極性，使其創(chuàng)造更多的個(gè)人價(jià)值；而負(fù)面激勵(lì)是對(duì)違背組織目的的行為進(jìn)行的懲罰，具有一定的消極作用，在實(shí)際操作中容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為，過多的負(fù)激勵(lì)還使員工產(chǎn)生挫折感和對(duì)立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵(lì)來激發(fā)更多正面的行為。因此，在管理中應(yīng)該以正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔。
但是在企業(yè)各級(jí)各層的考核細(xì)則與條款中可以發(fā)現(xiàn)，在正負(fù)激勵(lì)的應(yīng)用中，雖然也運(yùn)用正激勵(lì)的手段，但更加注重負(fù)激勵(lì)，往往都是規(guī)定了行為準(zhǔn)則或工作定量，用以約束員工的行為，在不能達(dá)到時(shí)會(huì)被扣分或減發(fā)獎(jiǎng)金等，與此同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)條款少之又少，表面來看是管理的規(guī)范化，但制度的不斷強(qiáng)化無形中忽視了包括凝聚力在內(nèi)的眾多精神層面需要，特別是一些嚴(yán)厲的懲罰措施更加容易使員工產(chǎn)生消極和對(duì)立的情緒，喪失了他們對(duì)企業(yè)的歸屬感和安全感，更無法發(fā)揮自我思考與創(chuàng)造的能力，消極怠工，進(jìn)而引發(fā)惡性循環(huán)。
在企業(yè)現(xiàn)有的物質(zhì)激勵(lì)手段中，提高獎(jiǎng)金是最常用的形式，這種形式盡管可以直觀的讓員工感受到自己工作的成效，但是這種激勵(lì)的時(shí)效性非常短暫，員工從中獲得的滿足程度不高，成效不高。精神激勵(lì)是無形的，包括成就感、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等。在精神激勵(lì)方面，可以實(shí)現(xiàn)的形式常有晉升、提供培訓(xùn)深造機(jī)會(huì)、培訓(xùn)及被領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)等，但是企業(yè)在運(yùn)用精神激勵(lì)的時(shí)候，往往不考慮員工的情感、員工的需要、員工之間存在著個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)性等，常常對(duì)員工進(jìn)行不分層次、不分時(shí)期，缺少有效的且具人性化的精神激勵(lì)，導(dǎo)致精神激勵(lì)忽視了“因人而異、因時(shí)而異”的基本原則。并且很多高級(jí)管理者管理意識(shí)陳舊，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本，企業(yè)員工經(jīng)培訓(xùn)后掌握的技術(shù)水平越高，會(huì)流失的越快，因此不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)，造成相關(guān)精神激勵(lì)手段的方式非常不完善。這些現(xiàn)象在一定程度上壓抑了員工特別是高技術(shù)人才員工的需要，產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減，企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，效果也不盡如人意。[1]而晉升機(jī)制作為精神激勵(lì)的主要手段在實(shí)際運(yùn)用中沒有發(fā)揮其主要功效涉及到人群相對(duì)狹窄，且不完善，主要表現(xiàn)在：缺乏制度化管理，資歷主義、論資排輩、裙帶關(guān)系等的現(xiàn)象廣泛存在，挫傷了有才能的員工的積極性，降低了工作效率；雖然晉升取決于員工的工作實(shí)績(jī)，但工作實(shí)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工并不都能晉升自己期望的職務(wù)，而晉升的前提條件是必須有職位空缺，這種職務(wù)設(shè)置的有限性與個(gè)人需要的無限性形成矛盾，導(dǎo)致級(jí)別晉升受阻，導(dǎo)致員工的期望大于現(xiàn)實(shí)，影響晉升制度激勵(lì)功能的發(fā)揮；晉升專業(yè)較單一，很多技術(shù)型企業(yè)，歷年得以晉升的管理者絕大多數(shù)為本企業(yè)相關(guān)專業(yè)的技術(shù)性人員，另外一些非專業(yè)的管理者幾乎沒有通道晉升，他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)無法被認(rèn)可，工作熱情難以得到長(zhǎng)久保持。
綜上所述，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要迎接挑戰(zhàn)，就必須不斷強(qiáng)化人力資源管理，建立一支有競(jìng)爭(zhēng)力有創(chuàng)造力的員工隊(duì)伍，并充分挖掘和發(fā)揮人力資源的潛能，運(yùn)用得當(dāng)?shù)募?lì)體制，不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
參考文獻(xiàn)：
[1]付勇剛.如何激勵(lì)員工[m].大連：大連理工大學(xué)出版社，2000。
[2]關(guān)淑潤(rùn).人力資源管理[m].北京：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2001。
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