在日常學習、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧，通過文章可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？接下來小編就給大家介紹一下優(yōu)秀的范文該怎么寫，我們一起來看一看吧。
hrbphead名詞解釋
華為藍血十杰之一
1996年10月加入華為從事軟件開發(fā)。
1999年到印度所，2000年建立北研質量部負責推行CMM;
2001年在深圳研發(fā)質量部負責研發(fā)軟件質量工作，構建IPD-CMM軟件質量流程體系;
2002年在數通研發(fā)部從事研發(fā)管理工作;
2006年10月負責PSST干部部，建立HRBP運作模式;
2011年底至今，公司人力資源部。
【藍血十杰科普】
美國作家約翰·伯恩的扛鼎之作《藍血十杰》研究了美國十位沉迷于近代企業(yè)史上最偉大夢想的英才，這十人被稱為“十杰”。
十杰擁有超卓的管理科學素養(yǎng)，不論進入什么行業(yè)，總是想盡一切辦法，運用統(tǒng)計和財務計劃，把一切資源加以數量化，把企業(yè)所有的人、機、料、財和經營活動的消耗和產出全部都統(tǒng)計出來，而這些數據正是管理的基礎，從而幫助企業(yè)摸清整個經濟活動中的情況，發(fā)現問題，用各項統(tǒng)計指標進行監(jiān)督、檢查，促進企業(yè)的管理。
記者：請介紹一下您在管理改進方面做的一些工作?
李山林：有兩件事情印象比較深刻：一個是CMM的推行，另一個是人力資源方面的，2008年在徐直軍和研發(fā)管理團隊的支持下，借鑒業(yè)界人力資源管理的實踐，在研發(fā)體系建立HRBP運作模式，將HRBP人員設到一線，了解業(yè)務需求，提供有針對性的解決方案，更好地支撐業(yè)務的發(fā)展。
記者：是什么促使你在HR領域做出了這樣的管理改進?
李山林：首先是業(yè)務的需要。很多業(yè)務主管反饋HR和業(yè)務是兩張皮，HR盡管很努力，但業(yè)務部門評價不高，感覺HR做“二傳手”的多，動不動還以“公司的要求”來“推動”。業(yè)務主管關注的事情HR不關注也不了解，HR著急的“任務”，業(yè)務主管不上心，所以好一點的HR在業(yè)務主管眼中是“伙計”，差一點的是“監(jiān)工”。HR也覺得比較委屈，做了很多事，但人家不領你的情。
其次是HR自身的組織和隊伍建設的需求。在業(yè)務部門不大的時候，旁邊有HR支撐，譬如，接入網只有幾百人的時候，有管理辦支撐，但固網產品線有幾千人的時候，還是在機關“脖子”上放一個干部部，下面的員工和主管根本接觸不到HR，HR只看“天氣”不接“地氣”，沒有HR專門針對他們的業(yè)務需求提供有針對性的解決方案。如果HR組織只建在脖子上，一線就不知道HR在哪里，更感受不到HR的價值。
我們在了解了業(yè)界一些實踐后，在外部專家陳曉嵐的支持下設計了方案，與小徐總和研發(fā)管理團隊在PSAT會議上進行研討，提出“把指導員建到連隊去”，在基層團隊設立HRBP，按比例在業(yè)務部門配備HRBP人員，這些HR懂業(yè)務、了解業(yè)務的需求，再通過賦能，把人力資源的政策、工具和方法傳遞給業(yè)務主管，就會與業(yè)務更好地聯接，而不會出現像以前一個小部門生病，全體吃藥的狀況。
HRBP在業(yè)務一線，及時了解需求，有針對性地提出解決方案，業(yè)務就容易感受到HR的價值。我們提出HR要由“伙計”向“伙伴”轉變，讓HRBP成為“Partner”，而不是“怕他了”或“趴那了”。
HRBP的建設是業(yè)界HR發(fā)展和演進的方向，我們結合公司的特點也有一些創(chuàng)新，強調“站在巨人的肩上，而不是站在巨人的邊上”。譬如，在建設HRBP的過程中，從業(yè)務部門轉入了一批業(yè)務主管加入到HRBP隊伍，HRBP對業(yè)務有更多的理解，加上專業(yè)HR的合作，HRBP和專業(yè)HR形成“懂業(yè)務”+“懂HR專業(yè)”的團隊作戰(zhàn)模式，就非常有效。
記者：HRBP建設過程中克服了哪些困難?
李山林：當時的困難有幾個：
第一，“人員從哪里來”?要把“指導員建到連隊”，勢必要增加一些HR人員，當時我們從干部部抽調一批HR到一線做HRBP，另外從業(yè)務部門轉一些管理者做HRBP，這樣會導致業(yè)務人員的減少?，F在回頭看，這在當時是比較艱難、但是很有遠見的決策。
另外我們也“妥協(xié)”了一下，轉過來的干部，繼續(xù)支撐本產品線，只在本產品線內交叉到另外一個部門做HRBP，就是說網絡產品線A部門的管理者，繼續(xù)在網絡產品線，但是到網絡產品線B部門做HRBP，這樣業(yè)務部門就有動力輸出優(yōu)秀的管理者做HRBP。
第二，怎么解決業(yè)務主管愿不愿意轉做HRBP的問題。我們達成了一種機制，即優(yōu)先選拔有人員管理經驗的優(yōu)秀管理者做HRBP，同時承諾在HRBP崗位工作2年左右的時間，可以選擇回業(yè)務部門，這樣先吸引優(yōu)秀的人加入，他們沒有后顧之憂，慢慢有了示范效應，一年之內就把全部HRBP配齊了。
華為的主管在業(yè)務管理上做得不錯，能當上主管，但要走得遠，還要看人員與組織管理能力怎么樣。業(yè)務主管到HRBP鍛煉提升了人員管理的能力，后面會做得更好。事實上在HRBP工作了兩年的業(yè)務主管，做得比較好的回到業(yè)務后大部分都得到了提升。
第三，怎么解決業(yè)務主管轉做HRBP擔心“做不好”的問題，畢竟以前做業(yè)務，對HR不了解，轉做HR，大家擔心萬一干不好反而“陣亡”。為了解決這個問題，我們首先確保業(yè)務主管來了之后能力確實能提高，無論是人力資源戰(zhàn)略(BLM項目)、教練式輔導，還是TSP(干部繼任計劃)、MFP(經理人反饋項目)、PLDP/PMDP、關鍵崗位的角色認知等項目，通過很多專業(yè)工作來提升HRBP的人員管理、團隊建設、組織發(fā)展等水平。
提倡每打一仗就總結一次，在實戰(zhàn)中提升能力(第一次跟著別人做，第二次在別人的輔導下做，第三次自己獨立做)，盡快提升HRBP的能力。
我們提出來，要讓大家感受到HRBP工作經歷對自己的能力是一種提高，同時也認同HR工作的價值。理解了業(yè)務部門的想法和各方利益訴求，整個變革就比較順利，屬于和平“演進”。
引入HRBP之后，通過調查了解，研發(fā)的業(yè)務主管對HRBP價值的認可程度比以前有很大的提升。不過，我們也看到，由于HR隊伍還存在很多需要提高的方面，HR的專業(yè)能力需要提高，HR內部的流動性較大，有的HR在理解與執(zhí)行政策時簡單僵化、沒有從業(yè)務需求實事求是地制定解決方案，這些都需要不斷優(yōu)化和改進。
記者：人力資源工作如何更好地支撐業(yè)務戰(zhàn)略?如何解決業(yè)務管理與人力資源管理兩張皮的問題?
李山林：以前各部門的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃討論后，往往束之高閣了，怎么落實是缺失的。而且以前制定戰(zhàn)略的時候，人力資源是不被邀請的。唯一參與的是，有時候在業(yè)務戰(zhàn)略里需要補充1-2頁人力資源規(guī)劃，也就是說，HR來填個空就行了。
在銷服體系和IBM合作領導力項目的時候，IBM給華為介紹過BLM模型(業(yè)務領先模型Business Leadership Model)，它左半部分是我們都熟悉的VDBD模型(基于價值驅動的業(yè)務設計);右半部分則是把戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行一起系統(tǒng)考慮的工具。
這個工具，系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略制定后要通過組織、人才、氛圍來支撐戰(zhàn)略的成功。要保證戰(zhàn)略執(zhí)行，組織是否有效匹配戰(zhàn)略?人才的數量和質量是否匹配戰(zhàn)略需求?文化和氛圍方面是否支撐戰(zhàn)略?也包括激勵是否能有效促進戰(zhàn)略的實施?當我們看到這個工具的時候，發(fā)現它正好可以彌補業(yè)務部門戰(zhàn)略落地的缺失，促進業(yè)務和人力資源戰(zhàn)略的有效連接，于是將BLM模型引入到研發(fā)并推廣。
人力資源工作產生效果需要時間，需要前瞻性地考慮業(yè)務戰(zhàn)略對人力資源管理的需求，主動和業(yè)務需求對接，主動思考如何保證戰(zhàn)略有效實施。
舉個例子，關于研發(fā)人員結構的問題，以前我們一直說，華為員工的平均年齡是27歲左右，20多年一直是這樣的，因為公司發(fā)展很快，不斷吸收新鮮血液。但在2009年我們做推演，如果不對人員結構進行有效的管理，這個平衡就會很快被打破，并且這是不可逆的，5年之后研發(fā)人員的平均年齡達到30歲，再過8年，平均年齡達到35歲。
2009年公司招聘還強調招15級及以上的。但一般來講，軟件工程師編碼的黃金時期是二、三十多歲(這并不表示40歲以上就不編碼，我們依然需要經驗豐富的人員編寫核心代碼)，只是那個時期創(chuàng)造力是最佳的。
如果我們不改變招聘政策，合理管理研發(fā)人員的結構，華為公司可能越來越“老化”、越來越沒有活力了，研發(fā)成本也將急劇上升。我們就建議公司調整招聘策略，對軟件工程師，加大對應屆生的招聘，以及優(yōu)秀本科生的招聘。不僅要對人員的數量和質量進行管理，還要對人員結構和成本進行有效管理。
戰(zhàn)略制定，包括業(yè)務戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，要從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行整體來看，業(yè)務戰(zhàn)略部分討論清楚后，就要考慮到組織、人才、文化氛圍、激勵如何支撐業(yè)務戰(zhàn)略的實施。人力資源管理和業(yè)務管理就不再是割裂的兩張皮了，現在戰(zhàn)略制定， HR不再是可有可無，在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)HRBP是引導員，成為主力。業(yè)務部門做80X規(guī)劃的時候，就有業(yè)務戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略兩個部分，并形成了例行的機制，在各部門推行。后來公司固化在戰(zhàn)略管理流程中。
記者：如何看待HR的價值?如何成為一個合格的HR?
李山林：華為公司強調從客戶中來到客戶中去，我建議HR要從業(yè)務中來到業(yè)務中去。什么從業(yè)務中來?需求從業(yè)務中來，HR要了解業(yè)務的需求和痛點，識別關鍵問題;什么是到業(yè)務中去?為業(yè)務創(chuàng)造價值的HR解決方案到業(yè)務中去。HR結合公司的政策導向，設計人力資源解決方案，最后應用到業(yè)務中去，為業(yè)務創(chuàng)造價值。
HR不能簡單照抄照搬，或者機械執(zhí)行，要基于公司的政策，結合具體的業(yè)務需求，要以終為始考慮問題，在做之前要思考，為什么做?做這個事情的價值是什么?先思考why，再解決how的問題。
要成為一個合格的HR，首先要了解公司的政策和導向。華為公司在人力資源管理方面有一些獨特的原則和哲學理念，這是華為成功的基礎，譬如：“以客戶為中心，以奮斗者為本”，“不讓雷鋒吃虧”等等;
其次，HR要提升專業(yè)能力，在專業(yè)方面給業(yè)務部門提供支持和幫助，體現專業(yè)價值;
第三、HR要有使命感，敢于當責，實事求是。做一些事情，肯定會冒一些風險，承受一定的壓力，甚至會不被理解，如何看待這些?還是著眼長遠，心里不要長草;
另外，一個好的HR，要得到主管和大多數員工的信任，這是一切工作的基礎。
HR工作本身是有價值的，我們不能把它做得沒有價值了，甚至帶來負價值。HR既要了解“天氣”，更要接“地氣”，真正成為業(yè)務部門的伙伴。
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