方案的執(zhí)行需要有明確的目標和指標,便于評估和追蹤。一個好的方案應該充分考慮到不同的情況和變化的因素。下面是一些成功人士分享的方案,他們的經驗和教訓對我們有著重要的啟示和借鑒意義。
企業(yè)激勵機制方案篇一
激勵機制,狹義上又稱短期激勵模式,是針對一段特定時期內(通常是12個月)的業(yè)績狀況而支付的變動薪酬,需要不斷重新“賺取”,為的是實現員工與企業(yè)利益的共贏。廣義上講,還包括其它激勵認可的手段,包括晉升、授權等,反映了企業(yè)的基本管理邏輯?;ヂ摼W經濟時代,傳統(tǒng)的以目標管理為基礎的激勵機制在很多情況下已經無法完全激發(fā)人性,企業(yè)內外部利益共同體自發(fā)互動、創(chuàng)造并分享價值的模式更加符合人的社會化本性。
企業(yè)在市場上的競爭是更多地依賴公司的資源或品牌,還是依靠團隊及個人的能力?企業(yè)更多地是通過資產來增值(即重資產),還是通過人力(包括體力與智力)來增值(即輕資產)?根據以上的區(qū)別,可以將企業(yè)分成四種類別,每種對應的典型激勵邏輯不同(參見下圖)。
圖中,“論資排輩”指的是以職務職級為基礎的激勵機制,崗位和人的級別在激勵分配中是主要的依據標準;“任人唯賢”或稱精英模式,是以卓越才能以及對核心價值觀的踐行作為基礎的有競爭力的激勵機制;“戰(zhàn)略驅動”以企業(yè)在一定時期的戰(zhàn)略或業(yè)務目標為基礎,對目標的承接及達成程度進行激勵;“人性綻放”顧名思義是以成就人的自我實現為基礎,鼓勵自我驅動式的價值創(chuàng)造與價值分享。
在工業(yè)時代,論資排輩的基礎是職務與職級,它的邏輯在于資源稟賦或品牌優(yōu)勢是歸屬于公司的,重資產又決定了人力增值不是主導,在崗位上恪盡職守是對企業(yè)貢獻的方式,因此以崗位和人的級別為錨定來進行激勵是最為合適的,簡單來說就是級別越高激勵越大,極少有跨級倒掛的情況。
從這一角度分析就很難去詬病大型國有企業(yè)的激勵不到位,國資背景下,激勵機制更多只能適度地反映履職效果差異,過于激進反倒有國有資產流失的嫌疑了。
本質上說,論資排輩的模式至多只能改善人的勞動效率,是泰勒時代的成果。美國企業(yè)的崛起伴隨著它們對戰(zhàn)略管理的注重,有一整套層層分解戰(zhàn)略到績效目標的方式方法,并且通過目標獎金的概念與機制設計將激勵與績效目標的達成情況掛鉤,這種方式到了高級經理人層面甚至擴展到了占比頗高的長期股權激勵。這種管理邏輯將從經營層到員工的切身利益與戰(zhàn)略目標的階段性實現綁定,能夠保證資源與能力為戰(zhàn)略需求所用,是美國企業(yè)在戰(zhàn)后合理運用全球充分競爭市場實現迅速趕超的秘訣所在。
國內各行業(yè)的領先企業(yè)在取得了初期的快速成長后紛紛效仿這種戰(zhàn)略驅動的模式,一定程度上解決了規(guī)模發(fā)展中的效率與激情問題,但依舊沒有突破科層的掣肘。原因在于這種模式盡管鼓勵員工要有首創(chuàng)精神、合作精神,但依然將人從屬于企業(yè)進行管理,將人依據戰(zhàn)略需求進行剪裁,并未真正實現“以人為本”,所以還是工業(yè)2。0時代的產物。
而精英模式的核心是要籠絡一群能夠長期保持公司品牌地位的行業(yè)高端人才,對外注重對市場及客戶的價值產出,對內注重知識體系的分享與傳承,對這兩部分的認可與激勵自然是需要具備相當競爭力的。領先智庫型公司(比如咨詢公司、設計公司、it公司等)采取這種模式的較多,國內市場上的此類企業(yè)幾乎都是外資品牌,真正意義上采取精英模式的本土企業(yè)并不多見,而外資品牌是否能夠繼續(xù)保持這樣的激勵機制,也需要經受住網絡時代知識共享型經濟模式的沖擊。
互聯網時代,一方面是信息爆炸、知識共享,精英模式賴以發(fā)揮作用的封閉性基礎發(fā)生了變化。另一方面大規(guī)模定制成為可能和趨勢,企業(yè)與客戶的邊界愈發(fā)模糊。企業(yè)的成功不再倚賴于擁有多少資源,而在于企業(yè)能創(chuàng)造多少資源。
除了互聯網平臺型企業(yè),越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)開始采取輕資產的類平臺運作模式,將非核心的生產制造環(huán)節(jié)外包,比如耐用消費品企業(yè);或是將重資產通過金融手段出售權益、保留核心的運營部分,比如商業(yè)地產企業(yè)。在這個過程中,人—而非資產的增值作用愈發(fā)明顯,反映了企業(yè)能夠多大程度上響應用戶的需求、塑造與用戶之間的關系。
隨著互聯網時代的到來,特別是在受其影響巨大的中國,人的社會化本性得到了真正解放的契機,可以破除層級關系,根據人的意愿、能力、承擔的責任、創(chuàng)造的價值進行激勵。
國內一些輕資產的服務類公司也在嘗試以產品為主線或者以項目為主線的利益共同體價值分享機制。這種模式的實現首先需要基于對業(yè)務本質深入理解的精心的機制設計,內部計價機制(或貢獻判定機制)與利益提成機制是關鍵,其次在實施中不存在絕對的科學,這是需要互動、互惠、讓利的成年人間的游戲。
此外,并不是這個時代所有的企業(yè)都適合采取這樣的激勵模式,同一企業(yè)中也可能存在幾種激勵模式的并存狀況。通常來說,基礎技術類工作不宜采取這種激勵方式,一方面是與即時的市場價值導向分離更有利于潛心研究與長程思維,另一方面企業(yè)的核心競爭力需要留在企業(yè)本身,為前端構建堅實的“大后方”。而仍以重資產為主的企業(yè)也不適用。因此,企業(yè)在構建互聯網時代的激勵模式時需要先考量自身的適配性,一旦采用就要堅持執(zhí)行。
企業(yè)激勵機制方案篇二
針對本公司目前員工流動量大,員工工作效率低下,員工心態(tài)不穩(wěn)等問題。特制定本激勵方案。本方案本著精神激勵為主,適度配合物質激勵的原則。
由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責,明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標(注:應是一個可以達到的目標)對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助,比方說培訓等,幫助員工達到工作目標。
效果分析:
1屬員工自我激勵,完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。
2完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時(如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題)以及制定生產方面某些規(guī)定時,可挑選1~2名員工參與討論,聽取員工意見。
效果分析:
1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現公平及人本思想。
公司可分季度評選優(yōu)秀員工,具體評選方法可根據員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2~3名表現良好的員工,發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。(以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣,獎勵以工資的形式發(fā)放)但要注意評選的公平性,否則會起反效果。
效果分析:
1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭,提升工作積極性。
3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
每位員工生日時,由公司總經理簽發(fā)員工生日賀卡,表達對員工的祝福。(一定要總經理親自簽發(fā),否則效果不明顯)
效果分析:
1、員工感覺受公司重視。
2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
對于員工工資可制定工齡工資,在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資,依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析:工齡工資便于員工長期在公司工作,以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的,有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析:不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè),會是一種比較特別的方式。
目前還無法執(zhí)行,待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工,結合其平時工作表現(包括考勤、工作態(tài)度等)給予轉崗或辭退處理。
1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。
2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
企業(yè)激勵機制方案篇三
為充分調動公司全體員工的工作積極性、創(chuàng)造性,發(fā)揮每一位員工的智慧和才能,塑造高效率、高績效、高目標的優(yōu)秀團隊,建設適應公司發(fā)展需要的優(yōu)秀人力資源隊伍,提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力,加強員工與公司領導之間的溝通,特制定本制度。
第二條 適用范圍
本制度適用于公司全體員工
第二章 激勵措施
第一條 每日進行一次5到10分鐘的廣播操
公司將推行每日下午上班前進行一次5到10分鐘的廣播操,全員能夠跟著音樂節(jié)拍進行,前期會在各部門挑選一些人員共同學習,以后作為領操人員,我們希望以此方式活躍一下工作氛圍。
第四條 “月度優(yōu)秀員工獎”和“月度進步員工獎”
1、 月度優(yōu)秀員工獎:各部門每個月根據部門員工的工作績效情況、
工作態(tài)度、出勤率、月度績效考核結果等推薦/評選1至多名
月度表現優(yōu)異的員工,作為部門月度優(yōu)秀員工。
例表格給各部門,各部門請在每個月的5號前,提交候選名單表格給人力資源部,人力資源部將集中在每月的8日對上月各部門的“優(yōu)秀員工和進步員工”進行表彰,我們將給每人贈送一個小的禮品并照相,然后在公告欄進行張貼表彰。
第二條 月度員工生日祝福、生日賀卡的發(fā)放和生日蛋糕的購買
公司將一如既往給每個月過生日的員工訂制大的蛋糕,并派發(fā)由董事長簽名的生日祝福賀卡,公司的廣播系統(tǒng)安裝好后,部門員工之間能夠相互送出祝福。
第三條 每月一次的部門員工代表和公司高層之間的座談會
第四條 從工作環(huán)境中體會到樂趣和成就感
每月人力資源部征求各部門員工意見,以“創(chuàng)新”主題,組織一次文化沙龍,員工之間相互交流,各抒己見,探討想法,大家能夠提前準備好需要討論的課件。我們希望通過此種方式,讓我們的員工發(fā)揮自己的主動性、發(fā)揮自己的聰明才智,增強同事之間的情感溝通,在學習中得到快樂。
第五條 定期\不定期的團隊小活動日常小范圍的團隊活動,將能夠使我們在工作之余,身心得到短暫的放松,也能夠感受到公司這個大家庭的溫暖。
2、 每2個月,公司高層和中層領導小聚一次或共同進行學習、拓展活動等,以加強溝通,相互勉力,共同為公司未來的發(fā)展獻計獻策。
3、 每3個月,全體員工利用周末時間,組織一次深圳范圍內的小
型戶外活動或比賽。
第六條 人力資源部將不定期的組織員工培訓
公司以年輕人居多,大多渴望成長,公司將以人力資源部為主導,其它部門大力配合,不定期的對員工進行素質、技能等各方面的培訓,實行內部導師制,以優(yōu)秀的管理人員為主,作為員工工作與生活的引導人 。(每月不少于一次的員工培訓。)
工齡補貼,每滿一年,每月補100元,從2015年1月1日起往后推算。
(備注:以上第九條,在公司修改后的“薪酬體系”方案正式實施后,開始執(zhí)行)
第八條 企業(yè)文化的激勵企業(yè)文化一般包括4個層面即物質層、行為層、制度層、核心層。
1、 在物質層(表象的),我們將盡快完成公司員工工作牌、工作
牌吊繩、工作服、名片、車輛等vi設計工作,并付諸實施
我們這種企業(yè)是需要不斷創(chuàng)新的,所以我們鼓勵創(chuàng)新,鼓勵員工多多思考,不論是在影視創(chuàng)作、方案策劃設計,還是技術研發(fā)、工藝流程等方面,只要你是創(chuàng)新的并且經過驗證能帶來工作績效提高的,各部門負責人請積極上報到人力資源部,我們將對員工進行通報表揚,號召全員學習,并給予一定的物質鼓勵。也許我們并不缺乏創(chuàng)新的精神和創(chuàng)新的案例,但卻少了一雙善于發(fā)現的眼睛,所以我們要行動起來,關注我們身邊的每一個人。
第十條 績效激勵
公司隨后將導入績效考核機制,具體的激勵方案,各員工屆時請參閱公司“績效考核方案和薪酬體系方案”
第三章 附則
本制度經總經理、董事長審核后于2011年12月1日正式執(zhí)行(不包括第九條),此制度的解釋權、修改權歸人力資源部、總經理辦公室!
xx有限公司
二o一四年十一月
擬定: 審核: 核準:
第一部分 實施激勵的意義
員工是企業(yè)一切活動的核心,企業(yè)的發(fā)展離不開員工才能的發(fā)揮,而激勵是員工努力工作的動力源泉。于是,如何對員工實施恰當的激勵便成為企業(yè)關注的首要問題。
正是因為深知激勵的巨大作用,眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵作為“點金石”,如美國聯合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪等大公司成功的背后無不有獨特的激勵術在發(fā)揮著巨大的作用,創(chuàng)造著高效率和高利潤。
第二部分 制定激勵方案的指導思想
一、理論分析
1、人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力,二是超我動力。這兩大動力的平衡關系,決定了人的行為方向。組織中對人的管理,就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。
2、“自我動力”的啟動,主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵:報酬激勵、成就激勵、機會激勵。
3、“超我動力”的啟動,主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。
4、公司員工因為受到的教育程度較高,因此,其自我和超我強度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應這種較高的自我與超我動力。
二、激勵體系與激勵作用
1、激勵體系
2、激勵作用
三、把激勵作為公司企業(yè)文化建設的一個內容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激勵的關系如下圖所示:
共 4 頁
第三部分 激勵措施
一、建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制
(一)完善福利
1、為員工上三險。
2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假,不夠一年的滿一個季度提供1天帶薪休假。
3、2004年每一個季度為員工發(fā)放一次衛(wèi)生洗滌用品(洗衣粉、香皂、洗發(fā)水)。每名員工的衛(wèi)生洗滌用品年度預算為200元人民幣,以70名員工計算,年預算為1.4萬元。
4、五一、十一和元旦分別為員工發(fā)放200元過節(jié)費(成本70×200×3=42000元)。
5、培訓
季度培訓需求分析,并根據培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作為員工的一項福利,作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展,通過培訓來建立學習型企業(yè)。
(三)成就激勵制度
1、授權
(1)上司對下屬適當放權,提高員工的責任感;增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華,發(fā)揮其聰明才智,這意味著領導不應告訴員工去做什么,而是在員工“迷途”時給予支持和指導。
(3)這項工作在確定崗位說明書時與各部門協商進行。
2、業(yè)績競賽
(1)2004年銷售、軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成三大業(yè)務部門每季度對部門員工在本季度的表現用數據顯示成績和貢獻,進行排名,并逐一表揚優(yōu)秀員工。
(2)銷售部門比當季度實現的銷售額;軟件開發(fā)部比當季度開發(fā)或測試任務的完成情況;系統(tǒng)集成部比當季度每個員工實施的客戶數量和質量。
(3)公司在server1上設立“業(yè)績競賽”專欄,張貼每季度三大業(yè)務部門的競賽結果,只公布各部門優(yōu)秀的前5名。
(4)各部門內部公布全體員工排名,并幫助排名靠后員工分析原因。
(5)用數據顯示成績和貢獻,能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。
3、目標任務溝通
(1)在項目、任務實施的過程中,經理應當為員工出色完成工作提供信息。
(2)這些信息包括公司的整體目標任務,需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
(3)公司每周召開一次辦公會,每月第一周周一召開辦公會,運營總監(jiān)與各部門經理溝通公司當月的整體目標任務,以及需要各部門完成的工作。
(4)各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當月的工作任務以及員工個人必須著重解決的具體問題。
4、群策群力
做實際工作的員工是這項工作的專家。所以,經理必須聽取員工的意見,邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經營的一分子,還能讓他們明了經營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經營過程中不可缺少的一部分,激勵作用更明顯。
5、表揚員工
(1)當員工出色完成工作時,經理當面表示祝賀。這種祝賀要及時,要說得具體。
工看得見經理的賞識,那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
的工作相當出色就行了。
(4)經理還應該公開表彰員工,引起更多員工的關注和贊許。
有些經理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反,只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵員工。
對于表現不佳的員工,有時候主管必須做的是幫助他們建立信心,給予他們較小、較容易的任務,讓他們嘗到成功的滋味,并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務,以逐漸引導出好的表現。
(5)只重結果,不重過程。
共 4 頁
管理者在對員工進行鼓勵時,應該鼓勵其工作成果,而不是工作過程。有些員工工作很辛苦,管理者可以表揚他的這種精神,但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則,其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化,甚至做一些表面文章,來顯示自己辛苦,獲取表揚。從公司角度而言,公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工,所以,公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標??傊?,工作成果對公司才是真正有用的。
(6)企管顧問史密斯(gregory smith)于《ceo refesher》雜志指出,每名員工再小的好表現,若能得到認可,都能產生激勵的作用。拍拍員工的肩膀,寫張簡短感謝紙條,這類非正式的小小表彰,比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會,效果可能更好。
6、將績效評估和員工發(fā)展緊密結合
將工作態(tài)度、表現和績效與個人薪資、晉升掛鉤,成正比關系。
(四)機會激勵
1、3月31日前人力資源部與各部門協商崗位說明書時,人力資源部和各部門經理根據員工的工作技能,把員工安排到相應的崗位,一是做好公司員工隊伍建設,培養(yǎng)后備干部;二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的,是人本管理思想的最佳實現方式。它具有深層次的激勵效應。
3、人力資源部制定和實施培訓計劃,增加員工學習的機會。
二、構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
1、知識員工較強的超我動力使他們具有更強的社會化動機。
2、賦予員工工作崇高的使命
(1)公司結合企業(yè)文化建設,用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感,形成潛藏于員工內心的強大內驅力,并把這種文化內驅力指向企業(yè)目標。
(2)例如,當一個以清理污水維生的員工,認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時,他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感,即使再高薪的工作,可能也只是另一份忙碌的工作。
3、用企業(yè)愿景激勵員工
(1)現在提倡轉自由人為社會人,轉經濟人為企業(yè)人,那么對于員工來講,企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心,因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了,就好像是隊伍最前面的旗幟,起到定方向、激勵和領導的作用。
(2)如果企業(yè)的發(fā)展目標很清晰,每個階段的發(fā)展步驟很有計劃,而且這些都很明確很清晰地告訴員工,讓員工堅信他們的選擇是對的,他們所在的企業(yè)是會成功的,企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此,員工才會勇往直前,因為他們堅信只要奮斗,前途是光明的,而且是可以實現的。
4、構造超我激勵機制的一個有力武器就是公司內刊。
(1)從2季度開始,人力資源部負責建設公司內刊,在各部門建立通訊員隊伍。
(2)稿酬為:每字5分,每張照片10元。
(3)內刊每季度出版一次,為網頁形式。
三、構造公司內部人文環(huán)境
(一)關懷激勵。
1、了解是關懷的前提,作為一名部門經理,對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現;此外,還要對其他一些情況心中有數,即工作情況有數、身體情況有數、學習情況有數、住房情況有數、家庭狀況有數、興趣特長有數、社會關系有數。
2、部門經理要了解員工的實際困難與個人需求,設法滿足。這會大大調動員工的積極性。
3、員工過生日,公司要表示祝賀!出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問。
4、員工家里有紅白喜事,公司要表示慰問,人力資源部要到場,并送人民幣200元。
(二)團結協作氛圍激勵
公司內部鼓勵團結、協作、勤奮、自律、創(chuàng)新,人人為實現公司愿景而努力奮斗,讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為去死吧!
(三)領導行為激勵。
1、一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量,激勵員工朝著既定的目標前進。
律己、率先垂范、以身作則等,是產生影響力和激勵效應的主要方面。
(四)集體榮譽激勵
1、公司每年通過績效考核,都要評選兩個優(yōu)秀部門,授予“年度優(yōu)秀部門稱號”。
2、公司要在辦公區(qū)設立專欄,對年度優(yōu)秀部門的業(yè)績和員工進行介紹,同時要張貼員工的照片。
3、通過給予集體榮譽,培養(yǎng)集體意識,從而產生自豪感和光榮感,形成自覺維護集體榮譽的力量。
4、評選兩個優(yōu)秀部門,一是讓優(yōu)秀部門之間有競爭;二來也能在公司內營造典型示范效應,使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。
(五)年終激勵
每年年終,公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書,書上有總裁的親筆祝福和簽名。
(六)外出游覽
每年春季和秋季,公司要組織兩次外出旅游,以增強員工的團結協作精神。
四、把員工視為“合伙人”
(一)公司致力于建立與員工的合伙關系,以將愛生誼聯所有員工團結起來,將整體利益置于個人利益之上,共同推動愛生誼聯向前發(fā)展。
(二)“員工是合伙人”這一政策具體分為二個計劃:
1、利潤分享計劃
(1)員工工資每年在愛生誼聯工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。
(2)每年年末每位員工應分享的利潤
= (本人當年績效考核的得分/100)×應分得的利潤
(3)應分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。
2、雇員持股計劃
一部分股份。
股票。
企業(yè)激勵機制方案篇四
隨著中國加入世界貿易組織和全球經濟一體化進程的加快,人力資源管理在民營企業(yè)管理中的地位和作用日益增強,而采用員工激勵機制提高企業(yè)核心競爭力已成為當今企業(yè)的必要選擇。通過研究分析企業(yè)員工激勵及激勵機制,可以了解民營企業(yè)的激勵機制如何隨著經營環(huán)境的變化做出相應的調整,進而依據激勵理論分析民營企業(yè)現行激勵機制存在的問題,指出了其原因所在,并明確了其調整策略。
二、調查方式。
問卷調查與訪談調查。
三、調查對象。
汾陽市部分民營企業(yè)員工。
四、存在問題。
通過對民營企業(yè)員工的訪談調查的情況來看,民營企業(yè)現有激勵機制是比較差的,體現在重點不突出、對象不明確(如對不同層次員工的激勵)、沒有一定的力度,是一套單一化的激勵機制。民營企業(yè)更重視現實利益而忽視長遠利益,在經營政策和策略上,員工基本沒有參與企業(yè)決策的權利。民營企業(yè)主的家族意識濃厚,與員工的溝通較少?!凹姨煜隆薄ⅰ凹易逯贫取惫芾淼拿駹I企業(yè),由于職責不分明,做事互相牽制,人才有職無權或職權皆無,稍有舉動就會涉及企業(yè)主家族內人的利益,因而無法展開工作;對諸如員工的培養(yǎng)訓練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠發(fā)展的問題重視不夠。這樣的激勵機制不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。通對過激勵機制存在主要問題分析我總結出民營企業(yè)在員工激勵機制上存在的主要問題有如下幾點:
1.激勵形勢單一,漠視對員工深層次的激勵在被調查的企業(yè)當中,有的主要是物資激勵,忽視了精神激勵對員工的激勵作用,在一定程度上壓抑了員工的積極性,產生激勵與需要的錯位。有的民營企業(yè)以空洞的精神激勵調動員工的積極性,這更難以產生真正的持續(xù)激勵。從調查來看,民營企業(yè)形成了以物質激勵——主要是員工工資和獎金為主,輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行,但這種激勵機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距,引起了員工的不滿;同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
2.激勵措施針對性不強在訪談調查中,民營企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上,沒有進行調查研究,沒有真實的調查和科學的需要分析為基礎,結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施,因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。從調查分析中可見,激勵空擋現象和激勵措施不當的錯位現象,造成了人力、物力資源的浪費。
3.對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡一段時間內,人們曾簡單地理解激勵就是獎勵。從現狀調查分析來看,員工對物質激勵興趣較大,有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制沒有關系,與各種激勵機制的`不配套和不平衡沒有關系。一些企業(yè)以物質獎勵代替一切,個別經營者甚至舉起百元券說:“只要有它,就好說?!焙鲆暳藢T工精神和情感的交流,致使干群關系日漸疏遠,甚至緊張。
五、調查基本結論。
從員工問卷調查結果可以看出,員工滿意度較低的是工作回報與工作條件這兩項。當然員工還對其他項中的某些因素不滿意。那么,在前面的調查中員工對工作回報和工作本身期望最大,最想在這兩方面得到滿意。而經過滿意度調查后,在這幾方面的滿意度是最低的。由此反差可以診斷出民營企業(yè)潛在的員工激勵機制問題主要集中在工作有挑戰(zhàn)性、公司薪酬制度(長期效應)、晉升、成就需要、福利待遇、工作環(huán)境、上級支持、同事間競爭(公平感)、參與企業(yè)決策、有機會提出意見和建議、溝通,其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通,從根本上說這也屬于激勵方面的問題。在本文前面對激勵理論的評述中曾指出:不同職業(yè)和不同階層的人,對保健因素與激勵因素的反應是不同的。上述員工滿意度水平較低的因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環(huán)境等。屬于激勵因素的有工作有挑戰(zhàn)性、晉升、成就需要、參與企業(yè)決策等。
實踐證明,保健因素中的工作報酬這一因素是跨越二者之間的,即一部分是基本的生存條件,另一部分起到激勵作用,推動人們更好的工作。對有些員工來說,高度的工作滿意(即激勵方面的因素)未必就一定會產生巨大的激勵作用;而有關工作環(huán)境、工作回報的因素(保健因素)則可能會產生有效的激勵作用。
企業(yè)激勵機制方案篇五
針對本公司目前員工流動量大,員工工作效率低下,員工心態(tài)不穩(wěn)等問題。特制定本激勵方案。本方案本著精神激勵為主,適度配合物質激勵的原則。
一、目標激勵
由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責,明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標(注:應是一個可以達到的目標)對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助,比方說培訓等,幫助員工達到工作目標。
效果分析:
1屬員工自我激勵,完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。
2完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時(如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題)以及制定生產方面某些規(guī)定時,可挑選1~2名員工參與討論,聽取員工意見。
效果分析:
1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
公司可分季度評選優(yōu)秀員工,具體評選方法可根據員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2~3名表現良好的員工,發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。(以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣,獎勵以工資的形式發(fā)放)但要注意評選的公平性,否則會起反效果。
效果分析:
1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭,提升工作積極性。
3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候
每位員工生日時,由公司總經理簽發(fā)員工生日賀卡,表達對員工的祝福。(一定要總經理親自簽發(fā),否則效果不明顯)
效果分析:
1、員工感覺受公司重視。
2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資,在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資,依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析:工齡工資便于員工長期在公司工作,以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
六、企業(yè)文化激勵
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的,有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析:不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè),會是一種比較特別的方式。
七、績效激勵
目前還無法執(zhí)行,待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
八、負激勵
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工,結合其平時工作表現(包括考勤、工作態(tài)度等)給予轉崗或辭退處理。
效果分析:
1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。
2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
企業(yè)激勵機制方案篇六
自然人作為發(fā)起人沒有任何法律障礙,但主要問題在于自然人作為發(fā)起人的人數不宜太多,無法在范圍較大的層面建立激勵機制。
期股。
期股激勵是指企業(yè)經營者在一定期限內,經股東會批準購得、獲獎所得適當比例的公司股份,并需任期屆滿后逐步兌現的激勵方式。
期股激勵的對象主要是董事長、總經理、財務負責人等高級管理人員。企業(yè)經營者各自承擔的責任必須以契約形式明確規(guī)定,對企業(yè)經營者的激勵主體是股東會或出資方。期股股份主要來源于企業(yè)改制過程中股權轉讓、增資擴股中形成的經營者股份。企業(yè)經營者期股的獲取方式主要包括:在一定期限內,經營者以約定價格購買的股份;經營者崗位股份即干股;經營者獲取特別獎勵的股份。
企業(yè)經營者在該企業(yè)任期屆滿,其業(yè)績指標經考核認定達到雙方契約規(guī)定的水平,若不再續(xù)聘,可按契約規(guī)定,將其擁有的期股按當時的每股凈資產值變現,也可保留適當比例的股份在企業(yè),按年度正常分紅。若公司已上市,上市公司經營者擁有的期股則可按當時的'股票市場價格變現。
期權(認股權)。
股票期權制度,是指企業(yè)經營者擁有按某一固定價格購買本公司普通股的權利,且有權在一定時期后將所購入的股票在市場上出售獲取收益,但期權本身不可轉讓。
股票期權是一種最符合國際慣例的方式,目前中國有關部門也極力推廣這種方式,并正在制定相關規(guī)定。從實踐來看,認股權方式可設定以下兩種:
方案一:公司增發(fā)新股時,預留部分額度用于認股權計劃,并由第三方“持有人”出資認購此部分股票,持有人在經營者通知行權時按認股期權計劃確定的價格將股票轉讓給經營者或向經營者支付買賣股票的差價。
這種方案的難點在于“第三者”的選擇,包括其出資;且第三者持有的股票在行權后變?yōu)榻洜I者的股票,非交易過戶有障礙。
方案二是最為規(guī)范的形式,我們傾向于此種。具體方案為:公司在發(fā)行新股時預留一部分額度,作為未來經營者行權時的股票來源。公司在新股發(fā)行后的股本并不包括這部分額度,在經營者行權后公司股本逐漸增加。這是一種“一次發(fā)行、一次審批、分批交款、分批到位”的方式。
實行股票期權制度還應當對認購主體、認股權發(fā)行的數量、行權日及行權期限、行權價格、股票的拋售等事項作出具體的約定。
作者:呂紅兵漆俊。
企業(yè)激勵機制方案篇七
公司員工激勵機制方案
1、2011年集團薪酬管理工作中,對集團和分院的員工薪酬制度進行了大力改
革,員工的薪酬水平大部分都有所提升;
2、集團和有些分院員工凝聚力較低,人心渙散情況較嚴重3、集團及各分院經營目標達標率較低,中、高層管理人員流動快。二、目的:
根據集團上市規(guī)劃,公司必須具有穩(wěn)定的中高層管理團隊、良好的經營業(yè)績和優(yōu)秀的企業(yè)文化,為了改善目前公司現狀,逐步具備公司上市的要求,必須運用系統(tǒng)、有效的激勵機制,充分地激發(fā)員工的工作積極性和潛力,建立起一支激情高昂、充滿活力、穩(wěn)定高效的公司團隊,為成功上市奠定人力基礎。三、理論指導思想:
(一)激勵理念
1、人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力,二是超我動力。這兩大動力的平衡關系,決定了人的行為方向。組織中對人的管理,就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。
2、“自我動力”的啟動,主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵:報酬激勵、成就激勵、機會激勵。
3、“超我動力”的啟動,主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。
(二)激勵體系與激勵作用
1、組織激勵體系
2、激勵作用
(三)把激勵作為公司企業(yè)文化建設的一個內容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激勵的關系如下圖所示:
四、激勵體制方案:
(1)中秋節(jié)和春節(jié)分別為員工發(fā)放100元過節(jié)費(成本600×100×2=120000元)。
(2)為員工上五險,如有條件爭取上“一金”。
(3)培訓:季度培訓需求分析,并根據培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作為員工的一項福利,作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展,通過培訓來建立學習型企業(yè)。
2、成就激勵制度(1)授權
1)上司對下屬適當放權,提高員工的責任感;增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
2)研究證明,即使你只是讓員工有權力調整辦公室燈光明暗度,這種小權力都會讓他們更有工作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華,發(fā)揮其聰明才智,這意味著領導不應告訴員工去做什么,而是在員工“迷途”時給予支持和指導。
3)這項工作在確定崗位說明書時與各部門協商進行。
(2)分院業(yè)績競賽
1)每季度對直營分院在本季度的業(yè)績和利潤達標率進行排名,并逐一表揚前兩名的分院的管理團隊。
2)公司在公告欄上設立“業(yè)績競賽”專欄,張貼每季度五大直營分院的競賽結果,只公布前2名。用數據顯示成績和貢獻,能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。
(3)目標任務溝通
1)在項目、任務實施的過程中,各級主管領導應當為員工出色完成工作提供信息。
2)這些信息包括公司的整體目標任務,需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
3)公司每月的經營分析會,總經理與各部門經理溝通公司當月的整體目標任務(討論是否符合實際情況),以及需要各部門完成的工作。
4)各部門每月經營分析會的第二天與本部門員工溝通本部門當月的工作任務以及員工個人必須著重解決的具體問題。
(4)表揚和獎勵員工
1)當員工出色完成工作或業(yè)績時,直屬上司當面表示祝賀。這種祝賀要及時,要說得具體。
2)如果不能親自表示祝賀,經理應該寫張便條,贊揚員工的良好表現。書面形式的祝賀能使員工看得見經理的賞識,那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
3)每個季度,公司要開開激勵大會鼓舞士氣。激勵會不必隆重,只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。
4)經理還應該公開表彰員工,引起更多員工的關注和贊許。
有些經理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反,只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵員工。
對于表現不佳的員工,有時候主管必須做的是幫助他們建立信心,給予他們較小、較容易的任務,讓他們嘗到成功的滋味,并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務,以逐漸引導出好的表現。
5)只重結果,不重過程。
管理者在對員工進行鼓勵時,應該鼓勵其工作成果,而不是工作過程。有些員工工作很辛苦,管理者可以表揚他的這種精神,但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則,其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化,甚至做一些表面文章,來顯示自己辛苦,獲取表揚。從公司角度而言,公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工,所以,公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標??傊?,工作成果對公司才是真正有用的。
(5)將績效評估和員工發(fā)展緊密結合將工作態(tài)度、表現和績效與個人薪資、晉升掛鉤,成正比關系。
3、機會激勵
(1)人力資源部與各部門協商制定崗位說明書時,人力資源部和各部門經理根據員工的工作技能,把員工安排到相應的崗位,一是做好公司員工隊伍建設,培養(yǎng)后備干部;二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
(2)員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的,是人本管理思想的最佳實現方式。它具有深層次的激勵效應。
(3)商學院制定和實施培訓計劃,增加員工學習的機會。
(二)構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
1、賦予員工工作崇高的使命
(1)公司結合企業(yè)文化建設,用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感,形成潛藏于員工內心的強大內驅力,并把這種文化內驅力指向企業(yè)目標。
(2)例如,當一個以清理污水維生的員工,認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時,他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感,即使再高薪的工作,可能也只是另一份忙碌的工作。
2、用企業(yè)愿景激勵員工
(1)現在提倡轉自由人為社會人,轉經濟人為企業(yè)人,那么對于員工來講,
企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心,因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了,就好像是隊伍最前面的旗幟,起到定方向、激勵和領導的作用。
(2)如果企業(yè)的發(fā)展目標很清晰,每個階段的發(fā)展步驟很有計劃,而且這些都很明確很清晰地告訴員工,讓員工堅信他們的選擇是對的,他們所在的企業(yè)是會成功的,企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此,員工才會勇往直前,因為他們堅信只要奮斗,前途是光明的,而且是可以實現的。
(三)構造公司內部人文環(huán)境
1、關懷激勵。
(1)了解是關懷的前提,作為一名部門主管,對下屬員工要做到“六個了解”即員工的姓名、籍貫、家庭經歷、特長、個性、表現;此外,還要對其他一些情況心中有數,即工作情況有數、身體情況有數、學習情況有數、興趣特長有數、社會關系有數。
(2)部門主管要了解員工的實際困難與個人需求,設法滿足。這會大大調動員工的積極性。
(3)員工過生日,公司要表示祝賀,如有條件最好每月搞一次生日party。
(4)員工家里有突發(fā)災難,公司要表示慰問,人力資源部要到場,并送去公司慰問及幫助。
2、團結協作氛圍激勵
公司內部鼓勵團結、協作、勤奮、自律、創(chuàng)新,人人為實現公司愿景而努力奮斗,讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為消失!
3、領導行為激勵
(1)一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量,激勵員工朝著既定的目標前進。
(2)而激勵效應更多的來自非權力性因素。包括領導者的品德、學識、經歷、技能等方面,而嚴于律己、率先垂范、以身作則等,是產生影響力和激勵效應的主要方面。
4、集體榮譽激勵
(1)公司每年通過績效考核,都要評選一個優(yōu)秀部門和一個優(yōu)秀分院,授予“年度優(yōu)秀部門(分院)稱號”。
(2)公司要在辦公區(qū)設立專欄,對年度優(yōu)秀部門(分院)的業(yè)績和(部分)員工進行介紹,同時要張貼員工的照片。
(3)通過給予集體榮譽,培養(yǎng)集體意識,從而產生自豪感和光榮感,形成自覺維護集體榮譽的力量。
5、年終激勵
每年年終,公司都要召開一次年終激勵大會,總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書,書上有總裁的親筆祝福和簽名。
6、外出游覽
每年公司要組織優(yōu)秀團隊或優(yōu)秀員工外出旅游,以增強員工的團結協作精神。
(四)把員工視為“伙伴”
1、公司致力于建立與員工的伙伴關系,以將xxx所有員工團結起來,將整體
利益置于個人利益之上,共同推動xxx向前發(fā)展。
2、“員工是伙伴”這一政策具體分為二個計劃:
(1)利潤分享計劃
1)員工工資每年在xxx工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。
2)每年年末每位員工應分享的利潤
=(本人當年績效考核的得分/100)×應分得的利潤
3)應分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。
(2)經營管理人員持股計劃
1)在目前公司還沒有上市的情況下,根據管理的2:8原則,可以讓公司關
鍵的20%的員工分享一部分股份。
2)等公司上市后,所有員工都可以通過工資扣除或其他方式,以低于市價
15%的價格購買公司股票。
企業(yè)激勵機制方案篇八
在分析激勵員工的各種策略前,我們不妨先就“對人的認識的假設”做一個分析。
“經濟人”假設源于亞當·斯密的思想。亞當·斯密認為,人的行為動機根源于經濟誘因,人都要爭取最大的經濟利益,工作就是為了取得經濟報酬,并認為,在自由經濟制度中,經濟活動的主題是體現人類利己主義本性的個人,經濟人假設也就是麥格雷戈歸納的x理論中的人性假設。
從1924年到1932年,梅奧(georgeeltonmyao)在美國西方電器公司霍桑工廠進行了長達九年的試驗研究——霍桑試驗?;羯T囼灥难芯拷Y果表明,影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件,而是工作中的人際關系。
在霍桑試驗的基礎上,梅奧否定了科學管理理論對于工人的“經濟人”假設,提出了“社會人”假設。梅奧指出:人們的行為并不單純出自追求金錢的動機,還追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等,而后者更為重要。因此梅奧認為:管理的關鍵在于提高工人的滿意度。工人的滿意度是決定勞動生產率的首位因素,而生產條件、工資報酬只是第二位的。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足,不僅包括物質需求,還包括精神需求。職工的滿意度越高,其士氣就越高,從而生產效率就越高。梅奧發(fā)現了霍桑效應,開創(chuàng)了人際關系理論,建立了“社會人”假設。在“經濟人”假設基礎上有了一個巨大進步。
“自我實現的人”是心理學家馬斯洛提出的假設。所謂自我實現人是指人都需要發(fā)揮自己的潛力,表現自己的才能,這樣人才會感到滿足。這種觀點認為管理者是一個采訪者,管理的任務是尋找什么工作對什么人最具有挑戰(zhàn)性最能滿足人自我現實的需求。這種觀點是建立在認為人是勤奮、有才能、有潛力基礎上。
基于對以上幾種“對人的認識的假設”,我們不難看出制定出合理有效的激勵策略的重要性,對于不同的人運用不同的激勵策略從而滿足員工不同層次的需求,使其能力發(fā)揮最大化。
薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬,其中固定薪酬根據不同情況又可包括為基薪、津貼、福利等。浮動薪酬包括獎金、傭金等。不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分,更重要的是對員工不同的作用。例如:有的體現公平和保障,有的用以吸引和保持重要人才,還有的實現長期激勵和約束。
從管理的角度出發(fā),對于企業(yè)的管理是針對企業(yè)員工進行的,管理的最終目的是為企業(yè)帶來效益,所以在管理中我們應該尊重每個員工的個體付出方式。當員工的利益以一個個體形式出現的時候,管理者往往會以全體員工的整體利益為借口加以拒絕,通常都會說“你要是不干了你就走,我們不愁招不到人,”你給我們的企業(yè)帶不來什么效益,”這就會使員工覺得“重視員工價值和地位”的口號是空的。
顯然,如果管理者不重視員工感受,不尊重員工,就會大大打擊員工的積極性,使他們的工作僅僅為了獲得報酬,激勵作用從此大大削弱。這時,懶惰和不負責任等情況隨之發(fā)生。尊重是加速員自信力爆發(fā)的催化劑,上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量,他有助于企業(yè)員工之間的和諧,有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。
目標是組織對個體的一種心理引力。所謂目標激勵,就是確定適當的目標,誘發(fā)人的動機和行為,達到調動人的積極性。作為一種積極的誘因,就有可能達到積極的、向上的激勵作用。因此,要對員工不斷地樹立高目標的工作要求,才能啟發(fā)他們內心深處的動力。每個人實際上除了金錢目標外,還有如成就目標等。管理就是要將每個人內心深處的。這種或隱或現的目標挖掘出來,并協助他們制定詳細的實施步驟,在隨后的工作中引導和幫助他們實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實施時,他們就會對企業(yè)的發(fā)展產生熱切的關注,產生強大的責任感,平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。
市場經濟的發(fā)展隨著信息化、數字化和網絡化的涉入,早已不是看效益說利潤了。更多是注重企業(yè)整體素質的加強,這樣就可以使企業(yè)在長久的發(fā)展中有更好的立足點。對于實際的管理手段,目的是要加強員工知識結構的調整,讓豐富的實踐經驗結合最先進的理論知識和管理知識,培養(yǎng)他們的工作能力,提高工作效率,讓員工更多在自己的崗位中實現自身的價值。
這就需要領導干部一方面在實踐中不斷豐富和積累知識,另一方面也要不斷的加強學習,樹立“終身教育”的思想,變“一時一地”的學習,為“隨時隨地”的學習;對單位一般員工可采取自學和加強職業(yè)培訓的力度;對各類人才也可以進行脫產學習、參觀考察,進黨校或高等院校深造等激勵措施,作為一個跨世紀的人才也應掌握必要的外語和計算機知識,能夠利用因特網獲得各類信息。
工作的本身要具有挑戰(zhàn)和激勵的性質。這樣才能更好地發(fā)揮員工投入工作的積極性,因此管理者要考慮怎樣才能使工作本身更具有挑戰(zhàn)性,讓員工在工作中有一種更積極的熱情,讓員工實現自我的價值。管理者要進行“工作設計”,讓工作的內容豐富和擴大化,為企業(yè)的總體利益帶來更多的效益。還可以通過員工與崗位的雙向選擇,使員工對自己的工作有一定的選擇權。
現代企業(yè)人力資源管理的研究實踐證明,員工都有參與管理的愿望和熱情,所以,要創(chuàng)造一切機會讓員工參與到企業(yè)管理中,充分、積極的調動他們的工作熱情。毫無疑問,很少人有參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此,讓員工恰當的參與管理,既能激勵員工,又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與,形成對員工的歸屬感、認同感,可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。
加強員工的團隊精神有一個非常有效的方法,就是關于“團隊”這個論題不定期的讓員工交流一些想法,如提交一個設計團隊的感悟,將員工提交的每一個感悟都掛在辦公室顯眼的位置,這樣就可創(chuàng)造一個以團隊為導向的氛圍。
此外,也可照一張全體員工的合影,把照片放大并懸掛在很顯眼的位置。這會讓員工產生自豪感,大多數人都喜歡被視為團隊的一部分。此外,在工作中,盡量設定以團隊驅動力為導向的目標。人們?yōu)榱艘粋€共同目標而奮斗肯定能增加團隊精神,因為他們必須依靠別人,也要準備讓別人依靠。
從科學的管理角度出發(fā),人力資源管理是一門管理藝術,是借用最科學的手段,靈活的調動企業(yè)內部人員的情緒到工作的環(huán)境中去。將企業(yè)的效益看成是每個員工共同努力創(chuàng)造的,這樣就會更加影響員工的個人工作前途和對員工的鼓勵深度。
因此,在企業(yè)發(fā)展中要改變管理思路,采取多種激勵機制,把激勵機制的手段和目標結合起來,建立起適合企業(yè)發(fā)展特色、員工需求和市場發(fā)展目標的激勵體系,讓企業(yè)收獲好的效益。
企業(yè)激勵機制方案篇九
**公司核心員工長期激勵建議方案 現代企業(yè)的激勵體系中,除了最基本的工資、獎金和福利這些短期激勵要素以外,如何對員工尤其是企業(yè)的核心員工實施長期激勵是企業(yè)越來越重視的一個問題。本報告就是針對**公司未來發(fā)展,圍繞如何吸引外部人才,留住內部人才而提出的核心員工中長期激勵方案。
長期激勵計劃是現代企業(yè)全面薪酬的重要組成部分,如圖1所示。在此報告中,我們只對核心員工的長期激勵方式給出建議方案,其他關于基本工資與福利、獎金等內容會在其他專門方案中闡述。
圖1:全面薪酬結構
本激勵方案只針對**公司的核心員工,通常核心員工的范圍主要指:
(1) 企業(yè)的高層管理者;
(2) 在企業(yè)中掌握核心技術或具有專有技術特長的人;
(3) 可替代性差的員工,離職會對企業(yè)產生較大影響。
**公司目前適于針對核心員工采取激勵的方式,激勵對象的確定必須有相應的標準(建議):
(1) 員工所在崗位屬于關鍵崗位,即崗位評價分值
業(yè)績條件或考核條件的員工可不受此條件限制;
(2) 為**
但公司高層和急需人才可不受此條件
限制;
(3) 業(yè)績條件:
(4) 考核條件:
且連續(xù)兩年綜合考核為優(yōu)的;
(5)
為避免削弱激勵效果,加強激勵的針對性,享受激勵政策的核心員
工數量不超過公司員工總數的
長期激勵方式主要有:
(1)企業(yè)年金;
(2)股票期權。
現代企業(yè)管理是以人為中心的管理,一個組織內部的效率取決于員工特別是核心員工的努力水平,企業(yè)管理實踐的需求、知識經濟時代的發(fā)展客觀上要求建設有效的企業(yè)激勵機制。
一、建立激勵機制的基本原則
(一)精神激勵與物質激勵相結合的原則
從經濟學角度上來分析,單純的物質激勵的效益要遠低于精神激勵。這是因為金錢的邊際效用是遵從遞減規(guī)律的。精神激勵,主要是滿足人的尊重、成就、自我實現等高水平的需要,是一種主導的、持久的激勵形式,具有持續(xù)的內驅動力作用。
(二)正激勵與負激勵相結合的原則
根據美國心理學家斯金納的強化理論,可把激勵(即強化)劃分為正激勵和負激勵。所謂正激勵(正強化)就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵,以使得這種行為更多地出現。所謂負激勵(負強化)就是對員工違背組織目標的期望行為進行懲罰,以使得這種行為不再發(fā)生。顯然正激勵與負激勵都是必要的且有效的,但鑒于負激勵具有一定的消極作用,容易產生挫折心理和挫折行為,應該慎用。因此,筆者認為領導者在激勵時應該把正激勵與負激勵巧妙地結合起來,堅持以正激勵為主,負激勵為輔。
(三)按需要激勵原則
建立激勵機制的起點是滿足員工個人的需要。經心理學家研究表明:人們的行為動機是由其優(yōu)勢需要所支配、決定的。運用到管理上,就是要求企業(yè)建立激勵機制時要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。在激勵上并不存在一勞永逸的解決方法,更沒有放之四海而皆準的法寶,因而企業(yè)的激勵方式應該因時而變,因人而異,更有針對性,才能更具成效,才能提高職工積極性、創(chuàng)造性,才能吸引人才、留住人才,實現企業(yè)長遠發(fā)展的目的。因此,建立激勵機制首先就是要考慮員工的需求,特別是員工的優(yōu)勢需要。
(四)個人目標與組織目標相結合的原則
建立激勵機制的長遠目標是使組織的行為目標與員工的行為目標更趨一致。建立激勵機
制必須與企業(yè)的長遠發(fā)展緊密相聯,能夠激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性,提高工作效率,以推動組織目標的完成的同時,組織給予相應的回報,以便幫助其實現自己的目標。
(五)效率與公平的原則
效率優(yōu)先,兼顧公平是任何經濟體制下的分配制度首先應遵循的原則。缺少兩個要素中任何一個因素的激勵機制都不是一個很好的機制。
二、不同生態(tài)位層次核心員工的激勵機制設計
對企業(yè)核心員工的有效激勵措施不可能是千篇一律的,必須針對不同層次的核心員工制定合理的激勵機制。
第一類核心員工是低生態(tài)位的基層核心員工。他們因為有著高超的專業(yè)技能以及較強的個人能力而成為基層員工中不可或缺的人物,基層核心員工主要是那些有著高學歷、深厚專業(yè)知識的年輕員工。他們在企業(yè)中工作的時間不長,因而處于基層,但他們有很大的發(fā)展?jié)摿?,有理想、有抱負,是企業(yè)準備重點培養(yǎng)的未來棟梁。所以他們在近期內結婚、買房、撫養(yǎng)子女的需求最為迫切,對金錢的渴望程度較高。可見,他們的需求還處于最基礎的生存需求層次上。
第二類核心員工是中生態(tài)位的中層核心員工。他們由于突出的技能和能力而上升到了企業(yè)中層崗位上,如:財務主管、部門經理等。這類員工已經在企業(yè)工作了較長時間,年富力強,雖然仍然有經濟壓力,但是與基層核心員工相比,他們的生活質量已經大為改善,于是開始享受生活,因此,中層核心員工的需求層次已經超越了基本的生理生存需求,應處于中間的安全需求和社會需求層次上。
第三類核心員工就是高生態(tài)位的高層核心員工。這類核心員工的職位、事業(yè)都達到了頂峰狀態(tài)。他們占據企業(yè)金字塔等級的最高層,他們衣食無憂,他們還有著廣闊的社會圈子,經常是眾星捧月、高朋滿座。對于企業(yè)的高層核心員工來說,其需求處于尊重和自我實現的最高需求層次上。
三、激勵對策
(一)報酬激勵
1.薪酬。薪酬管理是現代人力資源管理的重要組成部分,在經濟快速發(fā)展的今天,薪酬激勵仍然是一種十分重要的激勵方式。薪酬給核心員工提供了物質生活保障,是核心員工生存和發(fā)展的前提,也代表了企業(yè)對核心員工工作成績與能力的認可,也代表了社會對該員工的人力資本的衡量,也是顯示其社會地位高低的重要標志。所以薪酬激勵是一種非常復雜的激勵,它既屬于物質激勵范疇,能基本滿足核心員工的生理需要,但它不單是物質激勵,它又暗含著成就的激勵、地位的激勵等精神方面的`激勵,能在一定程度上滿足員工的成就感。
了吸引并留住優(yōu)秀員工。它體現企業(yè)對員工生活的關心,增強員工對企業(yè)的認同感,增加員工對企業(yè)忠誠度,有助于員工同企業(yè)結成利益共同體。福利可分為強制性福利、菜單式福利和特殊性福利。
(二)精神激勵
在激勵核心員工方面,薪酬體系固然重要,但它并非萬能。對核心員工起長期激勵作用的是社交、受人尊重和自我實現的需要,他們非??粗刂車说恼J可和尊重,以及自己能否實現更大的成就,能否充分發(fā)揮自己的才能,所以為了得到令人滿意的激勵效果,就應該更多地采用精神激勵的方法,在較高層次上調動核心員工的工作積極性,其激勵深度大,維持時間長。我們可以從下幾個方面來實施企業(yè)核心員工的精神激勵。
1.目標激勵。斯金納的強化理論強調激勵員工首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標,只有目標明確且具體可行時才能進行衡量和采取適當的強化措施。同時還要將目標進行分解,分成許多小目標,且完成每個小目標都及時給予強化,這樣不僅有利于目標的實現,而且通過不斷的激勵可以增強信心。
從核心員工個人的角度來看,當員工明確了行動目標,并把自己的行動與目標不斷加以對比,明白自己前進的速度并不斷縮小達到目標的距離時,他行動的積極性就能持續(xù)。人的努力水平在一定程度上取決于目標對他的吸引力,取決于目標能夠在多大程度上滿足員工的需要。所以需要對核心員工個體制定一個科學合理的目標,目標不能太高,也不能太低,跳起來能摸著可視為最為合適。在使用目標激勵過程中,必須使核心員工清楚地認識到這樣一個道理:要實現個體的目標,就需將組織目標與個體目標結合起來,這樣個體目標才有可能實現,才能夠充分地激發(fā)每一個核心員工為企業(yè)的整體目標而奮斗,激發(fā)他們的潛能。
2.工作激勵。核心員工更關心的是自我發(fā)展、工作自主和工作成就等方面的需要,這些需要其實都可以歸結到工作中去,是其重要的激勵因素。如果核心員工能夠從工作本身感到趣味、意義、責任、發(fā)展及成就,則工作本身就會成為激勵員工最主要的動力源。企業(yè)中的激勵性工作設計具體表現在:工作擴大化、工作豐富化、以及工作輪換等,這些工作方法對于提高員工的工作滿意度,提高工作績效起著積極的作用。
3.尊重無價。首先,要信任核心員工。信任是尊重的基礎,是與核心員工建立良好關系的重要保證。常言道“用人不疑,疑人不用”,可是習慣相信自己,放心不下他人,經常干擾下屬的工作,往往是管理者的通病。其次,要理解核心員工?!笆繛橹赫咚馈?,可見理解獲得的回報是多么的豐厚。而實際上真正做到理解并非容易,關鍵之處就是管理者要學會換位思考,只有真正從核心員工的角度思考問題,才能真正地理解員工,才能明白他們真正的主導需要是什么以及需要的合理性。最后,核心員工參與管理。現代人力資源管理的研究和實踐經驗表明,核心員工都有參與管理、當家作主的要求和愿望,因此創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。
四、激勵核心員工時應注意的問題
可過多也不可過少,強度不可過大也不可過小,否則,都起不到激勵效果。
五、評估激勵對策并反饋信息
在對核心員工進行激勵后,應考察激勵成本與核心員工在這種激勵下的努力程度和績效,并于激勵前的努力程度和績效加以對比,及時反饋對比信息,從中吸取經驗和教訓,并建立激勵檔案,為以后優(yōu)化激勵措施提供借鑒,通過這些措施,企業(yè)能夠在對核心員工的激勵中做到有的放矢,充分調動每個核心員工的工作熱情。
綜上所述,激勵貴在有效激勵,無論是物質激勵還是精神激勵,關鍵是對企業(yè)核心員工量身定制,以核心員工為導向,“沒有萬能的激勵制度,只有合適的激勵制度”。所以,不同的地域,不同的行業(yè),不同的企業(yè)應采用適合自己的有效激勵機制模式。
企業(yè)激勵機制方案篇十
湘村發(fā)現管理有限公司副總經理范智偉如何杜絕員工遲到早退,讓他們在生意繁忙時能主動加班?我在這方面也動了不少腦筋?,F在我們店里實行了一項新制度:高額全勤獎。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元,再將全勤獎由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計算,前廳員工按照27天計算,如果員工有遲到、早退或請假的情況,那么他當月就拿不到這400元的全勤獎。400元對于基層員工來說并不是個小數目,所以員工為了保住這筆收入,再也不會找各種理由遲到早退了,而酒店每月只需多付給每名員工50元。
1張服務卡=10元錢
分享人天天漁港餐廳執(zhí)行總經理錢江軍
說到留人問題,我深有感觸,我曾在一個月內收到過十多封辭職信,逼得我沒辦法,半夜出去貼招工廣告。起初,我們是通過加工資來安撫、留住員工,可人人都有攀比心理,今天剛為前廳加了薪,第二天廚房就有意見,也要求加薪。久而久之,就會養(yǎng)成一種壞風氣:員工用辭職的方法來“要挾”管理層為他們無休止地漲工資。作為管理者,我并不怕員工收入高,加薪不是問題,關鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據可依”,杜絕員工隨意要求加薪的情況,我取消了前廳員工的底薪,推行“服務卡績效工資制”。即:實際工資=績效工資+開瓶費+全勤獎??冃ЧべY:客人落座后,服務員會遞上兩張服務卡,就餐結束后,客人將服務卡按照就餐的滿意度返還給服務員,如:非常滿意,則返還兩張;服務一般,則返還一張;不滿意,則一張都不返還。每天收餐后,服務員將自己當天收到的服務卡上交給專人統(tǒng)計,總數填寫在辦公室外的公示表上,月底計算每個人當月得到服務卡的數量,按照每張卡10元折算成相應的金額,這就是該員工當月的績效工資。實行這個制度之后,前廳工資的發(fā)放有據可依了,也不會有員工為了漲工資的事情而辭職,更重要的是:員工一改往日懈怠的工作態(tài)度,客人進門都會主動迎上去。
問:取消底薪會不會使員工因為工資不穩(wěn)定而流失?錢江軍回復:表面上看來我們的員工收入不穩(wěn)定,容易造成人員流失,但實際上,酒店推行這個工資制度之后,員工的流動量大大減少了,現在每個月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資,最多可以拿到20xx元以上,平均工資也有1700元。只要我們保證出品質量、服務員能積極主動地工作,酒店的生意會越來越好,他們的工資自然越來越高?,F在酒店的員工覺得這樣的工資計算形式非常公平,只要努力工作就能擁有很好的收入,所以大家的工作熱情都很高漲。
李建輝:如果顧客喝醉了,就餐結束后忘記將服務卡還給服務員怎么辦?錢江軍回復:服務員在顧客就餐結束準備買單時,會向顧客詢問就餐情況,并請顧客根據就餐的滿意度返還服務卡,這樣就不會出現因顧客忘記還卡而造成服務員損失服務費的情況了。李建輝:每張卡=10元錢,如何保證服務員不會為了多賺服務費私自將卡扣留,不交給顧客呢?錢江軍回復:每天的就餐時間,都會有領班、前廳經理和包房經理在大廳和包間巡視、監(jiān)督,以保證服務員能夠按照規(guī)定將服務卡交給客人。
讓員工參與制度的制定
不再害怕執(zhí)行難
分享人農門陣餐飲(連鎖)管理有限公司副總經理丁海華
定制度不難,難在執(zhí)行,我們酒店的解決方法是:讓員工參與制度的制定。首先,管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架,然后發(fā)放給員工,讓員工將自己認為無法做到的條款去掉,再添加一些根據自身情況制定的條款,公司將這些添加的制度匯總、整合,拿到員工大會上公布,讓員工逐條舉手表決,通過率在2/3以上的`條款予以保留。保留下來的制度在酒店有一個月的試運行期,在運行期間根據實際執(zhí)行情況予以調整。調整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個:
是員工參與制度增刪,他們就要用心體會每條制度的內容和可行性,才能判斷出這條制度制定后,自己是否能夠遵守,是否適合在酒店推行,這是一個很好的自我培訓過程。
是提高執(zhí)行制度的自覺性:制度是我自己制定的,我當然有義務將其執(zhí)行好。
是能夠讓員工有主人翁意識,當店里來了新員工之后,那些參與制定制度的老員工會主動為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執(zhí)行方法,比酒店統(tǒng)一培訓的效果更好。
農門陣餐廳服務員付志銀:我來酒店后參與過“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定,對于我們員工來說,自己制定的制度就像是量體裁衣,符合酒店的實際情況,我們執(zhí)行起來也很順暢,再說了,制度是我們制定的,如果違反,自己都不好意思,所以現在幾乎看不到因為違反制度而被扣罰的情況了。舉一個最簡單的例子,以前我們這些前廳的服務員經常因為著裝不整齊而被批評,后來酒店讓我們自己制定著裝制度,大家一起討論,將繁復的領巾、員工牌都去掉,改穿簡潔利落的制服,每人佩戴一個微笑標牌,這樣更顯得整齊劃一。我們還主動提出上班要化一點淡妝,不但自己心情好,顧客看到我們精神飽滿的樣子也會覺得舒服。另外,制定制度對我們來說也是件非常有趣的事,大家下班之后聚在一起,暢所欲言,商量該用什么樣的制度管理自己,真正有種“做酒店主人”的感覺。
問:讓員工自己定制度,他們會不會將制度定得非常寬松?這樣的制度還有意義嗎?丁海華回復:我們讓員工自己制定制度,他們都非常珍惜這個機會,在制定每條制度的時候都經過充分考量,都有一定的約束力,雖然有些會略微寬松,但并不會對酒店的運行造成不良影響。其次,這也是一個制度形成的過程。制度剛剛成形之時,有些條款略微寬松,可以讓員工迅速接受這些制度,當所有的員工都適應了新制度、能夠很好地遵守時,我們再通過員工大會舉手表決,將制度適當緊縮,這樣一步步加大力度,既能讓員工輕松地接受,又能達到管理者制定制度所要達到的目標。
20xx年2月份我們酒店成立了一個員工管委會,管委會的7名成員都是員工們自己通過投票選出的“貼心人”,他們分別擔任會長、副會長、衛(wèi)生委員、安全委員、成本控制委員、文化學習委員、文娛委員。我們管委會有一個“家人基金”,由專人負責管理,為了保證公正性,每筆支出都需要經過店長簽字同意。基金的來源有:酒店賣廢品得來的錢、開瓶費總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個基金里的錢主要有三項用途:
1、為員工舉辦活動。
2、為員工們添置醫(yī)藥箱。
3、組建員工圖書室,購入大量勵志書籍及小說。
管委會的職能有三個方面:
一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如:總公司一名員工的父親得了重病,急需o型血。管委會得知后,號召大家到醫(yī)院為老人獻血,員工們都積極響應,幾乎所有血型相符的員工都來報名參加。
二是幫助管理層收集員工的意見或建議。過去管理層很難聽到一線員工的真實想法,因為員工會礙于上級的威嚴而不敢提出,造成很多問題無法得到及時解決。而管委會的成員都是基層員工,大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們,再由會長將收集上來的意見整理登記,并及時通過電子郵件的形式發(fā)送給店長。例如:一次有個包廂的客人跑單,經理調查后認為,顧客跑單是因為包廂服務員離崗時沒有交接妥當,于是讓她承擔了該單消費的四百多元。這名服務員一個月的工資只有一千多元,她覺得處罰過重,于是將心中的委屈告訴了管委會,經過管委會的協調,最終只按照成本價對她進行了扣罰。
三是對新員工進行企業(yè)文化的培訓和組織員工的娛樂活動,給員工以家的溫暖。例如:每個月組織一次員工生日會,大家一起聚餐,并為當月過生日的員工送上禮物。
股份制
讓員工不想跳槽分享人龔得包(連鎖)餐廳董事長龔勁龍我們店的規(guī)模不是很大,五家分店的面積都在300到500平方米之間,在人員配置上,無法像大店那樣齊全,所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點的店就是前廳經理兼店長,小一點的店就取消前廳經理這個崗位,由廚師長兼店長,這樣一來,如何留住這些管理人才就是餐廳順利經營下去的關鍵。我采用的方法是股份制。
股份分配比例:每個店除了我占有60%的絕對股權外,剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過20%,店長的股份最多占10%,剩下的股份則分配給普通員工。
參股形式:
1、店長:現在我每開一家新店,都從其它幾家店表現優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長,如果這個選拔出來的店長沒有股份,我會給他5%的干股,日后他還可以繼續(xù)購買店里的股份。
2、普通員工:只要在酒店工作滿三年且表現良好,都有資格申請入股,入股方式是購買股份。每股的價錢,按照員工所在店面的投資總額進行折算。分紅形式:入股之后,盈利單店每個季度分紅一次,如果該店處于賠錢階段,入股員工不需要為此承擔任何經濟損失;如果員工離開酒店,他手上的股份只能轉讓給我。
我的這幾家分店,從表面上看,店長都是店里的大股東,大家各自為政,貌似是一盤散沙。但實際上,各個店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網,老板就像是織出這張網的蜘蛛,始終處于中心位置,掌握著絕對股權,股份就像是蜘蛛絲,將各店的店長和持股的員工牢牢地粘在這張大網上,使他們不會輕易地辭職。
龔得包餐廳紫薇店出品總監(jiān)李自武:
我從20xx年龔得包第一家店開業(yè)時就跟在龔總身邊了,當時我還是一個打荷的小工。20xx年龔總籌備龔得包的第一家分店,號召大家入股,那時我已經做到了店里的炒鍋師傅,擁有5年的工齡,符合入股的條件,所以我以八萬多元的價格購買了紫薇店10%的股份,直到現在,每次籌備新店我都會考慮入股。在龔得包工作了這么久,我從來都沒有想過去更大的酒店發(fā)展,不僅是因為每個季度數額可觀的分紅,更是因為,入股之后我就真正成為酒店的一份子,每天上班不再是單純?yōu)槔习宕蚬?,讓我有了一種為自己干事業(yè)的感覺,這種感覺使得我每天上班都充滿了干勁。這種制度的實施,也使得酒店在管理上更加輕松,大家都知道我是從小工開始,一點點做到了店里的股東,有了我這樣活生生的例子,大家工作起來都很認真,每次我找店里的小工談心,問到他們對未來的打算時,他們都會告訴我,他們要努力攢錢,成為店里的股東。所以現在我們廚房的人員基本上是零流失。
招湘西妹子
此次考察過程中,團員們紛紛被新烏龍山寨服務員工作時飽滿的熱情和驚人的執(zhí)行力所震撼,問其原因,彭總監(jiān)說:“我們做特色酒店,招特色人才”。傳菜員工多是湘西來的阿姨新烏龍山寨董事長張佳女士為考察團獻上一支富有湘西風情的舞蹈。
分享人新烏龍山寨出品總監(jiān)彭愛民
新烏龍山寨主打湘西特色,所以我們招的服務員全是土生土長的湘西人。其它酒店的服務員多數是年輕漂亮的小姑娘,我們酒店的服務員有一半都是大媽,她們身穿湘西的民族服裝,看起來非常有民族風情。與普通服務員相比,湘西服務員的優(yōu)點很多:
優(yōu)點1:唱著山歌快樂工作。湘西人能歌善舞,顧客進門唱《迎客歌》,客人就餐完畢唱《送客歌》,而且還會根據場景即興發(fā)揮,不忙的時候服務員間互相對歌,這些山歌曲調快樂婉轉,有很好的減壓效果,使她們在工作中能時刻保持快樂的心情。
優(yōu)點2:工作勤快不計較工資。湘西地區(qū)經濟相對落后,這些湘西來的服務員非常吃苦耐勞,我們開出的工資雖然處于中等水平,但比她們在家務農的收入要高很多,所以她們對這份工作非常珍惜,不會像其它酒店的員工那樣干起活來挑肥揀瘦。
優(yōu)點3:不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌,同事都是老鄉(xiāng),她們上班說普通話,下班就用家鄉(xiāng)話交流,使員工感覺如同在家中一樣親切。這樣的工作環(huán)境在長沙是獨一無二的,員工們來到酒店之后都不愿意離開,所以我們并不擔心她們會跳槽。
企業(yè)激勵機制方案篇十一
為落實xxxxx關于制定激勵機制的制度,進一步激勵員工的工作熱情,不斷創(chuàng)造良好的工作業(yè)績并獲得相應業(yè)績報酬,從而使員工的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。在全車間范圍內形成一種“崗位靠競爭、收入評貢獻、多勞多得、能者多得”的工作氛圍,xxxxx車間特制定“員工激勵機制”方案。
以“人性化”管理為指導,以“制度化”管理為基礎,以出色完成本職工作為目標,通過行之有效的獎勵機制,使尊章守紀、工作負責、技術過硬、態(tài)度端正的職工得到大家的尊重、認可并獲得相應的報酬,同時也對違反車間規(guī)章制度,影響工作秩序,危害設備安全經濟運行,給車間造成經濟損失和敗壞車間聲譽的員工受到一定處罰,從而使車間廣大員工的積極性和工作熱情得到更為有效的發(fā)揮。
1.激勵機制獎勵獎金組成由車間減員增效獎、車間小指標考核金額、員工病事假扣留資金部分、全體員工獎金提留組成。
1.1.全體員工獎金提留說明。
全體員工包括除車間主任、生產主任之外的車間所有人員。(主任、生產主任工資由公司統(tǒng)一管理)。
2.1車間成立激勵機制獎勵獎金管理小組對激勵機制獎勵獎金的提留、分配、結余情況進行監(jiān)督和管理。
2.1.1激勵機制獎勵獎金的管理設組長一名,由車間一把手擔任。
2.1.2激勵機制獎勵獎金統(tǒng)計、分配管理人員兩名,由車間勞資員、車間工會主。
企業(yè)激勵機制方案篇十二
隨著我國社會經濟的不斷持續(xù)的發(fā)展,我國的企業(yè)發(fā)展規(guī)模也越來越壯大。企業(yè)之間的競爭歸根結底其實就是人才的競爭,可以毫不夸張的說,一個企業(yè)的人才資源已經成為了企業(yè)最為重要的人力資源,而一個企業(yè)構建和諧的人才激勵機制是企業(yè)完善現代化管理的基本手段。我國的企業(yè)在人才激勵方面還存在著一定的問題,因此構建企業(yè)的激勵機制是增強企業(yè)競爭力的關鍵點之一。
一、激勵與激勵機制的含義
激勵指的是通過組織適當的環(huán)境和外部激勵的機制,借助一定的規(guī)范措施,有效地實現成員或者組織的系統(tǒng)行為。激勵分為很多的類型,其中大致有以下幾種,第一種激勵類型為物質激勵和精神激勵,第二種激勵類型為正激勵與負激勵,第三種激勵類型為內激勵和外激勵。
而激勵機制指的是在一個組織系統(tǒng)內,激勵的主體運用多種激勵手段使組織系統(tǒng)內部變得相對的規(guī)范和固定。這是一個將組織系統(tǒng)內的承諾最大化的一個動態(tài)額度過程。激勵機制主要包括薪酬激勵、精神激勵、榮譽激勵等,但是不管是何種的激勵方式,大都具有公平性、針對性、及時性和一致性等特征。正是這些特征互相配合、互相影響,使得企業(yè)的管理者在進行管理工作的時候,能夠讓員工明確目標,進而為企業(yè)的目標奉獻自己的精力。
二、企業(yè)激勵機制中存在的問題
(一)激勵機制不健全
我國的很多企業(yè)在設定激勵機制時存在著激勵機制設置不健全的問題,其首先表現在,很多企業(yè)都存在著用人機制與制度不規(guī)范的問題。由于我國很多企業(yè)在用人方面往往比較重視的是一個人的資歷,而非是一個人的個人素質與個人工作能力。長期以往受到這種傳統(tǒng)用人觀念的束縛,使得很多企業(yè)在進行人才選拔和員工激勵方面都越來越滯后于時代的發(fā)展。還有部分企業(yè),受到傳統(tǒng)家族式企業(yè)觀念的影響,在干部任用上不是“唯才是用”,而大多喜歡讓自己的親戚來擔任企業(yè)干部的職位,這種裙帶關系錯綜復雜,嚴重阻礙了我國企業(yè)現代化人才激勵機制的建立和健全。
其次,我國的企業(yè)在培訓機制方面也存在著不健全的方面。只有很少部分比較大型和正規(guī)的企業(yè)才有進行員工培訓的機會,而其他的規(guī)模比較小的企業(yè)都沒有進行正規(guī)員工培訓的機會。而正是由于缺乏相應的職業(yè)培訓,使得這些企業(yè)的專業(yè)技術人員缺乏相應的專業(yè)成長空間,漸漸的也使得企業(yè)缺乏強勁的競爭力。
最后,還有部分企業(yè)缺乏相應的薪酬機制。有的企業(yè)所建立的薪酬激勵機制也不夠健全,具體來說,對于企業(yè)內部而言,如果制定的薪酬水平較低的話,就會直接制約到企業(yè)的競爭能力,進而使得企業(yè)不能留住優(yōu)秀的人才。而薪酬激勵機制制定不健全,表現在企業(yè)內部就是薪酬制定不合理,在這樣的情況下的企業(yè)的薪酬制定就會比較籠統(tǒng),這對于員工來說是不公平的。還有部分企業(yè)員工對于薪酬的制定體系仍抱著“吃大鍋飯”的態(tài)度,很多企業(yè)的員工都抱著無論干多干少都拿一樣薪酬的心態(tài),進而間接妨礙了企業(yè)薪酬激勵機制的制定與完善。
(二)激勵形式和手段單一
首先,我國的不少企業(yè)在進行企業(yè)激勵機制建立和完善的'過程中,激勵形式和激勵的手段都往往顯得比較的單一。特別是一些中小型的企業(yè),對于員工的激勵大都局限在對于物質的獎勵上,此外,這個物質的獎勵也并沒有很好的與員工的業(yè)績進行著直接的掛鉤,而是年終如果效益好就獎金多一點,效益差則獎金比較少。
其次,還有部分的企業(yè)也逐漸開始認識到激勵的重要性,但在具體的操作過程中,往往比較呆板和單一,要么就是一味地采取業(yè)績末位淘汰制的機制,使得員工長期處于一種惴惴不安的心理狀態(tài)下,漸漸變得無心工作,而只是關心自己的業(yè)績到底排在第幾。長此以往,這樣惡性循環(huán)的激勵機制是不利于企業(yè)的健康發(fā)展的。而還有一部分的企業(yè)在進行激勵機制的設定中過于的籠統(tǒng)和理想化,使得雖然有著很多的激勵制度與機制,但是一般都發(fā)揮不出其真正的作用,使得各種機制與制度最終都流于形式。
最后,由于我國的大部分企業(yè)都是民營企業(yè),企業(yè)往往制定的激勵機制會隨著管理者的意志而進行著改變,不具有系統(tǒng)性和持久性。
(三)績效考核制度不科學
當前,一部分企業(yè)在激勵工作的開展中往往存在著激勵的績效考核制度制定不合理、不科學的現象。其首先表現在,一些企業(yè)在制定業(yè)績考核指標的時候設置的指標不合理。很多企業(yè)所設置的指標大都大而全,往往既包含有經營績效指標,也有工作態(tài)度指標、思想覺悟指標等。但其實在具體的操作過程中,這種大而全的指標設置往往缺少一個具體的量化機制,使得這套看上去很標準的指標設置在真正進行考核的時候會無從下手,不具有實際的考核意義。其次,部分企業(yè)制定的指標比帶有強烈的主觀性,這也無法與企業(yè)實際情況相符合。
三、改善企業(yè)激勵機制的措施
(一)健全激勵機制
在改善企業(yè)激勵機制的過程中需要建立健全激勵機制,首先需要企業(yè)建立健全相應的用人制度,幫助員工設計合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。因為一個企業(yè)只有在具備一個健全的激勵機制之后,才能使得企業(yè)的發(fā)展變得持續(xù)穩(wěn)定,也才能夠更好的吸引住人才,以助力于企業(yè)的發(fā)展。
(二)豐富完善激勵手段
企業(yè)在改善激勵機制的過程中需要多采取一些豐富的手段,首先,企業(yè)可以組織一些有效的培訓,促進員工工作能力與職業(yè)素養(yǎng)的提高。在培訓中,不僅需要定時定期的進行,而且培訓的內容還應當與員工的日常工作息息相關,進而通過培訓增加員工對企業(yè)的忠誠度,增強員工的歸屬感;其次,企業(yè)還需不斷完善自身薪酬體系,并將薪酬體系與其他激勵體系相互配合,以達到激勵員工的目的。
(三)科學制定合理化的績效考核制度
企業(yè)在改善激勵機制的措施上制定一套行之有效的績效考核制度是非常關鍵的。因為一個好的績效考核制度能夠對員工產生一個積極的促進作用。因此在進行績效考核制度制定時首先做到公平公正,因為只有公平公正的績效考核指標才能很好地促進員工的發(fā)展。
此外,在制定的過程中還需盡量做到以人為本,鼓勵員工進行全體評議和自評相結合的方式進行員工業(yè)績評價。只有這樣從多方位、多角度的完善績效考核制度才能更加客觀的對員工進行評價。
結束語
一個企業(yè)只有很好的利用好“激勵”這個工具,才能有效調動員工的積極性,讓員工全心全意的為企業(yè)工作,持續(xù)地為企業(yè)的發(fā)展提供自己源源不斷的動力。
企業(yè)激勵機制方案篇十三
一.業(yè)績工作與獎金
1.店里兩個月總業(yè)績工作額:
保底業(yè)績:60萬目標業(yè)績:80萬超標業(yè)績:100萬
累計兩個月內總業(yè)績pk,店與店之間pk,店內每個員工都要參加,店pk時根據不同職位的員工向公司預付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績,公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達成業(yè)績的'店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上,凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費。
店長預付:300
顧問主管和技術主管各預付:200
美容顧問預付:100
美容師和行政等人員各50
輸了的店在員工大會上,店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬,也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標根據顧問能力的設定。
a顧問與b顧問pk
保底業(yè)績:12萬
目標業(yè)績:16萬
超標業(yè)績:20萬
如果兩個顧問都未完成保底業(yè)績,雙方都要給公司100元,如果完成目標業(yè)績公司獎勵100元,如果完成超標業(yè)績公司獎勵200元。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
二.押寶奪金
1.每個店或顧問個人,店長個人都可以押壓保底、目標、超標業(yè)績,店里的押寶金額全店人員平攤。顧問,店長自己單獨壓。店里押寶金額分為:1000,1500,顧問或店主押寶金額分為:
200元,300元,500元。將壓寶的錢交到公司,如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成,在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢,同時還給予補償錢。
2.店內全體員工一起壓寶工作返獎金
a.保底工作:壓1000元,還500元。
b.目標工作:壓1500元,還1000元。
c.超標工作:壓2000元,還2000元。
3.顧問與店長分別押寶返獎金:
a.保底工作:壓200元,返100元。
b.目標工作:壓300元,返200元。
c.超標工作:壓500元,返500元。
三.業(yè)績工作與獎金
保底工作:完成5人做檢測,每一個獎50元,共獎金250元
目標工作:完成10人做檢測,每一個獎100元,共獎金1000元
超標工作:完成15人做檢測,每一個獎300元,共獎金4500元
四.小組工作額
a組五人:
b組五人:
保底工作:25人檢測
目標工作:50人檢測
超標工作:100人檢測
五.小組業(yè)績pk賽
每個小組由主管帶一個組,與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底工作,要向另外一組捐款200元。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達到目標工作公司額外獎勵小組100元。如達到超標工作公司獎勵200元。
六.小組押寶奪金
1.每個小組可以押壓保底、目標、超標業(yè)績,壓寶金額分別為
200元,300元,500元。將壓寶的錢交到公司,如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成,在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢,同時還給予補償錢。
2.壓寶工作返獎金
d.保底工作:壓200元,還100元。
e.目標工作:壓300元,還300元。
f.超標工作:壓500元,還600元。
企業(yè)激勵機制方案篇十四
隨著我國社會經濟的不斷持續(xù)的發(fā)展,我國的企業(yè)發(fā)展規(guī)模也越來越壯大。企業(yè)之間的競爭歸根結底其實就是人才的競爭,可以毫不夸張的說,一個企業(yè)的人才資源已經成為了企業(yè)最為重要的人力資源,而一個企業(yè)構建和諧的人才激勵機制是企業(yè)完善現代化管理的基本手段。我國的企業(yè)在人才激勵方面還存在著一定的問題,因此構建企業(yè)的激勵機制是增強企業(yè)競爭力的關鍵點之一。
激勵指的是通過組織適當的環(huán)境和外部激勵的機制,借助一定的規(guī)范措施,有效地實現成員或者組織的系統(tǒng)行為。激勵分為很多的類型,其中大致有以下幾種,第一種激勵類型為物質激勵和精神激勵,第二種激勵類型為正激勵與負激勵,第三種激勵類型為內激勵和外激勵。
而激勵機制指的是在一個組織系統(tǒng)內,激勵的主體運用多種激勵手段使組織系統(tǒng)內部變得相對的規(guī)范和固定。這是一個將組織系統(tǒng)內的承諾最大化的一個動態(tài)額度過程。激勵機制主要包括薪酬激勵、精神激勵、榮譽激勵等,但是不管是何種的激勵方式,大都具有公平性、針對性、及時性和一致性等特征。正是這些特征互相配合、互相影響,使得企業(yè)的管理者在進行管理工作的時候,能夠讓員工明確目標,進而為企業(yè)的目標奉獻自己的精力。
(一)激勵機制不健全
我國的很多企業(yè)在設定激勵機制時存在著激勵機制設置不健全的問題,其首先表現在,很多企業(yè)都存在著用人機制與制度不規(guī)范的問題。由于我國很多企業(yè)在用人方面往往比較重視的是一個人的資歷,而非是一個人的個人素質與個人工作能力。長期以往受到這種傳統(tǒng)用人觀念的束縛,使得很多企業(yè)在進行人才選拔和員工激勵方面都越來越滯后于時代的發(fā)展。還有部分企業(yè),受到傳統(tǒng)家族式企業(yè)觀念的影響,在干部任用上不是“唯才是用”,而大多喜歡讓自己的親戚來擔任企業(yè)干部的職位,這種裙帶關系錯綜復雜,嚴重阻礙了我國企業(yè)現代化人才激勵機制的建立和健全。
其次,我國的企業(yè)在培訓機制方面也存在著不健全的方面。只有很少部分比較大型和正規(guī)的企業(yè)才有進行員工培訓的機會,而其他的規(guī)模比較小的企業(yè)都沒有進行正規(guī)員工培訓的機會。而正是由于缺乏相應的職業(yè)培訓,使得這些企業(yè)的專業(yè)技術人員缺乏相應的專業(yè)成長空間,漸漸的也使得企業(yè)缺乏強勁的競爭力。
最后,還有部分企業(yè)缺乏相應的薪酬機制。有的企業(yè)所建立的薪酬激勵機制也不夠健全,具體來說,對于企業(yè)內部而言,如果制定的薪酬水平較低的話,就會直接制約到企業(yè)的競爭能力,進而使得企業(yè)不能留住優(yōu)秀的人才。而薪酬激勵機制制定不健全,表現在企業(yè)內部就是薪酬制定不合理,在這樣的情況下的企業(yè)的薪酬制定就會比較籠統(tǒng),這對于員工來說是不公平的。還有部分企業(yè)員工對于薪酬的制定體系仍抱著“吃大鍋飯”的態(tài)度,很多企業(yè)的員工都抱著無論干多干少都拿一樣薪酬的心態(tài),進而間接妨礙了企業(yè)薪酬激勵機制的制定與完善。
(二)激勵形式和手段單一
首先,我國的不少企業(yè)在進行企業(yè)激勵機制建立和完善的過程中,激勵形式和激勵的手段都往往顯得比較的單一。特別是一些中小型的企業(yè),對于員工的激勵大都局限在對于物質的獎勵上,此外,這個物質的獎勵也并沒有很好的與員工的業(yè)績進行著直接的掛鉤,而是年終如果效益好就獎金多一點,效益差則獎金比較少。
其次,還有部分的企業(yè)也逐漸開始認識到激勵的重要性,但在具體的操作過程中,往往比較呆板和單一,要么就是一味地采取業(yè)績末位淘汰制的機制,使得員工長期處于一種惴惴不安的心理狀態(tài)下,漸漸變得無心工作,而只是關心自己的業(yè)績到底排在第幾。長此以往,這樣惡性循環(huán)的激勵機制是不利于企業(yè)的健康發(fā)展的。而還有一部分的企業(yè)在進行激勵機制的設定中過于的籠統(tǒng)和理想化,使得雖然有著很多的激勵制度與機制,但是一般都發(fā)揮不出其真正的作用,使得各種機制與制度最終都流于形式。
最后,由于我國的大部分企業(yè)都是民營企業(yè),企業(yè)往往制定的激勵機制會隨著管理者的意志而進行著改變,不具有系統(tǒng)性和持久性。
(三)績效考核制度不科學
當前,一部分企業(yè)在激勵工作的開展中往往存在著激勵的績效考核制度制定不合理、不科學的現象。其首先表現在,一些企業(yè)在制定業(yè)績考核指標的時候設置的指標不合理。很多企業(yè)所設置的指標大都大而全,往往既包含有經營績效指標,也有工作態(tài)度指標、思想覺悟指標等。但其實在具體的操作過程中,這種大而全的指標設置往往缺少一個具體的量化機制,使得這套看上去很標準的指標設置在真正進行考核的時候會無從下手,不具有實際的考核意義。其次,部分企業(yè)制定的指標比帶有強烈的主觀性,這也無法與企業(yè)實際情況相符合。
(一)健全激勵機制
在改善企業(yè)激勵機制的過程中需要建立健全激勵機制,首先需要企業(yè)建立健全相應的用人制度,幫助員工設計合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。因為一個企業(yè)只有在具備一個健全的激勵機制之后,才能使得企業(yè)的發(fā)展變得持續(xù)穩(wěn)定,也才能夠更好的吸引住人才,以助力于企業(yè)的發(fā)展。
(二)豐富完善激勵手段
企業(yè)在改善激勵機制的過程中需要多采取一些豐富的手段,首先,企業(yè)可以組織一些有效的培訓,促進員工工作能力與職業(yè)素養(yǎng)的提高。在培訓中,不僅需要定時定期的進行,而且培訓的內容還應當與員工的日常工作息息相關,進而通過培訓增加員工對企業(yè)的忠誠度,增強員工的歸屬感;其次,企業(yè)還需不斷完善自身薪酬體系,并將薪酬體系與其他激勵體系相互配合,以達到激勵員工的目的。
(三)科學制定合理化的績效考核制度
企業(yè)在改善激勵機制的措施上制定一套行之有效的績效考核制度是非常關鍵的。因為一個好的績效考核制度能夠對員工產生一個積極的促進作用。因此在進行績效考核制度制定時首先做到公平公正,因為只有公平公正的績效考核指標才能很好地促進員工的發(fā)展。
此外,在制定的過程中還需盡量做到以人為本,鼓勵員工進行全體評議和自評相結合的方式進行員工業(yè)績評價。只有這樣從多方位、多角度的完善績效考核制度才能更加客觀的對員工進行評價。
一個企業(yè)只有很好的利用好“激勵”這個工具,才能有效調動員工的積極性,讓員工全心全意的為企業(yè)工作,持續(xù)地為企業(yè)的發(fā)展提供自己源源不斷的動力。
企業(yè)激勵機制方案篇十五
我國志愿者服務發(fā)展勢頭迅猛,在學習和借鑒西方國家先進理論和實踐的基礎上,許多國內學者展開了廣泛研究。從20世紀40年代志愿者初具形態(tài),到90年代高等院校學生志愿社團的蓬勃發(fā)展,更多的大學生參與到志愿工作中來,成為青年志愿者隊伍的堅實力量。進入21世紀,大學生志愿工作取得了迅猛的發(fā)展,他們的身影和所賦予的時代精神給全中國甚至是全世界留下了不可磨滅的印象。在非典救急、地震頻發(fā)、北京奧運、上海世博這一系列大事件中,中國大學生真真實實展現了他們的價值。
志愿者工作具備自愿性、無償性、公益性、組織性等基本特征。尋求合適的激勵機制,可以使志愿者工作發(fā)揮出本身固有的優(yōu)良特性。同時也根據大學生志愿者個人需要和社會環(huán)境的需求,有效的促進整個志愿者事業(yè)的發(fā)展和繁榮。
在組織系統(tǒng)中,激勵機制本質上是激勵主客體之間通過激勵因素相互作用的方式。因此可以通過分析大學生志愿者這個群體中的激勵因素、其相互關系、如何生效來實現。
現階段,內在因素主要有三種表現形式,包括奉獻需求、精神需求、發(fā)展性需求。外在因素對在校大學生的激勵主要有三種表現形式:
第一、物質因素。在志愿工作過程中和結束后給予物質獎勵。包括食宿、補貼、獎金、紀念品、集體活動等形式,吸引、激勵志愿者的加入并做出更多的貢獻。物質性激勵因素較為客觀、可量化,能通過實物獎勵有效鼓舞志愿者,也能使其增加榮譽感。當然這需要志愿活動的組織方具備一定的物質條件,從而滿足物質激勵的行為。
第二、組織因素。優(yōu)秀的組織建設在大學生志愿工作中發(fā)揮著巨大的作用。組織的類型和文化影響著大學生對志愿活動的選擇。如校園內的興趣小組,學生社團;校外的非盈利組織和社團;還有體制內的黨、團和政府組織等,大學生對不同組織的參與都導致了他們選擇不同的志愿工作。
第三、環(huán)境因素。良好的學校內環(huán)境,通過對志愿者工作的推廣、對志愿精神的倡導是一個主要渠道增加志愿者的數量。豐富完善的社會環(huán)境中,現場的招募、媒體網絡宣傳、周圍朋友的志愿活動也能增加大學生對志愿工作的興趣和熱情。
大學生志愿者多數通過高校、社會團體和非營利非企業(yè)組織這類。
載體進行活動的。因此相關機構的良好宣傳以及導向,制定完備的激勵制度對高校大學生參與志愿者工作有著決定性作用。
三、大學生激勵機制存在的問題。
志愿者事業(yè)在改革開放后取得了長足進步。大學生志愿者隊伍的日趨壯大、工作涉及領域的展開、志愿者組織網絡的.不完備和各地區(qū)發(fā)展的不平衡都在督促我們建立和改進大學生志愿者激勵制度。這個過程中,問題的探索和研究都將積極推動志愿者事業(yè)的良性發(fā)展和進步。
(一)激勵規(guī)劃不明朗,缺乏長效管理。
隨著研究的深入,激勵機制未來規(guī)劃的重要性逐漸為社會重視和認可。但是縱觀各相關機構組織對激勵的長期規(guī)劃依舊十分不明朗,缺乏長效的管理手段。合理的激勵規(guī)劃是推動大學生志愿者工作持續(xù)發(fā)展的有效措施。目前大多志愿者活動多度關注工作形式、流于表面內容,跟著感覺走,后續(xù)的關注和發(fā)展常常被忽視。
(二)激勵方式不全面,缺乏人文關懷。
大學生較為重視精神層面的回報,也需要物質方面作為輔助。現有的物質激勵,通常給予獎章、獎金等簡單形式的比較多,無法滿足大學生志愿者成長和被認同心理需求。大學生在初期對志愿者保持了美好的想象和期待,但過度的物質激勵而缺乏人文關懷會使獎勵的意義大于志愿工作本身的內在價值,甚至扭曲了個人動機。
(三)激勵體制不完備,缺乏法制保障。
由于多種原因,激勵體系很難顧全所有志愿者的需求,導致激勵。
不足。同時,志愿者活動以自發(fā)自愿為前提,但缺少相關制度規(guī)范他們的行為、保障他們的權利。
四、完善大學生志愿者激勵機制對策研究。
志愿者在社會發(fā)展中扮演著重要角色,通過完善激勵機制對大學生志愿者來說十分必要。根據大學生志愿者的特點,并考慮其能力水平、認知程度、生活環(huán)境,恰當而有原則的去完善。主要原則包括:公平性原則、引導性原則、按需激勵原則、時效性原則。
(一)激勵規(guī)劃系統(tǒng)化。
志愿者事業(yè)是當今社會重要的公益事業(yè),也是社會持續(xù)發(fā)展的重要的組成部分。系統(tǒng)的宣傳激勵機制、明確未來規(guī)劃要點、加強志愿精神的傳承一系列的措施,旨在建設出一支經驗豐富、長期服務的志愿者團隊。
責任感激勵:大學生大部分具備自身肩負的公共責任感,從而積極自愿投身到志愿者事業(yè)中去。責任感的激勵能激發(fā)大學生志愿者的主人翁意識,將志愿工作當成一項事業(yè)去完成;組織文化激勵:使大學生融入一個良好的組織文化,能增加志愿工作對他們的感染力,同時也能吸引更多人投身志愿事業(yè)之中;考評績效激勵:對志愿者工作制定嚴格的考評標準,可以提高大學生志愿工作效率,也能及時發(fā)現優(yōu)缺點加以改正,從而形成完善的工作流程和美好的工作氛圍。
(三)激勵過程人文化。
情感關懷、人文關懷需要始終貫穿在激勵過程中。組織單位坦誠的關心是大學生真正需求的。通過協調組織工作氛圍,增加對志愿者情緒心態(tài)的關注能夠激勵志愿者的工作熱情,并可以維持一個良好的工作狀態(tài)。
合理的法制制度能有效保障志愿者基本權利的行使。把志愿者激勵政策法制化,真正的納入政府和社會保障體系中去,才能為大學生志愿者創(chuàng)造出一個和諧美好的社會外部環(huán)境。政策的公平公開化也同樣重要。
五、結論。
志愿者事業(yè)的發(fā)展,需要對激勵機制進行長效的管理。根本在于立足奉獻精神,結合科學有效的激勵機制,努力傳承志愿者文化,從而引導大學生持續(xù)參與到志愿事業(yè)中去,為社會主義事業(yè)添磚加瓦。
企業(yè)激勵機制方案篇十六
1、1缺乏良好的企業(yè)文化
良好的企業(yè)文化對員工的職業(yè)素質和價值觀都有直接影響,目前各大酒店的企業(yè)文化主要體現出以下兩種觀念:一是堅持“以顧客是上帝”的服務理念,二是形成“以老板為中心”的企業(yè)文化。在兩種不同的企業(yè)文化氛圍下,企業(yè)員工的基本素質和理念也會有所差異,在實踐中,提供的服務也有所不同?,F代酒店管理中,主要采用的是家族式管理模式,酒店管理層人才基本上都是家族成員,導致酒店管理層人員結構呈扁平結構,思維模式較為單一,缺乏創(chuàng)新性。
1、2缺乏培訓機會
員工培訓是提高員工業(yè)務技能和職業(yè)素養(yǎng)的重要手段,但是在現代酒店管理過程中,多數酒店管理者一味追求眼前短期利益,認為員工培訓在短期內不會有成效,與酒店的經濟效益提高無明顯相關性,且需要投入大量的人力、物力、財力,是一種沒有實效性的投資,因此對員工培訓的投入相對較少。加上酒店人員流動較大,很多酒店管理人員對培訓投入有所顧忌,導致酒店目前并沒有建立相對完善、有效的員工培訓激勵體系,直接影響了酒店員工的職業(yè)技能和專業(yè)素質的提高。
1、3員工的薪酬福利較低
隨著我國經濟的快速發(fā)展,個人的就業(yè)平臺和機會越來越多,然而目前我國國內大多數酒店的員工薪酬體制仍然采用的是傳統(tǒng)的“基本工資+效益工資+福利”三部分構成的按崗定級定薪體制。酒店員工要想提高薪酬待遇水平,僅僅通過優(yōu)秀的表現,或者職位升遷的方式,且通常情況下,酒店員工的薪酬待遇會與酒店的實際經營狀況掛鉤。這種較呆板的薪酬結構,在很大程度上挫傷了員工的工作積極性,是導致酒店人員流失的主要根源。
2、1建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍
酒店文化是伴隨酒店的長期經營而形成、發(fā)展、沉淀形成的一種具體酒店特色的價值觀和行為模式體現,從某種意義上而言,酒店文化是酒店整體服務質量水平的重要體現。酒店文化對于員工的行為和價值觀有很大影響,加強酒店文化建設對于員工的思想觀念和行為意識都具有極其重要的激勵效能。酒店文化的建立應該以“以人為本”的基本指導思想,充分突出“人”的重要性,凡事以酒店員工為根本點,考慮員工的實際需求,讓員工感受到自己被關愛、被尊重,處于人性化的管理環(huán)境氛圍中。應將員工激勵目標與企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略目標相結合,提高激勵機制的實效性,摒棄傳統(tǒng)的家族連帶式管理模式,建立公正、公平的用人機制,為酒店招聘真正具有潛能、實力的優(yōu)秀人才,提高酒店員工隊伍素質,建立“人盡其才,以人為本”的.企業(yè)文化。
2、2加大員工培訓力度
現代酒店管理者應充分意識到員工培訓的重要性,明確員工對于酒店人才建設,提高酒店市場競爭力的現實意義,加大對員工培訓的投入,建立科學、完善、系統(tǒng)的員工培訓制度。首先應增強酒店員工的酒店服務意識、服務質量意識、禮節(jié)禮貌意識,樹立團隊協作精神。其次加強客房服務員、餐廳服務人員、收銀人員和前臺接待人員的服務技能培訓,加強對酒店員工的職業(yè)感培訓,培養(yǎng)員工恪盡職守、愛崗敬業(yè)、高度責任感的職業(yè)素質。總而言之,現代員工培訓的目的是不僅讓員工具備深厚、扎實的相關理論知識,而且注重培養(yǎng)員工的職業(yè)素質、道德素養(yǎng)和實踐技術能力,培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才,提高酒店服務隊伍的整體素質,提高酒店服務質量,盡早實現酒店發(fā)展目標。
2、3建立科學、合理的薪酬福利制度
薪酬福利是吸引人才、留住人才的重要手段,也是激勵酒店員工的基本手段。酒店應建立浮動工資制度,將酒店員工的工資直接與酒店總體經濟效益掛鉤,增強酒店員工的崗位責任感,調動員工的工作積極性。應進一步完善工資結構,盡可能豐富職工工資內容,多向提高員工的業(yè)務技能,提高員工的綜合素質方面傾斜,多考慮促進員工成長,穩(wěn)定員工隊伍,保證員工基本生活水平,提高酒店經營效益等。其次應建立合理的福利待遇制度,可以借鑒國外一些大酒店成功經驗,從安排員工獎勵旅游,適當增加帶薪年假,發(fā)放俱樂部會員卡、提供集體旅游等文化性福利,提供學費報銷計劃、短期培訓、脫產進修等教育培訓性福利,提供購房低息貸款、房租補貼等住房性福利和儲蓄計劃等金融性福利等手段吸引人才,留住人才。
綜上所述,面對激烈的市場競爭機制和酒店優(yōu)秀人才高離職率現狀,酒店應加強員工激勵機制創(chuàng)新,建立“以人為本,人盡其才”的酒店文化,加大員工培訓力度,建立完善、科學的員工薪酬福利制度,充分發(fā)揮員工激勵機制的真正價值與效能,提高現代酒店管理水平,促進酒店的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
【本文地址:http://mlvmservice.com/zuowen/7507397.html】