方案的溝通和傳達(dá)也很重要，要確保相關(guān)人員都理解并支持方案的執(zhí)行。制定方案時(shí)，應(yīng)遵循科學(xué)性、可行性、創(chuàng)新性和可持續(xù)性的原則。下面是一些專(zhuān)家總結(jié)的方案制定的一些基本原則和方法。
員工獎(jiǎng)金激勵(lì)方案篇一
亞馬遜在一間車(chē)庫(kù)內(nèi)創(chuàng)建，員工最初只有幾個(gè)人，但如今它已徹底改變了地球上大部分人購(gòu)買(mǎi)從圖書(shū)、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一，它的成功主要?dú)w功于像amazon kindle這樣經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期規(guī)劃的產(chǎn)品。
貝佐斯2011年在接受《連線(xiàn)》雜志采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“如果你所做的每件事都圍繞三年規(guī)劃展開(kāi)，那么你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就太多了；但如果你愿意投資一個(gè)七年期的規(guī)劃，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就少了很多——因?yàn)楹苌儆泄驹敢膺@樣干。”
為了向貝佐斯癡迷于長(zhǎng)期規(guī)劃的精神致敬，我們對(duì)貝佐斯接受采訪(fǎng)的內(nèi)容進(jìn)行了整理，梳理出他的大量日常習(xí)慣，希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長(zhǎng)遠(yuǎn)目光，不計(jì)較一時(shí)的得失。
以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學(xué)：
在亞馬遜，高管會(huì)議一開(kāi)始并不是電話(huà)會(huì)議或powerpoint文稿演示，而是閱讀，大量閱讀。據(jù)《財(cái)富》雜志報(bào)道，貝佐斯說(shuō)集體閱讀有助于保證團(tuán)隊(duì)的注意力不會(huì)被分散。對(duì)于高管來(lái)說(shuō)，更關(guān)鍵的則是寫(xiě)作備忘錄的技能。他說(shuō)：“寫(xiě)出完整句子的難度更大。它們有動(dòng)詞。段落又有主題句。如果沒(méi)有清晰的思路，你根本無(wú)法寫(xiě)出一篇長(zhǎng)達(dá)六頁(yè)、敘事結(jié)構(gòu)的備忘錄?！?/p>
正如創(chuàng)業(yè)者、作家本·卡斯諾查(ben casnocha)所言，當(dāng)你在講話(huà)時(shí)，觀(guān)眾很容易就能填補(bǔ)你創(chuàng)意的空白，讓你易于掩飾細(xì)節(jié)錯(cuò)誤。貝佐斯通過(guò)要求團(tuán)隊(duì)成員將一切記下來(lái)，就能讓他們?nèi)婵紤]一個(gè)創(chuàng)意的每個(gè)細(xì)節(jié)，令其在未來(lái)的幾年里更經(jīng)得起考驗(yàn)。
相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵(lì)手段，亞馬遜更推崇“精益經(jīng)營(yíng)”模式。它不向員工提供免費(fèi)的午餐，相反，會(huì)將薪水壓得很低，甚至有傳言亞馬遜曾將門(mén)板當(dāng)作辦公桌使用，而非價(jià)格高昂的現(xiàn)代化辦公工具。但這并不意味著亞馬遜員工報(bào)酬不豐厚。
亞馬遜更喜歡用期權(quán)而非現(xiàn)金激勵(lì)員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱(chēng)：“我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應(yīng)該讓他們成為主人。”
貝佐斯堅(jiān)持不惜一切代價(jià)避免自滿(mǎn)情緒。《華爾街日?qǐng)?bào)》曾經(jīng)報(bào)道，一位亞馬遜前高管回憶說(shuō)，在一次活動(dòng)上，有幾位經(jīng)理建議員工應(yīng)該加強(qiáng)交流，但貝佐斯站起來(lái)說(shuō)，“不行，交流是可怕的！”
相反，貝佐斯主張企業(yè)應(yīng)該實(shí)行分散管理，甚至陷入無(wú)組織狀態(tài)也無(wú)關(guān)緊要，只有在這種氛圍下，獨(dú)立思考才能在與集體意見(jiàn)的較量中占得上風(fēng)。他認(rèn)為，要讓團(tuán)隊(duì)盡可能的小，同時(shí)適度限制員工之間的交流。貝佐斯說(shuō)，他對(duì)“兩個(gè)披薩原則”推崇備至：如果兩個(gè)披薩都喂不飽一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那說(shuō)明它太大了。
《連線(xiàn)》雜志在1999年一篇有關(guān)貝佐斯的人物專(zhuān)訪(fǎng)中披露，他每周都會(huì)預(yù)留出兩天時(shí)間來(lái)暢想生活，尋找新的創(chuàng)意。有時(shí)，他只是上上網(wǎng)，或者是沉浸在自己的世界里。
《連線(xiàn)》雜志在1999年的報(bào)道中還談到，貝佐斯每個(gè)季度都會(huì)與助手會(huì)面，評(píng)估后者在12個(gè)預(yù)選計(jì)劃上的進(jìn)展。貝佐斯這樣做主要是希望通過(guò)檢驗(yàn)自己在過(guò)去三個(gè)月中的成績(jī)，保證每天不會(huì)虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅(jiān)持長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，同時(shí)注意力又不會(huì)被新的、稍縱即逝的創(chuàng)意所分散。
在創(chuàng)立以后的近二十年里，從線(xiàn)上銷(xiāo)售圖書(shū)起家的亞馬遜，不斷進(jìn)軍音樂(lè)、云存儲(chǔ)、內(nèi)容制作等新領(lǐng)域，這些嘗試看似隨意，實(shí)則都有一個(gè)共同的目標(biāo)，那就是一切從顧客的需求出發(fā)。這種“逆向工作法”(work backwards)模式不同于“技能導(dǎo)向法”(skills-forward)，在后一種做法中，個(gè)人或企業(yè)往往會(huì)根據(jù)現(xiàn)有的技術(shù)和能力來(lái)決定下一步動(dòng)作。
貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫(xiě)道：“最終，現(xiàn)有的技能都將過(guò)時(shí)?！嫦蚬ぷ鞣ā笪覀儽仨毺剿餍录寄懿⒓右阅ゾ殻肋h(yuǎn)不會(huì)在意邁出第一步時(shí)的那種不適與尷尬?！?/p>
貝佐斯還將這種邏輯應(yīng)用到他的個(gè)人生活中，每當(dāng)他不得不做出重大決策時(shí)，他常常會(huì)以這種方式來(lái)思考問(wèn)題，假設(shè)自己80歲高齡時(shí)，對(duì)這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。
貝佐斯告訴《連線(xiàn)》雜志，當(dāng)他在考慮是否辭職創(chuàng)辦亞馬遜時(shí)，害怕因錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇：“我會(huì)對(duì)離開(kāi)華爾街后悔嗎？不會(huì)。我會(huì)對(duì)因?yàn)闆](méi)有抓住互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的大好機(jī)遇而后悔嗎？是的?！?/p>
員工獎(jiǎng)金激勵(lì)方案篇二
員工激勵(lì)方案--激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效
經(jīng)理在員工獎(jiǎng)勵(lì)方案中被賦予很大的信任，然而往往還是不能實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)：激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。獎(jiǎng)勵(lì)是大家所公認(rèn)的激勵(lì)措施，特別在銷(xiāo)售領(lǐng)域，因?yàn)樗麄兂Ｕf(shuō)這樣一種激勵(lì)法則——“激勵(lì)需要認(rèn)可”。然而，要使獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)揮應(yīng)有的作用，我們需遵守以下一些基本規(guī)則： 獎(jiǎng)勵(lì)必須是每個(gè)人都有能力“爭(zhēng)取”到的。
獎(jiǎng)勵(lì)必須要公開(kāi)的授獎(jiǎng)。如果只有獲獎(jiǎng)?wù)吆退麄兊慕?jīng)理知道獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)果，那么獎(jiǎng)勵(lì)就失去了它的價(jià)值。
最好的獎(jiǎng)勵(lì)方式具有高名譽(yù)價(jià)值和低金錢(qián)價(jià)值。在ibm，最好的、最有力的、最成功的獎(jiǎng)勵(lì)方案之一是“銷(xiāo)售人員的月獎(jiǎng)勵(lì)”——獲獎(jiǎng)?wù)弑皇谟枰粋€(gè)證書(shū)和一個(gè)展示在他們寫(xiě)字臺(tái)上的價(jià)值2美元的橡皮鴨模型。另一個(gè)成功的方案：獲獎(jiǎng)?wù)叩玫降莫?jiǎng)勵(lì)是一次與ceo共進(jìn)午餐的機(jī)會(huì)，在吃飯時(shí)ceo將請(qǐng)獲獎(jiǎng)?wù)哒務(wù)勊麄兊墓ぷ鳌?/p>
現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)是一種沒(méi)有激勵(lì)性的、拙劣的激勵(lì)方式。如果職員得到了現(xiàn)金紅利的獎(jiǎng)勵(lì)，他們可能會(huì)過(guò)分依賴(lài)于金錢(qián)，并提前花費(fèi)，而且只會(huì)把它當(dāng)作綜合工資的一部分。 傭金激勵(lì)方案的作用要謹(jǐn)慎看待。傭金激勵(lì)方案對(duì)那些有關(guān)人員而言很起作用；然而對(duì)于那些沒(méi)有關(guān)聯(lián)的人往往會(huì)降低激勵(lì)效用。這種方案的成本也是很高的，并且很難管理，容易退化為無(wú)秩序，從而失去動(dòng)力。
獎(jiǎng)勵(lì)方案應(yīng)當(dāng)是短期的，并且要與銷(xiāo)售周期相聯(lián)系。正如目標(biāo)一樣，如果在評(píng)獎(jiǎng)之前將獎(jiǎng)勵(lì)方案限制在三個(gè)月的范圍內(nèi)，將會(huì)起到最佳的效果。當(dāng)與銷(xiāo)售周期（如產(chǎn)品發(fā)布期、周期性的低迷期）結(jié)合時(shí)效果更理想。
但是馬斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和歸屬需求和自我實(shí)現(xiàn)）怎樣呢？這些需求，與受尊重需求一樣，是很難通過(guò)金錢(qián)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，并且在大多數(shù)情況下根本就不可能實(shí)現(xiàn)。安全需求通常通過(guò)工作安全和邊際利益來(lái)滿(mǎn)足；地位和歸屬需求能夠通過(guò)在本地社區(qū)中的地位和在企業(yè)中具有團(tuán)隊(duì)的成員資格來(lái)實(shí)現(xiàn)；受尊重的需求是諺語(yǔ)“認(rèn)可需求”的另一種說(shuō)法；而自我實(shí)現(xiàn)需求則是通過(guò)需要?jiǎng)?chuàng)造力的挑戰(zhàn)性工作來(lái)滿(mǎn)足的。
為了讓你的團(tuán)隊(duì)能充分受到激勵(lì)，他們需要滿(mǎn)足每一個(gè)層次的個(gè)人目標(biāo)和需求等級(jí)中的每一個(gè)層次需求。顯然，每一個(gè)人在任何一段時(shí)間內(nèi)都將關(guān)注一個(gè)不同層次的需求滿(mǎn)足，并通過(guò)不同的因素來(lái)獲得激勵(lì)。如果他們感到處于危險(xiǎn)邊緣時(shí)，他們可能會(huì)重新關(guān)注一個(gè)較低的需求。研究表明，直到人的每一個(gè)需求得到滿(mǎn)足時(shí)，人才會(huì)不去關(guān)注更高層次的滿(mǎn)足。然而，很少有證據(jù)來(lái)說(shuō)明：人在瞄準(zhǔn)更高一層需求之前必須要保證上一層的所有需求都得到滿(mǎn)足。
而理論需要完備。讓我們來(lái)看看“激勵(lì)的十大-法則”，可以讓你能夠勾畫(huà)出一個(gè)有關(guān)“你必須做什么來(lái)激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)成員”的完美藍(lán)圖。
激勵(lì)的十大-法則
1. 我們需要自身激勵(lì)來(lái)激勵(lì)他人
除非你以身作則，并具有熱情，否則決不能激勵(lì)他人。你的態(tài)度和情緒直接影響著與你一起工作的員工。如果你情緒低落，你的手下也將受到影響而變得缺乏動(dòng)力；相反如果你滿(mǎn)腔熱情，你的手下必然也會(huì)充滿(mǎn)活力。
要想避免對(duì)下屬和員工的負(fù)面影響，你需要控制你的情感，隱藏你的消極情緒，發(fā)揚(yáng)一種積極的情緒和態(tài)度，并把你的熱情投入到手頭上的工作中。
當(dāng)你因個(gè)人問(wèn)題、疾病、家庭危機(jī)等等而情緒低落時(shí)，為避免把你臨時(shí)缺乏激情的狀態(tài)擴(kuò)散到你的團(tuán)隊(duì)中，我的建議是：給自己安排一些需要獨(dú)自完成的工作。一旦你的手下看到你正在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鍪?，他們就不?huì)頻頻打擾。
2. 激勵(lì)需要一個(gè)目標(biāo)
&nbs p; 除非一個(gè)人真正知道他身在何處，否則，他將無(wú)法知道該向哪一個(gè)方向努力。人們需要了解自己努力達(dá)到的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它——才有可能受到激勵(lì)。
3. 激勵(lì)分為兩個(gè)階段
找到與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相關(guān)的個(gè)人目標(biāo)
向他們展示如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
關(guān)鍵在于找到與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相關(guān)的個(gè)人目標(biāo)。作為一個(gè)績(jī)效經(jīng)理，你的目標(biāo)是激勵(lì)你的手下，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)（畢竟那是你獲得的獎(jiǎng)賞——也是你的直接責(zé)任）。
4. 激勵(lì)機(jī)制一旦設(shè)立，永不放棄
這是一個(gè)不幸的真理，也是許多經(jīng)理所忽視的。他們認(rèn)為只要在開(kāi)始階段激勵(lì)了員工，員工就會(huì)永遠(yuǎn)受到激勵(lì)。但事實(shí)上，隨著時(shí)間的流逝，激勵(lì)水平逐漸下降；一般在三到六個(gè)月時(shí)間內(nèi)下降到零。
你需要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，做一個(gè)專(zhuān)業(yè)的激勵(lì)員，通過(guò)定期的團(tuán)隊(duì)會(huì)議、明確的溝通、認(rèn)可和經(jīng)常性的一對(duì)一反饋，源源不斷地將你的激勵(lì)灌輸?shù)綀F(tuán)隊(duì)之中。
5. 激勵(lì)需要認(rèn)可
根據(jù)馬斯洛的需求層次，一旦基本需求得到滿(mǎn)足，社會(huì)認(rèn)可的需求就會(huì)提高。事實(shí)上，心理學(xué)家已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，人為得到公眾的認(rèn)可甚至比為了金錢(qián)付出的還要多得多。人們渴望 公認(rèn)；并且一旦他們贏(yíng)得了認(rèn)可，必須是明朗、公開(kāi)和迅速的`給予承認(rèn)。
認(rèn)可的授予必須是給予某種結(jié)果，而不是某種努力。必須避免授予員工“好職工”或“企業(yè)最有貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”（過(guò)于寬泛的稱(chēng)號(hào)），這樣的“公認(rèn)”將在被授予者和其他人的眼里“貶值”。
6. 參與激勵(lì)
參與一個(gè)特殊的項(xiàng)目或者團(tuán)隊(duì)將具有很高的激勵(lì)效果。為某一個(gè)事業(yè)而努力的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)忠于團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。
7. 看到自身的進(jìn)步能夠激勵(lì)人
看到自己向目標(biāo)奮進(jìn)的道路上所取得的進(jìn)步，人們會(huì)獲得很高的激勵(lì)——我們都喜歡看看自己做的怎么樣，看到自身的進(jìn)步讓我們體驗(yàn)到成功——未來(lái)的成功建立在一個(gè)成功體驗(yàn)的基礎(chǔ)上。
8. 只有人人都有優(yōu)勝的可能，競(jìng)爭(zhēng)才能激勵(lì)員工
競(jìng)爭(zhēng)頻繁應(yīng)用于激勵(lì)中，但是只有每一個(gè)擁有平等獲勝的機(jī)會(huì)時(shí)，才真正起作用。否則，競(jìng)爭(zhēng)能夠激勵(lì)優(yōu)秀員工，但同時(shí)會(huì)降低其他員工的動(dòng)力。這個(gè)問(wèn)題可以通過(guò)依據(jù)目標(biāo)百分比來(lái)測(cè)量競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效而避免。當(dāng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，許多組織將目標(biāo)定為一個(gè)絕對(duì)目標(biāo)，例如一個(gè)銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)獲獎(jiǎng)?wù)呖赡苁窃谝欢ㄤN(xiāo)售期中銷(xiāo)售額最大的員工。
這對(duì)于一個(gè)新組建的團(tuán)隊(duì)而言可能會(huì)降低人們的動(dòng)力，因?yàn)榕c優(yōu)勝者相比，新加入銷(xiāo)售隊(duì)伍的員工會(huì)認(rèn)為優(yōu)勝者總會(huì)獲勝，所以和他們競(jìng)爭(zhēng)就毫無(wú)意義了。相反，如果優(yōu)勝者屬于那些相對(duì)于自身銷(xiāo)售目標(biāo)而超出額度最大的銷(xiāo)售員，這樣人人都有可能獲得優(yōu)勝，因?yàn)樾率值哪繕?biāo)較之于優(yōu)異銷(xiāo)售員的目標(biāo)也低，這樣兩種人都會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力來(lái)超過(guò)自己的目標(biāo)，獲得勝利。
9. 每一個(gè)人的身上都存在激勵(lì)的火花
與通常的信念（和觀(guān)察）相反，每個(gè)人身上都存在一個(gè)激勵(lì)的火花。每個(gè)人都能得到激勵(lì)，一些人可能比其他人更容易被激勵(lì)；但是火花在哪兒——作為一名績(jī)效經(jīng)理你不得不尋找火花并進(jìn)行培育，再將其貫徹到方案中。
既然你的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)是一個(gè)首要的管理職責(zé)，如果你想獲得成功，在團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的身上尋找火花已經(jīng)成為一項(xiàng)重要的活動(dòng)。
10. “團(tuán)隊(duì)歸屬”激勵(lì)
作為團(tuán)隊(duì)中的成員之一，你肯定會(huì)為了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而工作 ——當(dāng)然，他們必須已經(jīng)“向往”那個(gè)目標(biāo)。
1、目的:
為更好的激發(fā)員工及管理干部工作積極性，穩(wěn)定生產(chǎn)，努力完成化肥公司年度生產(chǎn)任務(wù)，對(duì)責(zé)任心強(qiáng)、工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、技能優(yōu)秀、全力以赴工作的員工及干部給予經(jīng)濟(jì)和精神方面的激勵(lì)，特制定本方案。
2、適用范圍：
適用于化肥公司所有入職一年以上員工及管理干部。普通員工和管理干部分開(kāi)評(píng)選，分公司領(lǐng)導(dǎo)不參與評(píng)選。此評(píng)選活動(dòng)從2015年8月份開(kāi)始實(shí)施，每月1次。
3、評(píng)選名額和獎(jiǎng)勵(lì)金額
全分公司普通員工“勞動(dòng)之星”名額每月1到2名，每名獎(jiǎng)勵(lì)600元；管理干部“管理之星”每月1名，獎(jiǎng)勵(lì)800元，獎(jiǎng)勵(lì)金額直接補(bǔ)入當(dāng)月本人效益工資中。
4、評(píng)選辦法
1）普通員工評(píng)選辦法
每月各車(chē)間由各工段推薦一名候選人，按分公司制定的評(píng)分表考核打分，打分由車(chē)間所有管理干部不記名打分，平均得分最高者為所在車(chē)間最終候選人，候選人由當(dāng)班調(diào)度員復(fù)核，生產(chǎn)科審核同意后推薦到分公司，維修及機(jī)修人員須經(jīng)設(shè)備科審核同意后推薦到分公司。分公司根據(jù)各車(chē)間推薦人員情況集體討論，最終決定全分公司每月“勞動(dòng)之星”獲獎(jiǎng)人員。推薦人員名單每月2號(hào)報(bào)分公司，過(guò)期視為自動(dòng)放棄。
2）管理干部評(píng)選辦法
決定管理干部“管理之星”獲獎(jiǎng)人員。各打分單位評(píng)分表每月2號(hào)交分公司。
5、其他規(guī)定
1）每月員工發(fā)生安全、環(huán)保、工藝、設(shè)備、工傷等事故一次以及違紀(jì)一次取消評(píng)選資格；
3）連續(xù)兩月得分最后一名管理干部，扣除效益工資400元；
4）獲獎(jiǎng)人員優(yōu)先獲得年終股份公司評(píng)優(yōu)評(píng)先及特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)評(píng)選資格；
5）獲獎(jiǎng)人員在1年內(nèi)無(wú)論什么原因辭職的，在最后一月工資中扣除所有獎(jiǎng)勵(lì)金額。
各車(chē)間對(duì)候選人須認(rèn)真評(píng)選，嚴(yán)肅、嚴(yán)格對(duì)待評(píng)選事宜，不得拉關(guān)系，講人情，對(duì)徇私舞弊者，分公司將給予罰款500元，扣除當(dāng)月績(jī)效分2分，報(bào)分公司最終候選人嚴(yán)重不合格者，對(duì)所在車(chē)間主任罰款500元，扣除當(dāng)月績(jī)效分2分。
本方案解釋權(quán)歸化肥公司。
化肥公司
2015-7-29
一、目的
為了充分調(diào)動(dòng)上海倉(cāng)儲(chǔ)員工的工作積極性，吸引和保留倉(cāng)庫(kù)骨干員工，激發(fā)各崗位員工的工作激情，發(fā)揮倉(cāng)儲(chǔ)員工的智慧和才能，提高員工的滿(mǎn)意度與忠誠(chéng)度，建設(shè)高效率、高目標(biāo)、適應(yīng)公司快速發(fā)展的優(yōu)秀倉(cāng)儲(chǔ)團(tuán)隊(duì)，提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，特制定本方案。
二、適應(yīng)范圍
適用于上海倉(cāng)儲(chǔ)（包括金勺倉(cāng)、徐涇倉(cāng)、金勺倉(cāng)調(diào)配吳江倉(cāng)）除倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理/副經(jīng)理以下職位且2015.06.01-06.30期間在職的員工以及在倉(cāng)庫(kù)實(shí)習(xí)的管培生。
三、權(quán)責(zé)
1、人力資源部：策劃、組織、實(shí)施激勵(lì)工作。
2、上海倉(cāng)儲(chǔ)各倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理/副經(jīng)理：負(fù)責(zé)根據(jù)倉(cāng)庫(kù)員工對(duì)他們進(jìn)行a、b、c、d四
個(gè)等級(jí)的評(píng)定，并將評(píng)定結(jié)果于2015年7月3日17:00之前匯總給人力資源部。（具體激勵(lì)對(duì)象名單由華東運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人于2015年7月3日17:00之前提供給人力資源部。）
四、激勵(lì)項(xiàng)目
月（6月份）即可享受該獎(jiǎng)勵(lì)。
2、搬倉(cāng)激勵(lì)：用于金勺倉(cāng)參與搬倉(cāng)員工的一次性獎(jiǎng)勵(lì)，由于近期吳江新建倉(cāng)庫(kù)以及公司倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部調(diào)整，金勺倉(cāng)客戶(hù)陸續(xù)搬遷至徐涇倉(cāng)以及吳江倉(cāng)，金勺倉(cāng)部分員工參與客戶(hù)貨物以及倉(cāng)庫(kù)貨架、設(shè)備等的整理、裝卸等工作，金勺倉(cāng)員工參與客戶(hù)搬倉(cāng)事宜的員工即可享受該激勵(lì)。
3、大促激勵(lì)：用于徐涇倉(cāng)員工工作的一次性獎(jiǎng)勵(lì)，由于近期金勺倉(cāng)部分客戶(hù)搬遷至徐涇倉(cāng)，加上即將到來(lái)的年中大促，徐涇倉(cāng)員工工作量比較大，員工比較辛苦，徐涇倉(cāng)所有6月在職員工都可享受該激勵(lì)。
五、激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)、等級(jí)評(píng)定、分配、發(fā)放方式
1、激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：按300元/人的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一次性獎(jiǎng)勵(lì)。
3、獎(jiǎng)勵(lì)分配方式：根據(jù)員工入職時(shí)間、6月份工作天數(shù)以及評(píng)定的等級(jí)進(jìn)行分配獎(jiǎng)勵(lì)。比如員工6.15入職，評(píng)定等級(jí)為a級(jí)，則該員工的獎(jiǎng)勵(lì)金額=300*15/30*1.2=180元，以此類(lèi)推。
4、獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放方式：具體分配到每個(gè)員工的獎(jiǎng)勵(lì)隨6月份工資一起發(fā)放。
六、該方案由人力資源部制定，經(jīng)總經(jīng)理審批后實(shí)行。修改時(shí)亦同。
人力資源部
二o一四年五月二十九日
主題詞：上海倉(cāng)儲(chǔ) 6月份 激勵(lì)方案
主送：華東運(yùn)營(yíng)中心倉(cāng)儲(chǔ)部 運(yùn)營(yíng)中心分管領(lǐng)導(dǎo)
報(bào)送：公司總經(jīng)辦
一：目的
為了使公司人力需求能得到及時(shí)滿(mǎn)足，有效縮短招聘時(shí)間，提高招聘效率，公司決定強(qiáng)化管理內(nèi)部介紹招聘渠道，從而激發(fā)員工內(nèi)部介紹的積極性。
二：適用范圍
適用于對(duì)公司員工內(nèi)部介紹之獎(jiǎng)勵(lì)
三：職責(zé)
1：行政部負(fù)責(zé)對(duì)員工內(nèi)部介紹信息的記錄與統(tǒng)計(jì)整理，并交總經(jīng)理審批，按本方案對(duì)符合獎(jiǎng)勵(lì)條件的內(nèi)部介紹辦理獎(jiǎng)金的領(lǐng)取手續(xù)。
2：財(cái)務(wù)部按本方案發(fā)放相應(yīng)獎(jiǎng)金。
1：介紹進(jìn)入公司的員工必須符合公司招聘的年齡規(guī)定（18---45周歲）方可領(lǐng)取獎(jiǎng)金。 2：?jiǎn)T工被介紹進(jìn)公司只能有一次，如離職后再次進(jìn)公司不再與任何人有被介紹的關(guān)系。 3：被介紹進(jìn)公司的新員工只能有一名介紹人。
五：獎(jiǎng)勵(lì)方案
1：介紹新員工進(jìn)公司分期給予介紹人獎(jiǎng)金合共300元，分別為被介紹人員在公司連續(xù)工
作滿(mǎn)三個(gè)月者，公司將給予介紹者50元/人的獎(jiǎng)勵(lì)；連續(xù)工作滿(mǎn)六個(gè)月者，公司將再給予介紹者100元/人的獎(jiǎng)勵(lì)；連續(xù)工作滿(mǎn)一年者，公司將再給予介紹者150元/人的獎(jiǎng)勵(lì)。 2：介紹之前在本公司離職員工入廠(chǎng)介紹人不享受獎(jiǎng)金。
外招工，公司可以按因公出差予以發(fā)放其外出招工期間的工資，并按公司規(guī)定報(bào)銷(xiāo)差旅費(fèi)（交通、住宿、伙食及電話(huà)費(fèi)等），如可以一次性引進(jìn)員工10名以上并在公司做滿(mǎn)三個(gè)月除可以享受上述介紹費(fèi)外另外再嘉獎(jiǎng)400元。
5：直接參與招聘工作人員不能參與介紹獎(jiǎng)（除介紹親戚方可領(lǐng)取獎(jiǎng)金）。
6：被介紹的新員工在規(guī)定的工作期間因事請(qǐng)假一次超過(guò)5天或累計(jì)超過(guò)8天以上，其工
作期限按實(shí)際請(qǐng)假天數(shù)順延。
六：上述規(guī)定最終解釋權(quán)歸行政部。
七：上述規(guī)定自頒布之日起執(zhí)行。
行政部2012年12月30日
員工獎(jiǎng)金激勵(lì)方案篇三
為加強(qiáng)公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)工藝改進(jìn)和產(chǎn)品銷(xiāo)售的日常管理，加快公司技術(shù)積累、奠定技術(shù)基礎(chǔ)并提高技術(shù)研發(fā)進(jìn)度，縮短技術(shù)研發(fā)成果轉(zhuǎn)變周期，形成以產(chǎn)品帶動(dòng)銷(xiāo)售的良性局面，特制定創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)制度。
一、基本原則、評(píng)定范圍及內(nèi)容
1、堅(jiān)持實(shí)事求是、科學(xué)民主、客觀(guān)公正、重視結(jié)果、講究高效的原則，以保證績(jī)效考核結(jié)果的科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性和公正性。
2、促進(jìn)公司產(chǎn)品的研發(fā)以及工藝創(chuàng)新，滿(mǎn)足市場(chǎng)對(duì)新產(chǎn)品的需求，豐富公司系列產(chǎn)品同時(shí)帶來(lái)較大經(jīng)濟(jì)效益的，可逐年獲得總收益的相應(yīng)提成。
3、對(duì)公司產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)工藝、設(shè)備工具、管理和營(yíng)銷(xiāo)模式、新市場(chǎng)開(kāi)拓取得突破性進(jìn)展，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的提升做出重大貢獻(xiàn)的技術(shù)項(xiàng)目成果可申請(qǐng)年度科技創(chuàng)新獎(jiǎng)。
4、鼓勵(lì)公司員工利用現(xiàn)有平臺(tái)和技術(shù)資料，開(kāi)展發(fā)明創(chuàng)造并申請(qǐng)技術(shù)專(zhuān)利，對(duì)公司發(fā)展起到推動(dòng)作用并產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的，可申請(qǐng)技術(shù)發(fā)明和年度創(chuàng)新成果獎(jiǎng)勵(lì)。
5、研究開(kāi)發(fā)出的新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)直接用于企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程后，明顯提高了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品的質(zhì)量，為企業(yè)創(chuàng)造了直接經(jīng)濟(jì)效益的。
6、對(duì)引進(jìn)的新產(chǎn)品或新技術(shù)進(jìn)行吸收并加以開(kāi)發(fā)創(chuàng)新，設(shè)計(jì)出在技術(shù)上有明顯改進(jìn)或創(chuàng)新的新產(chǎn)品或新工藝，提升企業(yè)年度銷(xiāo)售額的。
7、公司產(chǎn)品部及市場(chǎng)人員應(yīng)積極參與創(chuàng)新活動(dòng)，每月1日前最少提交一份收集的創(chuàng)意產(chǎn)品資訊及建議，產(chǎn)品部匯總后于每月5日前組織討論。各位員工提交的文案?jìng)錂n留存，作為年底“科技創(chuàng)新獎(jiǎng)”評(píng)選參考。
二、專(zhuān)利技術(shù)發(fā)明和科技創(chuàng)新成果的專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)
1、為鼓勵(lì)廣大員工積極申請(qǐng)專(zhuān)利，凡申請(qǐng)專(zhuān)利并被國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局受理的，在受理當(dāng)年，由公司給予職務(wù)發(fā)明人一定金額的獎(jiǎng)勵(lì)。
2、專(zhuān)利申請(qǐng)統(tǒng)計(jì)期限為當(dāng)年1月1日至12月30日，在此期間取得國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局核發(fā)紙質(zhì)專(zhuān)利證書(shū)的。
3、專(zhuān)利申請(qǐng)被授予專(zhuān)利權(quán)的，授權(quán)當(dāng)年12月31日前由專(zhuān)利權(quán)人給予發(fā)明專(zhuān)利職務(wù)發(fā)明
以上就是小編為大家整理有關(guān)于公司獎(jiǎng)金激勵(lì)方案，公司激勵(lì)員工方案及獎(jiǎng)勵(lì)的相關(guān)內(nèi)容，如果您想要了解更多信息，可持續(xù)關(guān)注我們。
員工獎(jiǎng)金激勵(lì)方案篇四
后面還有多篇員工激勵(lì)方案！
1目的及時(shí)對(duì)正確的事情、優(yōu)秀的員工進(jìn)行正面反饋，樹(shù)立用心向上的文化導(dǎo)向和氛圍。
2范圍
本方案適用于smsbj全體員工
3具體流程
定義：小紅花獎(jiǎng)勵(lì)是指及時(shí)的正面反饋獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)要基于事實(shí)，針對(duì)事件進(jìn)行認(rèn)可。
3。1授權(quán)范圍及時(shí)限：
工廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)小組成員每月每人發(fā)2個(gè)小紅花。
其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計(jì)每個(gè)月30個(gè)小紅花。
小紅花有效時(shí)光是自頒發(fā)3個(gè)月內(nèi)有效，3個(gè)月內(nèi)能夠累計(jì)。
每個(gè)自然年度統(tǒng)計(jì)后對(duì)在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設(shè)立額外獎(jiǎng)勵(lì)，并公開(kāi)表彰。
另外，對(duì)于制造部，每個(gè)月可發(fā)給30個(gè)小紅旗，用于部門(mén)級(jí)別的及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，leo負(fù)責(zé)小紅旗的分配工作，小紅旗的獎(jiǎng)品將隨小紅花獎(jiǎng)品一齊發(fā)放。
3。2發(fā)放方法：
發(fā)放人在確認(rèn)事實(shí)后，在小紅花背面寫(xiě)下認(rèn)可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當(dāng)事人即可。
每月由rebecca打印并按照3。1將小紅花發(fā)放給相關(guān)人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時(shí)將何時(shí)、何事、發(fā)給誰(shuí)等相關(guān)簡(jiǎn)信息息告之rebecca。
3。3認(rèn)可范圍：
在公司倡導(dǎo)文化內(nèi)，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動(dòng)用心協(xié)調(diào)部門(mén)間工作、誠(chéng)實(shí)正直、用心反映推薦、見(jiàn)義勇為、勇于維護(hù)公司制度和財(cái)產(chǎn)、維護(hù)公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動(dòng)、協(xié)助配合其他部門(mén)工作等范圍。
3。4其他說(shuō)明：
鼓勵(lì)經(jīng)理主管對(duì)自我和其他部門(mén)員工進(jìn)行正面認(rèn)可，尤其是對(duì)配合支持部門(mén)員工進(jìn)行正面反饋。小紅花能夠轉(zhuǎn)讓?zhuān)珓?wù)必是持有者本人簽名。
3。5獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置：
每月一次兌獎(jiǎng)機(jī)會(huì)，100%有獎(jiǎng)品。一共設(shè)有3級(jí)獎(jiǎng)品。依據(jù)累計(jì)小紅花的個(gè)數(shù)可得到不一樣級(jí)別獎(jiǎng)品。一個(gè)小紅花可兌現(xiàn)1級(jí)獎(jiǎng)品，兩個(gè)小紅花可兌一個(gè)2級(jí)獎(jiǎng)品或兩個(gè)1級(jí)獎(jiǎng)品，三個(gè)小紅花可兌現(xiàn)1個(gè)3級(jí)獎(jiǎng)品或3個(gè)1級(jí)獎(jiǎng)品或1個(gè)2級(jí)+1個(gè)1級(jí)獎(jiǎng)品。具體兌獎(jiǎng)獎(jiǎng)品設(shè)置和兌獎(jiǎng)時(shí)光由行政部每月發(fā)布。兌獎(jiǎng)后留簽字以便年度統(tǒng)計(jì)。小紅旗不累計(jì)，一個(gè)小紅旗兌換一個(gè)小紅旗獎(jiǎng)品。
（xx）有限公司工廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)小組員
員工獎(jiǎng)金激勵(lì)方案篇五
針對(duì)公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問(wèn)題。所以試圖制訂相關(guān)激勵(lì)措施，本方案本著精神激勵(lì)為主，適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則。
由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎(jiǎng)，對(duì)于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)（金錢(qián)、禮品、口頭表?yè)P(yáng)或言語(yǔ)鼓勵(lì)）。對(duì)與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙，比方說(shuō)培訓(xùn)等，幫忙員工到達(dá)工作目標(biāo)。
此措施可能達(dá)成的效果：1屬員工自我激勵(lì)，超額完成目標(biāo)的員工會(huì)增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會(huì)更加努力工作。
對(duì)于某些不涉及公司原則的問(wèn)題決定時(shí)（如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問(wèn)題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可挑選1～2名員工參與討論，聽(tīng)取員工意見(jiàn)。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、員工感覺(jué)自我受公司重視可增強(qiáng)工作用心性。
2、便于了解第一線(xiàn)員工的思想。
3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
4、實(shí)際操作的員工對(duì)設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的意見(jiàn)相對(duì)實(shí)際杜絕紙上談兵。
公司可分季度評(píng)選優(yōu)秀員工，具體評(píng)選方法可根據(jù)員工工作績(jī)效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎(jiǎng)狀及給予必須的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。（以3名為列獎(jiǎng)勵(lì)可為1等獎(jiǎng)50元人民幣、2等獎(jiǎng)30元人民幣、3等獎(jiǎng)20元人民幣，獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評(píng)選的公平性，否則會(huì)起反效果。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工用心性。
2、為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)，提升工作用心性。
3、被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增強(qiáng)。
每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理或基地廠(chǎng)長(zhǎng)簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對(duì)員工的祝福。此措施可能達(dá)成的效果：
1、員工感覺(jué)受公司重視。
2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會(huì)增強(qiáng)員工工作熱情。
對(duì)于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿(mǎn)一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿(mǎn)兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類(lèi)推工齡工資200元封頂。此措施可能達(dá)成的效果：工齡工資便于員工長(zhǎng)期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來(lái)的熟練工跳槽。
透過(guò)培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會(huì)為其帶給廣闊的發(fā)展空間以及相對(duì)應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會(huì)。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
此措施可能達(dá)成的效果：不一樣于其他沒(méi)有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會(huì)是一種比較個(gè)性的方式。
目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵(lì)，在某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下，節(jié)儉電費(fèi)、氣費(fèi)以必須的比例返給員工。（獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達(dá)成的效果：
1、提高員工用心性及對(duì)企業(yè)的歸屬感。
2、公司相應(yīng)利潤(rùn)到達(dá)了提升。
對(duì)于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的.員工，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談?wù)撈渌敬龊茫嬲锰幧蠜](méi)有幾個(gè)工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多，他們會(huì)不適應(yīng)。）
此措施可能達(dá)成的效果：
1、反向激勵(lì)使員工明白不努力就要被淘汰。
2、對(duì)于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。
3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一齊執(zhí)行。
1、當(dāng)員工出色完成工作時(shí)，經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。
2、經(jīng)理還就應(yīng)公開(kāi)表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。
3、管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，就應(yīng)鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過(guò)程。
此措施可能達(dá)成的效果：讓員工覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作是認(rèn)可的，提高用心性。
員工獎(jiǎng)金激勵(lì)方案篇六
及時(shí)對(duì)正確的事情、優(yōu)秀的員工進(jìn)行正面反饋，樹(shù)立用心向上的文化導(dǎo)向和氛圍。
本方案適用于smsbj全體員工
定義：小紅花獎(jiǎng)勵(lì)是指及時(shí)的正面反饋獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)要基于事實(shí)，針對(duì)事件進(jìn)行認(rèn)可。
3.1授權(quán)范圍及時(shí)限：
工廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)小組成員每月每人發(fā)2個(gè)小紅花。
其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計(jì)每個(gè)月30個(gè)小紅花。
小紅花有效時(shí)光是自頒發(fā)3個(gè)月內(nèi)有效，3個(gè)月內(nèi)能夠累計(jì)。
每個(gè)自然年度統(tǒng)計(jì)后對(duì)在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設(shè)立額外獎(jiǎng)勵(lì)，并公開(kāi)表彰。
另外，對(duì)于制造部，每個(gè)月可發(fā)給30個(gè)小紅旗，用于部門(mén)級(jí)別的及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，leo負(fù)責(zé)小紅旗的分配工作，小紅旗的獎(jiǎng)品將隨小紅花獎(jiǎng)品一齊發(fā)放。
3.2發(fā)放方法：
發(fā)放人在確認(rèn)事實(shí)后，在小紅花背面寫(xiě)下認(rèn)可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當(dāng)事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關(guān)人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時(shí)將何時(shí)、何事、發(fā)給誰(shuí)等相關(guān)簡(jiǎn)信息息告之rebecca。
3.3認(rèn)可范圍：
在公司倡導(dǎo)文化內(nèi)，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動(dòng)用心協(xié)調(diào)部門(mén)間工作、誠(chéng)實(shí)正直、用心反映推薦、見(jiàn)義勇為、勇于維護(hù)公司制度和財(cái)產(chǎn)、維護(hù)公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動(dòng)、協(xié)助配合其他部門(mén)工作等范圍。
3.4其他說(shuō)明：
鼓勵(lì)經(jīng)理主管對(duì)自我和其他部門(mén)員工進(jìn)行正面認(rèn)可，尤其是對(duì)配合支持部門(mén)員工進(jìn)行正面反饋。小紅花能夠轉(zhuǎn)讓?zhuān)珓?wù)必是持有者本人簽名。
3.5獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置：
每月一次兌獎(jiǎng)機(jī)會(huì)，100%有獎(jiǎng)品。一共設(shè)有3級(jí)獎(jiǎng)品。依據(jù)累計(jì)小紅花的個(gè)數(shù)可得到不一樣級(jí)別獎(jiǎng)品。一個(gè)小紅花可兌現(xiàn)1級(jí)獎(jiǎng)品，兩個(gè)小紅花可兌一個(gè)2級(jí)獎(jiǎng)品或兩個(gè)1級(jí)獎(jiǎng)品，三個(gè)小紅花可兌現(xiàn)1個(gè)3級(jí)獎(jiǎng)品或3個(gè)1級(jí)獎(jiǎng)品或1個(gè)2級(jí)+1個(gè)1級(jí)獎(jiǎng)品。具體兌獎(jiǎng)獎(jiǎng)品設(shè)置和兌獎(jiǎng)時(shí)光由行政部每月發(fā)布。兌獎(jiǎng)后留簽字以便年度統(tǒng)計(jì)。小紅旗不累計(jì)，一個(gè)小紅旗兌換一個(gè)小紅旗獎(jiǎng)品。
（xx）有限公司工廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)小組員
員工獎(jiǎng)金激勵(lì)方案篇七
1、期權(quán)vs限制性股權(quán)vs利益分成
（1）期權(quán)，是在條件滿(mǎn)足時(shí)，員工在將來(lái)以事先確定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股權(quán)的權(quán)利。
限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。
相同點(diǎn)：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對(duì)員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)；從過(guò)程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購(gòu)等。
不同點(diǎn)：激勵(lì)對(duì)象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。
對(duì)于限制性股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得的時(shí)間前置，一開(kāi)始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開(kāi)始參與公司的決策管理與分紅，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感都會(huì)比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。
對(duì)于期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績(jī)指標(biāo)，且激勵(lì)對(duì)象長(zhǎng)期看好公司前景掏錢(qián)行權(quán)后，才開(kāi)始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感較低。
股權(quán)激勵(lì)，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過(guò)程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過(guò)程。
（2）利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎(jiǎng)金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵(lì)。
2、最容易出現(xiàn)的問(wèn)題：
（1)股權(quán)激勵(lì)的初心？
“我在這里還要糾正一個(gè)大家普遍的常識(shí)性錯(cuò)誤，就是授予股權(quán)不是說(shuō)你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過(guò)授予股權(quán)的過(guò)程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任?！边@是“我是mt”公司ceo邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。
員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來(lái)展開(kāi)。
股權(quán)激勵(lì)文件，會(huì)涉及對(duì)激勵(lì)對(duì)象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時(shí)股權(quán)回購(gòu)等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對(duì)公司與長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。
公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)最容易出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題是：在整個(gè)執(zhí)行過(guò)程中容易一直站在公司的立場(chǎng)來(lái)保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的'利益，舍本逐末，忽視了對(duì)員工激勵(lì)的初衷。
（2）溝通不暢？
公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，公司員工一直處于弱勢(shì)地位：
從參與主體來(lái)看，這款產(chǎn)品用戶(hù)的一方為公司，一方為員工；
從身份地位來(lái)看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；
從激勵(lì)過(guò)程來(lái)看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。
如果溝通不到位，員工的激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。股權(quán)激勵(lì)的初心又決定了，員工必須真的被激勵(lì)。
（3）如何溝通？
講清員工期權(quán)的邏輯：
員工期權(quán)的邏輯是員工通過(guò)一個(gè)很低的價(jià)格買(mǎi)入公司的股權(quán)，并以長(zhǎng)期為公司服務(wù)來(lái)讓手里的期權(quán)升值。
首先是員工買(mǎi)入期權(quán)的價(jià)格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí)，是以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣(mài)給員工，員工在買(mǎi)入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢(qián)了。
另外員工手里期權(quán)是未來(lái)收益，需要員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣(mài)身契，而是給員工一個(gè)分享公司成長(zhǎng)收益的機(jī)會(huì)。
關(guān)于期權(quán)員工會(huì)由很多問(wèn)題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開(kāi)問(wèn)公司的問(wèn)題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問(wèn)題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。
很多員工也會(huì)問(wèn)為什么自己的期權(quán)那么少？
公司要做起來(lái)需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。
員工期權(quán)激勵(lì)，會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。
授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。
成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績(jī)指標(biāo)后，可以選擇掏錢(qián)行權(quán)，把期權(quán)變成股票。
行權(quán)，即員工掏錢(qián)買(mǎi)下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。
變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過(guò)在公開(kāi)交易市場(chǎng)出售，或通過(guò)參與分配公司被并購(gòu)的價(jià)款，或通過(guò)分配公司紅利的方式，參與分享公司成長(zhǎng)收益。
1、定時(shí)：
有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開(kāi)始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對(duì)于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到合適的人，經(jīng)過(guò)磨合期，就可以開(kāi)始發(fā)放股權(quán)。
但是，對(duì)于非合伙人層面的員工，過(guò)早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵(lì)成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒(méi)感覺(jué)；另一方面，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫(huà)大餅，起到負(fù)面激勵(lì)效果。
因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤(rùn)達(dá)到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好。
發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：
要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計(jì)算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊(duì)，再解決第二梯隊(duì)，最后普惠制解決第三梯隊(duì)，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果，又控制好激勵(lì)成本；期權(quán)激勵(lì)是中長(zhǎng)期激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象的選擇，最好先戀愛(ài)，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合期。
2、定人
股權(quán)激勵(lì)的參與方，有合伙人，中高層管理人員（vp，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問(wèn)。
合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來(lái)調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問(wèn)題。
中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。
3、定量
定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。
在確定具體到每個(gè)人的期權(quán)時(shí)，首先先考慮給到不同崗位和不同級(jí)別人員期權(quán)大小，然后再定具體個(gè)人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時(shí)可以先按部門(mén)分配，再具體到崗位。
公司總池子確定下來(lái)，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來(lái)了。同一個(gè)級(jí)別的技術(shù)大拿，在vc進(jìn)來(lái)之前就參與創(chuàng)業(yè)、在vc進(jìn)來(lái)后才加入公司、在c輪甚至ipo前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對(duì)待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛(ài)選擇低工資高期權(quán)的。
邵亦波分享過(guò)他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對(duì)于vp級(jí)別的管理人員，如果在天使進(jìn)來(lái)之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán)；如果是a輪后進(jìn)來(lái)，1%-2%；如果是c輪或接近ipo時(shí)進(jìn)來(lái)，發(fā)放0.2%-0.5%。對(duì)于核心vp（cto,cfo，cto等），可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)。總監(jiān)級(jí)別的人員，參照vp的1/2或1/3發(fā)放。
4、定價(jià)
討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢(qián)？是否免費(fèi)發(fā)放？
建議是：（1）員工必須掏錢(qián)。掏過(guò)錢(qián)與沒(méi)掏過(guò)錢(qián)，員工對(duì)待的心態(tài)會(huì)差別很大；（2）與投資人完全掏錢(qián)買(mǎi)股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢(qián)，加上長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場(chǎng)價(jià)值的折扣價(jià)取得期權(quán)。
期權(quán)發(fā)放的過(guò)程，是要讓員工意識(shí)到，期權(quán)本身很值錢(qián)，但他只需要掏一小部分錢(qián)即可獲得。之所以他只掏錢(qián)少，是因?yàn)楣緦?duì)他是有預(yù)期的，是基于他會(huì)長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個(gè)醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購(gòu)是合情合理，員工也是可接受的。
5、定兌現(xiàn)條件：
定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時(shí)候成熟，也即員工什么時(shí)候可以行權(quán)。
常見(jiàn)的成熟機(jī)制是按時(shí)間：4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%。
另一種是：滿(mǎn)二年后成熟兌現(xiàn)50%，以后每年兌現(xiàn)25%，四年全部?jī)冬F(xiàn)。
第三種：第一年兌現(xiàn)10%，第二年兌現(xiàn)30%，第三年70%，第四年全部?jī)冬F(xiàn)。
在創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)，激勵(lì)期權(quán)的進(jìn)入機(jī)制能夠讓激勵(lì)方案發(fā)揮效果，而激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制，即約定員工離職時(shí)已行權(quán)的股權(quán)是否回購(gòu)、回購(gòu)價(jià)格等，避免在員工離職時(shí)免于出現(xiàn)不必要的糾紛。
1、回購(gòu)期權(quán)的范圍：
一個(gè)比較重要的問(wèn)題是：?jiǎn)T工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股權(quán)要不要回購(gòu)？和怎么回購(gòu)？
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)，是員工自己花錢(qián)買(mǎi)的股權(quán)，按理說(shuō)不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購(gòu)或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購(gòu)員工已行權(quán)的股權(quán)。但是對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，離職的員工持有公司股權(quán)，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個(gè)約定的價(jià)格對(duì)員工持有的股權(quán)進(jìn)行回購(gòu)。
已成熟未行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)成熟的期權(quán)，是員工通過(guò)為公司服務(wù)過(guò)一段時(shí)間后賺得的，即使員工在決定離職時(shí)沒(méi)有行權(quán)，員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個(gè)時(shí)候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán)，如果員工選擇行權(quán)，則按照協(xié)議的行權(quán)價(jià)格繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)公司股票。
未成熟期權(quán)：公司全部收回，放入公司期權(quán)池。
2、股權(quán)回購(gòu)價(jià)格定價(jià)：
在對(duì)員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價(jià)時(shí)，一般可以按照公司當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)、凈利潤(rùn)、估值來(lái)確定。
如果按照估值來(lái)算，因?yàn)橥顿Y人的估值是按照公司未來(lái)一段時(shí)間的價(jià)格，因此公司估值是代表著公司未來(lái)一段時(shí)間的價(jià)格，會(huì)對(duì)公司估值打個(gè)折扣后，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來(lái)確定價(jià)格。而且如果按照公司的估值來(lái)算的話(huà)，也會(huì)影響公司的現(xiàn)金流。
而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤(rùn)，應(yīng)該有相應(yīng)的溢價(jià)。因?yàn)楣净厥樟藛T工手里股權(quán)未來(lái)的收益權(quán)。
未成熟期權(quán)定價(jià)：沒(méi)成熟的期權(quán)不存在回收問(wèn)題，因?yàn)檫@部分期權(quán)仍歸公司所有，員工沒(méi)有達(dá)到行權(quán)條件，因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢(qián)回收員工所有的未成熟的股權(quán)，便于操作。
1、每一期的行權(quán)價(jià)格是否要一樣？
公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)給員工的價(jià)格一般是按照公司當(dāng)時(shí)的估值的十幾分之一或幾十分之一的價(jià)格賣(mài)給員工，以此來(lái)激勵(lì)員工。這個(gè)價(jià)格一般是提前確定的一個(gè)固定價(jià)格，不隨著時(shí)間和公司的估值變化進(jìn)行調(diào)整。即如果公司給到員工的期權(quán)分四年四期成熟，每一年員工行權(quán)的價(jià)格都相同，如果員工的期權(quán)成熟但推遲行權(quán)，行權(quán)時(shí)的價(jià)格也不做變動(dòng)。以此來(lái)更好的激勵(lì)員工。
但公司可以根據(jù)不同批次進(jìn)入公司的員工設(shè)定不同的行權(quán)價(jià)格。
2、行權(quán)期限：
員工所持期權(quán)成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權(quán)，公司可以給一個(gè)足夠長(zhǎng)的行權(quán)期讓員工自由選擇行權(quán)時(shí)間。
當(dāng)公司離職時(shí)要求員工行使已成熟的期權(quán)。
3、員工行權(quán)后是否要在工商局將員工變更為股東?
員工的變動(dòng)可能會(huì)非常的頻繁，而且在工商進(jìn)行股東變更的時(shí)候手續(xù)會(huì)非常復(fù)雜，因此不建議直接將行權(quán)的員工直接變更為公司股東。這個(gè)時(shí)候可以操作的形式主要有：由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來(lái)代持員工股份。
員工獎(jiǎng)金激勵(lì)方案篇八
****領(lǐng)導(dǎo)：
為了加強(qiáng)員工對(duì)于工作及工作環(huán)境的歸屬感，提高團(tuán)隊(duì)合作精神，營(yíng)造一個(gè)積極向上的工作氛圍。針對(duì)員工激勵(lì)政策主面，提出以下幾點(diǎn)方案：
一、設(shè)置員工榜樣專(zhuān)欄：
情和積極的工作態(tài)度。
報(bào)陳總審批。
心，積極樂(lè)觀(guān)，才能實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的目標(biāo)，建立與員工的伙伴關(guān)系。讓員工懂得帶著感恩的心態(tài)，開(kāi)始一天的'工作。
操作方案：每月進(jìn)行一次員工培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容可包括：
1、 員工職業(yè)道德培訓(xùn)、員工心態(tài)培訓(xùn)、員工的責(zé)任心培訓(xùn)、員工忠誠(chéng)度培訓(xùn)等；
2、 也可以組織公司內(nèi)部各部門(mén)員工精英來(lái)給全體員工進(jìn)行業(yè)務(wù)方面培訓(xùn)，增強(qiáng)員工對(duì)各部門(mén)業(yè)務(wù)知識(shí)的了解，便于增進(jìn)部門(mén)間的交流與溝通。
三、增加員工周活動(dòng)內(nèi)容：
目 的：增設(shè)多樣性員工集體活動(dòng)內(nèi)容，調(diào)動(dòng)員工參與的積極性。
操作方案：周四17：00—18：30在大會(huì)議室收看勵(lì)志類(lèi)、教育類(lèi)、娛樂(lè)類(lèi)等電影。與原有周四19：00—20：
00的體育活動(dòng)穿插輪流進(jìn)行，有效利用公司資源，提高員工娛樂(lè)質(zhì)量。
四、不定期的公司集體活動(dòng)：
一起度過(guò)的快樂(lè)時(shí)光拍攝并保留下來(lái)，放在公司的網(wǎng)站或網(wǎng)頁(yè)上，讓這些美好的回憶成為永恒，時(shí)刻給員工溫馨的體驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)歸屬的激勵(lì)。
山等活動(dòng)。
共 1 頁(yè)
為了更好的激勵(lì)公司優(yōu)秀員工，豐富廣大員工的文化生活，完善公司福利，感謝各位員工辛勤的付出和努力的工作。經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)研究決定，特制定2011年“給力服務(wù)、悉心之旅”員工激勵(lì)方案。具體內(nèi)容如下：
一、激勵(lì)形式
1、季度旅游：每季度舉辦一次，出行人員為公司各中心表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工（見(jiàn)具體評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)），線(xiàn)路主要以省內(nèi)旅游為主。
2、年度旅游：每年度舉辦一次，出行人員為公司年度內(nèi)的先進(jìn)人物、優(yōu)秀干部（見(jiàn)具體評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)）、突出貢獻(xiàn)人物，以學(xué)習(xí)考察行業(yè)內(nèi)先進(jìn)物管企業(yè)為主，旅行出游為輔。線(xiàn)路集中到國(guó)內(nèi)一線(xiàn)大城市。
二、季度游人員評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)
1、評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)
（1）通過(guò)試用期轉(zhuǎn)正且截止到季度末轉(zhuǎn)正滿(mǎn)一個(gè)月的員工；如：?jiǎn)T工a，第一季度出行，2月16日轉(zhuǎn)正，截止到3月31日，滿(mǎn)一個(gè)月，符合出游條件。
（2）執(zhí)行任務(wù)單的部門(mén)，實(shí)行任務(wù)單完成量大排名，排名進(jìn)入公司前8名的具備出游資格。不執(zhí)行任務(wù)單的部門(mén)，由部門(mén)內(nèi)部選舉產(chǎn)生。
（3）認(rèn)同公司企業(yè)文化，在季度內(nèi)沒(méi)有任何違紀(jì)行為。
（4）在季度內(nèi)，病事假天數(shù)不超過(guò)三天，遲到早退不超過(guò)三次，無(wú)婚、喪、產(chǎn)假者。
2、評(píng)選方式：由各中心參照評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)選上報(bào)總公司，總公司職能中心根據(jù)入選人數(shù)與出游團(tuán)隊(duì)核定最終出行人員名單，出行名單由公司副總經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批。
3、激勵(lì)指標(biāo)（共20名）
4、評(píng)定原則：實(shí)事求是，公平，公正，肯定成績(jī)，堅(jiān)決杜絕人 1
情主義和主觀(guān)印象的評(píng)議與評(píng)選。
三、年度游人員評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)
1、評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)
（1）截止到出行前月底，司齡滿(mǎn)兩年的員工（如2011年6月份出行，司齡截止日期為2011年5月31日）；服務(wù)中心副部長(zhǎng)（含）、總公司主管（含）級(jí)別以上干部滿(mǎn)18個(gè)月；因安防員崗位的特殊性，安防員截止出行前月底司齡滿(mǎn)12個(gè)月即可；在上一年度工作中，被評(píng)為“優(yōu)秀員工”“優(yōu)秀干部”“先進(jìn)個(gè)人”的員工。
（2）年度內(nèi)任務(wù)執(zhí)行績(jī)效突出，時(shí)時(shí)起表率作用的員工；
（3）認(rèn)同公司企業(yè)文化，在年度內(nèi)沒(méi)有任何違章違紀(jì)行為。
（4）在年度內(nèi)，病事假天數(shù)不超過(guò)十天，遲到早退不超過(guò)十次，無(wú)產(chǎn)假者。
2、評(píng)選方式：由各中心參照評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)選上報(bào)總公司，總公司職能中心根據(jù)入選人數(shù)與出游團(tuán)隊(duì)核定最終出行人員名單，出行名單由公司副總經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批。
3、2011年度指標(biāo)（共30名）
特別說(shuō)明：各中心最遲于2011年5月15日前上報(bào)名單，越早越好，便于訂購(gòu)機(jī)票。超時(shí)者視為沒(méi)人參加出行。
4、評(píng)定原則：實(shí)事求是，公平，公正，肯定成績(jī)，堅(jiān)決杜絕人情主義和主觀(guān)印象的評(píng)議與評(píng)選。
2
員工獎(jiǎng)金激勵(lì)方案篇九
企業(yè)經(jīng)營(yíng)要服務(wù)好兩個(gè)客戶(hù)，一是內(nèi)部客戶(hù)即員工，一是外部客戶(hù)。僅有先服務(wù)好內(nèi)部客戶(hù)，使員工滿(mǎn)意，才能讓他更愉快地為外部客戶(hù)服務(wù)，使外部客戶(hù)更滿(mǎn)意，最終為企業(yè)帶來(lái)良好的經(jīng)濟(jì)效益。
那么如何讓員工滿(mǎn)意，就離不開(kāi)高明的管理。管理深處是激勵(lì)，激勵(lì)，就是透過(guò)滿(mǎn)足員工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。也就是說(shuō)，透過(guò)激發(fā)員工動(dòng)機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，在這種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿(mǎn)足個(gè)人需要，同時(shí)透過(guò)達(dá)成工作績(jī)效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。透過(guò)激勵(lì)，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動(dòng)人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績(jī)效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。
一、激勵(lì)理論的研究與發(fā)展，為員工激勵(lì)帶給了理論基礎(chǔ)：
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類(lèi)型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，強(qiáng)烈程度不一樣；未滿(mǎn)足的需求是主要激勵(lì)源，已滿(mǎn)足的需求不再具有激勵(lì)作用；低層次需求滿(mǎn)足后，才會(huì)追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對(duì)較低。因?yàn)槌删托枰叩娜酥魂P(guān)注自我的工作業(yè)績(jī)，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)；而過(guò)分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會(huì)干擾正常的工作程序。
3、公平理論：?jiǎn)T工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過(guò)去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)、時(shí)光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績(jī)等；所得包括工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、職位等。并且往往過(guò)高地估計(jì)自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺(jué)得不公平，就會(huì)改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對(duì)象、改變知覺(jué)甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對(duì)薪資諱莫如深，反對(duì)員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵(lì)力=效價(jià)×期望?！靶r(jià)”是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對(duì)于滿(mǎn)足個(gè)人需要的價(jià)值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個(gè)目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績(jī)的可能性，業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性。所以一項(xiàng)目標(biāo)如果對(duì)于員工具有高價(jià)值，并且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿(mǎn)足需要，其激勵(lì)效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價(jià)最大的激勵(lì)措施；適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計(jì)既要思考外部競(jìng)爭(zhēng)，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿(mǎn)意感是激勵(lì)員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等，這些方面滿(mǎn)足了只能消除“不滿(mǎn)意”，而不能令員工“滿(mǎn)意”，只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工；也就是說(shuō)，員工不會(huì)去投訴，但也不會(huì)感激你?！凹?lì)因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來(lái)的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿(mǎn)意”，發(fā)揮激勵(lì)作用，反之如果不具備也不會(huì)“不滿(mǎn)意”，只是“沒(méi)有滿(mǎn)意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵(lì)因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚(yú)理論：挪威漁民透過(guò)一條充滿(mǎn)活力的鯰魚(yú)激活一船死氣沉沉的沙丁魚(yú)，企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。
二、員工激勵(lì)要取得最佳效果，務(wù)必遵循以下原則：
1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。僅有物質(zhì)激勵(lì)是害人，僅有精神激勵(lì)是愚人。金錢(qián)是短期而最有效、長(zhǎng)期而最無(wú)效的激勵(lì)方法，低金錢(qián)價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時(shí)光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，并且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見(jiàn)效。
4、按需激勵(lì)。把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿(mǎn)足，能夠開(kāi)展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開(kāi)公平公正原則。
三、在激勵(lì)理論與激勵(lì)原則的指導(dǎo)下，激勵(lì)措施異彩紛呈，殊途同歸：
激勵(lì)的原則的固定不變的，激勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無(wú)窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵(lì)辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)活力。推薦以下幾種激勵(lì)方法和措施：
1、提升績(jī)效管理水平。年初定義員工工作績(jī)效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵(lì)員工去努力拼搏；一個(gè)期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。人僅有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì)。在績(jī)效考評(píng)水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說(shuō)，績(jī)效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績(jī)效管理能夠?yàn)樾匠昙?lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績(jī)效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問(wèn)題。
2、薪酬激勵(lì)。這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵(lì)效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說(shuō)，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵(lì)成本越高（幾百塊錢(qián)他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒(méi)有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位，并且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險(xiǎn)更小，銷(xiāo)售經(jīng)理一年幾百塊錢(qián)的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理有必須激勵(lì)作用，但對(duì)其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。
薪酬既是對(duì)員工過(guò)去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對(duì)未來(lái)工作得到報(bào)酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著員工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對(duì)公平，還務(wù)必與工作績(jī)效掛鉤，同時(shí)與職位等級(jí)設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗(yàn)到提升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績(jī)效評(píng)出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗冏钤诤踝晕乙呀?jīng)得到的東西，并且占有時(shí)光越長(zhǎng)，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)能夠使用浮動(dòng)工資。
推出持股計(jì)劃，讓技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購(gòu)股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，調(diào)動(dòng)用心性。既能夠長(zhǎng)期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級(jí)人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級(jí)人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長(zhǎng)久安全性越受威脅，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高，高級(jí)人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀(guān)點(diǎn)，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒(méi)有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門(mén)或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還能夠透過(guò)內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過(guò)程中要注意任人唯賢，用對(duì)一人，鼓舞一片，用錯(cuò)一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過(guò)程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向，干有盼頭---管理類(lèi)分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)職員、中級(jí)職員、高級(jí)職員、主任職員（主管）、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、一級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等，專(zhuān)業(yè)類(lèi)分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)工程師、助理工程師、三級(jí)工程師、二級(jí)工程師、一級(jí)工程師、高級(jí)工程師、專(zhuān)家。每一職位等級(jí)享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開(kāi)展一次職業(yè)發(fā)展對(duì)話(huà)，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評(píng)，開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn)，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級(jí)管理崗位推行繼任計(jì)劃，要求各級(jí)主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入年度績(jī)效考核，事實(shí)上，一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門(mén)永遠(yuǎn)離不開(kāi)他的經(jīng)理，絕對(duì)不是一個(gè)稱(chēng)職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀(guān)點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門(mén)離不開(kāi)的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過(guò)推行繼任計(jì)劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長(zhǎng)的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線(xiàn)進(jìn)行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線(xiàn)原理，一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱(chēng)職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定，并透過(guò)各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因?yàn)檫@是制度裁人，并且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會(huì)暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會(huì)有壓力，行動(dòng)起來(lái)，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì)有觸動(dòng)，他們也不能坐以待斃。這樣一來(lái)，整個(gè)企業(yè)就會(huì)活起來(lái)。
6、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。除每年底的表彰外，不定期的開(kāi)展一事一獎(jiǎng)，這樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對(duì)性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報(bào)、部門(mén)審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、個(gè)性嘉獎(jiǎng)等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱(chēng)能夠多樣化，如銷(xiāo)售個(gè)性獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、裝修獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng)，最好能巧立名目，保證獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性，獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單，讓受獎(jiǎng)?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)光也不要固定。同時(shí)注意：獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)頻，刺激作用也會(huì)減少。
7、知識(shí)員工激勵(lì)。知識(shí)員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長(zhǎng)、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤(rùn)分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開(kāi)展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺(tái)，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)善于傾聽(tīng)他們的心聲，一般應(yīng)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主。
8、參與激勵(lì)。創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與員工溝通，讓員工發(fā)表意見(jiàn)，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來(lái)影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力，相反如果管理者滿(mǎn)腔熱情，你的手下也必然會(huì)充滿(mǎn)活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見(jiàn)了，并且用心性也會(huì)受到損傷。誰(shuí)提出的推薦能夠讓誰(shuí)負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來(lái)命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開(kāi)展?jié)M意度調(diào)查?！凹?lì)從不滿(mǎn)意開(kāi)始?！眱H有了解員工不滿(mǎn)意什么，才明白員工需要什么，激勵(lì)措施才能有的放矢，同時(shí)透過(guò)滿(mǎn)意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見(jiàn)。同時(shí)管理者最好能對(duì)員工做到“9個(gè)了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn)）和“9個(gè)有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛(ài)好、社會(huì)交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂(yōu)。還可透過(guò)建立各類(lèi)興趣小組和體育娛樂(lè)活動(dòng)，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會(huì)，滿(mǎn)足其追求歡樂(lè)和社交需求。
法無(wú)定法，萬(wàn)法歸宗。激勵(lì)方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來(lái)，既要注意針對(duì)性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過(guò)各種激勵(lì)舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無(wú)往不勝。
員工獎(jiǎng)金激勵(lì)方案篇十
為了對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行公平公正的考核，明確各財(cái)務(wù)崗位的責(zé)任，加強(qiáng)各崗位的工作責(zé)任心、提高創(chuàng)新能力和敬業(yè)精神，提升各級(jí)財(cái)務(wù)人員的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力，本著獎(jiǎng)優(yōu)懲劣的原則，制定本激勵(lì)制度。
一、適用的財(cái)務(wù)人員范圍
1、門(mén)店：門(mén)店財(cái)務(wù)主管、出納、臺(tái)賬、收銀；
3、財(cái)務(wù)管理中心：財(cái)務(wù)副總監(jiān)、經(jīng)理、專(zhuān)員、財(cái)務(wù)中心辦事員
4、激勵(lì)級(jí)別劃分
二、激勵(lì)制度基本概況
（一）獎(jiǎng)勵(lì)方式
1、嘉獎(jiǎng)。包括精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。
2、加薪。在維持原職位情況下給予工資提升或獎(jiǎng)金提高。
3、提級(jí)。按公司職位等級(jí)給予提升，同時(shí)也提高了薪資水平。
（二）處罰方式
1、經(jīng)濟(jì)處罰。按處罰標(biāo)準(zhǔn)對(duì)責(zé)任人及相關(guān)連帶領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。
2、降薪。在維持原職位情況下降低工資級(jí)別或扣減獎(jiǎng)金。可與上述第1項(xiàng)并處。
3、降級(jí)。根據(jù)公司職位等級(jí)直接作降級(jí)處理，同時(shí)降低薪資級(jí)別?？膳c上述第1項(xiàng)并處。
4、除名。直接開(kāi)除，可與上述第1項(xiàng)并處。
三、獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施細(xì)則
（一）嘉獎(jiǎng)規(guī)定
1、嘉獎(jiǎng)的適用
受獎(jiǎng)人員平時(shí)工作努力積極、好學(xué)向上、盡職盡責(zé)，工作中較少疏漏，遇事能以公司利益為重，為公司挽回?fù)p失，能積極的對(duì)經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)操作、制度等提供有意義的參考建議。
2、嘉獎(jiǎng)的基本原則和要求
1）嘉獎(jiǎng)分為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)或二者兼?zhèn)洹?/p>
2）本著公平公開(kāi)公正的原則給予獎(jiǎng)勵(lì)。
3）物質(zhì)嘉獎(jiǎng)必須由直屬主管提名建議，并經(jīng)財(cái)務(wù)管理中心批準(zhǔn)后執(zhí)行。一級(jí)二級(jí)人員由分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理提名，經(jīng)分公司總經(jīng)理審批后，由分公司行政部實(shí)施；三級(jí)四級(jí)人員由分管財(cái)務(wù)總監(jiān)提名，經(jīng)主管總裁審批后，由人力資源中心實(shí)施。
4）每年7月和1月評(píng)選，對(duì)于突出事件可直接單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。
（二）加薪規(guī)定
1、加薪的適用
基本同嘉獎(jiǎng)，根據(jù)工作努力程度，能保持敬業(yè)愛(ài)崗的精神，出色完成本崗位的職責(zé)，及對(duì)公司的貢獻(xiàn)程度。
2、加薪的基本原則
1）提升薪金級(jí)別或增發(fā)獎(jiǎng)金。
2）增發(fā)獎(jiǎng)金必須由直屬主管提名建議，并經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)后執(zhí)行。一級(jí)二級(jí)人員由分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理審批，三級(jí)四級(jí)五級(jí)人員由分管財(cái)務(wù)總監(jiān)審批，六級(jí)人員由總裁審批。
3）提升薪金一級(jí)人員由分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理或副經(jīng)理提名，經(jīng)總監(jiān)批準(zhǔn)后實(shí)施；二級(jí)人員由分
（三）提級(jí)規(guī)定
1、提級(jí)的適用
提級(jí)員工除滿(mǎn)足上述二種獎(jiǎng)勵(lì)適用條例外，具備一定的管理能力，能完全勝任新崗位的工作要求。
2、提級(jí)的基本原則和要求
1）提升職位和相應(yīng)的薪資水平。
2）一級(jí)人員由分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理或副經(jīng)理提名，經(jīng)總監(jiān)批準(zhǔn)后實(shí)施；二級(jí)人員由分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理提名，經(jīng)總監(jiān)同意，報(bào)分管總裁審批后實(shí)施；三級(jí)四級(jí)人員由分管財(cái)務(wù)總監(jiān)提名，經(jīng)主管總裁審批后實(shí)施。
3）每年7月和1月評(píng)選，遇管理人員空缺可臨時(shí)評(píng)定選拔。
四、處罰實(shí)施細(xì)則
（一）經(jīng)濟(jì)處罰規(guī)定
1、經(jīng)濟(jì)處罰適用
本經(jīng)濟(jì)處罰適用：基礎(chǔ)核算錯(cuò)誤、違反一般財(cái)務(wù)制度、管理人員培訓(xùn)監(jiān)管不力等非原則性問(wèn)題。
2、經(jīng)濟(jì)處罰的'基本原則
在對(duì)直接違規(guī)人員處罰的基礎(chǔ)上，上級(jí)主管人員負(fù)相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任并連帶處罰。即“一人受罰，領(lǐng)導(dǎo)連帶”。
3、第一級(jí)直接違規(guī)人基礎(chǔ)處罰金額（單筆）規(guī)定
1）級(jí)別中第一級(jí)人員基礎(chǔ)處罰金額為50元~200元，其中：以50元為基點(diǎn)處罰金額，最高為4倍，分別為50元、100元、150元、200元。
2）級(jí)別中第二級(jí)人員基礎(chǔ)處罰金額為50元~400元，其中：以50元以為基點(diǎn)處罰金額，最高為8倍。
3）別中第三級(jí)人員基礎(chǔ)處罰金額為50元~800元，其中：以50元以為基點(diǎn)處罰金額，最高為16倍。
4）級(jí)別中第四級(jí)人員基礎(chǔ)處罰金額為50元~1500元，其中：以50元以為基點(diǎn)處罰金額，最高為30倍。
5）級(jí)別中第五、六級(jí)人員基礎(chǔ)處罰金額為50元~5000元，其中：以50元為基點(diǎn)處罰金額，最高為100倍。
6）檢查人的級(jí)別不同，只對(duì)相近下級(jí)人員進(jìn)行處罰，并責(zé)令對(duì)所發(fā)生的違規(guī)事件進(jìn)行整改，如在規(guī)定期限內(nèi)未改正的，加倍進(jìn)行處罰。
7）理中心組織的工作檢查，只處罰到主管一級(jí)；第一次查實(shí)違規(guī)，基點(diǎn)按每筆50元處罰，第二次重犯基點(diǎn)為100元，每次遞增50元，以此類(lèi)推。分管副經(jīng)理按分管范圍，連帶相關(guān)責(zé)任，按所管轄財(cái)務(wù)主管人員累計(jì)處罰金額的50％進(jìn)行處罰；沒(méi)有或未分清主管副經(jīng)理的，均處罰財(cái)務(wù)經(jīng)理。
8）規(guī)事件在規(guī)范操作流程、財(cái)務(wù)制度未出臺(tái)前發(fā)生的，一般可豁免處罰；但對(duì)于應(yīng)更正錯(cuò)誤而未及時(shí)更正的，給予從輕處罰；對(duì)于應(yīng)更正錯(cuò)誤在第三次檢查仍未更正的，根據(jù)原處罰標(biāo)準(zhǔn)給予雙倍處罰。
（二）檢查人員級(jí)別及處罰范圍
1、公司監(jiān)審委
2、公司總裁和主管總裁
有權(quán)對(duì)總監(jiān)或主管副總監(jiān)、中心經(jīng)理、中心專(zhuān)員、分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理、副經(jīng)理進(jìn)行直接處罰。
3、財(cái)務(wù)管理中心總監(jiān)
提議對(duì)副總監(jiān)、中心經(jīng)理、中心專(zhuān)員、分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理、副經(jīng)理進(jìn)行處罰；有權(quán)對(duì)財(cái)務(wù)主管級(jí)進(jìn)行處罰。
4、財(cái)務(wù)經(jīng)理
提議對(duì)主管級(jí)人員進(jìn)行處罰；有權(quán)對(duì)門(mén)店收銀、臺(tái)帳、一般財(cái)務(wù)人員進(jìn)行處罰。
5、中心專(zhuān)員
提議對(duì)所對(duì)口副經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管進(jìn)行處罰；受總監(jiān)委托進(jìn)行檢查時(shí)，可以對(duì)分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理有處罰提議權(quán)。
6、財(cái)務(wù)副經(jīng)理
副經(jīng)理對(duì)所主管范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)主管、財(cái)務(wù)人員有處罰提議權(quán)。
7、財(cái)務(wù)主管
財(cái)務(wù)主管對(duì)所主管的財(cái)務(wù)人員有處罰提議權(quán)。
8、所有財(cái)務(wù)人員對(duì)違規(guī)事件有舉報(bào)權(quán)。
（三）降薪處罰標(biāo)準(zhǔn)
1、降薪處罰適用
財(cái)務(wù)人員工作責(zé)任心不強(qiáng)、工作質(zhì)量差、屢次違反財(cái)務(wù)制度和操作規(guī)范，欠缺團(tuán)隊(duì)配合等。
2、降薪處罰的原則
1）留職降薪，包括扣減當(dāng)月獎(jiǎng)金和降低薪資級(jí)別二種方式。
2）降低薪資級(jí)別的根據(jù)表現(xiàn)可恢復(fù)原薪資標(biāo)準(zhǔn)，降低和恢復(fù)均須經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)班子討論評(píng)定，并經(jīng)上級(jí)審批后執(zhí)行。一級(jí)人員由分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理審批；二級(jí)人員由主管經(jīng)理提議，財(cái)務(wù)總監(jiān)審批；三級(jí)四級(jí)人員由財(cái)務(wù)總監(jiān)提議，經(jīng)主管總裁審批；五、六級(jí)人員由總裁審批。
3）每季度季初（1月、4月、7月、10月）5日對(duì)降薪和恢復(fù)薪資進(jìn)行評(píng)定，遇突發(fā)事件可直接處理。
4）違規(guī)情況較輕的，一般扣減獎(jiǎng)金；違規(guī)情況較嚴(yán)重的，直接降低薪資級(jí)別。
3、降薪處罰的標(biāo)準(zhǔn)
1）當(dāng)月經(jīng)濟(jì)處罰，扣減當(dāng)月獎(jiǎng)金，當(dāng)月不能扣完的，下月繼續(xù)扣除，直到扣清為止。不從工資福利中扣減。
2）一個(gè)季度內(nèi)受經(jīng)濟(jì)處罰5次（含）以上（本人直接違規(guī)，不論金額大小，跨季度的不再計(jì)入），經(jīng)財(cái)務(wù)管理中心管委會(huì)討論評(píng)定后，提出直接降低薪資級(jí)別的建議。
3）如果本人所違反的操作規(guī)范和財(cái)務(wù)制度對(duì)公司造成較小損失的（5000元以下），除彌補(bǔ)公司損失外，經(jīng)財(cái)務(wù)管理中心管委會(huì)討論評(píng)定后，提出直接降低薪資級(jí)別的建議。
4）其他各操作規(guī)范和財(cái)務(wù)制度中需降薪的條款。
4、恢復(fù)薪資要求
一個(gè)季度內(nèi)對(duì)原違規(guī)項(xiàng)目已完全改正，且不滿(mǎn)足上述第1）項(xiàng)處罰標(biāo)準(zhǔn)的，經(jīng)財(cái)務(wù)管理中心管委會(huì)討論評(píng)定后提出恢復(fù)原薪資標(biāo)準(zhǔn)的建議。
（四）降低職位級(jí)別處罰標(biāo)準(zhǔn)
1、降職處罰適用
財(cái)務(wù)主管級(jí)以上人員由于工作失職且情況較嚴(yán)重，造成公司損失；與團(tuán)隊(duì)配合差，不符合崗位要求；嚴(yán)重違反財(cái)務(wù)制度。
2、降職處罰的原則
1）直接降低職位和相應(yīng)的薪資級(jí)別
2）根據(jù)表現(xiàn)可逐步或直接恢復(fù)原職位級(jí)別和薪資級(jí)別，職位級(jí)別和薪資級(jí)別可同時(shí)調(diào)整，也可分步調(diào)整；降低和恢復(fù)必須均經(jīng)財(cái)務(wù)管理中心管委會(huì)討論評(píng)定，并經(jīng)上級(jí)審批后執(zhí)行。二級(jí)人員由分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理提議，財(cái)務(wù)總監(jiān)審批；三級(jí)四級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)提議，主管總裁審批；五、六級(jí)人員由總裁審批。
3）每年7月和1月由財(cái)務(wù)管理中心管委會(huì)進(jìn)行評(píng)定，遇突發(fā)事件可直接處理。
3、降職處罰的標(biāo)準(zhǔn)
1）半年內(nèi)受經(jīng)濟(jì)處罰10次（含）以上（本人直接違規(guī)，不論金額大小，跨半年的不再計(jì)入，）經(jīng)財(cái)務(wù)管理中心管委會(huì)討論評(píng)定后提出直接降級(jí)建議。
2）如果本人嚴(yán)重違反的財(cái)務(wù)制度，工作失職且情況較嚴(yán)重，造成公司損失（5000元以下），除彌補(bǔ)公司損失外，經(jīng)財(cái)務(wù)管理中心管委會(huì)討論評(píng)定后提出直接降級(jí)建議。
3）其他各操作規(guī)范和財(cái)務(wù)制度中需降級(jí)的條款。
4、恢復(fù)職位要求
半年內(nèi)對(duì)原違規(guī)項(xiàng)目已完全改正，且不滿(mǎn)足上述第1）項(xiàng)處罰標(biāo)準(zhǔn)的，經(jīng)財(cái)務(wù)管理中心管委會(huì)討論評(píng)定后提出恢復(fù)原薪資標(biāo)準(zhǔn)的建議。
（五）除名處罰標(biāo)準(zhǔn)
1、除名處罰適用
財(cái)務(wù)人員工作嚴(yán)重失職，造成公司損失5000元以上，損害公司利益的，完全沒(méi)有團(tuán)隊(duì)配合精神，嚴(yán)重違反財(cái)務(wù)制度。
2、除名處罰的原則
1）除名員工不得在公司其他崗位任職，以后不得在集團(tuán)任一公司任一崗位再錄用。
2）除名必須經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)班子討論評(píng)定，并經(jīng)上級(jí)審批后執(zhí)行。一級(jí)人員由財(cái)務(wù)經(jīng)理審批，二級(jí)人員財(cái)務(wù)總監(jiān)審批，三級(jí)四級(jí)人員由主管總裁審批，五級(jí)、六級(jí)人員由總裁審批。
3）每年1月5日對(duì)由主管領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行評(píng)定，遇突發(fā)事件可直接處理。
3、除名處罰的標(biāo)準(zhǔn)
1）如果本人嚴(yán)重違反的財(cái)務(wù)制度，工作失職且情況較嚴(yán)重，造成公司損失（5000元以上），除彌補(bǔ)公司損失外，經(jīng)財(cái)務(wù)管理中心管委會(huì)討論評(píng)定后作除名建議。
2）其他財(cái)務(wù)處罰制度中一次性處罰50分的條款（需除名）。
（六）其他處罰規(guī)定
1、處罰通知
1）經(jīng)濟(jì)處罰由檢查人開(kāi)具《處罰通知單》，要求在開(kāi)具日次日前交受罰人。
2）降低薪資級(jí)別、降低職位級(jí)別、除名的，由所屬主管提出建議并按規(guī)定經(jīng)上級(jí)審批后，開(kāi)具《處罰通知單》，要求在開(kāi)具日次日前交受罰人。
2、經(jīng)濟(jì)處罰交款規(guī)定
1）一般情況下，經(jīng)濟(jì)處罰由受罰人根據(jù)處罰單直接上交現(xiàn)金。
2）門(mén)店財(cái)務(wù)罰金由門(mén)店財(cái)務(wù)主管收集后上交分公司財(cái)務(wù)部現(xiàn)金出納；分公司財(cái)務(wù)人員直接交現(xiàn)金出納。
3）若數(shù)額較大，經(jīng)批準(zhǔn)后在工資中扣除，一級(jí)二級(jí)人員由主管經(jīng)理審批，三級(jí)四級(jí)人員由分管財(cái)務(wù)總監(jiān)審批，五級(jí)六級(jí)人員由總裁審批。
五、申辯復(fù)議權(quán)和撤消獎(jiǎng)勵(lì)建議權(quán)
1、受經(jīng)濟(jì)處罰的，受罰人在收到罰單后7天內(nèi)（從開(kāi)單日次日起算）有權(quán)為自已申辯并申請(qǐng)復(fù)議，否則默認(rèn)接受處罰。
2、受扣減獎(jiǎng)金處罰的，受罰人在收到工資條后5天內(nèi)（從發(fā)放工資次日起算）有權(quán)為自已申辯并申請(qǐng)復(fù)議，否則默認(rèn)接受處罰。
3、受降低薪資級(jí)別、降低職位級(jí)別、除名處罰的，受罰人在收到罰單后15天內(nèi)（從開(kāi)單日次日起算）有權(quán)為自已申辯并申請(qǐng)復(fù)議，否則默認(rèn)接受處罰。
4、若對(duì)受獎(jiǎng)人有不滿(mǎn)意見(jiàn)的，在受獎(jiǎng)人受獎(jiǎng)后5天內(nèi)有權(quán)提出撤消獎(jiǎng)勵(lì)建議權(quán)，但必須提供足夠有力的書(shū)面證據(jù)和文字說(shuō)明，否則默認(rèn)獎(jiǎng)勵(lì)。
員工獎(jiǎng)金激勵(lì)方案篇十一
為充分發(fā)揮員工的積極性、能動(dòng)性和創(chuàng)造性，健全公司的薪資福利體系，進(jìn)一步提高集團(tuán)總部員工的工作效率，使公司整體經(jīng)營(yíng)更上一個(gè)新臺(tái)階，保障獎(jiǎng)金發(fā)放有章可循，特制訂辦法。
總部各部室所有管理人員。試用期員工三個(gè)月內(nèi)無(wú)獎(jiǎng)金。
1、秉持客觀(guān)、公平、公正、合理的原則。
2、堅(jiān)持鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶的原則。
1、核算時(shí)間
20xx年元月1日至20xx年6月30日，每月出勤天數(shù)超過(guò)22天算作一個(gè)自然月度，1-6月累計(jì)總月數(shù)為獎(jiǎng)金發(fā)放的總時(shí)間。例如：?jiǎn)T工a1-6月每月出勤都超過(guò)22天，他的獎(jiǎng)金發(fā)放月數(shù)為6個(gè)月。
2、發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)
核算標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合員工任職資格、工作能力、工作態(tài)度、工作完成情況進(jìn)行考核得分，具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)下：
獎(jiǎng)金核算標(biāo)準(zhǔn)=獎(jiǎng)金基本發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)*考核系數(shù)。各部門(mén)根據(jù)部門(mén)人員考核得分，得出以下等級(jí)：
優(yōu)-考核系數(shù)為1.0，良-0.8，合格-0.6，基本合格-0.5
2、人力資源部匯總評(píng)定結(jié)果并按照各員工實(shí)際考勤進(jìn)行核算獎(jiǎng)金額；
3、審計(jì)法律部對(duì)獎(jiǎng)金額進(jìn)行監(jiān)督、審計(jì)，和人力資源部確定最終獎(jiǎng)金額，上報(bào)董事長(zhǎng)進(jìn)行審批。
4、集團(tuán)總部人員獎(jiǎng)金額報(bào)董事長(zhǎng)審批后，由財(cái)務(wù)部進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放。
本辦法自年月 日實(shí)施。
員工獎(jiǎng)金激勵(lì)方案篇十二
為了進(jìn)一步發(fā)揮獎(jiǎng)金杠桿作用，完善公司生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理制度，推動(dòng)公司全面發(fā)展，在降低生產(chǎn)成本方面更好地挖掘人的潛力，發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，我們根據(jù)前期發(fā)放獎(jiǎng)金的具體情況，進(jìn)一步完善了獎(jiǎng)金考核和分配方案。
在一般情況下，根據(jù)指標(biāo)完成情況和工作責(zé)任兩個(gè)因素確定內(nèi)部獎(jiǎng)金分配比例，即主要職務(wù)(工種)高于輔助職務(wù)(工種);繁重勞動(dòng)高于輕便勞動(dòng);復(fù)雜勞動(dòng)高于簡(jiǎn)單勞動(dòng)。例如，第一層次的獎(jiǎng)金是生產(chǎn)者和生產(chǎn)管理者;第二層次的獎(jiǎng)金是主要經(jīng)營(yíng)者和后勤管理者;第三層次的獎(jiǎng)金是一般后勤人員和輔助人員。
公司人員分類(lèi)
1、管理線(xiàn):是指從事公司高層決策的管理人員和從事行政、財(cái)務(wù)、人事等工作的工作人員。具體包括主管生產(chǎn)、設(shè)備、財(cái)務(wù)等方面的副總以上級(jí)別的人員和辦公室、財(cái)務(wù)部、人事部等部門(mén)的工作人員。
2、生產(chǎn)線(xiàn):是指直接從事生產(chǎn)活動(dòng)和管理生產(chǎn)的人員。包括煉鐵、燒結(jié)、球團(tuán)等廠(chǎng)的所屬人員。
3、輔助線(xiàn):是指直接服務(wù)或協(xié)調(diào)生產(chǎn)廠(chǎng)生產(chǎn)活動(dòng)的人員。包括總調(diào)、質(zhì)檢、安全、法監(jiān)、車(chē)隊(duì)、技術(shù)裝備、場(chǎng)管、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)等部門(mén)。
獎(jiǎng)勵(lì)總額是指將工資收入以外的主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核收入作為公司全體員工的獎(jiǎng)勵(lì)基金。有以下幾種主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核:
1、按月工資總額減去應(yīng)發(fā)工資(不包括加班工資)的余額提取獎(jiǎng)金，公式為:
獎(jiǎng)金總額={計(jì)劃工資總額(110萬(wàn)元)-應(yīng)發(fā)工資(不包括加班工資)}×計(jì)獎(jiǎng)比例 (100%)
獎(jiǎng)金總額應(yīng)隨公司應(yīng)發(fā)工資水平而波動(dòng)。
2、 按月度產(chǎn)量的超額程度計(jì)提獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金按照目標(biāo)產(chǎn)量的超額程度等比例提取。公式為:
月度獎(jiǎng)金總額={月度實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)量-月度目標(biāo)產(chǎn)量(25000噸)} ×計(jì)獎(jiǎng)比例 (40元/噸)
3、按照備品備件節(jié)約量的一定比例提取獎(jiǎng)金總額，主要目的是獎(jiǎng)勵(lì)員工在生產(chǎn)過(guò)程中因節(jié)約備品備件而做出的貢獻(xiàn)。公式為:
4、按入爐焦比節(jié)約程度提取獎(jiǎng)金總額，主要目的是獎(jiǎng)勵(lì)員工在生產(chǎn)過(guò)程中因節(jié)約燃料而做出的貢獻(xiàn)。公式為:
月度獎(jiǎng)金總額={月度實(shí)現(xiàn)的入爐焦比-月度目標(biāo)入爐焦比(560kg/t)} ×計(jì)獎(jiǎng)比例 (3000元)
系數(shù)法是在按崗位進(jìn)行勞動(dòng)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)部門(mén)員工勞動(dòng)強(qiáng)度或工作量大小、勞動(dòng)技術(shù)含量高低和部門(mén)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任大小確定部門(mén)的獎(jiǎng)金系數(shù);然后根據(jù)部門(mén)完成任務(wù)的情況，按系數(shù)進(jìn)行分配。
部門(mén)獎(jiǎng)金額= 公司獎(jiǎng)金總額 ×部門(mén)計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)
部門(mén)計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)的調(diào)整，依據(jù)公司最高決策層的決定執(zhí)行。
1、部門(mén)在分配個(gè)人獎(jiǎng)金時(shí)，應(yīng)根據(jù)崗位貢獻(xiàn)的大小和個(gè)人完成任務(wù)的情況確定崗位的獎(jiǎng)金，公司一般情況下不干預(yù)部門(mén)對(duì)個(gè)人獎(jiǎng)金的分配。
2、反對(duì)部門(mén)預(yù)留部分獎(jiǎng)金以作經(jīng)費(fèi)開(kāi)支的做法。部門(mén)不得將預(yù)留的獎(jiǎng)金存入部門(mén)負(fù)責(zé)人或其他員工賬戶(hù)。
3、部門(mén)負(fù)責(zé)人(包括副職)的獎(jiǎng)金不能高于本部門(mén)人平獎(jiǎng)金的4倍。
4、獎(jiǎng)金發(fā)放實(shí)行人員定編制度。在現(xiàn)有人員數(shù)量的基礎(chǔ)上，獎(jiǎng)金發(fā)放不再考慮各部門(mén)增加和減少人員數(shù)量，即以現(xiàn)有人員數(shù)量作為計(jì)獎(jiǎng)依據(jù)之一。
員工獎(jiǎng)金激勵(lì)方案篇十三
1、堅(jiān)持社會(huì)效益第一，增加業(yè)務(wù)收入而不加重病人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的原則：醫(yī)院的宗旨是為人民服務(wù)，醫(yī)院要把社會(huì)效益放在前位，充分體現(xiàn)醫(yī)院的公益性，不是以營(yíng)利為目的。
2、質(zhì)量、效率、效益優(yōu)先的原則：醫(yī)院的使命是治病救人，為患者解除病痛。它的特殊性(公益性)決定了醫(yī)院的工作，是以醫(yī)療質(zhì)量安全效率為重點(diǎn)工作。以科室的工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)新能力等綜合目標(biāo)考核的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)科室收入、支出的'核算，考核科室效益，計(jì)算獎(jiǎng)金的發(fā)放。要充分體現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量、安全、效率、效益優(yōu)先;同時(shí)也體現(xiàn)蒙醫(yī)醫(yī)藥特色優(yōu)勢(shì)和提高蒙醫(yī)藥臨床療效優(yōu)先。
3、國(guó)有資產(chǎn)保值、增值、節(jié)能降耗的原則：醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)要以資本保值、增值，確保發(fā)展為核心，要注重投入產(chǎn)出效率。規(guī)范成本核算，加強(qiáng)成本管理，提高培養(yǎng)職工節(jié)約的意識(shí)，有效控制支出，節(jié)能降耗，提高效益。
4、堅(jiān)持多勞多得、按勞分配、兼顧公平的原則：獎(jiǎng)金分配是激勵(lì)職工工作積極性，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞動(dòng)價(jià)值，最大限度的發(fā)揮人、財(cái)、物的作用。因此，獎(jiǎng)金分配本著按職工貢獻(xiàn)大小，區(qū)別發(fā)放，使多勞多得，按勞分配的原則得到體現(xiàn)，由于醫(yī)療工作是一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的工作，每個(gè)人發(fā)揮的作用各不相同，體現(xiàn)的效益也有一定的差異，所以在獎(jiǎng)金的數(shù)額上要體現(xiàn)兼顧公平的原則。
1、蒙藥使用率達(dá)到85%以上，補(bǔ)貼獎(jiǎng)5%。按照蒙藥純利潤(rùn)計(jì)算。注：蒙藥純利潤(rùn)為20%。注：蒙藥使用率按每月處方數(shù)計(jì)算。
2、醫(yī)生收一名住院患者獎(jiǎng)勵(lì)10元。
3、醫(yī)生每月按時(shí)完成1份合格出院病例，獎(jiǎng)勵(lì)20元。
4、每開(kāi)展1例手術(shù)，補(bǔ)貼獎(jiǎng)為50元。
5、藥浴室工作人員每人次獎(jiǎng)勵(lì)三元。
6、科室獎(jiǎng)金計(jì)算公式
(科室收入-科室支出)×科室提成比例。
7、科室收入組成：包括直接收入和間接收入。
(1)直接收入。
包括：掛號(hào)費(fèi)、體檢費(fèi)、治療費(fèi)、注射費(fèi)、診查費(fèi)、會(huì)診費(fèi)、往診費(fèi)、針灸費(fèi)、放血費(fèi)、拔罐費(fèi)、封閉費(fèi)、理療費(fèi)、藥物熏蒸費(fèi)、手法復(fù)位費(fèi)、牽引費(fèi)、整骨費(fèi)、按摩費(fèi)、監(jiān)護(hù)費(fèi)、麻醉費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、搶救費(fèi)、處置費(fèi)、床位費(fèi)、護(hù)理費(fèi)、儀器費(fèi)、陪護(hù)費(fèi)、氧氣費(fèi)、吸入費(fèi)等?？剖抑苯邮杖?00%記入本科室。
(2)間接收入。包括：醫(yī)技檢查收入、其他收入，核算時(shí)按一定比例分別記到各科室。檢驗(yàn)、b超、彩超、心電、胃鏡、放射費(fèi)的30%計(jì)入開(kāi)單科室，材料成本計(jì)入操作科室。蒙藥費(fèi)15%計(jì)入開(kāi)單科室。
(3)臨床科室提成比例
8、科室支出組成：衛(wèi)生材料、辦公用品、試劑、低值耗品。
1、門(mén)診、病房護(hù)士
(科室收入-科室支出)×科室提成比例(13%)
科室收入包括：注射費(fèi)、輸液費(fèi)、皮試費(fèi)、護(hù)理費(fèi)、陪護(hù)費(fèi)、床費(fèi)、健康教育費(fèi)、吸氧費(fèi)、霧化吸入費(fèi)、灌腸費(fèi)、導(dǎo)尿費(fèi)、搶救費(fèi)、留觀(guān)費(fèi)等。
科室支出包括：衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品、氧氣。
2、處置室護(hù)士
(科室收入-科室支出)×科室提成比例(10%)
1、(科室收入-科室支出)×科室提成比例
科室支出包括：衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品、試劑。
2、醫(yī)技科室提成比例
(科室收入-科室支出)×6%
科室收入：藥品純收入15%計(jì)算。
科室支出包括：衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品。藥品損耗允許在0.3%范圍之內(nèi)。如出現(xiàn)過(guò)期藥品，則按金額計(jì)算從獎(jiǎng)金中扣除。
(科室收入-科室支出)×13%
科室收入：制劑純收入按照20%計(jì)算。
科室支出包括：衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品。如出現(xiàn)過(guò)期藥品，則按金額計(jì)算從獎(jiǎng)金中扣除。
制劑室炮制飲片每公斤獎(jiǎng)勵(lì)10元，人工包裝成藥每公斤獎(jiǎng)勵(lì)8元。
給外單位和個(gè)人加工藥，湯劑和散劑每公斤獎(jiǎng)勵(lì)20元，丸劑每公斤收30元。其費(fèi)用的70%獎(jiǎng)給制劑室，醫(yī)院收取30%。
科室收入：獎(jiǎng)勵(lì)總收入的0.40%。科室支出衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品。
出納員、統(tǒng)計(jì)員、醫(yī)教科干事、醫(yī)?？聘墒氯∪浩骄?jiǎng)，消毒供應(yīng)室護(hù)理員、駕駛員取全院平均獎(jiǎng)的50%。駕駛員出車(chē)獎(jiǎng)，送一名患者在300公里之內(nèi)每次獎(jiǎng)勵(lì)50元，300公里―500公里每次獎(jiǎng)勵(lì)100元。
1、院長(zhǎng)和副院長(zhǎng)提取全院平均獎(jiǎng)的1.4倍。
2、各科主任提取法
醫(yī)教科主任，護(hù)理部主任，藥劑科主任提取全院平均獎(jiǎng)的1.3倍。其他主任及護(hù)士長(zhǎng)(門(mén)診主任，病房主任，藥房主任，制劑室主任，辦公室主任，財(cái)會(huì)主任，療術(shù)科主任，門(mén)診護(hù)士長(zhǎng)，病房護(hù)士長(zhǎng)，)提取全院平均獎(jiǎng)的1.2倍。
3、全院平均獎(jiǎng)的計(jì)算辦法：
全院平均獎(jiǎng)是全院能單獨(dú)得到獎(jiǎng)金的人員獎(jiǎng)金加起了除去人數(shù)所得結(jié)果。(全院能單獨(dú)得到獎(jiǎng)金的人員包括門(mén)診醫(yī)師，門(mén)診護(hù)士，病房醫(yī)師，病房護(hù)士，醫(yī)技科室醫(yī)師，藥房工作人員，收款室工作人員，制劑室工作人員，藥浴室工作人員)。
4、醫(yī)院職工扣發(fā)獎(jiǎng)金辦法
根據(jù)我院職工考勤制度，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，制定本辦法。
1、無(wú)故曠工一天扣除當(dāng)月全部獎(jiǎng)金。
2、請(qǐng)病、事假7天以?xún)?nèi)不扣除本月獎(jiǎng)金。8―14天扣除本月獎(jiǎng)金的50%.14天以上扣除本月全部獎(jiǎng)金。
3、遲到早退1―4次扣除當(dāng)月獎(jiǎng)金的50%。4次以上扣除當(dāng)月全部獎(jiǎng)金。
員工獎(jiǎng)金激勵(lì)方案篇十四
績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分配堅(jiān)持“規(guī)范統(tǒng)籌”和“搞活獎(jiǎng)勵(lì)”并舉，以績(jī)效考核為基礎(chǔ)并密切掛鉤，體現(xiàn)分配的激勵(lì)導(dǎo)向作用，向一線(xiàn)傾斜，向業(yè)務(wù)骨干傾斜，向有特殊貢獻(xiàn)人員傾斜，調(diào)動(dòng)教職工工作積極性，增強(qiáng)學(xué)校（院）創(chuàng)造力，促進(jìn)學(xué)校（院）事業(yè)發(fā)展。
1、總量控制?？?jī)效工資實(shí)行總量控制，學(xué)校（院）按有關(guān)部門(mén)核定的總量使用，不突破核定總量，嚴(yán)禁在核定總量外通過(guò)其他渠道發(fā)放。
2、考核掛鉤。學(xué)校（院）以教職工績(jī)效考核辦法為依據(jù)對(duì)教職工進(jìn)行考核，考核結(jié)果同績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。
3、自主分配。學(xué)校（院）根據(jù)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)總量，實(shí)行自主分配，以教代會(huì)審議，校長(zhǎng)辦公會(huì)議審定的考核辦法為依據(jù)，發(fā)揮學(xué)校（院）在內(nèi)部分配中的主導(dǎo)作用。
（一）獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資
1、嚴(yán)格按教職工崗位系數(shù)進(jìn)行分配，在總量范圍內(nèi)按系數(shù)預(yù)發(fā)，年終結(jié)算。崗位系數(shù)分別為校長(zhǎng)、書(shū)記1.7，副校長(zhǎng)、副書(shū)記、班子成員1.5，中層正職1.4，中層副職1.3，普通教職工1.0。
2、控制學(xué)歷教育的'論文指導(dǎo)費(fèi)、試卷閱卷費(fèi)、監(jiān)考費(fèi)等，業(yè)務(wù)處室每年必須要有支出預(yù)算。經(jīng)校長(zhǎng)辦公會(huì)議審定，一旦預(yù)算確定，必須嚴(yán)格執(zhí)行。開(kāi)放教育蹲考、遠(yuǎn)程教育巡考按出差處理。
3、按在編教職工的１３%和２５%預(yù)留教職工年度考核優(yōu)秀良好獎(jiǎng)勵(lì)配套獎(jiǎng)勵(lì)額度。按在編教職工年度考核經(jīng)人力資源和社會(huì)保障局批復(fù)結(jié)果進(jìn)行配套獎(jiǎng)勵(lì)，其獎(jiǎng)勵(lì)額度同教育局確定的獎(jiǎng)勵(lì)額度等同。招生獎(jiǎng)勵(lì)、教科研獎(jiǎng)按學(xué)校（院）規(guī)定執(zhí)行，列入獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總額。
4、教職工曠工、病事假按市教育局規(guī)定處理，扣發(fā)部分列入績(jī)效分配額度，但被扣發(fā)者不再享受。
（二）綜合考核獎(jiǎng)
1、學(xué)校（院）年度工作綜合考核獎(jiǎng)。
學(xué)校（院）年度工作綜合考核為優(yōu)秀，市教育局按在編教職工基數(shù)增撥1500元／人，考核為合格，市教育局按在編教職工增撥1000元／人，不作統(tǒng)籌，如數(shù)發(fā)放。
2、教職工個(gè)人年度考核獎(jiǎng)
基礎(chǔ)獎(jiǎng)：事業(yè)單位人員年終績(jī)效平均額度人均統(tǒng)籌１５%以后的剩余部分。如果人社、財(cái)政、教育部門(mén)沒(méi)有明確規(guī)定發(fā)放辦法，每年經(jīng)學(xué)校教代會(huì)或教職工大會(huì)審議，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子審定發(fā)放辦法。
優(yōu)良獎(jiǎng)：根據(jù)教職工個(gè)人年度考核結(jié)果，市教育局對(duì)優(yōu)秀、良好者分別增撥2500元／人、1500元／人，不作統(tǒng)籌，直接發(fā)放。
（三）中層管理津貼
市教育局根據(jù)確認(rèn)的學(xué)校（院）中層配備職數(shù)，中層正職增撥4000元／人，中層副職增撥2000元/人。學(xué)校（院）根據(jù)中層干部考核結(jié)果分優(yōu)秀、良好、合格三檔按1：0.9:0.7發(fā)放，額度按當(dāng)年度教育局增撥總數(shù)確定。
1、本方案經(jīng)教代會(huì)審議，由校長(zhǎng)辦公會(huì)議審定。
2、本方案實(shí)施后，原有辦法同時(shí)廢止。
員工獎(jiǎng)金激勵(lì)方案篇十五
適用于公司全體員工。
處于試用期的員工；處于醫(yī)療期的`員工；獎(jiǎng)金分配前已經(jīng)離職的員工。特殊情況除外。
（一）考核發(fā)放方式：按季度進(jìn)行，每季度發(fā)放一次。如：1-3月為一個(gè)考核季度。獎(jiǎng)金發(fā)放日期為下一個(gè)季度第一個(gè)月，與月工資一并發(fā)放。
（二）考核內(nèi)容與方法標(biāo)準(zhǔn)：
1、根據(jù)績(jī)效考核數(shù)據(jù)（考勤、日常表現(xiàn)、工作任務(wù)完成等），結(jié)合部門(mén)主管意見(jiàn)為考核內(nèi)容進(jìn)行綜合考核。
2、按工作技術(shù)含量及重要性排序：技術(shù)人員銷(xiāo)售人員倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)人員財(cái)務(wù)人員銷(xiāo)售助理及行政人事等其他部門(mén)，技術(shù)支持部、工程生產(chǎn)部季度獎(jiǎng)金按半個(gè)月工資的標(biāo)準(zhǔn)以?xún)?nèi)發(fā)放；其他部門(mén)按1/3個(gè)月工資的標(biāo)準(zhǔn)以?xún)?nèi)發(fā)放。
（一）獎(jiǎng)金基數(shù)：為本人的月工資金額。
（二）分配辦法
按當(dāng)年個(gè)人考核結(jié)果進(jìn)行分配，每月績(jī)效考核在80分以上（含80分）為優(yōu)秀，按獎(jiǎng)金基數(shù)上浮200%以?xún)?nèi)予以獎(jiǎng)勵(lì)；每月績(jī)效考核在60-79分為合格，按獎(jiǎng)金基數(shù)發(fā)放；當(dāng)年績(jī)效考核有任何一個(gè)月在60分以下者為不合格，按獎(jiǎng)金基數(shù)下浮50%。
（三）發(fā)放條件
1、發(fā)放人員為公司正式員工，截止當(dāng)年12月31日，不滿(mǎn)1年員工，按（實(shí)到月數(shù)/12）計(jì)發(fā)。
2、受到行政處罰的減少獎(jiǎng)金。
員工獎(jiǎng)金激勵(lì)方案篇十六
隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，公司規(guī)模逐漸加大，為激勵(lì)項(xiàng)目參與人員工作的積極性，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、歸屬感，促使員工提高自身的工作效能和技術(shù)能力，從而提升項(xiàng)目執(zhí)行力度和質(zhì)量要求，為公司和個(gè)人創(chuàng)造更大的效益；同時(shí)，也體現(xiàn)“論功行賞，能者多得”的分配理念，激勵(lì)快速、高效的完成工程計(jì)劃和任務(wù)。以此培養(yǎng)出“精銳團(tuán)隊(duì)”，為公司快速穩(wěn)定的`發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，也為員工建立一個(gè)階梯的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，特制訂本獎(jiǎng)勵(lì)制度。
本獎(jiǎng)勵(lì)方案按照單個(gè)工程項(xiàng)目來(lái)核算，同時(shí)完成多個(gè)項(xiàng)目可累積計(jì)算。實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，按工程項(xiàng)目核算利潤(rùn)金額分配獎(jiǎng)金，部門(mén)經(jīng)理按照相關(guān)比例分配給相關(guān)人員項(xiàng)目獎(jiǎng)金。相關(guān)人員包括：部門(mén)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目部人員以及項(xiàng)目技術(shù)支持人員。
1、公司項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額計(jì)算方式：
項(xiàng)目獎(jiǎng)金(s)=項(xiàng)目預(yù)算金額-項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生金額
工程項(xiàng)目獎(jiǎng)金=項(xiàng)目獎(jiǎng)金（s）x0.4（公司為0.6）
2、員工個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算方式
個(gè)人系數(shù)反映了不同崗位、不同職能的人員對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作的不同影響，充分體現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)度，規(guī)定一定的范圍，根據(jù)項(xiàng)目的運(yùn)作情況，在考核時(shí)，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人確定工程項(xiàng)目部相關(guān)人員的系數(shù)值。
1績(jī)效成績(jī)=工作時(shí)間系數(shù)×權(quán)重+工作態(tài)度系數(shù)×權(quán)重+工作結(jié)果×權(quán)重
a)工作時(shí)間系數(shù)=個(gè)人工作工日/項(xiàng)目總工日
b)工作態(tài)度系數(shù)=個(gè)人得分/參評(píng)人員平均分
c)工作結(jié)果系數(shù)=個(gè)人得分/參評(píng)人員平均分
員工獎(jiǎng)金激勵(lì)方案篇十七
但從近幾年各企業(yè)的獎(jiǎng)金分配效果來(lái)看，獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用呈現(xiàn)明顯的弱化趨勢(shì)。這種狀況，主要還是由于目前企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放方式不太科學(xué)，影響了獎(jiǎng)金激勵(lì)功能的充分發(fā)揮。因此，在今后企業(yè)分配制度改革中，有必要認(rèn)真地研究獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)理，制定科學(xué)有效的措施，以強(qiáng)化獎(jiǎng)金激勵(lì)功能。
獎(jiǎng)金的發(fā)放能否激勵(lì)職工的工作熱情.一個(gè)重要因素是職工是否認(rèn)可獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)合理，就會(huì)心情舒暢，干勁倍增;反之，就會(huì)牢騷滿(mǎn)腹，怨氣沖天，嚴(yán)重挫傷其積極性。根據(jù)我們對(duì)企業(yè)獎(jiǎng)金發(fā)放所作的調(diào)查和分析，要使廣大職工對(duì)獎(jiǎng)金分配產(chǎn)生公平合理感，必須做到統(tǒng)一兩個(gè)認(rèn)識(shí)，堅(jiān)持一項(xiàng)原則。即:
第一，對(duì)獎(jiǎng)金發(fā)放公平標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。怎樣才算公平?不同的人有不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。亞當(dāng)斯在美國(guó)企業(yè)中做了大量調(diào)查，指出在職工中對(duì)分配公平與否，有三種衡量標(biāo)準(zhǔn)，即貢獻(xiàn)率標(biāo)準(zhǔn)(按勞動(dòng)的貢獻(xiàn)大小實(shí)行較大差距分配才算公平)，平均率標(biāo)準(zhǔn)(差距不大的平均分配才算公平)，需求率標(biāo)準(zhǔn)(按各人的需求大小確定分配額才算公平)。目前，在我國(guó)企業(yè)單位的獎(jiǎng)金分配制度改革中，貢獻(xiàn)率標(biāo)準(zhǔn)已為大多數(shù)人所贊同，但在各單位的獎(jiǎng)金分配實(shí)際操作中，大多數(shù)單位實(shí)行的實(shí)際上是一種平均率標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上的按勞分配，勞動(dòng)貢獻(xiàn)率的物質(zhì)滿(mǎn)足差異度相當(dāng)?shù)?。?jiǎng)金是對(duì)超過(guò)正常勞動(dòng)定額以外的有效勞動(dòng)所給予的物質(zhì)補(bǔ)償。勞動(dòng)者為創(chuàng)造這一部分超額勞動(dòng)，將消耗超過(guò)一般水平的體力和精力，應(yīng)該獲得較高水平的物質(zhì)補(bǔ)償。另外，獎(jiǎng)金的主要目的是激勵(lì)職工加倍努力工作，創(chuàng)造出更多的、社會(huì)所需要的超額財(cái)富，也理應(yīng)比基本工資具有更強(qiáng)的激勵(lì)性。因此，如果勞動(dòng)貢獻(xiàn)率的物質(zhì)滿(mǎn)足差異度不夠大，一方面將使大幅度超額者得不到足夠的補(bǔ)償，影響其進(jìn)一步挖掘潛力的積極性;另一方面，則使一部分人認(rèn)為不值得為多幾個(gè)小錢(qián)而拚命千，從而削弱了獎(jiǎng)金應(yīng)起的激勵(lì)作用。所以，只有根據(jù)勞動(dòng)者的貢獻(xiàn)大小，實(shí)行差額較大的補(bǔ)償，才會(huì)使職工產(chǎn)生真正意義上的公平感，并以此激發(fā)起職工的工作熱情。
第二，對(duì)貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)尺度統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。如前所述，獎(jiǎng)金是從超額勞動(dòng)中產(chǎn)生出來(lái)的，因此獎(jiǎng)金的計(jì)量發(fā)放依據(jù)應(yīng)是超額勞動(dòng)量，凡那些并非直接依靠職工勞動(dòng)完成的工作或直接屬于職工職責(zé)的任務(wù)，都不應(yīng)計(jì)入獎(jiǎng)金發(fā)放范圍。目前，各企業(yè)單位平均獎(jiǎng)構(gòu)成了獎(jiǎng)金的主要組成部分，而平均獎(jiǎng)的評(píng)價(jià)尺度很大程度上是以定額工作的計(jì)劃完成度為依據(jù)的。這種做法從一定程度上改變了獎(jiǎng)金的本質(zhì)意義，使獎(jiǎng)金逐步演化成福利性的補(bǔ)充工資，每到月初或月末.職工們都等著發(fā)獎(jiǎng)金，卻沒(méi)有人去想為什么要發(fā)獎(jiǎng)金，結(jié)果大大地弱化了獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。實(shí)際上，職工定額內(nèi)工作已經(jīng)通過(guò)工資得到了補(bǔ)償，不存在獎(jiǎng)或不獎(jiǎng)的問(wèn)題。因此，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正要加以獎(jiǎng)勵(lì)的應(yīng)是超定額的勞動(dòng)。只有這樣，職工才能意識(shí)到獎(jiǎng)金的真正作用。從而激發(fā)職工工作熱情。而企業(yè)也能借此獲得更多的產(chǎn)出，并隨著平均產(chǎn)出水平的提高，逐步優(yōu)化勞動(dòng)定額，達(dá)到降低成本，提高效益的目的。所以，充分認(rèn)識(shí)超定額勞動(dòng)是獎(jiǎng)金發(fā)放最重要的評(píng)價(jià)尺度.對(duì)于強(qiáng)化獎(jiǎng)金激勵(lì)作用至關(guān)重要。
第三.堅(jiān)持公正、公開(kāi)原則。如果說(shuō)上述兩個(gè)方面的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)是建立職工公平合理感的基礎(chǔ)，那么在獎(jiǎng)金發(fā)放中，堅(jiān)持公正、公開(kāi)原則是建立職工公平合理感的保證。所謂公正，就是按照獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)辦事，對(duì)職工無(wú)親疏之分，一視同仁。所謂公開(kāi)，就是提高分配的透明度，讓職工充分認(rèn)識(shí)，獎(jiǎng)，為何而獎(jiǎng)?目前.有相當(dāng)一部分企業(yè)流行模糊獎(jiǎng)，這種做法是不可取的。世上沒(méi)有不透風(fēng)的墻，模糊發(fā)獎(jiǎng)容易使職工認(rèn)為發(fā)獎(jiǎng)?wù)哂锌赡茉谠?xún)私情，從而惡化職工之間的關(guān)系，影響?yīng)劷鸺?lì)的實(shí)際效果。
獎(jiǎng)金激勵(lì)過(guò)程是一個(gè)心理的內(nèi)在動(dòng)機(jī)過(guò)程，它遵循報(bào)酬的心理物理法則。在社會(huì)穩(wěn)定、物價(jià)不變的條件下，如果職工原勞動(dòng)報(bào)酬水平較低，則他對(duì)報(bào)酬增量感覺(jué)的差別l洞限就小，小額的報(bào)酬增量就可使他明顯感到收入增加，并對(duì)此引起重視。但隨著勞動(dòng)報(bào)酬水平的提高，他對(duì)報(bào)酬增量感覺(jué)的差別閉限也在增大。因此，如果報(bào)酬水平增長(zhǎng)率(或者說(shuō)變化率)小于職工對(duì)報(bào)酬增量感覺(jué)的差別闌限，那么對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然支付了報(bào)酬，但由于這種報(bào)酬增量不易被明顯地感知，就起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。要想提高報(bào)酬激勵(lì)作用，唯一的方法就是調(diào)整報(bào)酬刺激強(qiáng)度。所以，在各單位獎(jiǎng)金發(fā)放中.準(zhǔn)確掌握職工邊際期望強(qiáng)度值，并采取相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)形式，是充分發(fā)揮和提高獎(jiǎng)金激勵(lì)功能的有效途徑。
式上。為此，第一，應(yīng)進(jìn)一步統(tǒng)一對(duì)獎(jiǎng)金性質(zhì)的認(rèn)識(shí)，考慮取消平均獎(jiǎng)，加大超額獎(jiǎng)的發(fā)放強(qiáng)度。第二，要使職工充分認(rèn)識(shí)獎(jiǎng)金作為超額勞動(dòng)的報(bào)酬，具有一定的不穩(wěn)定性，不是變相的月保障性收入。在此基礎(chǔ)上，取消月獎(jiǎng)，實(shí)行月獎(jiǎng)累加，以加大一次性獎(jiǎng)金的發(fā)放強(qiáng)度。第三，考慮到近年來(lái)大多數(shù)職工都已有一定的積蓄，各單位可以根據(jù)職工需求，靈活地變換獎(jiǎng)勵(lì)形式，將貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)與實(shí)物性或其他形式(例如旅游、療養(yǎng)等)獎(jiǎng)勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，提高獎(jiǎng)金的心理價(jià)值放大量。
心理學(xué)研究證明，當(dāng)人渴望獲得某種需要時(shí)，如果給予滿(mǎn)足，則在人的心理上產(chǎn)生的邊際效用就大;相反，則其心理邊際效用就小。獎(jiǎng)金的發(fā)放亦同此理，當(dāng)職工渴望發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)得到獎(jiǎng)金補(bǔ)償，他就會(huì)感到這點(diǎn)獎(jiǎng)金很重要、珍貴。因此，科學(xué)地選擇獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)機(jī).其激勵(lì)功能必然明顯增強(qiáng)。那么，如何選擇獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)機(jī)呢?我們認(rèn)為，要打破職工長(zhǎng)期以來(lái)形成的月獎(jiǎng)心理習(xí)慣，適當(dāng)延長(zhǎng)獎(jiǎng)金發(fā)放間隔期，降低報(bào)酬增量感覺(jué)的差別闡限，提高獎(jiǎng)金感知強(qiáng)度，以強(qiáng)化獎(jiǎng)金激勵(lì)作用。一般說(shuō)，改月獎(jiǎng)為雙月獎(jiǎng)較為合適，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間職工心理適應(yīng)后，各單位再根據(jù)需要作相應(yīng)調(diào)整。
被確認(rèn)之后，獎(jiǎng)金兌現(xiàn)越準(zhǔn)時(shí).兌現(xiàn)率越高，則獎(jiǎng)金的刺激效率就越高;反之，則低。當(dāng)前，有些單位存在這樣一種現(xiàn)象.即派任務(wù)時(shí)許以重獎(jiǎng)，但任務(wù)完成后，或拖延發(fā)獎(jiǎng)，或不能按規(guī)定的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)如約兌現(xiàn)。這種狀況實(shí)際上無(wú)形中增加了獎(jiǎng)金的心理成本，使最終發(fā)下來(lái)的獎(jiǎng)金起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用，甚至產(chǎn)生負(fù)影響。
現(xiàn)代化大生產(chǎn)的特征之一是生產(chǎn)過(guò)程的緊密聯(lián)系，要求各生產(chǎn)環(huán)節(jié)高度協(xié)同，特別是在自動(dòng)化水平高、連續(xù)性生產(chǎn)的企業(yè)，這一特征和要求更為突出，個(gè)人提供的超額勞動(dòng)也只能通過(guò)集體超額勞動(dòng)成果才能最后得以體現(xiàn)。因此，企業(yè)的獎(jiǎng)金分配，必須與此相適應(yīng)，才能發(fā)揮更好的激勵(lì)作用。前不少企業(yè)在拉開(kāi)個(gè)人分配差距上采取了很多措施，這對(duì)打破長(zhǎng)期存在的平均主義起到了積極作用。但是在一些企業(yè)中由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)崗位的分配差距，導(dǎo)致職工之間人際關(guān)系惡化，企業(yè)凝聚力下降，結(jié)果引發(fā)一系列生產(chǎn)不協(xié)調(diào)問(wèn)題，影響了獎(jiǎng)金應(yīng)有的激勵(lì)作用。因此，在能夠采用集體計(jì)獎(jiǎng)的情況下，應(yīng)盡量采用集體計(jì)獎(jiǎng)，將個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)所得與集體完成的綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相結(jié)合。這樣，既可保持獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，又可避免個(gè)人為追求數(shù)量指標(biāo)而出現(xiàn)與他人不合作現(xiàn)象，從而促進(jìn)職工之間互相合作關(guān)系的建立與發(fā)展，以達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。
員工獎(jiǎng)金激勵(lì)方案篇十八
中考是學(xué)校教學(xué)工作的生命線(xiàn)，是社會(huì)的熱點(diǎn)。為進(jìn)一步提高我校教學(xué)質(zhì)量，最大限度調(diào)動(dòng)九年級(jí)全體教師積極性和創(chuàng)造性，確保我校20xx年中考成績(jī)能穩(wěn)步提升，使初三級(jí)教師的辛勤勞動(dòng)得到應(yīng)有的酬報(bào)。學(xué)校特?fù)艹鲆欢ǖ馁Y金作為教師獎(jiǎng)勵(lì)金。根據(jù)近年湛江市中考招生情況，結(jié)合我校實(shí)際，特制定此方案。
1.整體目標(biāo)：
20xx年中考全校學(xué)生總評(píng)價(jià)在全雷州市第10名內(nèi)。
2.單科目標(biāo)：
體育、理化、數(shù)學(xué)、語(yǔ)文、英語(yǔ)、政史科獲雷州市平均分第5名內(nèi)；除體育科外，學(xué)生單科語(yǔ)文98%、其他科滿(mǎn)分的；學(xué)生單科平均成績(jī)?cè)谛Ｇ耙幻目迫巍?/p>
3.升學(xué)目標(biāo)：重點(diǎn)高中目標(biāo)：上統(tǒng)招線(xiàn)湛一中、二中各1人、嶺南附中2人；湛江實(shí)中12人、雷州一中18人數(shù)。含統(tǒng)招生在內(nèi)上雷州一中以上總?cè)藬?shù)達(dá)62人以上。
普通高中目標(biāo)：上雷州八中30人、雷州二中、雷州三中人數(shù)共計(jì)90人；上雷州市最低高中分?jǐn)?shù)線(xiàn)人數(shù)共120人。
4.控輟保學(xué)目標(biāo)：
畢業(yè)參加中考率：100%的班主任
1.整體目標(biāo)獎(jiǎng)：
（1）20xx年中考全校學(xué)生總評(píng)價(jià)在全雷州市第5名內(nèi)。全校初一、初二級(jí)教師每人獎(jiǎng)100元，初三級(jí)獎(jiǎng)300元。
（2）含統(tǒng)招生在內(nèi)上雷州一中以上總?cè)藬?shù)達(dá)62人以上。初一、初二級(jí)教師獎(jiǎng)50元，初三級(jí)獎(jiǎng)200元。
（3）分別上雷州八中30人、雷州二中、雷州三中人數(shù)共計(jì)90人；上雷州市最低高中分?jǐn)?shù)線(xiàn)人數(shù)共120人，均達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)給初三級(jí)教師每人200元。
2.單科目標(biāo)獎(jiǎng)：
體育、理化、數(shù)學(xué)、語(yǔ)文、英語(yǔ)、政史、生地科獲雷州市平均分第5名內(nèi)；獎(jiǎng)給科任教師每人200元。體育中考滿(mǎn)分學(xué)生占班學(xué)生25%的，每班獎(jiǎng)給科任200元。學(xué)生單科語(yǔ)文98%、理化、數(shù)學(xué)、語(yǔ)文、英語(yǔ)、政治、歷史科滿(mǎn)分的，每一生獎(jiǎng)給科任100元；生物、地理科獎(jiǎng)50元。所教班學(xué)生單科平均成績(jī)?cè)谛Ｇ耙幻目迫?，尖子班?jiǎng)100元，普通班獎(jiǎng)100元。
3.升學(xué)目標(biāo)獎(jiǎng)：上統(tǒng)招線(xiàn)湛一中獎(jiǎng)給班科任每生3000元；湛二中獎(jiǎng)給班科任每生2000元；（科任按學(xué)生分?jǐn)?shù)分配）。
上統(tǒng)招線(xiàn)并被錄取的嶺南附中2人；湛江實(shí)中10人、雷州一中18人，每一達(dá)標(biāo)的獎(jiǎng)給科任每生人50元（科任按學(xué)生分?jǐn)?shù)分配）
上雷州八中分?jǐn)?shù)線(xiàn)，尖子班每班上15人達(dá)標(biāo)的`，每生獎(jiǎng)20元（沒(méi)達(dá)標(biāo)沒(méi)獎(jiǎng)）；普通班上八中的獎(jiǎng)給班科任，每生300元（科任按學(xué)生分?jǐn)?shù)分配）；普通班上雷一中指標(biāo)生給班科任每生1000元。
上雷州二中、雷州三中人數(shù)，尖子班沒(méi)設(shè)此獎(jiǎng)項(xiàng)，普通班按每生獎(jiǎng)20元給科任。（科任按學(xué)生分?jǐn)?shù)分配）
4、先進(jìn)鼓勵(lì)獎(jiǎng)：
(1)中考優(yōu)秀班評(píng)一個(gè)，獎(jiǎng)給班主任500元。參加中考率：100%的班主任獎(jiǎng)100元。
(3)學(xué)校組織初三級(jí)中考有突出貢獻(xiàn)的老師外出參觀(guān)考察。
員工獎(jiǎng)金激勵(lì)方案篇十九
當(dāng)今在以人為本的管理理念下，對(duì)企業(yè)核心員工的激勵(lì)有利于企業(yè)更好的生存和發(fā)展。核心員工是企業(yè)最重要的人力資源，他們從事著企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，為其創(chuàng)造了巨大的收益和利潤(rùn)。薪酬激勵(lì)不僅是一種物質(zhì)激勵(lì)，它更加考慮到了員工成就感和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)組織的發(fā)展，導(dǎo)致核心員工的大量流失，積極地改善核心員工的薪酬激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)迫在眉睫。
所謂核心員工，指任職于企業(yè)的重要崗位，控制企業(yè)的關(guān)鍵資源，掌握企業(yè)的關(guān)鍵技能，從事企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展做出特殊貢獻(xiàn)的高價(jià)值員工。企業(yè)的核心員工往往是勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應(yīng)求的人才，如企業(yè)高層管理者、高級(jí)技術(shù)人員或者是優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員等等。
薪酬是指員工從企業(yè)中獲得的一切物質(zhì)的和非物質(zhì)的收益，它可以分為直接薪酬和間接薪酬兩大類(lèi)，直接薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼等，間接薪酬包括各種福利、社會(huì)保障、精神報(bào)酬和發(fā)展機(jī)會(huì)。薪酬激勵(lì)既能滿(mǎn)足員工的生理需要，又可以在一定程度上滿(mǎn)足員工的成就感，達(dá)到精神激勵(lì)的作用。巧妙地運(yùn)用薪酬激勵(lì)，不僅可以激發(fā)員工的工作熱情，而且可以吸引外來(lái)人才。
企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展依靠的就是核心員工，對(duì)于核心員工的合理需求企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量滿(mǎn)足。但是通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，核心員工的流動(dòng)率是相當(dāng)高的，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)與企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制不合理是息息相關(guān)的。目前企業(yè)核心員工薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀不容樂(lè)觀(guān)，問(wèn)題層出不窮。
薪酬文化缺失、錯(cuò)誤觀(guān)念橫行。現(xiàn)在的企業(yè)還沒(méi)有把薪酬當(dāng)作是一種文化來(lái)對(duì)待，即使有較少的企業(yè)意識(shí)到了薪酬文化的重要性，也只不過(guò)是在建設(shè)的初期。“薪酬即工資”的觀(guān)念仍舊存在于很多人的大腦當(dāng)中，這種錯(cuò)誤的觀(guān)念使得企業(yè)的管理者認(rèn)為付出多少勞動(dòng)就應(yīng)該得到多少報(bào)酬，根本不顧及對(duì)員工的激勵(lì)。
薪酬結(jié)構(gòu)缺少激勵(lì)要素。大公司的薪酬結(jié)構(gòu)包括了基本工資、績(jī)效工資、福利、津貼和獎(jiǎng)金等，在這樣的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定薪酬占的比重較高，這與員工對(duì)企業(yè)所做的貢獻(xiàn)沒(méi)有特別大的聯(lián)系;浮動(dòng)薪酬的比例又較小，它與員工的績(jī)效是直接相連的。所以現(xiàn)在企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)無(wú)疑會(huì)挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價(jià)值的發(fā)揮。
缺乏長(zhǎng)效激勵(lì)。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來(lái)，由于企業(yè)缺乏長(zhǎng)效激勵(lì)措施，導(dǎo)致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展于不顧?，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵(lì)主要是依靠獎(jiǎng)金和績(jī)效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術(shù)要素等要素參與分配的方式。
績(jī)效考核不完善。薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)應(yīng)當(dāng)是績(jī)效考核，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行薪酬分配。現(xiàn)在的管理者對(duì)績(jī)效管理理念認(rèn)識(shí)不夠，沒(méi)有制定切實(shí)可行的績(jī)效考核體系并積極實(shí)施。企業(yè)中的核心員工不僅包括銷(xiāo)售人員，還包括了高層管理者和高級(jí)技術(shù)人員等，這些人員的績(jī)效應(yīng)當(dāng)如何來(lái)考核才能體現(xiàn)其價(jià)值，體現(xiàn)公平性原則，企業(yè)卻考慮得很少。
忽視精神激勵(lì)。核心員工是企業(yè)的高薪人群，物質(zhì)激勵(lì)的效果已經(jīng)明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時(shí)候企業(yè)往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價(jià)值，其實(shí)它是一種強(qiáng)有力的精神激勵(lì)，其中涵蓋了職業(yè)規(guī)劃、未來(lái)的發(fā)展空間以及學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等等，將其好好利用，會(huì)收到雙方面激勵(lì)的效果。
這些問(wèn)題的出現(xiàn)最主要的原因是錯(cuò)誤的薪酬觀(guān)念的導(dǎo)向性。過(guò)去，管理者為激勵(lì)工作優(yōu)秀的員工而給予更多的晉升機(jī)會(huì)，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵(lì)措施帶給核心員工一種信號(hào)――要想獲得更多的薪金報(bào)酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實(shí)際的績(jī)效，薪酬的激勵(lì)效果蕩然無(wú)存，而且給其他員工一種不平等的感覺(jué)?？?jī)效薪酬的分配過(guò)多地考慮年資和等級(jí)，這樣的做法肯定會(huì)打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。
企業(yè)核心員工的.重要性已經(jīng)不言而喻，對(duì)他們的激勵(lì)影響著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，他們掌握著企業(yè)的關(guān)鍵技能，創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤(rùn)，是企業(yè)不可或缺的人才，所以企業(yè)越來(lái)越重視他們的需求。
樹(shù)立正確的薪酬價(jià)值觀(guān)。企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重要體現(xiàn)，良好的企業(yè)文化為薪酬的合理運(yùn)行提供了環(huán)境支持，建立一種以績(jī)效為導(dǎo)向的文化氛圍，使員工樹(shù)立一種與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致的薪酬價(jià)值觀(guān)，只有這樣薪酬的激勵(lì)作用才會(huì)發(fā)揮效力。
采用動(dòng)態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)。動(dòng)態(tài)薪酬的實(shí)質(zhì)就是使員工的報(bào)酬與其貢獻(xiàn)率成正比，削減固定部分的比重，加大動(dòng)態(tài)部分的報(bào)酬。這種動(dòng)態(tài)薪酬是建立在完善的績(jī)效考核體系之上的，合理有效的績(jī)效可以為薪酬動(dòng)態(tài)部分的確定提供有力的依據(jù)，而同級(jí)崗位之間則可以采用無(wú)等級(jí)的考核方法。
自助式薪酬。自助式薪酬是由美國(guó)學(xué)者約翰e特魯普曼提出的，是一種以員工為導(dǎo)向的薪酬體系結(jié)構(gòu)，這種薪酬機(jī)制強(qiáng)調(diào)了員工的重要性和參與性，根據(jù)員工的需求和愛(ài)好制定合適的薪酬體系，讓員工自由地選擇各種薪酬組合，這樣會(huì)增強(qiáng)員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現(xiàn)金部分的薪酬，例如晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)、員工價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)等，將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)充分地結(jié)合起來(lái)。
利用“金手銬”，實(shí)施長(zhǎng)效激勵(lì)?！敖鹗咒D”其實(shí)就是股權(quán)化薪酬，這種薪酬以股權(quán)分紅或者期權(quán)的方式實(shí)現(xiàn)，它將企業(yè)的利益與員工的利益結(jié)合在一起，讓核心員工更加重視企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，而不僅僅是注重短期利益。股權(quán)激勵(lì)對(duì)于改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低管理成本、提升管理效率、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起到非常重要的作用。當(dāng)然這是一種收益與風(fēng)險(xiǎn)并存的激勵(lì)手段，如果企業(yè)的效益不好，將會(huì)直接影響員工的薪酬高低。
核心員工是企業(yè)發(fā)展的支柱，企業(yè)應(yīng)當(dāng)秉承著以人為本的理念，合理設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)機(jī)制，以保證滿(mǎn)足核心員工的需求和價(jià)值，唯有如此，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使得員工與股東的權(quán)益得以雙贏(yíng)。
【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/6815115.html】
