戰(zhàn)略成本管理的論文范文（22篇）

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戰(zhàn)略成本管理的論文篇一

近年來，商業(yè)銀行在成本管理等方面面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，因此減少成本，加強成本管理變得極其重要。目前，國內(nèi)對成本管理方面的研究不全面，起步也較晚。相比之下，國外對這方面的研究比較完善，二十世紀八十年代，羅伯特·卡普蘭與羅賓·庫珀合作，提出了作業(yè)成本制度[1]。九十年代，全面成本管理理論出現(xiàn)，是由恩斯特和楊提出。這個理論結(jié)合了兩種方法，即提高收入與適當控制成本，以責任成本管理為主的成本控制的管理模式[2]。

作業(yè)成本管理是一種利用作業(yè)成本計算提供的信息，改善企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營成果的管理方法。尤其是競爭極其激烈的商業(yè)銀行，做好成本管理是銀行價值最大化的關(guān)鍵。本文將簡單介紹以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的作業(yè)成本管理。

（一）研究背景及發(fā)展。

作業(yè)成本管理的概念最早可以追溯到西方的制造業(yè)，自二十世紀七十年代，西方面臨著巨大變化，制造企業(yè)成本結(jié)構(gòu)也有所轉(zhuǎn)變，從單一的純手工勞動轉(zhuǎn)變成依靠全自動設(shè)備，從大量生產(chǎn)單一的幾種產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成少量生產(chǎn)多個產(chǎn)品。為提高顧客的滿意度和考慮到企業(yè)的長遠利益，企業(yè)不得不放棄傳統(tǒng)成本管理，即以單位水平分配成本，改用成本動因分配成本。

“作業(yè)”這一概念是由埃里克·科勒提出。在1941年，埃里克·科勒針對作業(yè)成本計算發(fā)表了論文。隨后在1971年，喬治·斯托布斯研究作業(yè)成本管理并發(fā)表了著作《作業(yè)成本計算和投入產(chǎn)出會計》，他是歷史上第一為詮釋“作業(yè)”，“作業(yè)成本計算”等相關(guān)概念的人，此后他陸陸續(xù)續(xù)發(fā)表了其他著作使作業(yè)成本法提升到管理方面。1988年，羅伯特·卡普蘭與羅賓·庫珀合作，他們進行了更深層次的分析與探究，使這個理論步入應(yīng)用階段[3]。目前，作業(yè)成本管理由美國、英國等少部分國家迅速擴展到全球，涵蓋領(lǐng)域也從制造業(yè)擴展到各行各業(yè)，例如銀行、醫(yī)療、物流、工程項目等等。

而國內(nèi)的作業(yè)成本管理是從上世紀八十年代年開始，1995年7月，余緒纓教授在《會計研究》發(fā)表了文章[4]，詳細介紹了作業(yè)成本法，說明了作業(yè)成本法產(chǎn)生原因及優(yōu)點。這引起了一股對作業(yè)成本法的熱潮，相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者也開始研究學習作業(yè)成本法。，王平心等人從制造業(yè)開始著手，探索作業(yè)成本法；，練慧敏提出了作業(yè)成本法的應(yīng)用；，張鳳霞與鄭曉春發(fā)明了作業(yè)成本法的八個步驟，并且通過實施八步驟，把作業(yè)成本法提升到作業(yè)成本管理。

（二）比較傳統(tǒng)成本管理與作業(yè)成本管理。

對于傳統(tǒng)成本管理方法，我們不能一口否決它的作用，在計劃經(jīng)濟體制下，產(chǎn)品種類單一，間接成本少等種種原因使傳統(tǒng)成本管理備受歡迎，但隨著全球經(jīng)濟一體化，我國經(jīng)濟飛快的發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理方法逐漸顯現(xiàn)出不足之處。

傳統(tǒng)成本管理使用傳統(tǒng)成本計算方法，根據(jù)不同的成本計算對象歸集生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費用。再按照費用計入原則，直接計入直接費用，分配計入間接費用，制造費用按標準分配計入對應(yīng)的成本對象當中；而作業(yè)成本管理中最常見的是作業(yè)成本計算法，根據(jù)消耗資源的因果關(guān)系進行成本分配：基于作業(yè)活動消耗資源的情況，將資源消耗分派給作業(yè)；再按照成本對象消耗作業(yè)的情況，把作業(yè)成本分派到成本對象[18]。

本文將對傳統(tǒng)成本管理與作業(yè)成本管理的幾個方面進行對比。

傳統(tǒng)成本管理的目標是降低成本，而且主要針對直接人工、直接材料、制造費用。作業(yè)成本管理的目標也是提高效率、降低成本，但區(qū)別在于作業(yè)成本管理不僅關(guān)注直接成本，同時還關(guān)注間接成本，通過對作業(yè)成本的確認、計量核算，將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來[5]。

傳統(tǒng)成本管理方法主要是依靠減少支出、降低成本，方法包括成本預(yù)測、計劃、控制成本、核算、分析。傳統(tǒng)成本管理重視直接成本，因此盲目降低成本會對產(chǎn)品產(chǎn)生很大影響。相比之下，作業(yè)成本管理統(tǒng)籌直接與間接成本，不僅僅以節(jié)省為目的，而是減少每個環(huán)節(jié)里多余的支出，以達到公司利益最大化的目的。成本管理從產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)移到作業(yè)中心，跟蹤和動態(tài)反應(yīng)作業(yè)活動，最終達到低成本，利益最大化的目標[6]。

3.成本管理范圍。

傳統(tǒng)成本管理范圍一般控制在生產(chǎn)階段，但作業(yè)成本管理沒有范圍之說。作業(yè)成本管理的范圍貫通道整個環(huán)節(jié)，從生產(chǎn)到銷售，設(shè)計環(huán)節(jié)，可以說是真正意義上的管理。正因為如此，在高品質(zhì)、高產(chǎn)量、個性化的需求下，傳統(tǒng)成本管理漸漸衰退，作業(yè)成本管理才開始發(fā)揮它的作用[7]。

4.成本核算。

傳統(tǒng)成本核算是因為要計算存貨成本，才去分配已經(jīng)發(fā)生了的費用。而作業(yè)成本核算講究的是成本發(fā)生的來龍去脈，作業(yè)引起成本，作業(yè)的產(chǎn)生可從產(chǎn)品制作追溯到產(chǎn)品設(shè)計[6]。通過跟蹤和動態(tài)反應(yīng)作業(yè)活動，及時反饋信息，減少浪費，提高效率。

（三）作業(yè)成本管理優(yōu)點與不足。

（1）間接成本的分配變得更合理。在分配標準上，傳統(tǒng)成本管理比較單一，而作業(yè)成本管理使用多樣化分配標準，較正確的反映了實際消耗作業(yè)量[9]。

（2）關(guān)注重點為作業(yè)。作業(yè)成本管理使關(guān)注重點從成本轉(zhuǎn)移到作業(yè)上，把成本管理提升到管理層，做到了真正意義上的管理，以作業(yè)為中心進行優(yōu)化和改進，實現(xiàn)利益最大化。

（3）合理的職責劃分。以作業(yè)及相關(guān)作業(yè)形成的價值鏈劃分職責，以價值鏈為責任控制單元，價值鏈是超越部門界限的[9]。

（4）控制標準選擇更加合理。傳統(tǒng)成本管理是以可以達到的水準為標準（相對穩(wěn)定），并非是最高水準。而作業(yè)成本管理是以做理想的成本作為控制標準[8]。

（5）管理更加人性化。作業(yè)成本管理從作業(yè)及員工作為管理基點，尊重員工們言論自由的權(quán)利，關(guān)心員工，有問題及時解決，使員工工作滿意，從而提高顧客對產(chǎn)品的滿意度，最終達到企業(yè)利益最大化的目的。

2.作業(yè)成本管理不足點（1）內(nèi)向型管理。盡管作業(yè)成本管理深入到企業(yè)的作業(yè)層次，而且提出了作業(yè)鏈和價值鏈，但仍然沒有擺脫內(nèi)向型管理，沒有把成本控制擴大到企業(yè)外部，也沒有從產(chǎn)品的生命周期層面控制成本。

（2）工作量大，實施成本高。企業(yè)作業(yè)過程復(fù)雜，作業(yè)中心多導致成本動因基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集的工作量大，因此它的計量成本也高。（3）各作業(yè)中心之間成本協(xié)調(diào)、配套管理跟不上。部分企業(yè)過于重視成本因素的月變化情況，而忽略每個成本庫和作業(yè)中心間怎樣協(xié)調(diào)、在成本控制過程、削減成本費用等。

（一）建立作業(yè)中心。

作業(yè)中心是確認了解企業(yè)作業(yè)的基礎(chǔ)上，更深入分析成本動因后產(chǎn)生的。因此，首先簡單介紹企業(yè)的作業(yè)。對于作業(yè)的概念，雖有很多界定，但都大同小異，是一個組織為了達到某個目標或某項任務(wù)進行消耗資源的工作。對于商業(yè)銀行而言，貸款產(chǎn)生包括了很多項作業(yè)，貸款申請、審查批準等等。作業(yè)相當于一座橋梁，起到了連接銀行內(nèi)部與外部的的作用，并且貫穿了經(jīng)營全部過程。

作業(yè)中心又稱成本庫，指組成一個任務(wù)過程中有關(guān)聯(lián)、涉及到、有聯(lián)系的作業(yè)的集合。在初步作業(yè)界定中會產(chǎn)生很多作業(yè)，大部分都是低層次作業(yè)，因此為了建立簡便，可行與合理的系統(tǒng)，需要建立作業(yè)中心。每級作業(yè)中心可以有一個或多個一級中心。作業(yè)成本中心就是由歸集上面所說的作業(yè)中心所耗費的成本產(chǎn)生，之后在把作業(yè)中心與作業(yè)成本中心對應(yīng)起來，他們之間的對應(yīng)比例可以是一對一或多對一。但須注意的是作業(yè)中心和作業(yè)成本中心的數(shù)量要在合理范圍內(nèi)，不宜過多。以商業(yè)銀行貸款業(yè)務(wù)為例子，一級作業(yè)可以是客戶咨詢、填寫信息等等，再由這些以及作業(yè)組成貸款申請的作業(yè)中心。之后歸集以上作業(yè)中心所耗費的成本形成作業(yè)成本中心，下一步就可以作業(yè)中心與有關(guān)聯(lián)的作業(yè)成本中心以一定的比例對應(yīng)起來[10]。

（二）建立作業(yè)成本控制標準。

1.產(chǎn)品目標成本的確認。

目標成本是在一段時間內(nèi)企業(yè)自身給自己設(shè)的預(yù)計成本，目的是在這時期內(nèi)保證實現(xiàn)目標利潤。目標成本的確認要遵守5個原則：

（1）科學性原則。目標成本須收集大量資料，以整理出來的數(shù)據(jù)為根據(jù)，再以科學的方法進行計算。

（2）可行性原則。充分考慮自身的資源，技術(shù)等水平，保證能實現(xiàn)到目標成本。

（3）群眾性原則。目標成本需要反映出員工的追求，要引起激勵員工的作用。

（4）先進性原則。需要反映企業(yè)通過管理，能夠達到的成本水平。

（5）適時性原則。具備隨著客觀條件的變化而實時調(diào)整的能力[11]。

產(chǎn)品的目標成本可以理解成為市場價減掉目標利潤。但是在市場經(jīng)濟的下，企業(yè)不能決定市場價與目標利潤，因此企業(yè)需要預(yù)計產(chǎn)品目標成本，確定步驟：

（1）確定現(xiàn)有的和潛在的競爭對手，分析研究競爭對手的生產(chǎn)技術(shù)、成本結(jié)構(gòu)和流程。

（2）收集與財務(wù)相關(guān)的信息，可以從資金、生產(chǎn)和管理等部門公開的年度報表，成本數(shù)據(jù)表采取信息，還可以在發(fā)行的刊物或研討會采取信息。

（3）正確處理信息，而且要充分考慮到現(xiàn)在與將來的成本趨勢。

2.分解目標成本。

確認產(chǎn)品的目標成本和競爭性目標成本以后，進行目標成本分解。分解對象是直接材料、直接人工與制造費用的目標成本。制造費用目標成本可以進一步分解為作業(yè)中心成本庫目標成本。

3.制定標準成本。

（三）運用作業(yè)成本法計算作業(yè)成本。

1.傳統(tǒng)成本核算。

傳統(tǒng)成本核算指支持產(chǎn)品或服務(wù)完成的除直接材料、直接人工之外的成本費用。計算方法大致為:依據(jù)不同的成本計算對象，歸集生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費用，一般指直接材料、直接人工和制造費用;下一步依據(jù)分配計入原則進行分配，即直接費用直接計入,間接費用分配原則,而制造費用則運用一定比例的分配標準計到對應(yīng)的成本對象中去。主要局限性在于成本動因，運用了以數(shù)量為基礎(chǔ)的成本動因,但這已經(jīng)不能滿足多樣化、高質(zhì)量、個性化的產(chǎn)品需求。

2.作業(yè)成本核算。

與傳統(tǒng)成本核算法不同的是作業(yè)成本核算指在計算產(chǎn)品成本時，以作業(yè)為核算對象，依據(jù)作業(yè)對資源耗費情況，將資源的成本分配到作業(yè)，再從作業(yè)依靠成本動因追溯到產(chǎn)品成本的形成和積累過程，具體過程為：

（1）歸集直接成本費用。直接成本包括直接材料、直接人工及其它直接費用，直接材料在生產(chǎn)成本中占比較大，因此正確計算直接材料對產(chǎn)品成本造成很大影響。直接材料計算可以追溯到成本對象上，但核算需要嚴格按照核算原則與要求，以保證直接成本歸集的重要性。

（2）鑒定作業(yè)。作業(yè)的鑒定是為了保證作業(yè)成本信息系統(tǒng)可以成功地運行，因此企業(yè)在使用作業(yè)成本核算系統(tǒng)之前，應(yīng)該通過分析確認企業(yè)作業(yè)鏈的作業(yè)，并且保證作業(yè)不受產(chǎn)出量的影響。鑒定與劃分作業(yè)也恰恰是作業(yè)成本核算系統(tǒng)的重點。

（3）歸集成本庫費用。在完成上一步步驟之后，再以作業(yè)為對象，根據(jù)作業(yè)耗費資源的情況，歸集每個作業(yè)發(fā)生的費用，最后歸集各個作業(yè)發(fā)生的費用集合即成本庫。與傳統(tǒng)成本法比較，作業(yè)成本法可以提高制造費用的準確性，但不能百分之百地分配。

（4）確定成本動因。成本動因是引起成本發(fā)生的因素。給每個成本庫確定恰當?shù)某杀緞右蛞彩欠峙涑杀編熨M用的關(guān)鍵。一般成本庫與成本動因?qū)?yīng)比例是一對多，他們之間有的是弱線性相關(guān)，有的是強線性相關(guān)。

（5）計算成本動因費率。成本動因費率是單位成本動因所引起的制造費用的數(shù)量。成本動因費率的計算公式為：

成本動因費率=成本庫費用/成本庫成本動因總量，即r=c/d。

其中：r表示成本庫的成本動因費率；c表示成本庫的費用；d表示成本庫的成本動因總量。

（6）分配成本庫費用。通過計算得出成本動因率之后，依據(jù)每個產(chǎn)品消耗各成本庫的成本動因數(shù)量來分配成本庫費用，每一個產(chǎn)品費用的分配額就是加總每一個產(chǎn)品從各成本庫中分配所得的費用得出來的。

（7）計算產(chǎn)品成本。計算生產(chǎn)產(chǎn)品的總成本的`公式：

總成本=直接材料+直接人工+制造費用。

隨著我國加入wto，各種金融機構(gòu)的興盛發(fā)展，資金實力強大的外資銀行的進入等因素，我國商業(yè)銀行面臨著強大的競爭壓力[13]。因此，我國商業(yè)銀行開始正視現(xiàn)狀，從自身尋找成本管理層面的問題。

首先，中國銀行不良債權(quán)占比高。其原因主要是信貸結(jié)構(gòu)不合理引起的。其次人力資本結(jié)構(gòu)臃腫落后，管理人員數(shù)量龐大，而基層人員短缺，直接導致銀行業(yè)務(wù)低效率。此外，中國銀行的盈利水平呈現(xiàn)下降趨勢，盈利能力較低。還有中國銀行經(jīng)營管理制度上仍有計劃經(jīng)濟時期的殘余，到現(xiàn)在為止在某些方面仍需要政府的幫助。此外還存在經(jīng)營質(zhì)量低下，人力資源缺乏、資產(chǎn)質(zhì)量不高、收入結(jié)構(gòu)不合理等問題。雖然中國銀行對此類問題進行探討與研究，并且進行了改革，但改革效果并不理想。特別是在成本核算方面，中國銀行仍采用傳統(tǒng)成本核算方法，再加上銀行的成本結(jié)構(gòu)的特殊性，成本扭曲程度要比其他行業(yè)、企業(yè)嚴重的多，進而引發(fā)銀行虧損、成本過高等深層次的問題。近年來，實力雄厚的外資銀行大量來到中國發(fā)展業(yè)務(wù)，這使包括中國銀行在內(nèi)的我國商業(yè)銀行面臨著巨大壓力，提倡銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新與高服務(wù)質(zhì)量，把重心放到產(chǎn)品與服務(wù)的成本上[12]。中國銀行發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)成本法很難為銀行產(chǎn)品、顧客的盈利能力分析提供正確的信息與依據(jù)。

(二)存在的問題。

1.中國銀行產(chǎn)品創(chuàng)新方面沒有新突破，籌集資金費用高。

近些年，中國銀行迅速發(fā)展，成為我國發(fā)展必不可很少的支柱。但中國銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新方面沒有新的突破，存款業(yè)務(wù)主要“人海戰(zhàn)術(shù)”，多設(shè)點、廣撒網(wǎng)、“拉人”。因此中國銀行在營業(yè)過程中，出現(xiàn)了成本過高的問題。

2.管理責任不明確，成本管理沒有落實到位。

中國銀行成本管理責任不明確，導致有些職責交叉重復(fù)管理，使成本費用增加。外加成本管理落實不到位，成本費用的分類、記賬、核算等工作都由一個部門來完成，不能有效考證成本費用增加情況[14]。

3.中國銀行產(chǎn)品損失率高，面臨著巨大的資本壓力。

包括中國銀行在內(nèi)的商業(yè)銀行來說，貸款是主要的贏利產(chǎn)品。然而實際上中國銀行等商業(yè)銀行的貸款損失率極其高。目前，我國商業(yè)銀行普遍都有壞賬，而且壞賬比率是發(fā)達國家的兩倍。

4.成本意識薄弱。

中國銀行采用傳統(tǒng)成本法，間接費用大部分分配在產(chǎn)品和服務(wù)上，而基層員工由于素質(zhì)低、缺乏相關(guān)會計知識意識，對自己所在的部門的費用成本及利益的了解少之甚少。相比之下，作業(yè)成本管理相對成熟的美國等國家，成本核算都是由專門技術(shù)人員來完成，因此在各個方面我國商業(yè)銀行都沒法達到歐美國家的水平。要想做好成本管理，需要在用人方面多下功夫，挑選有責任心、成本意識高的人才。這樣不僅會提高信息的準確性，而且在一定程度上給銀行省下了成本[12]。

表3-2國中國銀行與國外商業(yè)銀行的經(jīng)營效率比較。

5.技術(shù)基礎(chǔ)不過關(guān)。

我國實施作業(yè)成本管理的時間并不長，而商業(yè)銀行還停留在初步階段，成本管理信息系統(tǒng)還沒有成熟完善，硬件設(shè)施欠缺[15]。

6.傳統(tǒng)觀念根深蒂固，不能適應(yīng)作業(yè)成本管理。

在我國傳統(tǒng)成本管理非常成熟，并且在成本核算業(yè)務(wù)上霸占了很多年，再加上作業(yè)成本法還停留在初步階段，很多商業(yè)銀行并不想放棄傳統(tǒng)成本法[16]。

7.存在制度制約問題。

從財務(wù)報告與會計準則方面分析，發(fā)現(xiàn)我國商業(yè)銀行的經(jīng)營管理費沒有分配給產(chǎn)品，部門等成本對象，而是直接當作期間費用，這樣使商業(yè)銀行在核算方面得不到財會人員與管理人員的支持，也缺少制度上的支持[17]。

8.很難選擇作業(yè)的定義和成本動因。

商業(yè)銀行的作業(yè)數(shù)量與種類繁多，因此合理劃分作業(yè)定義，正確選擇成本動因顯得尤為重要。然而我國存在“代理人”問題，在劃分作業(yè)和選擇成本動因方面留有主觀因素。

9.實施成本高。

因為本質(zhì)上傳統(tǒng)成本法與作業(yè)成本法還是有很大區(qū)別，這兩種方法的切換涉及到設(shè)計成本、咨詢成本、購買設(shè)備費用、維護費用、人力費等等，需要巨額的成本來支撐，對商業(yè)銀行來說是筆大費用[17]。

（一）相應(yīng)對策。

1.在員工選聘上多費心思。

在對于我國商業(yè)銀行存在人員素質(zhì)低，缺乏相關(guān)會計知識與意識的問題。在職員選聘上嚴格把關(guān)，再詳細制定培訓、考核制度，例如新員工需要進行專門的培訓（作業(yè)成本核算方面）、考核、獎罰、技術(shù)能力達標后再上崗工作。培訓內(nèi)容為會計相關(guān)和計算機相關(guān)方面的知識。對于已經(jīng)上崗的職員也要實行定期考核。

2.建立完善責任管理，確定成本控制責任。

結(jié)合銀行自身特點，建立實際可行的責任會計管理體系，開發(fā)適合自己的成本管理信息系統(tǒng)，彌補完善之前銀行內(nèi)部信息系統(tǒng)，盡量提供詳細的作業(yè)信息，做好數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計工作[19]。

3.把作業(yè)成本法當做管理思想。

一直以來總是把作業(yè)成本法當做成本核算方法，但其實作業(yè)成本法不應(yīng)局限于成本核算，更多的是應(yīng)當做管理思想，以科學的方法收集統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

4.國家的支持。

商業(yè)銀行推行作業(yè)成本法還停留在初步階段，因此有沒有國家的政策支持對銀行來說是至關(guān)重要的。如果國家有關(guān)部門專對作業(yè)成本法推出一個新政策，這會極大程度上推動作業(yè)成本法在商業(yè)銀行的發(fā)展。商業(yè)銀行可以在政府的支持下有條不紊地實施作業(yè)成本法，從局部開始再擴展到全行與各分支行。

作業(yè)成本管理體系下，商業(yè)銀行是通過“成本-效益”來判斷銀行是否盈利，但一定要具體情況，具體分析，不能照抄作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理適用于業(yè)務(wù)范圍廣、種類多、多樣化、個性化的產(chǎn)品上，如果商業(yè)銀行自身的業(yè)務(wù)種類少，比較單一、范圍窄時并不推薦采用作業(yè)成本管理。

結(jié)語。

作業(yè)成本管理在我國商業(yè)銀行的研究還停留在初步階段，因此真正運用作業(yè)成本法來核算成本的商業(yè)銀行還是占小部分。本篇文章在淺析商業(yè)銀行運用作業(yè)成本管理時，因為可供分析的案例較少，選用中國銀行為例進行分析時并不全面，例如案例介紹分析不夠詳細、業(yè)務(wù)選取不夠全面、對作業(yè)中心的確認與劃分較簡單、可能與商業(yè)銀行的實際情況有出入，但以整體來看，本篇文章對商業(yè)銀行運用作業(yè)成本管理還是具有現(xiàn)實意義的。

本篇文章首先介紹了作業(yè)成本管理的研究背景與發(fā)展路程，比較了傳統(tǒng)成本法語作業(yè)成本法，發(fā)現(xiàn)我國商業(yè)銀行需要轉(zhuǎn)換新的成本核算方法的必要性。其次，詳細介紹了作業(yè)成本管理的基本理論，從建立作業(yè)中心開始到作業(yè)成本控制的建立。在此基礎(chǔ)上，以中國銀行為例，介紹中國銀行的成本管理現(xiàn)狀，并且指出了存在的問題。最后從中國銀行擴展到我國商業(yè)銀行，發(fā)現(xiàn)作業(yè)成本管理確實帶來了不少好處，不僅優(yōu)化了價值鏈，而且還提高了商業(yè)銀行的競爭力。但與此同時也存在的潛在的問題，如人員素質(zhì)低、成本高、制度制約等等。

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[17]羅賓·庫珀、羅伯特·s·卡普蘭（美），王立彥等譯：《成本管理系統(tǒng)設(shè)計教程與案例》，東北財經(jīng)大學出報社,3月.

[19]joseph,ck,“theroleabminmeasuringcustomervalue.”strategicfinance,.

戰(zhàn)略成本管理的論文篇二

摘要：戰(zhàn)略管理會計是支持企業(yè)戰(zhàn)略管理的信息系統(tǒng)，自20世紀80年代產(chǎn)生以來，一直處于理論研究和學術(shù)探討階段，顯得有些無所作為。本文在知識經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)革命的宏觀背景下，以戰(zhàn)略管理會計既有的理論框架為依據(jù)，著眼于企業(yè)戰(zhàn)略管理的迫切需要，客觀而又理性地論證戰(zhàn)略管理會計在我國應(yīng)用的現(xiàn)實條件，以推動戰(zhàn)略管理會計理論在實踐中的應(yīng)用進程。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略管理會計；應(yīng)用條件。

自英國學者simmonds1981年首次提出“戰(zhàn)略管理會計”概念以后，國外有部分學者開始注意到戰(zhàn)略管理會計問題。戰(zhàn)略管理會計是以企業(yè)價值最大化為目標，靈活運用多種方法，搜集、加工、整理與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的各種信息，協(xié)助企業(yè)管理當局制定戰(zhàn)略目標，進行戰(zhàn)略規(guī)劃，評價戰(zhàn)略業(yè)績的一個管理會計分支。它直接服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。我國在20世紀80年代就引入了戰(zhàn)略管理會計，但到目前為止，仍處于理論研究和學術(shù)探討階段，尚未把它和企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐有機地結(jié)合起來，使之成為推動企業(yè)制度創(chuàng)新和管理發(fā)展的有力工具。實際上，戰(zhàn)略管理會計是一門應(yīng)用性很強的學科，在全球經(jīng)濟一體化、企業(yè)管理拓展到戰(zhàn)略層面的新經(jīng)濟時代，作為企業(yè)信息系統(tǒng)重要組成部分的戰(zhàn)略管理會計在協(xié)助企業(yè)實施戰(zhàn)略管理方面是可以有所作為的，關(guān)鍵是其理論必須服務(wù)于豐富而又生動的管理實踐，而不應(yīng)僅僅停留在純粹的理論研究之上。本文以這一認識為前提，以知識經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)革命為背景，著眼于企業(yè)全球競爭和戰(zhàn)略管理的迫切需要，在戰(zhàn)略管理會計既有的理論框架范圍之內(nèi)，客觀而又理性地分析戰(zhàn)略管理會計在我國應(yīng)用的現(xiàn)實條件。

一、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立為戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用奠定了決策基礎(chǔ)。

改革開放以前，我國一直實行計劃經(jīng)濟，國家是事實上的經(jīng)營主體，企業(yè)是國家這個大企業(yè)的一個車間或分廠，供、產(chǎn)、銷均由國家統(tǒng)一安排，企業(yè)無權(quán)自主經(jīng)營，更談不上自主決策。企業(yè)運行的目標是完成上級規(guī)定的各項指標，因此，不可能運用管理會計來自主地規(guī)劃企業(yè)的長遠發(fā)展。改革開放以來，企業(yè)制度改革經(jīng)歷了放權(quán)讓利、承包經(jīng)營和轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制三個階段。初期的放權(quán)讓利沒有觸及產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題，因而算不上企業(yè)體制的變革；實行承包經(jīng)營，企業(yè)雖具備了有限的經(jīng)營自主權(quán)，與原來相比的確是一大進步，但企業(yè)在相當大的程度上還隸屬于政府行政機構(gòu)，并未成為真正意義上的自主經(jīng)營實體，產(chǎn)權(quán)不清的障礙仍然使企業(yè)裹足不前，企業(yè)決策、經(jīng)營和管理帶有很大的行政導向性特點。從根本上講，戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用的前提條件是成熟發(fā)達的市場體系和真正擁有產(chǎn)權(quán)明晰、責權(quán)明確、政企分開、管理科學的企業(yè)經(jīng)營機制，否則，企業(yè)不成為市場主體，就無法自主地依據(jù)市場變化及時做出預(yù)測和決策。1992年黨的十四大明確提出了我國經(jīng)濟體制改革的目標是建立社會主義市場經(jīng)濟體制，其核心是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。在市場機制作用下，企業(yè)的目標是價值最大化，這就要求企業(yè)必須利用包括管理會計在內(nèi)的現(xiàn)代管理方法對企業(yè)的未來進行科學地規(guī)劃，使之走上戰(zhàn)略發(fā)展之路。經(jīng)過十年的實踐，社會主義市場經(jīng)濟體制已初顯端倪，市場發(fā)育日臻完善，人事和分配制度的改革也即將到位，國家的行政干預(yù)正在逐漸減少，國有企業(yè)股份制改造和上市公司的資本化經(jīng)營已取得顯著成績，企業(yè)即將成為擁有法人財產(chǎn)權(quán)、自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的相對獨立的法人實體，并開始轉(zhuǎn)變觀念，考慮依靠改進內(nèi)部管理來保證自身的生存和發(fā)展問題，在一定程度上已顯露出決策戰(zhàn)略化、效益整體化、管理人本化、發(fā)展長期化的趨勢，初步具備了自主經(jīng)營和自主決策的體制條件，為戰(zhàn)略管理會計的'適度應(yīng)用奠定了決策基礎(chǔ)。

自20世紀80年代以來，隨著改革的深入和經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究和實踐進入了新的歷史時期。從單一產(chǎn)品的戰(zhàn)略管理擴展到多元化經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略管理；從大型綜合性企業(yè)的戰(zhàn)略管理擴展到中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理；從國有企業(yè)的戰(zhàn)略管理擴展到非國有、非公有企業(yè)的戰(zhàn)略管理；從盈利性組織的戰(zhàn)略管理擴展到集團企業(yè)的戰(zhàn)略管理；從一般技術(shù)性企業(yè)的戰(zhàn)略管理擴展到跨國公司的戰(zhàn)略管理，創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。聯(lián)想集團根據(jù)自身的情況，明確自己的市場定位，設(shè)計和實施了“專業(yè)化發(fā)展，本土化經(jīng)營”戰(zhàn)略，大膽革新企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以自治的（充分授權(quán)的）、分布式的團隊工作取代寶塔式的管理結(jié)構(gòu)，賦予企業(yè)組織結(jié)構(gòu)敏捷化、扁平化的特點。

聯(lián)想的高瞻遠矚還表現(xiàn)在其戰(zhàn)略思維上，在多數(shù)企業(yè)為房地產(chǎn)的巨額利潤動心而轉(zhuǎn)變投資方向時，聯(lián)想?yún)s處變不驚，專心做電腦；當眾多企業(yè)在產(chǎn)權(quán)“瓶頸”上遇到發(fā)展障礙時，聯(lián)想早已按戰(zhàn)略安排一步步實現(xiàn)了員工持股；在其他企業(yè)正為跨世紀接班人發(fā)愁時，聯(lián)想已較為成功地推出了郭為、楊元慶等少帥。海爾集團自1984年創(chuàng)業(yè)伊始，就把產(chǎn)品質(zhì)量與售后服務(wù)作為戰(zhàn)略工作來抓，總裁張瑞敏接管青島電冰箱廠時，當著工人的面將客戶退回的76臺冰箱砸碎，決心抓產(chǎn)品質(zhì)量。他常對職工們說：“你們的上司不是我，而是市場；給你們發(fā)工資的也不是我，而是顧客”。在海爾內(nèi)部則采用這樣一種管理公式：日本管理（團隊意識和吃苦精神）+美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）+中國傳統(tǒng)文化的管理精髓（尤其是“《孫子兵法》中的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)思想使張瑞敏受益匪淺”）。創(chuàng)造了博大精深的海爾管理文化。取得成功以后，海爾又全面實施國際化戰(zhàn)略，被張瑞敏定為“海爾國際化年”，此時的各國企業(yè)家都在盯著低工資而涌向中國，海爾卻在以高工資著稱的美國建設(shè)廠房，要創(chuàng)造“美國的海爾”和“世界的海爾”。19海爾在海內(nèi)外的經(jīng)銷網(wǎng)點增至三萬多個，在海外建了五個分廠，取得了巨大成功。戰(zhàn)略管理要求企業(yè)積極主動地適應(yīng)和駕馭外部環(huán)境，把握機遇，實行循環(huán)往復(fù)、不間斷的動態(tài)管理，中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中也不乏這樣的成功典型。順德的格蘭仕集團原是一家生產(chǎn)羽絨制品為主的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，當1992年羽絨制品市場產(chǎn)銷兩旺時，廠長梁慶德居安思危，積極尋找新的發(fā)展機會，經(jīng)過市場調(diào)查，決定主攻微波爐項目。該項目在當時不被人看好，且松下、夏普、三菱等在國內(nèi)建立了微波爐合資企業(yè)，投資風險較大。但格蘭仕激流勇進，將從事羽絨生產(chǎn)十多年積累的資金全部投在微波爐研究開發(fā)項目上，并聯(lián)系中國老百姓消費能力偏低的實際狀況，兩次大幅度降價60%（從2000元降為700元一臺）。格蘭仕又實施全球市場戰(zhàn)略，內(nèi)外銷并舉，出口創(chuàng)匯連年增長。1999年格蘭仕被美國《財富》雜志評為中國最受贊賞的合資企業(yè)，格蘭仕如今已成為微波爐的著名品牌。在中國，象聯(lián)想、海爾和格蘭仕集團這樣，以市場為導向、依靠科技投入和人才開發(fā)、高瞻遠矚的戰(zhàn)略思維和卓越的管理取得成功的企業(yè)還很多，它們目前正在進行的戰(zhàn)略管理實踐昭示著戰(zhàn)略管理會計在我國應(yīng)用的巨大空間。

三、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用提供了強大的技術(shù)支持。

在戰(zhàn)略管理會計模式下，一方面要廣泛搜集、加工和整理與戰(zhàn)略相關(guān)的各種信息，與戰(zhàn)術(shù)管理會計相比，它所需要和處理的信息量劇增；另一方面，它所運用的某些技術(shù)方法也使傳統(tǒng)的手工操作變得難以忍受，如作業(yè)成本法，需要根據(jù)大量的成本動因來分配間接費用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，戰(zhàn)略管理會計需要特殊的信息加工方法來支撐，科學、先進的信息加工方法直接關(guān)系到戰(zhàn)略管理會計的信息質(zhì)量，決定著戰(zhàn)略管理會計實際應(yīng)用的廣度和深度。當今信息時代，收集和處理信息的成本已不再是管理會計推廣應(yīng)用的障礙。隨著計算機與信息技術(shù)的不斷發(fā)展和完善，信息高速公路的開發(fā)，覆蓋全球的英特網(wǎng)為企業(yè)建立廣泛的信息交流和處理機制提供了可能，企業(yè)可以遠隔萬里從事商業(yè)活動，輕松自如地搜集和交流經(jīng)濟信息，準確及時地掌握外部市場情況。企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)健全，為內(nèi)部各職能部門的溝通、會計信息的生成和業(yè)績評價體系的運作提供了極大方便，管理部門可以隨時提取產(chǎn)品設(shè)計、加工和制造等各方面的業(yè)務(wù)信息進行加工、分析和處理，適時提供決策有用的信息。目前，我國有少數(shù)國有大中型企業(yè)已實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理，強大的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不僅使得以往令人望而卻步的許多管理會計模型和方法運用成為輕而易舉之事，而且也使許多財務(wù)信息、管理會計信息和其他非會計信息構(gòu)成了一個資源共享、多元實時的信息系統(tǒng)。廣州發(fā)展集團下屬的一個全資子公司――廣州珠江電力燃料有限公司，專門負責珠江發(fā)電廠燃煤的供應(yīng)工作。該公司建立了網(wǎng)絡(luò)化的管理系統(tǒng)，應(yīng)用計算機確定存貨模型，準確計算日需用量、最高儲備量和保險儲備量，綜合考慮運輸成本、電廠機組開機運行規(guī)律和運輸計劃來合理安排采購量，使燃煤均勻到貨。對供應(yīng)商進行跟蹤管理，科學準確地選擇供應(yīng)商，提高了煤質(zhì)，降低了采購成本，為珠江電廠節(jié)約燃料成本3000萬元。

四、企業(yè)的市場經(jīng)濟和管理會計實踐為戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用準備了一定的人文和管理條件。

管理會計在我國雖未得到廣泛應(yīng)用，但經(jīng)過20多年的研究、宣傳、教育和零星應(yīng)用，已取得了一定的成績，積累了一定的經(jīng)驗，為戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用創(chuàng)造了條件：第一，從80年代開始，我國大中專院校就將管理會計課程納入到教學計劃之中，社會辦學、會計專業(yè)技術(shù)資格考試、會計人員后續(xù)教育等也采納了管理會計的內(nèi)容，據(jù)19統(tǒng)計，在國有企業(yè)及縣級以上集體企業(yè)工作的600多萬會計人員中，有大專以上水平的有109。2萬人（一般?？埔陨系膶W歷教育均開設(shè)管理會計課程），有會計師資格的87萬人（取得會計師資格要進行管理會計方面知識的培訓考試），這數(shù)以百萬計的既懂財務(wù)會計又懂管理會計的專業(yè)人才現(xiàn)正活躍在各單位的會計專業(yè)崗位上，是戰(zhàn)略管理會計推廣應(yīng)用的中堅力量。第二，由于領(lǐng)導的重視，財務(wù)會計和管理會計機構(gòu)的分設(shè)（如邯鋼、金陵石化、杭州制氧機集團等大公司專門設(shè)置了管理會計機構(gòu)），專職管理會計機構(gòu)和專職管理會計人員的辛勤工作，一些單位積累了較豐富的管理會計應(yīng)用經(jīng)驗。第三，由于戰(zhàn)略管理會計是對戰(zhàn)術(shù)管理會計的創(chuàng)新與拓展，所以，在運用戰(zhàn)略管理會計方法時，有既有的經(jīng)驗作基礎(chǔ)，不會遇到太多的困難，如作業(yè)成本法，并沒有改變傳統(tǒng)的成本計算程序和方法，僅將制造費用的分配基礎(chǔ)由數(shù)量基礎(chǔ)變?yōu)樽鳂I(yè)基礎(chǔ)，人力資源成本會計所運用的也仍然是一套傳統(tǒng)的確認、計量、記錄和報告程序和方法。第四，企業(yè)多年來面對國內(nèi)外市場公平競爭，按需生產(chǎn)，自主經(jīng)營，自負盈虧，自我發(fā)展，形成了豐富的市場參與經(jīng)驗，造就了較深厚的競爭性企業(yè)文化、整體精神、市場觀念、競爭觀念、經(jīng)營觀念、風險意識、人本觀念、時間價值觀念、質(zhì)量意識。目前，企業(yè)的戰(zhàn)略觀念和管理范圍正在發(fā)生變化，企業(yè)定價策略已不僅僅從企業(yè)內(nèi)部成本核算著手，而是拓展到考慮社會消費水平和售后服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品品牌效應(yīng)；企業(yè)設(shè)計部門和產(chǎn)品開發(fā)部門已逐漸認識到產(chǎn)品以質(zhì)量取勝，以功能爭優(yōu)的開發(fā)策略。在這樣的人文和管理基礎(chǔ)上推行戰(zhàn)略管理會計不會遇到太大的阻力，如為了謀求長期發(fā)展，企業(yè)短期內(nèi)將較多的盈利用于擴充規(guī)?；蚋录夹g(shù)、花巨資招聘高級人才等，容易得到員工的理解和支持。

五、部分國有企業(yè)已開始戰(zhàn)略管理會計實踐且效果明顯。

戰(zhàn)略管理會計的某些方法比較容易理解，可操作性也較強，實際上，在我國部分企業(yè)已開始應(yīng)用。河北旭日集團在企業(yè)文化、決策和控制等方面充分利用戰(zhàn)略管理會計的外向性、整體性、長遠性思維為企業(yè)管理服務(wù)。1992年他們就確立了“創(chuàng)造真正的民族品牌”的戰(zhàn)略管理總目標。圍繞這一目標確立了企業(yè)文化原則：“面向市場，不斷創(chuàng)新，以人為本”。形成了以市場導向為核心、以變應(yīng)變的價值觀念體系，包括：市場導向觀念、競爭優(yōu)勢觀念、社會服務(wù)觀念、質(zhì)量第一觀念、開放興業(yè)觀念、辨證思維辨證經(jīng)營觀念、科技領(lǐng)先觀念、人才取勝觀念等。在擴大企業(yè)規(guī)模時，他們拋棄傳統(tǒng)的籌集資金、計算投資回收期和投資報酬率等習慣性決策思維，從企業(yè)自身處境出發(fā)，聯(lián)系外部市場環(huán)境，分析部分國有企業(yè)陷入停產(chǎn)半停產(chǎn)狀態(tài)、設(shè)備和生產(chǎn)能力閑置的現(xiàn)實，采取租賃、兼并、合作等形式，走出了一條企業(yè)低成本擴張、社會資源優(yōu)化配置的發(fā)展之路。在預(yù)算編制中，充分運用戰(zhàn)略管理會計理論，以市場為導向、主動適應(yīng)市場的要求，打破年度計劃一經(jīng)制定就一成不變的傳統(tǒng)做法，把滾動預(yù)算的“長計劃、短安排”思想貫穿于企業(yè)的產(chǎn)銷計劃制定之中。價值鏈分析法是戰(zhàn)略成本管理的有力工具，進行行業(yè)價值鏈分析，可以探索利用上、下游價值鏈管理成本的可能性；通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，可以促使企業(yè)努力消除不增值作業(yè)，減少浪費；通過對競爭對手價值鏈的分析和成本測算，并與本企業(yè)進行比較，可以明確企業(yè)自身的強勢和劣勢。被湖南省確定為“創(chuàng)造市場新優(yōu)勢”先進典型的湖南韶峰水泥集團有限公司，在市場競爭異常激烈的情況下，1998―經(jīng)濟運行連續(xù)三年取得好成績，其中采取的一個重要措施就是實行“水泥散裝優(yōu)勢”戰(zhàn)略，3年投資3000多萬元購置了220余輛散裝水泥罐車，投資500多萬購置了30余輛散裝汽車，投資2000多萬元在深圳、廣州、岳陽、長沙、衡陽等地建立散裝水泥中轉(zhuǎn)站，自制了100多個工地移動散裝水泥罐，形成了一條龍“推散”體系，有效地擴大了韶峰水泥市場。這種水泥不經(jīng)包裝、直接以罐車運送散裝水泥給用戶的做法，既簡化了其上游價值鏈（不再需要包裝材料），又簡化了本企業(yè)內(nèi)部包裝車間的價值鏈，既降低了水泥的單位成本，又可以使用戶受益，達到了優(yōu)化行業(yè)和企業(yè)內(nèi)部價值鏈聯(lián)系的目的，這是價值鏈分析法在企業(yè)中的具體應(yīng)用。而且從保護環(huán)境的角度來看，還因為節(jié)省了包裝用紙袋而減少造紙原料，保護了森林資源，從而達到整個行業(yè)價值的最大化和資源的有效配置。1999年韶峰集團各項經(jīng)濟指標均比1998年增長10%以上。201―10月，總產(chǎn)值、銷售量、利稅分別比上年同期增長14。8%、11。94%、14。23%。邯鋼采用“模擬市場、成本否決”的成本管理模式，1991―1995年取得了凈增加10億元的經(jīng)濟效益。邯鋼成本管理模式的主要內(nèi)容是：以國內(nèi)先進水平和本企業(yè)最好水平為依據(jù)，廣泛搜集資料，進行橫向和縱向分析比較，確定趕超對象；在分析競爭對手技術(shù)水平、生產(chǎn)設(shè)備、材料供應(yīng)、生產(chǎn)組織和員工素質(zhì)等條件的基礎(chǔ)上，以市場價格為基數(shù)，從后往前，一道工序一道工序反復(fù)剖析、測算和平衡，確定出各分廠、各產(chǎn)品的目標成本和目標利潤；然后層層分解落實，未達標的否決獎金或升級指標。這種成本管理模式蘊涵著豐富的戰(zhàn)略成本管理思想。首先，以市場價格為基礎(chǔ)，聯(lián)系市場和競爭對手倒推成本，體現(xiàn)的是目標成本法的基本思想。其次，以市場為導向，以顧客為中心，一道工序一道工序進行剖析，實際上是對各個作業(yè)的剖析，旨在挖掘各增值作業(yè)的潛力，努力消除不增值作業(yè)，提高各工序作業(yè)的完成質(zhì)量和效率。這種以滿足顧客需要為中心、將管理深入到各個基本作業(yè)層的成本管理方法體現(xiàn)的是作業(yè)成本管理要求。中國會計學會管理會計與應(yīng)用專業(yè)委員會于1999年10月23―24日在南京大學召開了“管理會計與應(yīng)用專題研討會”，據(jù)來自鋼鐵、機械、石化、建筑、服裝、食品等行業(yè)的會計實務(wù)工作者介紹，目標成本法也是他們所在企業(yè)普遍采用的一種成本管理方法。一些企業(yè)還采用價值工程進行預(yù)測、決策分析。杭州儀表廠生產(chǎn)兩種新產(chǎn)品：電度表，原設(shè)計每只電度表需用79只零件，經(jīng)過功能成本分析，改進了零件的設(shè)計，使三分之一的零件發(fā)揮了原有全部零件的功能，節(jié)約成本200余萬元。有部分企業(yè)已意識到非財務(wù)指標在業(yè)績評價中的重要作用，開始將非財務(wù)指標納入到企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)。杭州百大集團根據(jù)自身情況，在實施責任會計制度時采用了財務(wù)和非財務(wù)相結(jié)合的業(yè)績評價指標體系，將總經(jīng)營利潤分解為銷售收入、毛利率、費用率、經(jīng)營利潤、利潤率、定員、百元利潤工資提成率、差錯率、經(jīng)營品種等13個指標，下達到各利潤責任單位，分別與企業(yè)各項總指標相銜接。二級責任單位對三級責任單位下達銷售收入、毛利率、資金周轉(zhuǎn)、差錯率、經(jīng)營品種、人員等6個指標。有效地調(diào)動了職工完成責任指標的積極性，提高了企業(yè)經(jīng)濟效益。近年來，我國管理會計應(yīng)用還呈現(xiàn)出一種新的趨勢，即管理會計由企業(yè)管理層主導，河南油田采油八隊的成本降低計劃是由采油隊隊長主導提出的，這樣做比會計人員視野更加開闊、考慮更全面、貫徹更有力；在業(yè)績考評中，他們把崗位責任制按勞計酬等傳統(tǒng)做法與戰(zhàn)略業(yè)績評價的平衡記分卡等新方法有有機結(jié)合起來，有效地控制了生產(chǎn)成本。雖然這些企業(yè)的管理會計實踐還有很多不盡如人意的地方，但它們畢竟都向管理會計的戰(zhàn)略方向邁出了堅實的一步，預(yù)示著戰(zhàn)略管理會計在我國的廣闊應(yīng)用前景。

綜上所述，在知識經(jīng)濟飛速發(fā)展、全球經(jīng)濟一體化趨勢明顯增強的新形勢下，我國政府果斷提出實行社會主義市場經(jīng)濟體制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，賦予企業(yè)自主經(jīng)營和自主決策的各種權(quán)利，為戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用奠定了決策基礎(chǔ)；面對激烈的市場競爭，部分企業(yè)已開始轉(zhuǎn)變觀念，著眼于取得和保持持久的競爭優(yōu)勢，實施戰(zhàn)略管理，為戰(zhàn)略管理會計創(chuàng)造了良好的應(yīng)用空間；知識和信息時代，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日益普及，為戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用提供了強大的技術(shù)支持；企業(yè)多年的市場經(jīng)濟和管理會計實踐，又為戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用造就了較深厚的人文和管理基礎(chǔ)；加上部分企業(yè)正在零星進行的戰(zhàn)略管理會計實踐，這一切情況都表明：目前我國已基本具備適度應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計的現(xiàn)實條件。因此，可在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)挑選部分內(nèi)部條件和管理基礎(chǔ)較好、意識較強的企業(yè)和單位進行戰(zhàn)略管理會計實踐，這樣，一方面可以完善戰(zhàn)略管理會計自身的理論和方法，另一方面可直接推動這些企業(yè)的管理水平上一個新臺階，收到理論和實踐“雙贏”的效果。

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戰(zhàn)略成本管理的論文篇三

[摘要]目前,國有銀行整體發(fā)展較快,具有一定的優(yōu)勢,如國家的信譽支持、市場的領(lǐng)先地位等,但也存在著如資產(chǎn)質(zhì)量差、冗員眾多等一些不足。入世后,由于對市場營銷缺乏系統(tǒng)的認識和可操作的基本技巧,國有銀行面臨著威脅,但也有許多機會。通過對國有銀行進行swot分析,我們應(yīng)該循序漸進地實施客戶經(jīng)理制;實施內(nèi)部營銷,構(gòu)建新型企業(yè)文化;實施全面服務(wù)質(zhì)量管理;實施金融創(chuàng)新;重組銀行業(yè)務(wù)流程,提高運營效率;實施品牌營銷戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞]國有商業(yè)銀行;swot;市場營銷。

目前,我國商業(yè)銀行業(yè)整體發(fā)展較快,中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、中國建設(shè)銀行四大國有商業(yè)銀行依然是銀行業(yè)的支柱。國有銀行資產(chǎn)總額占全部銀行業(yè)資產(chǎn)總額的55%,實力雄厚,占據(jù)了大部分的市場份額。

一、國有銀行的swot分析。

(一)優(yōu)勢分析。

1.國家信譽支持。與其他商業(yè)銀行相比,作為國家主要扶持的商業(yè)銀行,工、農(nóng)、中、建四大國有商業(yè)銀行可以長期獲得低成本資金。四大國有銀行的名稱中都有“中國”兩個字,這使得四大銀行更能獲得百姓的信任,具有更強大的信用支撐。

2.市場領(lǐng)先地位。四大國有銀行的市場份額是其他商業(yè)銀行所不能比擬的。與外資銀行相比,他們擁有一套適合中國金融市場情況的完善的本幣清算系統(tǒng)和配套服務(wù),并且他們深刻理解中央的金融監(jiān)管條例和規(guī)則,了解國家的宏觀經(jīng)濟政策,了解中國的民族文化和風土人情。同時,經(jīng)過長期的經(jīng)營活動,四大國有銀行都擁有了為數(shù)眾多的穩(wěn)定客戶資源。尤其是與一些國有大中型企業(yè)已經(jīng)建立了多年的業(yè)務(wù)聯(lián)系,與廣大居民也有著共同的文化背景和歷史淵源,較中小銀行和外資銀行相比,更有親和力,具有較強的企業(yè)文化優(yōu)勢,客戶忠誠度相對較高。

3.資本規(guī)模大,實力雄厚。我國四大國有銀行均具有較大的資產(chǎn)規(guī)模,在《銀行家》雜志的年度全球1000家大銀行排名中,我國四大國有銀行均進入前30名,這一權(quán)威排名的標準是銀行的一級資本,而一級資本是衡量一家銀行承擔風險能力的指標,因此,排名充分表明我國四大國有銀行具有雄厚的資金實力。

4.服務(wù)網(wǎng)點眾多。四大國有銀行經(jīng)過十幾年的發(fā)展,其分行、支行及服務(wù)網(wǎng)點遍布城鄉(xiāng),形成了覆蓋全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò),國內(nèi)分銷渠道十分廣泛。截至底,中國銀行的分支機構(gòu)數(shù)量達到11307個,中國工商銀行為21223個,中國建設(shè)銀行為14585個,中國農(nóng)業(yè)銀行更是達到了31004個(《中國統(tǒng)計年鑒》)。眾多的網(wǎng)點為國有銀行拓展業(yè)務(wù),加強服務(wù)能力奠定了基礎(chǔ)。

(二)劣勢分析。

1.冗員問題。這是我國國有企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象。盡管四大銀行都在精簡,但仍然冗員眾多。到20末,中國工商銀行有37.58萬員工,中國農(nóng)業(yè)銀行有48.94萬員工,中國建設(shè)銀行有31.04萬員工,中國銀行有22.1萬員工(《中國統(tǒng)計年鑒2005》)。人員眾多,不可避免在一些崗位上存在著機構(gòu)重復(fù)、人浮于事的現(xiàn)象,極大地增加了商業(yè)銀行的經(jīng)營成本。

2.不良資產(chǎn)的消化問題。國有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn),一方面,源于銀行信貸管理缺乏有效的制約機制和責任約束,重貸輕管、重放輕收,其直接后果是留下大量的不良資產(chǎn);另一方面,某些與銀行有血緣關(guān)系的國有企業(yè),其資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟效益的不良狀況嚴重影響著銀行的資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟效益。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計,國有商業(yè)銀行有近5000億元資產(chǎn)基本上處于流失狀態(tài)。而目前,以每年按財政部規(guī)定的計提比例提取的呆賬準備金來沖銷商業(yè)銀行多年積累的不良資產(chǎn)是相當困難的。

3.資產(chǎn)質(zhì)量差。資產(chǎn)負債比例管理是商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的重要方面和手段。但從我國近期的實際狀況來看,實施規(guī)范的資產(chǎn)負債比例管理還有很多工作要做。雖然近兩年國家財政投入使得幾大國有銀行的資本金達到了《商業(yè)銀行法》的規(guī)定,但由于投入不足,國有商業(yè)銀行的資信和抗風險能力并未增強。同時,由于信貸資產(chǎn)質(zhì)量不良,使得量化指標難以實現(xiàn),致使資產(chǎn)負債比例管理難以全面規(guī)范實施,更難以與國際規(guī)則接軌。

4.眾多網(wǎng)點的管理問題。國有商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點大都按行政區(qū)域設(shè)置,帶有濃厚的機關(guān)色彩,盡管近幾年借機構(gòu)改革撤并了一些機構(gòu),但這種體制在短期內(nèi)很難改變。此外,大量基層網(wǎng)點的設(shè)置沒有考慮不同區(qū)域所處的經(jīng)濟發(fā)展水平與外部環(huán)境的差異,不利于調(diào)動各級行的積極性,不利于提高全行的經(jīng)濟效益。

(三)機會分析。

1.更多的金融服務(wù)需求。從整個宏觀經(jīng)濟角度看,加入wto后,我國的投資環(huán)境進一步改善,國外企業(yè)來華投資的數(shù)量大量增加,必然會產(chǎn)生大量的金融需求,這為國有商業(yè)銀行的發(fā)展帶來契機,為其選擇優(yōu)良客戶、建立穩(wěn)定的客戶群體提供了較大的空間。

2.利好政策為國有商業(yè)銀行上市提供條件。國有商業(yè)銀行上市是我國金融體制改革的一個重要方面,不僅有利于改善國有銀行的資本結(jié)構(gòu),增強其國際競爭能力,也有利于優(yōu)化上市公司結(jié)構(gòu),適應(yīng)對外開放的要求。20以來,中央出臺了一系列政策支持條件成熟的國有銀行改制上市。

重點的轉(zhuǎn)移。目前,國有商業(yè)銀行普遍借鑒外資銀行的經(jīng)驗,改變傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式,將業(yè)務(wù)發(fā)展的重點從傳統(tǒng)的存貸款轉(zhuǎn)向加快發(fā)展中間業(yè)務(wù),從而降低經(jīng)營風險,這為國有銀行拓展市場帶來了機會。

(四)威脅分析。

1.行政干預(yù)問題。各級政府對商業(yè)銀行的行政干預(yù)在wto后的過渡期仍然難以根除。對于地方政府來說,提高當?shù)氐慕?jīng)濟水平,從銀行取得發(fā)展資金是一條主要途徑。即使收不回國有商業(yè)銀行貸款,也是商業(yè)銀行自己的事情,但銀行所支持的項目和建設(shè)已經(jīng)無法更改,這是政府干預(yù)銀行的內(nèi)在動力。

帶來的競爭壓力。目前,包括北京在內(nèi)的20個城市,允許外資銀行經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)。概括地講,除中國銀行外,其他國有獨資商業(yè)銀行從事外匯業(yè)務(wù)時間都比較短,缺乏與國外銀行打交道的經(jīng)驗;員工素質(zhì)不高、高級管理人才不足;通信及結(jié)算手段落后。國外金融機構(gòu)與國有商業(yè)銀行在人才、中間業(yè)務(wù)、高端客戶等諸多方面的競爭都在所難免。

3.體制障礙使資產(chǎn)多元化拓展空間小。加快實現(xiàn)金融資產(chǎn)多元化,拓展業(yè)務(wù)范圍,可增強銀行活力和經(jīng)營實力,避免和減少金融風險。數(shù)量型的經(jīng)濟增長模式?jīng)Q定了商業(yè)銀行如果過多從事證券、投資等業(yè)務(wù),將會分散有限資金,加劇資金緊張甚至有可能誘發(fā)經(jīng)濟危機。所以,按照《商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)暫行辦法》,在目前金融運行沒有真正走上健康有序發(fā)展軌道的情況下,分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管仍是目前及以后相當長時間內(nèi)保證金融業(yè)健康發(fā)展的必要手段。

4.金融立法不及時、不健全。要使業(yè)務(wù)的開展有法可依,從法律上給予支持或約束,應(yīng)當是先立法后展業(yè)。但長期以來,我國的金融法制建設(shè)始終處于一種滯后狀態(tài),經(jīng)常是一種新的業(yè)務(wù)已經(jīng)開展,或在某一方面出現(xiàn)了問題后才逐步進行立法約束,或者干脆用行政命令代替法律,法制氣氛比較淡薄。

國有商業(yè)銀行進行swot分析后,對未來的發(fā)展提出四個戰(zhàn)略(見下表)。

國有商業(yè)銀行由于肩負著引領(lǐng)我國銀行業(yè)發(fā)展的重任,本身又具備一定的優(yōu)勢,必須盡快增強競爭實力,與外資銀行競爭,所以,不適合wt戰(zhàn)略,應(yīng)該循序漸進地開展wo-st-so戰(zhàn)略。從當前的形勢看,外資銀行在我國迅速發(fā)展,使我們沒有太多的時間去適應(yīng),必須盡快學習其先進經(jīng)驗,縮短差距,利用我們已有的優(yōu)勢,開展適合中國國情的營銷管理和營銷策略。

三、國有商業(yè)銀行的市場營銷策略。

1.樹立顧客滿意理念,實施關(guān)系營銷。這是中國商業(yè)銀行占有和保住客戶,在激烈的競爭中處于優(yōu)勢地位的關(guān)鍵所在。這就要求國有銀行樹立質(zhì)量、服務(wù)和營銷三位一體的關(guān)系營銷觀念,以客戶為中心,為客戶提供個性化服務(wù)和“一站式”服務(wù)。國有銀行要正確認識和處理內(nèi)部顧客和外部顧客的滿意,建立顧客滿意戰(zhàn)略信息反饋和檢測系統(tǒng)、設(shè)立“以客戶為中心”的運行機構(gòu),開展關(guān)系營銷,創(chuàng)造顧客忠誠度。

2.實施客戶經(jīng)理制。即商業(yè)銀行在內(nèi)部培訓和聘用一批專業(yè)的金融產(chǎn)品營銷人員,通過他們向客戶全面營銷銀行的所有金融產(chǎn)品和服務(wù),以最大限度地鼓勵客戶經(jīng)理人員努力拓展市場。這是商業(yè)銀行服務(wù)理念和制度的創(chuàng)新,是對外以市場為導向、以客戶為中心;對內(nèi)以客戶經(jīng)理為服務(wù)中心和營銷前臺,“一線為客戶服務(wù),二線為一線服務(wù)”的、全行聯(lián)動的、適于市場競爭的機制。完善客戶經(jīng)理制就要以客戶為中心,加快實行銀行內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置改革,可在二級分行以上機構(gòu)設(shè)立客戶經(jīng)營管理中心,在基層支行按照“客戶經(jīng)理部、業(yè)務(wù)保障部、安全核算控制部”的框架推行營銷型組織結(jié)構(gòu),并建立客戶經(jīng)理的后臺支持體系,建立客戶經(jīng)理風險管理體制,以保證客戶經(jīng)理制的順利運行。

3.實施內(nèi)部營銷,構(gòu)建新型企業(yè)文化。內(nèi)部營銷是將內(nèi)部員工當作“客戶”來經(jīng)營、滿足和管理的一種管理方法,是銀行能夠為最終客戶提供完善服務(wù)的根本保證。為實現(xiàn)這一目標,第一,銀行應(yīng)該建立以人為本的企業(yè)文化,時刻關(guān)注各層員工的需求,為員工提供相應(yīng)的服務(wù)。這就要消除一些不必要的控制措施,允許員工參與績效評估,加強管理層與員工的溝通。第二,要建立公平的薪酬福利制度和職務(wù)晉升機制。第三,要建立系統(tǒng)有效的人才培訓機制,使員工能更快地掌握工作技能,在短時間內(nèi)適應(yīng)新的工作環(huán)境并創(chuàng)造業(yè)績。第四,創(chuàng)建學習型組織。商業(yè)銀行作為特殊的服務(wù)性企業(yè),應(yīng)采取一系列的策略,包括樹立終身學習的思想,鼓勵員工不斷自我超越;通過改善心智模式,形成管理者與員工關(guān)系的新格局;構(gòu)筑良好的企業(yè)文化,加強團體學習;實行人本主義的人力資源管理等。

4.實施全面服務(wù)質(zhì)量管理。目前,國有商業(yè)銀行尚未對服務(wù)質(zhì)量進行整體的.、系統(tǒng)的、全面的管理,大都停留在單項性、局部性和臨時性的質(zhì)量管理上,沒有設(shè)立較規(guī)范、統(tǒng)一、合理的服務(wù)質(zhì)量標準,即便有也是軟指標。因此,要更好地提升銀行競爭力,就要借鑒國際上先進的管理經(jīng)驗,積極導入國際標準化組織頒布的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系,實施現(xiàn)代化管理;提高內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各崗位的工作質(zhì)量,并對其進行零缺陷管理;正確對待服務(wù)失誤,建立客戶補救服務(wù)文化,制定系統(tǒng)的服務(wù)標準。

5.實施整合營銷傳播,塑造銀行統(tǒng)一的整體形象。整合營銷傳播是綜合協(xié)調(diào)地使用各種傳播方式,以統(tǒng)一的目標和統(tǒng)一的傳播形象,傳遞一致的信息,實現(xiàn)與消費者的雙向溝通。國有銀行在進行產(chǎn)品營銷宣傳時,必須將銀行產(chǎn)品和銀行理念、銀行行為、銀行視覺等形象因素整合一致,在產(chǎn)品的宣傳中強化銀行的形象,推出銀行的形象代表。圍繞樹立銀行整體形象的目標,整合運用各種傳播工具和手段,進行形象一致的傳播。在全面、充分掌握客戶信息的前提下,找到溝通訴求點,以此作為廣告策劃的切入點,制定營銷宣傳計劃。

6.實施金融創(chuàng)新。這是加快國有商業(yè)銀行改革、防范化解金融風險的有效措施。金融創(chuàng)新包括金融機構(gòu)、金融市場、金融工具、服務(wù)、融資方式、管理技術(shù)以及支付制度等方面的創(chuàng)新。國有銀行應(yīng)通過完善業(yè)務(wù)創(chuàng)新的組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新制度保障體系和人力資源開發(fā)機制等途徑建立有效的業(yè)務(wù)創(chuàng)新機制;充分借鑒國際商業(yè)銀行的經(jīng)驗,對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)和管理系統(tǒng)進行系統(tǒng)化的技術(shù)改造,建立各種電子系統(tǒng),實施技術(shù)創(chuàng)新;創(chuàng)新經(jīng)營觀念,重視存貸款增加的同時,更重視客戶資源的建設(shè),重視綜合效益的開發(fā)、培育扶植新的利潤增長點;用先進的管理思想和管理方法,對銀行業(yè)務(wù)進行全程式、標準化管理,使銀行管理實現(xiàn)由事后反映向事前控制轉(zhuǎn)變,并完善內(nèi)部管理,實行全面成本管理,增強決策的科學性。

7.重組銀行業(yè)務(wù)流程,提高運營效率。銀行流程重組是銀行借助于現(xiàn)代化信息技術(shù)的力量,重新思考和設(shè)計銀行的業(yè)務(wù)流程,建立客戶中心型的業(yè)務(wù)流程和團隊組織,使銀行獲得合理的成長和較好的效益。要借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗,建立中心輻射、前后臺分離的組織結(jié)構(gòu);設(shè)置以市場為導向的綜合性服務(wù)部門,建立以客戶為中心的營銷體制;借助電子網(wǎng)絡(luò)技術(shù),構(gòu)造大總行小分行的布局模式;根據(jù)客戶價值的大小,建立增值型業(yè)務(wù)流程;并可適當開展虛擬業(yè)務(wù)經(jīng)營,即就一些非核心產(chǎn)品和服務(wù)與外部的次級金融供應(yīng)商簽訂合同,由他們生產(chǎn)和提供標準化的次級金融產(chǎn)品,從而獲取比較優(yōu)勢,以提高整個金融體系的效率。

8.實施品牌營銷戰(zhàn)略。金融品牌是金融服務(wù)個性化的體現(xiàn),完善的金融品牌可樹立銀行的整體形象,使其在客戶心目中與眾不同,具有強有力的競爭優(yōu)勢。國有商業(yè)銀行要實施品牌營銷,應(yīng)考慮實施完善的cis策略;關(guān)注社會利益,實施綠色管理;借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗,實施品牌價值管理,要善于從戰(zhàn)略角度謀劃、運籌好品牌的經(jīng)營工作。一方面?熏對原有服務(wù)產(chǎn)品進行創(chuàng)新,重新組合,以求更加適銷對路。另一方面,應(yīng)積極開發(fā)潛在市場,吸引潛在顧客,不斷在調(diào)查基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品。通過市場營銷創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面對品牌進行改造,使品牌保持活力和新鮮感。

戰(zhàn)略成本管理的論文篇四

[摘要]目前管理會計在我國企業(yè)管理中的應(yīng)用正處于一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折時期，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，管理會計顯得尤為重要，因此必須加強對管理會計應(yīng)用與發(fā)展的研究。文章分析了管理會計中存在的問題和產(chǎn)生的原因，并提出了推廣應(yīng)用管理會計的對策。

[關(guān)鍵詞]管理會計應(yīng)用問題對策研究。

一、管理會計工作中存在的問題及原因。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟管理科學技術(shù)的進步，管理會計理論在我國大中型企業(yè)中得到了一定的應(yīng)用，如責任會計、量本利分析、變動成本法、零基預(yù)算、凈現(xiàn)值法等。然而，就目前來看，這些理論在我國企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用層次和水平都還不高，大多數(shù)企業(yè)仍處于起步階段。筆者認為管理會計的應(yīng)用在我國主要存在以下幾個方面的問題：

1、缺乏一套嚴密而又行之有效的理論。管理會計向來缺乏堅實的理論基礎(chǔ)，無論是中國還是西方國家，對管理會計研究素來都是偏重于方法研究，而不重視理論結(jié)構(gòu)的研究。例如，對管理會計目標、假設(shè)、原則、方法等基本范疇及其內(nèi)在聯(lián)系，迄今少有深入細致的系統(tǒng)研究，這使得管理會計至今仍未形成一個嚴密的理論體系。理論的貧乏，導致管理會計實務(wù)長期缺乏理論指導，從而嚴重制約著管理會計作用的發(fā)揮。

2、方法在實務(wù)中的運用具有較大的局限性。管理會計理論中的一部分方法是從實踐中得來的，是經(jīng)驗的總結(jié)，但也有部分方法、概念和模式是借鑒經(jīng)濟學和統(tǒng)計學而得來的，如回歸分析、邊際成本、經(jīng)濟批量、機會成本等。引入這些方法是管理會計理論的進步，但實際運用這些方法卻存在一定難度。首先，這些方法的應(yīng)用條件與現(xiàn)實情況不相符。其次，這些方法應(yīng)用的前提假設(shè)在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中有許多并不成立。例如“保本分析”，它主要是以“單一產(chǎn)品”作為分析前提，這一前提在經(jīng)濟學中作理論分析是可行的，但在實際中，幾乎沒有一個企業(yè)僅僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其三，有些技術(shù)和方法僅屬于純理論的探討。如數(shù)學分析模型、數(shù)學規(guī)劃模型、矩陣代數(shù)模型等，這些數(shù)學模型本身較難理解，并且數(shù)據(jù)資料獲取成本也相對較高，因而缺乏實際的應(yīng)用價值。

3、觀念陳舊，不適應(yīng)現(xiàn)代管理的要求。根據(jù)目前適時制生產(chǎn)觀點，存貨是一種資源的閑置，它會降低資金使用效率，造成企業(yè)財富的巨大浪費。據(jù)此，企業(yè)對產(chǎn)生存貨堆積的現(xiàn)象應(yīng)該嚴加預(yù)防，并盡量沖減存貨的數(shù)量，直至逼近零存貨。然而在現(xiàn)有管理會計理論中，針對存貨管理，是允許存貨存在的，并且主張通過計算最優(yōu)經(jīng)濟批量來實現(xiàn)對存貨的控制。這種理論往往會給管理人員造成一種錯覺，以為只要嚴格按照最優(yōu)經(jīng)濟批量來采購，就能降低成本，但實際卻造成企業(yè)存貨大量積壓和資金大量被占用?？梢?，現(xiàn)有管理會計理論的某些方法已不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。

4、目光短淺，只重視眼前利益。管理會計在制訂經(jīng)營目標、進行決策分析或成本控制時，往往只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部環(huán)境及現(xiàn)有產(chǎn)品的降本節(jié)流等問題，其所關(guān)心的是眼前利益，追求的是短期利潤最大化。而對新產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)，外部環(huán)境變化對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的影響以及非貨幣計量因素的影響等卻很少涉及，忽視追求長期的綜合程度更高的股東價值最大化。

二、改進的對策。

1、管理會計要加強典型案例研究，走理論與實務(wù)緊密結(jié)合之路。管理會計能否在實踐中得到有效的推廣和使用，在很大程度上取決于如何及時地將實踐中得到的成功經(jīng)驗進行歸納、總結(jié)、整理和推廣，以形成示范效應(yīng)。加強管理會計學科建設(shè)，需及時總結(jié)我國企業(yè)開展管理會計的典型案例和成功經(jīng)驗，形成具有中國特色的理論與實踐相結(jié)合的研究成果，并從中找出管理會計發(fā)展的客觀規(guī)律，使管理會計能夠真正適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變的需要，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行。

2、鼓勵企業(yè)利用計算機網(wǎng)絡(luò)收集管理會計所需信息，開展管理會計工作。在我國，多數(shù)企業(yè)由于管理制度不健全、管理手段落后，難以開展管理會計工作。進入信息時代，經(jīng)濟的信息化與全球化推動了世界經(jīng)濟的一體化，促進了新經(jīng)濟的形成。新經(jīng)濟下，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以低廉成本提供了市場的、經(jīng)濟的、科技的、管理的各類信息，因此，企業(yè)應(yīng)積極利用計算機網(wǎng)絡(luò)收集信息，建立健全管理制度，逐步把管理會計工作開展起來。管理會計人員可以通過網(wǎng)絡(luò)收集到國內(nèi)外有關(guān)市場的、經(jīng)濟的.、金融的、技術(shù)的、管理的、物流的、人才的各類信息，并將整理分析過的信息提供給企業(yè)領(lǐng)導與管理人員以及本人工作使用；還可以在網(wǎng)上了解企業(yè)各部門（包括子公司）、各崗位的人員和單位實施、完成企業(yè)有關(guān)生產(chǎn)、庫存、銷售的數(shù)量指標與各項技術(shù)指標情況，并進行實時監(jiān)督，以保障企業(yè)規(guī)則、任務(wù)、指標的完成。

3、改變傳統(tǒng)觀念，培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導人管理會計意識。提高管理會計的應(yīng)用水平，企業(yè)領(lǐng)導已經(jīng)成為一個關(guān)鍵因素。必須增強企業(yè)領(lǐng)導人尤其是重要領(lǐng)導人的管理會計意識，應(yīng)該建立一定的社會約束機制，促使企業(yè)領(lǐng)導層重視管理會計應(yīng)用；各級政府有關(guān)部門或其他有關(guān)部門在組織企業(yè)領(lǐng)導人培訓時應(yīng)適當添加管理會計的內(nèi)容；企業(yè)領(lǐng)導人自身也應(yīng)不斷完善自己對會計工作和會計人員的認識。

4、進一步加強管理會計教育，提高會計人員素質(zhì)。二十多年來，管理會計在我國的發(fā)展取得了很大的成效，但要真正使管理會計在實踐中加以推廣應(yīng)用，還需進一步提高會計人員素質(zhì)，造就一支專業(yè)的管理會計人員隊伍。這要求在高等學校教育中，要重視管理會計學科的教育，改革現(xiàn)有的管理會計教學模式，引進案例教學方法，增強所學模型的實用性。同時，應(yīng)加強會計人員的后續(xù)教育，我國現(xiàn)有會計人員很多沒有接受過系統(tǒng)的管理會計教育，因此，對會計人員的后續(xù)教育是提高會計人員管理素質(zhì)的一條途徑。此外，應(yīng)早日建立管理會計師資格考試制度，促進管理會計人員的培育、資格認證和選拔。

管理會計的應(yīng)用與推廣是一項龐大的系統(tǒng)工程，不僅需要實務(wù)界與理論界的廣泛參與，還需要大量的人力、物力。隨著時間的推移，改革的深入和經(jīng)濟的發(fā)展，管理會計應(yīng)用定會成為我國企業(yè)發(fā)展內(nèi)在的要求，管理會計也將不斷完善，在我國企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。

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戰(zhàn)略成本管理的論文篇五

摘要：隨著企業(yè)外部市場環(huán)境的變化，戰(zhàn)略成本管理為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要應(yīng)運而生，而戰(zhàn)略成本動因分析是戰(zhàn)略成本管理的重要工具。通過對戰(zhàn)略成本動因二要素――結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因的理論分析，進而尋求企業(yè)價值鏈的最優(yōu)化組合，發(fā)掘有效的成本管理途徑獲取成本優(yōu)勢，以期為我國企業(yè)的成本管理提供有益的借鑒。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本；結(jié)構(gòu)性成本；執(zhí)行性成本。

1戰(zhàn)略成本動因的概念及分類。

成本動因即成本發(fā)生和變動的原因與推動力或成本的驅(qū)動因素，是作業(yè)成本法的核心概念。從戰(zhàn)略的角度看，影響企業(yè)成本態(tài)勢主要來自企業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序，因此，戰(zhàn)略成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。兩類成本動因的劃分，為企業(yè)改變其成本地位提供了能動的選擇，為企業(yè)有效進行成本管理與控制、從戰(zhàn)略意義上做出成本決策開辟了思路。

戰(zhàn)略成本管理的論文篇六

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，各集團企業(yè)中的競爭也日漸激烈。本文通過對集體戰(zhàn)略管理會計及戰(zhàn)略成本會計的概念的研究，對現(xiàn)行企業(yè)中存在的問題進行了深入的分析，以便于企業(yè)能夠認識到自身存在的問題，通過解決問題提高企業(yè)的適應(yīng)能力，使企業(yè)能在激烈的競爭中還能夠不斷的發(fā)展壯大。

在上世紀五十年代以前，中國的企業(yè)都還比較穩(wěn)定。管理會計在當時的主要作用就是為企業(yè)內(nèi)部管理者提供管理企業(yè)內(nèi)部員工的方法，很少會去關(guān)注企業(yè)的外部變化，而企業(yè)的長遠規(guī)劃是建立在對過去的總結(jié)和對未來的假設(shè)這一基礎(chǔ)上的。隨著社會的不斷發(fā)展，上世紀五十年代后期，人們的生活水平有了一定的提高，人們已經(jīng)不在局限于解決溫飽，而有了更高的消費目標，消費特征也由從前的要求數(shù)量急劇轉(zhuǎn)變成了如今的要求質(zhì)量，在需求上的變化也產(chǎn)生了多樣性。同時，全球性競爭也變得愈加激烈，特別是在中國加入關(guān)貿(mào)后，越來越多的國外企業(yè)進入中國市場，國外企業(yè)的迅猛發(fā)展在給中國企業(yè)帶來機遇的同時也帶來了巨大的風險。我國企業(yè)的文化、經(jīng)濟、政治和社會環(huán)境由此發(fā)生了翻天覆地的變化。

隨著經(jīng)濟改革的不斷深入，社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國企業(yè)的管理方式也隨之不斷發(fā)生著變化。特別是一些國際性的大企業(yè)，跳出了只關(guān)注內(nèi)部管理的漩渦，開始根據(jù)公司的內(nèi)部特征對企業(yè)的管理方式做出調(diào)整和革新。當代企業(yè)對集團的管理方式基本上都已經(jīng)從過去的企業(yè)內(nèi)部管理模式調(diào)整為“內(nèi)外兼顧”。然而，公司在實施“內(nèi)外兼顧”的管理模式時，除了考慮企業(yè)本身的經(jīng)濟實力和資源，還要考慮到公司的競爭對手、國際環(huán)境、客戶等因素。各種信息時刻都在更新，傳統(tǒng)的管理會計根本無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求，因此要將管理會計進行革新，來滿足現(xiàn)代企業(yè)的需求。而更新管理會計的任務(wù)自然的落到了戰(zhàn)略會計的身上，因此戰(zhàn)略管理會計得到了多數(shù)企業(yè)的認可和采納。

中國加入關(guān)貿(mào)以后，給中國的許多企業(yè)帶來了新的發(fā)展機會。越來越多的國外品牌開始進入中國市場，中國的企業(yè)不斷向大規(guī)模全球化生產(chǎn)方向發(fā)展，這在加快中國經(jīng)濟走向全球化的同時也給中國企業(yè)帶來了前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，是其供需矛盾不斷惡化。任何產(chǎn)品一經(jīng)產(chǎn)生都會有其生命周期，即產(chǎn)品從生產(chǎn)到投放市場進而被人熟知，然后開始熱銷到最后的淡出市場。拿中國的建材生產(chǎn)企業(yè)舉個例子，在的時候，中國的復(fù)合地板事業(yè)發(fā)展蒸蒸日上，可到年的時候卻一落千丈，而中國的買賣市場在才剛剛起步。當時的復(fù)合地板生產(chǎn)企業(yè)在面對復(fù)合地板發(fā)展蕭條的.情境下，大多茫然無主的采取降低復(fù)合地板價格的方式來處理應(yīng)付，即使是新推出的高環(huán)保型地板，也在才投入市場就面臨了大幅降價的窘境。這標志著中國的建材業(yè)已經(jīng)由快速增長的時代過渡到了成熟穩(wěn)定的增長時代。而隨著我國建材業(yè)全面進入市場經(jīng)濟，建材業(yè)也迎來了它的四大主要外部威脅。其一，中國建材企業(yè)由于前幾年的大量、快速的生產(chǎn)，已經(jīng)出現(xiàn)了飽和狀態(tài);其二，由于煤礦、石油等經(jīng)濟資源的緊張，企業(yè)的生產(chǎn)成本不斷上漲，與此同時，專利使用費、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費等費用的提高也加大了企業(yè)的生產(chǎn)成本。其三，優(yōu)秀人才的缺失限制了企業(yè)的發(fā)展。最后，受關(guān)貿(mào)協(xié)議的影響，進出口稅費大幅下調(diào)，對國內(nèi)建材市場價格產(chǎn)生了巨大的沖擊。建材市場的例子足以說明，外部市場的變化是企業(yè)無法控制的，因而企業(yè)只能從內(nèi)部著手。而企業(yè)管理者常常參照管理會計提出的決策、戰(zhàn)略對公司的日常事務(wù)進行管理，從而讓企業(yè)以最小的成本獲得最大的利潤，因此管理會計就成了企業(yè)提高利潤的有效方法之一。

在進入21世紀以后，隨著經(jīng)濟全球化的浪潮，各種先進的管理思想不斷傳入中國，越來越多的財務(wù)管理理論出現(xiàn)在市場中。此時，如何在激烈的市場競爭中更好的把握機會、迎接挑戰(zhàn)、為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤成了每個企業(yè)管理者不得不思考的問題。成本管理是企業(yè)至關(guān)重要的一部分，企業(yè)只有將戰(zhàn)略管理理論會計中的戰(zhàn)略成本會計理論與方法合理的引進和運用到實際生產(chǎn)中，才能有效率的改善和提高經(jīng)營管理。新型的戰(zhàn)略成本會計對傳統(tǒng)的成本會計進行了改革和突破，把原本局限于集團內(nèi)部的研究提高到了整個企業(yè)的整體戰(zhàn)略高度。這能夠使企業(yè)對成本的估算變得更加準確，使企業(yè)能夠選擇更加利于自己發(fā)展的戰(zhàn)略，從而提高企業(yè)的整體效益。為滿足企業(yè)管理者的戰(zhàn)略需求，戰(zhàn)略成本會計將成為企業(yè)管理者的不二之選，也將越來越受到管理員的重視與青睞。加強對企業(yè)戰(zhàn)略成本的研究與推廣是當代企業(yè)立足社會的一大需求，也是21世紀的發(fā)展趨勢。

戰(zhàn)略成本會計是會計領(lǐng)域中比較新型的管理方法和思想，國外一些學者很早以前就對戰(zhàn)略成本會計進行過深入研究，今年來，中國的一些學者在國外學者研究的基礎(chǔ)上對中國的企業(yè)進行了相應(yīng)的對比、探討。

在上世紀90年代以后，日本也開始加強了對戰(zhàn)略成本的研究，日本的成本管理界和理論界在這方面也取得了重要的突破，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式，即成本企業(yè)規(guī)劃。這種戰(zhàn)略管理模式通過對事物進行全面詳細的分析，來減少企業(yè)的成本費用，最大化的使公司成本達到最低。這種戰(zhàn)略成本管理模式的本質(zhì)是對企業(yè)未來的效益進行戰(zhàn)略性管理，其主要特征有：(一)從結(jié)合成本的角度來看，從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)變到設(shè)計階段，是具有超前意識的;(二)從目標成本角度看，在設(shè)計產(chǎn)品的同時，可以估算成本。企業(yè)可以通過調(diào)查了解市場消費者樂于接受的價格，合理估算利潤，計算出目標成本，從而合理調(diào)度企業(yè)資金，使企業(yè)利益達到最大化。

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和人口的不斷增加，人們對物品的數(shù)量需求和質(zhì)量要求也在不斷增加和提高。這樣的情況下，企業(yè)要發(fā)展，就必須在原有的生產(chǎn)量和生產(chǎn)條件下加大生產(chǎn)，提高質(zhì)量，這個時候如果還繼續(xù)使用傳統(tǒng)的成本會計，就會造成產(chǎn)品成本的估算不準確。如果不使用科技手段而堅持用人力的方式來進行計算，就很難準確無誤的計算出一個企業(yè)的產(chǎn)品成本。在這樣的情況下，新型的戰(zhàn)略成本對一個企業(yè)的重要性就更加顯而易見了。

首先，當代企業(yè)想要在這個時代立足，就必須具有良好的管理政策與良好的職業(yè)道德，這些條件就為戰(zhàn)略成本在企業(yè)的應(yīng)用創(chuàng)造了條件;其次，我國大部分的企業(yè)現(xiàn)在都已經(jīng)開始實施了戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略成本管理是推動企業(yè)管理的重要措施，同時也為戰(zhàn)略成本會計在企業(yè)中的應(yīng)用提供道路。

(一)根據(jù)企業(yè)的管理流程，建立相應(yīng)的成本會計實施系統(tǒng)。

(二)在企業(yè)中建立適合戰(zhàn)略成本的具體組織。

八、結(jié)束語。

隨著經(jīng)濟全球化的浪潮不斷高漲，在中國加入世界貿(mào)易組織之后，當今社會的企業(yè)迎來越來越多的機遇和挑戰(zhàn)。為了更好的發(fā)展本國經(jīng)濟，縮小與發(fā)達國家之間的差距，本文在參考和總結(jié)之前學者們對戰(zhàn)略管理會計及戰(zhàn)略成本會計的研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)的優(yōu)勢及特點，對我國企業(yè)的戰(zhàn)略成本會計進行了探討，并對其中的不足之處提出了一些改進意見，以便于企業(yè)更好的提高適應(yīng)能力，使企業(yè)能在日漸激烈的競爭環(huán)境中，仍能不斷發(fā)展壯大。

戰(zhàn)略成本管理的論文篇七

傳統(tǒng)的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業(yè)革命以前，會計主要是記錄企業(yè)與企業(yè)間的業(yè)務(wù)往來，在工業(yè)革命以后，伴隨大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營的到來，企業(yè)為了降低每一單位產(chǎn)品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現(xiàn)記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業(yè)內(nèi)部各管理層及生產(chǎn)工人的工作業(yè)績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。19美國會計師卡特?哈里遜第一次設(shè)計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發(fā)展到以事前控制成本為主。隨著科學技術(shù)迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應(yīng)社會經(jīng)濟出現(xiàn)的新情況，考慮現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求，成本管理也要現(xiàn)代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉(zhuǎn)移到如何預(yù)測、決策和規(guī)劃成本。

在信息時代到來的今天，傳統(tǒng)的成本管理也顯現(xiàn)出了它的局限性：第一，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費，而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，從而表現(xiàn)出與企業(yè)戰(zhàn)略管理極不適應(yīng)。企業(yè)在開展業(yè)務(wù)活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)是不能滿足要求的。第二，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的目標是通過最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，就可能使企業(yè)更加喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)所采用的管理手段是對現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導、規(guī)范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)對決定成本高低的因素的`分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創(chuàng)新和運用。

綜合以上分析，不難得出這樣的結(jié)論：傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進行戰(zhàn)略意義上的輻射能擴展，既是戰(zhàn)略管理對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)提出的挑戰(zhàn)，也是現(xiàn)代成本管理理論與方法的自我發(fā)展與完善。為此，必須對企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

戰(zhàn)略成本管理，是指成本工作者提供企業(yè)及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施相應(yīng)的成本管理。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部環(huán)境。

戰(zhàn)略成本管理的核心是“成本勢”，這是區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的單純“降低成本”的關(guān)鍵。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)更加關(guān)注成本的管理。許多企業(yè)管理專家斷言，成本管理是―種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業(yè)管理的一個重要著力點，也是企業(yè)管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在四個方面：

1.戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的必然要求。現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全方位管理，是經(jīng)濟和技術(shù)結(jié)合的管理。近二十年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應(yīng)這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，有利于正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

2.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)成本管理觀念的更新?，F(xiàn)代成本管理的目的“應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)”，從而提高成本效益。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務(wù)。

3.戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分。

4.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)從整體出發(fā)，能動地處理經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)之間的相互促進、相互制約的統(tǒng)一關(guān)系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服務(wù)整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業(yè)自身狀況，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標，提升其競爭力。

參考文獻：

[2]章玉平,李旭,郭永安.淺議戰(zhàn)略成本管理――低成本戰(zhàn)略[j].管理世界,(7):136.

戰(zhàn)略成本管理的論文篇八

在管理商業(yè)銀行成本過程中，要以價值管理為重點，建立一種成本低、效益高的經(jīng)營模式。

1.樹立嶄新的成本管理理念，對成本管理從廣度和深度上給予充分認識。第一，在成本管理過程中，不要只追求最小化的成本費用，要在支出與收入之間進行科學化選擇，使獲取的價值最大化。由降低成本支出絕對額向統(tǒng)籌安排成本數(shù)量收入關(guān)系進行轉(zhuǎn)變，以達到增長的收入比增長的'成本高的目標，控制相對節(jié)約的成本。第二，成本管理與銀行管理的各個方面都有關(guān)系，也可以對全員成本管理者闡述，不單單要求個人與部門參與管理，需要全體員工都參與管理。第三，在管理過程中，要對數(shù)理統(tǒng)計原理，計算機信息管理系統(tǒng)，現(xiàn)代數(shù)學原理充分應(yīng)用，建立一個完善的成本模型，以便動態(tài)控制經(jīng)營管理行為。第四，在對決策執(zhí)行的過程中，對成本限額向經(jīng)營方案進行轉(zhuǎn)化，以便選取最適合的成本經(jīng)營，制定出最合理的經(jīng)營方案決策及預(yù)測機制。

2.樹立資本成本限制理念，推動以經(jīng)濟附加值為重點的考評系統(tǒng)。企業(yè)的稅后凈營運利潤減去包括股權(quán)和債務(wù)的全部投入資本的機會成本后的所得。就稱為經(jīng)濟增加值。這個概念重點強調(diào)了企業(yè)經(jīng)營需要的債務(wù)與資本都是成本化的，要充分結(jié)合實際與機會成本，讓資本使用效率提高。商業(yè)通過eva的考核，即對統(tǒng)籌收益，成本與風險，資本等綜合考核指標進行考核，在優(yōu)化和引領(lǐng)結(jié)構(gòu)與風險防控的同時，迅速提升盈利和發(fā)展水平，最終實現(xiàn)價值最大化。

3.利用各部門及分產(chǎn)品進行成本考核，向各個部門分解成本效益指標。為了改變由財務(wù)部門單一控制成本核算的情況，需要對考核方式進行細化，在部門及產(chǎn)品結(jié)算中收集成本利益，對單獨產(chǎn)品的營業(yè)利潤進行計算。根據(jù)銀行所有負債業(yè)務(wù)及全部資產(chǎn)對金融產(chǎn)品進行劃分，參考每項產(chǎn)品變動成本與收入，對產(chǎn)品營業(yè)貢獻進行計算，通過這種方式考核銀行的績效，由以機構(gòu)為重點轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗖块T，產(chǎn)品和機構(gòu)為重點，對全面的經(jīng)營業(yè)績狀況進行多角度評價，控制風險成本，積極引領(lǐng)經(jīng)營行為，不斷優(yōu)化和配置資源，指導和考核產(chǎn)品及各業(yè)務(wù)部門。

4.對經(jīng)營費用配置思路進行創(chuàng)新，使成本使用效率不斷提升。在配置營業(yè)費用方面，需要對配置導向進行強化，對業(yè)務(wù)發(fā)展情況給予重點支持。基礎(chǔ)費用根據(jù)標準化差異化手段來確定;績效費用以零基預(yù)算為基礎(chǔ)，由分產(chǎn)品貢獻引領(lǐng)，把新型業(yè)務(wù)作為重中之重，不斷提高市場競爭能力，對績效費用體系進行分配，確保提高不同業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展與協(xié)調(diào)關(guān)系。

5.確定營銷業(yè)務(wù)價值與成本，提升經(jīng)營決策水平。在新型業(yè)務(wù)營銷過程中，投入了三層以上的經(jīng)營費用，在所投入的業(yè)務(wù)營銷里面，重點測算了業(yè)務(wù)營銷部門對此項目所產(chǎn)生的存款額，貸款額，收入進行粗略估算，沒有科學地核算成本投入額，尤其是對風險成本與成本時間價值給予充分考慮。

6.認定客戶服務(wù)成本與價值，對客戶結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化。認定客戶價值及服務(wù)成本時，理論基礎(chǔ)為客戶與客戶服務(wù)成本差異，評價和估算對客戶提供服務(wù)的全部成本耗費，以及為銀行創(chuàng)造的各項收益，對客戶的類別進行劃分，在管理策略上，不同的客戶群體分別實施不同的服務(wù)。根據(jù)實際狀況，對重點客戶群體進行選擇，認定有價值的客戶及服務(wù)成本。

戰(zhàn)略成本管理的論文篇九

成本是多重成本動因共同作用的結(jié)果，沒有一種成本動因會成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素。盡管可能某一個成本動因?qū)σ活悆r值活動的成本產(chǎn)生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用體現(xiàn)為各戰(zhàn)略成本之間相互加強或相互對抗，共同作用于企業(yè)的總體運營成本，其效果體現(xiàn)在企業(yè)總成本的高低。企業(yè)應(yīng)在發(fā)展戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，分析各戰(zhàn)略成本動因之間的相互作用，避免相互間的抵觸，充分利用成本動因間相互加強的效果，找出處于主導地位的戰(zhàn)略成本動因，進而對現(xiàn)實系統(tǒng)行為狀態(tài)進行評價和改進，引導企業(yè)戰(zhàn)略成本的態(tài)勢下移，使企業(yè)的成本在既定戰(zhàn)略下持續(xù)降低，獲得持久競爭優(yōu)勢。

3.2戰(zhàn)略成本動因分析與企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境相結(jié)合。

戰(zhàn)略成本管理要求從企業(yè)長期、整體的內(nèi)外環(huán)境出發(fā)進行成本管理。為此，首先要對戰(zhàn)略環(huán)境做出分析，找出引起成本發(fā)生的有利和不利因素，在此基礎(chǔ)上對各成本動因進行選擇和分析，以做出戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略成本動因分析應(yīng)切入到成本形成的內(nèi)因、結(jié)構(gòu)性選擇與執(zhí)行性技術(shù)運用中，其實質(zhì)在于戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略定位下的戰(zhàn)略成本管理功能的具體展開與效用強化。

對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行了解，也就是對政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競爭環(huán)境等做出分析，充分認識企業(yè)當前面臨的機遇和挑戰(zhàn)，面對的優(yōu)勢和劣勢，可通過戰(zhàn)略成本動因分析對環(huán)境做出正確的判斷。具體來說，首先確定環(huán)境因素中對企業(yè)戰(zhàn)略成本影響較大的因素，其中重要的因素包括政策動因、競爭對手的優(yōu)勢成本動因、自身及對手價值鏈中的動因；然后，對戰(zhàn)略成本有利的因素和不利的因素進行分析評價；最后，與企業(yè)事先要求的環(huán)境條件相比較，分析的環(huán)境條件優(yōu)于或等同于預(yù)期，則接受此環(huán)境。在以后的生產(chǎn)經(jīng)營中，就可以充分發(fā)揮和利用有利的戰(zhàn)略成本動因，控制或降低不利的戰(zhàn)略成本動因的影響。

參考文獻。

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戰(zhàn)略成本管理的論文篇十

當前，國家經(jīng)濟增速進入換檔期，經(jīng)濟工作會議確定了“三去一降一補”五大任務(wù)。在經(jīng)濟增速放緩的新常態(tài)下，人工成本、原材料成本呈現(xiàn)剛性特點，逐年增長，企業(yè)想單純依靠增加銷售額或通過提高產(chǎn)品價格把成本轉(zhuǎn)移出去，實現(xiàn)利潤增加的可能性在持續(xù)萎縮。在當前的市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)和優(yōu)勢發(fā)展，一方面除了結(jié)構(gòu)優(yōu)化、轉(zhuǎn)型升級和不斷拓寬產(chǎn)品市場、提高銷售額，另一個重要方面就是真實、有效、科學的成本管理與控制。在企業(yè)運營管理中，成本費用是抵減利潤的主要因素。因此，把握“節(jié)流”的重要一環(huán)——加強成本管理、控制成本費用，是企業(yè)適應(yīng)新常態(tài)、提高經(jīng)濟效益的一個重要手段。

1對成本管理的基本認知。

企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，企業(yè)經(jīng)營的最終目的是創(chuàng)造價值、獲取利潤。而企業(yè)獲取最大利潤的基本途徑就是在產(chǎn)品市場占有率和銷售額上持續(xù)做加法，在成本和費用支出上不斷做減法。簡單概括就是“開源節(jié)流”。開源，企業(yè)從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及投資方向中創(chuàng)造效益，重點在于新領(lǐng)域新技術(shù)開發(fā)和占領(lǐng)市場。節(jié)流，企業(yè)以價值鏈設(shè)計與管控為切入點，從堵塞漏洞、內(nèi)部挖潛中創(chuàng)造效益，重點在于成本控制和提升內(nèi)部管理。當今時代，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，已由單純的某一個或幾個企業(yè)間的競爭，升級為在區(qū)域資源整體配置的基礎(chǔ)上形成的供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈以及產(chǎn)業(yè)集團的競爭和較量。企業(yè)必須從自身價值鏈、競爭對手價值鏈，所屬產(chǎn)業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)價值鏈等視角來分析自身的經(jīng)營活動。而不管采取哪種經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)為了獲得持續(xù)核心競爭力，其成本管理模式從長期意義上必須服務(wù)于經(jīng)營戰(zhàn)略。在經(jīng)濟發(fā)展全球化,客戶需求多樣化,競爭與挑戰(zhàn)日趨激烈、嚴峻的背景下,成本優(yōu)勢是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的可靠保證。

成本管理是影響業(yè)績和競爭力的核心環(huán)節(jié)，這已經(jīng)成為各企業(yè)的共識。當前，在企業(yè)運營管理中，關(guān)于成本管理有兩種觀點和實踐行動，一種是傳統(tǒng)成本管理，中心思想是“節(jié)約、節(jié)省”，重點關(guān)注生產(chǎn)成本，標志性動作是降低消耗、節(jié)約費用，側(cè)重于產(chǎn)品成本核算，多采用標準成本法；另一種是戰(zhàn)略成本管理，中心思想是成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標配套，成本因素與企業(yè)的競爭地位緊密聯(lián)系，尋求提高企業(yè)競爭力和持續(xù)降低成本的最佳路徑。重點是通過了解整個行業(yè)價值鏈來進行成本管理，關(guān)注的是產(chǎn)品整個生命周期的成本，即把生產(chǎn)過程，研究開發(fā)與設(shè)計，供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)，供應(yīng)商、客戶、經(jīng)銷商聯(lián)系等全部納入成本管理體系。和傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理走出了單純?yōu)榻档统杀径档统杀镜莫M義范疇，打破了傳統(tǒng)成本管理不分析研究對手成本狀況、忽略企業(yè)外部價值鏈、忽視企業(yè)內(nèi)部非財務(wù)信息和無形成本動因等局限性，使成本管理定義得到了拓展。

3hj集團成本管理的戰(zhàn)略定位及構(gòu)想。

進入“十三五”，hj集團公司迎來了深化改革與創(chuàng)新驅(qū)動、結(jié)構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)型升級的攻堅期和關(guān)鍵期。集團公司緊跟國家戰(zhàn)略方針和政策導向，堅持全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略不變，“創(chuàng)新驅(qū)動、質(zhì)量為先、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、改革助推、綠色發(fā)展、人才為本”發(fā)展方針，根據(jù)總體規(guī)劃，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。那么，基于企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施，就要設(shè)定配套的成本管理模式，在開放型、競爭性的市場環(huán)境下做到成本領(lǐng)先，進而使企業(yè)取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

3.1遵循成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合原則，建立起戰(zhàn)略成本的分析體系。

企業(yè)制定全面管理、分級歸口、市場導向和價值創(chuàng)造的成本管理新原則，成本管理要在四條原則的遵循中，站在廣義成本管理的視角，著眼于實現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標來設(shè)定每個企業(yè)的管控模式。這樣的一種成本管理定位，主要原于對成本管理目的的追問。企業(yè)進行成本管理的目的是要實現(xiàn)效益最大化，而這種最大化不能僅僅認定為是經(jīng)濟利益最大化。在新的競爭環(huán)境下企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展，其不同時期有不同的目標設(shè)定，所以成本管理的終極目的是要最大程度實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

3.2關(guān)注成本效益性，始終堅持目標導向和市場導向。

一個要長遠發(fā)展、終身創(chuàng)造價值的企業(yè)，成本管理觀念是要有開拓性和延展性的，僅局限于“減少支出、降低成本”是不夠的，單純依靠“砍”的方式降低成本，砍投資額、砍供應(yīng)商價格、砍員工工資、砍客戶等“一刀切”的手段已不能滿足新的競爭環(huán)境下的成本管理需要。企業(yè)要從效益（戰(zhàn)略目標）角度來看成本管理的效用，要遵循和應(yīng)用成本效益原則。現(xiàn)在有的企業(yè)在成本管理上發(fā)生一個怪象——成本降了，效益也跟著降了，最后“降本增效”的成果落了空。為什么？就是因為企業(yè)失守了成本效益原則。只追求成本的絕對數(shù)值下降，沒有從投入與產(chǎn)出的對比分析來考察、評估成本發(fā)生的必要性與合理性。市場經(jīng)濟條件下，成本管理要服務(wù)企業(yè)追求最大經(jīng)濟效益的目的，必然要講求成本效益，樹立成本效益觀念。以是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省，是就成本論成本的狹隘觀念，即便看到了增效數(shù)據(jù)，也是短期效應(yīng)。所以，企業(yè)開展成本管理，在選擇執(zhí)行成本管理策略與措施時，要強調(diào)關(guān)注成本效益性，結(jié)合行業(yè)特點和企業(yè)核心競爭力的定位來進行。

3.3建立系統(tǒng)思維，走體系化建設(shè)的`成本管理之路。

謀求于戰(zhàn)略致勝、戰(zhàn)略發(fā)展，企業(yè)的成本管理就不是簡單等同于降低成本，而應(yīng)從資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的對比角度出發(fā)。與企業(yè)經(jīng)營過程相關(guān)的所有資金耗費都是成本管理的對象，既涵蓋財務(wù)會計計算的歷史成本，也涵蓋內(nèi)部經(jīng)營管理需要的現(xiàn)在與未來成本；既包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈內(nèi)的資金耗費，也包括行業(yè)價值鏈整合所涉及的客戶和供應(yīng)商的資金耗費。我們構(gòu)建成本管理優(yōu)勢，提高企業(yè)的競爭力，就需要一種戰(zhàn)略成本管理的視角，針對成本管理理念和技術(shù)上不成熟的問題，包括成本管理觀念落后、成本管理范疇狹隘、成本管理方法落后或不完善以及缺乏科學有效的成本分析等，進行系統(tǒng)性思考，走體系化建設(shè)的成本管理之路，使戰(zhàn)略成本管理體系化建設(shè)全面融入企業(yè)的戰(zhàn)略目標管理進程，對企業(yè)決策形成服務(wù)與支撐，對企業(yè)目標形成推動與保證。

3.4構(gòu)建企業(yè)成本管理體系的六點建議。

建立戰(zhàn)略成本管理體系，打造競爭的成本優(yōu)勢，企業(yè)需要有六個方面的實踐：一是投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策，務(wù)必以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況為基礎(chǔ)，強化戰(zhàn)略成本管理和全面成本管理意識；二是對企業(yè)價值鏈進行分析，更深入地實施全價值鏈體系化精益管理，強化成本管理的價值創(chuàng)造功能；三是進行成本動因分析，從成本形成的源頭尋找產(chǎn)生無效成本的動因，避免過多考慮當期成本對當期的影響，追求短期利益；四是經(jīng)營人員的精力投入要轉(zhuǎn)向、瞄準品牌營銷和市場占有率，而不是成本問題本身，要拓展成本管理視角；五是構(gòu)建成本分析的系統(tǒng)框架，揭示分析成本差異，打破對會計制度的依賴，抓住成本控制和削減成本的最大活動環(huán)節(jié)，建立成本反饋機制，改善決策；六是建立企業(yè)自己統(tǒng)一的成本信息系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求獲得具有競爭優(yōu)勢的成本資料，減少隨意性，避免出現(xiàn)企業(yè)管理混亂局面。成本管理體系化建設(shè)需要企業(yè)從行業(yè)特點出發(fā)，根據(jù)企業(yè)自身運行的實際情況選取成本管理策略。持續(xù)降低成本不是一蹴而就，需要一個循序推進的過程，所以，企業(yè)要立足打造成本優(yōu)勢，就要堅持不斷優(yōu)化和整合平臺資源，深化成本管理。

4結(jié)語。

成本管理關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)生存發(fā)展永恒的主題。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要成本優(yōu)勢的支撐。我們每個企業(yè)都要用戰(zhàn)略的眼光來實施成本管理，要在戰(zhàn)略成本管理的系統(tǒng)性推進中，與企業(yè)目標無縫對接，打造成本領(lǐng)先優(yōu)勢，促進提升企業(yè)在新的經(jīng)濟環(huán)境下的市場競爭力。

參考文獻。

[1]上海國家會計學院.戰(zhàn)略成本管理[m].北京:經(jīng)濟科學出版社,.

[2]張超.探討制造業(yè)成本管理與控制存在的問題與對策[j].工程技術(shù),(10).

[3]徐世蘭.企業(yè)成本管理中戰(zhàn)略成本管理方法的應(yīng)用策略探究[j].財經(jīng)界,2016(01).

戰(zhàn)略成本管理的論文篇十一

成本管理是以實現(xiàn)成本最優(yōu)化為目標，利用各種成本信息資料，對企業(yè)相關(guān)成本進行系統(tǒng)地預(yù)測、決策、計劃、分析和考核的一系列科學管理工作。戰(zhàn)術(shù)成本管理是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，通過尋求降低成本的途徑，以實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營成本的最小化。而戰(zhàn)略成本管理則致力于為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供相關(guān)的成本信息，并在具體戰(zhàn)略決策下組織成本管理，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理成本的最優(yōu)化。戰(zhàn)略成本管理是對戰(zhàn)術(shù)成本管理的戰(zhàn)略拓展，兩者存在必然的聯(lián)系與區(qū)別。

1、戰(zhàn)略成本管理是對戰(zhàn)術(shù)成本管理的`功能拓展。

本管理的繼承和發(fā)展，也可以說是戰(zhàn)術(shù)成本管理對競爭環(huán)境變化所做出的一種適應(yīng)性變革。

[1][2][3][4][5]。

戰(zhàn)略成本管理的論文篇十二

銀行改革進程中，確立和完善了商業(yè)銀行現(xiàn)行的成本管理模式，在以往這些年里，商業(yè)銀行嘗試改革了成本規(guī)范化核算，對總量進行控制，不斷降低經(jīng)營成本，并且已經(jīng)取得明顯的效果，但還是存在不少問題，研究和分析目前商業(yè)銀行成本管理的相關(guān)問題，提出具體的解決辦法。

隨著利率市場化進程不斷推進，我國全面放開了金融市場，目前同行業(yè)之間競爭越來越激烈，銀行傳統(tǒng)收入部分不斷減少，銀行的利潤空間也在縮小，銀行創(chuàng)造力得到提升的主要方法就是提高成本管理水平，創(chuàng)造低成本的競爭優(yōu)勢，只有成本降下來了，才有可能真正提升銀行成本管理水準。

目前我國商業(yè)銀行在成本管理過程中呈現(xiàn)出很多問題，這些問題主要表現(xiàn)為：單一形式的成本管理主體，沒有建立全員參與體系;沒有建立健全的成本核算系統(tǒng)，成本管理僅僅針對狹義的成本管理理論而言;沒有有效控制分行機關(guān)部門的成本費用，沒有明確責任成本目標;管理成本方法落后;沒有健全和完善的成本激勵考核制度;目前的配置費用模式導致費用使用效率較低。

戰(zhàn)略成本管理的論文篇十三

項目成本作為施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)形式；簡言之，就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預(yù)算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發(fā)生進行控制和考核。工程項目成本管理如何，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，職工的收入，企業(yè)的生存和發(fā)展。工程成本管理好壞是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的試金石。因此，筆者就工程項目責任成本管理談?wù)勛约旱拇譁\看法。

1。按照責任成本的原則，建立和完善項目責任成本預(yù)算體系。

1。1圍繞項目管理，調(diào)整和理順內(nèi)部運行體制。

由于工程項目分布在各區(qū)域，按照公司內(nèi)部管理體制，建立工程項目管理機構(gòu)。項目管理中的運行機制應(yīng)適應(yīng)工程項目管理為目標，形成按承建工程項目為對象的施工單位，實行生產(chǎn)要素動態(tài)管理，按照職權(quán)范圍，建立工程項目中的責任中心，把成本責任落實到各職能部門、各班組、各崗位，做到相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)控、責職分清，實行費用橫向清算，進一步達到責任成本控制的力度，形成在施工過程中誰過失，誰負責的責任成本管理體系的運行機制，達到獎懲分清的目的。

1。2合理編制責任成本預(yù)算，按可控原則分解經(jīng)營目標和可控成本。

成本預(yù)算是責任中心預(yù)測成本和控制支出的依據(jù)，也是工程項目考核責任成本的工具。編制責任成本預(yù)算是否合理有效，是否得到建設(shè)單位的認可，這是項目經(jīng)理、技術(shù)員、管理人員的工作檢驗，也是工程項目成效的極為重要工作的一環(huán)。并對指標進行層層分解是否合理，這是決定成本管理的成敗。

2。加強項目管理環(huán)節(jié)的控制，采取有力措施，使責任成本落實到實處。

2。1加強項目資金使用環(huán)節(jié)中的管理。

搞好項目資金控制和按規(guī)定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是在資金使用環(huán)節(jié)中管理的重要因素。因此，在項目部業(yè)務(wù)部門之間對資金使用應(yīng)建立嚴格的控制制度。

2。1。1財務(wù)部門對資金使用環(huán)節(jié)的控制。

以財務(wù)管理為中心的項目管理，加強財務(wù)管理，提高資金使用率，降低資金成本，財務(wù)部對資金使用過程中的管理控制尤其重要。

2。1。2物資設(shè)備部對資金使用過程中的管理。

物資采購是項目資金使用的重點，它將占用項目60%（不同工程項目比例不同）資金的使用，因此，嚴格分類控制材料采購，配件的儲存，實行采購公開招標，杜絕跑、冒、滴、漏管理混亂現(xiàn)象的發(fā)生，材料采購要“貨比三家”，盡力采購物優(yōu)價廉的材料，這樣才能有效的降低了采購成本。與此同時將超儲材料、配件及時處理，或確保質(zhì)量的情況加以利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。

2。1。3施工技術(shù)管理。

工程技術(shù)是體現(xiàn)優(yōu)化施工、設(shè)計和優(yōu)化生產(chǎn)要素計劃配置的重要體現(xiàn)，搞好施工技術(shù)也是逐步實施施工現(xiàn)代化的前提。項目經(jīng)理，技術(shù)管理人員在施工中要嚴格工程進度，保證工程質(zhì)量，推廣新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的技術(shù)控制，嚴抓工序循環(huán)的協(xié)調(diào)配置，以避免工程施工中增加成本費用開支。未完工程對項目資金同樣也存在著影響，因此，抓管好、調(diào)節(jié)好未完工程是項目資金管理中極為重要的一環(huán)。

2。2加強施工各環(huán)節(jié)的成本控制。

2。2。1人工費的控制：

對員工工資與責任成本目標的完成情況掛鉤，在對各班組實行工資包干制度。必須按照工程任務(wù)單的形式標明目標、規(guī)格、數(shù)量及工程形象進度和工期，并結(jié)合質(zhì)量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低等因素來決定班組工資，以全額計件的形式進行結(jié)算，實行上不封頂下不保底的分配原則。根據(jù)各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況。既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。

2。2。2材料成本的控制。

2。2。2。1根據(jù)工程預(yù)算作出材料采購計劃，根據(jù)預(yù)算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應(yīng)采用招標的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來，或者直接從產(chǎn)家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。

2。2。2。2根據(jù)施工圖預(yù)算和企業(yè)技術(shù)裝備水平，以及職工的綜合素質(zhì)，對各種主要材料的耗用量，根據(jù)工藝質(zhì)量要求，測算一個合理的材料的耗用量降低率指標，并把這些指標分解下去，動員全體員工厲行節(jié)約，杜絕浪費。

2。2。2。3施工現(xiàn)場人員應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計及現(xiàn)場施工情況作細致的分析，正確確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生，這是現(xiàn)場施工管理不容忽視的重要環(huán)節(jié)。

2。2。2。4施工現(xiàn)場可用余料和結(jié)構(gòu)件、模板、毛竹等周轉(zhuǎn)材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉(zhuǎn)材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清點，這在實際工作中常常被忽略、是導致浪費最大的環(huán)節(jié)。

2。2。2。5建立健全材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退料制度和核算，嚴格出入庫手續(xù)實行限額領(lǐng)料，防止大量賒入的材料不辦入庫手續(xù)而直接進入施工工地，使財務(wù)消耗與實際成本不實。

2。3機械使用費的控制。

堅持設(shè)備租賃制，由于公司對機械設(shè)備集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，工程項目將根據(jù)不同的工程施工情況實施設(shè)備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實加強設(shè)備的維護和保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率，使用設(shè)備實行派工制度，私自使用設(shè)備加倍罰款，以確證正常施工和帶來不必要的損失。

2。4間接費的控制。

項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點而項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經(jīng)費開支，對項目效益有著十分重要的影響，尤其是根據(jù)現(xiàn)有情況間接費有增無減的情況下，采取各種措施，加大控制力度，落實指標，嚴格控制。項目管理費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，壓縮非生產(chǎn)人員，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。

2。5分包工程結(jié)算的控制。

對分包工程要嚴格審查分包隊伍的施工資質(zhì)，科學合理地確定分包工程價格，實為分包工程的實際成本；要用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍。因此分包工程要嚴格按照合同來辦理價款支付手續(xù)，防止多付或超付現(xiàn)象，按規(guī)定留足工程質(zhì)保金。如因資金緊張時，也要及時辦理結(jié)算和掛帳處理，以保證主業(yè)收入與實際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結(jié)算，財務(wù)部門對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價及時記錄結(jié)算情況。

2。6安全質(zhì)量的控制。

把好工程安全質(zhì)量關(guān)，對每一道工序應(yīng)鑒定安全、質(zhì)量包保責任狀，對施工工程不合格，出現(xiàn)安全質(zhì)量事故后要查明原因，分清責任，屬安全質(zhì)量交底中出現(xiàn)的事故，由安全質(zhì)量負責人承擔責任；屬直接施工過程中發(fā)生的費用均由各施工單位承擔，否則將不予驗工計價或從計價中直接扣回。

2。7加強班組管理與控制。

班組是工程項目生產(chǎn)的基礎(chǔ)組織，是成本的直接執(zhí)行者，又是成本管理最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責任制，推行責任成本承包和標準化施工作業(yè)，做好各項基礎(chǔ)核算工作，組織班組開展勞動競賽，增產(chǎn)節(jié)約，節(jié)能降耗，提合理化建議等活動，把責任核算落實到施工一線。

2。8及時核算往來款（業(yè)主、內(nèi)部上下級單位），及時清理庫存現(xiàn)金和銀行存款情況。

由于資金緊張時，要特別注意和加強在工程結(jié)算、材料采購、機械租賃、人員工資等應(yīng)付賬款情況是否存在借款（現(xiàn)金或銀行）購物未及時報賬，而造成成本費用隱藏情況的發(fā)生。

3。加強工程項目責任成本管理工作的途徑。

在項目設(shè)立以圍繞成本管理，全過程開展責任成本核算工作，成立成本核算責任中心，負責“責任成本管理中心”全過程管理，建立管理體制，設(shè)立專職成本員，對項目中的成本預(yù)測、成本計劃和成本控制、成本核算職能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，進一步建立健全管理職能。

要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關(guān)的方方面面的工作，并通過成本管理工作的總結(jié)，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關(guān)制度，根據(jù)各責任成本中心考核的需要設(shè)立帳簿、憑證報表和分析資料；從一點一滴做起，形成共識，層層把關(guān)，層層落實。

3。3逐步健全內(nèi)控制度，加強項目部內(nèi)部管理。

3。3。1建立健全崗位責任制。

項目部要根據(jù)工程量及施工生產(chǎn)的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。

3。3。2加強物資設(shè)備管理。

項目部要明確材料采購員、管庫發(fā)料員、設(shè)備管理員的'職責，認真執(zhí)行公司制定的材料物資設(shè)備核算辦法和有關(guān)制度，材料采購員要保證價格、保證質(zhì)量、保證生產(chǎn)，要做到“貨比三家”，質(zhì)量上乘；管庫員要認真填寫材料登記卡，做到實物帳和財務(wù)帳相吻合，并做好余料的退庫手續(xù)和周轉(zhuǎn)材料的收發(fā)登記工作；設(shè)備管庫員要認真記錄機械臺班、修理及出勤情況，對材料的節(jié)超，要認真分析原因，并根據(jù)有關(guān)制度進行獎懲。

3。3。3加強施工現(xiàn)場管理。

避免因質(zhì)量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。

3。3。4、完善獨立核算機制。

加強成本核算基礎(chǔ)，及時準確反映項目經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，并及時反饋經(jīng)濟信息。

3。3。5、加強責任成本落實。

項目部要根據(jù)實際情況，合理分解項目成本，落實到班組和個人，真正形成全員抓成本的動態(tài)管理模式。

3。3。6、堅持成本分析制度。

及時開展成本分析是促進成本鑒定的重要手段，項目部應(yīng)成立成本管理小組，對項目的經(jīng)濟活動進行監(jiān)督，有項目經(jīng)理牽頭，各業(yè)務(wù)部門配合，認真深入地搞好項目成本分析，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，找出解決方法。

4。結(jié)語。

總之，施工企業(yè)工程項目責任成本管理的成敗，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益與員工的收入，所以我們必須轉(zhuǎn)變觀念，克服以往施工的經(jīng)驗主義思想，加大項目管理的科技含量控好成本，優(yōu)質(zhì)、高效地完成每一個項目。

戰(zhàn)略成本管理的論文篇十四

戰(zhàn)略成本管理是一門高等教育管理學科，學習這門學科的目的是為了培養(yǎng)學生在實際業(yè)務(wù)環(huán)境中進行戰(zhàn)略成本管理分析和決策的能力。在我所就讀的大學，我們進行了一次戰(zhàn)略成本管理的實訓，通過此次實訓，我深刻體會到了戰(zhàn)略成本管理的重要性，并且對自己的學習和職業(yè)生涯有了更明確的規(guī)劃。

第二段：實訓過程。

在實訓的第一天，我們通過老師的講解了解了戰(zhàn)略成本管理的基本概念和方法，以及實際案例的分析。接下來的幾天，我們分成小組進行了深度研究和討論，選擇了一個真實的企業(yè)案例進行研究和展示，并制定了相應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理方案。在這個過程中，我們學會了如何分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢和劣勢，評估各項活動的成本和效益，并為企業(yè)提供有針對性的戰(zhàn)略建議。

通過這次實訓，我深刻體會到了戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)的重要性。在全球化競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)想要取得競爭優(yōu)勢，必須要進行有效的成本管理。戰(zhàn)略成本管理不僅僅是降低成本，更是要優(yōu)化資源配置，提高效率，增加利潤。在實際的實訓過程中，我們深入研究了企業(yè)的運營模式、供應(yīng)鏈管理和市場策略等關(guān)鍵要素，通過對成本結(jié)構(gòu)的分析和對市場趨勢的研判，我們給出了能夠真正為企業(yè)帶來效益的戰(zhàn)略成本管理方案。

第四段：收獲與反思。

這次實訓讓我明白了戰(zhàn)略成本管理不僅僅是一門理論學科，更是與實踐緊密結(jié)合的學科。在實際的案例分析和解決問題的過程中，我學會了如何從宏觀和微觀兩個層面來分析問題，權(quán)衡成本與利益，并且能夠從全球化競爭和不斷變化的市場中找到企業(yè)的競爭優(yōu)勢。同時，我也發(fā)現(xiàn)了自己在實際操作中的不足之處，比如對一些分析工具的運用還不熟練，對市場趨勢的判斷還不敏銳等，這些都成為我今后需要繼續(xù)努力的方向。

第五段：展望。

通過這次實訓，我深刻認識到了戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，我希望能夠在未來的學習和職業(yè)生涯中繼續(xù)深入研究和應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的知識和實踐經(jīng)驗，為企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新做出貢獻。我相信通過不斷學習和實踐，我會成為一名優(yōu)秀的戰(zhàn)略成本管理者，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展貢獻自己的力量。同時，我也希望能夠與其他專業(yè)背景的同學進行更加深入的交流與合作，共同探索戰(zhàn)略成本管理的新理論和新實踐，推動戰(zhàn)略成本管理在中國的發(fā)展。

戰(zhàn)略成本管理的論文篇十五

摘要：新興產(chǎn)業(yè)是新興科技和金融、工業(yè)、商業(yè)的深度融合，既代表著科技創(chuàng)新的方向，也代表著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，在科技革新力量的推動下，一批批新興產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)勝重大經(jīng)濟危機的過程中孕育和成長，成為新的經(jīng)濟增長點。然而傳統(tǒng)的成本管理模式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)對成本管理的要求，探討戰(zhàn)略成本管理在新興產(chǎn)業(yè)中適用性。

關(guān)鍵詞：新興產(chǎn)業(yè)；戰(zhàn)略成本管理；產(chǎn)品生命周期；風險管理。

戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是以重大技術(shù)突破和重大發(fā)展需求為基礎(chǔ)，對經(jīng)濟社會全局和長遠發(fā)展具有重大引領(lǐng)帶動作用，知識技術(shù)密集、物質(zhì)資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產(chǎn)業(yè)。根據(jù)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的特征，立足我國國情和科技、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，現(xiàn)階段重點培育和發(fā)展節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術(shù)、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等產(chǎn)業(yè)。

1、新興產(chǎn)業(yè)的特征。

1.1戰(zhàn)略性。

邁克爾?波特從企業(yè)戰(zhàn)略制定的角度認為，“新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)，其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、相對成本關(guān)系的變化、新的消費需求的出現(xiàn)，或其他經(jīng)濟和社會變化將某個新產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機會的水平”.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，新興產(chǎn)業(yè)具有巨大的市場發(fā)展空間，高速增長，與其他產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度大，能夠帶動經(jīng)濟發(fā)展，具有重大的帶動作用，是未來的支柱產(chǎn)業(yè)。第二，新興產(chǎn)業(yè)代表科技發(fā)展的前沿，資源能耗低，符合低碳、環(huán)保的先進理念。第三，新興產(chǎn)業(yè)綜合效益好，能夠提供大量的就業(yè)機會，對人民生活產(chǎn)生重大的影響。第四，新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展決定著未來國家的.競爭優(yōu)勢。對于中國等發(fā)展中國家而言，還是實現(xiàn)趕超的重要機遇和推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級的重要途徑。

1.2產(chǎn)品科技含量高，自主創(chuàng)新能力強。

產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)的突破是一個長期復(fù)雜的過程，需要其他眾多的技術(shù)相配合、支持，還要求相關(guān)配套技術(shù)也要有重要的突破性進展?，F(xiàn)代經(jīng)濟的價值正在轉(zhuǎn)向服務(wù)行業(yè)和知識密集型行業(yè)，同時信息技術(shù)和信息產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展。知識經(jīng)濟與舊的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的根本區(qū)別在于從對有形的、物質(zhì)的資源的依賴轉(zhuǎn)向?qū)o形的、智力資源的依賴，人才、知識和信息等智力資源成為資源配置第一要素，物質(zhì)資本的重要性下降，研發(fā)設(shè)計而非生產(chǎn)成為價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?，F(xiàn)階段重點培育和發(fā)展的七大新興產(chǎn)業(yè)就是這類自主創(chuàng)新能力強，產(chǎn)品科技含量高的產(chǎn)業(yè)。

1.3高成長性、高回報率、高風險。

新興產(chǎn)業(yè)獨有的特點之一是發(fā)展的探索性和不確定性，技術(shù)往往具有很強的顛覆性。如手機等電子產(chǎn)品，這類產(chǎn)品和技術(shù)平均幾個月就更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下一代產(chǎn)品已經(jīng)實驗成功并準備登場。產(chǎn)品和技術(shù)的較高的更新率，成長性很強，回報率也很高，但同時使得新興產(chǎn)業(yè)的風險巨大。新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品的更新速度之快是前所未有的，新舊技術(shù)的一次更替過程，可能就是舊生產(chǎn)線甚至整個產(chǎn)業(yè)鏈被淘汰，迫使有的項目剛上馬不久就面臨被淘汰或升級改造的壓力，造成社會財富的巨大浪費。

2.1成本管理與戰(zhàn)略相結(jié)合。

新興產(chǎn)業(yè)要求對科學技術(shù)的發(fā)展和‘市場外部環(huán)境的變化反映靈敏，制定有效的戰(zhàn)略以幫助應(yīng)對多變的外部環(huán)境，制定有效的戰(zhàn)略以幫助企業(yè)應(yīng)對多變的外部環(huán)境，增強企業(yè)適應(yīng)性。企業(yè)要以長遠、發(fā)展的眼光來看問題，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化以及所采取的競爭戰(zhàn)略來設(shè)計成本管理模式。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產(chǎn)成本的降低，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，會產(chǎn)生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現(xiàn)象。因此，成本管理要服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而不能一味追求低成本。

2.2成本管理考慮產(chǎn)品生命周期特點。

新興產(chǎn)業(yè)具有高成長性的特點，其產(chǎn)品更新?lián)Q代快，正確計算產(chǎn)品成本，需要很大程度上考慮產(chǎn)品生命周期成本，而且其產(chǎn)品生命周期短，計算和評價產(chǎn)品生命周期成本的可操作性強。按照傳統(tǒng)成本會計計算出來的產(chǎn)品成本，難以正確評價產(chǎn)品在整個生命周期全過程的經(jīng)濟效益，無法為決策提供準確、及時的信息，誤導產(chǎn)品成本信息，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。

2.3成本管理的全面性和外向性。

成本發(fā)生在產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)，包括供應(yīng)商管理、采購、研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、制造、銷售、物流以及顧客服務(wù)。由于新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè)產(chǎn)品價值的相關(guān)性強，因而要求每個環(huán)節(jié)必須緊密地銜接，做好各個環(huán)節(jié)的有機協(xié)調(diào)，確立產(chǎn)品在整個生命周期中的成本，從而對成本鏈進行優(yōu)化。同時，新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)成本管理的范圍不應(yīng)僅限于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，應(yīng)樹立全局觀念，將其置身于產(chǎn)業(yè)鏈中來進行統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)在進行成本管理時，要注重內(nèi)部核心能力和外部資源能力的整合，并和產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)保持良好合作。

2.4成本管理要考慮風險。

對新興產(chǎn)業(yè)規(guī)劃時，必須對其巨大的風險保持清醒的認識，防范盲目投資沖動帶來的經(jīng)濟損失。最典型的例子是手機、電腦芯片，平均幾個月產(chǎn)品技術(shù)更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下代產(chǎn)品又實驗成功并即將上場，而上代的產(chǎn)品就會逐漸被淘汰出局。這樣在核算產(chǎn)品成本時，不可避免的要考慮風險。

戰(zhàn)略成本動因分析是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的成本產(chǎn)生影響的因素的分析，與傳統(tǒng)成本分析的狹隘的少量的因素不同，戰(zhàn)略成本動因分析與戰(zhàn)略結(jié)合，以更寬廣的方式來分析成本動因。戰(zhàn)略性成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因具體表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟、整合程度、地理位置和技術(shù)等，反映了組織結(jié)構(gòu)、投資決策和企業(yè)的經(jīng)營杠桿。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，其發(fā)生與數(shù)量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。因此結(jié)構(gòu)性動因是一個最優(yōu)選擇的問題，選擇意味著配置優(yōu)化，但投入與業(yè)績沒有必然聯(lián)系，并不是投人越大越好，成本管理應(yīng)該立足于適當?shù)耐度肱渲谩?/p>

執(zhí)行性成本動因具體表現(xiàn)為生產(chǎn)效率、全面質(zhì)量管理以及員工管理等，反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。執(zhí)行性動因分析是在已有選擇的基礎(chǔ)上進行強化，以改善業(yè)績，完善制度及改善制度實施的效率。

3.2價值鏈分析。

通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競爭優(yōu)勢。價值鏈包括供應(yīng)商價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈等。新興產(chǎn)業(yè)對價值鏈進行分析，首先，可以了解價值系統(tǒng)中上下游企業(yè)以及競爭對手的成本構(gòu)成和利潤分享情況，幫助企業(yè)確定自身價值鏈。然后，可以尋求與上下游企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，甚至與競爭對手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性。最后，通過自身價值鏈分析，找出價值鏈上下增值的作業(yè)，通過控制成本動因和重構(gòu)內(nèi)部價值鏈尋求改進的途徑。

3.3產(chǎn)品生命周期分析。

產(chǎn)品生命周期成本，是指以產(chǎn)品生命周期為會計期間，計算產(chǎn)品生命周期內(nèi)所有的成本，包括研發(fā)成本、設(shè)計成本、生產(chǎn)制造成本、銷售成本和售后服務(wù)成本。新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)對于產(chǎn)品生命周期成本管理的需求很大，這是因為新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品更新?lián)Q代快、生命周期短，在核算與管理上具有現(xiàn)實可操性。產(chǎn)品生命周期成本管理為新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)的成本管理提供了一個全新的視角，使新興產(chǎn)業(yè)能夠正確識別企業(yè)成本管理的重點并對其實施有效管理和控制。因此，必須將產(chǎn)品生命周期管理貫穿于新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)成本管理的整個流程。從整個產(chǎn)品生命周期的總成本角度進行成本控制，并針對產(chǎn)品生命周期的不同階段采取不同的成本管理策略。

任何企業(yè)進行成本管理活動時都會面臨不同程度的風險。成本的不確定性會帶來經(jīng)濟結(jié)果的不確定性。新興產(chǎn)業(yè)除了要應(yīng)對本地要素價格變動帶來的風險外，還可能收到相關(guān)聯(lián)企業(yè)風險的影響。從成本風險管理的視角對新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理十分有必要。為此，企業(yè)可以通過選擇正確的合作伙伴，通過良好的溝通，協(xié)調(diào)好各方利益等方式來降低風險，提高成本和利潤的穩(wěn)定性。

參考文獻：

[2]王永海，周金晶，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用研究[j],財會通訊，2009,（1）。

戰(zhàn)略成本管理的論文篇十六

（一）缺少完善、嚴謹?shù)某杀竟芾眢w系。

多數(shù)酒店從經(jīng)營初期就沒有制定成本預(yù)算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預(yù)算指標很籠統(tǒng)，成本管理粗放，缺乏科學、合理、完整、細化的成本管理體系。另外，還有很多酒店企業(yè)沒有制定采購成本預(yù)算、餐飲成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現(xiàn)金流量預(yù)算表和利潤預(yù)算表了。

（二）成本管理意識落后。

1.缺乏成本意識和前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產(chǎn)過程即對客服務(wù)過程中，而對供應(yīng)及銷售環(huán)節(jié)考慮不多，對酒店外部的價值鏈更是視而不見。

2.創(chuàng)新思維缺乏，企業(yè)的成本管理制度未能充分貫徹實施。酒店行業(yè)成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標建立相應(yīng)的成本管理框架，基層員工對成本管理的制度重視程度不夠。

（三）成本管理對象片面。

多數(shù)酒店仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，只是把材料費、人工費等有形的、短期的成本項目確定為其成本管理的對象，而對時間成本、信譽成本等無形的、長期的項目缺乏考慮，導致成本管理對象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。

（四）成本管理的人員素質(zhì)降低。

酒店的財務(wù)人員作為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵人員，其對成本管理成效起著至關(guān)重要作用。在許多酒店中，財務(wù)人員地位較低，無法參與企業(yè)的經(jīng)營決策，僅作為后勤人員，對企酒店成本事前、事中控制只是空談。

（一）引進完善、嚴謹?shù)某杀竟芾眢w系。

現(xiàn)代酒店成本管理中，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)占有十分重要的地位，即突破將傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面下的現(xiàn)狀，把重心轉(zhuǎn)向酒店整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域，通過對內(nèi)部物資流程、外部采購模式、服務(wù)產(chǎn)品定位、財務(wù)運作模式、競爭對手及市場環(huán)境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預(yù)測、決策，從而正確地選擇酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理酒店發(fā)展與加強成本管理的關(guān)系，提高酒店整體經(jīng)濟效益。

（二）更新成本觀念，合理設(shè)置機構(gòu)。

采購部門與庫房應(yīng)直屬財務(wù)部，財務(wù)部又由財務(wù)總監(jiān)直接分管，這樣便于財務(wù)總監(jiān)及時了解市場行情，降低酒店的經(jīng)營成本，及時調(diào)整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會有以下優(yōu)點：

第一，有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務(wù)部共同調(diào)查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調(diào)查，實行貨比三家，最后由財務(wù)總監(jiān)統(tǒng)籌決定。

第二，有利于調(diào)控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關(guān)系密切，如果餐飲成本率發(fā)生異常，財務(wù)部就可以立即做出反應(yīng)，一是分析存貨周轉(zhuǎn)率是否有異常、庫存數(shù)量是否科學；二是分析采購成本是否合理，必要時可減少采購品種和數(shù)量，從而將采購價格和餐飲成本率調(diào)整到適當?shù)乃健?/p>

（三）制定成本預(yù)算，明確對象和內(nèi)容。

成本預(yù)算是成本管理控制的具體量化表現(xiàn)。只有對每一項成本項目制定科學、合理、完整、細化的指標，并且對此進行考核，成本控制才有了現(xiàn)實意義。制定成本預(yù)算時，要堅持科學性、合理性、完整性、針對性、執(zhí)行性、挑戰(zhàn)性等等原則，若指標過于苛刻，實踐中便無法完成，也就失去了努力的動力；若指標訂立的過于寬松，很容易實現(xiàn)，那也失去了控制的意義。

（四）建立科學、細化的成本考核指標。

可以參考同行業(yè)的平均水平，結(jié)合本酒店的實際，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，建立合理的成本費用、預(yù)算管理體系。從企業(yè)的整個生命周期來看，科學、細化的成本核算管理目標的定位主要還是追求成本的持續(xù)降低。

（五）調(diào)動酒店員工積極性，提高人員素質(zhì)。

酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。優(yōu)秀的員工是服務(wù)型企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。應(yīng)發(fā)揮員工參與管理和主觀能動性，做好人力資源管理和開發(fā)工作，增強員工工作滿意度和敬業(yè)精神，激勵員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

（六）重視新技術(shù)運用，降低能源成本。

高科技的應(yīng)用意味著人力成本的降低和對人力素質(zhì)要求的提高，酒店要加大信息化建設(shè)和管理，以提高營運效率，準確把握市場需求變化，加強企業(yè)成本管理，提升自己的競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略成本管理的論文篇十七

1.1戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)管理人員將成本管理置于企業(yè)戰(zhàn)略的大背景中，通過一系列方法獲取企業(yè)自身和競爭對手成本資料并從戰(zhàn)略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本的核算更加科學。

1.2.1成本動因分析。成本動因是企業(yè)成本的驅(qū)動因素，具體可分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因決定企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。該類成本動因一經(jīng)形成便很難發(fā)生變動，構(gòu)成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的約束成本。企業(yè)經(jīng)營者通過對結(jié)構(gòu)性成本的合理運用可以降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的經(jīng)營效益。執(zhí)行性成本動因與企業(yè)作業(yè)的執(zhí)行有關(guān)，它主要包括全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用程度和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等因素。在保證企業(yè)基本經(jīng)濟結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定的前提下，對執(zhí)行性成本動因進行分析，有利于優(yōu)化各要素間的組合，使企業(yè)通過低成本獲取高收益從而確立企業(yè)的成本優(yōu)勢。

1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業(yè)價值鏈上內(nèi)部和外部的相關(guān)活動進行分析以實現(xiàn)成本最低化的一種戰(zhàn)略分析工具。企業(yè)通過價值鏈分析找到其中的增值環(huán)節(jié)與非增值環(huán)節(jié)，完善增值環(huán)節(jié)，消除非增值環(huán)節(jié)，為顧客創(chuàng)造更多價值并提高企業(yè)績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據(jù)企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段，選擇恰當策略以揚長避短，取得成本優(yōu)勢也是價值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的一個重要應(yīng)用。

1.2.3戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，努力降低產(chǎn)品成本，在與競爭對手提供同等質(zhì)量產(chǎn)品的情況下，通過低成本降低產(chǎn)品的銷售價格，為自己獲取競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略主要是企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新，設(shè)計出有別于競爭對手的產(chǎn)品。目標集聚戰(zhàn)略使企業(yè)將精力集中于某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優(yōu)勢。

2.1傳統(tǒng)成本管理注重局部，戰(zhàn)略成本管理注重整體。傳統(tǒng)成本管理主要關(guān)注生產(chǎn)與銷售等局部環(huán)節(jié)的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰(zhàn)略成本管理則注重全部環(huán)節(jié)的成本控制。與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理更注重整體性和長期性，強調(diào)對各環(huán)節(jié)成本的協(xié)調(diào)與配置，從整體上對成本進行控制。

2.2傳統(tǒng)成本管理注重低位成本，戰(zhàn)略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較??；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統(tǒng)成本管理注重對低位成本的控制，而戰(zhàn)略成本管理注重控制企業(yè)的高位成本，以實現(xiàn)大規(guī)模的成本節(jié)約。

2.3傳統(tǒng)成本管理中成本與戰(zhàn)略相分離，戰(zhàn)略成本管理中成本與戰(zhàn)略相融合。傳統(tǒng)成本管理中產(chǎn)品成本與企業(yè)戰(zhàn)略間并未有過多聯(lián)系；戰(zhàn)略成本管理將成本管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，以提高企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略明確企業(yè)發(fā)展的大方向，成本是企業(yè)發(fā)展過程中必須加以控制的重要因素，戰(zhàn)略成本管理將二者結(jié)合，提升企業(yè)的核心競爭力。

3.1成本管理觀念轉(zhuǎn)變滯后?，F(xiàn)階段，許多企業(yè)的成本管理觀念仍停留在傳統(tǒng)的'成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業(yè)偏愛成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，卻很少將戰(zhàn)略定位與外部環(huán)境綜合考慮，這可能會導致戰(zhàn)略定位失敗，影響企業(yè)戰(zhàn)略實行。

3.2企業(yè)各部門對戰(zhàn)略成本管理的重視不足。我國企業(yè)實施的戰(zhàn)略成本管理中，大部分工作仍由財務(wù)部門負責，其他部門很少參與到戰(zhàn)略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰(zhàn)略成本管理的片面性。

3.3相關(guān)信息缺乏有效性現(xiàn)階段，大部分企業(yè)財務(wù)部門所提供的信息與戰(zhàn)略成本管理所需信息還存在一定差距。戰(zhàn)略成本管理需要的信息僅靠財務(wù)人員無法滿足，還需要企業(yè)管理層的參與，從戰(zhàn)略高度看待成本管理。只有將戰(zhàn)略管理與成本管理相結(jié)合，才能提高信息有效性。

4.1加快成本管理觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)應(yīng)建立適應(yīng)現(xiàn)代管理體系的科學的成本管理思想，在實施戰(zhàn)略成本管理時要從長遠考慮，追求企業(yè)長期持續(xù)健康發(fā)展，引導企業(yè)各部門參與到戰(zhàn)略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業(yè)價值最大化轉(zhuǎn)變。

4.2全面推進戰(zhàn)略成本管理有效實行。企業(yè)各部門員工要加強成本管理意識，提高對戰(zhàn)略成本管理的認同感，這樣企業(yè)管理層才能以積極的態(tài)度對企業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)成本進行控制，增強企業(yè)的核心競爭力，真正從企業(yè)層面推進戰(zhàn)略成本管理的有效實行。

4.3加強企業(yè)信息化管理，提升信息有效性。企業(yè)應(yīng)提升自身的信息技術(shù)水平，為財務(wù)部門提供可靠的技術(shù)支持，使財務(wù)人員為企業(yè)提供符合戰(zhàn)略成本管理要求的有效信息。企業(yè)應(yīng)加強信息化管理，比如對相關(guān)人員進行培訓，使其建立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，通過與企業(yè)管理層溝通等舉措，將成本控制與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，提供真正有用的信息。

參考文獻：

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戰(zhàn)略成本管理的論文篇十八

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戰(zhàn)略成本管理的論文篇十九

我國經(jīng)濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問題。創(chuàng)新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實力，對小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題原因進行分析，并提出解決途徑。

由于受規(guī)模、技術(shù)和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統(tǒng)方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。

20xx年我們通過網(wǎng)絡(luò)和實地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進行調(diào)查，通過調(diào)查數(shù)據(jù)整理分析，了解其成本管理現(xiàn)狀。

由于小企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數(shù)是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。

我們對制定成本管理制度的企業(yè)進行抽樣實地調(diào)查，其制度規(guī)范性和質(zhì)量參差不齊。

53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。

(三)成本歸集所考慮的成本要素。

許多小企業(yè)在成本歸集時，主要關(guān)注的是生產(chǎn)過程發(fā)生的成本，而疏忽設(shè)計研制、供給過程和銷售過程的成本。

在被調(diào)查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場開拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。

(一)觀念落后，缺乏市場理念。

多數(shù)小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的投資少，創(chuàng)新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調(diào)節(jié)約、節(jié)省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調(diào)有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進行或少進行員工技能培訓，勞動安全保障不到位。導致小企業(yè)中存在大量的素質(zhì)低、流動性高的勞動力，反而導致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產(chǎn)品的質(zhì)量，致使品牌認可度降低，進而得不到利潤。

(二)成本控制手段落后。

許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統(tǒng)階段，關(guān)注生產(chǎn)過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預(yù)算缺乏科學的方法，偏于主觀估算;沒有認識到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關(guān)注側(cè)重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實現(xiàn)，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。

(三)成本核算方法不科學。

許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計成本法分配生產(chǎn)費用。當期生產(chǎn)費用全部由完工產(chǎn)品負擔，造成產(chǎn)品成本不真實;小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時是否相關(guān)，均以工人工資或工時為分配標準;產(chǎn)品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點不符。

另外，小企業(yè)由于規(guī)模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業(yè)沒有實施成本考核制度，而實施的企業(yè)，效果好的又不多。

成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過程中的成本，而應(yīng)放眼到市場需求分析，相關(guān)技術(shù)分析，產(chǎn)品設(shè)計，技術(shù)開發(fā)，市場營銷和業(yè)務(wù)分析及售后的成本控制管理?，F(xiàn)代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術(shù)成本、銷售和客戶服務(wù)成本、處置成本。

生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點和在產(chǎn)品的具體情況;共同費用的分配標準應(yīng)結(jié)合費用自身特點來選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業(yè)多數(shù)是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計算方法的選擇要根據(jù)不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點和管理要求來選擇，不應(yīng)整齊劃一，只用某一種方法。

(三)堅持成本控制與技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合。

企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng)新，小企業(yè)擁有技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢，應(yīng)通過技術(shù)創(chuàng)新，消除產(chǎn)品不實用的部分功能塑造出實用簡單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領(lǐng)域入手，從性價比出發(fā)，將生產(chǎn)過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環(huán)節(jié)，注重基本功能，實現(xiàn)自動化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領(lǐng)先，以獲得更高的效率。

(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。

積極落實成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高整個經(jīng)營管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務(wù)部門，公司每一個部門與員工都應(yīng)該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應(yīng)該推行一些成本獎懲制度。

戰(zhàn)略成本管理的論文篇二十

隨著企業(yè)競爭的激烈，企業(yè)的成本成為關(guān)系企業(yè)成敗的重要因素。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理把成本管理提升到一個戰(zhàn)略的高度，在眾多的成本管理方法中具有明顯優(yōu)勢，本文分析當前普遍存在的成本管理問題，并對戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵、特點以及優(yōu)勢進行了分析，最后對戰(zhàn)略成本管理的實施進行了簡要介紹。

1.成本管理意識淡薄。由于受各種因素的影響，不少企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠、重數(shù)量輕質(zhì)量、重局部輕全局。在經(jīng)濟效益低下的企業(yè)，大多存在成本管理意識單一、思維觀念狹隘的狀況，成本管理只限于生產(chǎn)過程，對產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本重視不夠，側(cè)重點放在算“而不是放在管”上，放在事后核算而不是事前預(yù)測、事中控制上，對間接費用與各產(chǎn)品之間的分配帶有一定的假設(shè)條件，而不是依靠先進、科學切合實際的管理手段進行分配，這不僅耗費人力，而且計算結(jié)果也不精確，無法滿足日后成本分析和成本決策的需要。

2.成本核算方法不準確。成本核算方法的選擇與運用是根據(jù)行業(yè)特點及本企業(yè)要求來制定的，在傳統(tǒng)成本核算下，不能準確區(qū)分直接成本和間接成本費用，從而無法準確計算成本與利潤，使管理人員不能對市場變化做出準確判斷，導致企業(yè)決策失誤?？梢?，采用傳統(tǒng)單一的成本核算模式已不能適應(yīng)當前復(fù)雜多變的市場環(huán)境，虛增、虛降成本等人為因素勢必會造成成本控制和預(yù)測的失真。

企業(yè)管理觀念和管理技術(shù)的上述變化，對傳統(tǒng)的成本管理產(chǎn)生了巨大的沖擊，要求成本管理更新觀念、變革技術(shù)。在這種背景下，人們提出對傳統(tǒng)成本管理范圍和方法進行拓展，一方面將成本管理會計導入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之融合；另一方面，在管理會計中導入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成了戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement,簡稱scm）。

1.戰(zhàn)略成本管理是成本管理發(fā)展的必然趨勢。戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代成本管理的創(chuàng)新和不斷發(fā)展，它的產(chǎn)生順應(yīng)了經(jīng)濟全球化的趨勢，有效地服務(wù)和支持了企業(yè)的戰(zhàn)略管理，是成本管理發(fā)展的戰(zhàn)略階段。戰(zhàn)略成本管理的研究方向和領(lǐng)域突破了現(xiàn)代成本管理的局限，將立足點放在企業(yè)的戰(zhàn)略目標，將視野擴展到企業(yè)的外部環(huán)境，較現(xiàn)行成本管理，其適用性更強、范圍更廣、效果更好。它是現(xiàn)代成本管理觀念創(chuàng)新的一次重要飛躍，也必將成為成本管理發(fā)展的主流方向。

戰(zhàn)略成本管理是順應(yīng)時代對現(xiàn)代成本管理的要求而產(chǎn)生的，是戰(zhàn)略管理得以順利實施的基石，應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理有助于企業(yè)從戰(zhàn)略的角度把握成本管理、進行成本控制，避免只顧短期利益，一味降低成本的短期行為。根據(jù)企業(yè)不同的'戰(zhàn)略，確定成本管理的重點，提供競爭對手和企業(yè)自身整個產(chǎn)品生命周期的不同階段的成本信息，有利于管理者清楚了解企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，并制定適合企業(yè)保持永久競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本管理理論的引進并使用，必將有利于改善和加強企業(yè)的經(jīng)營管理。

2.戰(zhàn)略成本管理有利于建立和完善現(xiàn)代成本管理體系。每一時期的成本管理理論方法都反映了一定時期生產(chǎn)力發(fā)展水平和管理科學發(fā)展水平。新經(jīng)濟環(huán)境的變化，使得傳統(tǒng)成本管理面臨巨大的挑戰(zhàn)，同時也推動了成本管理理論和方法的發(fā)展。戰(zhàn)略成本管理的出現(xiàn)突破了傳統(tǒng)成本管理的局限性，使得企業(yè)的重心由企業(yè)內(nèi)部的價值耗費轉(zhuǎn)向整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域，更加關(guān)注企業(yè)的采購領(lǐng)域、生產(chǎn)領(lǐng)域、銷售領(lǐng)域、競爭對手領(lǐng)域等，這有利于企業(yè)正確地進行成本預(yù)測、決策并選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。進行戰(zhàn)略成本管理理論與方法的研究，是完善現(xiàn)代企業(yè)成本管理體系的必然要求。

3.戰(zhàn)略成本的特點。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注企業(yè)在不同戰(zhàn)略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，以尋求長久的競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略成本管理的競爭性的特點。戰(zhàn)略成本管理是在考慮企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上進行的成本管理，重點關(guān)注企業(yè)的成本行為。對于企業(yè)競爭地位和競爭優(yōu)勢的影響，在幫助企業(yè)決策者正確確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略的同時，輔以與之相對應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略成本管理的長期性特點。戰(zhàn)略成本管理立足于培育、維持和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)長遠的戰(zhàn)略目標服務(wù)。它是在創(chuàng)建企業(yè)競爭優(yōu)勢思想的指導下進行的成本管理活動，著眼于長期的企業(yè)目標。與傳統(tǒng)的無視企業(yè)未來發(fā)展的短期戰(zhàn)術(shù)性管理完全不同。

戰(zhàn)略成本管理的靈活性特點。戰(zhàn)略成本管理作為一個管理系統(tǒng)不是一成不變的，而是根據(jù)不同的情況進行不同的調(diào)整。戰(zhàn)略成本管理與具體的競爭戰(zhàn)略相結(jié)合，不同的戰(zhàn)略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的側(cè)重點也有所不同。

在設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模型時，除要綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境和競爭戰(zhàn)略的影響外，還應(yīng)遵循一定的原則：

（1）競爭戰(zhàn)略指導原則。在競爭性經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)的生存與發(fā)展完全決定于競爭戰(zhàn)略的正確性及其執(zhí)行的有效性。所以企業(yè)設(shè)計成本管理系統(tǒng)的指導思想也就是有效地實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略，設(shè)計出的成本管理系統(tǒng)的各個方面都應(yīng)體現(xiàn)出競爭戰(zhàn)略的指導作用。

（2）成本效益原則。在設(shè)計成本管理系統(tǒng)的過程中，選擇成本計算方法、成本控制方法應(yīng)遵循成本效益的原則。為實現(xiàn)同一種競爭戰(zhàn)略，通常可以使用多種成本管理方法，而采用不同的成本管理方法所需要的成本卻是不同的。只有收益與成本之間差異最大的成本管理方法才是最優(yōu)的成本管理方法。因此，企業(yè)在選擇成本管理方法時，要考慮每種方法會給企業(yè)現(xiàn)有基礎(chǔ)帶來多大的收益和支出。

（3）協(xié)調(diào)原則。成本管理系統(tǒng)是一個完整的系統(tǒng)，各個部分之間是相互聯(lián)系和相互制約的。系統(tǒng)是否能夠良好運行取決于各個部分是否協(xié)調(diào)，因此在設(shè)計成本管理系統(tǒng)時應(yīng)遵循協(xié)調(diào)性原則。

（4）彈性原則。企業(yè)的成本管理系統(tǒng)并不是一成不變的，當企業(yè)的競爭戰(zhàn)略或其他重要因素發(fā)生變化時，成本管理系統(tǒng)也就要進行相應(yīng)的調(diào)整，而成本管理系統(tǒng)的調(diào)整同時也會使企業(yè)發(fā)生成本。因此為減少這種轉(zhuǎn)換成本，在設(shè)計成本管理系統(tǒng)時應(yīng)遵循彈性原則，也就是使成本管理系統(tǒng)保持一定彈性。

1.戰(zhàn)略環(huán)境分析。戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理體系初始或循環(huán)的邏輯起點。通過考察企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)部資源和外部環(huán)境，使用戰(zhàn)略定位分析評判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競爭地位一強項、弱點、機會、威脅等。經(jīng)過對企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)外部環(huán)境的考察，對企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位和競爭環(huán)境進行分析，確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位（swot分析），并由此為企業(yè)選擇相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略或目標集聚戰(zhàn)略。

2.進行戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定了它的實施按戰(zhàn)略選擇的不同而不同。在戰(zhàn)略成本實施過程中，由于內(nèi)部資源、外部環(huán)境的變化，會使實施過程產(chǎn)生偏差，因此須進行戰(zhàn)略成本控制。戰(zhàn)略成本控制，是戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃有效實施的重要保證，制訂控制標準、衡量實際偏差和采取糾正措施是成本控制的三項基本要素。戰(zhàn)略成本控制不是控制成本本身，而是要分析探索引起成本發(fā)生的原因，確立新的控制點，即控制成本動因。

戰(zhàn)略成本管理的論文篇二十一

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，按照戰(zhàn)略管理的要求而發(fā)展起來的新成本管理系統(tǒng),其基本目標是為決策者提供戰(zhàn)略性成本信息以滿足決策者的管理需要。在經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢下戰(zhàn)略成本管理要與現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求相適應(yīng)，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變理念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉(zhuǎn)變。

成本管理的基本功能就是要為管理者提供成本信息，并幫助管理者利用成本信息進行各種各樣的決策。隨著全球技術(shù)進步和經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理由于其固有的局限性已無法滿足企業(yè)的發(fā)展要求，與此同時，戰(zhàn)略成本管理作為一種具有全面性與前瞻性的現(xiàn)代化的管理方法興起，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的作用越來越大。

戰(zhàn)略成本管理作為一套具體的理論提出是始于1993年由美國管理會計學者?？怂摹稇?zhàn)略成本管理》。在此之前的20世紀80年代，英國學者西蒙最早對戰(zhàn)略成本管理進行了一些理論性的探討。美國哈佛商學院的邁克爾波特教授在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中指出了運用價值鏈進行戰(zhàn)略成本分析的一般方法?？梢哉f，?？说热说难芯渴墙⒃谖髅珊瓦~克爾波特的研究基礎(chǔ)之上的。戰(zhàn)略成本管理作為管理會計的新領(lǐng)域，是成本管理信息在戰(zhàn)略管理上的運用，其目的在于促進管理職能履行長期效應(yīng)的提高，減少短期行為對長期利益的損害，保證企業(yè)運行正常的活力和秩序，并促進戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。戰(zhàn)略成本管理與核心競爭力的理論都是成形于20世紀90年代初，它們都體現(xiàn)出了符合時代要求的企業(yè)管理思想，歸納起來便是戰(zhàn)略安排、全面規(guī)劃、以人為本和創(chuàng)新經(jīng)營。

戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導，將戰(zhàn)略的理念應(yīng)用到企業(yè)管理領(lǐng)域就形成戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理可以表述為：依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部的經(jīng)營要素設(shè)立企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)的過程。即戰(zhàn)略管理包括五個步驟：戰(zhàn)略展望、設(shè)立目標體系、制定戰(zhàn)略、實施和執(zhí)行戰(zhàn)略和業(yè)績考評。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應(yīng)性變革，是當代成本管理發(fā)展的必然趨勢，戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

1.價值鏈分析法。

這種方法由美國的邁克爾?波特首先提出，價值鏈是指將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動按其內(nèi)在聯(lián)系進行合理連接就會出現(xiàn)一條作業(yè)鏈，作業(yè)要消耗資源，作業(yè)活動也是價值活動，因此，作業(yè)鏈就是價值鏈。價值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內(nèi)容。通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，可以確認企業(yè)的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及在整個行業(yè)價值鏈中的位置，通過對企業(yè)價值活動成本和價值的比較分析，確定其發(fā)生的.合理性，為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行價值改進。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠發(fā)現(xiàn)競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價值活動或成本因素導致這種狀況的出現(xiàn)，可以與本企業(yè)的價值鏈進行比較，取長補短，逐步形成自己的相對競爭優(yōu)勢。四對行業(yè)的價值鏈進行分析，主要是為了協(xié)調(diào)與上下游企業(yè)的關(guān)系，利用上下游價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍以取得成本優(yōu)勢，更好地發(fā)揮協(xié)同作用。

2.成本動因分析法。

成本動因是指引起企業(yè)產(chǎn)品成本發(fā)生的原因，成本動因可分為戰(zhàn)術(shù)成本動因和戰(zhàn)略成本動因。戰(zhàn)略成本管理所強調(diào)的成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。結(jié)構(gòu)性成本動因是指和決定組織基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)的成本因素，主要包括企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、學習曲線、技術(shù)、廠址選擇等，它通過如何對企業(yè)的基本經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的合理安排使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。執(zhí)行性成本動因是和企業(yè)作業(yè)程序有關(guān)的成本動因，主要包括勞動力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用率、企業(yè)內(nèi)外部聯(lián)系、產(chǎn)品外觀、廠址布局等。結(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因都是更高層次上的成本動因，對產(chǎn)品成本能產(chǎn)生更大、更持久的影響。成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營中大量潛在的成本問題，應(yīng)該對其加以足夠的重視。

戰(zhàn)略成本定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應(yīng)采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本定位一般分為三種類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。企業(yè)憑借其成本優(yōu)勢，可以在激烈的市場競爭中獲得有利的競爭優(yōu)勢，在競爭中立于不敗之地。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的成本。實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，通常需要從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量，樹立產(chǎn)品形象，保持先進技術(shù)，建立完整的分銷渠道和依靠具有很強的研究開發(fā)與市場營銷能力的管理人員來取得。目標集聚戰(zhàn)略是把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。該戰(zhàn)略主攻某個特定的顧客群、某種產(chǎn)品系列的某一個細分市場，以取得某個目標市場的競爭優(yōu)勢。

4.產(chǎn)品生命周期成本法。

該理論認為任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷一個從導入、成長、成熟到衰退的生命周期。在不同的產(chǎn)品階段，企業(yè)會面臨不同的機會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略，在產(chǎn)品導入期，各類不確定因素很多，要求戰(zhàn)略具有很高的靈活性，戰(zhàn)略重點應(yīng)放在方向性上，加強產(chǎn)品市場占有率。在產(chǎn)品成長期，不確定性因素減少，顧客的忠誠度提高，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標。在產(chǎn)品成熟期，產(chǎn)品市場面臨的不確定性因素最少，戰(zhàn)略重點可放在長期性上，以鞏固現(xiàn)有市場份額和維持現(xiàn)有競爭地位。在產(chǎn)品衰退期，產(chǎn)品市場面臨的變化和波動又將增多，應(yīng)以獲得最大收益為主，戰(zhàn)略重點又放在短期的、產(chǎn)品發(fā)展的方向性上。

5.目標成本法。

目標成本法的核心工作就是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產(chǎn)品與工序設(shè)計，以最終使產(chǎn)品設(shè)計成本小于或等于其目標成本。目標成本主要用于產(chǎn)品計劃階段，用產(chǎn)品的目標售價扣除目標利潤得出目標成本，以此目標成本來指導產(chǎn)品的設(shè)計，使產(chǎn)品的設(shè)計完全成本與目標成本相一致，因此必須首先制定目標售價，這就需要進行市場研究，預(yù)測市場目前和將來需要的產(chǎn)品及其主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應(yīng)了解競爭者的產(chǎn)品功能與價格，然后可以根據(jù)企業(yè)中長期目標利潤計劃來確定目標成本。產(chǎn)品的目標成本確定之后，可以同公司目前的相關(guān)產(chǎn)品成本相比較，確定成本差距，設(shè)計小組可以將這一差距從不同角度進行分解，從而為實現(xiàn)成本降低目標指明具體途徑，然后改進設(shè)計以達到目標成本。

1.實行戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代市場經(jīng)濟和競爭的必然結(jié)果。

由于經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟、文化和自然環(huán)境與過去相比有了很大的變化，企業(yè)的成本管理工作也應(yīng)該樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的觀念向現(xiàn)代戰(zhàn)略成本觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)成本管理應(yīng)以市場需求為導向，要努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，使企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益，適應(yīng)變化的外部環(huán)境，以取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問題，企業(yè)要生存和發(fā)展，就要采取更加有效的管理方式，戰(zhàn)略成本管理便應(yīng)運而生。

2.建立和完善現(xiàn)代成本管理體系是加強我國企業(yè)成本管理的必然要求。

現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域，有利于企業(yè)正確地進行成本預(yù)測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關(guān)系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

3、實行戰(zhàn)略成本管理有利于更新我國企業(yè)成本管理的觀念。

在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是可行的，但它不是唯-的手段，現(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)，以此實現(xiàn)成本效益原則，企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值或以較低成本提供相同的使用價值，企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整體經(jīng)營管理服務(wù)。

4.實行成本管理有助于企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，國內(nèi)外學者進行了大量的研究，戰(zhàn)略成本管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩的成果，在實踐中，許多大公司設(shè)立了企業(yè)戰(zhàn)略研究機構(gòu)，戰(zhàn)略成本管理的研究與應(yīng)用可以使企業(yè)管理能動地適應(yīng)和處理它與環(huán)境之間的相互促進、相互制約的辯證統(tǒng)一關(guān)系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服從整體利益，當前利益服從長遠利益，并、努力改變企業(yè)自身狀況，來減少環(huán)境對企業(yè)的不利影響，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

四、戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中運用時應(yīng)注意的問題。

我國大多數(shù)企業(yè)的成本觀念陳舊，雖然對企業(yè)實施戰(zhàn)略管理能夠全面引進并很好地開展，但它的成本管理往往還停留在傳統(tǒng)的成本管理理念里，尤其是一些國有企業(yè)無戰(zhàn)略成本管理的長期意識，只局限于短期經(jīng)濟利益，不注重企業(yè)的長遠發(fā)展?，F(xiàn)代的成本意識要求企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的認識，要樹立現(xiàn)代化的成本管理意識，實現(xiàn)管理觀念的創(chuàng)新。從宏觀上，成本管理要樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念和法制觀念，為建立戰(zhàn)略成本管理模式營造良好的外部氛圍。

2.建立成本優(yōu)先戰(zhàn)略。

成本優(yōu)先戰(zhàn)略是在提供的產(chǎn)品功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果能夠創(chuàng)造和維持全面的成本優(yōu)先地位，那它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近了平均的水平，就能獲取平均水平的經(jīng)營業(yè)績。隨著整個社會進入微利時代，企業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)就是價格競爭，實質(zhì)上就是一場成本競爭戰(zhàn)。產(chǎn)品符合質(zhì)量要求，僅僅是取得了進入市場的通行證，在市場競爭中，要想爭取客戶，戰(zhàn)勝競爭對手，就必須在高質(zhì)量前提下實行低價格競爭，而低價格是建立在產(chǎn)品低成本的基礎(chǔ)之上的。

知識資本是知識經(jīng)濟時代最基本的資本形態(tài)，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)無形資產(chǎn)的總和。因此，企業(yè)在進行成本管理活動時，就必須學會戰(zhàn)略的眼光去開發(fā)、運營和管理知識資本，使戰(zhàn)略成本管理與知識資本管理密切結(jié)合，從而以較低成本的知識資本來獲得企業(yè)的最優(yōu)經(jīng)濟效益，以提高企業(yè)的核心競爭能力。

我們在戰(zhàn)略成本管理過程中，要提倡以人為本。人是具有主觀能動性的，企業(yè)如何設(shè)計適當?shù)募钪贫纫哉{(diào)動全體員工的能動性是管理者首先要考慮的問題。必須把人力資本管理放在重要的位置，充分調(diào)動員工的工作積極性和個性發(fā)展，為員工的發(fā)展提供良好的外部環(huán)境，使戰(zhàn)略成本管理的思想實現(xiàn)于每個員工的實際工作中，做到全員全過程管理。要培養(yǎng)一支能夠適應(yīng)企業(yè)成本管理需要的專業(yè)人才化隊伍，以適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需要，只有這樣才能推動成本管理工作不斷前進。

戰(zhàn)略成本管理的論文篇二十二

戰(zhàn)略成本管理就是適應(yīng)戰(zhàn)略管理對成本信息的需要，隨著戰(zhàn)略意義上的成本產(chǎn)生而建立和發(fā)展起來的成本管理系統(tǒng)。以下是“戰(zhàn)略成本管理的意義”希望能夠幫助的到您！

隨著原材料、勞動力成本的增長以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的深入，我國中小企業(yè)之間的競爭愈發(fā)猛烈。傳統(tǒng)成本管理已不能滿足現(xiàn)有的發(fā)展，而戰(zhàn)略成本管理更符合企業(yè)發(fā)展的需要。本文分析了我國中小企業(yè)的發(fā)展特點以及在成本管理中面臨的問題，指出了實施戰(zhàn)略成本管理的必要性和策略。

關(guān)鍵詞 中小企業(yè) 傳統(tǒng)成本管理 戰(zhàn)略成本管理

改革開放近四十年來，我國的經(jīng)濟水平不斷地增長。據(jù)統(tǒng)計，目前我國99%企業(yè)是中小企業(yè)。相比大企業(yè)，中小企業(yè)在人力、財力以及物力方面處于劣勢，但其規(guī)模小，經(jīng)營決策權(quán)集中等特點確保了其發(fā)展的空間和機會，許多中小企業(yè)也在經(jīng)歷了改革和轉(zhuǎn)型后逐漸壯大起來。

（一）成本管理核算方法不全面

在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的重點是控制生產(chǎn)成本，盡可能的在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)降低成本消耗。僅依靠降低成本而形成競爭是不現(xiàn)實的。而且不同導向型企業(yè)側(cè)重點不同，單純以材料、人工和制造費用為分配對象，會引起成本分配的偏差。這樣就無法提供正確的以及反映各個作業(yè)環(huán)節(jié)的信息，會導致領(lǐng)導者做出錯誤的戰(zhàn)略決策。

（二）成本管理缺少全面性

產(chǎn)品的研發(fā)階段也屬于企業(yè)成本管理，但我國許多中小企業(yè)忽視了研發(fā)設(shè)計過程中成本管理的重要性。除此之外，研發(fā)設(shè)計過程中過多的關(guān)注表面成本而忽略了隱性成本，任何細節(jié)都有可能引起利潤的變動。而且在研發(fā)新產(chǎn)品的時候沒有對設(shè)備進行合理的研究，使得企業(yè)成本增加，產(chǎn)生不必要的浪費。

（三）成本管理目標過于局限

傳統(tǒng)成本管理習慣通過提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品的固定成本。在銷售量不變的情況下產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，企業(yè)的利潤就越高。企業(yè)通過積壓產(chǎn)品，簡化生產(chǎn)過程發(fā)生的轉(zhuǎn)移，提高短期利潤。導致此類情況的根本原因是企業(yè)成本管理缺乏市場觀念。

（四）成本管理缺乏專業(yè)性人才

在成本管理的意識方面，中小企業(yè)的一些員工認為成本管理只是管理層和財務(wù)部門的工作范疇，與其工作沒有關(guān)系，對于如何降低企業(yè)成本管理提不出建議。由于傳統(tǒng)成本法的'落后，企業(yè)財務(wù)人員也不能根據(jù)市場的變化調(diào)整成本核算方法，對于優(yōu)秀的管理和財務(wù)人員缺乏獎勵機制，使得人才的流出。

（一）戰(zhàn)略成本管理是我國中小企業(yè)發(fā)展的必然選擇

隨著全球性競爭的日趨激烈，可用資源的日益減少，使得生產(chǎn)所用的原材料價格增長，勞動力價格也增加。并且由于企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化，企業(yè)管理的復(fù)雜性，傳統(tǒng)成本管理已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，只有實施戰(zhàn)略成本管理才能更好的服務(wù)于企業(yè)。

（二）戰(zhàn)略成本管理有利于更新我國中小企業(yè)成本管理的觀念

降低成本是傳統(tǒng)成本管理中成本管理的目標，其固然是一個方法，但不是唯一的途徑。片面的認為降低成本是成本管理的目的會影響企業(yè)的整體發(fā)展。而戰(zhàn)略成本管理并不一味地去降低成本，在盡可能節(jié)約的范圍內(nèi)提高利潤，同時不影響產(chǎn)品其他價值的獲得。

（三）戰(zhàn)略成本管理可以改善我國中小企業(yè)的經(jīng)營管理

戰(zhàn)略成本管理的方法很多，企業(yè)可以根據(jù)自身的經(jīng)營特點從價值鏈分析、成本動因分析和戰(zhàn)略定位等角度將成本管理與相關(guān)環(huán)節(jié)結(jié)合，使得成本更好的進行分配，以便管理層做出正確的決策，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

（四）戰(zhàn)略成本管理有利于我國中小企業(yè)完善戰(zhàn)略管理體系

戰(zhàn)略成本管理更注重企業(yè)的全局觀，涉及產(chǎn)品生產(chǎn)的整個環(huán)節(jié)，這樣不僅能使企業(yè)長期保持優(yōu)勢地位，而且可以根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整企業(yè)經(jīng)營狀況，因此比傳統(tǒng)成本管理更有優(yōu)勢。

（一）建立健全成本控制體系

戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)全局觀的規(guī)劃，不能將企業(yè)成本管理等同于控制生產(chǎn)成本。不僅要降低生產(chǎn)過程中的成本，而且還要考慮設(shè)計成本、人力資源成本等方面的成本核算，對成本進行動因分析，特別是無形成本的分析，將各種成本和取得的經(jīng)濟效益結(jié)合，制定有效的成本控制方案。

（二）樹立戰(zhàn)略成本管理理念

我國多數(shù)中小企業(yè)實行的是垂直式組織管理，所以管理層要重視戰(zhàn)略成本管理，只有其支持企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理，企業(yè)才能有效的運行。同時普通員工要樹立戰(zhàn)略成本管理理念，充分參與到成本控制中來，在企業(yè)決策中才能更好的參與并提出意見。

（三）提高員工綜合素質(zhì)

企業(yè)競爭等于是人才的競爭，員工是企業(yè)最大的財富，一個全面型知識人才離不開企業(yè)的培養(yǎng)。我國中小企業(yè)存在員工只關(guān)心本領(lǐng)域的問題，所以企業(yè)要加強員工的綜合培訓力度，提高綜合素質(zhì)，而且與獎勵機制相結(jié)合，避免人才的流失。

在全球化競爭日益激烈的社會中，市場經(jīng)濟快速發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理面臨著諸多問題，加強企業(yè)戰(zhàn)略成本管理勢在必行。因此，我國中小企業(yè)要加快轉(zhuǎn)型，實施戰(zhàn)略成本管理，以此來控制成本形成競爭優(yōu)勢。

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