方案的制定需要我們的經(jīng)驗和知識，同時也需要我們的創(chuàng)新和靈活性。方案的可行性是制定決策的基礎(chǔ)之一，我們應(yīng)該對每個方案的可行性進行嚴密評估。以下是一些成功案例的總結(jié)和經(jīng)驗分享，希望可以給大家?guī)韱l(fā)和借鑒。
分紅權(quán)激勵方案篇一
第一條為加快實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，建立國有科技型企業(yè)自主創(chuàng)新和科技成果轉(zhuǎn)化的激勵分配機制，調(diào)動技術(shù)和管理人員的積極性和創(chuàng)造性，推動高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化和科技成果轉(zhuǎn)化，依據(jù)《中華人民共和國促進科技成果轉(zhuǎn)化法》、《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國企業(yè)國有資產(chǎn)法》等國家法律法規(guī)，制定本辦法。
第二條本辦法所稱國有科技型企業(yè)，是指中國境內(nèi)具有公司法人資格的國有及國有控股未上市科技企業(yè)(含全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)掛牌的國有企業(yè))，具體包括：
(一)轉(zhuǎn)制院所企業(yè)、國家認定的高新技術(shù)企業(yè)。
(二)高等院校和科研院所投資的科技企業(yè)。
(三)國家和省級認定的科技服務(wù)機構(gòu)。
第三條本辦法所稱股權(quán)激勵，是指國有科技型企業(yè)以本企業(yè)股權(quán)為標的，采取股權(quán)出售、股權(quán)獎勵、股權(quán)期權(quán)等方式，對企業(yè)重要技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員實施激勵的行為。
分紅激勵，是指國有科技型企業(yè)以科技成果轉(zhuǎn)化收益為標的，采取項目收益分紅方式;或者以企業(yè)經(jīng)營收益為標的，采取崗位分紅方式，對企業(yè)重要技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員實施激勵的行為。
第四條國有科技型企業(yè)實施股權(quán)和分紅激勵應(yīng)當遵循以下原則:
(一)依法依規(guī)，公正透明。嚴格遵守國家法律法規(guī)和本辦法的規(guī)定，有序開展激勵工作，操作過程公開、公平、公正，堅決杜絕利益輸送，防止國有資產(chǎn)流失。
(二)因企制宜，多措并舉。統(tǒng)籌考慮企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點和發(fā)展階段，采取一種或者多種激勵方式，科學(xué)制定激勵方案。建立合理激勵、有序流轉(zhuǎn)、動態(tài)調(diào)整的機制。
(三)利益共享，風(fēng)險共擔。激勵對象按照自愿原則，獲得股權(quán)和分紅激勵，應(yīng)當誠實守信，勤勉盡責(zé)，自覺維護企業(yè)和全體股東利益，共享改革發(fā)展成果，共擔市場競爭風(fēng)險。
(四)落實責(zé)任，強化監(jiān)督。建立健全企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機制，依法維護企業(yè)股東和員工的權(quán)益。履行國有資產(chǎn)監(jiān)管職責(zé)單位及同級財政、科技部門要加強監(jiān)管，依法追責(zé)。
第五條國有科技型企業(yè)負責(zé)擬訂股權(quán)和分紅激勵方案，履行內(nèi)部審議和決策程序，報經(jīng)履行出資人職責(zé)或國有資產(chǎn)監(jiān)管職責(zé)的部門、機構(gòu)、企業(yè)審核后，對符合條件的激勵對象實施激勵。
第二章實施條件
第六條實施股權(quán)和分紅激勵的國有科技型企業(yè)應(yīng)當產(chǎn)權(quán)明晰、發(fā)展戰(zhàn)略明確、管理規(guī)范、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)健全并有效運轉(zhuǎn)，同時具備以下條件：
(一)企業(yè)建立了規(guī)范的內(nèi)部財務(wù)管理制度和員工績效考核評價制度。年度財務(wù)會計報告經(jīng)過中介機構(gòu)依法審計，且激勵方案制定近3年(以下簡稱近3年)沒有因財務(wù)、稅收等違法違規(guī)行為受到行政、刑事處罰。成立不滿3年的企業(yè)，以實際經(jīng)營年限計算。
(二)對于本辦法第二條中的(一)、(二)類企業(yè)，近3年研發(fā)費用占當年企業(yè)營業(yè)收入均在3%以上，激勵方案制定的上一年度企業(yè)研發(fā)人員占職工總數(shù)10%以上。成立不滿3年的企業(yè)，以實際經(jīng)營年限計算。
(三)對于本辦法第二條中的(三)類企業(yè)，近3年科技服務(wù)性收入不低于當年企業(yè)營業(yè)收入的60%。
上款所稱科技服務(wù)性收入是指國有科技服務(wù)機構(gòu)營業(yè)收入中屬于研究開發(fā)及其服務(wù)、技術(shù)轉(zhuǎn)移服務(wù)、檢驗檢測認證服務(wù)、創(chuàng)業(yè)孵化服務(wù)、知識產(chǎn)權(quán)服務(wù)、科技咨詢服務(wù)、科技金融服務(wù)、科學(xué)技術(shù)普及服務(wù)等收入。
企業(yè)成立不滿3年的，不得采取股權(quán)獎勵和崗位分紅的激勵方式。
第七條激勵對象為與本企業(yè)簽訂勞動合同的重要技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員，具體包括：
(一)關(guān)鍵職務(wù)科技成果的主要完成人，重大開發(fā)項目的負責(zé)人，對主導(dǎo)產(chǎn)品或者核心技術(shù)、工藝流程做出重大創(chuàng)新或者改進的主要技術(shù)人員。
(二)主持企業(yè)全面生產(chǎn)經(jīng)營工作的高級管理人員，負責(zé)企業(yè)主要產(chǎn)品(服務(wù))生產(chǎn)經(jīng)營的中、高級經(jīng)營管理人員。
(三)通過省、部級及以上人才計劃引進的重要技術(shù)人才和經(jīng)營管理人才。
企業(yè)不得面向全體員工實施股權(quán)或者分紅激勵。
企業(yè)監(jiān)事、獨立董事不得參與企業(yè)股權(quán)或者分紅激勵。
第三章股權(quán)激勵
第八條企業(yè)可以通過以下方式解決激勵標的股權(quán)來源：
(一)向激勵對象增發(fā)股份。
(二)向現(xiàn)有股東回購股份。
(三)現(xiàn)有股東依法向激勵對象轉(zhuǎn)讓其持有的股權(quán)。
第九條企業(yè)可以采取股權(quán)出售、股權(quán)獎勵、股權(quán)期權(quán)等一種或多種方式對激勵對象實施股權(quán)激勵。
大、中型企業(yè)不得采取股權(quán)期權(quán)的激勵方式。
企業(yè)的劃型標準，按照國家統(tǒng)計局《關(guān)于印發(fā)統(tǒng)計上大中小微型企業(yè)劃分辦法的通知》(國統(tǒng)字〔〕75號)等有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
第十條大型企業(yè)的股權(quán)激勵總額不超過企業(yè)總股本的5%;中型企業(yè)的股權(quán)激勵總額不超過企業(yè)總股本的10%;小、微型企業(yè)的股權(quán)激勵總額不超過企業(yè)總股本的30%，且單個激勵對象獲得的激勵股權(quán)不得超過企業(yè)總股本的3%。
企業(yè)不能因?qū)嵤┕蓹?quán)激勵而改變國有控股地位。
第十一條企業(yè)實施股權(quán)出售，應(yīng)按不低于資產(chǎn)評估結(jié)果的價格，以協(xié)議方式將企業(yè)股權(quán)有償出售給激勵對象。資產(chǎn)評估結(jié)果，應(yīng)當根據(jù)國有資產(chǎn)評估的管理規(guī)定，報相關(guān)部門、機構(gòu)或者企業(yè)核準或者備案。
第十二條企業(yè)實施股權(quán)獎勵，除滿足本辦法第六條規(guī)定外，近3年稅后利潤累計形成的凈資產(chǎn)增值額應(yīng)當占近3年年初凈資產(chǎn)總額的20%以上，實施激勵當年年初未分配利潤為正數(shù)。
近3年稅后利潤累計形成的凈資產(chǎn)增值額，是指激勵方案制定上年末賬面凈資產(chǎn)相對于近3年首年初賬面凈資產(chǎn)的增加值，不包括財政及企業(yè)股東以各種方式投資或補助形成的凈資產(chǎn)和已經(jīng)向股東分配的利潤。
第十三條企業(yè)用于股權(quán)獎勵的激勵額不超過近3年稅后利潤累計形成的凈資產(chǎn)增值額的15%。企業(yè)實施股權(quán)獎勵，必須與股權(quán)出售相結(jié)合。
股權(quán)獎勵的激勵對象，僅限于在本企業(yè)連續(xù)工作3年以上的重要技術(shù)人員。單個獲得股權(quán)獎勵的激勵對象，必須以不低于1:1的比例購買企業(yè)股權(quán)，且獲得的股權(quán)獎勵按激勵實施時的評估價值折算，累計不超過300萬元。
第十四條企業(yè)用于股權(quán)獎勵的激勵額，應(yīng)當依據(jù)經(jīng)核準或者備案的資產(chǎn)評估結(jié)果折合股權(quán)，并確定向每個激勵對象獎勵的股權(quán)。
第十五條企業(yè)股權(quán)出售或者股權(quán)獎勵原則上應(yīng)一次實施到位。
第十六條小、微型企業(yè)采取股權(quán)期權(quán)方式實施激勵的，應(yīng)當在激勵方案中明確規(guī)定激勵對象的行權(quán)價格。
確定行權(quán)價格時，應(yīng)當綜合考慮科技成果成熟程度及其轉(zhuǎn)化情況、企業(yè)未來至少5年的盈利能力、企業(yè)擬授予全部股權(quán)數(shù)量等因素，且不低于制定股權(quán)期權(quán)激勵方案時經(jīng)核準或者備案的每股評估價值。
第十七條企業(yè)應(yīng)當與激勵對象約定股權(quán)期權(quán)授予和行權(quán)的業(yè)績考核目標等條件。
業(yè)績考核指標可以選取凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)收入增長率、現(xiàn)金營運指數(shù)等財務(wù)指標，但應(yīng)當不低于企業(yè)近3年平均業(yè)績水平及同行業(yè)平均業(yè)績水平。成立不滿3年的企業(yè)，以實際經(jīng)營年限計算。
分紅權(quán)激勵方案篇二
2.與分紅相關(guān)的其他信息
3.其他需要提示的事項
1)權(quán)益登記日申購或轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)入的基金份額不享有本次分紅權(quán)益，贖回或轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)出的基金份額享有本次分紅權(quán)益。
2)基金份額持有人可以選擇現(xiàn)金紅利或?qū)⑺@紅利再投資于本基金，如果基金份額持有人未選擇本基金具體分紅方式，則默認為現(xiàn)金方式。
3)投資者可以在每個基金開放日的交易時間內(nèi)到銷售網(wǎng)點查詢和修改分紅方式，也可以通過xx基金管理公司網(wǎng)站或電話交易系統(tǒng)查詢和變更基金收益分配方式。如投資者在不同銷售機構(gòu)選擇的分紅方式不同，將按照投資者在權(quán)益登記日之前最后一次選擇的分紅方式為準。
凡希望修改分紅方式的，請務(wù)必在xxxx年1月18日之前(含該日)辦理變更手續(xù)。
4)如有其它疑問,請撥打本公司客戶服務(wù)電話(xxxxxxxxxxx)或登陸本公司網(wǎng)站獲取相關(guān)信息。
特此公告
xx基金管理有限公司
xxxx年1月17日
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分紅權(quán)激勵方案篇三
作為傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)，餐飲企業(yè)的口碑很大程度上建立在對顧客的服務(wù)品質(zhì)上。而優(yōu)秀的服務(wù)從何而來？必然是從完善健全的規(guī)章制度和熱情主動的員工而來。如果把一家餐飲企業(yè)比作一艘帆船的話，那么規(guī)章制度就是基礎(chǔ)的船體，而員工的熱情就是風(fēng)帆，一艘沒有風(fēng)帆的帆船，即使船體再華麗，恐怕也難以遠航。
那么海底撈是如何激發(fā)員工工作熱情的呢？它的員工激勵到底高明在何處？下面我們看下經(jīng)邦咨詢的股權(quán)激勵專家是如何解密的。
海底撈為每一位員工設(shè)計好清晰的職業(yè)發(fā)展路徑。在海底撈，除了財務(wù)總監(jiān)和技術(shù)總監(jiān)兩個職位會從外部引進人才以外，其余包括大區(qū)經(jīng)理等所有職位，都是從基層做起、一步步升上來的，給員工足夠的希望與動力。
同時，除了管理條線的晉升通道外，海底撈還設(shè)置有技術(shù)榮譽層面的晉升體系，從先進員工到標兵員工、勞模員工再到功勛員工，讓每個員工付出的努力都得到尊重與獎勵，充分滿足員工自我實現(xiàn)的需求。
海底撈對門店店長的考核是全面而獨特的。業(yè)績只占考核體系的一小部分，而顧客滿意度、員工工作激情、后備干部培養(yǎng)情況等方面也都是考核的重要部分。這一制度保證了海底撈的服務(wù)品質(zhì)、員工忠誠度以及人才儲備能力，促進了品牌的建設(shè)與企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。
在對門店店長進行全面考核的同時，海底撈也給店長足夠的資源與自主權(quán)?？偛棵吭露紩贸霾糠掷麧櫧o門店店長，由店長按照門店員工的業(yè)績自主分配。
海底撈有科學(xué)合理的薪酬設(shè)計體系。員工的收入由基本工資、工齡工資、獎金、榮譽獎金等多層次構(gòu)成。收入的分配充分具有激勵性，一名普通的服務(wù)員如果能被評為功勛員工，那么他的收入會超過領(lǐng)班甚至大堂經(jīng)理。
薪酬之外，海底撈擁有一套完善、創(chuàng)新的福利體系，并能針對不同員工群體，滿足差異化的需求。海底撈為員工提供良好的住宿環(huán)境、向員工的父母發(fā)放養(yǎng)老金、為員工子女入學(xué)提供便利、針對90后員工的特點在宿舍配備電腦等。
從20xx年起，海底撈進行了多期的員工配股計劃，優(yōu)秀員工、骨干員工以干股的方式入股，享受分紅。
比起獎金、績效，股權(quán)激勵具有更長久和巨大的激勵能量。同時，也更易形成標桿效應(yīng)，不僅對拿到股份的員工是激勵，而且對目前尚未有資格拿到股權(quán)的員工，也會產(chǎn)生巨大的激勵力量。
從海底撈的“逆天”服務(wù)，解讀企業(yè)正確的員工激勵方案
由以上經(jīng)邦咨詢的深度分析，科學(xué)合理的員工股權(quán)激勵設(shè)計是海底撈成功的`關(guān)鍵因素。學(xué)會利用股權(quán)激勵，深刻了解股權(quán)價值才是企業(yè)終究能成為行業(yè)寡頭的法寶。
分紅權(quán)激勵方案篇四
20xx年是實施規(guī)劃的開局之年，是全縣產(chǎn)業(yè)發(fā)展攻堅年，更是我局工作消除短板、打造亮點、整體推進，創(chuàng)建全市民政工作示范縣的關(guān)鍵年。為培育職工積極向上、樂觀敬業(yè)的工作熱情和創(chuàng)造活力，為創(chuàng)建全市民政工作示范縣做出新貢獻，根據(jù)局黨組提出的“健康快樂年”活動要求，特制定本活動方案。
通過開展系列心理健康干預(yù)活動，引導(dǎo)職工形成自尊自信、務(wù)實進取、開放寬容的健康心態(tài)，使其能夠正確認識自我，妥善處理人際關(guān)系，辯證看待成敗得失，勇敢面對困難挫折，始終保持積極向上、敬業(yè)樂觀的精神狀態(tài)。
（一）開展民政文化大家談?wù)魑难葜v比賽活動
由局機關(guān)工會牽頭，各直屬事業(yè)單位及各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道民政辦共同參與，在3月份開展一次全縣民政文化大家談?wù)魑难葜v比賽活動，以此達到對民政文化內(nèi)涵的深刻理解和學(xué)習(xí)，從而提高豐都民政軟實力。
（二）廣泛開展“讀好書、好讀書、讀書好”活動
各工會要以縣委宣傳部和局黨組推薦讀物為主，自選讀物為輔，組織職工廣泛開展“讀好書，好讀書，讀書好”活動，不斷提高自身文化素養(yǎng)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。
（三）舉辦心理健康知識講座
邀請心理健康教育專家為廣大職工開展心理健康知識講座，了解心理健康知識，塑造自身健康心理，增強干部心理調(diào)適能力，提高行政效能。
（一）堅持開展體育鍛煉活動
各工會要以“每天鍛煉一小時，健康幸福生活一輩子”為理念，組織職工每天堅持做好工間操；以籃球、乒乓球、羽毛球為主要體育運動項目，組建各類球隊，加強體育鍛煉。并在6月份由殯儀館工會牽頭，舉辦一場以球類運動為主的職工運動會。
（二）定期開展職工身體檢查活動
各工會要定期組織職工開展身體檢查，幫助職工了解自身身體健康狀況。
通過開展形式多樣，生動活潑的文體活動，豐富職工業(yè)余文化生活，吸引廣大職工在活動中愉悅身心、陶冶情操、提升境界。
（一）開展消夏聯(lián)歡活動
由婚登處牽頭，在9月份組織系統(tǒng)職工到高山地區(qū)消夏避暑，開展聯(lián)歡活動。
（二）精心組織職工游園活動
由福利院工會牽頭，在12月份精心組織籌劃一場別開生面的游園活動。
（三）深入開展職工慰問活動
各直屬單位工會要關(guān)心困難職工生活，在職工生日、職工及家屬生病期間開展慰問活動，體現(xiàn)組織關(guān)懷。
（一）深入開展“創(chuàng)優(yōu)”活動
各工會要充分激發(fā)廣大職工的工作創(chuàng)造熱情，圍繞爭創(chuàng)“創(chuàng)新服務(wù)科室、優(yōu)質(zhì)服務(wù)科室”，爭當“業(yè)務(wù)能手”，廣泛開展多種形式的職工崗位練兵、服務(wù)競賽等活動，爭創(chuàng)一流工作、打造一流團隊。
（二）打造優(yōu)美工作環(huán)境
各工會要以創(chuàng)建文明高雅的工作環(huán)境為重點，通過建立文化宣傳欄、制作機關(guān)精神標識牌、人生格言標志牌，擺放綠樹、鮮花裝點、美化辦公場地，打造機關(guān)優(yōu)美工作環(huán)境。
（三）構(gòu)建和諧人際關(guān)系
各工會要積極引導(dǎo)職工樹立“對領(lǐng)導(dǎo)先尊重后磨合、對同事多理解慎支持、對朋友善交際勤聯(lián)絡(luò)、對民政對象多幫助細聆聽”的理念，著力構(gòu)建和諧的人際關(guān)系。
分紅權(quán)激勵方案篇五
xxx股份有限公司（以下簡稱“xxx公司”）創(chuàng)建于xx年xxx月xxx日，主要經(jīng)營xxx生產(chǎn)業(yè)務(wù)。公司注冊資本xx萬元。出于公司快速、穩(wěn)定發(fā)展的需要，也為更好地調(diào)動公司關(guān)鍵崗位員工的積極性，使其與公司保持一致發(fā)展觀與價值觀，決定實施員工股權(quán)激勵計劃。
企業(yè)發(fā)展愿景：成為xxx品牌
企業(yè)使命：
企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略：
1、建立長期的激勵與約束機制，吸引和凝聚一批高素質(zhì)的、高層次 的、高效率的，非急功近利的事業(yè)型員工投身科-翰發(fā)展事業(yè) 。讓公司經(jīng)營管理骨干轉(zhuǎn)化角色，分享公司發(fā)展的成果，與原始股東在公司長遠利益上達成一致，有利于公司的長遠持續(xù)發(fā)展及個人價值的提升。
2、理順公司治理結(jié)構(gòu)，促進公司持續(xù)健康發(fā)展。
為實現(xiàn)上述目標，根據(jù)公司的自身情況，股權(quán)激勵計劃依據(jù)以下方式進行：
3、各股東同股同權(quán)，利益同享，風(fēng)險同擔；
4、受讓方從協(xié)議書生效時起，即對其受讓的期股擁有表決權(quán)和收益權(quán)，但無所有權(quán)；
5、此次期股授予對象限在xxx公司內(nèi)部。
1、xxx公司現(xiàn)有注冊資本xx萬元，折算成股票為xx萬股。目前公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：
2、在不考慮公司外部股權(quán)變動的情況下，期股計劃完成后公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：
3、在公司總股份xx%的員工股權(quán)比例中拿出xxxxx%即xxxxx萬股用作留存股票，作為公司將來每年業(yè)績評定后有資格獲得期股分配的員工授予期股的股票來源，留存賬戶不足時可再通過增資擴股的方式增加。
1、根據(jù)員工在企業(yè)中的崗位分工和工作績效，員工激勵股分為兩個層次，即核心層（高級管理人員、高級技術(shù)人員）、中層（部門經(jīng)理、中級技術(shù)人員）。
2、層次界定：核心層為公司董事長、總裁、副總裁、總監(jiān)、總工；中層為各部門經(jīng)理、中級技術(shù)人員。
3、期股分配比例：核心層為中層的兩倍。根據(jù)公司業(yè)務(wù)和經(jīng)營狀況可逐步擴大持股員工的人數(shù)和持股數(shù)量。
4、員工激勵股內(nèi)部結(jié)構(gòu)：
5、公司留存賬戶中的留存股份用于公司員工薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵制度期股計劃的期股來源。公司可結(jié)合每年的業(yè)績綜合評定，給予部分員工期股獎勵。
6、由于員工期股計劃的實施，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)會發(fā)生變化，通過留存股票的方式可以保持大股東的相對穩(wěn)定股權(quán)比例，又能滿足員工期股計劃實施的靈活性要求。
1、xxx公司聘請具有評估資格的專業(yè)資產(chǎn)評估公司對公司資產(chǎn)進行評估，期股的每股原始價格按照公式計算：
期股原始價格= 公司資產(chǎn)評估凈值 / 公司總的股數(shù)
2、期股是xxx公司的原股東與公司員工（指核心層和中層的員工）約定在一定的期限（xxxxx年）內(nèi)按原始價格轉(zhuǎn)讓的股份。在按約定價格轉(zhuǎn)讓完畢后，期股即轉(zhuǎn)就為實股，在此之前期股所有者享有表決權(quán)和收益權(quán)，但無所有權(quán)，期股收益權(quán)不能得到現(xiàn)金分紅，其所得的紅利只能購買期股。
3、公司董事會下設(shè)立“員工薪酬委員會”，具體執(zhí)行操作部門為公司行政人事部，負責(zé)管理員工薪酬發(fā)放及員工股權(quán)運作。
4、公司設(shè)立留存股票賬戶，作為期股獎勵的來源。在員工期股未全部轉(zhuǎn)為實股之前，統(tǒng)一由留存賬戶管理。同時留存賬戶中預(yù)留一部分股份作為員工持續(xù)性期股激勵的來源。
5、員工薪酬委員會的運作及主要職責(zé)：
（1）薪酬委員會由公司董事長領(lǐng)導(dǎo)，公司行政人事部負責(zé)其日常事務(wù)；
（2）薪酬委員會負責(zé)期股的發(fā)行和各年度轉(zhuǎn)換實股的工作；負責(zé)通過公司留存賬戶回購離職員工的股權(quán)及向新股東出售公司股權(quán)等工作。
6、此次期股計劃實施完畢后（xx年后），xxx公司將向有關(guān)工商管理部門申請公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變更。
7、公司每年度對員工進行綜合評定（評定辦法公司另行制定），對于符合公司激勵要求的員工給予其分配公司期股的權(quán)利。具體操作可將其根據(jù)評定辦法確定的年終獎金的xx%不以現(xiàn)金的方式兌付，而是根據(jù)公司當年的凈資產(chǎn)給予相應(yīng)數(shù)量的期股的方式兌現(xiàn)，而期股的運作辦法參見本次期股辦法。
8、公司董事會每年定期向持股員工公布企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況（包括每股盈利）。
9、對于公司上市后，企業(yè)員工股的處置，將按證監(jiān)會的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
10、如公司在期股計劃期限內(nèi)（xxxxx年內(nèi)）上市，期股就是員工股，但在未完全轉(zhuǎn)化為實股之前，持股職工對其無處置權(quán)，而如果期股已經(jīng)全部兌現(xiàn)，則應(yīng)當作發(fā)起人股。
有下列情形之一的取消激勵資格：
1、嚴重失職，瀆職或嚴重違反公司章程、規(guī)章制度及其他有損公司利益的行為。
2、個人違反國家有關(guān)法律法規(guī)，因此被判定刑事責(zé)任的。
3、公司有足夠的證據(jù)證明激勵對象在任職期間，有受賄、挪用、貪污盜竊、泄漏公司商業(yè)秘密、嚴重損害公司聲譽與利益等行為，給公司造成損失的。
4、為取得公司利益，采取短期行為虛報業(yè)績、進行虛假會計記錄的。
以上采取的為期股激勵方式，根據(jù)公司實際情況，也可采用現(xiàn)金購買實股、虛擬股權(quán)等方式對重要階程員工進行激勵，具體方案另行制定。
分紅權(quán)激勵方案篇六
股權(quán)激勵能夠幫助公司吸引人才，促進員工的生產(chǎn)積極性，從而壯大公司的實力。股權(quán)激勵需要進行方案設(shè)計，然后由全體員工進行遵守。那么，股權(quán)激勵方案設(shè)計(范文)是怎樣的呢?今天，華律網(wǎng)小編整理了以下內(nèi)容為您答疑解惑，希望對您有所幫助。
為了體現(xiàn)xx的公司理念，建立科學(xué)的企業(yè)管理機制，有效激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，不斷提升企業(yè)在市場中的競爭力，經(jīng)公司股東會研究決定，現(xiàn)對公司創(chuàng)業(yè)伙伴xxx進行干股激勵與期權(quán)計劃，并以此作為今后行權(quán)的合法書面依據(jù)。
一、干股的激勵標準與期權(quán)的授權(quán)計劃
1、公司贈送xxxx萬元分紅股權(quán)作為激勵標準，xxx以此獲得每年公司年稅后利潤(不含政府補貼和關(guān)聯(lián)公司轉(zhuǎn)移利潤)的分紅收益，自xx年xx月xx日起至公司股份制改造完成日為截止日。原則上干股激勵部分收益累積后作為今后個人入股資金，暫時不進行現(xiàn)金分配，在期權(quán)行權(quán)時一次性以稅后現(xiàn)金分紅形式進行購買股份，多退少補。
2、公司授予個人干股，在未行權(quán)前股權(quán)仍屬原股東所有，授予對象只享有干股分紅的收益權(quán)本次確定期權(quán)計劃的期權(quán)數(shù)量為xxx萬股，每股為人民幣一元整。
二、干股的激勵核算辦法與期權(quán)的行權(quán)方式
1、干股分紅按照公司的實際稅后利潤，公司財務(wù)必須嚴格按照財務(wù)制度，向管理層透明與公開，并指定主要管理人員參與監(jiān)督。每年稅后利潤暫以年度審計報告為準，最終確認在公司股份制改造時以會計師事務(wù)所最終審計報告為準。
2、期權(quán)行權(quán)在公司改制時進行，并一次性行權(quán)，如放棄行權(quán)，公司按其所持干股的累積分紅按稅后的現(xiàn)金分紅形式支付其本人。
4、入股人必須是其本人，同時必須符合公司以下相關(guān)要求;
5、期權(quán)轉(zhuǎn)股手續(xù)與股票流通按照上市公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。如有上市需要，公司進行股份制改造時的增資或引入戰(zhàn)略投資者，則公司在保證其本人現(xiàn)有期權(quán)數(shù)量的基礎(chǔ)上，有權(quán)對公司股權(quán)進行重組，以便保證公司的順利上市。
三、授予對象及條件
2、本方案只作為公司內(nèi)部人員的首次激勵計劃
四、基于干股激勵與期權(quán)計劃的性質(zhì)，受益員工必須承諾并保證：
1、承諾絕對不直接或間接擁有管理、經(jīng)營、控制與本公司所從事業(yè)務(wù)相類似或相競爭的業(yè)務(wù)。
2、保證有關(guān)投入公司的資產(chǎn)(包括技術(shù)等無形資產(chǎn))不存在任何類型或性質(zhì)的抵押、質(zhì)押、債務(wù)或其它形式的第三方權(quán)利。
3、保證不存在任何未經(jīng)披露與任何第三方合作投資情形，也未為投資之目的充當任何第三方受托人或代理人。
4、為確保公司上市后的持續(xù)經(jīng)營，本人保證在公司上市的3年內(nèi)不離職，并保證在離職后3年內(nèi)不從事與本人在科博達工作期間完全相同的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，無論何時也不泄露原掌握的商業(yè)秘密。
5、本人同意無論何種原因在公司上市前離職，離職前所持的干股激勵收益根據(jù)賬面實際金額，按照稅后現(xiàn)金分紅形式支付給其本人，原授予的干股激勵由于本人離職自動終止，期權(quán)計劃同時取消。
8、在公司上市后如有違法行為被公司開除，本人同意按照上述第六條雙方約定的(退還未服務(wù)年限的收益)規(guī)定處理。
10、本人保證所持干股激勵與期權(quán)不存在出售、相互或向第三方轉(zhuǎn)讓、對外擔保、質(zhì)押或設(shè)置其它第三方權(quán)利等行為，否則，本人愿意由公司無條件無償收回。
本人保證不向第三方透露公司對本人激勵的任何情況。
五、股東權(quán)益
2、公司根據(jù)其投資企業(yè)實際盈利情況確定分紅，若公司分紅用于轉(zhuǎn)增資本，視同其實際出資，其相關(guān)稅費由股東自己承擔。
3、今后如因上市股權(quán)增發(fā)需要，公司有權(quán)對股權(quán)進行整合，具體股權(quán)整合方案屆時協(xié)商確定。
六、違約責(zé)任
任何一方不得違反本協(xié)議，否則必須承擔由此造成其它方損失。若因一方違反協(xié)議導(dǎo)致本協(xié)議無法履行，其他方有權(quán)終止本協(xié)議。
七、不可抗力
因不能預(yù)見且發(fā)生后果不能防止或不可避免不可抗力，造成一方使本協(xié)議不能履行或不能完全履行時，可以免于承擔其他方損失賠償責(zé)任。但遇有不可抗力一方，應(yīng)立即書面通知其他方，并出示有效證明文件。
八、其他
1、本協(xié)議變更、修改或補充，必須由各方共同協(xié)商一致并簽訂補充協(xié)議
是企業(yè)為了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機制。有條件的給予激勵對象 部分股東權(quán)益，使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體，從而實現(xiàn)企業(yè)的長期目標。
分紅權(quán)激勵方案篇七
第一條 為激勵公司員工努力工作,為公司創(chuàng)造最大利潤并增加職工福利，特制定本辦法。
第二條 分紅激勵原則上是管理激勵，公司主管以上員工參與分紅激勵，其他員工參與年度特別獎勵活動。
第二章 年度獎勵計算辦法
第三條 公司在財政年度終點時，從公司凈利潤中劃撥一筆專門款項作為福利基金。福利基金全部用于支付員工年度特別獎和員工分紅激勵。
1、完成公司當年年度銷售指標時： 福利基金總額 = 年度公司凈利潤 x10%
2、未完成公司年度銷售指標時： ? 福利基金總額 = 年度公司凈利潤 x 5%
第四條 采用績點方式核算獎勵權(quán)益，每個人的績點包括崗位職等績點和績效考核因子兩部分。崗位職等績點是享受福利的基數(shù)，由公司董事會確定；績效考核因子是公司管理考核的結(jié)果，取值從0起，由公司考核小組考核確定。
算法是： ? ? 個人績點數(shù) = 崗位職等績點基數(shù) x （1 + 績效考核因子）
第五條 參與分紅激勵的公司管理員工，個人年度獎勵計算方式如下：
個人年度獎勵 = （個人績點數(shù) / 參與分紅獎勵所有績點數(shù)總和）x ? （福利基金總額 – 特別獎總額）
第六條 參與年度特別獎評選的員工，按照個人績點數(shù)排名，取前十名獲得年度特別獎。一等獎二名，獲海外雙人7日游機會，或現(xiàn)金1.5萬元；二等獎四名，獲海外一人7日游機會，或現(xiàn)金8千元；三等獎四名，每名獲現(xiàn)金5千元。
第七條 崗位職等績點基數(shù)是不同職級對公司貢獻的能力評估。公司主管以上人員崗位職等績點基數(shù)規(guī)定如下：
第三章 年度獎勵的發(fā)放
第八條 參與分紅激勵的公司管理員工，其獲得的個人年度獎勵在評獎的當年發(fā)放40%，次年再發(fā)放當年獲獎總額的30%，其余30%順延到再下一年發(fā)放。
第九條 獲得年度特別獎的員工，當年兌現(xiàn)。
第四章 績效考核辦法
第十條 績效考核原則：
1、 體現(xiàn)公司的愿景、宗旨與戰(zhàn)略目標；
2、 將公司發(fā)展目標和個人發(fā)展目標緊密結(jié)合起來；
3、 定性與定量指標相結(jié)合；
4、 公正、公平、合理地評估組織和個人績效。
第十一條 績效考核周期：以公司財政年度為一個周期。
第十二條 績效考核因子按不同崗位的關(guān)鍵績效因子來測量，采取主觀加客觀的評價方式，主觀部分由公司組建考核小組進行考核?？己诉^程中所有“滿意度”按百分比測算，100%為最滿意，績效考核因子最小值為0，最大值可能超過1。
第十三條 經(jīng)理級別績效考核辦法：
第十四條 副經(jīng)理級別績效考核辦法：
第十五條 主管級別績效考核辦法：
績效考核因子 = 團隊工作任務(wù)達成率 x 0.5 +團隊建設(shè)與團隊協(xié)作公司滿意度x 0.3 + 客戶滿意度 x 0.2 ? 第十六條 其他員工績效考核，按個人績點數(shù)進行排名，不參與管理分紅。
績效考核辦法：
崗位職等績點基數(shù) = 100；
第五章 其他
第十七條 公司績效考核小組的組成由公司決定，一般由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部人員、其他部門經(jīng)理代表、各崗位職能直接主管組成。
第十八條 每年財政年度末啟動績效考評工作。
分紅權(quán)激勵方案篇八
1定義，下列用語含義如下：
1.1.股份： ?指公司在工商部門登記的注冊資本金，總額為人民幣5168萬元。
1.2.虛擬股：指公司名義上的股份，虛擬股擁有者不是指甲方在工商注冊登記的實際股東，虛擬股的擁有者僅享有參與公司年終利潤的分配權(quán)，而無所有權(quán)和其他權(quán)利；不得轉(zhuǎn)讓、出售和繼承。
1.3.分紅：指公司年終稅后的可分配的凈利潤。
2.公司根據(jù)每位員工等額年工資或年度獎金一次性無償授予公司員工虛擬股，當所有虛擬股總額達到注冊資本的33%，公司有權(quán)停止授予。單個員工所持虛擬股股份不得超過公司注冊資本1%。
2.1.員工取得的虛擬股股份記載在公司內(nèi)部虛擬股股東名冊，雙方簽字確認，但對外不產(chǎn)生法律效力；員工不得以此虛擬股對外作為在甲方擁有資產(chǎn)的依據(jù)。
2.2.每年會計年終，根據(jù)公司的稅后利潤分配虛擬股的利潤；
2.3.員工年終可得分紅由員工所持虛擬股份所占公司注冊資本（5168萬元）的比例與當年可分配凈利潤的乘積確定。
3.分紅的取得。 在扣除應(yīng)交稅款后，公司按以下方式將員工可得分紅給予員工。
3.1.在公司確定分紅的三十個工作日內(nèi)，公司將員工可得分紅支付給員工；
3.2.員工取得的虛擬股分紅以人民幣形式和虛擬股支付。
4.員工在獲得甲方授予的虛擬股同時，仍可根據(jù)雙方簽訂的勞動合同享受公司給予的其他待遇。
5.期限。
5.2.該計劃期限的續(xù)展：本計劃于到期日自動終止，除非雙方在到期日之前簽署書面協(xié)議，續(xù)展本計劃期限。
6.終止。
6.1.計劃終止： a.該計劃于到期日終止，除非雙方按5.2條規(guī)定續(xù)約； b.如公司和員工雙方的勞動合同終止，員工因該計劃享受的分紅權(quán)隨之終止，與虛擬股相關(guān)的一切權(quán)利自動消失。
6.2.雙方持續(xù)的義務(wù)： 本計劃終止后，本計劃第7條的規(guī)定雙方仍須遵守。
7.保密義務(wù)。 員工對本協(xié)議的內(nèi)容承擔保密義務(wù)，不得向第三人泄露本協(xié)議中自己所得虛擬股股份、分紅等情況以及保密協(xié)議要求的若干事項，除非事先征得甲方的許可。
8.違約。
8.1 如員工方違反《勞動合同法》相關(guān)條款和公司的相關(guān)制度，公司有權(quán)提前解除本合同。
8.2 如員工違反本計劃的第7條之規(guī)定，甲方有權(quán)提前解除本合同。
9.爭議的解決。
9.1.友好協(xié)商 如果發(fā)生由本計劃引起或者相關(guān)的爭議，雙方應(yīng)當首先爭取友好協(xié)商來解決爭議。
9.2.仲裁 如果雙方協(xié)商不成，則將該爭議提交公司所在地的勞動爭議仲裁委員會仲裁。
分紅權(quán)激勵方案篇九
1定義，下列用語含義如下：
1.1．股份： ?指公司在工商部門登記的注冊資本金，總額為人民幣5168萬元。
1.2．虛擬股：指公司名義上的股份，虛擬股擁有者不是指甲方在工商注冊登記的'實際股東，虛擬股的擁有者僅享有參與公司年終利潤的分配權(quán)，而無所有權(quán)和其他權(quán)利；不得轉(zhuǎn)讓、出售和繼承。
1.3．分紅：指公司年終稅后的可分配的凈利潤。
2．公司根據(jù)每位員工等額年工資或年度獎金一次性無償授予公司員工虛擬股，當所有虛擬股總額達到注冊資本的33%，公司有權(quán)停止授予。單個員工所持虛擬股股份不得超過公司注冊資本1%。
2.1．員工取得的虛擬股股份記載在公司內(nèi)部虛擬股股東名冊，雙方簽字確認，但對外不產(chǎn)生法律效力；員工不得以此虛擬股對外作為在甲方擁有資產(chǎn)的依據(jù)。
2.2．每年會計年終，根據(jù)公司的稅后利潤分配虛擬股的利潤；
2.3．員工年終可得分紅由員工所持虛擬股份所占公司注冊資本（5168萬元）的比例與當年可分配凈利潤的乘積確定。
3．分紅的取得。 在扣除應(yīng)交稅款后，公司按以下方式將員工可得分紅給予員工。
3.1．在公司確定分紅的三十個工作日內(nèi)，公司將員工可得分紅支付給員工；
3.2．員工取得的虛擬股分紅以人民幣形式和虛擬股支付。
4．員工在獲得甲方授予的虛擬股同時，仍可根據(jù)雙方簽訂的勞動合同享受公司給予的其他待遇。
5．期限。
5.2．該計劃期限的續(xù)展：本計劃于到期日自動終止，除非雙方在到期日之前簽署書面協(xié)議，續(xù)展本計劃期限。
6．終止。
6.1．計劃終止： a．該計劃于到期日終止，除非雙方按5.2條規(guī)定續(xù)約； b．如公司和員工雙方的勞動合同終止，員工因該計劃享受的分紅權(quán)隨之終止，與虛擬股相關(guān)的一切權(quán)利自動消失。
6.2．雙方持續(xù)的義務(wù)： 本計劃終止后，本計劃第7條的規(guī)定雙方仍須遵守。
7．保密義務(wù)。 員工對本協(xié)議的內(nèi)容承擔保密義務(wù)，不得向第三人泄露本協(xié)議中自己所得虛擬股股份、分紅等情況以及保密協(xié)議要求的若干事項，除非事先征得甲方的許可。
8．違約。
8.1 如員工方違反《勞動合同法》相關(guān)條款和公司的相關(guān)制度，公司有權(quán)提前解除本合同。
8.2 如員工違反本計劃的第7條之規(guī)定，甲方有權(quán)提前解除本合同。
9．爭議的解決。
9.1．友好協(xié)商 如果發(fā)生由本計劃引起或者相關(guān)的爭議，雙方應(yīng)當首先爭取友好協(xié)商來解決爭議。
9.2．仲裁 如果雙方協(xié)商不成，則將該爭議提交公司所在地的勞動爭議仲裁委員會仲裁。
分紅權(quán)激勵方案篇十
c公司是一家創(chuàng)立于日本的跨國企業(yè)，是在日本成立的第一家通信設(shè)備企業(yè)。12多年以來，c公司已經(jīng)從在日本最早生產(chǎn)電話機，發(fā)展成為一家在全球范圍內(nèi)研究、生產(chǎn)和銷售打印機與傳真機、網(wǎng)絡(luò)與通信、安全與識別認證、寬帶與多媒體、半導(dǎo)體與電子元器件、atm機等產(chǎn)品和解決方案的著名企業(yè)。目前，c企業(yè)在亞洲、歐洲、美洲、大洋洲的12多個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，為多種領(lǐng)域提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與解決方案。
c公司產(chǎn)品在市場上已進入行業(yè)三甲，每年的銷售額增長速度平緩。銷售模式以渠道銷售為主，大客戶直銷方式為輔。憑借品牌影響力、優(yōu)秀的產(chǎn)品性能及優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，c公司在選擇代理商方面，擁有較多的主動權(quán)。大客戶主要集中在各省、市稅務(wù)部門，大型集團企業(yè)等。
c公司的銷售人員要求教育背景為大學(xué)本科以上的市場營銷、機電類或相關(guān)專業(yè)，掌握英語和日語兩門外語，在it外設(shè)產(chǎn)品行業(yè)具有3年以上的銷售或銷售管理經(jīng)驗。不到3人的銷售隊伍，完成年度17萬臺產(chǎn)品的銷售。平均每人掌握近百家一、二級銷售代理商，是典型的精英銷售。
每個銷售人員不僅是一位超強的銷售人員，在某種意義上講，他們?yōu)榭蛻袅可矶ㄖ苾r值創(chuàng)造的模式，向客戶傳遞一種成功理念。他們不以銷售人員自居，追求一種更大業(yè)務(wù)范圍的銷售管理方面的提升。他們希望成為業(yè)界的傳道士，引領(lǐng)行業(yè)服務(wù)標準。
c公司全球品牌和產(chǎn)品質(zhì)量贏得了終端客戶的高度認可，這兩個因素是達成銷售的關(guān)鍵成功因素。c公司的銷售團隊整體素質(zhì)較高，具有高度的銷售能動性。因行業(yè)特性，銷售中存在形式銷售和實際銷售的事實差距。這里講的形式銷售是公司庫存減少，但產(chǎn)品并未完成終端客戶的銷售。在大客戶營銷中同樣存在這樣的問題，如政府采購，采購部門是省稅務(wù)部門，而使用方是地級稅務(wù)部門，達成的產(chǎn)品合同數(shù)量與實際銷售數(shù)量一般不一致。因此核算實際銷售的周期往往較長，以年度計算。
具體辦法：銷售人員根據(jù)上一年度個人銷售任務(wù)達成(財務(wù)到賬為準)占全公司銷售任務(wù)達成比例，劃分銷售等級。每年銷售人員根據(jù)業(yè)績達成情況，動態(tài)定級。
銷售人員薪酬=固定工資+年度獎金，年度獎金的發(fā)放辦法。
綜上，我們對三種銷售人員的激勵模式做以下總結(jié)。
要提醒管理者的是，雖然以上介紹的三種激勵策略具有行業(yè)特性和銷售模式的典型性，但通常來說，激勵策略的制定還要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段、具體銷售群體及企業(yè)文化的差異而不同，不可盲目效仿。
分紅權(quán)激勵方案篇十一
××銀行金融集團是加拿大一家在眾多金融市場上領(lǐng)先的服務(wù)商，同時在36個國家中有業(yè)績良好的運作?！痢零y行金融集團公司由3個主要的業(yè)務(wù)種類組成：個人及商業(yè)銀行、財產(chǎn)管理及投資銀行業(yè)務(wù)。公司為近1000萬客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，在居民抵押貸款業(yè)務(wù)、消費及商業(yè)貸款業(yè)務(wù)及個人存款業(yè)務(wù)上，市場份額領(lǐng)先。××銀行金融集團是該國最大的貨幣資產(chǎn)管理者、第二大共同基金商。加拿大××銀行(rbc)的證券公司是該國最大、盈利最多的證券服務(wù)交易商之一?！痢零y行金融集團的下屬公司××公司，是加拿大第二大經(jīng)紀代理行;rbc保險公司是生命及傷殘保險和旅行意外保險的重要服務(wù)提供商?！痢零y行金融集團有1400家分支機構(gòu)，有420xx臺自動柜員機，570多臺自我服務(wù)賬戶更新設(shè)備及大約8400臺商品零售終端。有130萬人使用××直通direct公司的電話銀行服務(wù)，該公司最近開設(shè)了pc家庭計算機和互聯(lián)網(wǎng)銀行業(yè)務(wù)。
××銀行金融集團的愿望是成為全加拿大最大的金融服務(wù)供應(yīng)商，現(xiàn)有的58000名員工團結(jié)一致地工作，表現(xiàn)比客戶和股東的預(yù)期還好。該公司工作重心是在各個業(yè)務(wù)方向上持續(xù)提高業(yè)績，為股東獲得持續(xù)良好的回報。為達到此目標，銀行金融集團的重點是使營業(yè)收入增加，提高工作效率，保持合理的風(fēng)險控制。
1997年，銀行引入了質(zhì)量績效激勵計劃，這是一項用途廣泛的激勵方案，目的是表彰員工為企業(yè)發(fā)展所做出的貢獻，并引導(dǎo)金融服務(wù)業(yè)的發(fā)展，該計劃是公司在北美地區(qū)首先推出的方案之一。質(zhì)量績效激勵計劃的主要目的在于強調(diào)員工對銀行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃所做出的努力，并實實在在地獎勵員工的貢獻，這種貢獻考慮了個人及團隊的努力。每一年，若銀行的工作達到了某種級別的財務(wù)業(yè)績，就會設(shè)立一個基金來獎勵員工。基金庫的`規(guī)模由銀行達到業(yè)務(wù)目標的程度而定。
質(zhì)量績效激勵計劃方案有兩個主要的組成部分：××銀行金融集團中的整體績效激勵計劃由與自己年度業(yè)務(wù)計劃相關(guān)的業(yè)績及與對手比較的業(yè)績而定;個人的質(zhì)量績效激勵計劃報酬等級由決定業(yè)務(wù)單價為關(guān)鍵指標相對應(yīng)的個人業(yè)績決定。
1.整體質(zhì)量績效激勵計劃的業(yè)績
(1)與年度業(yè)務(wù)相比較的業(yè)績：
與年度業(yè)務(wù)相比較的業(yè)績是質(zhì)量績效激勵計劃模型的基石。每個財政年度開始時，以銀行金融集團為股權(quán)回報率及營業(yè)收入增長兩個指標確定目標。每個季度，每個員工會得到一張質(zhì)量績效激勵計劃記分卡，以銀行金融集團公司把這些指標上的最新的業(yè)績告訴大家。股權(quán)回報率和營業(yè)收入增長這兩個指標加在一起得出與計劃相比較的業(yè)績。
(2)與競爭對手比較的業(yè)績：
若以銀行金融集團要取得成功，就必須密切關(guān)注競爭對手的情況。當顧客與××銀行金融集團打交道時，他們通常根據(jù)從其他地方得來的經(jīng)驗，有自己對服務(wù)質(zhì)量的預(yù)期值。他們不只會與本條街的其他銀行作比較，他們還會與在市場上所能找到的高標準作比較。顧客比較銀行金融集團及其競爭對手，因此××銀行金融集團必須作同樣的比較。這些指標分成三大類：財務(wù)指標、顧客滿意度指標及員工責(zé)任感指標。
(a)財務(wù)指標：與加拿大其他5家銀行相比較，在股權(quán)回報率與營業(yè)收人增長方面的業(yè)績。
(b)顧客滿意度：由獨立調(diào)查機構(gòu)給出以銀行金融集團與其他主要的加拿大金融機構(gòu)，包括信貸聯(lián)盟在內(nèi)的相對顧客滿意度調(diào)查結(jié)果。
(c)員工責(zé)任感：由獨立調(diào)查機構(gòu)給出以銀行金融集團與北美地區(qū)其他卓越績效公司的員工責(zé)任感調(diào)查報告。
(3)整體業(yè)績：把相對于業(yè)務(wù)計劃和相對于競爭對手的績效作全盤考慮后，就可以計算出銀行整體質(zhì)量績效激勵計劃的業(yè)績。
2.員工個人的質(zhì)量績效激勵計劃報酬
員工個人的質(zhì)量績效激勵計劃報酬取決于該銀行金融集團業(yè)績、員工的報酬級別及個人的當期表現(xiàn)。具體可以用以下公式計算。
s=a×b×c
s：員工個人質(zhì)量績效激勵計劃報酬
a：銀行金融集團業(yè)績――由財務(wù)競爭業(yè)績決定，若公司達到計劃，該數(shù)值就是100%，競爭業(yè)績良好可另加25%。
b：員工的報酬級別(質(zhì)量績效激勵計劃目標)――若公司完成計劃，員工完成工作后達到的質(zhì)量績效激勵計劃目標。
c：個人的當期表現(xiàn)(個人業(yè)績)――其數(shù)值從0到20xx之間，100%表示業(yè)績合格：你的上司在每一季度的業(yè)績研討會上應(yīng)該給你一個年終所能得到的績效數(shù)。
質(zhì)量績效激勵計劃報酬金額直接與個人是否完成年初設(shè)定的目標有關(guān)。員工將清楚地知道所能得到的質(zhì)量績效激勵計劃報酬。××銀行金融集團公司每個季度共同審核過去一個季度的業(yè)績，通過在這個公式中插入合適的數(shù)值，員工在每年的任何時候均能計算出他們的質(zhì)量績效激勵計劃報酬。該方案與原來的方案相比提高不少，因為現(xiàn)在員工可以直觀地知道其個人業(yè)績在質(zhì)量績效激勵計劃條件下所應(yīng)獲取的報酬。
比如說，一個客戶服務(wù)代表的個人業(yè)績是130%，質(zhì)量績效激勵計劃公式計算如下：
3.在退休金中加入質(zhì)量績效激勵計劃報酬
隨著浮動工資越來越成為總報酬中重要的組成部分，××銀行金融集團公司認為有必要把質(zhì)量績效激勵計劃計算到員工養(yǎng)老金中去。在以前，只有基本工資才會換算為相應(yīng)的養(yǎng)老金部分，現(xiàn)在把質(zhì)量績效激勵計劃計入到基本工資中去換算出養(yǎng)老退休金收入。所有加人養(yǎng)老金計劃的成員將自動收到一份養(yǎng)老金，匆需考慮為企業(yè)做出多大貢獻，因此所有員工只要加入了質(zhì)量績效激勵計劃就能從中獲益?！痢零y行金融集團是加拿大第一家引人如此創(chuàng)新的報酬制度的銀行。
4.質(zhì)量績效激勵計劃實施效果
由于以下原因，包括：努力工作、外部良好的經(jīng)濟環(huán)境，××銀行金融集團在1998年創(chuàng)造了非常好的業(yè)績，打破了以往激勵計劃方案的報酬記錄?！痢零y行金融集團公司在股權(quán)回報率和員工給予方面名列三甲之中;營業(yè)收入增長量是歷史上最高的，客戶滿意度得分和前些年建立的基準持平;在1998年，××銀行金融集團公司計算質(zhì)量績效激勵計劃的業(yè)績是152%。這些強有力的數(shù)據(jù)兌現(xiàn)了公司對股東和顧客創(chuàng)造價值的承諾，××銀行金融集團公司對成功的關(guān)鍵因素――員工予以重大的獎勵。
××銀行集團制定的質(zhì)量績效激勵計劃是個不錯的方案。該方案制定了3個評價指標：
股權(quán)回報率――它決定著質(zhì)量績效激勵計劃基金的發(fā)放總額;
營業(yè)收入增長指標――能與××銀行金融集團的戰(zhàn)略重點相適應(yīng);
第3個指標――與對手相比的績效。因為加拿大的金融服務(wù)領(lǐng)域處于高度競爭狀態(tài)之中，若只有內(nèi)部標準衡量指標已沒有任何實際意義s財務(wù)、顧客滿意度、員工奉獻精神等相對于績效將給股東、顧客及員工帶來更大的價值。衡量員工的獻身精神、顧客滿意度及財務(wù)績效的優(yōu)勢在于：
(a)員工的高度責(zé)任感會直接轉(zhuǎn)化為顧客滿意度的提高。
(b)對服務(wù)滿意的顧客能與他們做更多的生意，同時還能吸引其他顧客。
(c)與現(xiàn)有顧客做更多的生意及吸引新客戶就能提高財務(wù)業(yè)績。
(d)良好的財務(wù)業(yè)績可以使公司再投資于新技術(shù)、新服務(wù)、新工作領(lǐng)域，擁有更多的學(xué)習(xí)機會及更好的工作環(huán)境。
(e)那些有能力給顧客提供最好服務(wù)的員工及對工作滿意的員工有很高的責(zé)任。
分紅權(quán)激勵方案篇十二
福特汽車公司在全公司推行員工購買計劃，以方便員工擁有本廠出產(chǎn)的汽車。
企業(yè)管理者不厭其煩向員工宣講本公司的愿景，并自我標榜我們是最棒的。
公司給予員工充分的關(guān)注和認同，公開贊揚他們的成就，推行各種培訓(xùn)計劃以促使他們的能力得到進一步提高。
我們身邊的企業(yè)中不泛這類活動，這些看似毫不相干的活動其實并不是彼此孤立的，他們擁有一個共同的內(nèi)核，那就是內(nèi)部營銷。
人們通常把營銷理解為針對外部客戶所進行的營銷，這是一般意義上的營銷，內(nèi)部營銷與外部營銷一樣，是改變?nèi)藗兊乃季S，態(tài)度和行動的過程，兩者的區(qū)別在于目標的不同，內(nèi)部營銷的目標是組織中的員工，即是內(nèi)部客戶。
對內(nèi)部客戶的關(guān)注是開始于20世紀80年代，克里斯蒂安·格朗路斯可能是最早對內(nèi)部營銷作出定義的人，意思是把公司推銷給被看作是內(nèi)部消費的的員工。員工的滿意度越高，越有可能建成一個以顧客和市場為導(dǎo)向的公司，后來，他將這一個概念進一步擴展，主張以一種顧客積極的通過營銷方式進行的，互相協(xié)調(diào)的方法來推動公司內(nèi)部職員為顧客創(chuàng)造更好的服務(wù)。內(nèi)部營銷的實質(zhì)是在企業(yè)能夠成功地達到有關(guān)外部市場的目標之前，必須有效的運作企業(yè)和員工間的內(nèi)部交換，使員工認同企業(yè)的價值觀，使企業(yè)為員工服務(wù)，在過去10年，西方學(xué)者大多傾向于認為內(nèi)部營銷是從營銷的角度進行人力資源管理的一種哲學(xué)。
分紅權(quán)激勵方案篇十三
1.店里兩個月總業(yè)績?nèi)蝿?wù)額：
保底業(yè)績：60萬目標業(yè)績：80萬超標業(yè)績：100萬
[/b]
累計兩個月內(nèi)總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個員工都要參加，店pk時根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費。
店長預(yù)付：300
顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200
美容顧問預(yù)付：100
美容師和行政等人員各50
輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標根據(jù)顧問能力的設(shè)定。
a顧問與b顧問pk
保底業(yè)績：12萬
目標業(yè)績：16萬
超標業(yè)績：20萬
如果兩個顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標業(yè)績公司獎勵100元，如果完成超標業(yè)績公司獎勵20xx。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
1.每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標、超標業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問或店主押寶金額分為：
20xx，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的.錢退還。如果完成所壓的任務(wù)返還押寶的錢，同時還給予補償錢。
2.店內(nèi)全體員工一起壓寶任務(wù)返獎金
a.保底任務(wù)：壓1000元，還500元。
b.目標任務(wù)：壓1500元，還1000元。
c.超標任務(wù)：壓20xx元，還20xx元。
3.顧問與店長分別押寶返獎金：
a.保底任務(wù)：壓20xx，返100元。
b.目標任務(wù)：壓300元，返20xx。
c.超標任務(wù)：壓500元，返500元。
保底任務(wù)：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元
目標任務(wù)：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元
超標任務(wù)：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元
a組五人:
b組五人：
保底任務(wù)：25人檢測
目標任務(wù)：50人檢測
超標任務(wù)：100人檢測
每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底任務(wù)，要向另外一組捐款20xx。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達到目標任務(wù)公司額外獎勵小組100元。如達到超標任務(wù)公司獎勵20xx。
1.每個小組可以押壓保底、目標、超標業(yè)績，壓寶金額分別為
20xx，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的任務(wù)返還押寶的錢，同時還給予補償錢。
2.壓寶任務(wù)返獎金
d.保底任務(wù)：壓20xx，還100元。
e.目標任務(wù)：壓300元，還300元。
f.超標任務(wù)：壓500元，還600元。
分紅權(quán)激勵方案篇十四
為了提升6月份整體銷售目標，充分調(diào)動與激發(fā)銷售團隊的積極性與突破性，現(xiàn)作出調(diào)整銷售團隊工作態(tài)度、工作心態(tài)的措施，現(xiàn)以營銷中心兩位負責(zé)人為表率，劃分兩個市場各自分配團隊人員進行為期一月的突擊營銷，具體方案如下：
一、羅總負責(zé)陜西市場
二、潘總負責(zé)山西市場（運城客戶除外）
1、銷售業(yè)績完成目標的%
2、銷售利潤完成目標的%
1、兩位負責(zé)人工資抽出元作為考核工資
2、未完成銷售目標、銷售利潤或兩組對比失敗的一組扣除考核工資
3、完成銷售目標及銷售利潤的除考核工資全額發(fā)放外，公司另拿出現(xiàn)金作為激勵。
4、如兩組均未達到銷售業(yè)績、利潤目標要求的，則取銷售業(yè)績、利潤目標高的一組執(zhí)行第三項規(guī)定。
5、如兩組均達到銷售業(yè)績、利潤目標要求的，則取銷售業(yè)績、利潤目標高的一組執(zhí)行第三項規(guī)定。
6、如兩隊均未達到銷售目標及銷售利潤的 %，均不發(fā)放考核工資。
7、兩位負責(zé)人針對所負責(zé)市場選派區(qū)域業(yè)務(wù)人員親自帶隊進行。
分紅權(quán)激勵方案篇十五
本文試圖建立績效和獎勵之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，并初步給出建立科學(xué)合理的激勵方案的原則性方法和步驟。
績效管理是建立在這樣的假設(shè)基礎(chǔ)上的：員工取得一定的績效x，如果給予一定的激勵y（可以是內(nèi)部激勵也可以是外部激勵，通常指外部激勵），則可以導(dǎo)致新行為的產(chǎn)生，即新的績效x，連續(xù)的可持續(xù)的激勵y可以不斷產(chǎn)生新的績效x，這種導(dǎo)向約束可以塑造員工形成習(xí)慣性的行為。
我們將這種假設(shè)用函數(shù)關(guān)系來表示，就是y=f（x）和x=f（y）兩個函數(shù)。
績效激勵方案更多的是解決第一個函數(shù)即y=f（x）的問題。
績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。
從字面意義上講，績效是績和效的組合。績就是業(yè)績，是員工行為的結(jié)果，效是指及時效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式等，是一種行為或態(tài)度。
因此績效x的表現(xiàn)形式可以分為結(jié)果績效和行為績效兩種：
1）結(jié)果績效：結(jié)果績效又可以分為工作量、相對工作量、分值三種表現(xiàn)形式：
相對工作量：主要是完成率、合格率、不良率、投訴率等等
分值：將工作量或相對工作量按照一定的規(guī)則折算為分值
2）行為績效：行為績效往往是不能量化的，因此常常采用轉(zhuǎn)化為分值的方式進行考核。
激勵y要針對不同的績效x，選擇不同的激勵模型，主要有：
1）計件工資制：獎勵系數(shù)一般是稱為計件單價，獎勵的程度往往是直線性強化模式，也可以是分層強化模式。
2）銷售提成制：獎勵系數(shù)一般稱為提成比例，又可以分為銷售量提成、銷售額提成兩種方式。
3）利潤提成制
4）超額提成：一般是針對超工作量、超銷售額、超利潤或者節(jié)約的成本金額等按比例提成
5）積分制：類似于航空會員積分制，適合技術(shù)、研發(fā)類崗位的績效激勵設(shè)計，是一種長期的激勵方式，既可以用定量的指標，也可以用定性的指標。
6）團隊獎勵方式：即通常意義上的二次分配方式。
激勵f（x）是激勵方式y(tǒng)的具體實施規(guī)則，也是對激勵強烈程度的設(shè)計，主要有以下幾種形式：
1）直線型激勵：適用于激勵和績效之間是強線性關(guān)系的情況，比如計件工資制。激勵的強烈程度取決于斜率的設(shè)計。直線型激勵又可以分為四種情況：
上不封頂，下不保底；
上不封頂，設(shè)定下限；
設(shè)定上限，下不保底；
設(shè)定上限，設(shè)定下限。
2）層級型激勵：激勵和績效之間也是線性關(guān)系，但是不是連續(xù)的線性關(guān)系，需要設(shè)定基準線、將績效分成多個等級（比如不良、合格、良好、優(yōu)秀、卓越等），針對不同的等級設(shè)計不同的斜率或起始點。層級型激勵又可以分為強化獎勵型和強化懲罰型兩種。
3）曲線型激勵：激勵和績效之間的關(guān)系是連續(xù)曲線關(guān)系，比如指數(shù)型激勵常常應(yīng)用在工齡工資的設(shè)計上。
對單一崗位或部門的績效指標的選擇，往往不是單一的指標，而是多個指標的組合。常見的平衡積分卡bsc、關(guān)鍵績效指標kpi方法也都是多個指標的組合運用。
不論是定量的結(jié)果型績效指標還是定性的行為績效指標，都可以通過分值的轉(zhuǎn)換進行多指標組合設(shè)計，組合的方法主要有四種類型：累加型、權(quán)重比例型、系數(shù)調(diào)整型、混合型。
影響績效考核激勵周期的因素主要有：
1）行業(yè)特征：產(chǎn)品生產(chǎn)周期或銷售周期較短，則可以月度、季度考核，大型設(shè)備、房地產(chǎn)、大型項目等周期長，則可以季度、年度或項目周期進行考核。
2）職系特征：銷售職系、生產(chǎn)職系往往按月、季度進行考核，研發(fā)職系往往按研發(fā)周期進行考核，人事行政職系、技術(shù)職系可以靈活安排，既可以按月、季度，也可以按項目/任務(wù)周期。
3）職級特征：高層級管理人員考核周期一般較長，以季度、半年、年度為宜，低層級員工較短，以月、季度為宜。
績效考核激勵方案的設(shè)計遠不止于以上內(nèi)容，但是激勵方式的選擇和激勵強度的設(shè)計是方案的關(guān)鍵內(nèi)容。
在以上原則的指導(dǎo)下，結(jié)合客戶企業(yè)的具體產(chǎn)品、生產(chǎn)流程、業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略目標，可以設(shè)計出更具科學(xué)合理的指標組合體系和激勵模型，從而提高方案的可落地性，更好的發(fā)揮績效管理的行為塑造作用。
分紅權(quán)激勵方案篇十六
b公司是一家中日合資整車制造企業(yè)。企業(yè)致力于中方汽車品牌中高級商務(wù)用車及延伸商品事業(yè)的發(fā)展，同時作為日資某汽車品牌在中國事業(yè)的主要擔當者。
2.銷售工作特點
全國各地開設(shè)銷售辦事處，主要銷售管理人員由總部派出，銷售業(yè)務(wù)人員基本本地化。銷售人員的工作主要以辦事處為中心，開拓及維護周邊汽車經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，培訓(xùn)、協(xié)助經(jīng)銷商銷售人員達成銷售任務(wù)。銷售工作具有明顯的團隊性，公司下達銷售任務(wù)均以辦事處為單位。
3.銷售人員特點
超過七成的銷售人員具有5年以上本公司汽車銷售工作經(jīng)驗，司齡超過1年。多數(shù)銷售人員來自于公司制造一線的生產(chǎn)管理人員，他們對公司各型汽車的構(gòu)造、性能、特點都能夠做到如數(shù)家珍，汽車專業(yè)知識扎實。多數(shù)銷售人員雖僅擁有中專和大專學(xué)歷，但管理實踐經(jīng)驗豐富，具有很強的溝通、協(xié)調(diào)能力。
4.銷售人員需求分析
辦事處主任：他們是公司的元老，擁有豐富的工作經(jīng)驗，物質(zhì)回報也達到了較好的程度，希望獲得更多的退出回報。他們常年派駐到異地工作，很少與家人團聚，期望更多假期或總部辦公時間。
業(yè)務(wù)員：他們具有5年左右的銷售工作經(jīng)驗，能夠較獨立地完成渠道銷售工作。但他們對經(jīng)濟回報期望也逐步升高，他們不自然地與一線汽車品牌的渠道銷售人員收入進行比較，有時心理會有很大落差，他們渴望公司給予銷售人員更多的激勵傾斜。
5.薪酬激勵方案
銷售人員薪酬=基本工資+業(yè)績獎金+年底超額完成獎。
辦事處主任薪酬采用平衡計分卡的模式，將個人浮動薪酬中的主要部分與銷售任務(wù)達成率(65%)、銷售利潤達成率(2%)、應(yīng)收賬款回收率(1%)、網(wǎng)點建設(shè)率(5%)等指標掛鉤。
辦事處主任薪酬=基本工資(制度薪酬的6%)+季度業(yè)績獎金(以制度薪酬的3%為基數(shù))+年度業(yè)績獎金(以制度薪酬的1%為基數(shù))。
業(yè)務(wù)員浮動薪酬中的主要部分與銷售任務(wù)達成和利潤達成掛鉤。
業(yè)務(wù)員薪酬=基本工資(制度薪酬的5%)+月度業(yè)績獎金(4%)+年度業(yè)績獎金(以制度薪酬的1%為基數(shù))。
6.薪酬激勵方案的優(yōu)點
(2)對于一線業(yè)務(wù)人員引入更具競爭性的考核機制，多銷多得，當月多銷當月多得;
(3)引入利潤指標(因素)，引導(dǎo)銷售人員對高利潤產(chǎn)品的銷售;
(5)提高超額獎勵門檻，并將最終超額獎勵的發(fā)放與公司總體任務(wù)達成掛鉤，既便于公司控制成本實現(xiàn)承諾，又使得銷售人員能夠在現(xiàn)實的基礎(chǔ)上獲得合理的回報。
分紅權(quán)激勵方案篇十七
（一）樣本公司選取及數(shù)據(jù)來源
本研究選取20xx-2013年在深滬掛牌上市的a股國有控股上市公司首次股權(quán)激勵公告日公布的股權(quán)激勵計劃草案為研究對象，由wind數(shù)據(jù)庫股權(quán)激勵模塊提供的信息及各公司股權(quán)激勵計劃草案整理得到。其中，對少量信息披露不完全的公司作剔除，最終得到85家國有控股上市公司（其中：深交所45家，上交所40家）累計公布的94次股權(quán)激勵計劃草案。
（二）國有控股上市公司股權(quán)
激勵方案設(shè)計存在的主要問題股權(quán)激勵的實施以激勵方案為依據(jù)，因此不合理的方案設(shè)計會影響股權(quán)激勵的實施效果?；趯锌毓缮鲜泄竟蓹?quán)激勵方案現(xiàn)狀的統(tǒng)計分析，本研究提出以下幾個可能影響目前激勵效果發(fā)揮的主要問題：
1．激勵方式以期權(quán)為主且形式過于單一
企業(yè)若想設(shè)計一套成功的股權(quán)激勵方案，激勵方式的選擇尤為重要。對樣本數(shù)據(jù)的分析可知，國有控股上市公司激勵方式主要以股票期權(quán)為主（占比69%）且單一激勵方式占比高達98%。盡管在歐美國家90%以上的上市公司會選擇股票期權(quán)方式，但該方式對資本市場的穩(wěn)定程度依賴性高，只有在股票市場能充分反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的情況下才能發(fā)揮有效激勵，否則就會導(dǎo)致激勵失效或使股東遭受剩余損失。同時期權(quán)方式下由于外部不可控的股市波動，激勵計劃終止的可能性更大，說明我國資本市場不穩(wěn)定的現(xiàn)狀是影響其順利實施的重要因素。另外，國有控股上市公司也在逐漸使用限制性股票激勵方式（占比28%），相比股票期權(quán)激勵方式，它約束性強且規(guī)避資本市場波動的效果更好，但由于其授予或解鎖條件以嚴格的業(yè)績指標為基礎(chǔ)，因此一旦業(yè)績指標設(shè)置不合理就會導(dǎo)致激勵的中斷，從而造成激勵失效，這都是國有控股上市公司在單一激勵方式下所不能避免的問題。
2．業(yè)績考核對財務(wù)指標依賴性較強
從現(xiàn)狀分析來看，國有控股上市公司的業(yè)績考核對財務(wù)指標依賴性較強，具體表現(xiàn)為兩點：一是67%的公司只使用財務(wù)指標衡量是否可以行權(quán)或解鎖；二是雖然30%的草案引入了與同行業(yè)或標桿企業(yè)的對比，但其對比依據(jù)仍然是財務(wù)指標。盡管財務(wù)指標是最直觀、最易取得的數(shù)據(jù)，但過分依賴有許多弊端：首先更易誘發(fā)管理層盈余管理行為，由于所有者缺位，國企高管對公司的控制度遠大于其他企業(yè)，內(nèi)部控制人有更多機會操縱激勵方案財務(wù)指標的制定及會計信息的報告過程，從而輕易獲利；其次，會導(dǎo)致管理層投資動機不足，因為財務(wù)指標更多反映的是過去的短期經(jīng)營成果，難以充分體現(xiàn)高管在公司業(yè)績增長之外的長期努力；同時由于國企高管任職通常較短，不能享受其長期投資成果，因此共同導(dǎo)致管理層長期投資動機不足。與此同時，從較高的激勵計劃終止情況來看，業(yè)績考核指標與激勵方式的配合不當，也是導(dǎo)致股權(quán)激勵計劃終止的重要原因。
3．激勵有效期
設(shè)置過短且授予間隔過長目前國有控股上市公司主要以五年為一個有效期，是國家政策要求的最低限制，相比規(guī)定的十年上限而言，有效期設(shè)置過短。綜合分析其原因，主要和國企高管的行政任命期限有密切聯(lián)系，國企領(lǐng)導(dǎo)人任期一般為三至四年，有的甚至更短，因此如果有效期設(shè)置過長會使這些領(lǐng)導(dǎo)還未享受激勵成果便已離任。但這也正是國有控股上市公司方案設(shè)計的關(guān)鍵問題所在：過分關(guān)注個別高管的任命周期，而忽略了對其他人員的長期激勵。因此本研究若無特殊提示，重點探討非行政任命高管及核心人員的激勵問題。五年有效期設(shè)計對無任期限制的激勵對象而言實則過短，并不利于形成長期激勵，從而背離股權(quán)激勵的初衷。同時，目前國有控股上市公司股權(quán)激勵間隔至少為五年，授予間隔過長導(dǎo)致激勵強度過低。因此，只有同時調(diào)整激勵有效期和授予間隔才能更好促進激勵效果的發(fā)揮。
（一）選擇合適激勵方式
嘗試混合激勵國有控股上市公司應(yīng)綜合考慮自身行業(yè)特點、財務(wù)狀況、外部環(huán)境、激勵對象需求等多方面因素，同時結(jié)合不同激勵方式的優(yōu)缺點，選擇合適的激勵方式。同時，激勵方式不應(yīng)僅局限于目前較為常用的股票期權(quán)和限制性股票單一方式，可嘗試混合激勵，比如股票期權(quán)和限制性股票組合、股票期權(quán)和股票增值權(quán)組合等混合模式。同時每種激勵方式各有優(yōu)劣，混合激勵可以揚長避短，既能達到更好的激勵效果，又能規(guī)避單一激勵方式下存在的風(fēng)險。對于國有控股上市公司來說，ceo等高級管理人員作為國家委派的代表與國有企業(yè)的最大股東——國家的利益聯(lián)系緊密，因此可以選擇股票期權(quán)方式；而對于其他激勵對象，為強化留人力度，可以選擇事先需要現(xiàn)金支付且激勵與約束并存的限制性股票；對于那些擁有外籍高管的上市公司，為避免外籍高管不能開立證券賬戶的困擾，可對其采用股票增值權(quán)激勵方式。同時從長遠發(fā)展角度看，伴隨國企改革深化，激勵方式從單一走向多元是必然趨勢。
（二）合理選擇業(yè)績指標
完善業(yè)績考核體系如前面所分析，過分依賴財務(wù)指標存在多種弊端。國有控股上市公司在業(yè)績指標的選擇上，不能單純以衡量業(yè)績成果的財務(wù)指標為行權(quán)或解鎖標準，非財務(wù)指標的引用更能增加對激勵對象的綜合考察，促使激勵對象更加注重公司長遠績效的提升和可持續(xù)發(fā)展。本研究建議國有控股上市公司可參考《規(guī)范通知》的指導(dǎo)，建立多角度的業(yè)績考核體系。同時，可根據(jù)不同職責(zé)對激勵對象實施不同的考核標準，例如對公司可持續(xù)發(fā)展及全體股東負責(zé)的核心高管，財務(wù)考核只是其中一個部分，可更多引入外部權(quán)威機構(gòu)的評價指標和政府對企業(yè)的綜合評價，如eva，因為國有企業(yè)的發(fā)展不僅以經(jīng)濟發(fā)展為唯一目的，更承擔著許多社會責(zé)任和發(fā)展任務(wù)；而對于那些核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干，則可以財務(wù)指標來進行考核，這樣更有助于他們鎖定工作目標從而激發(fā)其工作熱情。
（三）縮短授予間隔
促進股權(quán)激勵常態(tài)化從股權(quán)激勵執(zhí)行的關(guān)鍵時間點看，本研究建議競爭性國有控股上市公司可縮短授予間隔，從而促進股權(quán)激勵在國企中的常態(tài)化。這樣做有三點優(yōu)勢，首先目前國企授予間隔一般為五年，這必然會使激勵對象從心理上產(chǎn)生等待時間越長，風(fēng)險越大的認識，從而降低激勵效果。但授予間隔的縮短可以很好改善其心理預(yù)期，即實現(xiàn)目前民營企業(yè)已多執(zhí)行的“小步快跑”方式，通過滾動多次推出的方式，每隔一年授予一次，讓股權(quán)激勵成為公司治理的關(guān)鍵部分。同時配合國家有關(guān)激勵總數(shù)量累計不得超過公司股本總額的10%的規(guī)定，并不會導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。其次，縮短授予間隔的同時其實拉長了股權(quán)激勵的有效期。假設(shè)國企設(shè)置授予期為三年，按3：3：4的方式每年授予一次，同時每次授予按目前要求的最低限執(zhí)行（兩年限制，三年行權(quán)或解鎖），這樣一項股權(quán)激勵計劃全部有效期就會延長至八年，這樣的常態(tài)化授予在激勵的同時有較強的約束作用，即任何員工中途任何時刻想離開企業(yè)，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的作用。第三，授予常規(guī)化能同時促進那些暫未納入激勵計劃的員工努力工作，強化其想要從非核心人員轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵娜藛T的愿望，促進企業(yè)核心事業(yè)認同感的形成，有利于企業(yè)長期發(fā)展。
股權(quán)激勵在我國國有控股上市公司中起步較晚，很多方面仍處于不斷摸索階段，本研究通過對激勵方案設(shè)計進行現(xiàn)狀分析，得出以下結(jié)論：
1．目前來看
股權(quán)激勵并不適合壟斷型國有企業(yè)，如能設(shè)計合理可以成為競爭性國有企業(yè)留住人才、提升企業(yè)績效并促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效手段。
2．研究提出激勵方式以期權(quán)為主
且形式過于單一、業(yè)績考核對財務(wù)指標依賴性較強、激勵有效期設(shè)置過短且授予間隔過長是目前國有控股上市公司在設(shè)計中存在的可能影響激勵效果實施的關(guān)鍵因素，并認為可以從通過選擇合適激勵方式并嘗試混合激勵、合理選擇業(yè)績指標并完善業(yè)績考核體系同時縮短授予間隔，促進股權(quán)激勵常態(tài)化三個方面的改善提高目前激勵方案的設(shè)計質(zhì)量。
3．合理設(shè)計的股權(quán)激勵方案的實施
仍以完善的法律體系和較為健全的資本市場運行機制為有效前提，企業(yè)和國家必須并肩齊發(fā)才能使股權(quán)激勵效用更好的發(fā)揮?？傊?，國有企業(yè)股權(quán)激勵不能操之過急，要穩(wěn)步推進。相信伴隨國企改革步伐的加快、國家政策方面的不斷成熟，國有控股上市公司實施股權(quán)激勵的數(shù)量會逐步提升，最終有效促進企業(yè)內(nèi)部核心事業(yè)認同感的建立和企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)。
分紅權(quán)激勵方案篇十八
為了加強團隊的文化建設(shè)，以及自由、開放、創(chuàng)新的團隊氛圍的形成，提高團隊成員的工作積極性和競爭力，從而更客觀、準確地評價團隊成員工作的職責(zé)和任務(wù)的情況，特制定本制度。
本方案的最終目的是為了提高團隊和每個團隊成員的整體競爭力。
1、民主投票制度
當團隊內(nèi)的成員單獨完成或合作完成一個項目內(nèi)短期的任務(wù)或階段性項目時，由所有成員討論決定是否應(yīng)給與獎勵，獎勵金額的基數(shù)多少。具體實施方案如下：
團隊成員總數(shù)，最低通過票數(shù)
3，2
4，3
5，3
6，4
…，…
即：是否獎勵由團隊所有成員中大多數(shù)成員同意即可通過。
獎勵金額基數(shù)最低為100元，不設(shè)上限。具體的金額基數(shù)視該任務(wù)難度大小、時間長短、完成度如何而定，也由成員提議、所有成員討論決定。
暫設(shè)5個級別的獎金基數(shù)：a、100元；b、200元；c、300元；d、500元；e、其他金額基數(shù)，即特別貢獻獎，金額不定，獎勵給做出突出貢獻的團隊成員。
2、評分制度
為做到獎勵方案的開放與公正，特決定選擇評分制度決定完成任務(wù)的實際嘉獎金額。
具體方案如下：
實際獎勵金額=獎勵系數(shù)×獎勵金額基數(shù)（獎勵系數(shù)：0~1.5）
實際獎勵金額=（自評分數(shù)×40%+團隊評分×60%）×獎勵金額基數(shù)
評分標準包括完成度、完成時間長短、是否按時完成、任務(wù)的難度等作為參考項目。分別由成員自評分數(shù)，占40%；團隊評分，占60%。最終得到一個獎勵系數(shù)（系數(shù)范圍為0~1.5）。具體評分標準有待討論制定。
分紅權(quán)激勵方案篇十九
如何在工作中滿足員工需求、調(diào)動員工積極性以提高員工滿意度，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的雙贏是開發(fā)人力資源的最高層次目標。
1、物質(zhì)激勵
（1）薪酬福利：
（2）津貼：
（3）年度業(yè)績獎金：
2、精神激勵
（1）關(guān)心激勵：
（2）榮譽激勵：
3、目標激勵
4、創(chuàng)新激勵
5、員工發(fā)展激勵
（1）晉升激勵
（2）培訓(xùn)激勵
6、參與激勵：
7、股權(quán)激勵(待定)
8、負激勵（競爭激勵）
年度業(yè)績獎金：年度評比公司經(jīng)營業(yè)績貢獻、管理業(yè)績貢獻
創(chuàng)新激勵：流程改進、工藝提升、節(jié)約
參與激勵：員工調(diào)查、參與公司政策和活動的決策
股權(quán)激勵：可采用虛擬股權(quán)的方式
4.1關(guān)心激勵
4.1.1關(guān)心激勵----員工結(jié)婚
適用對象：入職滿一年的員工結(jié)婚
措施：公司派人到婚禮現(xiàn)場表示祝賀，并代表公司帶結(jié)婚禮金200元（隨時間變化，取基本值）。公司當月內(nèi)刊刊登婚禮照片、發(fā)表祝福信息。
4.1.2關(guān)心激勵----至親去世
適用對象：入職滿一年的員工至親去世（配偶或2代以內(nèi)直系親屬）。
措施：公司派人到喪禮現(xiàn)場進行吊唁，并代表公司帶吊唁金100元（隨時間變化，取基本值）。關(guān)懷詢問有無需要公司幫助的事情。
4.1.3關(guān)心激勵----生病慰問
適用對象：所有公司入職員工生病請假超過7天的。
措施：公司派人到病房或家里進行慰問，了解病情，告知員工安心養(yǎng)病，并代表公司采買慰問品（價值50元，隨具體情況適時調(diào)整）。
4.1.4關(guān)心激勵----員工生日
適用對象：入職滿半年的員工
措施：公司為員工準備生日蛋糕并在當天晨會部門小范圍內(nèi)為員工唱生日快樂歌。在公司內(nèi)刊刊登當月過生日的員工名單及日期。
4.1.5關(guān)心激勵----優(yōu)秀員工家庭聚餐
適用對象：被評為年度優(yōu)秀員工的職員
措施：公司為優(yōu)秀員工舉行家庭聚餐，時間、地點（豐潤區(qū)范圍內(nèi)）由員工自行決定，期限為一年，參加人員為員工配偶及直系親屬，費用方面由公司承擔200元其余由員工承擔。在家庭聚餐當日員工享受帶薪休假。
4.1.6關(guān)心激勵----員工春節(jié)家庭拜訪
適用對象：各部門骨干員工。
措施：由各部門按照公司通知提前上報本部門骨干員工名單，經(jīng)總經(jīng)理簽字同意后由人力資源部負責(zé)攜帶慰問品至員工家庭進行拜訪，以表達公司對員工辛勤工作表示感謝，對家庭的支持表示感謝。
4.1.7關(guān)心激勵----棘手問題的幫助解決
適用對象：公司所有員工
措施：各部門主管、經(jīng)理通過日常觀察了解及時發(fā)現(xiàn)員工遇到的困難，包括家庭、工作、生活及感情問題，主管、經(jīng)理初步了解情況后上報人力資源部，由人力資源部安排、尋求解決措施。
4.2榮譽激勵
4.2.1榮譽激勵----年度優(yōu)秀員工評比
適用對象：公司所有員工
措施：
1、優(yōu)秀員工占公司總?cè)藬?shù)的8%左右，具體名額按年度優(yōu)秀員工評比方案執(zhí)行；
2、分層評比：經(jīng)理1名，主管1-3名，員工若干；
5、評比流程：按照年度優(yōu)秀員工評比方案執(zhí)行；
6、激勵措施：公司對年度優(yōu)秀員工給予物質(zhì)獎勵（具體金額按評比方案執(zhí)行）、大會表彰、發(fā)放榮譽證書、家庭聚餐、年休假、對優(yōu)秀主管及經(jīng)理提供年度外派培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會，如遇晉升機會公司優(yōu)先考慮優(yōu)秀員工，內(nèi)刊表彰。
4.2.2榮譽激勵----年度優(yōu)秀團隊評比
適用對象：公司各部門（以車間級別為基本單位）
措施：
1、每年優(yōu)秀團隊評比名額為1名；
4、評比流程：按照年度優(yōu)秀團隊評比方案執(zhí)行；
5、激勵措施：公司對優(yōu)秀團隊給予物質(zhì)獎勵作為團隊活動基金，如何使用由團隊協(xié)商，大會表彰，發(fā)放錦旗，內(nèi)刊表彰等。
4.2.3榮譽激勵----見義勇為團隊或個人
適用對象：公司各部門（以車間級別為基本單位）公司所有員工
措施：
1、對突出見義勇為表現(xiàn)的團隊或個人給予及時表彰、激勵；
2、表彰形式：團隊代表或個人在表彰大會演講、物質(zhì)激勵、發(fā)放錦旗、內(nèi)刊發(fā)表等。
4.2.4榮譽激勵----保護公共財產(chǎn)團隊或個人
適用對象：公司各部門（以車間級別為基本單位）公司所有員工
措施：
1、對突出保護公共財產(chǎn)表現(xiàn)的團隊或個人給予及時表彰、激勵；
2、表彰形式：團隊代表或個人在表彰大會演講、物質(zhì)激勵、發(fā)放錦旗、內(nèi)刊發(fā)表等。
分紅權(quán)激勵方案篇二十
是指具有一定的工作經(jīng)驗并取得一定的工作成績的應(yīng)聘者。這一群體具有不易改變的習(xí)慣、自我中心的影響和一定的工作價值等特性。他們再擇業(yè)或基于良好的地理位置與工作條件；或基于良好的職業(yè)發(fā)展機會與前景；或基于企業(yè)強大的生命力；或基于豐厚的薪酬福利待遇；或基于家庭的因素。與之對應(yīng)的在激勵上或提供便利的生活條件；或提供良好的職業(yè)發(fā)展機會，進行工作設(shè)計；或提供較高的薪酬福利。這種再擇業(yè)的動機是復(fù)雜的，不是單一的，因此獲取這樣的動機至關(guān)重要。這就需要企業(yè)招聘者在面試過程中運用各種方式獲取求職者的擇業(yè)動機。
是指剛從學(xué)校畢業(yè)的應(yīng)聘者。這類群體具有職業(yè)區(qū)空白、可塑性強、職業(yè)自我定位模糊、思維活躍、求知欲強、易于比較和表現(xiàn)等特性。從近幾年就業(yè)狀況調(diào)查來看，這類群體在擇業(yè)時更看重的是良好的地理位置與工作條件、良好的資訊條件、較高的薪酬福利待遇和更好的培訓(xùn)與發(fā)展機會。因此在經(jīng)過雙向選擇進入企業(yè)之后，企業(yè)更應(yīng)根據(jù)各自的職業(yè)興趣與專業(yè)為其提供良好的發(fā)展、鍛煉機會和資訊獲取渠道。尤其重要的是鑒于其經(jīng)濟上的拮據(jù)，根據(jù)其業(yè)績提供其相對于市場中位甚至偏上的薪酬水平。正是因為很多企業(yè)忽略了這一點，認為“我的價位是最好的”，而導(dǎo)致了很多優(yōu)秀畢業(yè)生的流失。
是指直接在企業(yè)內(nèi)部崗位之間應(yīng)聘的員工群體。這一群體具有一定范圍的組織社會化，已經(jīng)接受了企業(yè)文化，但對于新崗位具有陌生性。對于這一群體的激勵更應(yīng)側(cè)重于根據(jù)業(yè)績的考核給予相應(yīng)的榮譽感、成就感與物質(zhì)激勵。
充分分析不同類型新員工的入職動機，采用差異化的激勵方式，在利用物質(zhì)激勵的同時，充分發(fā)揮非物質(zhì)激勵的效應(yīng)，對提高整個新員工的價值效應(yīng)具有不可估量的作用。希望以上愚見，能對人力資源激勵實踐有所借鑒。
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