愛心是人類最寶貴的品質(zhì)之一，它能夠帶來溫暖和人類間的互助。首先，我們需要明確總結(jié)的目的和對象，確定我們要總結(jié)的內(nèi)容和范圍。如果你不知道如何寫總結(jié)，可以參考以下這些范文來啟發(fā)自己。
阿米巴經(jīng)營心得篇一
在我擔任阿米巴經(jīng)營經(jīng)理的這段時間里，我深刻體會到阿米巴經(jīng)營模式的獨特魅力和巨大價值。通過與團隊成員的緊密合作和溝通，我逐漸理解并掌握了阿米巴經(jīng)營的核心理念和實際操作，也收獲了一些寶貴的經(jīng)驗和體會。
首先，阿米巴經(jīng)營重視細節(jié)和數(shù)據(jù)驅(qū)動。在阿米巴經(jīng)營模式中，每一個微小的工作部分都被量化和分解，形成一個個小阿米巴，由小阿米巴組成阿米巴集群，形成一個完整的阿米巴經(jīng)營體系。通過設(shè)定明確的目標和質(zhì)量控制指標，實時監(jiān)控和反饋，我們能夠精確了解各個部門或個體在整個經(jīng)營過程中的貢獻和效益。數(shù)據(jù)的透明和精確性使得管理決策更加科學和精準，同時也激發(fā)了團隊成員的積極性和工作熱情。
其次，阿米巴經(jīng)營鼓勵主動創(chuàng)新和團隊合作。在阿米巴經(jīng)營模式下，每個小阿米巴被授權(quán)擁有自主權(quán)和決策權(quán)。團隊成員可以根據(jù)自己的工作特點和實際情況，靈活調(diào)整工作內(nèi)容和方法，尋找創(chuàng)新點和改進空間。而在小阿米巴之間的合作中，更強調(diào)資源共享和優(yōu)勢互補。通過組建多個小阿米巴形成的協(xié)同效應(yīng)，不斷推動整體業(yè)績的提升，也為團隊成員提供了更多發(fā)揮自己才華和潛能的機會，激發(fā)了他們的工作動力和創(chuàng)造力。
第三，阿米巴經(jīng)營強調(diào)目標導向和結(jié)果導向。每個小阿米巴都有自己的明確目標和盈利責任，通過實時監(jiān)控和考核，確保每個小阿米巴都能夠?qū)崿F(xiàn)自己的利潤目標。而團隊從個體目標到整體目標的銜接，不僅使得整個團隊更加緊密地協(xié)同工作，也能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。同時，在阿米巴經(jīng)營模式下，每個小阿米巴都會在固定時間內(nèi)對自己的經(jīng)營績效進行總結(jié)和對比，從而找出自己的不足和改進方向，實現(xiàn)不斷完善和提高。
第四，阿米巴經(jīng)營注重員工培訓和發(fā)展。在阿米巴經(jīng)營模式中，每個小阿米巴的經(jīng)營者都是企業(yè)內(nèi)部的自主經(jīng)營者，他們需要具備全面的經(jīng)營能力和責任心。因此，阿米巴經(jīng)營強調(diào)對員工的培訓和發(fā)展，鼓勵他們主動學習和積累管理知識和經(jīng)驗。通過不斷提供培訓機會和學習平臺，使得員工能夠不斷提升自身素質(zhì)和能力，發(fā)揮個人潛力，為整個團隊和企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻。
最后，阿米巴經(jīng)營重視共享和共贏。在阿米巴經(jīng)營的理念中，每個小阿米巴都是完全自主的，但同時也與其他小阿米巴共享企業(yè)的資源和信息。這種共享可以提高資源的利用效率和綜合實力，使得整個企業(yè)具備更好的競爭力。而在共享的基礎(chǔ)上，阿米巴經(jīng)營更注重共贏，通過與其他小阿米巴的協(xié)作和競爭，實現(xiàn)自身的盈利和發(fā)展，同時也為整個企業(yè)和團隊的發(fā)展貢獻自己的力量。
總而言之，阿米巴經(jīng)營模式為企業(yè)帶來了新的經(jīng)營理念和管理方法。在阿米巴經(jīng)營經(jīng)理的角色中，通過實際操作和團隊合作，我深刻體會到了其獨特魅力和巨大價值。阿米巴經(jīng)營的成功在于它的細致和務(wù)實，注重數(shù)據(jù)和目標，鼓勵創(chuàng)新和合作，重視員工培訓和發(fā)展，追求共享和共贏。我相信，在未來的工作中，我會繼續(xù)運用和完善阿米巴經(jīng)營模式，不斷提高自我管理能力和團隊協(xié)作效能，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出自己的貢獻。
阿米巴經(jīng)營心得篇二
久仰大名，但是初度，感覺并不陌生。因為似乎現(xiàn)在很多中國企業(yè)，都是這樣來做的，大企業(yè)內(nèi)部分解成若干小團隊，獨立核算。海爾是典型的例子，自己對自己的團隊項目盈利負責。所以，并不是說阿米巴經(jīng)營有問題，是我們很多人理解的有問題。
試想，如果僅僅靠讀一本書，就能拿來使用，然后建立合理的阿米巴團隊，那商業(yè)也太簡單了，一個偉大的管理模式的學習也太簡單了。實際上，任何理論，都不是一本書就能解決的。一本書，只是一個啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開啟進一步學習。從這個角度講，這本書是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒有更深入的感想和管路上技巧性的內(nèi)容。
管理咨詢公司及咨詢顧問，對于一個企業(yè)是非常有用的，記得當初華為花了很多錢請ibm設(shè)計管理方式，成就了華為后來的騰飛，阿米巴管理咨詢團隊，也幫助了很多企業(yè)實現(xiàn)了績效的增長。所以，如果有可能，進咨詢公司工作是一個很好的學習一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請咨詢顧問幫助公司來實現(xiàn)管理方式的改進。
在中國，有盛和墅，準備參加，然后進一步學習阿米巴經(jīng)營及相關(guān)管理思維。
實際上本書雖然在實質(zhì)性的方法上并沒有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是—100～100分，思維方式直接決定一個人能否取得成功，取得多少成績。你對待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。
其實，何止是工作，生活同樣如此，思維方式?jīng)Q定著一個人是否過的快樂、充實和幸福。
有時候很敬佩日本人，他們對生活，對工作，甚至是對生命充滿著敬畏，懷有一顆崇高的使命感來對待一切。這是我們現(xiàn)在所缺乏的一個敬畏之心。
阿米巴經(jīng)營心得篇三
讀了《阿米巴經(jīng)營》后，稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益良多。這是一本看似簡單實際卻博大精深的書，就像是截拳道，書中的很多精華都需要在實際操作中來真正的領(lǐng)悟。
首先，我想談?wù)劙⒚装停⒚装蛯嶋H上是一種變形蟲，這種小蟲可以根據(jù)外界環(huán)境的不同改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。通過這種簡單的生物，我卻從中感悟至深：1、改變方能適應(yīng)；2、生存才是王道。而從管理的角度來體會這兩者，大則企業(yè)，小則部門都會遇到這樣的問題，隨著本身的發(fā)展，人員和設(shè)備的數(shù)量總會增加，如果需要實現(xiàn)比以前多50%的利潤，一定需要增加50%的人員和設(shè)備嗎？很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要！也不允許需要。原因很簡單：假如經(jīng)濟不景氣，業(yè)務(wù)量減少，只會導致前期投入的人員和設(shè)備投資成為虛設(shè)，繁重的人員負擔和設(shè)備借貸只會給企業(yè)或者是部門經(jīng)營者的狀況雪上加霜，最終導致預期目標難以完成。
其次，我來談?wù)勅绾谓⒚装偷墓芾砟Ｊ?。阿米巴的機構(gòu)組建：1、劃分成小集體，明確職能；2、能應(yīng)對市場變化的靈活組織；3、支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門。阿米巴管理方式成立的前提條件首先需要把組織細分為事業(yè)組成單位，各個單位之間需要彼此信任和尊重。其實，在所有的企業(yè)特別是大企業(yè)里，很多員工都不清楚自己每天到底在做什么工作，更不清楚這一天干下來到底為公司創(chuàng)造多少價值，員工只當自己是一個螺絲釘。而許多做管理的經(jīng)營者又很容易忽視掉員工的這個意識。
那么，就我們物業(yè)管理公司而言，如何打造激情四射的團體呢？我相信，如果所有的員工都擁有同一個目標，比如將開元物業(yè)做成內(nèi)地最大的物業(yè)上市公司，并將該目標滲透到自己內(nèi)心，讓大家能夠切身感受到完成各自目標對公司的重要性，當我們的公司上市以后，所有員工都能分享到成功的喜悅，同時讓大家意識到自己是公司不可或缺的一員，這樣組成的團體必將會是一個蒸蒸日上，激情四射的團隊！
最后，我要談?wù)剰陌⒚装徒?jīng)營中領(lǐng)悟到的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構(gòu)成成功的關(guān)鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現(xiàn)了思維方式×熱情，后續(xù)將深入剖析，至于能力這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調(diào)：1、一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待；2、高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待；3、有深厚背景的人員采取拒絕的原則?？梢娎舷壬鷮δ芰@個東西并不持贊許的態(tài)度。因為老先生作為一個實業(yè)家，體會到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：人格第一，勇氣第二，能力第三。
總而言之，這次阿米巴讀書活動讓我獲益匪淺，對自己的職業(yè)規(guī)劃和工作經(jīng)歷都有了更深的思考。在我們開元物業(yè)管理股份有限公司不斷壯大的現(xiàn)階段，我作為其中一個管理者，我認為不斷的給員工提供學習和培訓的平臺，引導員工具備大局意識是至關(guān)重要的，也是當務(wù)之急的工作。
阿米巴經(jīng)營心得篇四
睿智的稻盛和夫用哲學家的'思維
重要的不是推廣這種經(jīng)營方式而是一種哲學思維。從道到術(shù)就是把哲學應(yīng)用到實學。知行合一，說到底還是人心，不忘初心統(tǒng)一價值觀統(tǒng)一目標，以人為本。最終提高收入節(jié)約成本壓縮時間，核算單位時間效益。全員參與經(jīng)營。
所謂“阿米巴”，即變形蟲。所謂“阿米巴經(jīng)營”，就是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)等的不同，將大組織劃分成許多獨立經(jīng)營、獨立核算的小集團。
實施“阿米巴經(jīng)營”有兩個前提條件。
第一是企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力。經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和
你站在何處，你就深深地挖掘！下面就是清泉！
讓愚昧的家伙去怨嗟：“最
阿米巴經(jīng)營心得篇五
最近半年公司組織讀書分享會，重點研讀和分享了阿米巴經(jīng)營系列的書籍，聽了同事們分享和自己的閱讀，收獲不少。一個企業(yè)的管理模式，不亞于對于一個國家的經(jīng)濟制度，縱觀世界格局，發(fā)達國家都是有一個科學的、健全的經(jīng)濟制度，所以阿米巴經(jīng)營模式，對于我們公司來說是一個值得學習的管理模式。
阿米巴經(jīng)營模式提倡的量化分權(quán)、全員參與能夠極大的提高公司的執(zhí)行效率，提高員工的積極性;讓每一個員工都認真、積極的參與到公司的發(fā)展中來。
它提倡的這個思想，讓我想起中國古代就有一個全員參與、極其認真的工程：元末至正二十六年，朱元璋攻占南京，并以此為根據(jù)地，在這里修建了堅固的城墻，作為以后大明朝的國都，開始一場雄偉的事業(yè)，眾所周知，修建城墻是一件非常浩大的工程，非常不容易，但是在修建城墻的過程中存在很大的問題，就是質(zhì)量問題，朱元璋想如果在修建城墻的過程中如果有人偷工減料怎么辦?一番苦思冥想，他終于想出了一個好辦法，讓每個工匠還有地方的府、州、縣、的官員的名字都刻在城磚上，萬一以后出現(xiàn)質(zhì)量問題，就按照名字追究責任。正是這個法令才成就了如今質(zhì)量最牛的城墻，城墻堅固屹立了7年了，現(xiàn)在我們?nèi)ツ暇┞糜我廊豢梢钥吹匠菈怨倘绯?，非常雄?
阿米巴經(jīng)營模式提倡的讓第一線的每一位員工都能成為主角，提高員工的主人翁意識。因為有的企業(yè)特別是大企業(yè)，很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下來為公司創(chuàng)造多少價值，因為自己對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經(jīng)營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就特別強調(diào)此項，特別引進“單位時間核算表”自己的經(jīng)營哲學移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經(jīng)營的主角。
美軍就特別注重前線士兵的建議，在抗美援朝戰(zhàn)爭中，美國指揮官李奇微正是通過前線士兵反映我們志愿軍的每次進攻后勤補給只能維持7天左右，一旦到了七天，就會就地防御或撤退整休!發(fā)現(xiàn)了我們的“禮拜攻勢”;后來美軍利用志愿軍這個弱點，給志愿軍造成了很大的損失。
對于阿米巴經(jīng)營模式我們要學習到他的核心內(nèi)容和思想，讓公司的每一個員工都參與進來，把這個模式落到實處，我們公司一定會發(fā)展的越來越強大,越來越美好!
阿米巴經(jīng)營心得篇六
要想讀懂《阿米巴經(jīng)營》首先要知道什么是阿米巴經(jīng)營，即在正確的經(jīng)營理念的指導下，把組織劃分成一個個的小團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導，實現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營手法，實施阿米巴經(jīng)營必須具備兩個條件：一是企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力－－經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸?！辈樯鐣鲐暙I的明確理念，領(lǐng)導人的公平無私是調(diào)動員工積極性的最大動力；二是協(xié)調(diào)利己利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益，其中提到的以“心”為本的經(jīng)營、伙伴式經(jīng)營、玻璃透明化經(jīng)營都是我們要重點學習的經(jīng)營方式。
阿米巴經(jīng)營是以“人心”為基礎(chǔ)的，例如人體內(nèi)的數(shù)十萬億個細胞在一個統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)，公司內(nèi)的數(shù)千個阿米巴只有齊心協(xié)力，才能使公司成為一個整體。我們要學習這種凝聚人心的經(jīng)營方式。
京瓷追求的是“銷售額最大化，經(jīng)費最小化”，而我們追求的是“服務(wù)最大化，經(jīng)費最小化”，那如何實現(xiàn)這個目標，這就要求我們從每位員工做起，從每項維修工作做起。首先是實行數(shù)字化管理機制，多用數(shù)字體現(xiàn)管理工作，即班組pi值目視管理。例如我班的維修成本，包括備件費用、輔料費用等，每個月底進行統(tǒng)計、分析，超出目標的總結(jié)原因并提出整改措施，對費用高的項目進行控制，從而實現(xiàn)維修經(jīng)費最小化。再例如我們的服務(wù)工作，也就是我們的維修指標完成情況、維修率等，也可用數(shù)字來體現(xiàn)，我們根據(jù)數(shù)據(jù)進行人員的配備調(diào)整，工作重點安排，并積極與運行班組溝通，來改進我們工作中的不足，更好的調(diào)整工作方法，從而更好的提升我們的服務(wù)，實現(xiàn)服務(wù)最大化。其次我們利用班前會，讓員工提建議，齊心協(xié)力的參與班組經(jīng)營，使員工感受到自身的價值和成功的喜悅。
學習了《《阿米巴經(jīng)營》》這本書后，使我感受頗多，特別是稻盛和夫先生以“敬天愛人”的.理念管理企業(yè)，他將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數(shù)字上，更在心靈上。一個好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領(lǐng)導，才能帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同時作為機電維修班的班長怎樣樹立自己的人格魅力，帶領(lǐng)好自己的團隊我的答案是以公司的價值觀為信念，身體力行，員工不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動員工的積極性，才有可能學習到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊達到預期的目標。
阿米巴經(jīng)營心得篇七
引言：
阿米巴經(jīng)營是一種以員工為中心的管理理念，通過激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力來提高企業(yè)的績效和競爭力。我參加了阿米巴經(jīng)營課程并深受啟發(fā)，以下將從三個方面總結(jié)我的心得體會。
段落一：理念的重要性。
阿米巴經(jīng)營強調(diào)將員工視為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，并通過激發(fā)員工的潛能來推動企業(yè)發(fā)展。與傳統(tǒng)的管理方式相比，阿米巴經(jīng)營更加注重激發(fā)員工的創(chuàng)造力和團隊的合作精神。通過與員工進行充分的溝通和參與，企業(yè)能夠更好地了解員工的需求和才能，從而更好地利用資源和提升績效。這一理念的重要性在我的工作中得到了充分的驗證，我發(fā)現(xiàn)當員工被賦予更多的工作責任并能夠參與和決策時，他們的工作動力和效率大大提高。
段落二：激勵機制的優(yōu)化。
阿米巴經(jīng)營強調(diào)通過建立激勵機制來激發(fā)員工的積極性和參與度。與傳統(tǒng)的績效考核相比，阿米巴經(jīng)營更加注重激勵員工的主動性和團隊貢獻。企業(yè)可以通過設(shè)立獎金制度、晉升機會以及培訓機會來激勵員工，從而調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造力。在我的工作中，我嘗試了阿米巴經(jīng)營的激勵機制，我發(fā)現(xiàn)當員工知道并能夠體現(xiàn)自己的付出將帶來直接的回報時，他們更愿意為企業(yè)付出更多的努力，并且意愿更高地與團隊合作，以實現(xiàn)共同目標。
段落三：團隊協(xié)作的重要性。
阿米巴經(jīng)營注重團隊協(xié)作和合作精神，認為只有優(yōu)秀的團隊才能取得優(yōu)秀的成果。在我的工作中，我深刻體會到了阿米巴經(jīng)營對于團隊協(xié)作的重視。通過阿米巴經(jīng)營的培訓，我學到了如何培養(yǎng)團隊的凝聚力和合作精神，從而更好地實現(xiàn)團隊的項目目標。通過團隊的有機協(xié)作，我們能夠?qū)€人的優(yōu)勢和才能最大化地發(fā)揮，同時也包容和尊重其他成員的不同意見和想法。因此，團隊的合作能力和效率得到了顯著提升，并取得了良好的績效和成果。
結(jié)論：
阿米巴經(jīng)營課程是一次寶貴的學習機會，我通過該課程深入了解了阿米巴經(jīng)營的理念和實踐，對企業(yè)管理產(chǎn)生了深遠的影響。通過理解和應(yīng)用阿米巴經(jīng)營，我在工作中發(fā)現(xiàn)了員工的重要性、激勵機制的優(yōu)化和團隊協(xié)作的重要性。這些體會不僅讓我在工作中取得了良好的績效，也為我的個人發(fā)展和成長提供了更多的機會和挑戰(zhàn)。我相信只有通過與員工的緊密合作和團隊的協(xié)作，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中不斷創(chuàng)新并取得成功。
阿米巴經(jīng)營心得篇八
稻盛和夫，日本著名實業(yè)家，人稱日本“經(jīng)營之圣”，20xx年，以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經(jīng)營哲學的《阿米巴經(jīng)營》。
稻盛和夫剛?cè)肼殘鰰r，是個技術(shù)型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長經(jīng)營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模相當于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應(yīng)付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢？現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的領(lǐng)導，放權(quán)讓他們管理呢？”
這正是“阿米巴經(jīng)營”的核心，即以各個阿米巴的領(lǐng)導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時間利潤”這個指標進行核算、對比。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。
一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值就是激勵員工的動力。
因此，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，并實現(xiàn)自我價值。公司會按月公布各小組每單位時間內(nèi)的附加價值，各個小組當月的經(jīng)營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫說：“企業(yè)經(jīng)營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜?！?/p>
只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學會經(jīng)營。其實，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優(yōu)秀經(jīng)營者的角色。他們根據(jù)收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時之需；同時還要考慮房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題；家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營者所需的才能。稻盛先生正是通過積極主動的授權(quán)，引導員工把這種能力活用在公司運營上，其實這就是阿米巴經(jīng)營。
阿米巴經(jīng)營心得篇九
前段時間讀了稻盛和夫先生的《阿米巴經(jīng)營》這本書，現(xiàn)將我個人在讀書中的一些心得體會，總結(jié)一二，與大家分享討論。
阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境的不同改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。就運用到我們的工作而言，我有兩點體會：一是改變方能適應(yīng)；二是生存才是王道。通過學習，我將以下內(nèi)容跟大家分享一下。
阿米巴經(jīng)營誕生于稻盛和夫經(jīng)營下的京都陶瓷公司，從企業(yè)創(chuàng)立的一開始就是把“做人何為正確”這一基準作為公司經(jīng)營的原理、原則，以人心為基礎(chǔ)，其建立在相互信任、合作的前提下。在企業(yè)經(jīng)營中，稻盛和夫看到了最核心的關(guān)鍵，即信任，一個好的領(lǐng)導者，不僅自己要相信成功，也要激勵下屬相信在領(lǐng)導下經(jīng)過不斷努力也能成功，那么在這樣一種激勵措施下，上下級之間的信任就能得到維系，朝著同一個目標聚集人心成就偉大事業(yè)。在取得信任的這個環(huán)節(jié)中，稻盛和夫也遇見了許多困難，沒有一個人能夠從一開始毫無條件的相信他人，只有在相互攜手共同前進的道路上，才能收獲信任的果實。
阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領(lǐng)導力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化三大企業(yè)管理中的難題集中予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個公司劃分成多個被稱為“阿米巴”的'小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心或成本中心或費用中心進行經(jīng)營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化，費用最小化，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才，實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營理念運用到企業(yè)管理體制中并進行獨立核算、獨立經(jīng)營的管理模式。
1確立與市場掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經(jīng)營者對成本進行實時的管控，判斷處于何種經(jīng)營狀況，并制定何種經(jīng)營措施和方案。
2阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨立核算、獨立經(jīng)營，追求銷售收入最大化，費用最小化的經(jīng)營組織。
3培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。公司將組織內(nèi)部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營者也就是阿米巴會萌生經(jīng)營者的責任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識，也能合理運作本部門，努力提高業(yè)績承擔經(jīng)營責任。
4實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。
環(huán)節(jié)的管理人員都站在企業(yè)的一定高度上看待自己經(jīng)營的“阿米巴”，研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標。當員工具備此意識后，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯(lián)系到一起的經(jīng)營者，就會得到成就感，使每一位員工將自身當成人生事業(yè)中的主角。
我這人一慣不愛看書，每次拿起書就像聽到一首催眠曲，不知不覺得睡著了。這次清明節(jié)三天假期能完完整整的看完這本書全歸功于天氣。由于天天下雨，外出不方便只能宅在家里。為了打發(fā)時間所以拿起了這本書——《阿米巴經(jīng)營》。
《阿米巴經(jīng)營》——這是由日本資深企業(yè)家稻盛和夫依據(jù)親身管理經(jīng)驗編寫的書籍，書中主要介紹了他自創(chuàng)的經(jīng)營模式。
全書共分為五章：每章主題明確，觀點通俗易懂。首先令我觸動的是書中描述的經(jīng)營者與員工關(guān)系?！栋⒚装徒?jīng)營》中提到京瓷把“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步發(fā)展做出貢獻”定為公司的經(jīng)營理念。讓全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)辦地參與經(jīng)營，在工作中感受人生的意以及成功的喜悅。實現(xiàn)“全體員工共同參與經(jīng)營”是《阿米巴經(jīng)營》目的。
閱讀《阿米巴經(jīng)營》后，我終于明白，每個人都是團隊中一個不可分割的部分，只要給予每一個員工一個應(yīng)有的責任感，就能夠激發(fā)出他們工作的激情與熱情，從而不斷培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才，為企業(yè)的發(fā)展壯大，提供源源不斷的管理者。企業(yè)的發(fā)展就能夠進入一個良性循環(huán)。企業(yè)擁有了一個好的制度或者模式。
阿米巴經(jīng)營心得篇十
稻盛和夫先生創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營模式和他的思想很讓我受啟發(fā)?？此坪啙崒嶋H卻博大精深，許多精華都需要在實際操作中來真正的領(lǐng)悟。對于阿米巴經(jīng)營模式的詳細內(nèi)容在此不再重復，已經(jīng)有許多例子可言，我想從其他方面談一下我的心得。
始終以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個勝利的組織都需要擔當相應(yīng)的責任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民效勞”作為了行事的準則。思想統(tǒng)一、行動全都是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的宏大，不僅僅在數(shù)字上，更在于心靈上?！栋⒚装徒?jīng)營》完全容入了道成智聚公司的思想中。
讀了這本書，我最大的感受更在于我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素養(yǎng)究竟是不一樣的，不行能搞一刀切主義。程序的設(shè)立、目標的數(shù)字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業(yè)必定有一個布滿人格魅力的領(lǐng)導，才可帶著企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶著好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做到達全都才能讓員工信服，才能最大的調(diào)發(fā)動工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經(jīng)營的精華，帶著自己的團隊到達預期的目標。
阿米巴經(jīng)營是一種從人心動身，追求經(jīng)營藝術(shù)與經(jīng)營科學的高度融合的現(xiàn)代經(jīng)營模式。
首先，從人心動身，這點在阿米巴經(jīng)營里面的表達就是:做任何決策都是以“做人何謂正確”為原點，在這個根底之上來思索對方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個人善惡兩方面的需求，而是去考慮一個人“做人何謂正確”的善的需求。
其次，藝術(shù)和科學的高度融合，是指藝術(shù)是非規(guī)律的，而科學是規(guī)律的。阿米巴經(jīng)營的`背后也同樣遵循感性和理性相結(jié)合的根本經(jīng)營哲學原理。阿米巴經(jīng)營既要重視會計報表中的詳細數(shù)據(jù)，從科學的角度來經(jīng)營企業(yè)，另一方面更要從感性的一面來思考“做人何謂正確”，綻開以心為本的經(jīng)營。
稻盛和夫曾這樣說:“推斷是否合理，經(jīng)營科學當然重要，但不能只看理論上有無沖突，還要思索人如何才是正確的，人心的問題才是企業(yè)經(jīng)營最根本的問題?！?/p>
最終，我們這里所說阿米巴經(jīng)營是一種現(xiàn)代經(jīng)營模式。
所謂“現(xiàn)代經(jīng)營”，有一個前提條件，那就是要求經(jīng)營者和股東立場的分別。這一點在企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營時要尤其留意，在中國，目前大局部企業(yè)的最高決策者都具有股東和職業(yè)經(jīng)理人的雙重身份，在做經(jīng)營決策的時候往往簡單患上“神經(jīng)分裂癥”。
如何做到現(xiàn)代經(jīng)營呢?假設(shè)企業(yè)沒有聘請職業(yè)經(jīng)理人，那么解決方法就是，我們老板在上班的時候是經(jīng)營者，站在職業(yè)經(jīng)理人的角度思索問題;下班的時候我們是股東，站在股東的立場來對待企業(yè)的全部問題。只要企業(yè)最高決策者能夠站在客觀公正的立場上來處理經(jīng)營的問題，阿米巴經(jīng)營在我們企業(yè)的實踐是完全可以實現(xiàn)的。
阿米巴經(jīng)營心得篇十一
第一段：引言和闡述課程背景（200字）。
近年來，隨著市場競爭日益激烈，企業(yè)的經(jīng)營方式也在不斷地變革和創(chuàng)新，而阿米巴經(jīng)營作為一種注重員工激勵和參與的經(jīng)營方法，受到了越來越多企業(yè)的關(guān)注和應(yīng)用。前不久，我參加了一期關(guān)于阿米巴經(jīng)營的培訓課程，并對課程進行了透徹的學習和思考。以下將從課程內(nèi)容、實踐案例、個人體驗等方面，分享我對阿米巴經(jīng)營課的心得體會。
第二段：課程內(nèi)容的介紹和總結(jié)（200字）。
本次阿米巴經(jīng)營課程主要包括了阿米巴經(jīng)營的基礎(chǔ)概念、原則和實施步驟等內(nèi)容。通過學習，我了解到阿米巴經(jīng)營是一種以業(yè)務(wù)和團隊為中心，通過設(shè)立小型經(jīng)營單位（阿米巴）來激勵員工參與經(jīng)營，提升業(yè)績和效益的經(jīng)營方式。課程還詳細介紹了阿米巴經(jīng)營的四大原則，即明確責權(quán)利、透明協(xié)調(diào)度、規(guī)定利潤點和市場化定價。在課程的最后，我們還參觀了一些成功應(yīng)用了阿米巴經(jīng)營的企業(yè)案例，加深了對課程內(nèi)容的理解。
第三段：實踐案例的分析和啟示（300字）。
通過參觀實踐案例，我深刻認識到阿米巴經(jīng)營的好處和優(yōu)勢。這些企業(yè)通過設(shè)立阿米巴，使員工對經(jīng)營目標有了更強的認同感和歸屬感，從而更加努力地工作并提升了業(yè)績。在這些阿米巴中，員工可以根據(jù)自己的能力和貢獻賺取利潤，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造力，形成了健康的競爭氛圍和良好的團隊合作。此外，阿米巴經(jīng)營還可以幫助企業(yè)掌握更準確的成本和利潤信息，進行更科學的經(jīng)營決策，提高了企業(yè)經(jīng)營的效率和競爭力。
第四段：個人體驗和收獲（300字）。
參加阿米巴經(jīng)營課程，對我個人而言也是一次非常有意義和寶貴的經(jīng)歷。首先，我深深感受到了員工的參與和責權(quán)利的明確對于企業(yè)的重要性。作為員工，我們常常只關(guān)注自己的崗位和工作，而對整個企業(yè)運營有限地了解。通過阿米巴經(jīng)營，我明白了自己的工作和業(yè)績與企業(yè)的利益密切相關(guān)，需要主動參與經(jīng)營，并承擔相應(yīng)的責權(quán)利。其次，阿米巴經(jīng)營也提醒了我要不斷學習和提升自己的能力，只有不斷增加自己的價值，才能在阿米巴競爭中獲得更好的利潤。最后，通過與其他同學的交流和分享，我收獲了許多新的思路和經(jīng)驗，增強了對阿米巴經(jīng)營理念的理解和應(yīng)用能力。
第五段：總結(jié)和展望（200字）。
通過參加阿米巴經(jīng)營課程，我對這種經(jīng)營方式有了更深入的理解和體會。阿米巴經(jīng)營不僅是一種經(jīng)營方式，更是一種人性化和價值觀導向的管理理念。它可以幫助企業(yè)激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，提升企業(yè)的業(yè)績和效益。未來，我將積極運用所學知識，通過實踐不斷完善和提升自己的阿米巴經(jīng)營能力，為企業(yè)的發(fā)展和進步做出更大的貢獻。同時，我也希望更多的企業(yè)能認識到阿米巴經(jīng)營的優(yōu)勢，推動這種經(jīng)營方式的廣泛應(yīng)用，共同打造一個更加繁榮發(fā)展的商業(yè)社會。
阿米巴經(jīng)營心得篇十二
《阿米巴經(jīng)營》是被稱為日本的“經(jīng)營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均由獨到而務(wù)實的見解。
所謂的“阿米巴經(jīng)營”就是以各個阿米巴的領(lǐng)導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。
稻盛和夫先生在最初創(chuàng)建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強硬的要求――-“如果不保證我們的將來，我們就辭職”。
可稻盛和夫剛開始經(jīng)營，對經(jīng)營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應(yīng)“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。
最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說：“你們?nèi)绻杏職怆x開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢?我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉(zhuǎn)意，把自己的一生都托付給京瓷公司。
正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時間，創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)。
阿米巴經(jīng)營大致有以下三個目的：
第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;
第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”;
第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”;
由于稻盛先生在初期對經(jīng)營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經(jīng)營的原理原則。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營中的最重要的原理原則。
正是這種經(jīng)營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。
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阿米巴經(jīng)營心得篇十三
看到《阿米巴經(jīng)營》，才真的覺得是有些實實在在的東西?？赡苷缙湫蜓运f，《活法》乃是哲學，《阿米巴經(jīng)營》則是實學，也即經(jīng)營企業(yè)時實際的管理技術(shù)，具體的操作手法。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不一定適合中國的企業(yè)。原因在于阿米巴經(jīng)營是以經(jīng)營哲學作為基礎(chǔ)，是與公司運作的各項制度息息相關(guān)的整體經(jīng)營管理系統(tǒng)。
首先，讓我們來了解一下本書的作者：稻盛和夫，被稱為日本的“經(jīng)營之圣、人生之師”，作為日本的企業(yè)家兼哲學家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均有獨到而務(wù)實的見解。他用40年時間創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”（另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎）之一。他是4000多名經(jīng)營者追隨的企業(yè)導師，曾出版過10多本介紹企業(yè)經(jīng)營理念和人生哲學的圖書。其次，要了解稻盛和夫經(jīng)營的理念：追求員工及其家庭的幸福，作為公司第一目標。位列第二的目標是為了協(xié)作商的員工及其家庭的幸福，第三目標是為了客戶，第四目標是為了社區(qū)，第五目標才是為了股東。把員工的發(fā)展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在了首位。這是稻盛和夫最大的秘密。最后，實施“阿米巴經(jīng)營”有兩個前提條件：第一是企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力。經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福、并為社會做貢獻”的明確信念。領(lǐng)導人的公平無私是調(diào)動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經(jīng)營”的首要前提條件。第二個前提條件是所謂“哲學共有”。稻盛哲學里有“以心為本的經(jīng)營”、“伙伴式經(jīng)營”“玻璃般透明的經(jīng)營”以及“動機至善、私心了無”、等內(nèi)容。各個“阿米巴”之間，每一個“阿米巴”內(nèi)部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”“阿米巴經(jīng)營”將，難以推行。換句話說，在實施“阿米巴經(jīng)營”的管理手法時，需要協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯證法，需要“作為人，何謂正確”這種高層次的哲學。
然后，讓我們來了解一下阿米巴模式：
1、阿米巴模式=（中層）領(lǐng)導力培養(yǎng)+全員參與的現(xiàn)場經(jīng)營+（基層）企業(yè)文化塑造。
2、阿米巴經(jīng)營從人性的角度出發(fā)，在管理中體現(xiàn)了辯證的思想。一味的克扣底層員工利益會讓企業(yè)岌岌可危，一味的滿足員工會讓企業(yè)失去競爭力。阿米巴的模式正如稻盛和夫自己所言，就像細胞一樣的分裂。當一個阿米巴成型，就可以依次復制，適合中小發(fā)展性企業(yè)迅速擴張。但公司的透明，領(lǐng)導人的公正、公開、放權(quán)是阿米巴的前提。然而這正是中國企業(yè)的短缺企業(yè)家的短板。
3、在制定規(guī)則或者制度之前，運作企業(yè)的領(lǐng)導必須了解何為“正確的做人準則”，具備“正確的做人準則”的哲學和理論。如果缺乏正確的哲學和倫理，即便具備了嚴密的外部規(guī)則或者制度，也無法起到真正的作用。
當下，學習和實踐阿米巴經(jīng)營理念的熱潮正在興能公司醞釀。稻盛和夫的人生哲學體系的傳播必然會對興能公司的團隊建設(shè)和班組凝聚力提升帶來積極地促進作用。能夠培養(yǎng)全體員工形成正義，公正，勤奮，熱情，謙虛，正直，博愛的正確價值觀。從而使虛假，冷漠自私，推諉等丑惡現(xiàn)象無所遁形。也正如我們興能的企業(yè)文化，“以事業(yè)吸引人，以薪資激勵人，以感情留住人，以文化凝聚人”。相信在這樣的企業(yè)文化，以及全員認真學習稻盛和夫的經(jīng)營哲學與實學的背景下，興能的明天一定會走的更遠，更美好！
阿米巴經(jīng)營心得篇十四
阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當時他一個人既負責研發(fā)，又負責營銷，當公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非?？释性S多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。下面是本站帶來的阿米巴經(jīng)營模式心得體會，歡迎欣賞。
阿米巴經(jīng)營模式心得一：
“阿米巴”又叫變形蟲，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。
阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫經(jīng)營哲學的兩大支柱之一另一個是京瓷會計學)，是將領(lǐng)導力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中起來予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，集生產(chǎn)、會計、經(jīng)營于一體，就像一個中小企業(yè)那樣活動，所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運作。
阿米巴模式要求每個人都具備經(jīng)營意識和成本意識，讓各個環(huán)節(jié)的管理者站在一定高度上看待自己經(jīng)營的“企業(yè)”。研發(fā)或生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標。這里提到的“市場”，其含義比較復雜，有可能是面向客戶的營銷市場，也有可能是其他工作環(huán)節(jié)的阿米巴組織，總之，要賣出產(chǎn)品，控制成本，實現(xiàn)盈利。這讓我聯(lián)想到了華為總裁任正非關(guān)于“技術(shù)商業(yè)化”的觀點：“技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價值”。這兩種思想有相似之處。
不是哪個企業(yè)都能引入這種模式的，搞不好會弄巧成拙。
要借鑒阿米巴模式，企業(yè)需要做很多項準備。首要條件是自上而下的觀念轉(zhuǎn)變、具備合理的經(jīng)營意識并滲透于工作的每個細節(jié)：沒有了純粹的生產(chǎn)者或者純粹的經(jīng)營者，連生產(chǎn)也變成了經(jīng)營的組成部分。全員參與，為確保打開市場，要關(guān)注品質(zhì)、研究市場;為確保盈利，策劃和總結(jié)工作隨時都要做投入產(chǎn)出分析。
具備經(jīng)營意識并不等于經(jīng)營落了地，還要建立規(guī)矩。制度、流程、記錄、規(guī)范一應(yīng)俱全。組織架構(gòu)清晰，協(xié)同與聯(lián)動機制健全，員工清楚該做什么。
體現(xiàn)信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個組織的運營托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標努力的強有力的合作關(guān)系?；谛湃?、肯定、尊重、激勵才容易調(diào)動起員工的內(nèi)動力，這是阿米巴經(jīng)營模式能夠激發(fā)所有員工主動精神的重要原因。
一項制度、一種模式從初創(chuàng)到成熟，都是經(jīng)過持續(xù)完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經(jīng)歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發(fā)展過程。阿米巴模式是一項系統(tǒng)工程，唯有持續(xù)完善才能長久獲益。
模式可以學會，但理念和文化很難一時學會，需要探索、實踐、總結(jié)、完善……
阿米巴經(jīng)營模式心得二：
從事管理工作已有兩年，但是真正領(lǐng)悟到什么是管理，我認為是從現(xiàn)在才開始。因為遇見了稻盛和夫先生——這位頗具傳奇色彩的日本實業(yè)家，他的阿米巴經(jīng)營模式讓我感受到管理的神奇力量，同時給我?guī)砣缦律羁痰膯⑹尽?/p>
首先談?wù)劙⒚装?，阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境宿主)的不同改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。看似非常簡單的生物，但從中我感悟至深的是：1.改變方能適應(yīng);2.生存才是王道。從管理的角度來體會這兩者，大則企業(yè)，小則部門都會遇到這樣的問題，隨著本身的發(fā)展，人員和設(shè)備的數(shù)量總會增加，假如碰到要實現(xiàn)比以前多50%的產(chǎn)值的話，你會同意需要增加50%的人員和設(shè)備嗎?很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要，也不允許需要，原因很簡單假如經(jīng)濟不景氣，訂單量減少，只會導致前期投入的人員和設(shè)備投資成為烏有，繁重的人員負擔和設(shè)備借貸只會給企業(yè)或者是部門經(jīng)營者的狀況雪上加霜，最終導致預計目標完成不了。但是如何解決這個增加值不對稱的問題呢?答案只有一個：改變方能適應(yīng)，運用管理手段提高工作效率，增加每一個員工的單位時間附加值，只增加一到兩成的資源。還有這么一種情況，假如以前需要10個人完成的工作量，現(xiàn)在工作量小了，只需要8個人就可以完成，作為一個企業(yè)或者是部門的經(jīng)營者您會怎么辦?對，采用阿米巴的管理手段，改變方能適應(yīng)，將其他多余的兩名員工分配到其他地方，讓這個小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍，嚴格禁止他們進入生產(chǎn)廠區(qū)。
古人云：“小人閑居為不善”，的確人一閑下來就會做些不太符合要求的事情，胡思亂想起來，對于工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來，讓他們熱愛的自己的工作，因為只有喜歡才能讓人感覺不到累。以上是對改變放能適應(yīng)的淺談，下面談?wù)勆娌攀峭醯馈Ｆ髽I(yè)或者是部門經(jīng)營者如果達不到股東們預計的目標，通俗點講:賺不到錢，結(jié)果只有一個——被淘汰。人類社會在這點上表現(xiàn)的不夠顯著，因為我們有很多福利保障機構(gòu)和慈善機構(gòu)，但是自然界的生物群體卻尤為明顯，適者生存這是幾百年前的達爾文提出的，現(xiàn)在大家也是供認不諱。作為企業(yè)和部門經(jīng)營者沒有這個意識是可怕的，就像跟兄長在一起說道：“賺不賺到錢是另外的，能在這個環(huán)境中生存下來才是當務(wù)之急?！彼?，有必要學習阿米巴的生存精神，改變再改變，努力再努力，成功總會向我們招手。
其次談?wù)勅绾谓⒚装偷墓芾砟Ｊ?。阿米巴的機構(gòu)組建：1.劃分成小集體，明確職能;2.能應(yīng)對市場變化的靈活組織;3.支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門。阿米巴的成立的前提條件：1.把組織細分為事業(yè)組成單位;2.阿米巴之間的定價;3.領(lǐng)導需要具備經(jīng)營哲學;4.各個阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出關(guān)鍵兩點：1.單位時間核算表;2.經(jīng)營的意識;所有的企業(yè)特別是大企業(yè)，很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下來為公司創(chuàng)造多少價值，因為自己對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經(jīng)營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就特別強調(diào)此項，特別引進“單位時間核算表”，其計算公司為：單位時間附加值=銷售-經(jīng)營費用)/正常班數(shù)+加班數(shù))，將一年的目標從空間上和時間上細化到每一天，每一個阿米巴組織個體的日完成目標，對于“單位時間核算表”的出現(xiàn)，的確讓每個阿米巴小組成員知道他為公司創(chuàng)造多少價值，今天的任務(wù)有沒有完成，同時也讓管理者很輕松看到當前的問題出在什么地方，下步應(yīng)該如何處理。領(lǐng)導者必須具備經(jīng)營意識，第一，如何保持每個阿米巴即相互競爭又相互合作;第二，如何適應(yīng)外界的改變而改變阿米巴的數(shù)量和規(guī)模;第三，如何在管理中將銷售最大化，經(jīng)費最小化;第四，如何將自己的經(jīng)營哲學移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經(jīng)營的主角。
再次，談?wù)剰陌⒚装徒?jīng)營中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構(gòu)成成功的關(guān)鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現(xiàn)了思維方式×熱情，后續(xù)將深入剖析，至于能力這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調(diào)：1.一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待;2.高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待;3.有深厚背景的人員采取拒絕的原則。可見老先生對能力這個東西并不持贊許的態(tài)度。因為老先生作為一個實業(yè)家，體會到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：人格第一，勇氣第二，能力第三。
最后，完結(jié)本次作業(yè)，在此申明：阿米巴給我的啟示純屬自己淺顯的認識，如有不對之處還望見諒，請務(wù)拍磚。送上京瓷公司的經(jīng)營理念：“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻?！备兄x各位對本次作業(yè)的垂憐。
阿米巴經(jīng)營模式心得三：
今年年初我就注意到一則新聞， 已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產(chǎn)保護的日航的ceo。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。
簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經(jīng)營真諦，日航一定能夠重生”。 稻盛和夫這里說的“經(jīng)營真諦”，就是“阿米巴經(jīng)營”的一整套現(xiàn)場調(diào)節(jié)激勵員工精神的會計體系和經(jīng)營管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經(jīng)營》一書的閱讀，才對阿米巴經(jīng)營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當時他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營管理到底靠什么?他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務(wù)每一項工作做到極致。
綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。 其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。
通過阿米巴經(jīng)營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”;第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。
京瓷公司就是運用這個模式經(jīng)營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構(gòu)成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產(chǎn)線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計劃、業(yè)績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運作。
這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組項目組)，由這個小組獨立開發(fā)、落實生產(chǎn)、再交付客戶。這個過程完結(jié)，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組?？己酥笜死镒钪匾氖敲笜耍麧欀行谋M量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個獨立核算的阿米巴來經(jīng)營，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經(jīng)營指標為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設(shè)想如果一個個項目的規(guī)模能夠快速地擴大，公司的規(guī)模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉(zhuǎn)變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經(jīng)營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經(jīng)營的意識。
由于阿米巴這種經(jīng)營模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來效仿在自己的企業(yè)里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的，萬能的“經(jīng)營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨特的經(jīng)營哲學作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。
比如說，阿米巴的經(jīng)營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經(jīng)營者的我個人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經(jīng)營哲學，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對此，我希望每一個有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經(jīng)營哲學，并且結(jié)合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業(yè)源能夠長遠穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工———企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)個人和企業(yè)的共贏。
阿米巴經(jīng)營心得篇十五
何為“阿米巴”?“阿米巴”又稱變形蟲，是一種單細胞動物，具有細胞分裂繁殖、靈活易變的特征。因此日本企業(yè)家稻盛和夫?qū)⑦@一現(xiàn)象形象的比喻為阿米巴模式的經(jīng)營哲學。簡要的來說，阿米巴是指在企業(yè)內(nèi)部實行“市場經(jīng)濟”，也就是各部門間實行買賣合作，是市場經(jīng)濟下一種本質(zhì)的買賣關(guān)系。從另一個角度來看，實施阿米巴經(jīng)營的根本就是通過把較大規(guī)模的業(yè)務(wù)分拆，變成小的獨立核算、獨立經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元，避免染上大企業(yè)病，這似乎是企業(yè)管理未來的發(fā)展方向。但是，任何一個管理模式的成功進入都需要有它生存的土壤，包括環(huán)境依存度是否適應(yīng)、管理水平是否高效、社會成員的雇傭方式是否匹配等，因此阿米巴模式成功誕生于日本也就肯定會有它的原因。阿米巴并不是貫穿于上下級之間的行政管理關(guān)系，而是經(jīng)營環(huán)平行級間的相互監(jiān)督關(guān)系。盧老師認為企業(yè)的行政管理環(huán)形同于“正絲”，但時間久了會松動，所以往往要“反復抓，抓反復”。但“阿米巴”體現(xiàn)的卻是平行級間的相互監(jiān)督關(guān)系，因此它與管理環(huán)相反，類似于“反絲”，越轉(zhuǎn)動卻會越緊。
業(yè)界普遍認為，阿米巴經(jīng)營法需要有三大支柱作為支撐，分別為經(jīng)營理念、經(jīng)營會計和“阿米巴體制”。從我個人的理解來看，所謂經(jīng)營理念就是要求我們每一個員工具有主人翁意識和利潤意識，即全員參與經(jīng)營，收入與經(jīng)營利潤掛鉤。經(jīng)營會計就是每一個部門或車間的崗位間內(nèi)部實施買賣機制，進行獨立核算。而“阿米巴體制”就是將公司的一個整體劃分為若干個小的經(jīng)營單元，以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，將經(jīng)營權(quán)下放從而實現(xiàn)相對獨立核算。每一個經(jīng)營單位之間均實行市場化運作，但如果每個部門或崗位想實現(xiàn)獨立核算，財務(wù)和管理會計的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)成熟與否、與之付出的成本是否成正比都是接下來應(yīng)該考慮的問題。
阿米巴經(jīng)營心得篇十六
阿米巴經(jīng)營的核心方法是把企業(yè)劃分為一個個獨立核算、自我經(jīng)營的成本、利潤核算單元，運用單位時間核算的管理會計模式。下面是本站小編為大家收集整理的阿米巴經(jīng)營讀書心得，歡迎大家閱讀。
這幾天認真重溫了《阿米巴經(jīng)營》，稻盛和夫在40年的時間內(nèi)他創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是日本四大“經(jīng)營之圣”。稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益非淺，書中的許多精華都需要在實際工作中去認真的、深刻的去領(lǐng)悟，切不可機械地照搬照抄，要結(jié)合本企業(yè)、本部門的實際去有地機結(jié)合起來，不斷完善、創(chuàng)新我們的管理。
長期以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認為任何一個成功的組織都需要承擔相應(yīng)的責任和使命，如中國共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，成為中華民族之魂。正是因為她將“全心全意為人民服務(wù)”的宗旨作為一切革命工作的行動準則。思想上的高度統(tǒng)一、行動的高度一致是打造百年企業(yè)的關(guān)鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現(xiàn)在數(shù)字上，更在于心靈上的具體表現(xiàn)。
通過讀這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程，切不可能搞一刀切，要因勢利導?！栋⒚装徒?jīng)營》程序的設(shè)立、目標的數(shù)字、管理理念我們可以去學習、消化、創(chuàng)新;但信念上的形成各個企業(yè)都有所不同，我們要結(jié)合本企業(yè)的實際，在思想上要高度樹立我們自己的的信念，圍繞著信念的內(nèi)涵去指導我們的工作。
一個具有活力的、好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領(lǐng)導，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為一個部門的領(lǐng)導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團隊?首先，作為一個領(lǐng)導者要樹立“正確的做人原則”，不撒謊、不欺騙、要正直;要重視公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質(zhì)樸的價值觀;要以公司新的價值觀為明確的信念，用感恩的心態(tài)，從我做起、從點滴做起，關(guān)愛員工，相融與共。在具體工作中員工不是看你怎么說，而是看你怎么做，不是教員工如何做而是跟我做，說與做要達到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護，才能充分的調(diào)動員工的工作積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊達到預期的目標。
湯總提出的堅持關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品，這是企業(yè)發(fā)展的最根本的源動力，也是學習和實踐《阿米巴經(jīng)營》的具體表現(xiàn)形式。我們關(guān)注員工就是要充分體現(xiàn)廣大員工的根本利益;關(guān)注顧客就是要充分體現(xiàn)廣大消費者的根本利益;關(guān)注商品就是要充分體現(xiàn)商品的價值、廠商的根本利益。只有把幾個關(guān)注落實到工作的每一個環(huán)節(jié)，才能最廣泛地體現(xiàn)企業(yè)根本利益，這也是企業(yè)生存發(fā)展的最根本的源動力，也是實現(xiàn)企業(yè)科學發(fā)展的重要保證。我們要更加注重全體員工的主體地位，讓員工共享企業(yè)科學發(fā)展的成果，激勵廣大員工以強烈的主人翁責任感全身心投入到工作中來。
稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”是一整套現(xiàn)場調(diào)節(jié)激勵員工精神的會計體系和經(jīng)營管理體系。公司經(jīng)營管理到底靠什么?不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務(wù)每一項工作做到極致。通過阿米巴經(jīng)營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”;第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。因此，我們?nèi)绾稳ゼぐl(fā)員工的智能，全心身投入到企業(yè)服務(wù)中來，是我們共同關(guān)注的問題;合理的經(jīng)營模式和激勵核算機制是打造員工和企業(yè)共贏的重要前提。
今年湯總又精辟地提出了：區(qū)域自治、門店自主、員工自強。區(qū)域自治就是以區(qū)域為核算單位把業(yè)態(tài)做大做強，只有做大做強區(qū)域，形成穩(wěn)固的市場優(yōu)勢，才能促進企業(yè)的發(fā)展;門店自主就是門店在經(jīng)營管理上要自主運營，依據(jù)不同的市場屬性，確實市場定位和優(yōu)化商品組合，從而達成最佳業(yè)績;員工自強就是員工要充分發(fā)揮自己的才智為企業(yè)服好務(wù)，發(fā)揚主人翁精神自強不息、發(fā)奮圖強。
區(qū)域自治就是集團公司分成多個獨立核算的區(qū)域來經(jīng)營，各個區(qū)域就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經(jīng)營指標為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化;目前我們在區(qū)域自治這方面要大膽地摸索和嘗試。在競爭日益激烈的商業(yè)服務(wù)市場，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴大企業(yè)規(guī)模的同時去做強區(qū)域，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設(shè)想如果一個個區(qū)域的規(guī)模能夠訊速地擴大做強，那么集團公司的規(guī)模自然就擴大做強了。所以今年伊始，湯總提出的區(qū)域自治、門店自主、員工自強，就是要求我們以各個區(qū)域為一個小的團隊，去轉(zhuǎn)變觀念，把每一個區(qū)域當做一個個小的公司來經(jīng)營。這就要求各區(qū)域的負責人要有獨立核算的意識，要有長遠的經(jīng)營意識。這就是阿米巴經(jīng)營模式的具體表現(xiàn)形式。
當然，阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的，萬能的“經(jīng)營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨特的經(jīng)營哲學作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡導的經(jīng)營哲學，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬不要機械地學習和模仿，而是要在消化的基礎(chǔ)上，結(jié)合我們的實際情況加以總結(jié)、運用。
因此，我們認真學習和思考稻盛和夫所倡導的經(jīng)營哲學，一定要結(jié)合我們自身的工作實際，來探索一條能夠長遠穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我們公司的發(fā)展到了今天，已經(jīng)初具規(guī)模，很有必要讓企業(yè)的每一位員工成為企業(yè)真正的主人，企業(yè)就應(yīng)該向稻盛和夫先生學習，為企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)員工個人和企業(yè)的共贏。也是落實湯總關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品核心價值觀的具體表現(xiàn)，更是企業(yè)集團快速發(fā)展的重要手段和保障。
稻盛和夫，日本著名實業(yè)家，人稱日本“經(jīng)營之圣”，20xx年以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經(jīng)營哲學的《阿米巴經(jīng)營》。
稻盛和夫剛?cè)肼殘鰰r，是個技術(shù)型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長經(jīng)營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模相當于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應(yīng)付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢?現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的領(lǐng)導，放權(quán)讓他們管理呢?”
這正是“阿米巴經(jīng)營”的核心，即以各個阿米巴的領(lǐng)導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時間利潤”這個指標進行核算、對比。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。
一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值就是激勵員工的動力。
因此，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，并實現(xiàn)自我價值。公司會按月公布各小組每單位時間內(nèi)的附加價值，各個小組當月的經(jīng)營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫說：“企業(yè)經(jīng)營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜?！?/p>
只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學會經(jīng)營。其實，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優(yōu)秀經(jīng)營者的角色。他們根據(jù)收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時之需;同時還要考慮房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題;家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營者所需的才能。稻盛先生正是通過積極主動的授權(quán)，引導員工把這種能力活用在公司運營上，其實這就是阿米巴經(jīng)營。
學習了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》一書后，我了解到，日本經(jīng)營之圣稻盛和夫以神話般的傳奇，在40年中創(chuàng)建了京瓷公司和第二電電兩家世界500強企業(yè)，阿米巴式管理解決了很多企業(yè)共同存在的問題。
阿米巴經(jīng)營的精髓就是“銷售額最大化、經(jīng)費最小化”，這一原則是單位時間核算制的基礎(chǔ)，經(jīng)營的根本就是在向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)時，必須防止浪費、削減開支。該觀點與中國兵器北化集團甘肅銀光化學工業(yè)集團有限公司推行的“三化”工作具有共通之處，都是通過全員參與，關(guān)注細節(jié)，開源節(jié)流的方式實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成本最小化，收益最大化。
阿米巴經(jīng)營的核心方法是把企業(yè)劃分為一個個獨立核算、自我經(jīng)營的成本、利潤核算單元，運用單位時間核算的管理會計模式，便于貫徹公司的經(jīng)營目標，指明發(fā)展方向，使各“阿米巴”及時了解市場變化，調(diào)節(jié)經(jīng)營管理策略，培養(yǎng)員工的經(jīng)營競爭意識，激發(fā)全體員工的工作熱情，最大限度提高營業(yè)收入，減少支出和浪費，從而實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展，創(chuàng)造較高的收益。作為公司員工，我從這一經(jīng)營方式中領(lǐng)悟到的是，作為個體的員工是企業(yè)這個集體的小“阿米巴”，員工個人創(chuàng)造的價值與企業(yè)的最大化收益密切相關(guān)，這需要我們通過學習，不斷提高個人技術(shù)水平與素養(yǎng)，進而提升個體這個小阿米巴的價值創(chuàng)造能力。
阿米巴經(jīng)營的核算思路類似家庭收支，讓員工更容易理解，采用的收付方式是用總收入扣除花銷得出利潤，再除以總的勞動時間，作為衡量核算的指標，讓員工更加直觀地了解自己每小時創(chuàng)造的附加價值，從而反映經(jīng)營狀況，準確評判員工為企業(yè)做出的貢獻。企業(yè)以直觀的方式將經(jīng)營盈虧呈現(xiàn)給員工，使員工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及優(yōu)缺點，了解自己的工作付出是否真正實現(xiàn)了對應(yīng)的價值，發(fā)現(xiàn)問題點，持續(xù)改善。工作中有人創(chuàng)造出高額的收益，有人碌碌無為，有的人消耗了時間、物質(zhì)，卻讓企業(yè)蒙虧。企業(yè)發(fā)展需要的是可以看得見的收益，作為員工通過直觀評估，自我定位，優(yōu)者可以更優(yōu)，有差距者可以及時改善，每一位員工的提升都有益于企業(yè)的發(fā)展。面對20xx年機遇和挑戰(zhàn)并存的形勢，我們必須不懈努力，樹立危機意識，成本意識和市場先行的觀念，攜手共進，共同為企業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展前景。
《阿米巴經(jīng)營》一書使我更加深刻地體會到優(yōu)秀員工和普通員工的不同之處就在于樹立主人翁意識，不滿于現(xiàn)狀，尋求更有效、更切實的，能夠為公司創(chuàng)造價值工作方法，以及在自己從事的崗位上，發(fā)揮最大作用，為公司貢獻力量的精神境界和行動力。
阿米巴經(jīng)營心得篇十七
從事管理工作已有兩年，但是真正領(lǐng)悟到什么是管理，我認為是從現(xiàn)在才開始。因為遇見了稻盛和夫先生——這位頗具傳奇色彩的日本實業(yè)家，他的阿米巴經(jīng)營模式讓我感受到管理的神奇力量，同時給我?guī)砣缦律羁痰膯⑹尽?/p>
首先談?wù)劙⒚装?，阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境(宿主)的不同改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。看似非常簡單的生物，但從中我感悟至深的是：1.改變方能適應(yīng);2.生存才是王道。從管理的角度來體會這兩者，大則企業(yè)，小則部門都會遇到這樣的問題，隨著本身的發(fā)展，人員和設(shè)備的數(shù)量總會增加，假如碰到要實現(xiàn)比以前多50%的產(chǎn)值的話，你會同意需要增加50%的人員和設(shè)備嗎?很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要，也不允許需要，原因很簡單假如經(jīng)濟不景氣，訂單量減少，只會導致前期投入的人員和設(shè)備投資成為烏有，繁重的人員負擔和設(shè)備借貸只會給企業(yè)或者是部門經(jīng)營者的狀況雪上加霜，最終導致預計目標完成不了。但是如何解決這個增加值不對稱的問題呢?答案只有一個：改變方能適應(yīng)，運用管理手段提高工作效率，增加每一個員工的單位時間附加值，只增加一到兩成的資源。還有這么一種情況，假如以前需要10個人完成的工作量，現(xiàn)在工作量小了，只需要8個人就可以完成，作為一個企業(yè)或者是部門的經(jīng)營者您會怎么辦?對，采用阿米巴的管理手段，改變方能適應(yīng)，將其他多余的兩名員工分配到其他地方，讓這個小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍，嚴格禁止他們進入生產(chǎn)廠區(qū)。
古人云：“小人閑居為不善”，的確人一閑下來就會做些不太符合要求的事情，胡思亂想起來，對于工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來，讓他們熱愛的自己的工作，因為只有喜歡才能讓人感覺不到累。以上是對改變放能適應(yīng)的淺談，下面談?wù)勆娌攀峭醯?。企業(yè)或者是部門經(jīng)營者如果達不到股東們預計的目標，通俗點講:賺不到錢，結(jié)果只有一個——被淘汰。人類社會在這點上表現(xiàn)的不夠顯著，因為我們有很多福利保障機構(gòu)和慈善機構(gòu)，但是自然界的生物群體卻尤為明顯，適者生存這是幾百年前的達爾文提出的，現(xiàn)在大家也是供認不諱。作為企業(yè)和部門經(jīng)營者沒有這個意識是可怕的，就像跟兄長在一起說道：“賺不賺到錢是另外的，能在這個環(huán)境中生存下來才是當務(wù)之急?！彼?，有必要學習阿米巴的生存精神，改變再改變，努力再努力，成功總會向我們招手。
其次談?wù)勅绾谓⒚装偷墓芾砟Ｊ?。阿米巴的機構(gòu)組建：1.劃分成小集體，明確職能;2.能應(yīng)對市場變化的靈活組織;3.支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門。阿米巴的成立的前提條件：1.把組織細分為事業(yè)組成單位;2.阿米巴之間的定價;3.領(lǐng)導需要具備經(jīng)營哲學;4.各個阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出關(guān)鍵兩點：1.單位時間核算表;2.經(jīng)營的意識;所有的企業(yè)特別是大企業(yè)，很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下來為公司創(chuàng)造多少價值，因為自己對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經(jīng)營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就特別強調(diào)此項，特別引進“單位時間核算表”，其計算公司為：單位時間附加值=(銷售-經(jīng)營費用)/(正常班數(shù)+加班數(shù))，將一年的目標從空間上和時間上細化到每一天，每一個阿米巴組織個體的日完成目標，對于“單位時間核算表”的出現(xiàn)，的確讓每個阿米巴小組成員知道他為公司創(chuàng)造多少價值，今天的任務(wù)有沒有完成，同時也讓管理者很輕松看到當前的問題出在什么地方，下步應(yīng)該如何處理。領(lǐng)導者必須具備經(jīng)營意識，第一，如何保持每個阿米巴即相互競爭又相互合作;第二，如何適應(yīng)外界的改變而改變阿米巴的數(shù)量和規(guī)模;第三，如何在管理中將銷售最大化，經(jīng)費最小化;第四，如何將自己的經(jīng)營哲學移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經(jīng)營的主角。
再次，談?wù)剰陌⒚装徒?jīng)營中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構(gòu)成成功的關(guān)鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現(xiàn)了思維方式×熱情，后續(xù)將深入剖析，至于能力這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調(diào)：1.一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待;2.高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待;3.有深厚背景的人員采取拒絕的原則。可見老先生對能力這個東西并不持贊許的態(tài)度。因為老先生作為一個實業(yè)家，體會到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：人格第一，勇氣第二，能力第三。
最后，完結(jié)本次作業(yè)，在此申明：阿米巴給我的啟示純屬自己淺顯的認識，如有不對之處還望見諒，請務(wù)拍磚。送上京瓷公司的經(jīng)營理念：“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻。”感謝各位對本次作業(yè)的垂憐。
阿米巴經(jīng)營學習心得篇4
阿米巴經(jīng)營心得篇十八
自從上一世紀50年代阿米巴經(jīng)營理念問世以來，越來越多的企業(yè)開始嘗試并應(yīng)用這種模式。阿米巴經(jīng)營是基于“小而精、自負盈虧”的原則，將企業(yè)組織劃分為許多小型單位，每個單位獨立負責自己的經(jīng)濟盈虧。這種經(jīng)營模式在不同的企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用，并取得了成功。在下面的幾段中，我將從我的個人經(jīng)歷出發(fā)，簡要介紹阿米巴經(jīng)營的學習和應(yīng)用，并講述我對這種經(jīng)營理念的看法以及取得的成效。
自從公司開始被引入阿米巴經(jīng)營模式以來，我就參加了幾門關(guān)于這種經(jīng)營模式的學習課程，從中了解其理念和原則。除此之外，我還通過獨立的學習和網(wǎng)絡(luò)課程加深了自己對這個模式的了解。通過學習和實踐，我發(fā)現(xiàn)這種模式的一個主要優(yōu)點是它能夠?qū)⑿畔鬟_到底層，并將決策權(quán)下放。這種傳達和決策的方式比傳統(tǒng)公司組織結(jié)構(gòu)更加高效，因為責任不會被轉(zhuǎn)移，信息明確，決策者也更能夠理解和回應(yīng)底層的需求。
在我的實踐中，我在我們公司的一個較小的部門中應(yīng)用了阿米巴經(jīng)營模式。我和我的團隊將自己的業(yè)務(wù)劃分為幾個小的部分并擔任了部門經(jīng)理的角色。這時我發(fā)現(xiàn)，因為我們的團隊中每個人都能夠獨立自主地管理自己的區(qū)域，并且能夠打破傳統(tǒng)公司部門之間互相隔絕的模式，我們正逐漸變得更加高效和富有競爭力。
在阿米巴經(jīng)營模式中，我認為最重要的一點是，建立一個完整的、自我負責的企業(yè)文化非常關(guān)鍵。阿米巴經(jīng)營需要人們更加成熟和自律，因為獨立的企業(yè)單位負責自己的盈虧。這種文化能夠更好地發(fā)揮個人團隊的創(chuàng)造力和工作積極性，也讓每個個體更加關(guān)注財務(wù)指標，進一步提高企業(yè)的利潤率。
第五段：結(jié)論。
總之，阿米巴經(jīng)營模式是在企業(yè)內(nèi)部實行分權(quán)與自負盈虧的經(jīng)營理念。在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營模式的實踐中，我發(fā)現(xiàn)它的優(yōu)點在于為企業(yè)的運營帶來了更高效的工作方式和更激勵的工作環(huán)境。盡管剛開始，運用阿米巴經(jīng)營模式在產(chǎn)品創(chuàng)新、綜合效益等方面表現(xiàn)得不是很明顯，但我相信只要全體員工認真貫徹阿米巴經(jīng)營的理念，在大家的共同努力下，公司的成果將越來越好。在以后的實踐中，我將不斷嘗試運用阿米巴經(jīng)營模式來探索出更加創(chuàng)新和高效的工作方式。
阿米巴經(jīng)營心得篇十九
阿米巴經(jīng)營心得要怎么寫，才更標準規(guī)范？根據(jù)多年的文秘寫作經(jīng)驗，參考優(yōu)秀的阿米巴經(jīng)營心得樣本能讓你事半功倍，下面分享【阿米巴經(jīng)營心得精選6篇】，供你選擇借鑒。
“阿米巴”又叫變形蟲，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。
阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫經(jīng)營哲學的兩大支柱之一(另一個是京瓷會計學)，是將領(lǐng)導力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中起來予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，集生產(chǎn)、會計、經(jīng)營于一體，就像一個中小企業(yè)那樣活動，所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運作。
阿米巴模式要求每個人都具備經(jīng)營意識和成本意識，讓各個環(huán)節(jié)的管理者站在一定高度上看待自己經(jīng)營的“企業(yè)”。研發(fā)或生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標。這里提到的“市場”，其含義比較復雜，有可能是面向客戶的營銷市場，也有可能是其他工作環(huán)節(jié)的阿米巴組織，總之，要賣出產(chǎn)品，控制成本，實現(xiàn)盈利。這讓我聯(lián)想到了華為總裁任正非關(guān)于“技術(shù)商業(yè)化”的觀點：“技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價值”。這兩種思想有相似之處。
不是哪個企業(yè)都能引入這種模式的，搞不好會弄巧成拙。
要借鑒阿米巴模式，企業(yè)需要做很多項準備。首要條件是自上而下的觀念轉(zhuǎn)變、具備合理的經(jīng)營意識并滲透于工作的每個細節(jié)：沒有了純粹的生產(chǎn)者或者純粹的經(jīng)營者，連生產(chǎn)也變成了經(jīng)營的組成部分。全員參與，為確保打開市場，要關(guān)注品質(zhì)、研究市場;為確保盈利，策劃和總結(jié)工作隨時都要做投入產(chǎn)出分析。
具備經(jīng)營意識并不等于經(jīng)營落了地，還要建立規(guī)矩。制度、流程、記錄、規(guī)范一應(yīng)俱全。組織架構(gòu)清晰，協(xié)同與聯(lián)動機制健全，員工清楚該做什么。
體現(xiàn)信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個組織的運營托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標努力的強有力的合作關(guān)系?；谛湃?、肯定、尊重、激勵才容易調(diào)動起員工的內(nèi)動力，這是阿米巴經(jīng)營模式能夠激發(fā)所有員工主動精神的重要原因。
一項制度、一種模式從初創(chuàng)到成熟，都是經(jīng)過持續(xù)完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經(jīng)歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發(fā)展過程。阿米巴模式是一項系統(tǒng)工程，唯有持續(xù)完善才能長久獲益。
模式可以學會，但理念和文化很難一時學會，需要探索、實踐、總結(jié)、完善……
今年年初我就注意到一則新聞， 已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產(chǎn)保護的日航的ceo。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。
簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經(jīng)營真諦，日航一定能夠重生”。 稻盛和夫這里說的“經(jīng)營真諦”，就是“阿米巴經(jīng)營”的一整套現(xiàn)場調(diào)節(jié)激勵員工精神的會計體系和經(jīng)營管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經(jīng)營》一書的閱讀，才對阿米巴經(jīng)營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當時他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營管理到底靠什么?他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務(wù)每一項工作做到極致。
綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。 其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。
通過阿米巴經(jīng)營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”;第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。
京瓷公司就是運用這個模式經(jīng)營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構(gòu)成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產(chǎn)線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計劃、業(yè)績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運作。
這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發(fā)、落實生產(chǎn)、再交付客戶。這個過程完結(jié)，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組?？己酥笜死镒钪匾氖敲笜?，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個獨立核算的阿米巴來經(jīng)營，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經(jīng)營指標為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設(shè)想如果一個個項目的規(guī)模能夠快速地擴大，公司的規(guī)模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉(zhuǎn)變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經(jīng)營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經(jīng)營的意識。
由于阿米巴這種經(jīng)營模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來效仿在自己的企業(yè)里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的，萬能的“經(jīng)營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨特的經(jīng)營哲學作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。
比如說，阿米巴的經(jīng)營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經(jīng)營者的我個人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經(jīng)營哲學，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對此，我希望每一個有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經(jīng)營哲學，并且結(jié)合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業(yè)源能夠長遠穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工———企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)個人和企業(yè)的共贏。
讀了《阿米巴經(jīng)營》后，稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益良多。這是一本看似簡單實際卻博大精深的書，類似于截拳道，書中的很多精華都需要在實際操作中來真正的領(lǐng)悟。對于書中的具體內(nèi)容在此不再重復，很多同事都已經(jīng)舉出，我想從其他方面談一下我的讀書心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應(yīng)的責任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準則。思想統(tǒng)一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數(shù)字上，更在于心靈上。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設(shè)立、目標的數(shù)字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領(lǐng)導，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動員工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊達到預期的目標。
從事管理工作已有兩年，但是真正領(lǐng)悟到什么是管理，我認為是從現(xiàn)在才開始。因為遇見了稻盛和夫先生——這位頗具傳奇色彩的日本實業(yè)家，他的阿米巴經(jīng)營模式讓我感受到管理的神奇力量，同時給我?guī)砣缦律羁痰膯⑹尽?/p>
首先談?wù)劙⒚装停⒚装蛯嶋H上是一種變形蟲，此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境(宿主)的不同改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來?？此品浅：唵蔚纳铮珡闹形腋形蛑辽畹氖牵?.改變方能適應(yīng);2.生存才是王道。從管理的角度來體會這兩者，大則企業(yè)，小則部門都會遇到這樣的問題，隨著本身的發(fā)展，人員和設(shè)備的數(shù)量總會增加，假如碰到要實現(xiàn)比以前多50%的產(chǎn)值的話，你會同意需要增加50%的人員和設(shè)備嗎?很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要，也不允許需要，原因很簡單假如經(jīng)濟不景氣，訂單量減少，只會導致前期投入的人員和設(shè)備投資成為烏有，繁重的人員負擔和設(shè)備借貸只會給企業(yè)或者是部門經(jīng)營者的狀況雪上加霜，最終導致預計目標完成不了。但是如何解決這個增加值不對稱的問題呢?答案只有一個：改變方能適應(yīng)，運用管理手段提高工作效率，增加每一個員工的單位時間附加值，只增加一到兩成的資源。還有這么一種情況，假如以前需要10個人完成的工作量，現(xiàn)在工作量小了，只需要8個人就可以完成，作為一個企業(yè)或者是部門的經(jīng)營者您會怎么辦?對，采用阿米巴的管理手段，改變方能適應(yīng)，將其他多余的兩名員工分配到其他地方，讓這個小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍，嚴格禁止他們進入生產(chǎn)廠區(qū)。
古人云：“小人閑居為不善”，的確人一閑下來就會做些不太符合要求的事情，胡思亂想起來，對于工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來，讓他們熱愛的自己的工作，因為只有喜歡才能讓人感覺不到累。以上是對改變放能適應(yīng)的淺談，下面談?wù)勆娌攀峭醯?。企業(yè)或者是部門經(jīng)營者如果達不到股東們預計的目標，通俗點講:賺不到錢，結(jié)果只有一個——被淘汰。人類社會在這點上表現(xiàn)的不夠顯著，因為我們有很多福利保障機構(gòu)和慈善機構(gòu)，但是自然界的生物群體卻尤為明顯，適者生存這是幾百年前的達爾文提出的，現(xiàn)在大家也是供認不諱。作為企業(yè)和部門經(jīng)營者沒有這個意識是可怕的，就像跟兄長在一起說道：“賺不賺到錢是另外的，能在這個環(huán)境中生存下來才是當務(wù)之急?！彼?，有必要學習阿米巴的生存精神，改變再改變，努力再努力，成功總會向我們招手。
其次談?wù)勅绾谓⒚装偷墓芾砟Ｊ?。阿米巴的機構(gòu)組建：1.劃分成小集體，明確職能;2.能應(yīng)對市場變化的靈活組織;3.支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門。阿米巴的成立的前提條件：1.把組織細分為事業(yè)組成單位;2.阿米巴之間的定價;3.領(lǐng)導需要具備經(jīng)營哲學;4.各個阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出關(guān)鍵兩點：1.單位時間核算表;2.經(jīng)營的意識;所有的企業(yè)特別是大企業(yè)，很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下來為公司創(chuàng)造多少價值，因為自己對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經(jīng)營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就特別強調(diào)此項，特別引進“單位時間核算表”，其計算公司為：單位時間附加值=(銷售-經(jīng)營費用)/(正常班數(shù)+加班數(shù))，將一年的目標從空間上和時間上細化到每一天，每一個阿米巴組織個體的日完成目標，對于“單位時間核算表”的出現(xiàn)，的確讓每個阿米巴小組成員知道他為公司創(chuàng)造多少價值，今天的任務(wù)有沒有完成，同時也讓管理者很輕松看到當前的問題出在什么地方，下步應(yīng)該如何處理。領(lǐng)導者必須具備經(jīng)營意識，第一，如何保持每個阿米巴即相互競爭又相互合作;第二，如何適應(yīng)外界的改變而改變阿米巴的數(shù)量和規(guī)模;第三，如何在管理中將銷售最大化，經(jīng)費最小化;第四，如何將自己的經(jīng)營哲學移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經(jīng)營的主角。
再次，談?wù)剰陌⒚装徒?jīng)營中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構(gòu)成成功的關(guān)鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現(xiàn)了思維方式×熱情，后續(xù)將深入剖析，至于能力這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調(diào)：1.一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待;2.高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待;3.有深厚背景的人員采取拒絕的原則。可見老先生對能力這個東西并不持贊許的態(tài)度。因為老先生作為一個實業(yè)家，體會到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：人格第一，勇氣第二，能力第三。
最后，完結(jié)本次作業(yè)，在此申明：阿米巴給我的啟示純屬自己淺顯的認識，如有不對之處還望見諒，請務(wù)拍磚。送上京瓷公司的經(jīng)營理念：“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻。”感謝各位對本次作業(yè)的垂憐。
稻盛和夫先生創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營模式和他的思想很讓我受啟發(fā)?？此坪唵螌嶋H卻博大精深，很多精華都需要在實際操作中來真正的領(lǐng)悟。對于阿米巴經(jīng)營模式的具體內(nèi)容在此不再重復，已經(jīng)有很多例子可言，我想從其他方面談一下我的心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應(yīng)的責任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準則。思想統(tǒng)一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數(shù)字上，更在于心靈上?！栋⒚装徒?jīng)營》完全容入了道成智聚公司的思想中。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設(shè)立、目標的數(shù)字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領(lǐng)導，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動員工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊達到預期的目標。
阿米巴經(jīng)營是一種從人心出發(fā)，追求經(jīng)營藝術(shù)與經(jīng)營科學的高度融合的現(xiàn)代經(jīng)營模式。
首先，從人心出發(fā)，這點在阿米巴經(jīng)營里面的體現(xiàn)就是:做任何決策都是以“做人何謂正確”為原點，在這個基礎(chǔ)之上來思考對方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個人善惡兩方面的需求，而是去考慮一個人“做人何謂正確”的善的需求。
其次，藝術(shù)和科學的高度融合，是指藝術(shù)是非邏輯的，而科學是邏輯的。阿米巴經(jīng)營的背后也同樣遵循感性和理性相結(jié)合的基本經(jīng)營哲學原理。阿米巴經(jīng)營既要重視會計報表中的具體數(shù)據(jù)，從科學的角度來經(jīng)營企業(yè)，另一方面更要從感性的一面來思索“做人何謂正確”，展開以心為本的經(jīng)營。
稻盛和夫曾這樣說:“判斷是否合理，經(jīng)營科學固然重要，但不能只看理論上有無矛盾，還要思考人如何才是正確的，人心的問題才是企業(yè)經(jīng)營最根本的問題。”
最后，我們這里所說阿米巴經(jīng)營是一種現(xiàn)代經(jīng)營模式。
所謂“現(xiàn)代經(jīng)營”，有一個前提條件，那就是要求經(jīng)營者和股東立場的分離。這一點在企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營時要尤其注意，在中國，目前大部分企業(yè)的最高決策者都具有股東和職業(yè)經(jīng)理人的雙重身份，在做經(jīng)營決策的時候往往容易患上“神經(jīng)分裂癥”。
如何做到現(xiàn)代經(jīng)營呢?假如企業(yè)沒有聘請職業(yè)經(jīng)理人，那么解決辦法就是，我們老板在上班的時候是經(jīng)營者，站在職業(yè)經(jīng)理人的角度思考問題;下班的時候我們是股東，站在股東的立場來看待企業(yè)的所有問題。只要企業(yè)最高決策者能夠站在客觀公正的立場上來處理經(jīng)營的問題，阿米巴經(jīng)營在我們企業(yè)的實踐是完全可以實現(xiàn)的。
阿米巴經(jīng)營奇跡歸咎于稻盛和夫，對于稻盛和夫先生創(chuàng)造的一個個經(jīng)營奇跡，我們總能如數(shù)家珍。然而，我們在感嘆經(jīng)營之圣偉大的同時，更應(yīng)該深入地思考他到底憑什么如此成功。
稻盛和夫初到日航時，首先看到的是日航的定位不清晰、機構(gòu)官僚、以高層為首的全體員工嚴重缺乏經(jīng)營意識。
對于日航的內(nèi)部管理問題只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問時都這樣回答:“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什么改變的情況下，日航就已經(jīng)實現(xiàn)了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經(jīng)營體系導入日航之后，一定會更加優(yōu)秀。”阿米巴經(jīng)營奇跡歸咎于稻盛和夫。
在稻盛和夫看來:企業(yè)的管理問題只是現(xiàn)象，其根源不在管理本身，而是經(jīng)營出了問題。唯有從經(jīng)營的角度出發(fā)，才能將復雜的管理問題實現(xiàn)簡單徹底地解決。而他的經(jīng)營之道也稱為阿米巴經(jīng)營，并沒有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經(jīng)營管理”來命名，這樣的叫法都是不正確的。
阿米巴經(jīng)營如何實踐敬天愛人的思想。答:“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉(xiāng)西鄉(xiāng)隆盛的《西鄉(xiāng)南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分贊賞西鄉(xiāng)隆盛的人格信仰和生活方式。
在創(chuàng)辦京瓷的時候，一位支持他的伙伴在某天出差歸來，帶給稻盛和夫一件他同鄉(xiāng)西鄉(xiāng)隆盛的書法作品——西鄉(xiāng)所書的“敬天愛人”。稻盛和夫如獲珍寶，立即拿去裝裱店裝裱起來掛在公司的接待室中，并決定將它作為京瓷的格言。如今這幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依然視他為無價之寶，無可替代，現(xiàn)在仍懸掛在自己的工作室中。
阿米巴經(jīng)營如何實踐敬天愛人的思想稻盛和夫說:“敬天愛人:敬畏上天，關(guān)愛眾人。這詞句優(yōu)美、動聽，觸動人心。所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人為善。換言之，就是堅持正確的做人之道;所謂愛人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心?！?/p>
稻盛和夫能將敬天愛人的理念貫徹到底，除了受西鄉(xiāng)隆盛的影響，更離不開其在個人成長和企業(yè)經(jīng)營實踐中得到的深刻感悟?！熬刺鞇廴恕辈粌H被掛在墻上，更銘刻在稻盛和夫的心中，不斷踐行而發(fā)揮出巨大的威力，阿米巴如何實踐敬天愛人的思想。
阿米巴經(jīng)營是心為本的經(jīng)營，在企業(yè)內(nèi)部建立一種牢固的依賴關(guān)系。人是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經(jīng)營中的“以心為本的”經(jīng)營顯得特別重要。
阿米巴經(jīng)營心得篇二十
阿米巴經(jīng)營讀書心得要怎么寫，才更標準規(guī)范？根據(jù)多年的文秘寫作經(jīng)驗，參考優(yōu)秀的阿米巴經(jīng)營讀書心得樣本能讓你事半功倍，下面分享【阿米巴經(jīng)營讀書心得通用6篇】，供你選擇借鑒。
阿米巴經(jīng)營奇跡歸咎于稻盛和夫，對于稻盛和夫先生創(chuàng)造的一個個經(jīng)營奇跡，我們總能如數(shù)家珍。然而，我們在感嘆經(jīng)營之圣偉大的同時，更應(yīng)該深入地思考他到底憑什么如此成功。
稻盛和夫初到日航時，首先看到的是日航的定位不清晰、機構(gòu)官僚、以高層為首的全體員工嚴重缺乏經(jīng)營意識。
對于日航的內(nèi)部管理問題只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問時都這樣回答:“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什么改變的情況下，日航就已經(jīng)實現(xiàn)了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經(jīng)營體系導入日航之后，一定會更加優(yōu)秀?！卑⒚装徒?jīng)營奇跡歸咎于稻盛和夫。
在稻盛和夫看來:企業(yè)的管理問題只是現(xiàn)象，其根源不在管理本身，而是經(jīng)營出了問題。唯有從經(jīng)營的角度出發(fā)，才能將復雜的管理問題實現(xiàn)簡單徹底地解決。而他的經(jīng)營之道也稱為阿米巴經(jīng)營，并沒有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經(jīng)營管理”來命名，這樣的叫法都是不正確的。
阿米巴經(jīng)營如何實踐敬天愛人的思想。答:“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉(xiāng)西鄉(xiāng)隆盛的《西鄉(xiāng)南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分贊賞西鄉(xiāng)隆盛的人格信仰和生活方式。
在創(chuàng)辦京瓷的時候，一位支持他的伙伴在某天出差歸來，帶給稻盛和夫一件他同鄉(xiāng)西鄉(xiāng)隆盛的書法作品——西鄉(xiāng)所書的“敬天愛人”。稻盛和夫如獲珍寶，立即拿去裝裱店裝裱起來掛在公司的接待室中，并決定將它作為京瓷的格言。如今這幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依然視他為無價之寶，無可替代，現(xiàn)在仍懸掛在自己的工作室中。
阿米巴經(jīng)營如何實踐敬天愛人的思想稻盛和夫說:“敬天愛人:敬畏上天，關(guān)愛眾人。這詞句優(yōu)美、動聽，觸動人心。所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人為善。換言之，就是堅持正確的做人之道;所謂愛人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心?！?/p>
稻盛和夫能將敬天愛人的理念貫徹到底，除了受西鄉(xiāng)隆盛的影響，更離不開其在個人成長和企業(yè)經(jīng)營實踐中得到的深刻感悟?！熬刺鞇廴恕辈粌H被掛在墻上，更銘刻在稻盛和夫的心中，不斷踐行而發(fā)揮出巨大的威力，阿米巴如何實踐敬天愛人的思想。
阿米巴經(jīng)營是心為本的經(jīng)營，在企業(yè)內(nèi)部建立一種牢固的依賴關(guān)系。人是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經(jīng)營中的“以心為本的”經(jīng)營顯得特別重要。
“阿米巴”又叫變形蟲，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。
阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫經(jīng)營哲學的兩大支柱之一(另一個是京瓷會計學)，是將領(lǐng)導力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中起來予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，集生產(chǎn)、會計、經(jīng)營于一體，就像一個中小企業(yè)那樣活動，所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運作。
阿米巴模式要求每個人都具備經(jīng)營意識和成本意識，讓各個環(huán)節(jié)的管理者站在一定高度上看待自己經(jīng)營的“企業(yè)”。研發(fā)或生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標。這里提到的“市場”，其含義比較復雜，有可能是面向客戶的營銷市場，也有可能是其他工作環(huán)節(jié)的阿米巴組織，總之，要賣出產(chǎn)品，控制成本，實現(xiàn)盈利。這讓我聯(lián)想到了華為總裁任正非關(guān)于“技術(shù)商業(yè)化”的觀點：“技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價值”。這兩種思想有相似之處。
不是哪個企業(yè)都能引入這種模式的，搞不好會弄巧成拙。
要借鑒阿米巴模式，企業(yè)需要做很多項準備。首要條件是自上而下的觀念轉(zhuǎn)變、具備合理的經(jīng)營意識并滲透于工作的每個細節(jié)：沒有了純粹的生產(chǎn)者或者純粹的經(jīng)營者，連生產(chǎn)也變成了經(jīng)營的組成部分。全員參與，為確保打開市場，要關(guān)注品質(zhì)、研究市場;為確保盈利，策劃和總結(jié)工作隨時都要做投入產(chǎn)出分析。
具備經(jīng)營意識并不等于經(jīng)營落了地，還要建立規(guī)矩。制度、流程、記錄、規(guī)范一應(yīng)俱全。組織架構(gòu)清晰，協(xié)同與聯(lián)動機制健全，員工清楚該做什么。
體現(xiàn)信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個組織的運營托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標努力的強有力的合作關(guān)系?；谛湃?、肯定、尊重、激勵才容易調(diào)動起員工的內(nèi)動力，這是阿米巴經(jīng)營模式能夠激發(fā)所有員工主動精神的重要原因。
一項制度、一種模式從初創(chuàng)到成熟，都是經(jīng)過持續(xù)完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經(jīng)歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發(fā)展過程。阿米巴模式是一項系統(tǒng)工程，唯有持續(xù)完善才能長久獲益。
模式可以學會，但理念和文化很難一時學會，需要探索、實踐、總結(jié)、完善……
今年年初我就注意到一則新聞， 已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產(chǎn)保護的日航的ceo。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。
簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經(jīng)營真諦，日航一定能夠重生”。 稻盛和夫這里說的“經(jīng)營真諦”，就是“阿米巴經(jīng)營”的一整套現(xiàn)場調(diào)節(jié)激勵員工精神的會計體系和經(jīng)營管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經(jīng)營》一書的閱讀，才對阿米巴經(jīng)營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當時他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營管理到底靠什么?他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務(wù)每一項工作做到極致。
綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。 其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。
通過阿米巴經(jīng)營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”;第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。
京瓷公司就是運用這個模式經(jīng)營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構(gòu)成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產(chǎn)線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計劃、業(yè)績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運作。
這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發(fā)、落實生產(chǎn)、再交付客戶。這個過程完結(jié)，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組?？己酥笜死镒钪匾氖敲笜耍麧欀行谋M量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個獨立核算的阿米巴來經(jīng)營，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經(jīng)營指標為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設(shè)想如果一個個項目的規(guī)模能夠快速地擴大，公司的規(guī)模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉(zhuǎn)變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經(jīng)營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經(jīng)營的意識。
由于阿米巴這種經(jīng)營模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來效仿在自己的企業(yè)里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的，萬能的“經(jīng)營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨特的經(jīng)營哲學作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。
比如說，阿米巴的經(jīng)營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經(jīng)營者的我個人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經(jīng)營哲學，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對此，我希望每一個有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經(jīng)營哲學，并且結(jié)合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業(yè)源能夠長遠穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工———企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)個人和企業(yè)的共贏。
稻盛和夫先生創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營模式和他的思想很讓我受啟發(fā)。看似簡單實際卻博大精深，很多精華都需要在實際操作中來真正的領(lǐng)悟。對于阿米巴經(jīng)營模式的具體內(nèi)容在此不再重復，已經(jīng)有很多例子可言，我想從其他方面談一下我的心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應(yīng)的責任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準則。思想統(tǒng)一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數(shù)字上，更在于心靈上?！栋⒚装徒?jīng)營》完全容入了道成智聚公司的思想中。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設(shè)立、目標的數(shù)字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領(lǐng)導，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動員工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊達到預期的目標。
阿米巴經(jīng)營是一種從人心出發(fā)，追求經(jīng)營藝術(shù)與經(jīng)營科學的高度融合的現(xiàn)代經(jīng)營模式。
首先，從人心出發(fā)，這點在阿米巴經(jīng)營里面的體現(xiàn)就是:做任何決策都是以“做人何謂正確”為原點，在這個基礎(chǔ)之上來思考對方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個人善惡兩方面的需求，而是去考慮一個人“做人何謂正確”的善的需求。
其次，藝術(shù)和科學的高度融合，是指藝術(shù)是非邏輯的，而科學是邏輯的。阿米巴經(jīng)營的背后也同樣遵循感性和理性相結(jié)合的基本經(jīng)營哲學原理。阿米巴經(jīng)營既要重視會計報表中的具體數(shù)據(jù)，從科學的角度來經(jīng)營企業(yè)，另一方面更要從感性的一面來思索“做人何謂正確”，展開以心為本的經(jīng)營。
稻盛和夫曾這樣說:“判斷是否合理，經(jīng)營科學固然重要，但不能只看理論上有無矛盾，還要思考人如何才是正確的，人心的問題才是企業(yè)經(jīng)營最根本的問題?！?/p>
最后，我們這里所說阿米巴經(jīng)營是一種現(xiàn)代經(jīng)營模式。
所謂“現(xiàn)代經(jīng)營”，有一個前提條件，那就是要求經(jīng)營者和股東立場的分離。這一點在企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營時要尤其注意，在中國，目前大部分企業(yè)的最高決策者都具有股東和職業(yè)經(jīng)理人的雙重身份，在做經(jīng)營決策的時候往往容易患上“神經(jīng)分裂癥”。
如何做到現(xiàn)代經(jīng)營呢?假如企業(yè)沒有聘請職業(yè)經(jīng)理人，那么解決辦法就是，我們老板在上班的時候是經(jīng)營者，站在職業(yè)經(jīng)理人的角度思考問題;下班的時候我們是股東，站在股東的立場來看待企業(yè)的所有問題。只要企業(yè)最高決策者能夠站在客觀公正的立場上來處理經(jīng)營的問題，阿米巴經(jīng)營在我們企業(yè)的實踐是完全可以實現(xiàn)的。
讀了《阿米巴經(jīng)營》后，稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益良多。這是一本看似簡單實際卻博大精深的書，類似于截拳道，書中的很多精華都需要在實際操作中來真正的領(lǐng)悟。對于書中的具體內(nèi)容在此不再重復，很多同事都已經(jīng)舉出，我想從其他方面談一下我的讀書心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應(yīng)的責任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準則。思想統(tǒng)一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數(shù)字上，更在于心靈上。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設(shè)立、目標的數(shù)字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領(lǐng)導，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動員工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊達到預期的目標。
從事管理工作已有兩年，但是真正領(lǐng)悟到什么是管理，我認為是從現(xiàn)在才開始。因為遇見了稻盛和夫先生——這位頗具傳奇色彩的日本實業(yè)家，他的阿米巴經(jīng)營模式讓我感受到管理的神奇力量，同時給我?guī)砣缦律羁痰膯⑹尽?/p>
首先談?wù)劙⒚装停⒚装蛯嶋H上是一種變形蟲，此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境(宿主)的不同改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來?？此品浅：唵蔚纳?，但從中我感悟至深的是：1.改變方能適應(yīng);2.生存才是王道。從管理的角度來體會這兩者，大則企業(yè)，小則部門都會遇到這樣的問題，隨著本身的發(fā)展，人員和設(shè)備的數(shù)量總會增加，假如碰到要實現(xiàn)比以前多50%的產(chǎn)值的話，你會同意需要增加50%的人員和設(shè)備嗎?很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要，也不允許需要，原因很簡單假如經(jīng)濟不景氣，訂單量減少，只會導致前期投入的人員和設(shè)備投資成為烏有，繁重的人員負擔和設(shè)備借貸只會給企業(yè)或者是部門經(jīng)營者的狀況雪上加霜，最終導致預計目標完成不了。但是如何解決這個增加值不對稱的問題呢?答案只有一個：改變方能適應(yīng)，運用管理手段提高工作效率，增加每一個員工的單位時間附加值，只增加一到兩成的資源。還有這么一種情況，假如以前需要10個人完成的工作量，現(xiàn)在工作量小了，只需要8個人就可以完成，作為一個企業(yè)或者是部門的經(jīng)營者您會怎么辦?對，采用阿米巴的管理手段，改變方能適應(yīng)，將其他多余的兩名員工分配到其他地方，讓這個小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍，嚴格禁止他們進入生產(chǎn)廠區(qū)。
古人云：“小人閑居為不善”，的確人一閑下來就會做些不太符合要求的事情，胡思亂想起來，對于工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來，讓他們熱愛的自己的工作，因為只有喜歡才能讓人感覺不到累。以上是對改變放能適應(yīng)的淺談，下面談?wù)勆娌攀峭醯?。企業(yè)或者是部門經(jīng)營者如果達不到股東們預計的目標，通俗點講:賺不到錢，結(jié)果只有一個——被淘汰。人類社會在這點上表現(xiàn)的不夠顯著，因為我們有很多福利保障機構(gòu)和慈善機構(gòu)，但是自然界的生物群體卻尤為明顯，適者生存這是幾百年前的達爾文提出的，現(xiàn)在大家也是供認不諱。作為企業(yè)和部門經(jīng)營者沒有這個意識是可怕的，就像跟兄長在一起說道：“賺不賺到錢是另外的，能在這個環(huán)境中生存下來才是當務(wù)之急。”所以，有必要學習阿米巴的生存精神，改變再改變，努力再努力，成功總會向我們招手。
其次談?wù)勅绾谓⒚装偷墓芾砟Ｊ?。阿米巴的機構(gòu)組建：1.劃分成小集體，明確職能;2.能應(yīng)對市場變化的靈活組織;3.支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門。阿米巴的成立的前提條件：1.把組織細分為事業(yè)組成單位;2.阿米巴之間的定價;3.領(lǐng)導需要具備經(jīng)營哲學;4.各個阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出關(guān)鍵兩點：1.單位時間核算表;2.經(jīng)營的意識;所有的企業(yè)特別是大企業(yè)，很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下來為公司創(chuàng)造多少價值，因為自己對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經(jīng)營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就特別強調(diào)此項，特別引進“單位時間核算表”，其計算公司為：單位時間附加值=(銷售-經(jīng)營費用)/(正常班數(shù)+加班數(shù))，將一年的目標從空間上和時間上細化到每一天，每一個阿米巴組織個體的日完成目標，對于“單位時間核算表”的出現(xiàn)，的確讓每個阿米巴小組成員知道他為公司創(chuàng)造多少價值，今天的任務(wù)有沒有完成，同時也讓管理者很輕松看到當前的問題出在什么地方，下步應(yīng)該如何處理。領(lǐng)導者必須具備經(jīng)營意識，第一，如何保持每個阿米巴即相互競爭又相互合作;第二，如何適應(yīng)外界的改變而改變阿米巴的數(shù)量和規(guī)模;第三，如何在管理中將銷售最大化，經(jīng)費最小化;第四，如何將自己的經(jīng)營哲學移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經(jīng)營的主角。
再次，談?wù)剰陌⒚装徒?jīng)營中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構(gòu)成成功的關(guān)鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現(xiàn)了思維方式×熱情，后續(xù)將深入剖析，至于能力這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調(diào)：1.一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待;2.高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待;3.有深厚背景的人員采取拒絕的原則?？梢娎舷壬鷮δ芰@個東西并不持贊許的態(tài)度。因為老先生作為一個實業(yè)家，體會到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：人格第一，勇氣第二，能力第三。
最后，完結(jié)本次作業(yè)，在此申明：阿米巴給我的啟示純屬自己淺顯的認識，如有不對之處還望見諒，請務(wù)拍磚。送上京瓷公司的經(jīng)營理念：“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻?！备兄x各位對本次作業(yè)的垂憐。
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