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企業(yè)激勵方案調查篇一
1、不斷提升公司的經營管理水平,使公司保持可持續(xù)進展的動力,達到企業(yè)員工的雙贏工作。
2、加深員工認識自己的工作職責和工作目標
3、不斷提升員工的工作力量,改進工作業(yè)績,提升員工在工作中的積極性和樂觀性。
4、建立以部門、班組長為單位的團結協(xié)作、工作嚴謹高效創(chuàng)優(yōu)的團隊。
5、利用考核結果的合理應用(獎懲或待遇調整,精神嘉獎等),營造一個激勵員工奮勉向上的工作氛圍。
1、公正、公開性原則:公司員工都要接受公司考核,對考核結果的運用公司同一崗位落實相同標準。
2、定期化和制度化原則:績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行??冃Э己瞬渴潜局贫嚷鋵嵉墓芾聿?。
(1)公司對員工的.考核采納每4個月考核的方法。
(2)績效考核作為公司人力資源管理的一項重要制度,全部員工都要嚴格遵守落實??冃Р块T負責不斷對制度修訂和完善。
3、分制原則:公司對員工的考核采納百分制的方法。
4、敏捷性原則:公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核的重點不同,所占分值比例各為50%。
定量考核:
a、管理:部門重點工作,完成公司支配工作的質量和數量,因經營所需隨時增加的工作。
b、員工:本崗位崗位職責規(guī)定的工作,部門負責人支配的工作,工作業(yè)績。
定性考核:
勞動紀律,團結協(xié)作,服務質量,盤點工作,學問考核。
公司成立總經理領導下的績效考核小組,組織領導公司員工的考核工作
工作職責:
1、負責主持每月,每季考核總結會,對上季度考核工作總結,布置下月各部門工作重點及業(yè)績定量。
2、負責考核制度的爭論,修改及監(jiān)督實施
3、負責各部門“定量考核”的評價
4、負責支配各部門下季度工作重點
5、負責考核結果,工資等級的調整
依據公司經營狀況,公司各部門,各崗位每周、月、季工作重點不同,所以考核的標準也不同,各部門定量考核工作目標和內容依據公司經營及管理狀況確定??己藰藴室姼戒?。
1、考核實行4個月考核一次,每年3、7、11月為考核時間。
2、考核達到85分將調整職務及升一級工資,考核達到60—84分保持原工資不變,沒達到60分將降一級工資。
3、本考核實行的同時取消年終獎金,年終獎金依據效益另行處理。
4、本考核一年總分前20名為本年度優(yōu)秀員工,業(yè)績突出可跳級上升
企業(yè)激勵方案調查篇二
20xx年1月1日-2月28日
各區(qū)域、家電事業(yè)部、各采購部、各門店
2、不可比門店1-2月實際不含稅毛利額達成預算指標,且1-2月銷售達成預算110%(含)以上的。
3、誠實銷售。對毛利額達不成預算的、虛假銷售的,取消獎勵資格。
2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵競賽的組織者,達到獎勵目標的,各部門的獎勵基數為5000元,如果可比銷售增長率每超過1%,增加獎金1000元,以此類推。可比增長率取值按去尾法取整數。
3、各門店的激勵方案和指標由各區(qū)域或家電事業(yè)部制定,所屬區(qū)域的門店總體可比增長率必須與相應的區(qū)域(或家電事業(yè)部)的'增長率指標相吻合。例如:事業(yè)部下達給湘東區(qū)域可比銷售增長率目標為10%,則湘東區(qū)域將可比增長率的份額分解至所屬的各可比門店,即保證湘東區(qū)域內的可比店增長率也達到10%。各區(qū)域制定的門店激勵方案和指標需報超市財務預算分析組審核通過后方可執(zhí)行。
4、各門店的獎金則由事業(yè)部劃撥總獎金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部,由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內制定相應的激勵方案和各門店的增長指標,報超市財務部審核。劃撥至采購部的額度由采購部在大類內制定相應的激勵方案或指標,同樣報批執(zhí)行。審批同意后,門店的獎勵發(fā)放不受區(qū)域總體目標達成的影響。
5、20xx年月1月1日以后開業(yè)的門店不參與。
說明:
a、可比門店為20xx年1月1日之前開業(yè)的門店,名單附后。
b、各單位在以上增長率下分解指標。
c、上表內的家電事業(yè)部指標僅針對其管轄的專業(yè)店,家電品類則指所有的7大類。
d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長達到上述獎勵目標,且毛利額達成預算指標,可按4.2條給予獎勵。
競賽結果的數據為不含稅,上述各組織單位的月度競賽結果數據由超市財務部予以公布,各門店的月度實際數據由超市財務部提供給各區(qū)域計劃分析,區(qū)域計劃分析審核后由各區(qū)域辦公布。
企業(yè)激勵方案調查篇三
一、股東及其出資入股:
股東三:_,無現金出資,以提供公司市場需要的實際技術及相關服務參與經營;。
股東四:_,無現金出資,以提供公司市場需要的實際技術及相關服務參與經營;。
股東現金出資的資金用于公司的經營開支,包括租賃和裝修辦公場所、購買辦公設備、開支辦公費用、員工工資等等。今后公司如需增資等重大事項均有全體股東開會決定。
二.股東的權利和義務。
(一)股東享有如下權利:
1參加股東會并享有平等表決權;。
2了解公司經營狀況和財務狀況;。
3選舉和被選舉為董事會成員;。
4按照比例分取紅利;。
5優(yōu)先購買公司所增的注冊資本或其他股東依法轉讓的股份;。
6公司終止或清算后,依法分得公司的剩余財產;。
8其他法律法規(guī)規(guī)定享有的權利。
(二)股東承擔下列義務:
1遵守公司章程、遵紀守法;。
2嚴格遵守合作條款,按期交納所認繳的出資和提供市場需要的實際技術及相關服務;。
3依其按占有公司股份承擔公司債務;。
4在公司辦理登記注冊手續(xù)依法成立后,股東不得隨意退股;。
5不得從事或實施損害公司利益的任何活動:
6無合法理由不得干預公司正常的經營活動;。
7保守公司秘密;。
8《公司法》規(guī)定的其他義務。
三.股東大會。
(一)股東會是公司的權力機構,依法行使下列職權:
1決定公司的經營方針和投資計劃;。
2選舉和更換董事;。
3選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事;。
4審議批準董事會的報告;。
5審議批準監(jiān)事的報告;。
6審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案;。
7審議批準公司的.利潤分配方案和彌補虧損方案;。
8對公司增加或減少注冊資本作出決議;。
9對股東向股東以外的人轉讓出資作出決議;。
10對公司合并、分立、改變經營范圍解散和清算等事項作出決議;。
(二)對公司增加或減少注冊資本、分立、合并、解散、清算、變更公司形式、修改章程、公司對外擔保等重大事務須經代表三分之二以上表決權的股東通過;對于以上所列事務外的一般事務,實行表決權過半數通過。
1、每個自然年度為一個經營周期,每個營業(yè)周期屆滿后,2個月內進行周期結算。
2、每個營業(yè)周期滿后,公司財務人員將公司的財務情況進行匯總,結算完畢后,將財務報表報公司股東會批準。根據批準的財務報表制定紅利分配報告,經股東會同意后,按純利潤實施紅利分配。所謂純利潤是指總營業(yè)額減去開支和稅收后所得的部分。
3、法定公積金:利潤的10%為法定公積金。
4、分紅的本金:去除法定公積金后的利潤。
5、合作公司的合作股東不提取勞動報酬。經營收益在除去現金出資成本和經營成本后的利潤部分每次均按照_占:70%、_x占:20%、_占:5%、_占:5%的比例分紅。
本協(xié)議未盡事項,由全體股東另行協(xié)商,制定補充協(xié)議本協(xié)議簽定于20_年月日,一式五份,每位股東各執(zhí)一份,公司存檔一份,全體股東簽字后由公司蓋章即可生效。
企業(yè)激勵方案調查篇四
一是文化虛無主義。企業(yè)領導人對企業(yè)文化缺乏足夠認識,不重視對員工的教育培訓和精神疏導,導致企業(yè)沒有一定的文化理念和價值導向。
2文化理想主義。
二是文化理想主義。這類企業(yè)提出一些遠大的理想抱負,以及“崇高”而玄妙的做人理念,極力向員工加以灌輸,但卻沒有扎扎實實地結合當前的企業(yè)現實,引導員工的思想意識和行為觀念,營造一種鼓舞士氣的文化氛圍。
3文化功利主義。
三是文化功利主義。要么表現為急功近利,某種偶然的因素使企業(yè)領導人心血來潮,把企業(yè)文化奉為圭臬,妄想在短時間內建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化,卻忘記了企業(yè)文化是需要長期積累的;要么過分注重物質激勵,領導人在員工的激勵與獎懲方面過分依賴于經濟報酬的手段,并不了解員工的全面需求,因而在一系列規(guī)章制度及文化活動中充斥著拜金主義的氣味,員工精神單一,缺乏成就感。
4文化愚民主義。
四是文化愚民主義。企業(yè)所有者試圖在企業(yè)精神和經營理念上淡化員工的個人價值和利益,片面強調某種對自己有利的文化價值觀,比如,過分強調對企業(yè)的忠誠和奉獻,卻千方百計地回避對員工的尊重及員工的福利保障,所謂的企業(yè)文化只不過是一件裝飾品,用以愚弄員工而已。
5文化專制主義。
五是文化專制主義。主要表現為企業(yè)領導人所倡導的觀念和文化傾向于強化個人權威,維護企業(yè)內等級森嚴的管理制度,有意制造某種個人崇拜的氛圍,結果是壓抑員工個性,阻礙創(chuàng)新和變革。
前述各種問題的出現,可能是由多種因素造成的。但最根本的原因是抑制了人的個性,忽視了人的全面需求。企業(yè)是一個生命體,產生活力的源泉是人,企業(yè)的一切生產經營活動,都是通過有活性的人去實現的。企業(yè)文化建設應在準確把握人的本性及需求的基礎上,致力于卓有成效地使人的主動性和創(chuàng)造性更充分地發(fā)揮出來,怎樣增強員工的凝聚力和團結合作精神。
為此,創(chuàng)建企業(yè)文化應當以人為本,圍繞著尊重人、關心人、公平待人、滿足人的需要、實現人的價值幾方面來設計內容,規(guī)劃方案,選擇路徑,采取措施。創(chuàng)建企業(yè)文化不僅應當創(chuàng)建獨具特色的企業(yè)精神,更需要在創(chuàng)建企業(yè)文化的過程中,致力于創(chuàng)造公平與效率相結合的激勵機制。
激勵制度是否有效,有兩個問題至關重要:一是要公開、公平;二是要有科學合理的考評依據。企業(yè)文化是通過一系列的管理制度來體現的,如激勵政策的.透明性,工資分配的相對公平性,人員使用上的合理性等,都反映了該企業(yè)的經營理念和倡導的價值觀。當員工感到所在的企業(yè)是一個公平的環(huán)境時,就會煥發(fā)出很強的活力,工作主動,勇于創(chuàng)新。相反,如果管理者在確定員工的薪酬時毫無客觀依據,想給誰多少就給誰多少,那么員工必然產生報怨,從而影響員工的工作態(tài)度和效率。
由此可見,卓有成效的人力資源管理是對企業(yè)文化的有力支撐。有效的激勵方法要有“即時”性――即時地對職工的創(chuàng)造行為和價值予以肯定,同時要有創(chuàng)新性,即具有自我創(chuàng)造特色,這會使職工在心理上產生一種對企業(yè)特有的生機和活力的認知感和榮耀感。
當然,公平是與效率相結合的,它絕不是平均主義。由于企業(yè)中不同員工的能力有很大的差異,工作性質和崗位又各不相同,因此必須合理界定個人獲取收益的不同方式。如有的獲取資本收益,有的獲取勞動收益,有的獲取智力收益。不同的收益方式必然帶來收益量的懸殊。對于這種合理的收益差別應在企業(yè)倡導的價值觀念中予以肯定,并體現在激勵制度當中。
此外,以人為本的原則要求激勵手段的多樣性。人的需要是多層次的,既有諸如工資、獎勵、社會保障等物質方面的,也有諸如、尊重、友善、個性發(fā)展、才能展示等精神方面的。有些企業(yè)單純以金錢作為員工獎罰的唯一手段,是不可取的,效果也不佳。
具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)所采取的激勵方法,除了工資、報酬以外,還應包括各種精神激勵,如員工被管理層的認可和尊重,獲得更能體現個人價值的工作崗位和得到繼續(xù)深造的機會等。
企業(yè)激勵方案調查篇五
在任何一個企業(yè)里,事業(yè)的發(fā)展離不開團隊的努力打拼,而在一個優(yōu)秀的、有凝聚力的團隊里,需要有一個業(yè)務骨干來帶領整個團隊。團隊骨干是一號的執(zhí)行者、眾下屬的統(tǒng)領者,還是團隊業(yè)務中的骨干力量??梢妶F隊發(fā)展的好壞、優(yōu)劣,團隊骨干起關鍵性作用。
很多企業(yè)都存在鞭打快牛的現象:很多業(yè)務骨干往往是越能干、承擔的任務就越多,指標層層加碼,去年超額完成,今年繼續(xù)提高指標,結果經常是由于任務難度大,工作量大,讓快牛不堪重負,沒有喘息機會。相反,能力小的慢牛任務相對較小,工作輕松,干的少,干的不好也沒什么處理。而很多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎的情況,錯的多罰的多,快牛們干的多,犯錯幾率就多,多做多錯,少做少錯,能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。
古人云:“賞一人而萬人悅之,賞之?!比司圬斁?,人散財散,穩(wěn)定了骨干員工,就是穩(wěn)定了財富,穩(wěn)定了企業(yè),激勵就會強化和鼓勵企業(yè)的持續(xù)高績效。
對業(yè)務骨干的激勵種類繁多,可以從3個方面入手,極大地提高業(yè)務骨干的滿意度:一是薪酬激勵,二是目標激勵,三是發(fā)展激勵。薪酬激勵是業(yè)務骨干安身立命的基礎,目標激勵給人工作動力,促使其不斷超越,而發(fā)展激勵是根本,讓員工實現自身價值。三者之間是相輔相成,而且是不可逆的`。通過這樣的激勵,既能滿足員工現實需求,又能兼顧其未來發(fā)展,這樣,鞭子不打,牛也照跑,優(yōu)秀的人才越干越有勁。
1.薪酬激勵。
薪酬激勵作用是無需質疑的,在我國經濟不很發(fā)達的現實情況下更具有不可替代的作用,同時,也是個人尊嚴和社會地位的象征。薪酬激勵要體現崗位價值,體現內外公平性。
業(yè)務骨干往往擔任著重要的工作職位,按理說,職位重要就應該多拿錢,但鞭打快牛的企業(yè)中,薪酬往往平均化,薪酬縱向之間拉不開差距,橫向之間也差別甚小,這樣就讓業(yè)務骨干們感覺非常不公平,挨鞭子也是無奈之舉。
實現薪酬內部公平的手段就是職位評估,根據職位要求的能力、復雜性、責任、任職條件等諸多因素進行評估排序,薪酬按照排序結果進行定檔定級,這樣職位薪酬就會有很明顯的差距,不同職位的薪酬高低相差會有數倍甚至幾十倍之多。這樣,業(yè)務骨干們不再是“干累活,吃瘦草”,現在是肥草伺候。
職位價值從薪酬上得到體現,業(yè)務骨干們就會認識到自己的責任重大,挨鞭打也是也不容辭的事情。同時,職位評估形成了寬帶薪酬,讓他們知道努力后有更高的收入,他們會更有奔頭。
當然,薪酬排序不能關起門來進行,還要參考市場水平,不能讓業(yè)務骨干看到外面世界的草更肥,萌生去意。企業(yè)要根據員工的流向,即從哪里來到哪里去的原則,進行市場薪酬調查,提供具有市場競爭力的薪酬水平,這些骨干們才會心無旁騖,安心效勞。本企業(yè)的草肥,說不定外面的優(yōu)秀人士也會跑進來。
2.目標激勵。
根據企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求,給每個業(yè)務骨干設計相應的工作目標。有了明確的奮斗目標,他們就會朝這個方向努力,從而實現自我超越和自我管理。
目標管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設計,根據目標完成情況進行考核,考核結果與浮動薪酬和獎金實行聯動,多勞多得,少勞少得,付出與回報真正成正比,薪酬就會根據人員的實際貢獻拉開差距。這樣設計,業(yè)務骨干們雖然目標層層加碼,但收入也節(jié)節(jié)上升;能力弱的人悠閑自得,但沒有草吃。
這樣通過獎優(yōu)懲劣,企業(yè)的不良風氣會迅速改變。在這里,科學的目標和考核是獎懲的主要依據,目標要完善,不是高不可攀或輕而易舉就達到,要跳一跳才夠得著,衡量績效的標準必須是公平的和客觀的。通過目標和考核設計,把組織目標貫穿于每一個人身上,這樣,不僅骨干能夠積極地再接再厲,那些能力弱的人也會“不用揚鞭自奮蹄”。
3.發(fā)展激勵。
激勵要因人而異,因時而異。作為企業(yè)的業(yè)務骨干,他們往往有很強的個人成就感,對自身的價值實現非??粗小6匠暝黾拥揭欢ǜ叨?,就會出現激勵弱化現象,無法進一步激發(fā)人員的工作熱情。當然,對很多我國企業(yè)來說,這一高度還遠未達到。
這時,企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),根據業(yè)務骨干的個體不同和具體要求,設計有針對性的激勵方案,通過給予合適的晉升、賦予更大的責任、提供盡可能多的培訓機會、送以股權期權、設計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃,例如:技術人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實現自身價值。
當然,這一切都要有明確的標準和要求,要與價值、貢獻等直接掛鉤,同時保持公開透明,讓人員事先清楚明白,這樣,業(yè)務骨干們雖然挨鞭打,但一想到希望就在不遠處等著他,他就會信心百倍,勇往直前。
企業(yè)激勵方案調查篇六
針對生產類型公司目前員工流動量大,員工工作效率低下,員工心態(tài)不穩(wěn)等問題!
(具體可達到目標,比如一個月完成1000件產品部件的生產)
羅伯特 豪斯的綜合激勵模式理論
·理由:努力來自于報酬、獎勵的價值,個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率。而覺察出來的努力和獎勵的概率也受到過去經驗和實際績效的影響。如果人們確切知道,他有把握完成任務或者過去曾經完成的話,他將樂意做出努力并對獎勵的概率更加清楚。
·工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度,如對完成目標所需從事的活動,以及影響任務完成的其他因素的理解和掌握。
·獎勵要以績效為前提,不是先有獎勵后有績效,而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關系時,這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。
·激勵措施是否會產生滿意,取決于受激勵者認為獲得的報償是否公平。
·滿意將導致進一步的努力。
一、目標激勵
由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責,明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標(注:應是一個可以達到的目標)對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對于達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助,比方說培訓等,幫助員工達到工作目標。
效果分析:1屬員工自我激勵,完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時(如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題)以及制定生產方面某些規(guī)定時,可挑選1~2名員工參與討論,聽取員工意見。
效果分析:1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
公司可分季度評選優(yōu)秀員工,具體評選方法可根據員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2~3名表現良好的員工,發(fā)給優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。(以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣,獎勵以工資的形式發(fā)放)但要注意評選的公平性,否則會起反效果。
效果分析:1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭,提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候
每位員工生日時,由公司總經理簽發(fā)員工生日賀卡,表達對員工的祝福。(一定要總經理親自簽發(fā),否則效果不明顯)
效果分析:1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資,在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資,依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析:工齡工資便于員工長期在公司工作,以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的,有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析:不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè),會是一種比較特別的方式。
目前還無法執(zhí)行,待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工,結合其平時工作表現(包括考勤、工作態(tài)度等)給予轉崗或辭退處理。
效果分析:1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
企業(yè)激勵方案調查篇七
一是文化虛無主義。企業(yè)領導人對企業(yè)文化缺乏足夠認識,不重視對員工的教育培訓和精神疏導,導致企業(yè)沒有一定的文化理念和價值導向。
2文化理想主義
二是文化理想主義。這類企業(yè)提出一些遠大的理想抱負,以及“崇高”而玄妙的做人理念,極力向員工加以灌輸,但卻沒有扎扎實實地結合當前的企業(yè)現實,引導員工的思想意識和行為觀念,營造一種鼓舞士氣的文化氛圍。
3文化功利主義
三是文化功利主義。要么表現為急功近利,某種偶然的因素使企業(yè)領導人心血來潮,把企業(yè)文化奉為圭臬,妄想在短時間內建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化,卻忘記了企業(yè)文化是需要長期積累的;要么過分注重物質激勵,領導人在員工的激勵與獎懲方面過分依賴于經濟報酬的手段,并不了解員工的全面需求,因而在一系列規(guī)章制度及文化活動中充斥著拜金主義的氣味,員工精神生活單一,缺乏成就感。
4文化愚民主義
四是文化愚民主義。企業(yè)所有者試圖在企業(yè)精神和經營理念上淡化員工的個人價值和利益,片面強調某種對自己有利的文化價值觀,比如,過分強調對企業(yè)的忠誠和奉獻,卻千方百計地回避對員工的尊重及員工的福利保障,所謂的企業(yè)文化只不過是一件裝飾品,用以愚弄員工而已。
5文化專制主義
五是文化專制主義。主要表現為企業(yè)領導人所倡導的觀念和文化傾向于強化個人權威,維護企業(yè)內等級森嚴的管理制度,有意制造某種個人崇拜的氛圍,結果是壓抑員工個性,阻礙創(chuàng)新和變革。
前述各種問題的出現,可能是由多種因素造成的。但最根本的.原因是抑制了人的個性,忽視了人的全面需求。企業(yè)是一個生命體,產生活力的源泉是人,企業(yè)的一切生產經營活動,都是通過有活性的人去實現的。企業(yè)文化建設應在準確把握人的本性及需求的基礎上,致力于怎樣卓有成效地使人的主動性和創(chuàng)造性更充分地發(fā)揮出來,怎樣增強員工的凝聚力和團結合作精神。
為此,創(chuàng)建企業(yè)文化應當以人為本,圍繞著尊重人、關心人、公平待人、滿足人的需要、實現人的價值幾方面來設計內容,規(guī)劃方案,選擇路徑,采取措施。創(chuàng)建企業(yè)文化不僅應當創(chuàng)建獨具特色的企業(yè)精神,更需要在創(chuàng)建企業(yè)文化的過程中,致力于創(chuàng)造公平與效率相結合的激勵機制。
激勵制度是否有效,有兩個問題至關重要:一是要公開、公平;二是要有科學合理的考評依據。企業(yè)文化是通過一系列的管理制度來體現的,如激勵政策的透明性,工資分配的相對公平性,人員使用上的合理性等,都反映了該企業(yè)的經營理念和倡導的價值觀。當員工感到所在的企業(yè)是一個公平的環(huán)境時,就會煥發(fā)出很強的活力,工作主動,勇于創(chuàng)新。相反,如果管理者在確定員工的薪酬時毫無客觀依據,想給誰多少就給誰多少,那么員工必然產生報怨,從而影響員工的工作態(tài)度和效率。
由此可見,卓有成效的人力資源管理是對企業(yè)文化的有力支撐。有效的激勵方法要有“即時”性――即時地對職工的創(chuàng)造行為和價值予以肯定,同時要有創(chuàng)新性,即具有自我創(chuàng)造特色,這會使職工在心理上產生一種對企業(yè)特有的生機和活力的認知感和榮耀感。
當然,公平是與效率相結合的,它絕不是平均主義。由于企業(yè)中不同員工的能力有很大的差異,工作性質和崗位又各不相同,因此必須合理界定個人獲取收益的不同方式。如有的獲取資本收益,有的獲取勞動收益,有的獲取智力收益。不同的收益方式必然帶來收益量的懸殊。對于這種合理的收益差別應在企業(yè)倡導的價值觀念中予以肯定,并體現在激勵制度當中。
此外,以人為本的原則要求激勵手段的多樣性。人的需要是多層次的,既有諸如工資、獎勵、社會保障等物質方面的,也有諸如安全、尊重、友善、個性發(fā)展、才能展示等精神方面的。有些企業(yè)單純以金錢作為員工獎罰的唯一手段,是不可取的,效果也不佳。
具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)所采取的激勵方法,除了工資、報酬以外,還應包括各種精神激勵,如員工被管理層的認可和尊重,獲得更能體現個人價值的工作崗位和得到繼續(xù)學習深造的機會等。
企業(yè)激勵方案調查篇八
人力資源管理的重要工作之一是對員工的工作績效做出評價,以提升員工的工作效率,促進員工個人進展和實現企業(yè)的目標。為了做好集團的績效考核工作,特制定本方案。
1、績效考核為人員職務升降供應依據。利用全面嚴格的考核,對素養(yǎng)和力量已超過所在職位的要求的人員,應晉升其職位;對素養(yǎng)和力量不能勝任現職要求的`,則降低其職位;對用非所長的,則予以調整。
2、績效考核為浮動工資及獎金的發(fā)放供應依據。利用考核精確。
衡量員工工作的“質”和“量”,借以確定浮動工資和獎金的發(fā)放標準。
3、績效考核是對員工進行激勵的手段。利用考核,獎優(yōu)罰劣,對員工起到鞭策、促進作用。
1、客觀、公正、科學、簡便的原則;
2、階段性和連續(xù)性相結合的原則,對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析,以求得出全面和精確的結論。
1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核;
2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。
季考核時間支配為3、6、9月的每月25日開頭,至下月5日上報考核狀況;
半年考核時間支配為6月25日開頭,7月10日前上報考核狀況;
全年考核時間支配為12月25日至下一年度1月25日結束。
1、三級正職以上中層干部考核內容。
(1)領導力量。
(2)部屬培育。
(3)士氣。
(4)目標達成。
(5)責任感。
(6)自我引發(fā)。
2、員工的績效考核內容。
(1)德:政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德。
(2)能:專業(yè)水平、業(yè)務力量、組織力量。
(3)勤:責任心、工作態(tài)度、出勤。
(4)績:工作質和量、效率、創(chuàng)新成果等。
2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部落實;
3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部落實。
1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采納本人自評與量表評價法相結合的方法。
2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作狀況做出真實闡述,內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求,闡述本考核期間取得的主要成果,工作中存在的問題及改進的設想。
3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素,再將肯定的分數安排到各項評價因素,使每項評價因素都有一個評價尺度,然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評價、打分,乘以相應權重,最終匯總計算總分。
4、依據“階段性和連續(xù)性相結合的原則”,員工月考核的分數要按肯定比例計入季度考核結果分數中;季度考核的分數也應當按肯定比例計入年度考核結果分數中,詳細各考核周期考核結果分數計算公式如下:
5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后,經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交人力資源部。
各考核落實人應依據考核結果的詳細狀況,聽取有關被考核人對績效考核的各方面看法,并將看法匯總上報集團人力資源部。
人資資源部對考核結果進行匯總、分析,并與各公司部門領導協(xié)調,依據考核結果對被考核人的浮動工資、獎金發(fā)放、職務升降等問題進行調整。
例下調浮動工資;等于平均分的不作調整。
2、獎金發(fā)放由主管領導依據考核結果確定發(fā)放標準,但必需保證獎金總數全額發(fā)放,不得私扣獎金。
3、中層干部的職務升降及職位調整,由總經理辦公會議依據考核結果適時做出打算;員工的職位調整由各公司主管領導打算,并報人力資源部備案;由員工晉升為中層干部的,由總經理辦公會議做出打算。
以上方案自發(fā)布之日起實施,望有關部門努力做好各項工作,扎扎實實的將績效考核工作開展好。
企業(yè)激勵方案調查篇九
1.業(yè)績考核(定量)+行為考核(定性)。
2.定量做到嚴格以公司收入業(yè)績?yōu)闃藴?,定性做到公正客觀。
3.考核結果與員工收入掛鉤。
1.銷售人員業(yè)績考核標準為公司當月的營業(yè)收入指標和目標,公司將會每季度調整一次。
2.銷售人員行為考核標準。
(1)落實遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現。
(2)履行本部門工作的行為表現。
(3)完成工作目標的行為表現。
(4)遵守國家法律法規(guī)、社會公德的行為表現。(5)其他。
其中:當月行為表現合格者為0.6分以上,行為表現良好者為0.8分以上,行為表現優(yōu)秀者為滿分1分。如當月能有少數突出表現者,突出表現者能夠最高加到1.2分。
如當月有觸犯國家法律法規(guī)、嚴峻違反公司規(guī)定、發(fā)生工作事故、發(fā)生工作嚴峻失誤者,行為考核分數一律為0分。銷售人員績效考核表如下表所示。
銷售人員績效考核表
考核項目考核指標權重評價標準評分
新客戶開發(fā)15%每新增一個客戶,加2分
定性指標市場信息收集5%1.在規(guī)定的時間內完成市場信息的收集,否則為0分
1.每月收集的有效信息不得低于×條,每少一條扣1分
工作力量分析推斷力量5%1分:較弱,不能準時的做出正確的`分析與推斷
2分:一般,能對問題進行簡潔的分析和推斷
3分:較強,能對簡單的問題進行分析和推斷,但不能敏捷的運用到實際工作中
3分:能有效地化解沖突
1.月度員工出勤率達到100%,得滿分,遲到一次,扣1分(3次及以內)
2.月度累計遲到三次以上者,該項得分為0日常行為規(guī)范2%違反一次,扣2分
責任感3%0分:工作馬虎,不能保質、保量地完成工作目標且工作態(tài)度極不仔細
1分:自覺地完成工作目標,但對工作中的失誤,有時推卸責任
2分:自覺地完成工作目標且對自己的行為負責
3分:除了做好自己的本職工作外,還積極擔當公司內部額外的工作
服務意識3%消失一次客戶投訴,扣3分1.員工考核時間:下一月的第一個工作日。2.員工考核結果公布時間:下一月的第三個工作日。
3.員工考核掛鉤收入的額度:月工資的20%;業(yè)績考核額度占15%;行為考核額度占5%。
4.員工考核掛鉤收入的計算公式為:
5.員工考核掛鉤收入的浮動限度:為當月工資的80~140%。6.員工掛鉤收入的發(fā)放:每月員工考核掛鉤收入的額度暫不發(fā)放,每季度發(fā)放三個月的員工考核掛鉤收入的實際所得。
1.業(yè)績考核:按考核標準由財務部依據當月公司營業(yè)收入狀況統(tǒng)一落實。
2.行為考核:由銷售部經理進行。
1.業(yè)績考核結果每月公布一次,部門行為考核結果(部門平均分)每月公布一次。
2.員工行為考核結果每月通知到被考核員工個人,員工之間不應相互打聽。
部門經理或行政人事部提出
企業(yè)激勵方案調查篇十
各區(qū)域、家電事業(yè)部、各選購部、各門店。
2、不行比門店1-2月實際不含稅毛利額達成預算指標,且1-2月銷售達成預算110%(含)以上的。
3、誠懇銷售。對毛利額達不成預算的、虛假銷售的,取消嘉獎資格。
2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵競賽的組織者,達到嘉獎目標的,各部門的嘉獎基數為5000元,假如可比銷售增長率每超過1%,增加獎金1000元,以此類推。可比增長率取值按去尾法取整數。
即保證湘東區(qū)域內的`可比店增長率也達到10%。各區(qū)域制定的門店激勵方案和指標需報超市財務預算分析組審核利用后方可落實。
4、各門店的獎金則由事業(yè)部劃撥總獎金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部,由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內制定相應的激勵方案和各門店的增長指標,報超市財務部審核。劃撥至選購部的額度由選購部在大類內制定相應的激勵方案或指標,同樣報批落實。審批同意后,門店的嘉獎發(fā)放不受區(qū)域總體目標達成的影響。
5、20xx年月1月1日以后開業(yè)的門店不參加。
說明:
a、可比門店為20xx年1月1日之前開業(yè)的門店,名單附后。
b、各單位在以上增長率下分解指標。
c、上表內的家電事業(yè)部指標僅針對其管轄的專業(yè)店,家電品類則指全部的7大類。
d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長達到上述嘉獎目標,且毛利額達成預算指標,可按4.2條賜予嘉獎。
競賽結果的數據為不含稅,上述各組織單位的月度競賽結果數據由超市財務部予以公布,各門店的月度實際數據由超市財務部供應給各區(qū)域方案分析,區(qū)域方案分析審核后由各區(qū)域辦公布。
企業(yè)激勵方案調查篇十一
激勵是通過信息溝通,通過設計適當的獎勵形式和工作環(huán)境,以及一定的行為規(guī)范和懲罰措施,激勵、引導、維持和規(guī)范組織及其個人的行為,從而有效地實現組織及其個人目標。以下是為大家整理的關于,歡迎品鑒!
關于珠海移動通訊公司員激勵機制的調查報告隨著知識經濟時代的到來,人力資源已成為現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,成為企業(yè)健康發(fā)展最核心的因素之一,只有擁有更多人才的企業(yè)才會成為市場競爭中的贏家。要吸引并激勵各類人才為實現企業(yè)的目標而努力工作,關鍵在于構建-個科學有效的企業(yè)內部激勵機制。激勵是心理學的一個術語,也是企業(yè)人力資源管理的重要內容,主要指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中,激勵可以理解為創(chuàng)設滿足職工各種需求的條件,激發(fā)員工的動機。
員工的素質與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。企業(yè)的發(fā)展需要有一支訓練有素、具有較強執(zhí)行力的員工隊伍的支持,同時,在企業(yè)發(fā)展過程中,要不斷發(fā)展、提高員工素質,調動員工的積極性、主動性。只有這樣,企業(yè)才能在競爭中發(fā)展壯大。本文以珠海移動通訊公司員工積極性作為研究對象,從員工積極性的內涵與作用入手,分析了提高員工積極性需要考慮的因素,對珠海移動通訊公司員工積極性調動的現狀進行了詳細的剖析,并在此基礎上,提煉出了實行珠海移動通訊公司員工積極性有效激勵的方式。
變思維模式,真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系,最終實現企業(yè)的目標,使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
一、珠海移動通訊公司激勵機制的調查情況(一)激勵機制結構分析激勵機制主要由固定收入、變動收入、津貼補貼和加班工資構成。
1、固定收入由基本工資和職位工資組成。
2、變動收入指績效獎金。
3、津貼補貼包括值夜、夜班津貼、工齡補貼和臨時津貼(補貼)。
4、加班工資。
(二)固定收入分析1、各職級固定收入標準參考中國移動通信集團公司提供的市場薪資曲線,根據職級、職級分位確定。
職級分位,根據中國移動通信集團公司關于薪酬設計的要求,確定各職級的帶寬范圍和帶寬上下重合度范圍。在各職級的帶寬范圍內,將各職級的固定收入從10分位開始,平均劃分成19個職級分位,即10分位、15分位??95分位、100職級1-5級劃分為a、b、c三個檔位,每個檔位平均劃分為19個職級分位。
2、固定收入中的基本工資和職位工資與社會化員工的職級相對應,同一職級的不同分位值對應不同的職位工資,而基本工資相同。
3、各職級的基本工資和各職級分位的職位工資標準見附表1。
4、固定收入每月核發(fā)。
(三)變動收入分析變動收入指績效獎金,由季度考核獎、半年考核獎、年終考核獎和其他獎項組成。
變動收入原則上按照與固定收入對應的一定比例得出。變動收入可分職位實行彈性薪酬。
1、季度考核獎季度考核獎按當季的。
出勤月核發(fā),與當季的績效考核成績掛鉤。其中:(1)季度考核獎基數按照與固定收入對應的一定比例得出,與職級、職級分位相對社會化員工每月發(fā)放的季度考核獎基數=發(fā)放當月的固定收入調節(jié)系數調節(jié)系數由市公司根據省公司下達的可列支勞務費確定。季度考核獎調節(jié)系數暫定為0.3。
(2)根據各用工部門的實際工作情況,在有需要的職位中實施彈性薪酬分配制度。金平分公司、龍濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社會化員工均參予實施彈性薪酬,即季度考核獎金用于實施彈性薪酬分配。
市公司其他用工部門,包括:綜合部、人力資源部、財務部、市場經營部、集團客戶部、黨群工會部、行政服務中心、數據業(yè)務中心、網絡維護中心、網絡優(yōu)化中心、工程管理中心、信息技術中心的社會化員工暫不參予實施彈性薪酬。
(3)實施彈性薪酬的季度考核獎發(fā)放辦法:每個月度彈性薪酬的總量為參與實施彈性薪酬的社會化員工當月的季度考核獎基數之和。每月核發(fā)的季度考核獎(以下簡稱為:月度考核獎金)與當月的考核分數掛鉤。
員工月度考核獎金在每月彈性薪酬總量內,由當月的季度考核獎基數、月度考核分數兩個因素進行運算得出。
科學管理之父泰羅主持的搬生鐵實驗中,在恐嚇與懲罰的基礎上又添加了一點誘餌,即采用“胡蘿卜加大棒“的方法,這種激勵機制方式在珠海移動對一線員工中還普遍存在。
(二)報酬理念滯后,缺乏精神補償人的需要是多種多樣的,不僅有物質方面的需要,還有精神方面的需要.員工不但需要從企業(yè)獲得改善物質生活的報酬.還需要從企業(yè)中得到關懷.友愛和信任.得到施展身手、表現自我的機遇。然而.許多企業(yè)的管理實踐已有意無意地表現出對物質和金錢的過分依賴.有的人甚至認為,除了金錢外再也沒有什么能調動員工的工作積極性,這實際上是把通訊企業(yè)所追求的現代化管理激勵機制推進了誤區(qū)。激勵是根據人的客觀迫切需要,才能起到激勵人的作用,而在珠海移動的一線員工激勵中,經營者往往根據個人的主觀愿望決定給予一線員工什么激勵,沒有很好地深入了解一線員工的實際需要,不能對癥下藥,往往降低了一線員工激勵的作用。
資。從某種角度來看.高薪不失為一種好激勵,但是高薪就像一把雙刃劍,若使用得當,珠海移動將獲益,反之,則使企業(yè)陷入困境;因為實行高薪激勵機制自身仍存在不少不利的方面。
三、實現珠海移動通訊積極性有效激勵的方式(一)建立并完善與實際相符合的績效機制績效并不是孤立的一件事。不要以為管理者一對一地對員工進行了正確的績效考核工作,員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價說“不錯”。對乙的評價則是“好極了”。比較的結果是對甲的評價就是相對較差,非但起不了激勵作用.反而還打擊甲的積極性。顯然。評價受單位整體狀態(tài)的直接影響,績效考核在珠海移動通訊系統(tǒng)中就不可能是孤立的。所以對員工的激勵是否有效,一個重要的問題就是要構建珠海移動通訊合理的考核機制,而一個完善的考核機制的建立則必須把握好獎勵、考核和溝通三個方面。
(二)建立以績效為依據的獎勵制度按照“雙因素激勵理論”。獎金是一種激勵因素,但如果一味地平均分配。久而久之。
分配、獎勵制度的調節(jié)、制約作用,真正調動員工工作的主動性和創(chuàng)造性。
(三)建立有效的溝通體系員工總要碰到來自許多方面的壓力,心理上會有很大的壓迫感。如何讓員工釋放這些來自工作上、社會上及家庭中的心理壓力,這就需要珠海移動通訊建立一個有效的溝通體系。
通過一系列直接或間接的溝通與交流,不僅可以幫助領導者或管理者更了解員工、下屬,來分解組織目標,而且還能有效激勵員工。不管是工作做好還是沒做好。都能聽到領導和諧的聲音或感覺到領導的關心,讓員工在心理上首先有了很大的滿足,或者說這在無形之中緩解了員工的壓力,使員工的積極性、主動性更容易調動起來。
(四)正確合理地運用激勵機制珠海移動通訊實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增強其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定單位興衰的一個重要因素。
而如何運用好激勵機制也就成為珠海移動通訊公司所面臨的又一個重要的問題。
勵的重要性。在管理中。單住可以根據本各自的特點運用不同的非物質激勵機制。例如可以運用工作激勵,盡量把員工放在他所適合的位王上。并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性,培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。其實很多時候工作的報酬就是工作本身。
2.注重短期激勵和長期激勵的有效相合在員工超額完成目標的前提下,珠海移動通訊會考慮給予提高薪金和年度獎金的做法,一時間會使員工受到期很大的激勵,但頻頻使用這種方法,一方面員工的需求可能會發(fā)生變化,另一方面這種短期的激勵往往會使員工缺少激情。它就如公司組織員工到外面去開一個振奮人心的會議或帶薪去休了一次假,這些激勵事件有時還頗為奏效,但不能產生持久的效果。而激勵的目標是要能夠持續(xù)運作,所以珠海移動通訊公司應該在短期激勵的同時也可以考慮給予員工股票期權、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機制的長期激勵,把員工與單位緊密聯系在一起,增加員工的責任感和榮譽感,樹立與單位榮辱與共的意識。
力,從另一方面來激勵員工努力工作,發(fā)揮積極性和能動性。
(五)使一線員工積極參與珠海移動的企業(yè)管理參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參與企業(yè)的決策過程及各級管理工作,讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等地位,共同研究和討論企業(yè)中的重大問題,現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明,現代員工都有參與管理的要求和愿望,創(chuàng)造和提供各種機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過讓一線員工參與珠海移動的企業(yè)管理,容易形成對珠海移動的歸屬感、認同感,可以迸一步滿足自尊和自我實現的需要。在我國企業(yè)管理的實踐中。職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有很多,其中,職工通過職代會代表參與企業(yè)重大決策的形式較為普遍,但目前企業(yè)職代會往往流于形式,起不到應有的作用。
珠海移動的管理者應該將這一傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法納入一線員工的激勵機制中,進一步完善和健全,實現一線員工參與珠海移動企業(yè)管理的愿望。
(六)重視滿意度調查,建立暢通、有效的反饋機制珠海移動通訊員工在工作和生活中總會遇到許多方面的壓力,心理上會有很大的壓抑感并逐步喪失對組織和工作的滿意度。建立一個有效的溝通機制,不僅可以幫助領導者了解珠海移動通訊員工的滿意感,而且員工由于能夠經常聽到領導和藹的聲音,心理上得到很大的滿足,做起工作來會更有積極性。這樣無形中就緩解了珠海移動通訊員工的心理壓力,增加了他們對組織和工作的滿意度。
(七)適當放權、合理。
授權領導藝術的一個很重要的方面就是授權藝術,一個優(yōu)秀的領導者要盡量把一般的日常性事務授權給部下,自己只保留對重要事務、例外事務的決策權和監(jiān)督權。這一準則的實施,不僅能使珠海移動通訊的管理者從繁重的事務中解脫出來,更能使下屬組織成員感受到領導的信任和組織對自己得認可,意識到自己是在獨立“挑大梁”,從而更有效地激發(fā)出珠海移動通訊公司員工的工作積極性和創(chuàng)造性,讓他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。對每位組織成員目前擁有的技能、特長、興趣及價值觀進行評估,并在此基礎上擬定組織成員的職業(yè)生涯和切實可行的計劃方案,從而使組織成員的發(fā)展規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相互協(xié)調,實現組織發(fā)展和個人發(fā)展的雙贏。在珠海移動通訊平時的業(yè)績考核過程中,也應注意個人發(fā)展計劃的實現情況,對每位員工在自身發(fā)展過程中出現的偏差進行修訂,通過組織目標實現過程中自我的不斷完善,來激發(fā)其奮發(fā)向上的內在動力,從而更好地為實現組織的戰(zhàn)略目標服務。
賢,并定期組織廣大組織成員對領導者進行綜合的民主評議,做到“能者上,庸者下”,真正讓每一個德才兼?zhèn)涞慕M織成員都有成為領導者的機會,這樣才能在根本上激發(fā)他們的工作積極性。
四、調查結論現代企業(yè)管理的核心是員工的管理,企業(yè)的市場競爭歸根結底是人才的競爭,而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的關鍵在于建立科學有效的企業(yè)內部激勵機制。一個科學有效的激勵機制可以最大限度地調動珠海移動一線員工的工作積極性,鼓勵珠海移動一線員工持久地向創(chuàng)造優(yōu)秀績效的方向發(fā)展。因此珠海移動通訊公司一定要重視對一線員工的激勵,根據實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系,最終實現企業(yè)的目標,使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
對諸如員工的培養(yǎng)訓練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠發(fā)展的問題重視不夠。這樣的激勵機制不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。通對過激勵機制存在主要問題分析我總結出民營企業(yè)在員工激勵機制上存在的主要問題有如下幾點:
同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
擋現象和激勵措施不當的錯位現象,造成了人力、物力資源的浪費。
3.對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡一段時間內,人們曾簡單地理解激勵就是獎勵。從現狀調查分析來看,員工對物質激勵興趣較大,有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制沒有關系,與各種激勵機制的不配套和不平衡沒有關系。一些企業(yè)以物質獎勵代替一切,個別經營者甚至舉起百元券說:“只要有它,就好說。”忽視了對員工精神和情感的交流,致使干群關系日漸疏遠,甚至緊張。而以上就是我這次調查報告所得出的結論!
員工是需要激勵的,企業(yè)領導一定要重視方式方法,下面小編為大家?guī)砹岁P于企業(yè)激勵員工的方法,歡迎大家閱讀,希望能夠幫助到大家。
企業(yè)要制定出一套完善的績效考核制度,讓員工知道自己的績效考評結果,有利于員工清醒的認識自己。如果員工清楚公司對他工作的評價,就會對他產生激勵作用,績效考核可以調動員工的工作積極性,更有利于企業(yè)的發(fā)展,這對一個企業(yè)來說是一項很重要的工作。
在公司的`組織制度上為員工參與管理提供方便,進一步激勵員工工作的主動性。為每個崗位制定詳細的崗位職責和權利,讓員工參與制定工作目標的決策,讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權,讓員工加入到這個組織,這個集體中,切身體會和感受,這對員工或者是對企業(yè)來說,都是非常好的舉措,是值得學習和推廣,也是現在很多公司都在做的。
促進群體的每位成員的學習積極性,把優(yōu)秀員工樹立為榜樣,讓員工向他們學習。雖然這個辦法有些陳舊,但實用性很強。近朱者赤,近墨者黑。一個壞員工可以讓大家學壞,一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善群體的工作風氣。讓員工向好的員工學習,一方面可以提高員工自身的職業(yè)技能和素顏,對一個公司的整體發(fā)展來說,是一個很不錯的方法呢。
管理者應當了解員工的理想,并努力將公司的目標與員工的理想結合起來,實現公司和員工的共同發(fā)展。每位員工都有自己的理想,如果他發(fā)現自己的工作是在為自己的理想而奮斗,就會煥發(fā)出無限的熱情,讓員工每天都能積極的工作,有一個好的心態(tài),這是很重要的呢。
為工作能力較強的員工設定一個較高的目標,并向他們提出工作挑戰(zhàn)――這種做法可以激發(fā)員工的斗志,激勵他們更出色地完成工作。同時,這種工作目標挑戰(zhàn)如果能適當結合物質激勵,效果會更好。給員工一個工作目標,讓他們努力去奮斗,等他們實現的時候我們可以給予物質獎勵,量不在多,最主要的是那種意思的表達,這是很有效的的呢。
為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號,強調公司對其工作的認可,讓員工知道自己是出類拔萃的,更能激發(fā)他們工作的熱情。這個舉措很好,如果我是員工,我做了一件成功的事情,領導表揚,還有激勵,還有榮譽,那我肯定會努力地工作的,繼續(xù)做出自己的努力,把公司的事情當自己的事情一樣認真處理。
1激勵,激勵的類型和作用。
1.1激勵。
所謂激勵,就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通,來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為,以有效的實現組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。這一定義包含以下幾方面的內容。
(1)激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要,即通過系統(tǒng)的設計、適當的外部獎酬形式和工作環(huán)境,來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內在性需要。(2)科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉,既要對員工表現出來的符合企業(yè)期望的行為進行獎勵,又要對不符合企業(yè)期望的員工行為進行懲罰。(3)激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程,包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。因此,激勵工作需要耐心。赫茲伯格說,如何激勵員工:鍥而不舍。(4)激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時,也能讓組織成員實現其個人目標,即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。
1.2激勵的類型。
(1)物質激勵與精神激勵。雖然二者的目標是一致的,但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面,是對人物質需要的滿足,后者作用于人的心理方面,是對人精神需要的滿足。隨著人們物質生活水平的不斷提高,人們對精神與情感的需求越來越迫切,比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。(2)正激勵與負激勵。所謂正激勵就是當一個人的行為符合組織的需要時,通過獎賞的方式來鼓勵這種行為,以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。所謂負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時,通過制裁的方式來抑制這種行為,以達到減少或消除這種行為的目的(3)內激勵與外激勵。所謂內激勵是指由內酬引發(fā)的、源自于工作人員內心的激勵;所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務本身無直接關系的激勵。
1.3激勵的作用。
(1)激勵可以調動員工工作積極性,提高企業(yè)績效。以往我們的企業(yè)過分強調員工的個人能力,認為企業(yè)效益完全由員工素質決定。其實,這個觀點是非常片面的。個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關系。激勵水平也是工作行為的決定性因素。員工能力再高,如果沒有工作積極性,也就不可能有良好的行為表現的。(2)激勵可以挖掘人的潛力,提高人力資源質量。挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉?詹姆士研究發(fā)現,在缺乏激勵的環(huán)境中,人的潛力只能發(fā)揮出20%~30%,如果受到充分的激勵,他們的能力可發(fā)揮80%~90%。由此可見,激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工可對產品提出任何意見,由此,便有了隨身聽的誕生,這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。
由此可見,以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現代化管理的表現,更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。
2實施激勵措施的主要形式。
實現人才有效激勵就要從滿足人的多元需要以及實現人與組織共同發(fā)展的要求出發(fā),采取合適的激勵方式來調動人才的工作積極性,充分發(fā)揮出人才的價值和作用,從而實現人與組織共嬴。具體實踐中可以探索實施以下主要幾種激勵方式:
2.1目標管理激勵。
目標管理是一種在組織中應用廣泛的激勵形式,能夠有效地增強組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力,使組織充滿生機,激發(fā)人才攻克艱難實現組織目標的工作熱情。在具體管理實踐中,盡可能設定出具體量化的目標,及時提供績效的反饋。注意把組織目標細化分解成個人目標,從而將個人切身利益同組織目標結合起來。在目標實現過程中注意給予目標實施進度和接近目標程度的信息反饋,這樣可以使個人能及時了解并且掌握工作進展,從而及時進行自我督促和行為矯正,保證目標按時完成。
2.2情感與信任激勵。
人的認識和行為是在一定情感推動下完成的。積極的情感可以使人煥發(fā)精神力量去克服困難完成任務,消極的情感則會妨礙人的工作的進行。在實施激勵時,應善于調動人的情感。員工在得到信任和關懷后,有利于形成一個和諧的心理氣氛,從而就能產生榮譽感,激勵責任感以及增強事業(yè)心。在工作中,給予關心、尊重、信任和支持,最大限度地激發(fā)他們積極性、創(chuàng)造性和工作責任心。
2.3競爭激勵。
把握人才競爭心理,組織競爭激勵,創(chuàng)設人才競爭氛圍,可以產生積極的效用。目前,我國大部分企業(yè)組織開展各類爭先創(chuàng)優(yōu)活動,先進單位和先進個人評比表彰活動,樹立典型和標桿,組織召開經驗交流會、現場會和成果匯報會、先進人物典型事跡的廣泛宣傳,實行競聘上崗等。在競爭激勵中,激發(fā)出人們奮發(fā)向上的精神和爭先意識。
2.4民主和榮譽激勵。
充分發(fā)揚民主管理的激勵作用,使人才有參與決策和管理的機會,營造個人心情舒暢的工作氛圍,調動他們的積極性。目前,我國大部分企業(yè)能夠做到,注重發(fā)揚民主,尊重人才的首創(chuàng)精神,集中大家的想法、聚集大家的力量,善于聽取大家的意見和建議,圍繞發(fā)展主題,開展技術攻關和合理化建議活動,不斷改進和提升工作水平,有效實現人才智力資源向生產力的轉化。對于在工作中取得卓越成績,為單位和社會做出較大貢獻的人才將給予認定和相應的榮譽,并以制度化的形式給以命名,以表彰和嘉獎突出貢獻的人員。例如建立(科技)學科帶頭人、首席工程師、首席技師等制度,以此來調動廣大人才干事創(chuàng)業(yè)求奉獻的積極性。在榮譽激勵中既要重視個人榮譽激勵,也要重視集體榮譽激勵,而且要把榮譽激勵與批評激勵結合使用,從而提高效果。
需要是指人在生存與發(fā)展的過程中,感到欠缺某種條件而又力求滿足時的心理狀態(tài)。當個體缺乏某種東西,產生某種需要的時候,身心便會失去平衡,感到不舒服,從而產生緊張狀態(tài),這種生理需要成為內在的驅動力即動機。動機推動著人去尋求滿足需要的目標。而且迫切的需要是動機產生的內在條件。這就要求管理者在實施激勵的時候能夠認識到哪些是每個員工的迫切需要,當他們達到組織的目標的時候,能夠實施滿足這些員工迫切需要的激勵措施。
需要因人而異,不同年齡、不同地位的人需要也不同。但是目前很多企業(yè)并不去針對性的了解每個員工的需要是什么,只是單純的籠統(tǒng)的開展激勵措施。
3.2激勵因素不到位。
赫茨伯格曾經講過在工作中使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的;使職工感到不滿意的,都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素,后者叫做保健因素。傳統(tǒng)的工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等,是必需的,不過它一旦使不滿意中和以后,就不能產生更積極的效果。激勵因素是那些能滿足個人成長需要,包括成就、賞識、自我實現需要的因素,以及挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任和發(fā)展的機會,這些方面的工作可以讓員工得到更大限度的激勵。
但是在管理過程中,管理者容易認為激勵就是物質的獎勵以及表揚、尊重等等,不能根據每個員工的實際情況來安排適合員工興趣和能力的工作,致使員工得不到來自工作本身的過程導向的和內容導向的內在性需要的滿足。而在知識經濟這一新的競爭環(huán)境下,員工往往更在意自身價值的實現,并強烈期望得到社會的認可,熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作,渴望展現自我價值。當企業(yè)無法給員工提供這樣一種展示自我的平臺的時候,員工就會產生離開或者失落的情緒。
3.3激勵形式單一。
組織在實施激勵時,大多數采用工資加獎金的物質激勵方式。根據馬斯洛的需求層次理論,不同的人有不同的需要,應當運用不同的激勵方式,千篇一律不會起到好的激勵效果。并且如果僅僅是靠這種單純的物質獎勵來激勵員工,難免在效果上會大打折扣。激勵的實施是需要組織各個環(huán)節(jié)共同進行的,當組織內部各環(huán)節(jié)都積極的落實不同激勵措施,將會給予員工的激勵最大化。
4企業(yè)管理中有效激勵員工的措施。
4.1針對不同需要采用不同的激勵措施。
馬斯洛理論認為只有未滿足的需要才具有激勵作用,已基本得到滿足的非優(yōu)勢需要對人不再具有激勵作用。管理者就需要對每個員工當前未得到滿足的需要進行分析,從員工目前最迫切的需要下手,分清主次關系,滿足員工主要需求的同時實施多方面激勵方式。比如當員工的收入很高后,員工的需要往往由金錢的需要轉化為尊重和自我實現的需要,此時單單進行物質獎勵就遠遠不夠了。
在一個組織中,要想真正地實施激勵,還要在管理中系統(tǒng)地運用羅賓斯的綜合激勵模型。該模型涵蓋了期望理論、成就需要理論、公平理論、強化理論、雙因素理論、需要層次理論等激勵理論。
首先,個人的努力不僅受機會的影響,還受個人目標的影響。因此,在組織管理中應該重視目標對行為的指導作用。其次,個人的努力能否實現,能否取得預期的效果,不僅依靠員工的個人能力和自身努力,還體現在公司組織內部績效考核的原則和公平公正性。因此,組織要給員工安排一個難度適中的工作,同時,組織要有一套合理的績效考核制度。
4.3人性化的管理手段。
人性化的管理是以人文關懷為基礎、以員工需要為出發(fā)點、尊重員工的管理,是現代化管理的需要,是激勵員工的重要手段。
企業(yè)要實施人性化管理,可以從以下幾個方面入手。
(1)授予員工恰當的權力。人與人的交往中,相互的信任是必不可少的,因為信任所以授權,要善于用人之長處,授權時表示一種信任,被授權人因為得到了這種信任就更加努力的去完成任務。在授權的過程也能實現員工自我實現需求的滿足,但要注意授權要有一定的尺度,不能把權力都我在手中,使下屬根本無法獨自完成任務,也不能任意授權使之收不回來甚至泛濫。(2)營造有歸屬感的企業(yè)文化。文化因素才是維持生產力增長的最終動力,也是沒有極限的動力來源。不認同企業(yè)的價值觀,不認同企業(yè)的文化,員工就不會嚴格的按照公司的決策和戰(zhàn)略去鞏固。一個良好的企業(yè)文化氛圍是整體團隊的精神激勵手段,在一個企業(yè)中,所有的員工認同相同的價值觀時就會更好的融為一體,大家就會自主的愿意為企業(yè)盡自己的一份力。
4.5注意管理中的細節(jié)。
細節(jié)更能體現管理的優(yōu)劣,管理者在細節(jié)上體現對員工的關懷,真正貫徹先進管理思想的體現。在小事上更可以加強領導者和員工之間的關系,讓員工從小細節(jié)中感受到領導的真誠和關懷,而不是虛假的造作的裝腔作勢。
5結語。
從實踐和研究中我們可以得出這樣的啟示:企業(yè)對于員工的激勵,是需要企業(yè)內部組織各部門通力合作的,需要對員工的需求和心態(tài)以及工作動機、目標進行科學的論證分析,根據每個員工、每個層次的員工的不同需求,量身定制一套完備的激勵措施,并且企業(yè)各部門要堅決公平公正的去執(zhí)行激勵措施,給予員工更多的發(fā)展空間和自我實現自我展現的機會。只有這樣才能將企業(yè)對于員工激勵的效果達到最佳,更好的留住寶貴人才,更大限度的激發(fā)員工對于企業(yè)的貢獻的潛在能量。
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隨著知識經濟時代的到來,人力資源已成為現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,成為企業(yè)健康發(fā)展最核心的因素之一,只有擁有更多人才的企業(yè)才會成為市場競爭中的贏家。要吸引并激勵各類人才為實現企業(yè)的目標而努力工作,關鍵在于構建-個科學有效的企業(yè)內部激勵機制。激勵是心理學的一個術語,也是企業(yè)人力資源管理的重要內容,主要指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中,激勵可以理解為創(chuàng)設滿足職工各種需求的條件,激發(fā)員工的動機。
員工的素質與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。企業(yè)的發(fā)展需要有一支訓練有素、具有較強執(zhí)行力的員工隊伍的支持,同時,在企業(yè)發(fā)展過程中,要不斷發(fā)展、提高員工素質,調動員工的積極性、主動性。只有這樣,企業(yè)才能在競爭中發(fā)展壯大。本文以珠海移動通訊公司員工積極性作為研究對象,從員工積極性的內涵與作用入手,分析了提高員工積極性需要考慮的因素,對珠海移動通訊公司員工積極性調動的現狀進行了詳細的剖析,并在此基礎上,提煉出了實行珠海移動通訊公司員工積極性有效激勵的方式。
變思維模式,真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系,最終實現企業(yè)的目標,使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
1、固定收入由基本工資和職位工資組成。
2、變動收入指績效獎金。
3、津貼補貼包括值夜、夜班津貼、工齡補貼和臨時津貼(補貼)。
4、加班工資。
(二)固定收入分析1、各職級固定收入標準參考中國移動通信集團公司提供的市場薪資曲線,根據職級、職級分位確定。
職級分位,根據中國移動通信集團公司關于薪酬設計的要求,確定各職級的帶寬范圍和帶寬上下重合度范圍。在各職級的帶寬范圍內,將各職級的固定收入從10分位開始,平均劃分成19個職級分位,即10分位、15分位??95分位、100職級1-5級劃分為a、b、c三個檔位,每個檔位平均劃分為19個職級分位。
2、固定收入中的基本工資和職位工資與社會化員工的職級相對應,同一職級的不同分位值對應不同的職位工資,而基本工資相同。
3、各職級的基本工資和各職級分位的職位工資標準見附表1。
4、固定收入每月核發(fā)。
(三)變動收入分析變動收入指績效獎金,由季度考核獎、半年考核獎、年終考核獎和其他獎項組成。
變動收入原則上按照與固定收入對應的一定比例得出。變動收入可分職位實行彈性薪酬。
1、季度考核獎季度考核獎按當季的。
出勤月核發(fā),與當季的績效考核成績掛鉤。其中:(1)季度考核獎基數按照與固定收入對應的一定比例得出,與職級、職級分位相對社會化員工每月發(fā)放的季度考核獎基數=發(fā)放當月的固定收入調節(jié)系數調節(jié)系數由市公司根據省公司下達的可列支勞務費確定。季度考核獎調節(jié)系數暫定為0.3。
(2)根據各用工部門的實際工作情況,在有需要的職位中實施彈性薪酬分配制度。金平分公司、龍濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社會化員工均參予實施彈性薪酬,即季度考核獎金用于實施彈性薪酬分配。
市公司其他用工部門,包括:綜合部、人力資源部、財務部、市場經營部、集團客戶部、黨群工會部、行政服務中心、數據業(yè)務中心、網絡維護中心、網絡優(yōu)化中心、工程管理中心、信息技術中心的社會化員工暫不參予實施彈性薪酬。
(3)實施彈性薪酬的季度考核獎發(fā)放辦法:每個月度彈性薪酬的總量為參與實施彈性薪酬的社會化員工當月的季度考核獎基數之和。每月核發(fā)的季度考核獎(以下簡稱為:月度考核獎金)與當月的考核分數掛鉤。
員工月度考核獎金在每月彈性薪酬總量內,由當月的季度考核獎基數、月度考核分數兩個因素進行運算得出。
科學管理之父泰羅主持的搬生鐵實驗中,在恐嚇與懲罰的基礎上又添加了一點誘餌,即采用“胡蘿卜加大棒“的方法,這種激勵機制方式在珠海移動對一線員工中還普遍存在。
(二)報酬理念滯后,缺乏精神補償人的需要是多種多樣的,不僅有物質方面的需要,還有精神方面的需要.員工不但需要從企業(yè)獲得改善物質生活的報酬.還需要從企業(yè)中得到關懷.友愛和信任.得到施展身手、表現自我的機遇。然而.許多企業(yè)的管理實踐已有意無意地表現出對物質和金錢的過分依賴.有的人甚至認為,除了金錢外再也沒有什么能調動員工的工作積極性,這實際上是把通訊企業(yè)所追求的現代化管理激勵機制推進了誤區(qū)。激勵是根據人的客觀迫切需要,才能起到激勵人的作用,而在珠海移動的一線員工激勵中,經營者往往根據個人的主觀愿望決定給予一線員工什么激勵,沒有很好地深入了解一線員工的實際需要,不能對癥下藥,往往降低了一線員工激勵的作用。
資。從某種角度來看.高薪不失為一種好激勵,但是高薪就像一把雙刃劍,若使用得當,珠海移動將獲益,反之,則使企業(yè)陷入困境;因為實行高薪激勵機制自身仍存在不少不利的方面。
(一)建立并完善與實際相符合的績效機制績效并不是孤立的一件事。不要以為管理者一對一地對員工進行了正確的績效考核工作,員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價說“不錯”。對乙的評價則是“好極了”。比較的結果是對甲的評價就是相對較差,非但起不了激勵作用.反而還打擊甲的積極性。顯然。評價受單位整體狀態(tài)的直接影響,績效考核在珠海移動通訊系統(tǒng)中就不可能是孤立的。所以對員工的激勵是否有效,一個重要的問題就是要構建珠海移動通訊合理的考核機制,而一個完善的考核機制的建立則必須把握好獎勵、考核和溝通三個方面。
(二)建立以績效為依據的獎勵制度按照“雙因素激勵理論”。獎金是一種激勵因素,但如果一味地平均分配。久而久之。
獎金就變成保健因素,再也起不到激勵的作用,造成新的大鍋飯。除獎金外。其他的獎勵包括物質的和非物質的獎勵,如培訓、晉升、榮譽等均為如此。所以,珠海移動通訊公司要打破薪酬分配和獎勵中的平均主義,員工憑能力競爭上崗,靠貢獻領取報酬、獲得獎勵,形成一個向能力傾斜的分配、獎勵機制,更好地體現“收入靠貢獻”和“多勞多得”的原則,從而充分發(fā)揮分配、獎勵制度的調節(jié)、制約作用,真正調動員工工作的主動性和創(chuàng)造性。
(三)建立有效的溝通體系員工總要碰到來自許多方面的壓力,心理上會有很大的壓迫感。如何讓員工釋放這些來自工作上、社會上及家庭中的心理壓力,這就需要珠海移動通訊建立一個有效的溝通體系。
通過一系列直接或間接的溝通與交流,不僅可以幫助領導者或管理者更了解員工、下屬,來分解組織目標,而且還能有效激勵員工。不管是工作做好還是沒做好。都能聽到領導和諧的聲音或感覺到領導的關心,讓員工在心理上首先有了很大的滿足,或者說這在無形之中緩解了員工的壓力,使員工的積極性、主動性更容易調動起來。
(四)正確合理地運用激勵機制珠海移動通訊實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增強其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定單位興衰的一個重要因素。
而如何運用好激勵機制也就成為珠海移動通訊公司所面臨的又一個重要的問題。
勵的重要性。在管理中。單住可以根據本各自的特點運用不同的非物質激勵機制。例如可以運用工作激勵,盡量把員工放在他所適合的位王上。并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性,培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。其實很多時候工作的報酬就是工作本身。
2.注重短期激勵和長期激勵的有效相合在員工超額完成目標的前提下,珠海移動通訊會考慮給予提高薪金和年度獎金的做法,一時間會使員工受到期很大的激勵,但頻頻使用這種方法,一方面員工的需求可能會發(fā)生變化,另一方面這種短期的激勵往往會使員工缺少激情。它就如公司組織員工到外面去開一個振奮人心的會議或帶薪去休了一次假,這些激勵事件有時還頗為奏效,但不能產生持久的效果。而激勵的目標是要能夠持續(xù)運作,所以珠海移動通訊公司應該在短期激勵的同時也可以考慮給予員工股票期權、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機制的長期激勵,把員工與單位緊密聯系在一起,增加員工的責任感和榮譽感,樹立與單位榮辱與共的意識。
3.注重激勵與約束機制的有效結合約束與激勵是有機結合的、缺一不可的。約束機制包括系統(tǒng)科學的規(guī)章制度、完善的崗位責任制度等。沒有規(guī)矩不成方圓,所以約束機制是珠海移動通訊管理中必不可少的重要部分,要通過合理運用激勵和約束機制,實行優(yōu)勝劣汰,提倡競爭上崗,建立能進能出、能上能下的人事管理制度,促進人才的有序流動。做到人盡其才,才盡其用,形成職業(yè)競爭壓力,從另一方面來激勵員工努力工作,發(fā)揮積極性和能動性。
(五)使一線員工積極參與珠海移動的企業(yè)管理參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參與企業(yè)的決策過程及各級管理工作,讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等地位,共同研究和討論企業(yè)中的重大問題,現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明,現代員工都有參與管理的要求和愿望,創(chuàng)造和提供各種機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過讓一線員工參與珠海移動的企業(yè)管理,容易形成對珠海移動的歸屬感、認同感,可以迸一步滿足自尊和自我實現的需要。在我國企業(yè)管理的實踐中。職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有很多,其中,職工通過職代會代表參與企業(yè)重大決策的形式較為普遍,但目前企業(yè)職代會往往流于形式,起不到應有的作用。
珠海移動的管理者應該將這一傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法納入一線員工的激勵機制中,進一步完善和健全,實現一線員工參與珠海移動企業(yè)管理的愿望。
(六)重視滿意度調查,建立暢通、有效的反饋機制珠海移動通訊員工在工作和生活中總會遇到許多方面的壓力,心理上會有很大的壓抑感并逐步喪失對組織和工作的滿意度。建立一個有效的溝通機制,不僅可以幫助領導者了解珠海移動通訊員工的滿意感,而且員工由于能夠經常聽到領導和藹的聲音,心理上得到很大的滿足,做起工作來會更有積極性。這樣無形中就緩解了珠海移動通訊員工的心理壓力,增加了他們對組織和工作的滿意度。
(七)適當放權、合理。
授權領導藝術的一個很重要的方面就是授權藝術,一個優(yōu)秀的領導者要盡量把一般的日常性事務授權給部下,自己只保留對重要事務、例外事務的決策權和監(jiān)督權。這一準則的實施,不僅能使珠海移動通訊的管理者從繁重的事務中解脫出來,更能使下屬組織成員感受到領導的信任和組織對自己得認可,意識到自己是在獨立“挑大梁”,從而更有效地激發(fā)出珠海移動通訊公司員工的工作積極性和創(chuàng)造性,讓他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。對每位組織成員目前擁有的技能、特長、興趣及價值觀進行評估,并在此基礎上擬定組織成員的職業(yè)生涯和切實可行的計劃方案,從而使組織成員的發(fā)展規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相互協(xié)調,實現組織發(fā)展和個人發(fā)展的雙贏。在珠海移動通訊平時的業(yè)績考核過程中,也應注意個人發(fā)展計劃的實現情況,對每位員工在自身發(fā)展過程中出現的偏差進行修訂,通過組織目標實現過程中自我的不斷完善,來激發(fā)其奮發(fā)向上的內在動力,從而更好地為實現組織的戰(zhàn)略目標服務。
賢,并定期組織廣大組織成員對領導者進行綜合的民主評議,做到“能者上,庸者下”,真正讓每一個德才兼?zhèn)涞慕M織成員都有成為領導者的機會,這樣才能在根本上激發(fā)他們的工作積極性。
而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的關鍵在于建立科學有效的企業(yè)內部激勵機制。一個科學有效的激勵機制可以最大限度地調動珠海移動一線員工的工作積極性鼓勵珠海移動一線員工持久地向創(chuàng)造優(yōu)秀績效的方向發(fā)展。因此珠海移動通訊公司一定要重視對一線員工的激勵根據實際情況綜合運用多種激勵機制把激勵的手段和目的結合起來改變思維模式真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系最終實現企業(yè)的目標使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
對諸如員工的培養(yǎng)訓練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠發(fā)展的問題重視不夠。這樣的激勵機制不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。通對過激勵機制存在主要問題分析我總結出民營企業(yè)在員工激勵機制上存在的主要問題有如下幾點:
同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
擋現象和激勵措施不當的錯位現象,造成了人力、物力資源的浪費。
企業(yè)激勵方案調查篇十二
人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素,激勵是人力資源的重要內容,它是心理學的一個術語,指激發(fā)人的行為的心理過程。因此,企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。
1.1物質激勵:物質激勵是指通過物質刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵,如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵,如罰款等。物質需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,物質激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。
1.2精神激勵:精神激勵是指那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素,能滿足個人自我實現需要的因素,包括:成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任,以及成長和發(fā)展的機會等。如果這些因素具備了,就能對人們產生更大的激勵。
1.3物質激勵與精神激勵相結合:隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經濟的逐步確立,“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來,有些企業(yè)經營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但實踐預期的目的往往并未達到。企業(yè)單用物質激勵不一定能起作用,必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
一個員工的績效如何,是由許多復雜因素綜合作用的結果,但其中激勵機制的有效性是最重要的因素。
首先,員工是否相信他們的努力可以反映到績效評估中去。如果績效考核的標準不客觀,績效考核的結果不公平,會出現某些員工績效低,但通過與主管的關系取得較高的考核結果,而某些員工績效高,但考核結果不高的現象,員工會覺得不管自己的努力程度如何,在績效評價上都不會得到高分,打擊了他工作的積極性,降低了其工作績效。這些現象表明,員工激勵程度低的一種原因就是員工認為自己的努力不會得到回報。
其次,員工是否相信高績效評估能帶來高報酬。許多員工認為,績效與報酬之間沒有太大關系,原因是企業(yè)的報酬不是以績效為依據。例如,如果薪酬是按資歷計算或者對經理的獻媚程度,員工就可能認為績效和報酬之間沒有多大關系,因而很難受到激勵。因此,企業(yè)需要建立科學的、公正的績效評估制度和體系,并進行宣傳貫徹,讓全體員工了解。
最后,員工得到的報酬是否是他們希望得到的'。一個員工努力工作,希望得到晉升,結果得到的是加薪;或者一個員工希望能做更有樂趣和挑戰(zhàn)性的工作,卻只得到了幾句表揚的話語。在這兩種情況下,員工的激勵都只能達到局部最優(yōu)化。這些例子說明,將報酬個別化以適應不同員工的需要是非常重要的。但是,很多管理者錯誤地認為,所有的員工有著相同的需求,因而忽視了差異化報酬手段的激勵性效果。因此,企業(yè)對不同需求的員工,需要采取個性化的激勵手段。
很多員工在工作中沒有受到激勵,是因為他們看不到努力與績效的關系、績效與報酬的關系,以及他們得到的報酬與實際想要的報酬之間的關系。如果想要激勵員工,就必須強化這三者之間的關系。
3.1制定精確、公平的激勵機制:激勵制度首先體現公平的原則,要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度,并且把這個制度公布出來,在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結合起來,這樣能激發(fā)員工的競爭意識,使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力,充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現科學性,也就是做到工作細化,企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息,全面了解員工的需求和工作質量的好壞,不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。
3.2建立合理公平的薪酬體系:美國哈佛大學教授威廉?詹姆士研究發(fā)現,科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70~80%的潛能也發(fā)揮出來。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵機制,將直接影響到其生存與發(fā)展。如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵作用,就可以達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。事實上,薪酬不僅是對員工過去工作努力的肯定和補償,也是他們以未來努力工作得到報酬的預期。在員工心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動所得,它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同,甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以,薪酬激勵不單單是金錢激勵,實質上已成為企業(yè)激勵機制中一種復雜的激勵方式,隱含著成就激勵、地位激勵等。
因此,薪酬體系設計上應達到三個目的:第一是提供具有市場競爭力的薪酬,以吸引有才能的人;第二是確定組織內部的公平,合理確定企業(yè)內部各崗位的相對價值;第三是薪酬必須與工作績效掛鉤,激勵員工的工作動機,獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績,利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業(yè)薪酬設計應遵循“公平與公正”原則,特別是對內公平,不同部門之間或同一個部門不同人之間,薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小,也就是薪酬差別必須合理。
企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異,只有根據自身特點建立合理的薪酬結構,才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比,較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。
3.3多種激勵機制的綜合運用:企業(yè)可以根據本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制,例如可以運用工作激勵,盡量把員工放在他所適合的位置上,并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性,培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性;其次可以運用參與激勵,通過“職代會”的方式參與,形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感,可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。此外,榮譽激勵也是一種比較有效的方法。
(1)經濟激勵法,可通過激勵要點;重獎重罰;向臟、累、苦、難等崗位傾斜激勵的方法體系重點、難點工作的勞動價值。
(2)任務激勵法,將單調、乏味的工作或訓練同個人的切身利益相結合,使下屬能夠從保護自己的利益出發(fā)去做內心不愿做的事。
(3)紀律激勵法,就是用紀律和制度來約束和規(guī)范執(zhí)行者和操作乾的行為的激勵方法。這是一種負激勵方法,表現為只罰不獎,因為遵守紀律是理所當然的,而不遵守紀律則當然應該受到制裁與處罰。
(4)情緒激勵法,通過在集團內部建立起親密、融洽、和諧氣氛來激勵職工士氣的方法。職工的婚喪嫁娶,經理和干部都帶著禮品或哀悼品前去慰問,為職工的生日舉行一、二次全體干部、工人及其家屬參加的野游活動。這種做法在人情淡薄的美國社會一直是深得人心的。
(5)尊重激勵法,通過尊重下級的意見、需要及尊重有功之臣的做法來使職工感到自己對于組織的重要性,并促使他們向先進者學習的一種激勵方法。
(6)行為激勵法,用企業(yè)領導者在某些方面的有意行動來激發(fā)下級的激勵方法就是行為激勵法。
4.2有效激勵的技巧。
(1)先教后用激勵技巧。在施以激勵之前,必須先對人員進行啟發(fā)、教育,使他們明白要求和規(guī)則,這樣在采用激勵方法時,他們才不至于感到突然,尤其是對于處罰不感到冤枉。
(2)公平激勵技巧。不唯親、不唯上、不唯己,只唯實,公平相待,充分利用激勵制度調動企業(yè)職工的積極性,才能保證企業(yè)各項工作的順利進行。
(3)注重現實表現激勵技巧。只注重激勵對象的現實表現,將現實表現同過去的情況分開來看,當獎則獎,該罰就罰。
(4)適時激勵技巧。行為和肯定性激勵的適時性表現為“賞不逾時”的及時性,這們做至少有兩個好處:一是當事人的行為受到肯定后,有利于他繼續(xù)重復所希望出現的行為;二是使其他人看到,只要按制度要求去做,就可以立刻受獎,這說明制度和領導是可信賴的,因而大家就會爭相努力,以獲得肯定性的獎賞。
企業(yè)激勵方案調查篇十三
民營企業(yè)人才是指在民營企業(yè)人力資源中具有較高教育水平、掌握專門知識和技能的群體。根據中央組織部和原國家人事部人才統(tǒng)計標準,在民營企業(yè)中具有中專畢業(yè)學歷以上人員或具有初級職稱以上人員即是人才。在甘肅民營企業(yè)的人力資源中,總體上科技水平較低,因此,具有一定技能的技術工人也應作為人才予以重視。在30多年的發(fā)展中,甘肅民營企業(yè)人才隊伍逐步壯大,人才政策逐步明確,人才環(huán)境逐步改善,人才結構逐步優(yōu)化,人才在民營經濟發(fā)展中的貢獻逐步明顯。但也存在人才總量不足、人才層次不高、人才政策不夠優(yōu)惠、人才流動性大、高素質人才外流、人才使用不合理等問題。僅從政府部門和管理層方面看,主要存在以下問題:
1、引進、留住人才的軟硬環(huán)境還不夠理想。人才流動的市場壁壘太高,在專業(yè)人才引進方面仍然存在障礙,難以實現人才的市場化配置。有些縣(市、區(qū))規(guī)定大學本科以上人才可以落戶,重學歷、看資歷、輕實績,使那些有實際經驗而學歷未達到本科的人才和企業(yè)最需要的應用型技術人才及技工被拒之門外。在一些地方,有的民企緊缺鉗工、焊工、精加工等人才,國有企業(yè)擁有這類人才,并且暫時閑置,民企上門聯系,國企卻不同意放人。有的民企急需的緊缺人才,本人雖能真才實干,但沒有學歷、職稱,無法引進。對沒有房產和戶口的外地子女入學,各地基本上都收取借讀費,昂貴的費用讓一般管理和技術人才難以承受。人事管理和人才流動的法規(guī)建設滯后,沒有形成良好的法制環(huán)境,致使人才和用人單位的合法權益得不到保障。尤其是戶籍管理、檔案管理等體制性壁壘,給民營企業(yè)人才引進帶來難度。民營企業(yè)人才職稱評定還沒有納入正常軌道,有的企業(yè)不知道找那個部門申報,而有的政府部門只管國有或直屬企事業(yè)單位,不接受民企的申報。
2、鼓勵“全民創(chuàng)業(yè)”的政策有待認真落實。甘肅省委、省政府提出了鼓勵黨政機關、事業(yè)單位、國有企業(yè)在職人員提前停職、離職、辭職、提前退休創(chuàng)辦企業(yè),鼓勵軍轉干部自主擇業(yè)創(chuàng)業(yè)和城市退役士兵從事個體經營,鼓勵高校畢業(yè)生自主創(chuàng)業(yè)或從事個體經營,鼓勵科技人員領辦興辦科技型企業(yè)等一系列政策措施,是充分發(fā)揮這些人才創(chuàng)業(yè)的積極性、加快民營經濟發(fā)展的重要舉措。但要把這些政策落實尚需做大量的宣傳和組織工作。
3、教育機構專業(yè)設置不能適應民企的需要。調查顯示,我省就業(yè)的農民工中具有專業(yè)技能等級的不足10%。低素質勞動者與產業(yè)結構調整和高新技術發(fā)展之間的矛盾日益凸現,其中教育機構專業(yè)設置滯后、人才發(fā)展觀念偏差是主要原因。近年來,大學一再擴招導致畢業(yè)生就業(yè)困難,而對畢業(yè)生供不應求的技術教育專業(yè)少、投入明顯不足。專業(yè)設置脫離社會及民企需求,重學歷教育、忽視技能型人才的培養(yǎng),是造成畢業(yè)生學不能致用、畢業(yè)就“改行”或畢業(yè)就“再進修”的重要原因,也是造成技能型人才供給嚴重不足、供需矛盾突出的重要原因。
4、民企人才的教育培訓尚未納入正常渠道。民營企業(yè)人才的繼續(xù)教育和發(fā)展提高問題基本處于無人管理的狀態(tài)。絕大多數企業(yè)人才表示急切需要進修或學習提高,但與機關事業(yè)單位、高校、科研院所相比,民營企業(yè)人才參加學術交流活動、專業(yè)培訓的機會少,時間無法保證,經費沒有來源,這些問題直接影響了民營企業(yè)人才科技水平的提高,也導致人才穩(wěn)定性差、頻繁跳槽、流失現象嚴重,過頻的人才流動不僅給企業(yè)帶來損失,而且也給個人留下不良記錄。
此外,在人才管理和使用上,民營企業(yè)自身也存在一些問題。有些家族式企業(yè)人才管理模式守舊,企業(yè)內裙帶關系嚴重,對外來人才不放心、不放權、不放手,總有一種與生俱來的排斥心理,缺乏誠信,挫傷人才的積極性和創(chuàng)造性,出現人才頻繁流動,導致企業(yè)人才不穩(wěn)定。還有的民企在用人觀上只注重員工對企業(yè)的價值,而較少考慮為員工提供充分的發(fā)展機會,追求“拿過來就能用的人才”,忽視員工培訓,不注重使用與開發(fā)并重,更不注重員工的自我發(fā)展。企業(yè)激勵機制不健全,許多高級管理人員的報酬結構設計不合理,員工工資薪酬缺乏靈活性、多樣化,習慣一刀切、固定化,不能根據企業(yè)的發(fā)展狀況而隨時調整,人才的付出與回報不成比例,挫傷積極性。在勞動力比較富裕的“買方市場”的情況下,有的企業(yè)老板很少和員工溝通,幾乎不做任何思想工作,動不動就叫“走人”,甚至把“今天工作不努力,明天努力找工作”的標語貼在廠區(qū)顯眼的地方,既是警示也是威脅,難以形成勞資雙方的和諧關系。這些都是導致企業(yè)留人難、人才頻繁跳槽或大量外流的原因。
人才是支撐民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展、科學發(fā)展的關鍵。創(chuàng)造優(yōu)越的人才環(huán)境是政府支持民營企業(yè)發(fā)展的重要職責。因此,政府部門要把民企人才工作納入本地區(qū)經濟社會發(fā)展的總體部署,建立和完善人才培養(yǎng)、選拔、評價、使用、引進、流動、保障、調整、協(xié)調和服務機制,通過多種方式宣傳人才工作的重要意義,在全社會形成以人為本、尊重知識、重視人才的環(huán)境和氛圍。
1、政府要加強政策引導,完善公共服務。為民營企業(yè)創(chuàng)造平等寬松的人才政策和用人環(huán)境,如制定并實行鼓勵大中專畢業(yè)生到縣(市區(qū))自主創(chuàng)業(yè)、從事自由職業(yè)和到民營企業(yè)工作的優(yōu)惠政策;實行無償人事代理服務;采取靈活、寬松的戶籍管理辦法;在專業(yè)技術職稱評定、評選各種獎勵、提供深造和繼續(xù)教育的機會、解決政治和生活待遇等方面要與國有企業(yè)員工一視同仁,為民營企業(yè)人才的成長創(chuàng)造平等競爭的機會。鼓勵和支持高校畢業(yè)生允許個人委托人事代理,按靈活就業(yè)人政策以個人身份參加社會保險和醫(yī)療保險;凡高校畢業(yè)生從事個體經營的,除國家限制的行業(yè)外,工商、城管等部門給予一定的優(yōu)惠。按照國家有關政策和法律規(guī)定,健全民企人才社會保障制度,實行與人才價值和作用相匹配的社會保障政策,努力消除企業(yè)各類人才的后顧之憂。建立、完善人才市場,逐步形成以市(州)和縣(市、區(qū))政府人事部門所屬人才市場為主體、社會人才市場中介服務組織為補充的多層次、多功能、覆蓋全社會的人才市場體系,實現人才資源社會化、資源配置市場化。要加強與企業(yè)的聯系和溝通,定期組織大型人才招聘會、小分隊外出招聘、網上招聘等活動,努力引進各類急需緊缺人才和高層次人才。要在人才服務保障體系建設上實現新突破,積極為企業(yè)人才工作提供優(yōu)質服務。涉企部門要及時掌握民營企業(yè)的人才基本情況、需求和建議,加強人才市場信息化建設,建立人才信息庫,開通企業(yè)人才引進“直通車”,做到企業(yè)與人才供求信息及時傳遞,幫助企業(yè)與人才有效對接。適時組織行業(yè)性、專業(yè)性的民營企業(yè)人才交流會、引才引智洽談會等,組團到經濟發(fā)達地區(qū)選聘優(yōu)秀人才。與大專院校、科研院所加強協(xié)調、聯系,通過產學研相結合引進人才、成果帶進人才、技術入股拉進人才。進一步完善民營企業(yè)人事代理制度,健全免費的人事代理服務體系,探索建立人才爭議仲裁制度。同時,為企業(yè)人才在家屬就業(yè)、子女入學、戶籍轉移、代辦養(yǎng)老保險等方面提供優(yōu)質服務,解決他們的后顧之憂,使他們安心、舒心地工作。
要認真實施省委、省政府最近下發(fā)的《關于推動非公有制經濟跨越發(fā)展的意見》中的“人才支撐”工程,把民企優(yōu)秀人才的引進工作與項目招商、資金引進工作放在同等重要的地位,壯大和提高民企人才隊伍,為民營經濟更好更快地發(fā)展提供強有力的人才支撐。
2、全面落實“全民創(chuàng)業(yè)”的各項政策措施。政府要責成主管部門細化、具體化“全民創(chuàng)業(yè)”的政策措施,使之更加具有吸引力和操作性。要從資金、信貸、土地、稅收、項目等方面制定優(yōu)惠政策,大力支持全民自主擇業(yè)、自立創(chuàng)業(yè),形成優(yōu)秀人才和民營企業(yè)家脫穎而出的社會氛圍。要積極創(chuàng)造條件建立人才創(chuàng)業(yè)基地,為各類人才實現創(chuàng)業(yè)理想提供舞臺;要制定人才創(chuàng)業(yè)資助、人才住房等具體實施辦法,發(fā)揮政策導向和保障作用。
3、完善民營企業(yè)人才培養(yǎng)機制。學習外地經驗,建議省上和各市(州、縣)設立民企人才培訓基金,著力提升民企人才的綜合素質。管理層要把為民企提供人才培訓做為服務重點,特別要提高民營企業(yè)家的整體素質、管理實戰(zhàn)能力,只要企業(yè)家的管理能力提高了,就能把企業(yè)帶向健康發(fā)展的方向,就會對地方的經濟發(fā)展做出貢獻。管理層領導要深入企業(yè)與企業(yè)經營管理者進行面對面交流,聽取他們的意見,了解他們的需求,精心安排課程,并將聘請全國知名經濟學者和省內知名企業(yè)家前來授課,由政府提供費用幫助民營企業(yè)家“補課”、“充電”,提高他們的知識水平和業(yè)務能力。管理層還要引導民營企業(yè)加強員工培訓,保證員工培訓學習的時間和經費,提高企業(yè)職工隊伍的整體素質。
4、政府主管部門要制定并實行民營經濟人才戰(zhàn)略規(guī)劃。為減少民營企業(yè)人才開發(fā)和管理的盲目性、隨意性,應建立民營企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,對于建立民企人才儲備、流動機制,為民企大力培訓適用人才,實施一視同仁的人才政策等等,均應提前作出規(guī)劃和預案。同時要建立急需人才信息庫,將人才需求情況,尤其是緊缺的急需人才情況進行全面調查,納入人才信息庫,指導大專院校進行專業(yè)設置和調整,按規(guī)劃需求進行培養(yǎng)和引進。
5、政府應該進一步加強對民企人才管理的指導和統(tǒng)籌。引導民營企業(yè)家學會和運用人力資源管理科學。人力資源管理決不是“把人管住”,而是“把心留住、把根留住”。要把科學用人列入企業(yè)文化建設,重新建立一種具有穩(wěn)定性、吸附性和包容性的企業(yè)文化,發(fā)揮企業(yè)文化在凝聚人才、穩(wěn)定人才和激勵人才方面的積極作用,提高民營企業(yè)家的文化素質和修養(yǎng),尊重人才,平等待人,加強溝通,增進交流,廣招人才,留住人才。民企要認真貫徹國家有關人力資源管理的法律法規(guī)和政策,與員工按規(guī)定訂立勞動合同,建立公正合理的績效考評制度,嚴格績效考核,實行優(yōu)勝劣汰、晉升和激勵機制,尤其要認真對待高級人才;引導企業(yè)健全人才社會保障制度,為員工辦理養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、醫(yī)療保險和住房公積金等,使他們解除后顧之憂。引導企業(yè)重視人才培養(yǎng),建立科學的人才培養(yǎng)機制,對員工實行終身教育。同時要突破局限,擴大視野,從省內外、甚至國外引進人才并賦予重任,優(yōu)化企業(yè)人才隊伍結構。政府部門應放松戶籍的跨地域管制,消除人才流動的體制性障礙,打破人才身份、所有制等限制,盡快建立和完善人才流動過程中的一系列配套制度。
企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作,但實際的激勵效果卻不那么明顯。形成這種現象的主要原因就像在于,管理者們往往單憑經驗或感覺行事,常常步入無效激勵的胡同。主要問題主要存在于以下四個方面:
1、士氣低落才激勵。很多管理者都認為激勵是常規(guī)性的工作,無須花太多的精力。其結果呢,至到公司內部人員頻繁跳槽,才認識到激勵的重要性,但已為時過晚。激勵應保持連貫性,才能有效調動員工積極性,留住人才。
2、物質激勵與精神激勵有失偏重,形式單一?,F實中,一些企業(yè)老板并不總是考慮員工的內心需要,即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次,不分形象,不分時期,都給予物質激勵,形式單一,造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財,激勵效果也不盡如人意。因此,認在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合,必須在形式上多樣化,這樣才能保證實現激勵效應的最大化。在激勵前,一定要搞清楚員工最需要什么,而且想方設法滿足他,并且形式靈活,才能有利于激勵效果。
3、輪流坐莊搞平衡,挫傷了先進員工的工作積極性。企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量,評先評優(yōu)輪流坐莊,今年你當,明年我當,年年如此,年年走過場,先進不再帶頭,后進保持著落后,激勵成為可有可無的工具。
4、缺乏考核依據。激勵成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全,沒有工作標準,難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時,領導一拍腦袋,就發(fā)獎金,多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是,“當官”的多拿一些,員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”,發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應當有依據,這個依據就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應當根據實際情況建立起激勵機制,要讓員工明確工作目標,并且清楚實現目標后能得到什么回報,這才能調動大家積極性,促進企業(yè)的發(fā)展。
以上四個方面的問題很多企業(yè)都存在,特別是中小企業(yè),企業(yè)人少規(guī)模小,管理方面老板一竿子插到底,等發(fā)現問題時候再去補牢,往往會給企業(yè)帶來損失。除了對激勵過程中存在的問題,筆者在企業(yè)咨詢中還發(fā)現,有就是許多企業(yè)中存在激勵的誤區(qū),主要是管理的觀念落后造成的。具體表現在以下幾個方面:
1、人才重視度不夠。有的企業(yè),尤其是我國的一些中小企業(yè),對人才根本不重視,認為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點,把人才當作一種資本來看,挖掘人的潛力,重視激勵,否則,必然會遭淘汰。還有的企業(yè),口頭上重視人才,行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后,在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。
2、部分企業(yè)中存在盲目激勵現象。不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施,自己便“依葫蘆畫瓢”,合理的借鑒是必須的,但很多企業(yè)只是照搬,難免出現盲目激勵情況。激勵的有效性在于需要,只有立足本企業(yè)員工的需要,激勵才會有積極意義。所以,要消除盲目激勵的現象,必須對員工需要做科學的調查分析,針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。
3、激勵措施的無差別化。
許多企業(yè)實施激勵措施時,并沒有對員工的需要進行分析,“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段,結果適得其反!這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。
另外,企業(yè)要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中,核心技術人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工,他們有著高于一般員工的能力。加強對他們,可以起到事半功倍的效果。筆者認為對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段,如股票期權、目標激勵。
4、激勵就是獎勵。這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。激勵的根本作用就是激起員工的工作狀態(tài),使其有更高的積極性。企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式,其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此,必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是,使用懲罰措施時要注意,懲罰力度不能過大。多用獎勵,輔以懲罰。
5、激勵過程中缺乏溝通。企業(yè)往往重視命令的傳達,而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通,員工就好像處于一個封閉的環(huán)境中,不會有高積極性的。所以在激勵過程中,首先要對員工所做成績進行肯定。所有的員工都希望能得到公司的賞識,但結果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨,領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業(yè)感謝員工對企業(yè)的貢獻,對員工進行肯定,拉近與員工的距離,這才是對員工的極大激勵。其次是透明化管理,讓下屬了解公司的發(fā)展方向,了解公司的現實狀態(tài),是非常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境,為員工提供相應的信息,可以極大地提高工作效率。
6、重激勵輕約束。在中國的企業(yè)界,有這么一個奇怪現象,國有企業(yè)不重激勵重約束,留不住人才;民營企業(yè)重激勵不重約束,也留不住人才。形成這種現象的原因,仍然是體制問題,國有企業(yè)不珍惜人才所以只靠約束留人,民營企業(yè)實力不夠怕把人才約束走了。所以,這只是企業(yè)對激勵的重視還是不夠,沒有制度約束的激勵行為,很難取得較大的成功。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的激勵之道。
7、過度激勵。有人認為激勵的強度越大約好。這也是一種錯誤的觀點,凡事物極必反,激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力,當這個壓力超過員工承受力的時候,結果是可想而知的。只有適當的激勵,才會有積極的意義,只有科學的激勵設計,才能夠最大限度的發(fā)揮激勵的作用。
關于珠海移動通訊公司員激勵機制的調查報告隨著知識經濟時代的到來,人力資源已成為現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,成為企業(yè)健康發(fā)展最核心的因素之一,只有擁有更多人才的企業(yè)才會成為市場競爭中的贏家。要吸引并激勵各類人才為實現企業(yè)的目標而努力工作,關鍵在于構建-個科學有效的企業(yè)內部激勵機制。激勵是心理學的一個術語,也是企業(yè)人力資源管理的重要內容,主要指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中,激勵可以理解為創(chuàng)設滿足職工各種需求的條件,激發(fā)員工的動機。
員工的素質與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。企業(yè)的發(fā)展需要有一支訓練有素、具有較強執(zhí)行力的員工隊伍的支持,同時,在企業(yè)發(fā)展過程中,要不斷發(fā)展、提高員工素質,調動員工的積極性、主動性。只有這樣,企業(yè)才能在競爭中發(fā)展壯大。本文以珠海移動通訊公司員工積極性作為研究對象,從員工積極性的內涵與作用入手,分析了提高員工積極性需要考慮的因素,對珠海移動通訊公司員工積極性調動的現狀進行了詳細的剖析,并在此基礎上,提煉出了實行珠海移動通訊公司員工積極性有效激勵的方式。
變思維模式,真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系,最終實現企業(yè)的目標,使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
一、珠海移動通訊公司激勵機制的調查情況(一)激勵機制結構分析激勵機制主要由固定收入、變動收入、津貼補貼和加班工資構成。
1、固定收入由基本工資和職位工資組成。
2、變動收入指績效獎金。
3、津貼補貼包括值夜、夜班津貼、工齡補貼和臨時津貼(補貼)。
4、加班工資。
(二)固定收入分析1、各職級固定收入標準參考中國移動通信集團公司提供的市場薪資曲線,根據職級、職級分位確定。
職級分位,根據中國移動通信集團公司關于薪酬設計的要求,確定各職級的帶寬范圍和帶寬上下重合度范圍。在各職級的帶寬范圍內,將各職級的固定收入從10分位開始,平均劃分成19個職級分位,即10分位、15分位??95分位、100職級1-5級劃分為a、b、c三個檔位,每個檔位平均劃分為19個職級分位。
2、固定收入中的基本工資和職位工資與社會化員工的職級相對應,同一職級的不同分位值對應不同的職位工資,而基本工資相同。
3、各職級的基本工資和各職級分位的職位工資標準見附表1。
4、固定收入每月核發(fā)。
(三)變動收入分析變動收入指績效獎金,由季度考核獎、半年考核獎、年終考核獎和其他獎項組成。
變動收入原則上按照與固定收入對應的一定比例得出。變動收入可分職位實行彈性薪酬。
1、季度考核獎季度考核獎按當季的。
出勤月核發(fā),與當季的績效考核成績掛鉤。其中:(1)季度考核獎基數按照與固定收入對應的一定比例得出,與職級、職級分位相對社會化員工每月發(fā)放的季度考核獎基數=發(fā)放當月的固定收入調節(jié)系數調節(jié)系數由市公司根據省公司下達的可列支勞務費確定。季度考核獎調節(jié)系數暫定為0.3。
(2)根據各用工部門的實際工作情況,在有需要的職位中實施彈性薪酬分配制度。金平分公司、龍濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社會化員工均參予實施彈性薪酬,即季度考核獎金用于實施彈性薪酬分配。
市公司其他用工部門,包括:綜合部、人力資源部、財務部、市場經營部、集團客戶部、黨群工會部、行政服務中心、數據業(yè)務中心、網絡維護中心、網絡優(yōu)化中心、工程管理中心、信息技術中心的社會化員工暫不參予實施彈性薪酬。
(3)實施彈性薪酬的季度考核獎發(fā)放辦法:每個月度彈性薪酬的總量為參與實施彈性薪酬的社會化員工當月的季度考核獎基數之和。每月核發(fā)的季度考核獎(以下簡稱為:月度考核獎金)與當月的考核分數掛鉤。
員工月度考核獎金在每月彈性薪酬總量內,由當月的季度考核獎基數、月度考核分數兩個因素進行運算得出。
科學管理之父泰羅主持的搬生鐵實驗中,在恐嚇與懲罰的基礎上又添加了一點誘餌,即采用“胡蘿卜加大棒“的方法,這種激勵機制方式在珠海移動對一線員工中還普遍存在。
(二)報酬理念滯后,缺乏精神補償人的需要是多種多樣的,不僅有物質方面的需要,還有精神方面的需要.員工不但需要從企業(yè)獲得改善物質生活的報酬.還需要從企業(yè)中得到關懷.友愛和信任.得到施展身手、表現自我的機遇。然而.許多企業(yè)的管理實踐已有意無意地表現出對物質和金錢的過分依賴.有的人甚至認為,除了金錢外再也沒有什么能調動員工的工作積極性,這實際上是把通訊企業(yè)所追求的現代化管理激勵機制推進了誤區(qū)。激勵是根據人的客觀迫切需要,才能起到激勵人的作用,而在珠海移動的一線員工激勵中,經營者往往根據個人的主觀愿望決定給予一線員工什么激勵,沒有很好地深入了解一線員工的實際需要,不能對癥下藥,往往降低了一線員工激勵的作用。
資。從某種角度來看.高薪不失為一種好激勵,但是高薪就像一把雙刃劍,若使用得當,珠海移動將獲益,反之,則使企業(yè)陷入困境;因為實行高薪激勵機制自身仍存在不少不利的方面。
三、實現珠海移動通訊積極性有效激勵的方式(一)建立并完善與實際相符合的績效機制績效并不是孤立的一件事。不要以為管理者一對一地對員工進行了正確的績效考核工作,員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價說“不錯”。對乙的評價則是“好極了”。比較的結果是對甲的評價就是相對較差,非但起不了激勵作用.反而還打擊甲的積極性。顯然。評價受單位整體狀態(tài)的直接影響,績效考核在珠海移動通訊系統(tǒng)中就不可能是孤立的。所以對員工的激勵是否有效,一個重要的問題就是要構建珠海移動通訊合理的考核機制,而一個完善的考核機制的建立則必須把握好獎勵、考核和溝通三個方面。
(二)建立以績效為依據的獎勵制度按照“雙因素激勵理論”。獎金是一種激勵因素,但如果一味地平均分配。久而久之。
分配、獎勵制度的調節(jié)、制約作用,真正調動員工工作的主動性和創(chuàng)造性。
(三)建立有效的溝通體系員工總要碰到來自許多方面的壓力,心理上會有很大的壓迫感。如何讓員工釋放這些來自工作上、社會上及家庭中的心理壓力,這就需要珠海移動通訊建立一個有效的溝通體系。
通過一系列直接或間接的溝通與交流,不僅可以幫助領導者或管理者更了解員工、下屬,來分解組織目標,而且還能有效激勵員工。不管是工作做好還是沒做好。都能聽到領導和諧的聲音或感覺到領導的關心,讓員工在心理上首先有了很大的滿足,或者說這在無形之中緩解了員工的壓力,使員工的積極性、主動性更容易調動起來。
(四)正確合理地運用激勵機制珠海移動通訊實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增強其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定單位興衰的一個重要因素。
而如何運用好激勵機制也就成為珠海移動通訊公司所面臨的又一個重要的問題。
勵的重要性。在管理中。單住可以根據本各自的特點運用不同的非物質激勵機制。例如可以運用工作激勵,盡量把員工放在他所適合的位王上。并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性,培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。其實很多時候工作的報酬就是工作本身。
2.注重短期激勵和長期激勵的有效相合在員工超額完成目標的前提下,珠海移動通訊會考慮給予提高薪金和年度獎金的做法,一時間會使員工受到期很大的激勵,但頻頻使用這種方法,一方面員工的需求可能會發(fā)生變化,另一方面這種短期的激勵往往會使員工缺少激情。它就如公司組織員工到外面去開一個振奮人心的會議或帶薪去休了一次假,這些激勵事件有時還頗為奏效,但不能產生持久的效果。而激勵的目標是要能夠持續(xù)運作,所以珠海移動通訊公司應該在短期激勵的同時也可以考慮給予員工股票期權、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機制的長期激勵,把員工與單位緊密聯系在一起,增加員工的責任感和榮譽感,樹立與單位榮辱與共的意識。
力,從另一方面來激勵員工努力工作,發(fā)揮積極性和能動性。
(五)使一線員工積極參與珠海移動的企業(yè)管理參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參與企業(yè)的決策過程及各級管理工作,讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等地位,共同研究和討論企業(yè)中的重大問題,現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明,現代員工都有參與管理的要求和愿望,創(chuàng)造和提供各種機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過讓一線員工參與珠海移動的企業(yè)管理,容易形成對珠海移動的歸屬感、認同感,可以迸一步滿足自尊和自我實現的需要。在我國企業(yè)管理的實踐中。職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有很多,其中,職工通過職代會代表參與企業(yè)重大決策的形式較為普遍,但目前企業(yè)職代會往往流于形式,起不到應有的作用。
珠海移動的管理者應該將這一傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法納入一線員工的激勵機制中,進一步完善和健全,實現一線員工參與珠海移動企業(yè)管理的愿望。
(六)重視滿意度調查,建立暢通、有效的反饋機制珠海移動通訊員工在工作和生活中總會遇到許多方面的壓力,心理上會有很大的壓抑感并逐步喪失對組織和工作的滿意度。建立一個有效的溝通機制,不僅可以幫助領導者了解珠海移動通訊員工的滿意感,而且員工由于能夠經常聽到領導和藹的聲音,心理上得到很大的滿足,做起工作來會更有積極性。這樣無形中就緩解了珠海移動通訊員工的心理壓力,增加了他們對組織和工作的滿意度。
(七)適當放權、合理。
授權領導藝術的一個很重要的方面就是授權藝術,一個優(yōu)秀的領導者要盡量把一般的日常性事務授權給部下,自己只保留對重要事務、例外事務的決策權和監(jiān)督權。這一準則的實施,不僅能使珠海移動通訊的管理者從繁重的事務中解脫出來,更能使下屬組織成員感受到領導的信任和組織對自己得認可,意識到自己是在獨立“挑大梁”,從而更有效地激發(fā)出珠海移動通訊公司員工的工作積極性和創(chuàng)造性,讓他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。對每位組織成員目前擁有的技能、特長、興趣及價值觀進行評估,并在此基礎上擬定組織成員的職業(yè)生涯和切實可行的計劃方案,從而使組織成員的發(fā)展規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相互協(xié)調,實現組織發(fā)展和個人發(fā)展的雙贏。在珠海移動通訊平時的業(yè)績考核過程中,也應注意個人發(fā)展計劃的實現情況,對每位員工在自身發(fā)展過程中出現的偏差進行修訂,通過組織目標實現過程中自我的不斷完善,來激發(fā)其奮發(fā)向上的內在動力,從而更好地為實現組織的戰(zhàn)略目標服務。
賢,并定期組織廣大組織成員對領導者進行綜合的民主評議,做到“能者上,庸者下”,真正讓每一個德才兼?zhèn)涞慕M織成員都有成為領導者的機會,這樣才能在根本上激發(fā)他們的工作積極性。
四、調查結論現代企業(yè)管理的核心是員工的管理,企業(yè)的市場競爭歸根結底是人才的競爭,而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的關鍵在于建立科學有效的企業(yè)內部激勵機制。一個科學有效的激勵機制可以最大限度地調動珠海移動一線員工的工作積極性,鼓勵珠海移動一線員工持久地向創(chuàng)造優(yōu)秀績效的方向發(fā)展。因此珠海移動通訊公司一定要重視對一線員工的激勵,根據實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系,最終實現企業(yè)的目標,使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
對諸如員工的培養(yǎng)訓練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠發(fā)展的問題重視不夠。這樣的激勵機制不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。通對過激勵機制存在主要問題分析我總結出民營企業(yè)在員工激勵機制上存在的主要問題有如下幾點:
同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
擋現象和激勵措施不當的錯位現象,造成了人力、物力資源的浪費。
3.對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡一段時間內,人們曾簡單地理解激勵就是獎勵。從現狀調查分析來看,員工對物質激勵興趣較大,有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制沒有關系,與各種激勵機制的不配套和不平衡沒有關系。一些企業(yè)以物質獎勵代替一切,個別經營者甚至舉起百元券說:“只要有它,就好說?!焙鲆暳藢T工精神和情感的交流,致使干群關系日漸疏遠,甚至緊張。而以上就是我這次調查報告所得出的結論!
激勵機制是人力資源管理中的重要組成部分,又是現代管理學的重要內容。從心理學角度看,激勵是指人的動機系統(tǒng)被激發(fā)后,處于一種活躍的狀態(tài),對行為有著強大的內驅力,促使人們?yōu)槠谕湍繕硕?。建立科學有效的激勵機制,可以極大地開發(fā)人的潛能,充分調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性,使其以最大的熱情投人到學習和工作中,這已成為企業(yè)提高工作效率,實現企業(yè)組織目標的重要手段。但是在實際運行中,很多企業(yè)的激勵機制并不能很好的發(fā)揮其作用,員工的積極性被打擊,從而演變?yōu)閷ζ髽I(yè)的不滿意,人才流失嚴重??v觀企業(yè)激勵機制,主要特點如下:
企業(yè)對員工的考核是任用和獎懲員工的基礎,在整個企業(yè)管理制度中具有舉足輕重的作用,其實質是對人員的工作態(tài)度、工作能力、工作績效等方面在檢查衡量的基礎上作出階段性的綜合評價。很多企業(yè),由于生產車間多、工種多、崗位多,在員工考核上缺乏科學的、定量的、具體的考核標準,僅以簡單的、定性的考核方法對員工進行評價,較為宏觀,帶有一定的模糊性,不能進行整體的綜合評價。同時,考核體系被分解為多個考核系統(tǒng),出現了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現象,員工可能會被同一指標進行重復的考核,嚴重影響了情緒。同時企業(yè)現行績效考核方法缺乏及時性,在各企業(yè)內部,主要運用考勤制、評分制、主管部門檢查制等辦法進行考核,次月月底兌現本月的結果,這樣無論獎罰,都已經失去了時效性。有些企業(yè)的某些部門在考核過程中摻雜的主觀因素過多,管理者對績效考核的目的認識模糊,而員工很少能對考核結果作出評價,考核結果完全由管理者決定,這樣使得考核結果缺乏全面性和客觀性,不能充分反映員工的實際情況,從而使考核效果大打折扣,使員工喪失工作積極性。
激勵機制可以從正反兩個層面去理解,正面的激勵體制是對員工符合組織目標期望的行為進行獎勵,能使人產生積極的情緒,從而激發(fā)員工的積極性,使其創(chuàng)造更多的個人價值;而負面激勵是對違背組織目的的行為進行的懲罰,具有一定的消極作用,在實際操作中容易產生挫折心理和挫折行為,過多的負激勵還使員工產生挫折感和對立情緒,最終難以通過不斷的自我激勵來激發(fā)更多正面的行為。因此,在管理中應該以正激勵為主,負激勵為輔。
但是在企業(yè)各級各層的考核細則與條款中可以發(fā)現,在正負激勵的應用中,雖然也運用正激勵的手段,但更加注重負激勵,往往都是規(guī)定了行為準則或工作定量,用以約束員工的行為,在不能達到時會被扣分或減發(fā)獎金等,與此同時獎勵條款少之又少,表面來看是管理的規(guī)范化,但制度的不斷強化無形中忽視了包括凝聚力在內的眾多精神層面需要,特別是一些嚴厲的懲罰措施更加容易使員工產生消極和對立的情緒,喪失了他們對企業(yè)的歸屬感和安全感,更無法發(fā)揮自我思考與創(chuàng)造的能力,消極怠工,進而引發(fā)惡性循環(huán)。
在企業(yè)現有的物質激勵手段中,提高獎金是最常用的形式,這種形式盡管可以直觀的讓員工感受到自己工作的成效,但是這種激勵的時效性非常短暫,員工從中獲得的滿足程度不高,成效不高。精神激勵是無形的,包括成就感、自我價值的實現等。在精神激勵方面,可以實現的形式常有晉升、提供培訓深造機會、培訓及被領導表揚等,但是企業(yè)在運用精神激勵的時候,往往不考慮員工的情感、員工的需要、員工之間存在著個體差異性和動態(tài)性等,常常對員工進行不分層次、不分時期,缺少有效的且具人性化的精神激勵,導致精神激勵忽視了“因人而異、因時而異”的基本原則。并且很多高級管理者管理意識陳舊,認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本,企業(yè)員工經培訓后掌握的技術水平越高,會流失的越快,因此不重視也不愿意進行人才培養(yǎng),造成相關精神激勵手段的方式非常不完善。這些現象在一定程度上壓抑了員工特別是高技術人才員工的需要,產生激勵與需要的錯位,造成激勵的邊際效應逐年遞減,企業(yè)費事費財,效果也不盡如人意。[1]而晉升機制作為精神激勵的主要手段在實際運用中沒有發(fā)揮其主要功效涉及到人群相對狹窄,且不完善,主要表現在:缺乏制度化管理,資歷主義、論資排輩、裙帶關系等的現象廣泛存在,挫傷了有才能的員工的積極性,降低了工作效率;雖然晉升取決于員工的工作實績,但工作實績表現優(yōu)秀的員工并不都能晉升自己期望的職務,而晉升的前提條件是必須有職位空缺,這種職務設置的有限性與個人需要的無限性形成矛盾,導致級別晉升受阻,導致員工的期望大于現實,影響晉升制度激勵功能的發(fā)揮;晉升專業(yè)較單一,很多技術型企業(yè),歷年得以晉升的管理者絕大多數為本企業(yè)相關專業(yè)的技術性人員,另外一些非專業(yè)的管理者幾乎沒有通道晉升,他們對企業(yè)的貢獻無法被認可,工作熱情難以得到長久保持。
綜上所述,在當前經濟條件下,企業(yè)要迎接挑戰(zhàn),就必須不斷強化人力資源管理,建立一支有競爭力有創(chuàng)造力的員工隊伍,并充分挖掘和發(fā)揮人力資源的潛能,運用得當的激勵體制,不斷增強企業(yè)核心競爭力。
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20xx年7月30日。
xx市第二污水處理廠,該廠位于王家店村附近,地處京滬鐵路以東,南環(huán)路以北,滂河的西南岸。
泰安市第二污水處理廠管理人員。
1、了解企業(yè)的歷史、現狀及前景展望、用人要求、企業(yè)中各層次員工待遇及職業(yè)發(fā)展軌跡,優(yōu)秀員工職業(yè)發(fā)展案例,以及企業(yè)發(fā)展面臨問題及建議等。
2、通過走訪泰安市第二污水處理廠,鞏固和強化所學的專業(yè)知識,深入理解和掌握污水處理的工藝的流程、特點等。
3、能結合實際,運用掌握的知識解決實際中存在的問題,并更加深入地掌握水污染控制工程工藝在實際生產中的運用,融會貫通。
4、培養(yǎng)自己理論聯系實際,綜合利用所學理論知識解決實際問題的能力,全面提高自己的綜合素質,為將來的工作奠定良好的基礎。
5、通過深入企業(yè)進行走訪調研,積極與企業(yè)進行溝通交流,了解我們環(huán)境工程專業(yè)的就業(yè)形勢,并虛心聽取企業(yè)對我們青島農業(yè)大學和環(huán)境工程專業(yè)的意見和建議,以便更好地提升自己。
走訪前我詳細上網搜查了泰安市第二污水處理廠的相關資料,并與污水處理廠的相關管理人員積極取得聯系,擬提出了關于污水處理廠運行管理和工藝等方面的問題。我力爭做到帶著目的、帶著問題、帶著任務去泰安市第二污水處理廠進行深入的走訪調研。
泰安市第二污水處理廠是國家“南水北調”東線工程的配套項目,是山東省重點工程,也是泰安市委、市政府圍繞建設經濟強市目標,為治理污染,保護環(huán)境,改善人民群眾生活質量而實施的城市基礎設施建設項目。
第二污水處理廠工程占地159畝,建設規(guī)模為日處理污水8萬噸,其中2萬噸經深度處理后,可回用于工業(yè)或市政景觀。其全年處理污水1800萬噸。工程采用具有除磷脫氮功能的氧化溝處理工藝,廠區(qū)工程主要包括污水處理工程、回用水工程及附屬建筑。廠外工程包括配套污水管網85公里。該項目被國家發(fā)改委列入“三河三湖”水污染治理項目之一,下撥??罱o予扶持,工程總投資14560萬元。其中,污水處理廠區(qū)工程投資為9372萬元,配套管網投資5188萬元,工程于20xx年4月正式開工,于20xx年11月27日竣工投入使用。
泰安市第二污水處理廠為國有企業(yè)。注冊資本432萬美元,資產總額947萬美元,負債總額523萬美元;占地面積80畝,建筑面積10809平方米;員工人數163人,其中技術管理人員62人。主要產品規(guī)模:日處理污水5萬噸。產品質量生產技術居國內先進水平。
該項目財務內部收益率(全部投資)為5.51%,大于本行業(yè)基準收益率4%,投資回收期14.66年(包括建設期),低于基準回收期。同時,項目的建設可大大改善城市環(huán)境質量,保護水體,具有良好的環(huán)境效益和社會效益。
建設第二污水處理廠是泰安市委、市政府根據城市發(fā)展需要,為治理污染,保護環(huán)境,改善人民群眾生活質量作出的重大決策。第二污水處理廠的建成投產,將使城市生態(tài)環(huán)境大大改善,并進一步緩解城市供水不足的矛盾,對促進泰安市經濟和社會發(fā)展將產生積極影響。
20xx年7月30日,我早晨8點就準時到達泰安市第二污水處理廠,并與之前聯系好的泰安市第二污水處理廠管理人員取得聯系,在其帶領下,我詳細參觀了該廠。在此期間,管理人員耐心的向我講解了該污水處理廠運行情況、污水處理廠主要構筑物及工藝流程等,讓我了解和掌握了污水處理廠的設計特點、工藝流程、設計理念、主要設計參數、各構筑物選型依據及其優(yōu)缺點和運行中存在的問題及改進措施。在參觀過程中,我認真觀察,仔細聆聽,積極思考,及時提問問題請他幫忙解答。理論聯系實際,受益匪淺。
(一)氧化溝工藝流程圖。
調節(jié)溢流堰的高度改變溝渠內水深,進而改變曝氣裝置的淹沒深度,使其充氧量適應運行的需要。淹沒深度的變化對曝氣設備的推動力也會產生影響,從而可以對進水流速起到一定的調節(jié)作用;其二是通過直接調節(jié)曝氣器的轉速:由于機電設備和自控技術的發(fā)展,目前氧化溝內的曝氣器的轉速時可以調節(jié)的,從而可以調節(jié)曝氣強度的推動力。
(二)簡化了預處理和污泥處理。
氧化溝的水力停留時間和污泥齡都比一般生物處理法長,懸浮裝有機物與溶解性有機物同時得到較徹底的穩(wěn)定,故氧化溝可以不設初沉池。由于氧化溝工藝污泥齡長,負荷低,排出的剩余污泥已得到高度穩(wěn)定,剩余污泥量也較少。因此不再需要厭氧消化,而只需進行濃縮和脫水。
“紙上得來終覺淺,絕知此事要躬行。”雖然我只在泰安市第二污水處理廠進行了短短一天的走訪調研,但我卻學到了很多知識。非常感謝泰安市第二污水處理廠給我提供這樣珍貴的走訪調研機會。這是我們大學生涯里精彩的一章。
這次走訪調研是對我們所學理論知識的一次全面的升華,是一次將理論和實踐相結合的機會,通過這次走訪調研我對自己所學理論知識有了更深刻的理解,使我感覺到自己所學的強弱所在,了解到理論和實際生產中的差距,同時對我國現代污水處理技術、監(jiān)測技術有了一定的了解。這不僅為自己的畢業(yè)環(huán)節(jié)提供了珍貴的資料參考,同時也為自己以后走上工作崗位打下了堅實的基礎。此次走訪調研使我進一步了解了污水處理的工藝流程,讓我更加深刻地認識到了污水處理的重大意義,增強了節(jié)約用水和環(huán)境保護的意識。
環(huán)境是人類生存與發(fā)展的基本前提,而人類的生產、生活活動對環(huán)境造成的影響是無所不在的。作為一個未來環(huán)境工作者,我深刻體會到自己所背負的任務有多么艱巨。這次走訪調研不僅強化了我的專業(yè)知識,還提高了我的綜合職業(yè)能力、獨立思考能力、實踐技能、愛崗敬業(yè)的品質,從而為今后能承擔技術工作、生產工作和管理工作奠定了良好的基礎。
在深入企業(yè)的走訪調研過程中,通過與泰安市第二污水處理廠管理人員的溝通交流,我認識到:我們環(huán)境工程專業(yè)是一個非常有前途的專業(yè),很多企業(yè)都需要我們環(huán)境工程的專業(yè)人才來治理環(huán)境污染問題。污水處理廠就是我們環(huán)境工程專業(yè)畢業(yè)生的一個很好的就業(yè)場所。泰安市第二污水處理廠非常歡迎我們青島農業(yè)大學的畢業(yè)生到其工廠就業(yè)。同時,他還就我們學校的課程體系提出了一些意見和建議,例如:多鼓勵學生積極到與自己專業(yè)相關的企業(yè)等進行參觀實習;要求學生打好堅實的理論基礎;培養(yǎng)學生吃苦耐勞的精神等。在參觀的最后,我熱情邀請?zhí)┌彩械诙鬯幚韽S到我們青島農業(yè)大學進行宣講及招聘工作等,該廠表示非常樂意接受我們學校的畢業(yè)生。
“艱辛知人生,實踐長才干”。在深入企業(yè)的走訪調研中,我學會了如何與人進行有效的溝通,如何將所學的理論知識學以致用,如何分析解決問題。同時,我了解了社會,開闊了視野,增長了才干,并認清了自己的位置,發(fā)現了自己的不足,對自身價值能夠進行客觀評價。這在無形中使我對自己有一個正確的定位,增強了我努力學習的信心和毅力。我會更加努力的學習科學文化知識,早日成為國家的棟梁之才,回報社會。
激勵機制是人力資源管理中的重要組成部分,又是現代管理學的重要內容。從心理學角度看,激勵是指人的動機系統(tǒng)被激發(fā)后,處于一種活躍的狀態(tài),對行為有著強大的內驅力,促使人們?yōu)槠谕湍繕硕?。建立科學有效的激勵機制,可以極大地開發(fā)人的潛能,充分調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性,使其以最大的熱情投人到學習和工作中,這已成為企業(yè)提高工作效率,實現企業(yè)組織目標的重要手段。但是在實際運行中,很多企業(yè)的激勵機制并不能很好的發(fā)揮其作用,員工的積極性被打擊,從而演變?yōu)閷ζ髽I(yè)的不滿意,人才流失嚴重??v觀企業(yè)激勵機制,主要特點如下:
企業(yè)對員工的考核是任用和獎懲員工的基礎,在整個企業(yè)管理制度中具有舉足輕重的作用,其實質是對人員的工作態(tài)度、工作能力、工作績效等方面在檢查衡量的基礎上作出階段性的綜合評價。很多企業(yè),由于生產車間多、工種多、崗位多,在員工考核上缺乏科學的、定量的、具體的考核標準,僅以簡單的、定性的考核方法對員工進行評價,較為宏觀,帶有一定的模糊性,不能進行整體的綜合評價。同時,考核體系被分解為多個考核系統(tǒng),出現了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現象,員工可能會被同一指標進行重復的考核,嚴重影響了情緒。同時企業(yè)現行績效考核方法缺乏及時性,在各企業(yè)內部,主要運用考勤制、評分制、主管部門檢查制等辦法進行考核,次月月底兌現本月的結果,這樣無論獎罰,都已經失去了時效性。有些企業(yè)的某些部門在考核過程中摻雜的主觀因素過多,管理者對績效考核的目的認識模糊,而員工很少能對考核結果作出評價,考核結果完全由管理者決定,這樣使得考核結果缺乏全面性和客觀性,不能充分反映員工的實際情況,從而使考核效果大打折扣,使員工喪失工作積極性。
激勵機制可以從正反兩個層面去理解,正面的激勵體制是對員工符合組織目標期望的行為進行獎勵,能使人產生積極的情緒,從而激發(fā)員工的積極性,使其創(chuàng)造更多的個人價值;而負面激勵是對違背組織目的的行為進行的懲罰,具有一定的消極作用,在實際操作中容易產生挫折心理和挫折行為,過多的負激勵還使員工產生挫折感和對立情緒,最終難以通過不斷的自我激勵來激發(fā)更多正面的行為。因此,在管理中應該以正激勵為主,負激勵為輔。
但是在企業(yè)各級各層的考核細則與條款中可以發(fā)現,在正負激勵的應用中,雖然也運用正激勵的手段,但更加注重負激勵,往往都是規(guī)定了行為準則或工作定量,用以約束員工的行為,在不能達到時會被扣分或減發(fā)獎金等,與此同時獎勵條款少之又少,表面來看是管理的規(guī)范化,但制度的不斷強化無形中忽視了包括凝聚力在內的眾多精神層面需要,特別是一些嚴厲的懲罰措施更加容易使員工產生消極和對立的情緒,喪失了他們對企業(yè)的歸屬感和安全感,更無法發(fā)揮自我思考與創(chuàng)造的能力,消極怠工,進而引發(fā)惡性循環(huán)。
企業(yè)激勵方案調查篇十四
武漢一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日組織了一次關于國企改制的考察活動,考察的單位是山東建工集團、北京城建集團三公司??疾煨〗M成員由一冶建安公司董事長龍惠均、工會主席張俠明以及企業(yè)策劃部、人力資源部、黨委工作部和部分經濟實體的主要負責人組成,并邀請了一冶建設公司勞人部的熊婉君副部長、呂桂云科長一同前往。通過實地考察,我們認為這兩家企業(yè)有一個共同點:一、經營層和員工對國企的改制達到了共識;二、產權清晰,責權明確;三、建立健全了激勵機制和約束機制;四、建立了規(guī)范的法人治理結構;五、建立了和諧的外部環(huán)境;六、掌握了一批具有競爭實力的勞務分承包方。下面談談山東建工集團的基本情況和改制的具體作法:
山東建工由于受計劃經濟的影響,至1990年企業(yè)已陷入難以為繼的虧損邊緣,在這種情況下,企業(yè)為求生存、求發(fā)展,在沒有任何上級部門指示和安排情況下,打破了傳統(tǒng)的生產經營模式,自覺在省內率先推行“項目法”施工改革,并且一舉獲得成功。從一九九一年開始企業(yè)發(fā)展一年一個新臺階,一年向前邁出一大步,不僅扭轉了企業(yè)陷入虧損邊緣的被動局面,而且經濟效益逐年較大幅度的增長。例如:施工產值1990年僅完成2600多萬元,到2001年已達到12億元,增長了462倍;實現利潤1990年虧損84萬元,到2001年實現利潤6255萬元;竣工工程質量1990年優(yōu)良品率為25%,2001年提高到81.88%,同時加強配套改革,建立了企業(yè)技術、質量、安全、文明施工、財務、勞資、材料、設備、經營和預決算的十大業(yè)務系統(tǒng)并組建勞務及人才、材料供應、設備租賃、資金和生活服務等五大模擬市場。并進行了用工、人事和分配制度等三項制度改革,按月度對二級單位進行跟蹤考核,建立健全了企業(yè)監(jiān)督檢查、審計考核體系,確保了企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展,為后來建立現代企業(yè)制度奠定了堅實的基礎。
現代企業(yè)制度作為一種微觀經濟,涉及到企業(yè)內外部機制的各方面,主要是建立和完善以下幾個方面的制度。
1、建立健全企業(yè)法人財產制度。山東建工集團按照國家的規(guī)定,對企業(yè)資產、債權債務由國資局和會計師事務所進行了資產評估、產權界定,核實企業(yè)法人財產占有量,進行國有資產登記,確定企業(yè)法人財產權。使企業(yè)資產、企業(yè)資本金的股權結構均做到了產權清晰。
2、建立健全法人治理結構。山東建工集團在建立有限責任的改制過程中,始終把建立新型的領導體制放在重要地位。依法建立和完善了股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層的領導管理體制。使權力機構、決策機構、審計機構和執(zhí)行層既相互分離,又相互制衡,并做到責權明確,各司其職,依法依規(guī)行使職權。
3、建立健全企業(yè)財務會計制度。山東建工集團按照有關規(guī)定,建立健全了企業(yè)財務會計制度,主要是成本預測、計劃、核算,企業(yè)資金管理(包括資金使用、回收、清欠)等制度,進一步完善了企業(yè)財務管理,確保了企業(yè)效益的穩(wěn)步增長。
這兩項指標的完成是改制前十年完成總和的近20倍。山東建工集團發(fā)展如此之快,就是得益于項目法施工和企業(yè)股份制改造。
山東建工集團在企業(yè)制度上進行再創(chuàng)新,實施國退民進企業(yè)改造。具體作法是:
調整國有股權結構,進一步理順國有股與企業(yè)的關系。主要是將48%的國有股,變現退出28.88%,國有股權實際參股19.12%。國有股所得的紅利,主要用于對企業(yè)經營者的獎勵。
他們把國有股變現退出的股份,全部轉讓給企業(yè)經營者、經營者群體和技術業(yè)務骨干。調整后的股權結構是,經營者持股120萬元,經營者群體每人持股48~96萬元。中層領導每人持股8~24萬元。從而加大了企業(yè)骨干的經營風險,也進一步規(guī)范完善了企業(yè)激勵機制和約束機制。
1、切實搞好企業(yè)組織結構調整:
一是企業(yè)管理組織結構的調整,堅持企業(yè)管理制度創(chuàng)新原則,建立適應市場環(huán)境的管理機制,突出管理機構精干高效,減少管理層次,減少扯皮,明確崗位責任目標,解決多頭管理的問題。從總公司到子公司甩掉傳統(tǒng)的直線職能式管理模式,實行扁平化的矩陣式管理模式,突出業(yè)務系統(tǒng)化管理。集團總公司機關共77人,設五部一室即:市場經營管理部、企業(yè)戰(zhàn)略管理部、工程項目管理部、財務融資管理部、質量技術監(jiān)督管理部辦公室等部室制管理,保留黨群系統(tǒng)。實行部室制改革,不單純是為了精簡幾個機構、裁減幾個冗員,而是突出精干高效、做到減機構,不減職能,不削弱職能,減人不減工作效率、不減崗位責任。做到人人有事做,人人能做事,事事有人做,責任有人負。
二是生產組織結構的調整,就是在堅持制度創(chuàng)新,機制創(chuàng)新的前提下,進一步規(guī)范改制子公司運作,突出解決機制不活、發(fā)展不均衡的問題,對發(fā)展緩慢、施工任務少、產值效益差、無大發(fā)展前途的子公司,實行內部兼并、重組方式調整。扶持發(fā)展快的骨干子公司,切實建立優(yōu)勝劣汰機制,提高總公司經營管理的集中度。
三是勞務分承包的調整,在過去眾多的勞務承包單位中,經過嚴格的考核篩選確定了69家具有一定實力的勞務承包單位。每年對勞務承包單位進行考評,淘汰后5名,同時引進5家新的勞務承包單位,通過優(yōu)勝劣汰保證勞務承包單位的素質。
2、實施企業(yè)五大創(chuàng)新,全面提高企業(yè)市場競爭能力。
一是企業(yè)制度創(chuàng)新。兩級公司建立了經營者決策失誤、造成損失責任追究制度,以提高經營決策者在進行重大事項決策時科學性,最大限度的減少失誤。
二是企業(yè)管理創(chuàng)新。關鍵是搞好項目管理,加強項目經理部的建設。。其次是強化企業(yè)基礎管理,明確職能劃分,突出崗位責任到位、高效服務到位和戰(zhàn)略管理到位。
三是經營方式創(chuàng)新。首先是經營者、經營者群體及經營系統(tǒng)人員要認真學習wto的基本規(guī)則和原則。特別要學會和運用菲迪克條款。其次要運用現代管理手段完善投標網絡,實行網上信息發(fā)布,建立標書評價、分析和統(tǒng)一審查制度,最大限度的提高中標率。三是經營方式加快向集約型轉變。正確處理產值與經濟效益的關系,對規(guī)模大、墊資多、取費低的工程要進行前期評估,決定是否承接。
四是科技人才創(chuàng)新。科技創(chuàng)新的重點是以信息化帶動產業(yè)化升級,加大推廣應用新技術、新材料、新設備、新工藝的力度。投資2000萬元建設工業(yè)園研發(fā)中心,引進5名博士生,建立新型建材科研基地。加大微機開發(fā)利用,對大型新開工程全面實行微機管理和施工現場遠程監(jiān)控。人才創(chuàng)新的重點是加快培養(yǎng)造就一支適應入世環(huán)境的、與國際慣例接軌的高素質復合型人才隊伍,以滿足企業(yè)發(fā)展需要,山東建工集團現在擁有博士生5名,碩士研究生20余名,大本以上學歷管理人員600人。
五是企業(yè)文化創(chuàng)新。創(chuàng)建企業(yè)品牌,樹立企業(yè)形象,著力建設好企業(yè)的精神文化、物質文化和制度文化,使企業(yè)文化建設逐步向企業(yè)文化管理過渡。得益于領導集團能審時度勢,正確領會和執(zhí)行黨的企業(yè)改革的方針政策,積極爭取地方政府的支持,抓住每一次機遇,不斷深化企業(yè)改革。
1、認清形勢,理清思路,提高認識,轉變觀念。
我們建筑行業(yè)是屬于競爭性行業(yè),是最早進入市場的行業(yè)之一。企業(yè)的經營機制、組織結構是否適應市場經濟的要求,是提高企業(yè)市場競爭能力和市場占有率的重要一環(huán)。我們公司雖然也實行了改制,但改革的步子不大,仍殘留著濃厚的計劃經濟痕跡。內部經營機制不活、組織結構不合理、企業(yè)管理不完善等與企業(yè)改革發(fā)展和市場經濟要求不相適應的情況還相當嚴重。企業(yè)粗放經營有余,集約經營不足,產權關系不明晰,企業(yè)發(fā)展后勁不足等問題也比較突出。這些問題的存在,嚴重影響乃至削弱了企業(yè)整體優(yōu)勢,阻礙了企業(yè)發(fā)展。為此,公司領導層要深入學習黨的一系列改革開放的路線、方針、政策,深入探討市場經濟的發(fā)展規(guī)律和建筑市場的前景,從而認清建筑業(yè)的形勢,理清企業(yè)發(fā)展思路,提高認識,統(tǒng)一思想,領導班子的思想觀念應由計劃經濟向市場經濟轉變,經濟增長方式應從粗放型向集約型轉變,我們認為領導班子解放思想、轉變觀念,提高認識、理清思路是企業(yè)改革改制的首要條件。
2、必須建立規(guī)范的法人治理結構。
十五屆。
四中全會。
指出:“公司法人治理結構是公司制的核心。要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層的職責,形成各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡的公司法人治理結構。”山東建工集團改革的成功經驗已證明在進行股份制改造中,通過經營者持大股、管理業(yè)務骨干多持股,不僅實現了投資主體多元化、股權結構多元化,而且是建立有效制衡法人治理結構的基本前提,由于股東會、董事會和監(jiān)事會組成人員代表不同的所有者利益,所以才能形成相互約束、有效制衡的法人治理結構,才能保證對企業(yè)經營決策的正確性,最大限度地減少決策失誤。
3、必須建立行之有效的風險機制。
實踐證明,經營者持大股、技術業(yè)務骨干多持股明顯優(yōu)于人人持股。特別是經營者持大股是確保股份制改造成功的重要保證,只有經營者持大股才能形成較強的風險機制,才能充分發(fā)揮經營者的創(chuàng)造力。經營者出資越多,思想壓力越大,壓力越大,工作動力越大,工作積極性和主觀能動性就越高,其智慧和潛能更能淋漓盡致的發(fā)揮。技術業(yè)務骨干多持股,能促進他們關心企業(yè)發(fā)展,增強企業(yè)的凝聚力。通過經營者持大股、技術業(yè)務骨干多持股,較好的把職工切身利益與企業(yè)命運緊密聯系在一起,形成了以資產為核心的有效激勵約束機制。
4、必須統(tǒng)一全體員工的思想認識,加強企業(yè)凝聚力。
5、必須發(fā)揮黨組織的政治核心作用,加強和改善黨的領導是加快國有企業(yè)改革和發(fā)展的根本保證。
總之,黨的十五屆四中和五中全會,為國有企業(yè)改革和發(fā)展進一步指明了方向,只要我們進一步解放思想、抓住機遇、轉變觀念,勇于改革,以敢闖、敢試、敢干的膽略進行制度創(chuàng)新,就能開拓企業(yè)發(fā)展的新篇章。
企業(yè)激勵方案調查篇十五
為加強公司員工遵紀守法的主動性、自覺性,規(guī)范員工行為,提高員工素質,維護公司正常生產、經營、管理秩序,保障公司各項的貫徹執(zhí)行,特制定本制度。
2、范圍。
適用于公司全體人員。
3、獎懲原則。
有功必獎,有過必罰,制度面前,人人平等。
4、獎懲種類。
4.1.獎勵種類。
公司設立如下獎勵項目:
4.1.1.精神獎勵。
(1)表揚(口頭或書面表揚);。
(2)嘉獎(獎狀、獎品);。
(3)記小功;。
(4)記大功。
4.1.2.物質獎勵。
(1)一次性獎金;。
(2)晉級;。
(3)其他(旅游、培訓機會、住房等)。4.2.處罰種類。
公司設立如下懲罰項目:
4.2.1.精神懲罰。
(1)警告(口頭或書面警告);。
(2)通報批評;。
(3)記過;。
(4)辭退;。
(5)開除。
4.2.2.物質懲罰。
(1)一次性罰款;。
(2)降級;。
4.3.獎懲輕重。
5.1.獎勵內容。
5.1.1.獎勵范圍。
對有以下表現者之一的'員工均給予獎勵:
(5)在公司、社會見義勇為,與各種違法違紀、不良現象斗爭有顯著成績;。
(6)對突發(fā)事件、事故妥善處理者;。
企業(yè)激勵方案調查篇十六
關于珠海移動通訊公司員激勵機制的調查報告隨著知識經濟時代的到來,人力資源已成為現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,成為企業(yè)健康發(fā)展最核心的因素之一,只有擁有更多人才的企業(yè)才會成為市場競爭中的贏家。要吸引并激勵各類人才為實現企業(yè)的目標而努力工作,關鍵在于構建-個科學有效的企業(yè)內部激勵機制。激勵是心理學的一個術語,也是企業(yè)人力資源管理的重要內容,主要指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中,激勵可以理解為創(chuàng)設滿足職工各種需求的條件,激發(fā)員工的動機。
員工的素質與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。企業(yè)的發(fā)展需要有一支訓練有素、具有較強執(zhí)行力的員工隊伍的支持,同時,在企業(yè)發(fā)展過程中,要不斷發(fā)展、提高員工素質,調動員工的積極性、主動性。只有這樣,企業(yè)才能在競爭中發(fā)展壯大。本文以珠海移動通訊公司員工積極性作為研究對象,從員工積極性的內涵與作用入手,分析了提高員工積極性需要考慮的因素,對珠海移動通訊公司員工積極性調動的現狀進行了詳細的剖析,并在此基礎上,提煉出了實行珠海移動通訊公司員工積極性有效激勵的方式。
變思維模式,真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系,最終實現企業(yè)的目標,使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
一、珠海移動通訊公司激勵機制的調查情況(一)激勵機制結構分析激勵機制主要由固定收入、變動收入、津貼補貼和加班工資構成。
1、固定收入由基本工資和職位工資組成。
2、變動收入指績效獎金。
3、津貼補貼包括值夜、夜班津貼、工齡補貼和臨時津貼(補貼)。
4、加班工資。
(二)固定收入分析1、各職級固定收入標準參考中國移動通信集團公司提供的市場薪資曲線,根據職級、職級分位確定。
職級分位,根據中國移動通信集團公司關于薪酬設計的要求,確定各職級的帶寬范圍和帶寬上下重合度范圍。在各職級的帶寬范圍內,將各職級的固定收入從10分位開始,平均劃分成19個職級分位,即10分位、15分位??95分位、100職級1-5級劃分為a、b、c三個檔位,每個檔位平均劃分為19個職級分位。
2、固定收入中的基本工資和職位工資與社會化員工的職級相對應,同一職級的不同分位值對應不同的職位工資,而基本工資相同。
3、各職級的基本工資和各職級分位的職位工資標準見附表1。
4、固定收入每月核發(fā)。
(三)變動收入分析變動收入指績效獎金,由季度考核獎、半年考核獎、年終考核獎和其他獎項組成。
變動收入原則上按照與固定收入對應的一定比例得出。變動收入可分職位實行彈性薪酬。
1、季度考核獎季度考核獎按當季的。
出勤月核發(fā),與當季的績效考核成績掛鉤。其中:(1)季度考核獎基數按照與固定收入對應的一定比例得出,與職級、職級分位相對社會化員工每月發(fā)放的季度考核獎基數=發(fā)放當月的固定收入調節(jié)系數調節(jié)系數由市公司根據省公司下達的可列支勞務費確定。季度考核獎調節(jié)系數暫定為0.3。
(2)根據各用工部門的實際工作情況,在有需要的職位中實施彈性薪酬分配制度。金平分公司、龍濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社會化員工均參予實施彈性薪酬,即季度考核獎金用于實施彈性薪酬分配。
市公司其他用工部門,包括:綜合部、人力資源部、財務部、市場經營部、集團客戶部、黨群工會部、行政服務中心、數據業(yè)務中心、網絡維護中心、網絡優(yōu)化中心、工程管理中心、信息技術中心的社會化員工暫不參予實施彈性薪酬。
(3)實施彈性薪酬的季度考核獎發(fā)放辦法:每個月度彈性薪酬的總量為參與實施彈性薪酬的社會化員工當月的季度考核獎基數之和。每月核發(fā)的季度考核獎(以下簡稱為:月度考核獎金)與當月的考核分數掛鉤。
員工月度考核獎金在每月彈性薪酬總量內,由當月的季度考核獎基數、月度考核分數兩個因素進行運算得出。
科學管理之父泰羅主持的搬生鐵實驗中,在恐嚇與懲罰的基礎上又添加了一點誘餌,即采用“胡蘿卜加大棒“的方法,這種激勵機制方式在珠海移動對一線員工中還普遍存在。
(二)報酬理念滯后,缺乏精神補償人的需要是多種多樣的,不僅有物質方面的需要,還有精神方面的需要.員工不但需要從企業(yè)獲得改善物質生活的報酬.還需要從企業(yè)中得到關懷.友愛和信任.得到施展身手、表現自我的機遇。然而.許多企業(yè)的管理實踐已有意無意地表現出對物質和金錢的過分依賴.有的人甚至認為,除了金錢外再也沒有什么能調動員工的工作積極性,這實際上是把通訊企業(yè)所追求的現代化管理激勵機制推進了誤區(qū)。激勵是根據人的客觀迫切需要,才能起到激勵人的作用,而在珠海移動的一線員工激勵中,經營者往往根據個人的主觀愿望決定給予一線員工什么激勵,沒有很好地深入了解一線員工的實際需要,不能對癥下藥,往往降低了一線員工激勵的作用。
資。從某種角度來看.高薪不失為一種好激勵,但是高薪就像一把雙刃劍,若使用得當,珠海移動將獲益,反之,則使企業(yè)陷入困境;因為實行高薪激勵機制自身仍存在不少不利的方面。
三、實現珠海移動通訊積極性有效激勵的方式(一)建立并完善與實際相符合的績效機制績效并不是孤立的一件事。不要以為管理者一對一地對員工進行了正確的績效考核工作,員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價說“不錯”。對乙的評價則是“好極了”。比較的結果是對甲的評價就是相對較差,非但起不了激勵作用.反而還打擊甲的積極性。顯然。評價受單位整體狀態(tài)的直接影響,績效考核在珠海移動通訊系統(tǒng)中就不可能是孤立的。所以對員工的激勵是否有效,一個重要的問題就是要構建珠海移動通訊合理的考核機制,而一個完善的考核機制的建立則必須把握好獎勵、考核和溝通三個方面。
(二)建立以績效為依據的獎勵制度按照“雙因素激勵理論”。獎金是一種激勵因素,但如果一味地平均分配。久而久之。
分配、獎勵制度的調節(jié)、制約作用,真正調動員工工作的主動性和創(chuàng)造性。
(三)建立有效的溝通體系員工總要碰到來自許多方面的壓力,心理上會有很大的壓迫感。如何讓員工釋放這些來自工作上、社會上及家庭中的心理壓力,這就需要珠海移動通訊建立一個有效的溝通體系。
通過一系列直接或間接的溝通與交流,不僅可以幫助領導者或管理者更了解員工、下屬,來分解組織目標,而且還能有效激勵員工。不管是工作做好還是沒做好。都能聽到領導和諧的聲音或感覺到領導的關心,讓員工在心理上首先有了很大的滿足,或者說這在無形之中緩解了員工的壓力,使員工的積極性、主動性更容易調動起來。
(四)正確合理地運用激勵機制珠海移動通訊實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增強其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定單位興衰的一個重要因素。
而如何運用好激勵機制也就成為珠海移動通訊公司所面臨的又一個重要的問題。
勵的重要性。在管理中。單住可以根據本各自的特點運用不同的非物質激勵機制。例如可以運用工作激勵,盡量把員工放在他所適合的位王上。并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性,培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。其實很多時候工作的報酬就是工作本身。
2.注重短期激勵和長期激勵的有效相合在員工超額完成目標的前提下,珠海移動通訊會考慮給予提高薪金和年度獎金的做法,一時間會使員工受到期很大的激勵,但頻頻使用這種方法,一方面員工的需求可能會發(fā)生變化,另一方面這種短期的激勵往往會使員工缺少激情。它就如公司組織員工到外面去開一個振奮人心的會議或帶薪去休了一次假,這些激勵事件有時還頗為奏效,但不能產生持久的效果。而激勵的目標是要能夠持續(xù)運作,所以珠海移動通訊公司應該在短期激勵的同時也可以考慮給予員工股票期權、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機制的長期激勵,把員工與單位緊密聯系在一起,增加員工的責任感和榮譽感,樹立與單位榮辱與共的意識。
力,從另一方面來激勵員工努力工作,發(fā)揮積極性和能動性。
(五)使一線員工積極參與珠海移動的企業(yè)管理參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參與企業(yè)的決策過程及各級管理工作,讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等地位,共同研究和討論企業(yè)中的重大問題,現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明,現代員工都有參與管理的要求和愿望,創(chuàng)造和提供各種機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過讓一線員工參與珠海移動的企業(yè)管理,容易形成對珠海移動的歸屬感、認同感,可以迸一步滿足自尊和自我實現的需要。在我國企業(yè)管理的實踐中。職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有很多,其中,職工通過職代會代表參與企業(yè)重大決策的形式較為普遍,但目前企業(yè)職代會往往流于形式,起不到應有的作用。
珠海移動的管理者應該將這一傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法納入一線員工的激勵機制中,進一步完善和健全,實現一線員工參與珠海移動企業(yè)管理的愿望。
(六)重視滿意度調查,建立暢通、有效的反饋機制珠海移動通訊員工在工作和生活中總會遇到許多方面的壓力,心理上會有很大的壓抑感并逐步喪失對組織和工作的滿意度。建立一個有效的溝通機制,不僅可以幫助領導者了解珠海移動通訊員工的滿意感,而且員工由于能夠經常聽到領導和藹的聲音,心理上得到很大的滿足,做起工作來會更有積極性。這樣無形中就緩解了珠海移動通訊員工的心理壓力,增加了他們對組織和工作的滿意度。
(七)適當放權、合理。
授權領導藝術的一個很重要的方面就是授權藝術,一個優(yōu)秀的領導者要盡量把一般的日常性事務授權給部下,自己只保留對重要事務、例外事務的決策權和監(jiān)督權。這一準則的實施,不僅能使珠海移動通訊的管理者從繁重的事務中解脫出來,更能使下屬組織成員感受到領導的信任和組織對自己得認可,意識到自己是在獨立“挑大梁”,從而更有效地激發(fā)出珠海移動通訊公司員工的工作積極性和創(chuàng)造性,讓他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。對每位組織成員目前擁有的技能、特長、興趣及價值觀進行評估,并在此基礎上擬定組織成員的職業(yè)生涯和切實可行的計劃方案,從而使組織成員的發(fā)展規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相互協(xié)調,實現組織發(fā)展和個人發(fā)展的雙贏。在珠海移動通訊平時的業(yè)績考核過程中,也應注意個人發(fā)展計劃的實現情況,對每位員工在自身發(fā)展過程中出現的偏差進行修訂,通過組織目標實現過程中自我的不斷完善,來激發(fā)其奮發(fā)向上的內在動力,從而更好地為實現組織的戰(zhàn)略目標服務。
賢,并定期組織廣大組織成員對領導者進行綜合的民主評議,做到“能者上,庸者下”,真正讓每一個德才兼?zhèn)涞慕M織成員都有成為領導者的機會,這樣才能在根本上激發(fā)他們的工作積極性。
四、調查結論現代企業(yè)管理的核心是員工的管理,企業(yè)的市場競爭歸根結底是人才的競爭,而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的關鍵在于建立科學有效的企業(yè)內部激勵機制。一個科學有效的激勵機制可以最大限度地調動珠海移動一線員工的工作積極性,鼓勵珠海移動一線員工持久地向創(chuàng)造優(yōu)秀績效的方向發(fā)展。因此珠海移動通訊公司一定要重視對一線員工的激勵,根據實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系,最終實現企業(yè)的目標,使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
對諸如員工的培養(yǎng)訓練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠發(fā)展的問題重視不夠。這樣的激勵機制不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。通對過激勵機制存在主要問題分析我總結出民營企業(yè)在員工激勵機制上存在的主要問題有如下幾點:
同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
擋現象和激勵措施不當的錯位現象,造成了人力、物力資源的浪費。
3.對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡一段時間內,人們曾簡單地理解激勵就是獎勵。從現狀調查分析來看,員工對物質激勵興趣較大,有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制沒有關系,與各種激勵機制的不配套和不平衡沒有關系。一些企業(yè)以物質獎勵代替一切,個別經營者甚至舉起百元券說:“只要有它,就好說?!焙鲆暳藢T工精神和情感的交流,致使干群關系日漸疏遠,甚至緊張。而以上就是我這次調查報告所得出的結論!
企業(yè)激勵方案調查篇十七
甲方(公司):________________________________。
法定代表人:?職務:_____________。
營業(yè)執(zhí)照號:_________________________________。
乙方(員工):_________。
身份證號碼:________?_。
住所:_________。
鑒于?公司(以下簡稱“公司”)于?年?月?日在工商部門登記,注冊資本金總額為人民幣?萬元;乙方系公司員工,于?年?月?日入職公司,曾對公司做出貢獻,公司有意對乙方進行額外獎勵和_____;根據公司《股權_____計劃》、《股東會決議》及國家相關法律法規(guī)及政策之規(guī)定,公司決定贈與乙方?股的_____股權?,F甲、乙雙方經友好協(xié)商,針對贈與_____股權一事,訂立如下協(xié)議條款,以資雙方共同遵守:
風險提示。
股權_____落地要注意簽訂書面合同,不能僅僅公布實施及與_____對象口頭約定,或以勞動合同替代股權_____合同。中關村在線就是反面例子:公司與若干技術骨干簽訂《勞動合同》,約定乙方工作滿12個月后可以獲得甲方分配的股權8萬股。這所謂“8萬股”的不清晰約定就成了定時炸彈:公司總股本有多少8萬股占公司總股本的比例該比例對應有多少權益,權益價值按凈資產還是市值核定凡此種種,均沒有明確約定,以致最后產生糾紛。
除非本協(xié)議條款另有說明,下列用語含義如下:
1、_____股權:指公司對內名義上的股權,_____股權擁有者不是甲方在工商注冊登記的實際股東,_____股權的擁有者僅享有參與公司利潤的分配權,而無所有權和其他權利。此_____股權對內、對外均不得轉讓,不得繼承。
2、分紅:指公司按照《中華人民共和國公司法》及《公司章程》的規(guī)定確定可分配的利潤總額,各股東按所持股權(包括公司實際股東持有的股權及本協(xié)議下的_____股權)的比例進行分配所得的紅利。
1、甲方以形成股東會決議的形式,同意乙方受贈?股的_____股權。
2、甲方每年可根據乙方的工作表現及對公司的貢獻,參照公司業(yè)績的情況,增加或減少乙方受贈_____股權的份額。
風險提示。
不管怎么講,_____只是手段,完成公司的經營計劃、達到發(fā)展目標才是目的。所以股權_____制度和實施辦法一定要結合工作任務完成情況以及_____對象本人、本部門的業(yè)績指標完成情況與考核辦法來制定和兌現。離開了這一條,再好的_____手段也不會產生令人滿意的_____效果。
1、甲方根據《股權_____方案》的規(guī)定,對乙方進行業(yè)績考核,計算出乙方可分紅的比例。
2、甲方在每年度的三月份將乙方可得分紅一次性支付給乙方。
3、乙方可得分紅應當以人民幣形式支付,除非乙方同意,甲方不得以其它形式支付。
4、乙方對甲方負有忠實義務和勤勉義務,不得有任何損害公司利益和形象的行為。
5、乙方對本協(xié)議的內容承擔保密義務,不得向第三人泄露本協(xié)議中乙方所得股份以及分紅等情況。
若乙方離開甲方公司的,乙方仍應遵守本條第4、5項約定。
1、因公司自身經營原因,需調整公司人員數量或結構,公司有權收回乙方所持全部_____股權。
2、乙方有下列行為的,甲方視情況給予乙方支付當年應分配股權分紅,并收回乙方所持_____股權:
(1)雙方勞動合同期滿,未就是否繼續(xù)簽訂合同達成一致意見的;
(2)乙方因過失等原因被公司辭退的;
(3)違反規(guī)定收受或給他人回扣等商業(yè)賄賂行為的;
(5)嚴重失職、營私舞弊、_____,給公司造成重大損失的;
(7)?在公司服務期間,從事違法行為而被刑事拘留、逮捕或受到刑事處罰的;
(8)任職期間違反公司法的相關規(guī)定從事_____的;
(9)具有《公司法》第一百四十九條規(guī)定的禁止從事的行為之一的;
(10)嚴重違反公司的規(guī)章制度以及其他的故意或重大過失行為,給公司造成嚴重影響或重大損失的。
3、同時為控股股東或5%以上的股東及其他關聯股東擔任董事、高級管理人員職務的,不屬于_____對象范圍;公司上市以后,持有_____股權或期權的員工不得擔任_____董事和公司監(jiān)事。
4、最近3年內被證券交易所公開譴責或宣布為不適當人選的。
5、最近3年內因重大違法違規(guī)行為被中國_____予以行政處罰的。
6、具有《中華人民共和國公司法》規(guī)定的不得擔任公司董事、監(jiān)事、高級管理人員情形的。
1、如甲方違反本協(xié)議約定,遲延支付或者拒絕支付乙方可得分紅的,應按可得分紅總額的?%向乙方支付違約金。
2、如乙方違反本協(xié)議約定,甲方有權視情況相應減少或者不予支付乙方可得分紅,并有權單方解除本協(xié)議。給甲方造成損失的,乙方應當承擔賠償責任。
因簽訂、履行本協(xié)議發(fā)生爭議的,雙方應友好協(xié)商解決。如協(xié)商不成,任何一方有權向本協(xié)議簽訂地的人民法院起訴。
1、甲方股東會決議表示同意是本協(xié)議的前提,《股東會決議》、《股權_____計劃》、《股權_____計劃實施細則》及《股權_____方案》是本協(xié)議生效之必要附件,與本協(xié)議具有同等效力。
2、本協(xié)議與甲、乙雙方簽訂的勞動合同相互_____,乙方在享受_____股權分紅的同時,仍可根據甲乙雙方簽訂的勞動合同享受甲方給予的其他待遇。
3、本協(xié)議一式兩份,雙方各持一份,自雙方簽字或蓋章之日起生效。
(以下無正文)。
法定代表人(授權代表):________身份證號:______________。
簽約時間:_____年____月_____日。
附件一:《股東會決議》。
附件二:《股權_____計劃》。
附件三:《股權_____方案》。
附件四:《股權_____計劃實施細則》。
企業(yè)激勵方案調查篇十八
1,為規(guī)范推銷員的推銷行為,激勵推銷員工作熱情,特制定本辦法。
1,推銷員應具有良好的綜合素質,富有進取心、有服務精神、肯吃苦、業(yè)務知識豐富、掌握推銷技藝、身體健康。錄用推銷員另行制定標準。
2,推銷員的工作主要是開拓新客戶、留住老客戶、促成成交、收集分析和傳遞市場信息。具體可分為推銷人員的和營銷主管分派的任務。
3,公司推銷員須經培訓或考試合人格后才予上崗。
1,公司鼓勵銷售人員事先提出營銷計劃。該計劃包括所負責地區(qū)或產品銷售目標,增加現實銷售量的設想,開拓新市場的設想,擬安排訪問次數、時間分配和訪問路線,預期銷售成果和乘車費用等要項。
2,經營銷主管或地區(qū)經理審核同意后,銷售人員按銷售計劃執(zhí)行。
3,營銷部門制定部門營銷額經分解下達到各銷售人員每月任務內,并成為主要考核依據。
1,推銷員一般自主進行活動。公司制定詳細推銷規(guī)程,且予以培訓。推銷員按該推銷規(guī)程執(zhí)行。
2,對每次訪問的管戶,均應填寫“業(yè)務推銷追蹤記錄卡”上交主管,按《推銷追蹤與協(xié)調管理辦法》獲得主管和同事的后援支持。
3,推銷員須以敬業(yè)精神采取各種努力和推銷技巧促成交易。
4,推銷員上門推銷須帶足產品樣品或樣本、名片、背景材料等。
5,擬簽訂的應以國家頒布的`標準合同文本或本公司文本為準。
6,洽談合同的各條款時,授權范圍內的推銷員自行決定;如有疑問和在授權范圍外的,及進請示主管或有關部門。
7,在各級主管按權限審核批準、簽章后生效,對大宗、重要銷售合同須律師審閱和工商部門簽證。
8,推銷員負責合同履約、產品發(fā)送、驗收及理賠,重點在催促貨款收。
9,推銷員每月定期提交各類推銷總結報告、業(yè)績費用報告,并作為工作考核的依據.
1,公司制定銷售價格方針和具體定價標準,并可印刷對外公開的報價單。
2,公司制定各種促銷條件和情況的優(yōu)惠、折扣標準,以及明確每位銷售人員的折扣權限。
3,客戶報價或還價低于定價標準,或超越銷售人員的折扣權限,報經主管批準后可以成交。
4,公司內部報價單和折扣標準為公司機密商業(yè)情報,謹訪泄密。
5,推銷人員如發(fā)現經銷商不執(zhí)行公司價格政策、擅自提價或降價的,應予以制止并報公司主管處理。
1,公司對營銷人員實行底薪加業(yè)務提成的薪資制度。
2,對營銷人員外出的各類差旅費、住宿費、交際宴請費、交通費、補貼、津貼等,如按公司財務制度報銷的,業(yè)務提成比例為銷售額的%;以上費用由營銷人員自理的,業(yè)務提成比例為銷售額的%(或采用分段比例辦法)。
3,除以上第二十三條情況外,營銷人員享有與其他員工同樣的福利待遇。
4,公司對營銷人員的考核指標有:銷售計劃(數量)完成率、銷售額增長率、銷售價格保持率、銷售毛利潤率、銷售費用率、欠款回收率、訪問成功率、顧客意見發(fā)生率、新顧客開發(fā)率、老顧客保持率。
5,營銷部對營銷人員每月進行業(yè)績考核,對連續(xù)個月未能完成銷售定額者,調離營銷崗位另行任用或辭退。
6,營銷人員的銷售額外負擔,不應按銷售合同名義銷售額計算,而應以開具發(fā)票的已實現銷售實績計算,且減除以舊換新或退貨價值。
7,業(yè)務提成獎金在按期收到貨款之月的次月支薪日發(fā)放。
有關提成比例的換算規(guī)則為:
1,報價折扣。在報價的100%~90%,每降低1%哲扣,提成比例降低%。
2,延期哲扣員工激勵方案模板員工激勵方案模板。在延期的10~90天內,每延期10天,提成比例降低。
3,低于報價的90%成交或延期3個月以上的,不再核發(fā)業(yè)務獎金。
4,營銷人員適用于一般員工的獎勵與處罰條例,對業(yè)績突出者予以晉升、核發(fā)一次性年終獎等;以業(yè)績不良的降級,尤其是不能收回貨款、形成呆壞帳、被詐騙造成公司損失的,應付連帶賠償責任。
1,本辦法由營銷部解釋執(zhí)行,由總經理批準頒行。
企業(yè)激勵方案調查篇十九
隨著知識經濟時代的到來,人力資源已成為現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,成為企業(yè)健康發(fā)展最核心的因素之一,只有擁有更多人才的企業(yè)才會成為市場競爭中的贏家。要吸引并激勵各類人才為實現企業(yè)的目標而努力工作,關鍵在于構建-個科學有效的企業(yè)內部激勵機制。激勵是心理學的一個術語,也是企業(yè)人力資源管理的重要內容,主要指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中,激勵可以理解為創(chuàng)設滿足職工各種需求的條件,激發(fā)員工的動機。
員工的素質與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。企業(yè)的發(fā)展需要有一支訓練有素、具有較強執(zhí)行力的員工隊伍的支持,同時,在企業(yè)發(fā)展過程中,要不斷發(fā)展、提高員工素質,調動員工的積極性、主動性。只有這樣,企業(yè)才能在競爭中發(fā)展壯大。本文以珠海移動通訊公司員工積極性作為研究對象,從員工積極性的內涵與作用入手,分析了提高員工積極性需要考慮的因素,對珠海移動通訊公司員工積極性調動的現狀進行了詳細的剖析,并在此基礎上,提煉出了實行珠海移動通訊公司員工積極性有效激勵的方式。
變思維模式,真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系,最終實現企業(yè)的目標,使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
1、固定收入由基本工資和職位工資組成。
2、變動收入指績效獎金。
3、津貼補貼包括值夜、夜班津貼、工齡補貼和臨時津貼(補貼)。
4、加班工資。
(二)固定收入分析1、各職級固定收入標準參考中國移動通信集團公司提供的市場薪資曲線,根據職級、職級分位確定。
職級分位,根據中國移動通信集團公司關于薪酬設計的要求,確定各職級的帶寬范圍和帶寬上下重合度范圍。在各職級的帶寬范圍內,將各職級的固定收入從10分位開始,平均劃分成19個職級分位,即10分位、15分位??95分位、100職級1-5級劃分為a、b、c三個檔位,每個檔位平均劃分為19個職級分位。
2、固定收入中的基本工資和職位工資與社會化員工的職級相對應,同一職級的不同分位值對應不同的職位工資,而基本工資相同。
3、各職級的基本工資和各職級分位的職位工資標準見附表1。
4、固定收入每月核發(fā)。
(三)變動收入分析變動收入指績效獎金,由季度考核獎、半年考核獎、年終考核獎和其他獎項組成。
變動收入原則上按照與固定收入對應的一定比例得出。變動收入可分職位實行彈性薪酬。
1、季度考核獎季度考核獎按當季的。
出勤月核發(fā),與當季的績效考核成績掛鉤。其中:(1)季度考核獎基數按照與固定收入對應的一定比例得出,與職級、職級分位相對社會化員工每月發(fā)放的季度考核獎基數=發(fā)放當月的固定收入調節(jié)系數調節(jié)系數由市公司根據省公司下達的可列支勞務費確定。季度考核獎調節(jié)系數暫定為0.3。
(2)根據各用工部門的實際工作情況,在有需要的職位中實施彈性薪酬分配制度。金平分公司、龍濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社會化員工均參予實施彈性薪酬,即季度考核獎金用于實施彈性薪酬分配。
市公司其他用工部門,包括:綜合部、人力資源部、財務部、市場經營部、集團客戶部、黨群工會部、行政服務中心、數據業(yè)務中心、網絡維護中心、網絡優(yōu)化中心、工程管理中心、信息技術中心的社會化員工暫不參予實施彈性薪酬。
(3)實施彈性薪酬的季度考核獎發(fā)放辦法:每個月度彈性薪酬的總量為參與實施彈性薪酬的社會化員工當月的季度考核獎基數之和。每月核發(fā)的季度考核獎(以下簡稱為:月度考核獎金)與當月的考核分數掛鉤。
員工月度考核獎金在每月彈性薪酬總量內,由當月的季度考核獎基數、月度考核分數兩個因素進行運算得出。
科學管理之父泰羅主持的搬生鐵實驗中,在恐嚇與懲罰的基礎上又添加了一點誘餌,即采用“胡蘿卜加大棒“的方法,這種激勵機制方式在珠海移動對一線員工中還普遍存在。
(二)報酬理念滯后,缺乏精神補償人的需要是多種多樣的,不僅有物質方面的需要,還有精神方面的需要.員工不但需要從企業(yè)獲得改善物質生活的報酬.還需要從企業(yè)中得到關懷.友愛和信任.得到施展身手、表現自我的機遇。然而.許多企業(yè)的管理實踐已有意無意地表現出對物質和金錢的過分依賴.有的人甚至認為,除了金錢外再也沒有什么能調動員工的工作積極性,這實際上是把通訊企業(yè)所追求的現代化管理激勵機制推進了誤區(qū)。激勵是根據人的客觀迫切需要,才能起到激勵人的作用,而在珠海移動的一線員工激勵中,經營者往往根據個人的主觀愿望決定給予一線員工什么激勵,沒有很好地深入了解一線員工的實際需要,不能對癥下藥,往往降低了一線員工激勵的作用。
資。從某種角度來看.高薪不失為一種好激勵,但是高薪就像一把雙刃劍,若使用得當,珠海移動將獲益,反之,則使企業(yè)陷入困境;因為實行高薪激勵機制自身仍存在不少不利的方面。
(一)建立并完善與實際相符合的績效機制績效并不是孤立的一件事。不要以為管理者一對一地對員工進行了正確的績效考核工作,員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價說“不錯”。對乙的評價則是“好極了”。比較的結果是對甲的評價就是相對較差,非但起不了激勵作用.反而還打擊甲的積極性。顯然。評價受單位整體狀態(tài)的直接影響,績效考核在珠海移動通訊系統(tǒng)中就不可能是孤立的。所以對員工的激勵是否有效,一個重要的問題就是要構建珠海移動通訊合理的考核機制,而一個完善的考核機制的建立則必須把握好獎勵、考核和溝通三個方面。
(二)建立以績效為依據的獎勵制度按照“雙因素激勵理論”。獎金是一種激勵因素,但如果一味地平均分配。久而久之。
獎金就變成保健因素,再也起不到激勵的作用,造成新的大鍋飯。除獎金外。其他的獎勵包括物質的和非物質的獎勵,如培訓、晉升、榮譽等均為如此。所以,珠海移動通訊公司要打破薪酬分配和獎勵中的平均主義,員工憑能力競爭上崗,靠貢獻領取報酬、獲得獎勵,形成一個向能力傾斜的分配、獎勵機制,更好地體現“收入靠貢獻”和“多勞多得”的原則,從而充分發(fā)揮分配、獎勵制度的調節(jié)、制約作用,真正調動員工工作的主動性和創(chuàng)造性。
(三)建立有效的溝通體系員工總要碰到來自許多方面的壓力,心理上會有很大的壓迫感。如何讓員工釋放這些來自工作上、社會上及家庭中的心理壓力,這就需要珠海移動通訊建立一個有效的溝通體系。
通過一系列直接或間接的溝通與交流,不僅可以幫助領導者或管理者更了解員工、下屬,來分解組織目標,而且還能有效激勵員工。不管是工作做好還是沒做好。都能聽到領導和諧的聲音或感覺到領導的關心,讓員工在心理上首先有了很大的滿足,或者說這在無形之中緩解了員工的壓力,使員工的積極性、主動性更容易調動起來。
(四)正確合理地運用激勵機制珠海移動通訊實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增強其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定單位興衰的一個重要因素。
而如何運用好激勵機制也就成為珠海移動通訊公司所面臨的又一個重要的問題。
勵的重要性。在管理中。單住可以根據本各自的特點運用不同的非物質激勵機制。例如可以運用工作激勵,盡量把員工放在他所適合的位王上。并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性,培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。其實很多時候工作的報酬就是工作本身。
2.注重短期激勵和長期激勵的有效相合在員工超額完成目標的前提下,珠海移動通訊會考慮給予提高薪金和年度獎金的做法,一時間會使員工受到期很大的激勵,但頻頻使用這種方法,一方面員工的需求可能會發(fā)生變化,另一方面這種短期的激勵往往會使員工缺少激情。它就如公司組織員工到外面去開一個振奮人心的會議或帶薪去休了一次假,這些激勵事件有時還頗為奏效,但不能產生持久的效果。而激勵的目標是要能夠持續(xù)運作,所以珠海移動通訊公司應該在短期激勵的同時也可以考慮給予員工股票期權、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機制的長期激勵,把員工與單位緊密聯系在一起,增加員工的責任感和榮譽感,樹立與單位榮辱與共的意識。
3.注重激勵與約束機制的有效結合約束與激勵是有機結合的、缺一不可的。約束機制包括系統(tǒng)科學的規(guī)章制度、完善的崗位責任制度等。沒有規(guī)矩不成方圓,所以約束機制是珠海移動通訊管理中必不可少的重要部分,要通過合理運用激勵和約束機制,實行優(yōu)勝劣汰,提倡競爭上崗,建立能進能出、能上能下的人事管理制度,促進人才的有序流動。做到人盡其才,才盡其用,形成職業(yè)競爭壓力,從另一方面來激勵員工努力工作,發(fā)揮積極性和能動性。
(五)使一線員工積極參與珠海移動的企業(yè)管理參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參與企業(yè)的決策過程及各級管理工作,讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等地位,共同研究和討論企業(yè)中的重大問題,現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明,現代員工都有參與管理的要求和愿望,創(chuàng)造和提供各種機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過讓一線員工參與珠海移動的企業(yè)管理,容易形成對珠海移動的歸屬感、認同感,可以迸一步滿足自尊和自我實現的需要。在我國企業(yè)管理的實踐中。職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有很多,其中,職工通過職代會代表參與企業(yè)重大決策的形式較為普遍,但目前企業(yè)職代會往往流于形式,起不到應有的作用。
珠海移動的管理者應該將這一傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法納入一線員工的激勵機制中,進一步完善和健全,實現一線員工參與珠海移動企業(yè)管理的愿望。
(六)重視滿意度調查,建立暢通、有效的反饋機制珠海移動通訊員工在工作和生活中總會遇到許多方面的壓力,心理上會有很大的壓抑感并逐步喪失對組織和工作的滿意度。建立一個有效的溝通機制,不僅可以幫助領導者了解珠海移動通訊員工的滿意感,而且員工由于能夠經常聽到領導和藹的聲音,心理上得到很大的滿足,做起工作來會更有積極性。這樣無形中就緩解了珠海移動通訊員工的心理壓力,增加了他們對組織和工作的滿意度。
(七)適當放權、合理。
授權領導藝術的一個很重要的方面就是授權藝術,一個優(yōu)秀的領導者要盡量把一般的日常性事務授權給部下,自己只保留對重要事務、例外事務的決策權和監(jiān)督權。這一準則的實施,不僅能使珠海移動通訊的管理者從繁重的事務中解脫出來,更能使下屬組織成員感受到領導的信任和組織對自己得認可,意識到自己是在獨立“挑大梁”,從而更有效地激發(fā)出珠海移動通訊公司員工的工作積極性和創(chuàng)造性,讓他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。對每位組織成員目前擁有的技能、特長、興趣及價值觀進行評估,并在此基礎上擬定組織成員的職業(yè)生涯和切實可行的計劃方案,從而使組織成員的發(fā)展規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相互協(xié)調,實現組織發(fā)展和個人發(fā)展的雙贏。在珠海移動通訊平時的業(yè)績考核過程中,也應注意個人發(fā)展計劃的實現情況,對每位員工在自身發(fā)展過程中出現的偏差進行修訂,通過組織目標實現過程中自我的不斷完善,來激發(fā)其奮發(fā)向上的內在動力,從而更好地為實現組織的戰(zhàn)略目標服務。
賢,并定期組織廣大組織成員對領導者進行綜合的民主評議,做到“能者上,庸者下”,真正讓每一個德才兼?zhèn)涞慕M織成員都有成為領導者的機會,這樣才能在根本上激發(fā)他們的工作積極性。
而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的關鍵在于建立科學有效的企業(yè)內部激勵機制。一個科學有效的激勵機制可以最大限度地調動珠海移動一線員工的工作積極性鼓勵珠海移動一線員工持久地向創(chuàng)造優(yōu)秀績效的方向發(fā)展。因此珠海移動通訊公司一定要重視對一線員工的激勵根據實際情況綜合運用多種激勵機制把激勵的手段和目的結合起來改變思維模式真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系最終實現企業(yè)的目標使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
調查報告。
隨著中國加入世界貿易組織和全球經濟一體化進程的加快,人力資源管理在民營企業(yè)管理中的地位和作用日益增強,而采用員工激勵機制提高企業(yè)核心競爭力已成為當今企業(yè)的必要選擇。通過研究分析企業(yè)員工激勵及激勵機制,可以了解民營企業(yè)的激勵機制如何隨著經營環(huán)境的變化做出相應的調整,進而依據激勵理論分析民營企業(yè)現行激勵機制存在的問題,指出了其原因所在,并明確了其調整策略?;谝陨夏康?,我在對當前民營企業(yè)員工激勵機制背景認知的基礎上,首先通過對民營企業(yè)員工激勵機制現狀進行分析,從而對民營企業(yè)激勵機制所處的現狀有了更深入的認識;
對諸如員工的培養(yǎng)訓練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠發(fā)展的問題重視不夠。這樣的激勵機制不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。通對過激勵機制存在主要問題分析我總結出民營企業(yè)在員工激勵機制上存在的主要問題有如下幾點:
同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
擋現象和激勵措施不當的錯位現象,造成了人力、物力資源的浪費。
所得出的結論!
企業(yè)激勵方案調查篇二十
企業(yè)要為員工創(chuàng)造合適的工作條件,首先在企業(yè)內部,要為員工建立舒適的工作環(huán)境,創(chuàng)造和諧的人際關系,放松員工的心態(tài),增加工作熱情,從而激發(fā)員工的創(chuàng)造力;其次要根據員工個人能力的大小,安排合理的工作內容,既要避免造成人才浪費,又要防止員工不能勝任所安排的工作、完不成工作任務;再次定期進行崗位輪換,防止在同一崗位時間過長,產生懈怠心理,同時通過崗位輪換,還可以促使員工學習不同崗位知識,培養(yǎng)全面的復合型人才;最后為員工量身打造職業(yè)規(guī)劃,定期進行業(yè)務培訓,把企業(yè)發(fā)展和員工的成長有機地結合起來,從而找到歸屬感。
要使薪酬政策具有激勵性,就要打破原來的大鍋飯思想,把員工的收入與創(chuàng)造的績效掛鉤。一是要把工資大致分為兩大板塊,固定板塊和浮動板塊,固定板塊要能夠保證員工的生活所需,浮動板塊則要根據員工對企業(yè)所做貢獻實行差別待遇,多勞多得,少勞少得,不勞不得,對先進者的成績加以肯定,刺激后進者提高積極性,鼓勵競爭。二是薪酬政策要向關鍵崗位、技術骨干傾斜,與普通員工拉開差距,為高科技人才與高級技能人才建立暢通的發(fā)展通道,體現主要技術人員的重要性,增強他們的積極性,努力創(chuàng)新,從而為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤。三是企業(yè)應該根據自身的發(fā)展,對薪酬機制進行逐步完善,建立起形式多樣、主動靈活的薪酬機制,最大限度地調動各個層次、各個方面的員工積極性。
員工在工作中除了需要得到物質報酬之外,自身的成長和發(fā)展也是他們關注的主要內容,為此,首先要為員工建立個人的成長規(guī)劃,使個人的成長規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展目標相結合,通過努力,取得個人、企業(yè)雙贏的結果。其次,要對員工進行培訓,建立完整的培訓體系和培訓計劃,通過跟隨外聘專家、系統(tǒng)內關鍵人員的學習,提高員工的理論水平和實踐能力以及創(chuàng)造力。再次,在企業(yè)中建立兩條晉升路線,行政路線和專業(yè)技術路線,平行操作,行政職務畢竟只有少數人獲得,不能獲取行政職務的人,可以競聘專業(yè)技術職務,照樣可以獲得工資的提升。
員工的晉升、聘用和選拔,都離不開考評機制,企業(yè)應該在公平化、透明化的基礎上,廣泛聽取職工的意見和建議,建立一套完善的考評體系。第一,企業(yè)要加強對員工日常工作的觀察和調研,并進行記錄,綜合其他渠道獲得的信息情況,看其本職工作完成程度。第二,企業(yè)對員工考評的指標要能夠進行量化,一目了然,客觀適用。第三,企業(yè)對員工考核的方法要具有立體感,多種形式相結合,比如自我考評、群眾考評、模型考評等等,綜合獲得被考評人的全面信息。第四,企業(yè)對員工的考評時間要適當,給員工提供一個展示平臺,發(fā)揮最大潛力之后再進行考評,從而對員工能力公正地進行評判。
企業(yè)在進行物質激勵的同時,不能放松對員工的精神激勵,隨著社會經濟的發(fā)展,人民物質文化生活水平的提高,單純的物質激勵效果越來越小,而精神激勵的重要性越發(fā)明顯。第一,情感激勵,企業(yè)要在內部建立和諧的人際關系,員工互相之間、員工和管理者之間要加強溝通,經常進行工作、學習、生活之間的交流,在情感上給員工進行激勵。交流的方式有很多,如領導慰問困難職工、進行家訪、組織全家旅游、幫助員工子女解決就業(yè)等等都能夠起到很好的效果。第二,名譽激勵,每位員工都有強烈的榮辱心、上進心,這是一種高層次的需求,針對這種需求,企業(yè)可以設立多種榮譽獎項,形式有很多,比如:年終評比各種先進;設立某一特殊或關鍵領域的突出貢獻獎;由優(yōu)秀人員組成演講團巡回講演等等,以此滿足員工需求,激發(fā)創(chuàng)造力。
激勵方式還有很多,就不再一一列舉,企業(yè)要在既有的激勵方式的基礎上,充分解放思想,根據新的經濟形式,把時代特點、企業(yè)環(huán)境和員工需求相結合,不斷創(chuàng)新激勵手段,最大限度地發(fā)揮員工的積極性,實現人力資源的有效配置,才能在現代企業(yè)的競爭中立于不敗之地,成為國際市場中長勝將軍。
參考文獻。
[2]李曉玉,王帥.《淺析我國現代企業(yè)的激勵機制》[j].《經營管理》第78頁.
企業(yè)激勵方案調查篇二十一
業(yè)務員是公司的生命,為充分調動公司業(yè)務人員的積極性,根據股東會精神,特制定本條例,具體如下:
四、本著少花錢能辦事的原則,對業(yè)務所需的香煙由業(yè)務員個人負責:
對于業(yè)務招待所需費用,應事先填寫招待申請表,注明用途并由公司經理批準。報銷時,原始憑證必須有經理、經辦人兩人以上簽字并附清單,經財務部門核準后給予報銷。當月發(fā)生的業(yè)務費用當月必須結清。
公司每月評出一名金牌業(yè)務員。公司除在月會上表彰金牌業(yè)務員、請金牌業(yè)務員給其它業(yè)務員講業(yè)務心得外,金牌業(yè)務員可直接享受升一級待遇(即:如業(yè)務員當時為業(yè)務主管,被評為金牌業(yè)務員后,次月可業(yè)務經理待遇。金牌業(yè)務員不受本條例第三條第6點限制)。當年累計三個月被評為金牌業(yè)務員的業(yè)務員,年終公司還將另外發(fā)以獎金做鼓勵。
1,敬業(yè)愛崗,對本職工作有強烈的責任心。
2,自身業(yè)務能力強,并能熱心幫助其它業(yè)務員提高業(yè)務能力。
3,認真遵守公司制定的各項制度,維護公司形象。
1,公司對兼職業(yè)務員采取無底薪、無定額、無差旅補貼、高提成的管理制度。
2,業(yè)務提成計算方法:業(yè)務項目凈利潤率低于40%的業(yè)務,業(yè)務員提成為總業(yè)務額的10%;業(yè)務項目凈利潤率大于60%的業(yè)務,業(yè)務員提成額為總業(yè)務額的15%。業(yè)務項目凈利潤率在40%-60%之間的業(yè)務,業(yè)務員提成額為總業(yè)務額的12%(業(yè)務提成在業(yè)務款收進,項目開始產生賬面利潤后按比例兌現)。
企業(yè)激勵方案調查篇二十二
員工是需要激勵的,企業(yè)領導一定要重視方式方法,下面小編為大家?guī)砹岁P于企業(yè)激勵員工的方法,歡迎大家閱讀,希望能夠幫助到大家。
企業(yè)要制定出一套完善的績效考核制度,讓員工知道自己的績效考評結果,有利于員工清醒的認識自己。如果員工清楚公司對他工作的評價,就會對他產生激勵作用,績效考核可以調動員工的工作積極性,更有利于企業(yè)的發(fā)展,這對一個企業(yè)來說是一項很重要的工作。
在公司的`組織制度上為員工參與管理提供方便,進一步激勵員工工作的主動性。為每個崗位制定詳細的崗位職責和權利,讓員工參與制定工作目標的決策,讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權,讓員工加入到這個組織,這個集體中,切身體會和感受,這對員工或者是對企業(yè)來說,都是非常好的舉措,是值得學習和推廣,也是現在很多公司都在做的。
促進群體的每位成員的學習積極性,把優(yōu)秀員工樹立為榜樣,讓員工向他們學習。雖然這個辦法有些陳舊,但實用性很強。近朱者赤,近墨者黑。一個壞員工可以讓大家學壞,一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善群體的工作風氣。讓員工向好的員工學習,一方面可以提高員工自身的職業(yè)技能和素顏,對一個公司的整體發(fā)展來說,是一個很不錯的方法呢。
管理者應當了解員工的理想,并努力將公司的目標與員工的理想結合起來,實現公司和員工的共同發(fā)展。每位員工都有自己的理想,如果他發(fā)現自己的工作是在為自己的理想而奮斗,就會煥發(fā)出無限的熱情,讓員工每天都能積極的工作,有一個好的心態(tài),這是很重要的呢。
為工作能力較強的員工設定一個較高的目標,并向他們提出工作挑戰(zhàn)――這種做法可以激發(fā)員工的斗志,激勵他們更出色地完成工作。同時,這種工作目標挑戰(zhàn)如果能適當結合物質激勵,效果會更好。給員工一個工作目標,讓他們努力去奮斗,等他們實現的時候我們可以給予物質獎勵,量不在多,最主要的是那種意思的表達,這是很有效的的呢。
為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號,強調公司對其工作的認可,讓員工知道自己是出類拔萃的,更能激發(fā)他們工作的熱情。這個舉措很好,如果我是員工,我做了一件成功的事情,領導表揚,還有激勵,還有榮譽,那我肯定會努力地工作的,繼續(xù)做出自己的努力,把公司的事情當自己的事情一樣認真處理。
企業(yè)激勵方案調查篇二十三
人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素,而激勵開發(fā)是人力資源的重要手段。下面是小編為您收集整理的業(yè)務員激勵機制方案,想了解的可以看看!
企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立一套科學有效的激勵機制直接關系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建中,不能忽視人的需要的作用,只有建立以人為本的激勵機制,才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現的需要等多方面的需求。物質需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的,不同的人有不同的需要,員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力,當然員工的需求必須是他經過努力后才能達到的,這樣才能起到激勵的作用。因此,建立合理有效的激勵機制,就必須根據員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究,采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應,在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業(yè)的激勵機制。
一般來說,根據需求的不同,可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中,成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高,越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存,更多的是為了獲得一種成就感,從實際意義上來說,成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。成就激勵依據它作用的不同,又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵
在滿足人的需求時,不可能每一個層次的需求都全部得到滿足,只要滿足其部分需要,作為人的個體就會轉向追求其他方面的需要。因此,企業(yè)經營者要通過培訓激勵和工作內容激勵等手段不斷提升員工的個人能力,從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如,培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式,通過培訓,可以提高員工實際目標的能力,為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前,在許多大公司中,培訓已成為一種正式獎勵,以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質的一種方式。又如,工作內容激勵。企業(yè)經營應采取靈活的派工方式,讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作,通過這種方式安排的工作,不僅可以大大提高工作效率,而且會產生很好的激勵作用,但這種方式需要經營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長,并具備良好的工作掌握能力,只有這樣才能保證工作內容激勵能夠發(fā)揮應有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導以人本的激勵機制必須多方了解員工的需要,包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求,一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關,企業(yè)應力求建立一種重視人力資源,把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”,最大限度地發(fā)揮員工的潛力,調動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍,并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質激勵
物質激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式,它主要包括薪酬、福利待遇等方面,是一種基本的激勵手段。物質激勵決定著員工基本需要的滿足程度,并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現等高層次需要的滿足。因此,企業(yè)經營者應在以人為本的激勵機制中針對物質激勵進行重點的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用,因而成效并不顯著,很多企業(yè)已經摒棄了這些作法,取而代之以嶄新的體現以人為本的管理思想的激勵方式。如:現金期權制的激勵,這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎,承諾經營者在指標達成后給以一定方式的現金獎勵,但獎勵是分期或延期兌現。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合,采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式,使以往的短期激勵變成長期激勵,不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情,而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經營、管理和利潤分配,具有典型的合作經濟的性質。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求,因此可以產生巨大的激勵作用。
其他的針對企業(yè)經營者的激勵方式還有利潤分享制、經營者持股、年薪制等。
(一)物質激勵要和精神激勵相結合
物質激勵是通過物質刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵和負激勵,如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵,罰款等為負激勵。物質需要作為人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,物質激勵作為激勵的主要模式,也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經濟的逐步確立,“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來,有些企業(yè)經營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但在實踐中,不少單位在使用物質激勵的過程中,耗費多,預期目的卻并未達到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則,這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,平均等于無激勵,極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質上的需要外還有精神方面的需要,因此企業(yè)必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
(二)建立多跑道、多層次激勵機制
激勵機制是一個開放的系統(tǒng),要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。以聯想集團為例,聯想多層次激勵機制的實施是創(chuàng)造奇跡的一個秘方。這表現在他們在不同時期有不同的激勵機制。公司對80年代第一代聯想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質生活基本滿足。進入90年代以后,根據新一代的聯想人對物質要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案,那就是多一點空間、多一點辦法,根據高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司,使他們能安心現有的工作,不再認為只有做官才能體現價值從而煞費苦心往領導崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值,這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去,進而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪,一定要激勵多條跑道,這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
(三)充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學家赫茲伯格經過對11家企業(yè)的調查認為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有:工作成就、工作成績得到認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責任感、個人得到發(fā)展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業(yè)所產生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就、認可、工作吸引力、責任、發(fā)展、福利報酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為公平與發(fā)展、認可、工作條件、報酬、人際關系、領導作風、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就與認可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵、人際關系、基本需求、自主。由此可見,企業(yè)要根據不同的類型和特點制定激勵制度,在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面,一般20-30歲之間的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現象較為嚴重,而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀,相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現,除物質利益外更看重精神方面的滿足,例如工作環(huán)境,工作興趣、工作條件等,這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上進而追求精神層次的需要,而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。
總之,無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性,因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據實際情況,多方分析研究,采取多項措施和方法,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
構建現代企業(yè)激勵機制的一些思考激勵對于調動企業(yè)全體員工的積極性起著關鍵的作用,如何建立一個適應企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā),來思考一下什么是可行的激勵機制。
(一)確定以經濟利益為核心的激勵機制,但高薪是否為強勁的激勵措施?
現代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認識,象員工的.激勵問題,認為只要給他們汽車,房子,高薪等物質利益,就能留住員工,激勵員工,其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。
高薪并不是有效的激勵措施
顯而易見的問題,一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資,并不能保證此員工一定賣力地為他效勞,即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資,但沒有獎金;另一種是沒有固定工資,但依據員工業(yè)績,從利潤中提成。設想一下,不說兩個工資機制下員工的個人收入,但從員工的工作態(tài)度上,兩者肯定有所差別。
從員工角度來說,他更愿意從事一種有固定收入的工作,因此他更偏好于到設置第一種工資機制的單位工作;但從企業(yè)角度看,第二種工資機制更利于激勵員工。因此,在設計企業(yè)激勵機制時,要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。
低薪也是篩選員工有效的機制
新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應有所不同。對于一個新設公司來說,資金實力不強,現金流量一般而言比較緊張,而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此,新設公司應當減少在現金方面的支出。高薪對新設公司而言不太可行。
對于一個新設公司,招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進去能力和一定冒險精神事業(yè)心強的人,并且低薪將那些只圖物質利益的人拒之門外,擺在新設公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來,穩(wěn)定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。
應設計實際可行的薪酬方案
企業(yè)內部不同的員工,其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工,收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工,也應采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應聘,他不可能奔著事業(yè)來的,對于這樣的員工,薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且,對于他們而言,追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點,另外,工資構成上,固定工資要占較大的比例,獎金比例適當地降低一些更為實用。
而對于大學畢業(yè)生來說,提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人,工資的構成中固定工資比例小一些,而獎金比例應高一些,不失為一種更好的措施。
(二)激勵也需技巧,克服激勵過程中常遇見的問題
企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作,但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經驗或感覺行事,常常步入無效激勵的胡同。
問題之一:士氣低落才激勵很多管理者都認為激勵上常規(guī)性的工作,無須花太多的精力。其結果呢,至到公司內部人員頻繁跳槽,才認識到激勵的重要性,但已為時過晚。激勵應保持連貫性,才能有效調動員工積極性,留住人才。
問題之二:物質激勵與精神激勵有失偏重,形式單一現實中,一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內心需要,即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次,不分形象,不分時期,都給予物質激勵,形式單一,造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財,激勵效果也不盡如人意。因此,在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合,必須在形式上多樣化,這樣才能保證實現激勵效應的最大化。在激勵前,一定要搞清楚員工最需要什么,而且想方設法滿足他,并且形式靈活,才能有利于激勵效果。
問題之三:輪流坐莊搞平衡,挫傷了先進員工的工作積極性企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量,評先評優(yōu)輪流坐莊,今年你當,明年我當,年年如此,年年走過場,先進不再帶頭,后進保持著落后,激勵成為可有可無的工具。
問題之四:缺乏考核依據,激勵成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全,沒有工作標準,難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時,領導一拍腦袋,就發(fā)獎金,多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是,“當官”的多拿一些,員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”,發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應當有依據,這個依據就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應當根據實際情況建立起激勵機制,要讓員工明確工作目標,并且清楚實現目標后能得到什么回報,這才能調動大家積極性,促進企業(yè)的發(fā)展。
(三)以人為本,有效激勵員工,確定富有人性化的激勵機制
人力資源作為企業(yè)最重要的資源,在激勵人才過程中,企業(yè)應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中,切實體現出對員工保持不變的尊重,才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。
(1)強調以人為本,重視企業(yè)內部溝通與協(xié)調工作
知識經濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性,創(chuàng)造性,積極性。因此,人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產,他們值得信賴,應當受到尊重,能參與與工作有關的決策,會因為受到鼓勵而不斷成長,以及希望實現他們自己的最大潛力。
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