通過寫讀后感，我們可以進(jìn)一步加深對作品的理解和感悟。寫讀后感時(shí)要注意篇章結(jié)構(gòu)的安排，符合邏輯，使整篇文章通順流暢，層次分明。在這里，小編為大家推薦了一些精彩的讀后感范文，希望能幫助大家更好地理解作品的內(nèi)涵。
授權(quán)管理讀后感篇一
管理者有效授權(quán)對自己、員工及企業(yè)三方都有利。對于管理者，授權(quán)可以讓他們空出較多工作時(shí)間做策略性的思考。對于員工，授權(quán)可以讓他們學(xué)習(xí)新的技巧和專長，讓主管及員工都有機(jī)會(huì)發(fā)展能力，在事業(yè)生涯中更上層樓。對于公司也可以增進(jìn)其整體的效能。如何做到成功有效地授權(quán)，這里提供十一項(xiàng)要訣：
要訣一：不要只問“懂了嗎”
管理者習(xí)慣性會(huì)問員工“懂了嗎？”、“我講的你明白了嗎？”。這種情況下，許多對細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會(huì)反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當(dāng)場被主管看扁。
要訣二：明確績效指標(biāo)與期限
員工必須了解自己在授權(quán)下必須達(dá)到哪些具體目標(biāo)，以及在什么時(shí)間內(nèi)完成，清楚了這些才能有基本的行動(dòng)方向。授權(quán)不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。
要訣三：授權(quán)后也要適時(shí)聞問
授權(quán)以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時(shí)給予“這兒不錯(cuò)”、“那樣可能會(huì)比較好”之類的意見提點(diǎn)。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時(shí)”，也可以提醒他注意進(jìn)度與時(shí)間。
要訣四：為下次授權(quán)做“檢討”
每次的授權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進(jìn)。管理者也可以讓員工描述自己在這次過程中學(xué)到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次授權(quán)的參考。
要訣五：授權(quán)不一定要是大事
即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是“授權(quán)”，未必一定要是什么大方案、大計(jì)劃，才叫授權(quán)。尤其對于新進(jìn)員工，從小事授權(quán)起，可以訓(xùn)練他們負(fù)責(zé)任的態(tài)度，也建立他們的自信。
要訣六：先列清單再授權(quán)
簡單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授權(quán)事項(xiàng)清單”了。這會(huì)更有系統(tǒng)、有條理。
要訣七：授權(quán)的限度要弄明白
有些員工會(huì)自作主張，做出一些超出授權(quán)的事。因此最好在授權(quán)時(shí)能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車，這可以防止他們擅自跨過界限。
要訣八：找對你打算授權(quán)的人
你所指定的人，如果經(jīng)驗(yàn)多但對于該項(xiàng)任務(wù)不擅長或意愿較低，未必會(huì)比經(jīng)驗(yàn)較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人適合。
要訣九：排定支持措施
告知員工，當(dāng)他們有問題時(shí)，可以向誰求助，并且提供他們需要的工具或場所。當(dāng)主管把自己的工作分配給員工時(shí)，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外，主管要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見和支持。
要訣十：授了權(quán)就該適度放手
與其緊迫盯人，不如在開始時(shí)就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。
要訣十一：幫員工設(shè)想可成長項(xiàng)目
就某種角度來說，授權(quán)也是一種訓(xùn)練員工成長的方式。因此在授權(quán)時(shí)就要想想如果員工能通過我的授權(quán)，那么在實(shí)施過程中這個(gè)員工能學(xué)到什么。如果授權(quán)他做只是因?yàn)槟忝Σ贿^來，那就不能叫授權(quán)，只能算是“幫主管打雜”。
在人格魅力占絕大多數(shù)的中國企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)能力將決定企業(yè)的未來命運(yùn)，隨著一代代員工的交替，我們的創(chuàng)業(yè)者們?nèi)匀辉谧巫尾痪氲墓ぷ髡?。我們只能保佑我們這些創(chuàng)業(yè)者們身體永遠(yuǎn)健康，否則企業(yè)將走向何方？誰也說不清楚。
出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因，我想有很多，但是非常關(guān)鍵的應(yīng)該是權(quán)力失去時(shí)的真空無人能夠替代。而這種真空的渠道就是授權(quán)。在國內(nèi)授權(quán)還沒有成為體制的情況下，就事論事的現(xiàn)象就比較突出與明顯。這點(diǎn)，在筆者同一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人溝通時(shí)體會(huì)的非常清楚，他們也希望能夠通過授權(quán)讓企業(yè)的根能夠永遠(yuǎn)健康，但是多數(shù)情況，授權(quán)成為了員工的試驗(yàn)用具，出現(xiàn)事故是公司的，出現(xiàn)成績卻是自己的，真正成為了授權(quán)力，而非責(zé)任。
對企業(yè)來講，到底該如何做授權(quán)呢？我個(gè)人認(rèn)為以下四個(gè)方面缺一不可。
一、 責(zé)任分解細(xì)
分責(zé)任是授權(quán)的第一步，也是最基礎(chǔ)和重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，沒有責(zé)任的授權(quán)不是真正意義上的授權(quán)，責(zé)任分解的目的就是讓受權(quán)者（授權(quán)的接受方）明確該次授權(quán)必須要完成的既定目標(biāo)；明確該次授權(quán)涉及的范圍和程度，以及這些目標(biāo)完成時(shí)授權(quán)者應(yīng)該采用的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。 責(zé)任分解可能是自己的職責(zé)所在，也可能是臨時(shí)性的工作任務(wù)，不管是哪種狀態(tài)，企業(yè)都應(yīng)該明確責(zé)任。因?yàn)槿魏稳酥粫?huì)做你要求的，而不是你期望的。當(dāng)然這種責(zé)任的授予是具有時(shí)效性的。如果一種授權(quán)失去了時(shí)效性，那就不是授權(quán)，而是該員工的工作職責(zé)了。
二、 權(quán)力授予授權(quán)者
只給予受權(quán)者以責(zé)任，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，授權(quán)者必須就職責(zé)擔(dān)當(dāng)與受權(quán)者進(jìn)行有效溝通，任何職責(zé)或責(zé)任的下達(dá)都必須要讓受權(quán)者非常明確他要完成的職責(zé)和你的期望，而這些不是只通過文字來完成的，再詳細(xì)的.文字也不能代替溝通，授權(quán)者要與受權(quán)者達(dá)成共識，也只有這樣，這種責(zé)任的授予才有意義。 分派了職責(zé)，就必須賦予相應(yīng)的權(quán)力，沒有賦予權(quán)力的責(zé)任是沒有辦法去實(shí)現(xiàn)的，即使實(shí)現(xiàn)，也不一定是你所需要的。所以在明確職責(zé)的同時(shí)，就權(quán)力同樣需要溝通，當(dāng)然這種權(quán)力的給與是相對的，隨著授權(quán)的執(zhí)行，權(quán)力有可能擴(kuò)大活縮小。
三、 授權(quán)檢查與跟蹤
現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)是能夠做到責(zé)任分解的，同時(shí)權(quán)力也是賦予的，不管科學(xué)不科學(xué)。然而在筆者的研究中，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)的授權(quán)多數(shù)到此為止。其實(shí)企業(yè)授權(quán)是一個(gè)系統(tǒng)的管理保證體系，是一個(gè)密切的閉環(huán)系統(tǒng)。給與了權(quán)力和責(zé)任，授權(quán)者千萬不要忘記要按照授權(quán)項(xiàng)目的里程碑或定期對授權(quán)的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督。這種監(jiān)督與檢查不是走形式，而是真正意義上的監(jiān)督，不是簡單的給個(gè)評語就萬事大吉的。必須了解授權(quán)執(zhí)行的效果及出現(xiàn)問題以后的及時(shí)反饋與調(diào)整，前往別到了無法收拾的時(shí)候再去決定。
一般情況下，筆者是建議受權(quán)者要主動(dòng)匯報(bào)的，當(dāng)然這是從理論上講的。在實(shí)際中，企業(yè)應(yīng)該逐漸晚上匯報(bào)制度。按照達(dá)成的要求進(jìn)行監(jiān)督。ibm前ceo郭士納曾說過：你關(guān)注什么，就去檢查什么。絕對有他的道理。
四、 授權(quán)終止與評估
授權(quán)完成以后，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)授權(quán)終止的概念，也是授權(quán)的最后一環(huán)，不管授權(quán)執(zhí)行效果如何，都必須給與合理的評估，而這種評估必須是與受權(quán)者共同達(dá)成，評估的結(jié)果不是最重要的，關(guān)鍵是通過這種方式，可以就授權(quán)的執(zhí)行做一次總結(jié)，以便在下次授權(quán)時(shí)能夠做的更好。
當(dāng)然即使是授權(quán)，也必須給與一定的評估，這種評估必須是以結(jié)果和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，這也是企業(yè)必須要面對的。將授權(quán)的評估作為員工個(gè)人績效考核的重要依據(jù)之一，是企業(yè)授權(quán)體系必須要完成的。
授權(quán)不僅僅是權(quán)力，更重要的是責(zé)任。因?yàn)闄?quán)力是表象和形式，而責(zé)任是本質(zhì)和內(nèi)在，權(quán)力是為責(zé)任服務(wù)的，責(zé)任是權(quán)力賦予的證據(jù)，兩者缺一不可。不管企業(yè)采用隨機(jī)還是計(jì)劃授權(quán)，都必須嚴(yán)格遵循這個(gè)邏輯。
授權(quán)管理讀后感篇二
第一條為規(guī)范公司授權(quán)委托書的辦理、使用等行為，保證公司合法權(quán)益，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)相關(guān)規(guī)章制度，制定本辦法。
第二條本辦法所指授權(quán)委托書是公司授權(quán)委托個(gè)人在特定時(shí)間就特定事項(xiàng)行使職權(quán)的法律文件，是證明被授權(quán)人權(quán)利的法律文書。
第三條授權(quán)委托書中載明的權(quán)利應(yīng)當(dāng)符合國家法律、法規(guī)、不得含有任何違反國家法律和社會(huì)公德的內(nèi)容。
第二章管理。
第四條非法定代表人代表公司承擔(dān)下列行為之一的，必須辦理授權(quán)委托書：
（一）對外簽訂合同、協(xié)議；
（二）辦理工商登記；
（三）訴訟或仲裁；
（四）其他應(yīng)當(dāng)授權(quán)的行為。
第五條公司綜合辦負(fù)責(zé)辦理授權(quán)委托書，業(yè)務(wù)部門因工作需要授權(quán)時(shí)，應(yīng)向綜合辦出具經(jīng)法定代表人簽字的《授權(quán)委托書辦理申請表》，并提供以下書面資料：
（一）被授權(quán)人資格證明材料和身份證明材料；
（二）能夠證明授權(quán)的事項(xiàng)已由公司批準(zhǔn)同意的有效文件；
（三）綜合辦要求提供的其他材料。
申請辦理授權(quán)委托書，申請部門應(yīng)當(dāng)對所提供資料的真實(shí)性負(fù)責(zé)。
第六條綜合辦對被授權(quán)人資格進(jìn)行形式審查，不符合相關(guān)條件的，不予辦理授權(quán)委托書。
綜合辦負(fù)責(zé)審核被授權(quán)人權(quán)限和授權(quán)期限。
（一）授權(quán)人和被授權(quán)人基本情況；
（二）授權(quán)事項(xiàng)；
（三）被授權(quán)人權(quán)限；
（四）授權(quán)期限；
（五）授權(quán)日期；
（六）其他必要記載事項(xiàng)。
第八條綜合辦收到逐級審批通過的申請表后，負(fù)責(zé)為申請人制作授權(quán)委托書，并送至法定代表人簽字。
經(jīng)法定代表人簽字并加蓋公司公章后的授權(quán)委托書方可生效。
托書。
任何部門和個(gè)人不得偽造、涂改、出借和轉(zhuǎn)讓授權(quán)委托書。授權(quán)委托書遺失或者毀損的，應(yīng)及時(shí)書面報(bào)告綜合辦。申請補(bǔ)辦的，直接由綜合辦受理。
第十條授權(quán)委托書上的權(quán)利應(yīng)當(dāng)由該授權(quán)委托書載明的被授權(quán)人行使，被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)在載明的權(quán)利范圍內(nèi)誠實(shí)并善意地行使該權(quán)利。
第十一條被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)按照授權(quán)人的要求，報(bào)告授權(quán)事務(wù)處理情況。授權(quán)行為終止時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向授權(quán)人報(bào)告授權(quán)事務(wù)處理結(jié)果。
第十二條授權(quán)委托不得使用轉(zhuǎn)授權(quán)方式。
第十三條出現(xiàn)下列情況之一的，授權(quán)委托書失效：
（一）授權(quán)委托期限屆滿的，自屆滿之日起授權(quán)委托書失效；
（二）被授權(quán)人喪失民事行為能力的，自依法確認(rèn)之日起授權(quán)委托書失效；
（三）授權(quán)委托書被撤銷的，自撤銷之日起授權(quán)委托書失效；
（四）被授權(quán)人工作崗位發(fā)生變動(dòng)的，自變動(dòng)之日起授權(quán)委托書失效；
委托書失效，特殊情況除外；
（六）其他應(yīng)當(dāng)視為失效的情況。
授權(quán)委托書失效后，被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)交回相關(guān)文書和資料，由原申請部門接收。原申請部門應(yīng)將接收情況三日內(nèi)通知綜合辦。
第十四條授權(quán)委托書由公司制定，并統(tǒng)一編號。國家機(jī)關(guān)、政府或其他部門有特殊要求的除外。
綜合辦應(yīng)對辦理的授權(quán)委托書進(jìn)行登記，并做好相關(guān)資料的歸檔。
第十五條申請部門對被授權(quán)人使用授權(quán)委托書負(fù)有直接監(jiān)管責(zé)任，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)通知綜合辦。
綜合辦違規(guī)出具授權(quán)委托書或授權(quán)委托不明造成損失的，追究相關(guān)人員責(zé)任。
第十六條被授權(quán)人有下列情形之一，造成損失的，應(yīng)當(dāng)賠償損失；情節(jié)嚴(yán)重的，同時(shí)給予處分；涉嫌犯罪的，移送司法機(jī)關(guān)：
（一）超越授權(quán)行使權(quán)利的；
（二）授權(quán)委托書失效后仍進(jìn)行授權(quán)委托事項(xiàng)的；
（四）其他違法行為。
第十七條本辦法由公司綜合辦負(fù)責(zé)解釋。
第十八條本辦法自20xx年3月1日起施行。
授權(quán)管理讀后感篇三
第一條 為規(guī)范公司授權(quán)委托書的辦理、使用等行為，保證公司合法權(quán)益，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)相關(guān)規(guī)章制度，制定本辦法。
第二條 本辦法所指授權(quán)委托書是公司授權(quán)委托個(gè)人在特定時(shí)間就特定事項(xiàng)行使職權(quán)的法律文件，是證明被授權(quán)人權(quán)利的法律文書。
第三條 授權(quán)委托書中載明的權(quán)利應(yīng)當(dāng)符合國家法律、法規(guī)、不得含有任何違反國家法律和社會(huì)公德的內(nèi)容。
第二章 管理
第四條 非法定代表人代表公司承擔(dān)下列行為之一的，必須辦理授權(quán)委托書：
（一）對外簽訂合同、協(xié)議；
（二）辦理工商登記；
（三）訴訟或仲裁；
（四）其他應(yīng)當(dāng)授權(quán)的行為。
第五條 公司綜合辦負(fù)責(zé)辦理授權(quán)委托書，業(yè)務(wù)部門因工作需要授權(quán)時(shí)，應(yīng)向綜合辦出具經(jīng)法定代表人簽字的《授權(quán)委托書辦理申請表》，并提供以下書面資料：
（一）被授權(quán)人資格證明材料和身份證明材料；
（二）能夠證明授權(quán)的事項(xiàng)已由公司批準(zhǔn)同意的有效文件；
（三）綜合辦要求提供的其他材料。
申請辦理授權(quán)委托書，申請部門應(yīng)當(dāng)對所提供資料的真實(shí)性負(fù)責(zé)。
第六條 綜合辦對被授權(quán)人資格進(jìn)行形式審查，不符合相關(guān)條件的，不予辦理授權(quán)委托書。
綜合辦負(fù)責(zé)審核被授權(quán)人權(quán)限和授權(quán)期限。
第七條 授權(quán)委托書應(yīng)當(dāng)載明下列事項(xiàng)：
（一）授權(quán)人和被授權(quán)人基本情況；
（二）授權(quán)事項(xiàng)；
（三）被授權(quán)人權(quán)限；
（四）授權(quán)期限；
（五）授權(quán)日期；
（六）其他必要記載事項(xiàng)。
第八條 綜合辦收到逐級審批通過的申請表后，負(fù)責(zé)為申請人制作授權(quán)委托書，并送至法定代表人簽字。
經(jīng)法定代表人簽字并加蓋公司公章后的授權(quán)委托書方可生效。
托書。
任何部門和個(gè)人不得偽造、涂改、出借和轉(zhuǎn)讓授權(quán)委托書。授權(quán)委托書遺失或者毀損的，應(yīng)及時(shí)書面報(bào)告綜合辦。申請補(bǔ)辦的，直接由綜合辦受理。
第十條 授權(quán)委托書上的權(quán)利應(yīng)當(dāng)由該授權(quán)委托書載明的被授權(quán)人行使，被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)在載明的權(quán)利范圍內(nèi)誠實(shí)并善意地行使該權(quán)利。
第十一條 被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)按照授權(quán)人的要求，報(bào)告授權(quán)事務(wù)處理情況。授權(quán)行為終止時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向授權(quán)人報(bào)告授權(quán)事務(wù)處理結(jié)果。
第十二條 授權(quán)委托不得使用轉(zhuǎn)授權(quán)方式。
第十三條 出現(xiàn)下列情況之一的，授權(quán)委托書失效：
（一）授權(quán)委托期限屆滿的，自屆滿之日起授權(quán)委托書失效；
（二）被授權(quán)人喪失民事行為能力的，自依法確認(rèn)之日起授權(quán)委托書失效；
（三）授權(quán)委托書被撤銷的，自撤銷之日起授權(quán)委托書失效；
（四）被授權(quán)人工作崗位發(fā)生變動(dòng)的，自變動(dòng)之日起授權(quán)委托書失效；
委托書失效，特殊情況除外；
（六）其他應(yīng)當(dāng)視為失效的情況。
授權(quán)委托書失效后，被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)交回相關(guān)文書和資料，由原申請部門接收。原申請部門應(yīng)將接收情況三日內(nèi)通知綜合辦。
第十四條 授權(quán)委托書由公司制定，并統(tǒng)一編號。國家機(jī)關(guān)、政府或其他部門有特殊要求的除外。
綜合辦應(yīng)對辦理的授權(quán)委托書進(jìn)行登記，并做好相關(guān)資料的歸檔。
第十五條 申請部門對被授權(quán)人使用授權(quán)委托書負(fù)有直接監(jiān)管責(zé)任，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)通知綜合辦。
綜合辦違規(guī)出具授權(quán)委托書或授權(quán)委托不明造成損失的，追究相關(guān)人員責(zé)任。
第十六條 被授權(quán)人有下列情形之一，造成損失的，應(yīng)當(dāng)賠償損失；情節(jié)嚴(yán)重的，同時(shí)給予處分；涉嫌犯罪的，移送司法機(jī)關(guān)：
（一）超越授權(quán)行使權(quán)利的；
（二）授權(quán)委托書失效后仍進(jìn)行授權(quán)委托事項(xiàng)的；
（三）對授權(quán)委托事項(xiàng)不盡職責(zé)的；
（四）其他違法行為。
第十七條 本辦法由公司綜合辦負(fù)責(zé)解釋。
第十八條 本辦法自20xx年3月1日起施行。
授權(quán)管理讀后感篇四
(?一)?有效授權(quán)的發(fā)展與意義
授權(quán)最初產(chǎn)生于20?世紀(jì)60?年代風(fēng)起云涌的民權(quán)和女權(quán)運(yùn)動(dòng)中。當(dāng)時(shí)的初衷是想給人民權(quán)力以掌握自己的命運(yùn)。直到80?年代應(yīng)用于企業(yè)管理，授權(quán)被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過權(quán)力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過程。20?世紀(jì)90?年代以后，市場競爭越來越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過對員工進(jìn)行授權(quán)來提高組織績效。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權(quán)力。正是在這種大背景下，授權(quán)已成為現(xiàn)代管理活動(dòng)中不可缺少的重要部分。
授權(quán)是權(quán)力下放的過程。賦予權(quán)力并使之承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，是權(quán)力下放的一個(gè)重要方面。但授權(quán)遠(yuǎn)不僅如此。授權(quán)本質(zhì)上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績效。有效授權(quán)不僅能強(qiáng)化管理者的團(tuán)隊(duì)意識，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車公司saturn?工廠之所以取得成功就在于所實(shí)行的雇員授權(quán)。saturn?內(nèi)部成立了一個(gè)比較小的、自我指導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位的組織。即saturn?工人組成了150?個(gè)小組，每組15?人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個(gè)小組有權(quán)制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時(shí)，saturn?工人實(shí)現(xiàn)了對他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時(shí)予以處理的承諾。這種saturn?承諾就是一種授權(quán)體現(xiàn)。因此，進(jìn)行有效授權(quán)，能激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，提高員工的工作績效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。
(?二)?有效授權(quán)能使員工明確目標(biāo)
亞里士多德說：“要想成功，首先要有一個(gè)明確的、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——一個(gè)奮斗的目標(biāo)”。有效授權(quán)方式.?當(dāng)一個(gè)人不知道他駛向哪個(gè)港口時(shí)，所有的風(fēng)向都是錯(cuò)誤的。要想通過授權(quán)取得巔峰業(yè)績，一定要使員工能夠看遠(yuǎn)處的最終目標(biāo)，只有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向才能把成功的欲望深深植于員工的意識中，使員工更快、更好、更有動(dòng)力地完成工作，到達(dá)目的地。目標(biāo)不明確，不但起不到激勵(lì)的作用，還會(huì)使被授權(quán)者茫然、無所適從。胡授權(quán)時(shí)，管理者一開始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司試圖達(dá)到什么目標(biāo)，讓員工對授權(quán)目標(biāo)有個(gè)明確的、具體的認(rèn)識。這樣員工才能根據(jù)這個(gè)了然于胸的目標(biāo)，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
(?三?)?、?有效授權(quán)讓員工有發(fā)展的空間
建立一個(gè)與有效授權(quán)相配套的授權(quán)機(jī)制，營造一個(gè)與有效授權(quán)相適應(yīng)的授權(quán)氛圍，是企業(yè)管理者進(jìn)行有效授權(quán)留住員工的一種追求境界。有效授權(quán)，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負(fù)責(zé)的精神，從而實(shí)現(xiàn)授權(quán)的意義和企業(yè)的目標(biāo)。通過有效授權(quán)，培育良好的授權(quán)氛圍，使每一個(gè)員工都感覺到自己能夠獨(dú)立判斷，對自己的工作負(fù)責(zé)。例如：甲骨文公司的內(nèi)部有效授權(quán)機(jī)制，公司通過給各層級的員工必要的自主權(quán)，讓他們對自己的崗位承擔(dān)責(zé)任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22?歲時(shí)就有足夠的權(quán)責(zé)去影響公司的總業(yè)務(wù)收入（一般公司要等到35?歲甚至40?歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進(jìn)行一切和他有關(guān)的各種事務(wù)流程。只是為每個(gè)員工提供一個(gè)可以施展才華的空間，在這個(gè)空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對自己的工作負(fù)責(zé)。另外，要有負(fù)責(zé)任的上級管理者可以確保員工不會(huì)有越權(quán)行為，在這種基礎(chǔ)上，甲骨文公司和幾乎所有美國大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進(jìn)的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權(quán)，就是給員工空間，讓員工自己對自己的工作負(fù)責(zé)。
二、有效授權(quán)三個(gè)著力點(diǎn)
(?一)?確定授權(quán)對象
權(quán)力授給誰，管理者首先要考慮這個(gè)問題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權(quán)對象愿不愿意接受領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力。下級對領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力，并非都會(huì)欣然接受。應(yīng)當(dāng)明白，下屬也是人各有志，不可勉強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者勉強(qiáng)授權(quán)，很難取得成效。這就需要管理者把權(quán)力授予愿意接受權(quán)力的人。
管理者應(yīng)注意授權(quán)對象的承接力和如何把握適合的時(shí)間策略，如果你想要授權(quán)有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過精挑細(xì)選，被選中的員工應(yīng)具備以下素質(zhì)，有職業(yè)道德，善于靈活機(jī)智地完成任務(wù)，有自我開創(chuàng)能力及協(xié)調(diào)與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術(shù)。
(?二)?明確授權(quán)內(nèi)容
管理者由下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢以及不同的下屬而定。
一般情況下，管理者應(yīng)保留以下幾種權(quán)力：事關(guān)區(qū)域、部門、單位的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責(zé)任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。
從實(shí)際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務(wù)工作，上下都得支配或可分擔(dān)的邊際權(quán)力，以及因人因事而產(chǎn)生的機(jī)動(dòng)權(quán)力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權(quán)方法。
(?三)?授權(quán)方法選擇
1.?充分授權(quán)
管理者在充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)允許下級決定行動(dòng)行動(dòng)的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財(cái)、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負(fù)擔(dān)。
2.?不充分授權(quán)法
凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，管理者應(yīng)采用不充分授權(quán)的方法。在實(shí)行不充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)要求下屬就重要性較高的工作，在進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)過上級的選擇審核后，批準(zhǔn)執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。
采用不充分授權(quán)時(shí)，上級和下屬雙方應(yīng)當(dāng)在方案執(zhí)行之前，就有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認(rèn)識，保證授權(quán)的有效性和反饋性。
3.?彈性授權(quán)法
管理者面對復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰?、水平無充分把握，或環(huán)境條件多變時(shí)，采用彈性授權(quán)法。在運(yùn)用這種方法時(shí)，要掌握授權(quán)的范圍和時(shí)間，并依據(jù)實(shí)際需要對授給下屬的權(quán)力予以變動(dòng)。例如，實(shí)行單項(xiàng)授權(quán)，即把解決某一特定問題的權(quán)力授予某人，隨著問題的解決，權(quán)力即予以收回?；蛘邔?shí)行定時(shí)授權(quán)，即在一定時(shí)期內(nèi)將權(quán)力授給某人，到期后，權(quán)力即刻收回。
4.?制約授權(quán)法
管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無足夠的精力實(shí)施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個(gè)人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。它是管理者將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個(gè)若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。
5.?逐漸授權(quán)法
管理者要做到能動(dòng)授權(quán)，就要在授權(quán)前對下級進(jìn)行嚴(yán)格考核，全面了解下級成員的德才和能力等情況。但是當(dāng)管理者對下屬的能力、特點(diǎn)等不完全了解，或者對完成某項(xiàng)工作所需的權(quán)力無先例可參考時(shí)，就應(yīng)采取見機(jī)行事、逐步授權(quán)的方法。如先用“勘理”、“代理”職務(wù)等非授權(quán)形式，使用一段時(shí)間，以便對下級進(jìn)行深入考察。當(dāng)下屬適合授權(quán)的條件時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才授予他們必要的權(quán)力。這種穩(wěn)妥的授權(quán)方法，并非要權(quán)責(zé)脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達(dá)到權(quán)責(zé)相稱。
三、如何有效授權(quán)
以下是我的工作筆記和總結(jié)，其中夾有自身的一些觀點(diǎn)與感受，望借此與所有授權(quán)者和被授權(quán)者共勉。
(?一)?只做自己該做的事
1.?授權(quán)是“讓別人去做原來屬于自己的事情”。
2.?授權(quán)是管理最重要的組成部分。
3.?管理者永遠(yuǎn)不要幻想一個(gè)人獨(dú)攬大局；“無權(quán)不攬，有事必廢”－一個(gè)不愿授權(quán)、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4.?能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。
小結(jié)：授權(quán)每個(gè)員工都意義匪淺。授權(quán)數(shù)倍、數(shù)百倍地?cái)U(kuò)大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機(jī)遇，也是權(quán)力。而賦予管理者的是績效，是成功，是遠(yuǎn)大的前景。
(?二)?信任是授權(quán)不可動(dòng)搖的原則
1.?不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險(xiǎn)。
2.?缺乏信任的授權(quán)，會(huì)使員工喪失動(dòng)力，降低工作效率。
小結(jié)：授權(quán)只有運(yùn)行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應(yīng)，達(dá)到最終目的－更好地實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。
(?三)?目標(biāo)是授權(quán)的靈魂
1.?當(dāng)一個(gè)人知道他的目標(biāo)方向，這世界都會(huì)為他開路。
2.?只有清晰地知道目標(biāo)，管理者的目標(biāo)管理法才會(huì)有效。
3.?設(shè)立目標(biāo)的藝術(shù)－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡(luò)化、可考核、遠(yuǎn)大性。
4.?不要在沒有考慮授權(quán)對象的情況下就選擇一個(gè)授權(quán)目標(biāo)－適合某個(gè)員工的任何或目標(biāo)也許完全不適合另外一個(gè)人。
小結(jié)：目標(biāo)是一個(gè)人意志的體現(xiàn)，是一個(gè)人努力的依據(jù)，也是鞭策一個(gè)人向前邁進(jìn)的動(dòng)力和源泉。當(dāng)一個(gè)人明確了他的目標(biāo)方向，這世界就會(huì)為他開路。
(?四)?自尊是授權(quán)的激勵(lì)工具
1.?自尊是授權(quán)的鼓勵(lì)工具：管理者越增進(jìn)員工的自尊感，也就越能激勵(lì)他們?nèi)氖率跈?quán)任務(wù)。
2.?選擇給予員工自尊的授權(quán)語言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進(jìn)展成果”、“很樂意”等溫馨客可人的授權(quán)語言，帶給員工一種激人奮進(jìn)的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權(quán)的工作。
小結(jié)：自尊，是一種新的授權(quán)鼓勵(lì)工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會(huì)表現(xiàn)得更為積極，更為合作。
(?五)?愈注意反饋，授權(quán)離成功愈近
1.?沒有管理者的反饋，員工就會(huì)沿著同樣的路走下去。當(dāng)員工不知道干得怎樣時(shí)，就無法朝著目標(biāo)有效地努力。
2.?選擇積極的反饋方式：員工對于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無論多少也總是顯得“太多”。因此，當(dāng)你要表達(dá)一個(gè)不太好的反饋時(shí)，要非常小心、一旦方法不當(dāng)，就會(huì)挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對……提出一點(diǎn)建議？”、“我能不能談?wù)剬Α母杏X？”
3.?自下而上的員工反饋：有效的授權(quán)在形成授權(quán)方案時(shí)，還包括一個(gè)授權(quán)反饋系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會(huì)不著邊際。
4.?一個(gè)管理者必須接收來自員工的所有消息，無論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會(huì)被虛假的煙霧所迷惑。
5.?一個(gè)管理者應(yīng)控制好自己的情緒，給員工真實(shí)反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當(dāng)時(shí)的心情好壞來決定是否反饋或虛假反饋。
6.?要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚(yáng)那些能夠真實(shí)反饋的員工，強(qiáng)化他們繼續(xù)反饋的意愿。
小結(jié)：反饋在授權(quán)過程中是不可缺少的，是授權(quán)的重要成分。沒有反饋，整個(gè)授權(quán)過程將不會(huì)完整。
(?六)?尋找授權(quán)適度的平衡點(diǎn)
1.?授權(quán)的教科書不是魔術(shù)師的箱子，一旦管理者親自打開它，授權(quán)平衡點(diǎn)的謎底和神秘之處便顯露無遺，是靠管理者用心去把握的藝術(shù)。
2.?權(quán)力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應(yīng)當(dāng)是直覺的，應(yīng)根據(jù)具體場合、具體時(shí)間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權(quán)平衡點(diǎn)的關(guān)鍵。
3.?踏上取得授權(quán)平衡的九層臺(tái)階：把握管理者與管理領(lǐng)導(dǎo)者之間的不同；理解管理者與權(quán)力之間的關(guān)系；了解應(yīng)該怎樣運(yùn)用手中的權(quán)力；接受權(quán)力的有限性；理解個(gè)人的缺陷會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的權(quán)力分享；接受權(quán)力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實(shí)；尋找權(quán)力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調(diào)的文化。
小結(jié)：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權(quán)民-主之中，而是存在于適度的授權(quán)活動(dòng)中。
(?七)?有效授權(quán)，始于聆聽，終于回答
1.?管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。
2.?共鳴傾聽：溝通專家估計(jì)：10?％是通過口述得詞語來進(jìn)行的，另外30?％是通過聲音來完成的，而60?％是通過肢體語言完成。因此，更重要的是通過眼睛和心靈來傾聽。
3.?傾聽的藝術(shù)：管理者像手下聽取自己的命令那樣去傾聽自己員工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語，要善于聽出員工的“弦外音”。
小結(jié)：自然的力量塑造了人類，據(jù)說它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽少說。傾聽，能使你更好地了解員工，更正確地授權(quán)。
(?八)?正確對待員工犯下的錯(cuò)誤
2.?不要以“重拳還擊重拳”：指正錯(cuò)誤是必要的，關(guān)鍵是適當(dāng)。指正一個(gè)人的錯(cuò)誤卻不降低他的自我評價(jià)，常需要管理者付出較平時(shí)十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對員工的指正超過其承受能力，員工會(huì)產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對你的指正充耳不聞。
3.?與其糾纏不休，不如強(qiáng)調(diào)改進(jìn)：過度強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤只會(huì)讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。
4.?給你的批評加點(diǎn)糖：批評夾在表揚(yáng)中間，然后提出問題，然后再說一些好話，給犯錯(cuò)的員工找個(gè)臺(tái)階。
5.?管理者應(yīng)代人受過：管理者再一肩放下“擔(dān)子”的同時(shí)，另一肩要做好承擔(dān)授權(quán)工作中錯(cuò)誤的準(zhǔn)備。適當(dāng)?shù)爻袚?dān)錯(cuò)誤，是成功授權(quán)的一種手段。
小結(jié)：指正錯(cuò)誤是授權(quán)之必需，但是關(guān)鍵是適當(dāng)。面對恰當(dāng)?shù)淖l責(zé)，員工會(huì)在感激之余，自責(zé)自慚，自奮自強(qiáng)，把工作干得更好、更出色。
(?九)?要放手，更要定期檢查
1.?成功的管理者不僅是授權(quán)能手，更是控權(quán)的高手。
2.?定期檢查的關(guān)鍵是了解員工的執(zhí)行情況。
3.?定期檢查需要尋找平衡點(diǎn)：授權(quán)盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內(nèi)政，是對每個(gè)管理者的挑戰(zhàn)。
小結(jié)：定期檢查是授權(quán)過程中的關(guān)鍵，也是授權(quán)藝術(shù)中復(fù)雜又微妙的一個(gè)方面。授權(quán)就像放風(fēng)箏，給檢查找個(gè)平衡點(diǎn)，要給它足夠的空間去翱翔。
(?十)?逆向授權(quán)必使管理失敗
1.?逆向授權(quán)，猶如金字塔被倒轉(zhuǎn)過來，由員工來授權(quán)管理者。
2.?管理專家曾把員工遇到的“工作問題”形象地比喻成“猴子”?，F(xiàn)實(shí)工作中這只“猴子”常借助“逆向授權(quán)”之手，在員工和管理者之間跳來跳去。
3.?猴子上跳的智慧：員工通常是喜歡逃避問題，不愿主動(dòng)去解決問題，就會(huì)很容易將問題轉(zhuǎn)移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個(gè)人的事情了。
4.?授權(quán)使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時(shí)，非但沒有意識到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由員工處理的問題，在某種程度和某個(gè)方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權(quán)在握”的美妙感覺中。
5.?讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計(jì)：1?）訓(xùn)練猴子不要抬錯(cuò)腳－比如“我們有問題”，意味著員工越俎代庖的錯(cuò)誤。你可以明確告訴他們，“我有問題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2?）一開始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰的問題一定要達(dá)成共識。
小結(jié)：無論什么時(shí)候，無論什么問題是什么，幫員工解決問題時(shí)，絕不能職責(zé)不分，引“猴”上身，讓員工的問題變成你的問題。
(?十一)?重相馬更重馴馬
1.?許多管理者抱怨我希望授權(quán)，可手下無將才，以致無法擺脫“伯樂”的桎梏。對任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂更為重要。
2.?寶馬不是天生的.：管理者應(yīng)該有一個(gè)授權(quán)就能馬上接受任務(wù)的員工。如果沒有，就要培訓(xùn)出這樣的員工。
3.?培訓(xùn)不可能立竿見影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導(dǎo)員工，提供員工。
小結(jié)：培訓(xùn)員工是一種雙贏的行為。誰能用培訓(xùn)員工把員工舉起來誰就是強(qiáng)大的，恒久的。
(?十二)?把權(quán)利力給合適的人
1.?管理者更多的工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜恕橐粋€(gè)合適的崗位選擇一個(gè)合適的人，要比改造一個(gè)原本就選錯(cuò)的人要容易得多。
2.?管窺擇人竅門：把握好選人要素－對工作任務(wù)的了解、對員工能力的了解、對授權(quán)目的的了解。
3.?管窺擇人誤區(qū)：
(3)?選擇自己看得順眼的人，或者個(gè)性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補(bǔ)你的盲點(diǎn)，最終發(fā)出就是同一個(gè)聲音。
小結(jié)：只有挑選到合適的人選，才能通過授權(quán)滿足員工需要，為組織構(gòu)筑更好的未來。
(?十三)?授權(quán)成功的“引渡人”
1.?劉邦筑壇拜將（韓信）是授權(quán)藝術(shù)的典范。管理者在授權(quán)給下屬時(shí)，最容易犯的毛病就是輕率。
2.?如果管理者只是很隨便地授權(quán)，或布置一項(xiàng)任務(wù)，就等于告訴被授權(quán)的員工這項(xiàng)任務(wù)不是那么重要。
3.?員工做一件事情的動(dòng)力，與他們對這件工作的重要性的認(rèn)識，存在高度的正向相關(guān)性，只有當(dāng)他們認(rèn)為工作是重要有意義的時(shí)候，他們才會(huì)主動(dòng)地為之盡心盡力。
4.?開個(gè)授權(quán)會(huì)議，給員工解釋清授權(quán)工作，是非常必要地，它永遠(yuǎn)值得管理者為之付出時(shí)間。
5.?明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權(quán)會(huì)議計(jì)劃更加豐富完美，讓授權(quán)會(huì)議更加富有成果。
小結(jié)：關(guān)于成功授權(quán)，有一個(gè)永遠(yuǎn)有效地主題：“先計(jì)劃好時(shí)間，以免將來浪費(fèi)時(shí)間”；或者說是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚?！斌w現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權(quán)會(huì)議。
(?十四)?賽馬中不斷授權(quán)
1.?管理者滿懷信心對相中的“千里馬”授權(quán)后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內(nèi)。
2.?海爾賽馬授權(quán)：根據(jù)賽場成績，除選出千里馬以外，還對其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權(quán)，從而確保了能與權(quán)的質(zhì)的平衡。
3.?“千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權(quán)他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗(yàn)方能出色完成的任務(wù)；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗(yàn)不足。他們均從初級一步一步做起，把“一定要授權(quán)的工作”交給他們?nèi)プ?，往往能有條不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當(dāng)公司面臨特殊情況時(shí)，異馬往往是應(yīng)急求援的最佳對象。
小結(jié)：“賽馬授權(quán)”是沒有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對不同時(shí)段不同“賽馬”結(jié)果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對所授權(quán)力和對象加以調(diào)整。
(?十五)?確定授權(quán)的任務(wù)
1.?“確定授權(quán)任務(wù)”這個(gè)看似簡單的問題，如繞樹之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權(quán)必越的一個(gè)坎，只有跨越這個(gè)坎，授權(quán)才會(huì)獲得持久而強(qiáng)壯的生命力。
2.?正確授權(quán)：
(1)?有些管理者會(huì)犯“授權(quán)過多”的毛病，把一些完全不能授權(quán)的工作慷慨地授權(quán)給員工，例如人事或機(jī)密的事務(wù)、關(guān)于制定政策的事務(wù)、直接向你負(fù)責(zé)的員工培養(yǎng)問題，上級分配給你親自做的事情等。
(2)?一般可以授權(quán)的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強(qiáng)的事情、授權(quán)“職業(yè)愛好”、授權(quán)發(fā)展機(jī)會(huì)。
3.?管理者工作的五層次：
(1)?必須躬親履行的工作，不能假手于人；
(2)?必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；
(3)?可以履行，但員工若有機(jī)會(huì)也可代行的工作；
(4)?必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；
(5)?必須由員工履行的工作。實(shí)踐證明，在實(shí)施授權(quán)時(shí)，管理者決不能把前兩層的工作授權(quán)員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。
小結(jié)：作為管理者，最好先確定這項(xiàng)任務(wù)是否可以授出，是否值得花費(fèi)員工的時(shí)間和努力。
我有一個(gè)朋友到一公司半年有余，前幾日我們聚在一起，他向我抱怨道：做事的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)總是把自己的思想強(qiáng)加給他，讓他很不舒服，為此大為困惑。由此我便思考到一個(gè)問題：管理者的授權(quán)。在此案例中，我們從管理者的角度來展開討論。
1、獨(dú)斷專行。其實(shí)很多管理者都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，喜歡按自己的思維方式去約束手下員工，員工自我實(shí)現(xiàn)的需求得不到滿足，就容易造成工作效率低下、員工向心力下降。長起以往勢必會(huì)造成員工流失。
2、授權(quán)不夠。在提到授權(quán)問題的時(shí)候，很多管理者都會(huì)提到一個(gè)詞“不放心”，其實(shí)不放心歸根結(jié)底還是管理者輔育能力和信任度不夠。一個(gè)員工從剛?cè)肼氈掌穑愫皖I(lǐng)導(dǎo)一起共事，如果該員工工作方面存在欠缺，作為管理者就應(yīng)該對其進(jìn)行輔導(dǎo)教育。而該朋友進(jìn)入此公司已半年有余，我們通常所說的磨合過渡期應(yīng)該已經(jīng)過去。然該管理者仍處處約束該員工，自然會(huì)引起不快。因此，建議該管理者好好思考。
3、溝通不足。假設(shè)該管理者每次的“獨(dú)斷”都是正確的或者是有道理的，那么該管理者應(yīng)該積極地與自己的部下進(jìn)行溝通，并且利用這樣的機(jī)會(huì)輔育和培訓(xùn)自己的員工，讓員工快速的成長起來，這才是管理之道。
4、溝通方式。相信令該員工感到不快的原因除了管理者的獨(dú)斷外，溝通方式應(yīng)該也是很重要的一方面。在企業(yè)管理中總是有一部分管理者喜歡高高在上地與下屬進(jìn)行溝通，當(dāng)然得不到下屬的青睞。
在企業(yè)管理中會(huì)談到，過分授權(quán)會(huì)有一定的副作用，但適當(dāng)?shù)氖跈?quán)仍不失為管理者的明智之舉。
授權(quán)管理讀后感篇五
我剛到一家酒店擔(dān)任公關(guān)銷售部經(jīng)理，以前我就在這一行干了多年，我是從銷售代表一步一步做上來的，建立了很好的客戶關(guān)系網(wǎng)，客戶找我的也特別多。前幾天有三個(gè)重要會(huì)議來洽談，因?yàn)闀?huì)議較重要，又是老客戶，我就一個(gè)人全部談了下來，并親自做了三個(gè)會(huì)議的接待計(jì)劃。
我想會(huì)議接待通知發(fā)下去后各個(gè)部門只要按照計(jì)劃執(zhí)行就是了，不曾料到其中一個(gè)會(huì)議在接待過程中出了些紕漏，造成客戶投訴，老總也把我叫去訓(xùn)了一通，說我還不是一個(gè)經(jīng)理的料。我心里也清楚事必躬親實(shí)在是太累了，但是我部門的員工全部是新手，他們?nèi)狈?jīng)驗(yàn)，做事速度也慢，還不如我自己做起來順手。請問我是否有必要這么親力親為？我應(yīng)該如何辦？（張）。
解答：
張經(jīng)理：
你好！這是因?yàn)槟氵€沒有將自己的角色轉(zhuǎn)換過來，你是從銷售代表一步一步做上來的，客戶與你很熟悉，所以客戶習(xí)慣找你，你認(rèn)為你就得親自去接待，親自做一些銷售代表在做的事情。其實(shí)，你更應(yīng)該清楚自己已是一名經(jīng)理，作為經(jīng)理應(yīng)該做好的是全面把握部門的管理，包括市場規(guī)劃，對銷售人員的培訓(xùn)，客戶管理，做好與其他部門的溝通協(xié)調(diào)等事宜，而非事事親力親為。以前我們常稱道“鞠躬盡瘁，死而后己”的敬業(yè)精神，很多企業(yè)的管理者也和你一樣，“天天兩眼一睜，忙到息燈”。但是，你要知道作為現(xiàn)代管理者更應(yīng)把握的是全局，而非眉毛胡子一把抓，你必須學(xué)會(huì)如何將手中的權(quán)力盡可能地下放，這樣才能更好地提高管理的績效。
你講到你部門員工都是新手，也許在前期工作中你需要親力親為的事情會(huì)多一點(diǎn)，但是你必須盡快地培訓(xùn)和鍛煉你的手下。要知道，我們處在的是一個(gè)快速發(fā)展的社會(huì)，分享是最重要的，你要在分享知識、經(jīng)驗(yàn)中迅速提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的水平。建議你在平時(shí)的工作中要舍得將自己的工作經(jīng)驗(yàn)傳授給下屬，并通過互動(dòng)式的會(huì)議，角色演練來培訓(xùn)你的下屬。當(dāng)然，培養(yǎng)一個(gè)好的銷售人員，首先是在招收人員的時(shí)候就得仔細(xì)挑選，要挑選那些可塑性強(qiáng)，并愿意從事銷售工作的人。還有，就是要善于授權(quán)，是否懂得授權(quán)是衡量管理者工作能力的一個(gè)重要方面。善于授權(quán)，對于減輕管理人員自己的工作負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)部門的凝聚力和發(fā)揮下屬的專長具有十分重要的意義。
曾經(jīng)有一家公司的總經(jīng)理，一天到晚忙個(gè)不停，有朋友善意提醒他要授權(quán)，沒料到他大嘆苦經(jīng)，說自己在工作中也實(shí)施了授權(quán)，不過作為一把手自己肯定是不放心的'，所有決策的過程還依舊掌握在自己手中，實(shí)施授權(quán)后，下屬在工作中仍舊會(huì)不斷地咨詢每一個(gè)細(xì)節(jié)，結(jié)果自己還是很累。
顯然，管理人員如果缺乏有效的授權(quán)技巧，工作也是不可能輕松的，也不見得會(huì)有什么大的成效。要做好一名稱職的管理人員，就是要做一名稱職的協(xié)調(diào)員。一方面要為員工營造一個(gè)良好的工作氛圍，工作上要幫助與支持下屬；另一方面要統(tǒng)籌全局，著力做好協(xié)調(diào)人員之間、部門之間的關(guān)系。
要做到有效授權(quán)，一定要注意：1）選準(zhǔn)對象，視能授權(quán)。在選擇授權(quán)對象的時(shí)候，一定要考慮被授權(quán)者的能力和品德。2）適度授權(quán)。授權(quán)不是意味著放棄權(quán)力，要下屬完成任務(wù)，必須賦予所需的權(quán)力，要以工作所需為界，并適當(dāng)?shù)貐f(xié)調(diào)、監(jiān)控及善意提醒。3）權(quán)責(zé)相應(yīng)的授權(quán)。下屬有多大的權(quán)力就應(yīng)擔(dān)負(fù)多大的責(zé)任，如果權(quán)大責(zé)小，下屬的責(zé)任心就不會(huì)強(qiáng)；反之，權(quán)小責(zé)大，就不會(huì)有人愿意去接受任務(wù)。4）用人不疑。管理人員要給予下屬不斷的指導(dǎo)并信賴他們，這就像教練給球員指導(dǎo)一樣，不能看看下面不行了，自己趕緊下場去踢幾腳，處處干預(yù)。當(dāng)然，下屬在接受職權(quán)后，也必須盡可能做好份內(nèi)的工作，不必再事事向上請示了。
因此，要成為一名出色的管理者，請盡快學(xué)會(huì)授權(quán)，這是你管理魔杖的延伸，當(dāng)你將授權(quán)運(yùn)用自如的時(shí)候，你就會(huì)被授權(quán)下屬所帶來的良好績效而驚詫。
因?yàn)橄聦僖坏┍皇跈?quán)，就會(huì)用一種主人翁的態(tài)度來對待工作和企業(yè)，必將自動(dòng)自發(fā)地付出比管理人員預(yù)想更多的努力。
（金濤）（來源：中國營銷傳播網(wǎng)）。
授權(quán)管理讀后感篇六
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
茲委托 ，辦理(車輛號碼或車輛識別代號)為 的機(jī)動(dòng)車的 業(yè)務(wù)，在上述業(yè)務(wù)事項(xiàng)內(nèi)，受托人有權(quán)代理委托人向貴所提供相關(guān)文件資料，簽署有關(guān)文件資料以完成相關(guān)手續(xù)，本委托人對受托人的上述行為均予以承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
本委托書自簽署之日起 天有效。
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
日期：
授權(quán)管理讀后感篇七
本人是項(xiàng)目區(qū)棟單元號房的業(yè)戶，為方便本人（或家人）不在家時(shí)能及時(shí)接收本戶的'郵品，特委托貴處予以委托代收。本人及家人承諾：
1、如發(fā)現(xiàn)郵品損壞等其它異常情況，概由本人自行負(fù)責(zé)，與貴處無關(guān)；
2、郵品存放于貴處最多不過三天，超過三天未取走而遺失的，本人不追究貴處任何責(zé)任。
本委托長期有效。終止委托時(shí)，本人應(yīng)知會(huì)物業(yè)服務(wù)中心。
委托人：
委托日期：
授權(quán)管理讀后感篇八
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
茲委托，辦理(車輛號碼或車輛識別代號)為的機(jī)動(dòng)車的業(yè)務(wù)，在上述業(yè)務(wù)事項(xiàng)內(nèi)，受托人有權(quán)代理委托人向貴所提供相關(guān)文件資料，簽署有關(guān)文件資料以完成相關(guān)手續(xù)，本委托人對受托人的`上述行為均予以承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
本委托書自簽署之日起天有效。
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
日期：
授權(quán)管理讀后感篇九
魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒?？”扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。
一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！蔽耐跽f：“你說得好極了?！?/p>
「解讀」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的企業(yè)管理者均未能體認(rèn)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)，有時(shí)是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。
1、隨意式授權(quán)
有些管理者往往不能根據(jù)客觀工作任務(wù)的性質(zhì)，對被授權(quán)人所具備的實(shí)際能力、知識水平等進(jìn)行慎重地考核，或是以個(gè)人好惡取人，或者以與自己的親疏程度選人，或者從平衡組織內(nèi)派系出發(fā)挑選授權(quán)人。這很容易造成實(shí)際的偏差。
2、含糊授權(quán)
這類授權(quán)人在向下屬授權(quán)時(shí)總是不明不白的，對于給下屬什么權(quán)力、給多大的權(quán)力等需要非常明確的問題從不講清楚，這使得下屬未能了解授權(quán)人的真正意圖，就去開展工作；有的管理者在授權(quán)時(shí)總心不下，總對部下有疑心，經(jīng)常干涉被授權(quán)者，結(jié)果搞得下級很被動(dòng)；還有的管理者授予下級的權(quán)力與下屬所負(fù)的責(zé)任極不相稱，使下屬面臨“責(zé)大于權(quán)”的狀況。
3、越級授權(quán)
管理者不可把中間層的權(quán)力直接授給下屬，這樣做，會(huì)造成中間領(lǐng)導(dǎo)層工作上的被動(dòng)，不但扣殺他們的負(fù)責(zé)精神，而且有架空的可能，久而久之，會(huì)形成“中層情結(jié)”，出現(xiàn)中層管理不力的情況，管理者要采取機(jī)構(gòu)調(diào)整或者人員任免的辦法解決中層的問題。因此，授權(quán)只能逐級下授，切不可越級授權(quán)。
4、授權(quán)推卸
管理者完成工作指派與授權(quán)后，仍然要對下屬所履行的工作成效負(fù)全部責(zé)任。這就是說，當(dāng)下屬無法做好指派的工作時(shí)，管理者將要承擔(dān)其后果?？墒?，有些管理者企業(yè)將責(zé)任推卸到下屬身上，這種作法顯然是不對的。每一位管理者應(yīng)保持這樣的心態(tài)：“權(quán)力可授予，但責(zé)任卻無可推托”。
5、部分授權(quán)
有些管理者認(rèn)為自己執(zhí)行了授權(quán)的工作，但實(shí)際他們分授的只是部分職責(zé)，而非權(quán)力。當(dāng)然，也有的主管會(huì)分授少量的權(quán)力，用以處理一些較不重要的瑣事。他們把真正的權(quán)力掌握住不放，卻還一直奇怪，為什么這樣的“授權(quán)”效果并不良好。
6、不完全授權(quán)
許多管理者不愿把自己的權(quán)力交給別人。有些人雖然把權(quán)力轉(zhuǎn)交給下屬，但也增加了許多限制，這使失去授權(quán)的真正意義了。當(dāng)管理者把權(quán)力分授出去的時(shí)候，并不意味著已經(jīng)放棄了權(quán)力，他們?nèi)匀徽朴凶约旱臋?quán)力，而且他們?nèi)皂殲榉质诔鋈サ臋?quán)力負(fù)責(zé)：就像硬幣兩面一樣，責(zé)任通常是權(quán)力的一面。
7、擔(dān)心授權(quán)
管理人不愿意授權(quán)的另一理由是：缺乏自信，他們擔(dān)心屬下的表現(xiàn)會(huì)比自己更好，而且會(huì)危及自己的現(xiàn)有職位。對這種類型的管理者必須幫助他們建立信心，否則，有朝一日會(huì)正如他們所恐懼的——保不住自己的職位了。
比較嚴(yán)重的問題是，有些管理者迷戀自己的權(quán)力，因此不愿把權(quán)力分授出去，這就是說，若是由別人做決策，這類型的管理者便不愿為他們負(fù)擔(dān)責(zé)任。
8、授權(quán)失當(dāng)
一些管理者盲目地把權(quán)力授給無法勝任工作的人，這是失敗的管理工作，真正的授權(quán)當(dāng)然是要找一個(gè)具有能力、而又能行事負(fù)責(zé)的人，否則便是極差的管理了。所謂發(fā)現(xiàn)不到問題是素質(zhì)的問題，解決不到問題是水平的問題。
9、不愿授權(quán)
不可否認(rèn)，有些管理者因擔(dān)心下屬鋒芒畢露，或“聲威震主”而不愿意授權(quán)。但是從另一角度看，下屬良好的工作表現(xiàn)則可以反映出管理者的知人善任與領(lǐng)導(dǎo)有方，所以管理者功不可沒。只有領(lǐng)導(dǎo)力薄弱的管理者在授權(quán)之后才會(huì)喪失控制。在授權(quán)的時(shí)候，倘若管理者劃定明確的授權(quán)范圍，注意權(quán)責(zé)相稱，并建立追蹤制度，就不必?fù)?dān)心喪失控制了。
10、找不著授權(quán)
a、管理者大致都能了解授權(quán)的好處，但是他們卻多半視授權(quán)為權(quán)宜之策。其原因如下：擔(dān)心下屬做錯(cuò)事、擔(dān)心下屬工作表現(xiàn)太好、擔(dān)心喪失對下屬的控制、不愿意放棄得心應(yīng)手的工作、找不到適當(dāng)?shù)南聦偈跈?quán)。
b、擔(dān)心下屬做錯(cuò)事的管理者，內(nèi)心里所真正擔(dān)心的，恐怕不是下屬做錯(cuò)事本身，而是怕被下屬做錯(cuò)事所連累。這類管理者一方面對下屬欠缺信心，另一方面又不愿意為下屬受過，所以猶如唱獨(dú)角戲那樣凡事親歷親為。固然下屬難免做錯(cuò)事，但若管理者能給予適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與培養(yǎng)，做錯(cuò)事的可能性必然會(huì)減少。授權(quán)既然是一種在職訓(xùn)練，管理者便不能因怕下屬做錯(cuò)事而不予訓(xùn)練，反而更應(yīng)提供充分的訓(xùn)練機(jī)會(huì)以避免下屬做錯(cuò)事。
c、基于慣性或惰性，許多管理者往往不愿將得心應(yīng)手的工作授權(quán)下屬履行。另外，有許多管理者基于“自己做比去教導(dǎo)下屬做更省事”的理由而拒絕授權(quán)。這兩類管理者的共同缺陷，是將他們有限的時(shí)間和精力，浪費(fèi)在他們本來可以不必理會(huì)的工作上，而使需要經(jīng)由他們處理的事務(wù)無法獲得應(yīng)有的重視。
「提示」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正確和適合的授權(quán)和控制是管理者應(yīng)很好修練的一門功課。但有一點(diǎn)必須清晰：當(dāng)管理者把權(quán)力分授出去的時(shí)候，并不意味著自己已經(jīng)放棄了權(quán)力，他們?nèi)匀徽朴凶约旱臋?quán)力，而且他們?nèi)皂殲榉质诔鋈サ臋?quán)力負(fù)責(zé)。
管理的本質(zhì)是什么？mba的教材中說： 管理就是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。也有人解釋為管理是通過團(tuán)隊(duì)，根據(jù)一定的資源來完成特定任務(wù)的一種過程。凡此種種，都是對管理的'一種定義方式，但都不夠簡練?！肮芾砭褪亲寗e人做你想做的事?！边@大概是我們見過的最為有效的定義了，它揭示了管理的最根本目的，即通過別人辦好事。
授權(quán)是管理者的標(biāo)志
然而管理者在升遷過程中，被提升的原因往往是因?yàn)樗ぷ髯龅貌诲e(cuò)，幾乎沒有人是因?yàn)楣ぷ饕话?，但卻善于管理人而被提升的。在這樣的提拔指導(dǎo)思想下，往往工作做得出色的人就都被提升了，提升后，由于慣性作用還是習(xí)慣于把工作做得比別人更好，久而久之，對別人所做的工作不是不信任就是根本看不上。這樣造成很多管理者一直在做著他善長做的事，而不是他應(yīng)該做的事。
有感于此，彼德·杜拉克在他的經(jīng)典著作中一再提及，管理者有五項(xiàng)根本任務(wù)，分別是：1.確定目標(biāo)，即你希望別人做什么；2.分派任務(wù)，即找誰來做這件事；3.溝通激勵(lì)，即通過不斷的溝通與激勵(lì)讓別人心甘情愿地為你做事；4.評估績效，即你要考察別人到底做得如何，有沒有達(dá)到你要求的目標(biāo)；5.培育下屬，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)沒有人可以做你想做的事情時(shí)，說明你平時(shí)沒有培育好你的下屬，因而在你需要的時(shí)候才沒有人可以來幫你做事。
根據(jù)杜拉克的理論，管理者的真正定義是讓別人做你想做的事，在這個(gè)過程當(dāng)中，有無授權(quán)才是一個(gè)人是否真正走向管理者的標(biāo)志。然而現(xiàn)實(shí)中并非所有人都習(xí)慣于授權(quán)，就如同我們見到有些管理者還是很喜歡親力親為一樣，并且美其名曰是領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用。
為什么有的人不愿意授權(quán)？最主要的原因是習(xí)慣于自己干，自己是因?yàn)楦傻煤貌疟惶岚纹饋淼?，所以顯然自己比一般的人、尤其是下屬要干得好很多。正因?yàn)闆]有人可以干得比自己好，這件事自己最拿手，所以就不會(huì)去授權(quán)；當(dāng)然也有人擔(dān)心一旦授權(quán)后，沒法控制局面，從而不愿意授權(quán)；還有無人可以授權(quán)的情況出現(xiàn)導(dǎo)致管理者不愿意授權(quán)。凡此種種，都使得授權(quán)成為不可能。
其實(shí)，作為一個(gè)管理者，授權(quán)是提升自己非常必要的一環(huán)，不會(huì)授權(quán)的管理者不是一個(gè)合格的管理者。如同阿基米德支點(diǎn)一樣，一個(gè)管理者要想撬動(dòng)整個(gè)地球，一定要找到一個(gè)支點(diǎn)，有了這個(gè)支點(diǎn)，才會(huì)有倍增的效應(yīng)出現(xiàn)。就像評價(jià)一個(gè)管理者的成功是要看整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功一樣，管理者的責(zé)任是在幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)成功，而不是個(gè)人的成功。
授權(quán)最起碼有兩大好處：第一是可以將管理者自己從日常事務(wù)中解放出來，從而思考更重要的問題，你永遠(yuǎn)不用擔(dān)心自己的潛力是否全部發(fā)揮完了，人的潛力幾乎是無限的，重要的是學(xué)習(xí)。如果授權(quán)讓別人干，我自己干什么？正因?yàn)槟闶跈?quán)了，所以你可以去做更重要的事情，可以學(xué)習(xí)新技能、可以思考、可以創(chuàng)新、可以找到新的努力方向、可以思考更多的業(yè)務(wù)可能等等。第二個(gè)好處是被授權(quán)者可以得到有效的鍛煉與提高，有助于提升人際關(guān)系，尤其是建立信任關(guān)系，當(dāng)每個(gè)被授權(quán)者能力提升以后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力就會(huì)得到極大的提升。這兩點(diǎn)的結(jié)合就是達(dá)到了個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的全面成功。
如何有效授權(quán)
如何開展授權(quán)呢？授權(quán)之前要搞清楚兩個(gè)概念：即授權(quán)與分權(quán)，這兩者是完全不一樣的，最大的區(qū)別在于責(zé)任，前者責(zé)任仍然在授權(quán)者本人，而后者責(zé)任隨著分權(quán)的實(shí)施也從一方轉(zhuǎn)移到另一方了。
選擇人選，主要是讓合適的人去做合適的事；
檢查監(jiān)督，包括跟蹤、輔導(dǎo)、糾偏、激勵(lì)等內(nèi)容；
結(jié)果評估，則是關(guān)注于最后的結(jié)果，并從結(jié)果中去總結(jié)提高，不能僅僅是完成了任務(wù)，而更重要的是在這個(gè)過程中學(xué)到了哪些東西，推而廣之，積累經(jīng)驗(yàn)。
實(shí)施過程的第一個(gè)環(huán)節(jié)中尤其要注意的是兩點(diǎn)，即：一定要授權(quán)的事情和一定不能授權(quán)的事情。簡單來說，我們都知道重復(fù)性的工作、起草性的工作、資料收集與整理的工作、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的工作、事務(wù)型的工作都是要授權(quán)的。然而此外還有一些工作是一定要授權(quán)的，具體包括兩點(diǎn)：一是自己原來擅長的工作，成為管理者以后，要記住最大的變化是從理事到管人，所以在被提升以前所擅長的工作最好授權(quán)別人來完成，第二點(diǎn)是專業(yè)性的工作，如法律方面的訴訟案件，則一定要授權(quán)律師去完成，所謂專業(yè)的事由專業(yè)的人去完成，管理者千萬不要自己插手，否則效果適得其反。
一定不能授權(quán)的工作包括以下四點(diǎn)：首先是策略與機(jī)密事情，如公司戰(zhàn)略與價(jià)格確定等事務(wù)。其次是危機(jī)事情，此時(shí)管理者一定要親自出面。另外是與人有關(guān)的事情，諸如下屬的培養(yǎng)，人際沖突等事情。最后是上司讓你親自辦的事情也是不可以授權(quán)的，不管這種事情是多么的細(xì)小也要親力親為。除了這些一定不能授權(quán)的事情以外，其它的基本上都可以授權(quán)。
在選擇人選方面，要克服一個(gè)最大的誤區(qū)就是認(rèn)為自己下面無人可用，我們的老祖宗說得很好：用人所短，天下無可用之人；用人所長，天下無不用之人！要從求全責(zé)備的短板理論中走出來，轉(zhuǎn)而關(guān)注他人的優(yōu)點(diǎn)，將合適的人放在合適的位置，如此，將能很好地解決無人可授的問題。最后說一句，當(dāng)無人可授時(shí)更應(yīng)該加大授權(quán)，因?yàn)檫@才是讓下屬成長的最佳途徑！
授權(quán)管理讀后感篇十
1.班主任責(zé)任制的內(nèi)涵。
班主任責(zé)任制的實(shí)質(zhì)在于，班主任是學(xué)生健康成長的第一責(zé)任者和主要設(shè)計(jì)師，而不是單純的學(xué)校規(guī)章制度的執(zhí)行者。班主任應(yīng)該是學(xué)生人生路上的引路人，是學(xué)生心靈的呵護(hù)者，是學(xué)生健康成長的導(dǎo)師。
2.班主任責(zé)任制的外延。
班主任責(zé)任制的內(nèi)涵決定了其外延應(yīng)該具有多方面的自主權(quán)。班主任決不能成為“二傳手”——不考慮本班級和每個(gè)學(xué)生的具體情況，單純落實(shí)學(xué)校方方面面具體指示的傳聲筒。班主任的所有工作必須以學(xué)生的健康成長為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。
二、推行班主任責(zé)任制的必要性。
班主任是整個(gè)教育體系的終端，教育改革的成果要由此落實(shí)到學(xué)生的成長過程之中去。推行班主任責(zé)任制是教育改革不斷深化的必然結(jié)果。
1.班主任責(zé)任制是教育理念變革的必然結(jié)果。
隨著改革開放的深入，教育理念已由“模具鑄造式”的標(biāo)準(zhǔn)化教育轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙詫W(xué)生為中心”的個(gè)性化教育。就接受教育的主體——學(xué)生而言，我們的教育應(yīng)該是同中有異，異中有同，既要強(qiáng)調(diào)共性，也要強(qiáng)調(diào)個(gè)性。
所謂“同”是指教育的方針相同。黨的十七大報(bào)告指出，要“堅(jiān)持育人為本、德育為先，實(shí)施素質(zhì)教育，提高教育現(xiàn)代化水平，培養(yǎng)德智體美全面發(fā)展的社會(huì)主義建設(shè)者和接班人，辦好人民滿意的教育?！?/p>
所謂“異”是指教育方針落實(shí)的步驟和方法不同。每個(gè)學(xué)生的生活環(huán)境和成長環(huán)境是不同的，他們的理想追求、素質(zhì)和能力也各不相同，這就決定了其接受教育的基礎(chǔ)和接受教育的需求是不同的。要真正做到“育人為本”，則必須要堅(jiān)持“以學(xué)生為中心”的個(gè)性化教育。實(shí)現(xiàn)“以學(xué)生為中心”的個(gè)性化教育，則必須由最了解學(xué)生的班主任依據(jù)學(xué)校的教育目標(biāo)，結(jié)合不同學(xué)生的具體情況有針對性地開展。班主任責(zé)任制是實(shí)現(xiàn)“以學(xué)生為中心”的個(gè)性化教育的制度保障。
2.班主任責(zé)任制能夠提高學(xué)校教育的實(shí)效性。
目前，由于受到傳統(tǒng)教育管理體制諸多因素的制約，中小學(xué)教育工作的實(shí)效性還有較大的提高空間。這些制約因素主要表現(xiàn)為：
（1）三個(gè)相對封閉的管理系統(tǒng)所造成的耗費(fèi)型工作效率低下。傳統(tǒng)的學(xué)校管理體制由德育、和后勤三大垂直管理系統(tǒng)構(gòu)成。這三個(gè)系統(tǒng)相對封閉，各系統(tǒng)之間缺乏結(jié)合點(diǎn)。如此帶來的負(fù)面因素主要表現(xiàn)為：
一是德育和教學(xué)“兩張皮”，不能有效地結(jié)合。各個(gè)系統(tǒng)“各吹各的號，各唱各的調(diào)”，雖然系統(tǒng)內(nèi)部投入很大，所有的人員都在奮力工作，但是從落實(shí)到學(xué)生個(gè)體的教育收益上來看，效果還是不很理想。
二是“政出多門”造成的工作混亂。各個(gè)管理系統(tǒng)都要提出各自的要求，下達(dá)定期和不定期的工作任務(wù)。對于本系統(tǒng)的管理人員而言，這一切都似乎很有條理，很自然，但是當(dāng)這些來自不同方向的要求和指令匯聚到班主任那里的時(shí)候便會(huì)形成“千根線一根針”的管理困局。形成這種困局的原因固然有班主任個(gè)人能力的問題，但更多的是體制與機(jī)制的問題。
（2）層次過多所造成的衰減型工作效率低下?，F(xiàn)行的垂直管理模式形成了過多的指令傳導(dǎo)層次：校長——主管副校長——處室主任、處室干部——班主任。傳導(dǎo)層次過多必然會(huì)導(dǎo)致效率的衰減，具體表現(xiàn)為：
一是時(shí)間效率和人工成本的損失。學(xué)校的指令要層層下達(dá)，學(xué)生的問題要層層請示，多級審批。傳導(dǎo)層次過多所帶來的效率的衰減是不言而喻的。
二是傳導(dǎo)過程中信息變化所導(dǎo)致的效能衰減。我們所說的“傳導(dǎo)過程中信息變化所導(dǎo)致的效能衰減”是指垂直多層管理體系的決策指令在下傳的過程中，中間環(huán)節(jié)的人員或因利益考量，或因能力制約，或因責(zé)任心不強(qiáng)，使決策指令變調(diào)。決策指令在傳遞過程中，無論信息變強(qiáng)或變?nèi)酰紩?huì)導(dǎo)致管理效能的衰減。
3．班主任責(zé)任制是職業(yè)學(xué)校深化改革的必然要求。
隨著職業(yè)教育的發(fā)展，職業(yè)學(xué)校的改革全面展開。其中教學(xué)方面以專業(yè)為依托的“部、系”制的管理模式改革尤為突出?！安?、系”制的管理模式是基于各專業(yè)的發(fā)展方向和教育重點(diǎn)的不同點(diǎn)，而傳統(tǒng)的班主任管理制度要求班主任對學(xué)生的管理是同一的。這種體制與機(jī)制方面的矛盾沖突必然會(huì)成為制約職業(yè)學(xué)校深化改革的關(guān)鍵因素，主要表現(xiàn)為：
（1）專業(yè)部與職能處室功能重疊，職責(zé)不清，嚴(yán)重者可能導(dǎo)致相互掣肘的局面出現(xiàn)。
（2）各專業(yè)學(xué)生教育特色不明。班主任執(zhí)行者的角色使其不可能靜下心來，按照本專業(yè)的職業(yè)要求以及每個(gè)學(xué)生的不同特點(diǎn)，科學(xué)地開展教育工作。教學(xué)和德育仍然是“兩張皮”。
而推行以“授權(quán)管理”為內(nèi)涵的班主任責(zé)任制可以優(yōu)化決策落實(shí)的路徑，簡化管理層次，讓多方面的合力通過班主任的手“紉好一根針”——培育學(xué)生。唯有如此，我們才能“向管理要效率，創(chuàng)機(jī)制，求實(shí)效?！?/p>
三、推行班主任責(zé)任制的可行性。
科學(xué)的管理機(jī)制是學(xué)校教育目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的制度保障。在管理工作中，人盯人易亂，機(jī)制管人則明。因此推行班主任責(zé)任制必須要從機(jī)制建設(shè)做起。
1.建立責(zé)權(quán)利一體的班主任工作機(jī)制。
首先，班主任的特色教育權(quán)。班主任不是一個(gè)簡單的管理者，而是一個(gè)教育家。教育是人對人施加影響的一種行為，人的行為是各具特性的，所以班主任的教育行為也應(yīng)具有明顯的教育特色和個(gè)性特征。在貫徹學(xué)校教育思想的過程中，班主任必須從本班學(xué)生的培養(yǎng)目標(biāo)和學(xué)生的具體情況出發(fā)，進(jìn)而形成本班級管理特色，學(xué)校應(yīng)該尊重班主任的這種以責(zé)任為核心的特色教育。
其次，班主任的教師選擇權(quán)。班主任做好班級工作，必須有組織上的保證。沒有任課教師的積極配合，班主任負(fù)責(zé)制就是空話。這就需要賦予班主任一定的教師選擇權(quán)。
第三，班主任的待遇。既然班主任是代表學(xué)校教育本班學(xué)生的第一責(zé)任人，班主任就應(yīng)具有更高的工作自主權(quán)和學(xué)校決策參與權(quán)。班主任是學(xué)校最關(guān)鍵的崗位，自然需要各方面待遇政策的傾斜。
2.形成科學(xué)的班主任工作評價(jià)機(jī)制。
現(xiàn)行的班主任評價(jià)機(jī)制主要是考察班主任的執(zhí)行能力和效果，這是與傳統(tǒng)的行政化垂直管理模式相配套的評價(jià)機(jī)制。新的班主任評價(jià)機(jī)制應(yīng)該是怎樣的呢？筆者認(rèn)為應(yīng)該涵蓋以下要點(diǎn)：
（1）考察的基礎(chǔ)：班主任的工作是否做到了“以學(xué)生為中心”。
（2）考察的關(guān)注點(diǎn)：不是完成上級任務(wù)的`情況，而是“育人”的效果；不是班主任的執(zhí)行力，而是班主任的創(chuàng)造力。
（3）考察的重點(diǎn)：能否體現(xiàn)“育人為本”？這反映了班主任的教育理念和工作態(tài)度；如何做到“育人為本”，反映班主任的工作方法和工作能力；不同學(xué)生的進(jìn)步幅度，反映班主任的工作效果。
3.建立適合角色轉(zhuǎn)換的管理模式。
學(xué)校教育要“以學(xué)生為中心”，學(xué)校的管理工作要突出服務(wù)功能。班主任管理模式的改革不是靠個(gè)別職務(wù)的調(diào)整或處室名稱的改變就能完成的。管理模式的變革需要觀念的轉(zhuǎn)變和角色的轉(zhuǎn)換。
（1）工作決策層：工作決策層是由校長、副校長及其所屬的專業(yè)人員構(gòu)成的。其主要的工作是依據(jù)教育的政策、法規(guī)和形勢變化狀況，確定學(xué)校的辦學(xué)思想和理念，制定學(xué)校中長期發(fā)展規(guī)劃，制定規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)，抓好隊(duì)伍建設(shè)。
（2）教育落實(shí)層：教育落實(shí)層是由專業(yè)部主任和班主任構(gòu)成。專業(yè)部主任依據(jù)學(xué)校的辦學(xué)思想和教育規(guī)劃，結(jié)合本專業(yè)教育、教學(xué)的特點(diǎn)確定本專業(yè)學(xué)生的培養(yǎng)目標(biāo)和教育質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。班主任依照學(xué)校的辦學(xué)思想，根據(jù)本班學(xué)生的具體情況創(chuàng)造性地開展工作，努力幫助每一個(gè)學(xué)生達(dá)到專業(yè)教育標(biāo)準(zhǔn)，全面實(shí)現(xiàn)職業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)。
（3）質(zhì)量控制層：質(zhì)量控制層的作用是對學(xué)校各層次的教育工作質(zhì)量加以定性和定量的管理和控制，保證學(xué)校的教育工作在健康、高效的軌道上運(yùn)行，而絕不是監(jiān)視和約束班主任個(gè)人。因此，我們主張質(zhì)量控制機(jī)制除去有“督”的作用，更要有“助”的功能。學(xué)校的質(zhì)量控制層分為宏觀督導(dǎo)和專業(yè)協(xié)助兩個(gè)層級。
宏觀督導(dǎo)，是在校長的領(lǐng)導(dǎo)下，由主管副校長率領(lǐng)督導(dǎo)室成員進(jìn)行，主要是對落實(shí)學(xué)校教育目標(biāo)進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行督導(dǎo)；專業(yè)協(xié)助，是在專業(yè)部主任的領(lǐng)導(dǎo)下，由專業(yè)部督導(dǎo)員負(fù)責(zé)組織，主要是對教育計(jì)劃的落實(shí)狀況進(jìn)行督導(dǎo)，提供班主任管理質(zhì)量分析的數(shù)據(jù)支持，幫助班主任解決學(xué)生教育中出現(xiàn)的難題。
（4）服務(wù)協(xié)調(diào)層：在現(xiàn)行的學(xué)校管理體制中，以“處”“科”“室”命名的職能部門是權(quán)力部門，部門服務(wù)的主方向?qū)嵸|(zhì)上是為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)。這樣，職能部門在管理職能上與專業(yè)部和班主任均形成了權(quán)力交叉，造成管理混亂和效能降低。職能部門的基本任務(wù)是為教學(xué)服務(wù)、為學(xué)生服務(wù)。根據(jù)學(xué)校的工作實(shí)際，職能部門應(yīng)該轉(zhuǎn)換成為學(xué)校的整體教育和班主任工作服務(wù)的專業(yè)服務(wù)中心。
綜上所述，班主任工作的改革不僅是機(jī)構(gòu)的改變，更重要的是管理理念和管理機(jī)制的變革。
授權(quán)管理讀后感篇十一
我有一個(gè)朋友到一公司半年有余，前幾日我們聚在一起，他向我抱怨道：做事的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)總是把自己的思想強(qiáng)加給他，讓他很不舒服，為此大為困惑。由此我便思考到一個(gè)問題：管理者的授權(quán)。在此案例中，我們從管理者的角度來展開討論。
1、獨(dú)斷專行。其實(shí)很多管理者都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，喜歡按自己的思維方式去約束手下員工，員工自我實(shí)現(xiàn)的需求得不到滿足，就容易造成工作效率低下、員工向心力下降。長起以往勢必會(huì)造成員工流失。
2、授權(quán)不夠。在提到授權(quán)問題的時(shí)候，很多管理者都會(huì)提到一個(gè)詞“不放心”，其實(shí)不放心歸根結(jié)底還是管理者輔育能力和信任度不夠。一個(gè)員工從剛?cè)肼氈掌?，便和領(lǐng)導(dǎo)一起共事，如果該員工工作方面存在欠缺，作為管理者就應(yīng)該對其進(jìn)行輔導(dǎo)教育。而該朋友進(jìn)入此公司已半年有余，我們通常所說的磨合過渡期應(yīng)該已經(jīng)過去。然該管理者仍處處約束該員工，自然會(huì)引起不快。因此，建議該管理者好好思考。
3、溝通不足。假設(shè)該管理者每次的“獨(dú)斷”都是正確的或者是有道理的，那么該管理者應(yīng)該積極地與自己的部下進(jìn)行溝通，并且利用這樣的機(jī)會(huì)輔育和培訓(xùn)自己的員工，讓員工快速的成長起來，這才是管理之道。
4、溝通方式。相信令該員工感到不快的原因除了管理者的獨(dú)斷外，溝通方式應(yīng)該也是很重要的一方面。在企業(yè)管理中總是有一部分管理者喜歡高高在上地與下屬進(jìn)行溝通，當(dāng)然得不到下屬的青睞。
在企業(yè)管理中會(huì)談到，過分授權(quán)會(huì)有一定的副作用，但適當(dāng)?shù)氖跈?quán)仍不失為管理者的明智之舉。
今天比以往任何時(shí)候都需要管理者學(xué)會(huì)有效地利用時(shí)間。無論你是在多大規(guī)模的公司工作，如何利用時(shí)間決定你公司產(chǎn)生什么樣的影響。作為一名管理者，你承擔(dān)重任，很多時(shí)候你沒有足夠的時(shí)間去完成所有必須做的工作，如果你想通過在組織中擴(kuò)大影響、增加發(fā)展機(jī)會(huì)來使自己成為一名真正有效率的管理者，你就必須學(xué)習(xí)授權(quán)。
授權(quán)就是分配他人具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)的權(quán)利，同時(shí)雙方對如何評估任務(wù)結(jié)果的方法達(dá)成一致意見。
一、??為什么要授權(quán)
擔(dān)任的管理職位越高，中層管理者花在具體事務(wù)上的時(shí)候越少。取而代之，要花更多的時(shí)間去?“?計(jì)劃?”?。成功的授權(quán)可以節(jié)省親自做具體事務(wù)那部分時(shí)間，使你更好地為組織貢獻(xiàn)你的力量。作為管理者，你應(yīng)該把為未來做計(jì)劃當(dāng)做是你最重要的職責(zé)之一，然而時(shí)間壓力往往使你把計(jì)劃放在不那么重要的位置。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，你和你的組織就會(huì)遭受損失。?一般而言，在這個(gè)組織中，作出決定和執(zhí)行任務(wù)應(yīng)當(dāng)由盡可能低職別的人員去完成。這對組織順利有效的運(yùn)作是切實(shí)可行和必不可少的。
中層管理者可以對照第七點(diǎn)對自身的授權(quán)狀況進(jìn)行評估。
二、??授權(quán)的好處
員工層面
l??激勵(lì)員工，令下屬有獨(dú)立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。
l??也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。
管理者層面
l??更多的時(shí)間，主管減少瑣碎及重復(fù)性工作，讓自己集中精力做大事。
l??減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。
l??可以提高自己駕馭團(tuán)隊(duì)的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力；
l??授權(quán)才能得到更大的權(quán)力。
三、??授權(quán)的原則
l??責(zé)權(quán)利一致原則：?授權(quán)要以責(zé)任為前提，授權(quán)同時(shí)要明確其職責(zé)，使下級明確自己的責(zé)任范圍、工作績效和權(quán)限范圍。
l??相互信賴原則：?用人不疑，疑人不用
l??有效控權(quán)原則：?掌握授權(quán)的幅度，權(quán)力授與的合理適度和限度以完成工作的需要，不足或過度都不可取并對下屬實(shí)施過程有足夠的監(jiān)督與溝通。
l??權(quán)、人、事相當(dāng)原則：?授給下級的權(quán)力應(yīng)該是下級在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中最需要的、比較重要的權(quán)力，能夠解決實(shí)質(zhì)性問題。
四、??可以被授權(quán)的工作
l??日常工作和活動(dòng)
l??需要技術(shù)能力去解決的問題
l??某些特定領(lǐng)域中的決定
l??監(jiān)管某一項(xiàng)目
l??收集事實(shí)資料
l??準(zhǔn)備報(bào)告
l??以代表身份出席會(huì)議
五、??不能被授權(quán)工作
l??計(jì)劃
l??人事問題（如保持士氣）
l??解決部門內(nèi)部沖突
l??發(fā)展培養(yǎng)下屬
l??在部門中維護(hù)紀(jì)律和規(guī)章制度
l??任務(wù)的最終職責(zé)
l??沒有合適的'下級能承擔(dān)的工作
六、??授權(quán)的四個(gè)層次
七、??授權(quán)流程
八、??中層管理者授權(quán)狀況自我評估
1?、你是否是個(gè)完美主義者？你是否為此驕傲？
2?、你是否經(jīng)常把工作帶回家做？
3?、你的工作時(shí)間是否比別人長？
4?、你是否為他人花費(fèi)太多時(shí)間？
5?、你是否常常希望有更多時(shí)間與家人共度？
6?、當(dāng)你回到辦公室時(shí)，是否有太多的工作等你處理？
7?、在上次升職之前，你是否凡事親力親為？
8?、其他人是否經(jīng)常向你提出請求和疑問？
9?、你是否能馬上說出?3?項(xiàng)最重要的工作目標(biāo)？
10?、你是否把時(shí)間放在其他人能夠處理的日常瑣事上？
11?、你是否喜歡干預(yù)每一項(xiàng)工作？
12?、為了在最后期限內(nèi)完成工作，你是否經(jīng)常加班加點(diǎn)趕進(jìn)度？
13?、你是否不能把時(shí)間留在最重要的工作上？
14?、你是否經(jīng)常覺得負(fù)擔(dān)過重？
15?、你是否很難接受別人提出的建議？
16?、你是否吸引跟隨者，而不是領(lǐng)導(dǎo)者？
17?、你是否下達(dá)過于詳細(xì)的命令？
18?、你是否認(rèn)為更高一級的管理人員應(yīng)該做更多的工作？
19?、你是否每日舉行員工會(huì)議？
20?、你是否擔(dān)心你的員工會(huì)表現(xiàn)不好而使你難堪？
如果你的答案?"?是?"?只有?1-2?個(gè)，那你已經(jīng)是個(gè)很不錯(cuò)的授權(quán)者；如果你的回答中?“?是?”?超過?3?個(gè)以上，那么你還可以提高你的授權(quán)技巧。
以上的檢查方法，是為了有效地控制“什么事？”，“授權(quán)給了誰？”，“事情進(jìn)展過程怎樣？”，“結(jié)果如何？”等等。并給予必要的指導(dǎo)和檢查，檢查方法可以由被授權(quán)人本人報(bào)告或者是親自了解等。六、給被授權(quán)者應(yīng)有的自由和權(quán)利。比如他支配資金的額度、他發(fā)布命令及命令的對象、報(bào)告預(yù)期的進(jìn)度及報(bào)告的時(shí)間等。七、要有發(fā)生錯(cuò)誤的準(zhǔn)備，有風(fēng)險(xiǎn)意識。即使是管理者本人親自去干也有可能出現(xiàn)差錯(cuò)，授權(quán)更不例外。當(dāng)然，學(xué)會(huì)授權(quán)必須明確自己的崗位職責(zé)，給自己合理的定位，不能準(zhǔn)確定位，授權(quán)不當(dāng)，往往適得其反。企業(yè)中管理職位不同授權(quán)的比例也不相同。從臺(tái)灣一家管理研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果看，能說明一些問題。職 位 所負(fù)職責(zé)應(yīng)授權(quán)的百分比總經(jīng)理 95% 副總經(jīng)理 75% 部門經(jīng)理 50% 班組長 25% 從表中可以看出，職位越高，授權(quán)比例越大。作為一個(gè)總經(jīng)理，其實(shí)只需要做幾件大事：如公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定；高層以上的重要人事安排；公司重大投資決策；對直接被授權(quán)者進(jìn)行監(jiān)控。而作為基層管理者或班組長，則恰好相反，除一些瑣碎事務(wù)授權(quán)員工自行處理外，其余工作必須身先士卒，率領(lǐng)員工共同完成任務(wù)。而不是像前面案例中的車間主任那樣只工作而不去帶領(lǐng)著大家具體地執(zhí)行。前一階段，從一本雜志上，看到這樣一份材料：對一個(gè)授權(quán)比較成功的企業(yè)家的一周時(shí)間安排調(diào)查情況是這樣的：0.5天開經(jīng)理辦公會(huì)，聽取匯報(bào)，了解掌握各項(xiàng)工作進(jìn)度；2—3天在外與不同所有制、不同行業(yè)的企業(yè)家及經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家和政府官員交流；其余時(shí)間在廠內(nèi)與不同層次的員工進(jìn)行交流，除重大事項(xiàng)如項(xiàng)目招標(biāo)方案定奪、重要客戶來訪等等工作外，日常具體的事務(wù)均不過問。雙休日如果沒有無法推辭的重要活動(dòng)，則會(huì)把全部時(shí)間交給妻兒來安排，或郊游度假或打球休閑?？梢娺m當(dāng)?shù)氖跈?quán)不僅不會(huì)影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反而能夠調(diào)動(dòng)下屬人員的積極性，把總經(jīng)理從繁雜的事務(wù)中擺脫出來，去捕捉新的市場機(jī)會(huì)。管理者要成功，就必須學(xué)會(huì)授權(quán)管理。因?yàn)槠髽I(yè)管理的最高境界是“閑者為上，能者為中，工者為下，智者為側(cè)”。
授權(quán)管理讀后感篇十二
前言：
關(guān)鍵原因：
擔(dān)心屬下沒有自己做得好（不滿意，授權(quán)下級卻做不好）
擔(dān)心授權(quán)后自己還要重做（不放心、萬一搞砸了怎么辦）
擔(dān)心授權(quán)后教導(dǎo)起來費(fèi)勁（怕麻煩，授權(quán)教導(dǎo)起來麻煩）
擔(dān)心自己的地位受到影響（怕威脅，授權(quán)害怕失去權(quán)力）
隨著信息經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會(huì)變得更加紛繁復(fù)雜，信息巨增導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)工作量倍增，各級領(lǐng)導(dǎo)者尤其較高層次的領(lǐng)導(dǎo)者，必須學(xué)會(huì)正確授權(quán)，減輕人力工作壓力，提高工作效率，使得組織能更好更快地發(fā)展。所以——做老板的要學(xué)會(huì)當(dāng)好裁判，而非使自己成為球星；要學(xué)會(huì)當(dāng)好企業(yè)家，而非使自己成為職業(yè)經(jīng)理人；要學(xué)會(huì)做個(gè)企業(yè)家，而非僅僅成為一個(gè)成功的商人！
“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時(shí)，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊(duì)或個(gè)人存在問題時(shí)主動(dòng)指出，幫助對方改進(jìn)工作。
國內(nèi)權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師（官網(wǎng)http://）表示，有效授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)管理對企業(yè)經(jīng)理人提出的更高要求。面對瞬息萬變的市場風(fēng)云，應(yīng)對實(shí)力強(qiáng)勁的競爭對手，您能否高屋建瓴、運(yùn)籌帷幄？能否最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢？我在咨詢和培訓(xùn)過程中，見到大多數(shù)卓越的管理者至少都有一個(gè)共同的特征：相當(dāng)程度的授權(quán)，讓下屬無限的潛能得以發(fā)揮。授權(quán)讓下屬去做，你會(huì)發(fā)現(xiàn)下屬遠(yuǎn)比你想像的還要盡心、賣力和能干！
要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功，組織需要每一個(gè)人，包括一線工人和最高管理層的知識、思想、主觀能動(dòng)性以及創(chuàng)造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個(gè)都轉(zhuǎn)變成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng)造價(jià)值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點(diǎn)呢？答案就是創(chuàng)造一個(gè)充分授權(quán)的環(huán)境？答案就是創(chuàng)造一個(gè)充分授權(quán)的環(huán)境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績而共同努力。
有個(gè)電視劇的插曲中有這么一句，該出手時(shí)就出手，風(fēng)風(fēng)火火闖九州。在經(jīng)理人授權(quán)方面，我則強(qiáng)調(diào)：授權(quán)管理：該放手時(shí)就放手！經(jīng)理人要懂得該放手時(shí)就放手，沉迷于權(quán)力的人只會(huì)扼殺自己取得更大業(yè)績的潛力和可能性。管理的重點(diǎn)是控制，領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)是激勵(lì)與授權(quán)。減少控制，增加激勵(lì)與授權(quán)，即“少管理多領(lǐng)導(dǎo)”，這符合新世紀(jì)簡約管理的大道與趨勢。通過有效授權(quán)與激勵(lì)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者得以用簡約的、低成本的方法讓員工自動(dòng)自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標(biāo)志。著名企管專家譚小芳老師（預(yù)定有效授權(quán)培訓(xùn)，請聯(lián)系13938256450）獨(dú)創(chuàng)性提出了“授權(quán)7步驟”步步都是實(shí)戰(zhàn)招數(shù)，她還運(yùn)用這授權(quán)7步驟的心得體會(huì)以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權(quán)技巧。譚小芳老師認(rèn)為，授權(quán)一般包括三個(gè)要素：
第一個(gè)要素是任務(wù)本身，即要求部屬完成某項(xiàng)工作。
第二個(gè)要素是權(quán)力，即賦予部屬完成某項(xiàng)工作相應(yīng)的權(quán)力。
第三個(gè)要素是責(zé)任，即部屬所要承擔(dān)的工作責(zé)任。
譚老師認(rèn)為，授權(quán)三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個(gè)要素，才能為一次成功的授權(quán)打好基礎(chǔ)。我們先看一個(gè)案例——1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬員工、下屬四個(gè)集團(tuán)，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機(jī)構(gòu)的巴林銀行怎么會(huì)垮呢？因?yàn)橐粋€(gè)人——李森——巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當(dāng)年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進(jìn)入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色，業(yè)績也很突出，據(jù)說他一個(gè)人掙的錢一度達(dá)到整個(gè)銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對人才的重視，董事會(huì)決定采取一個(gè)政策，讓李森擁有先斬后奏的權(quán)利?？砂土帚y行沒有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。
從1994年底開始，李森認(rèn)為日本股市將上揚(yáng)，未經(jīng)批準(zhǔn)就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價(jià)獲利。這一舉動(dòng)如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權(quán)利，沒有人對此表示異議。后來，在已購進(jìn)價(jià)值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價(jià)值約200億美元的空頭交易。這等于把整個(gè)巴林銀行都壓在了日經(jīng)指數(shù)會(huì)升值上。
但不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照李森的預(yù)測走。在1995年1月降到了18500點(diǎn)以下。在此點(diǎn)位下，每下降一點(diǎn)，巴林銀行就損失200萬美元。李森又試圖通過大量買進(jìn)的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進(jìn)一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個(gè)巴林銀行的資本和儲(chǔ)備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒能救活這家擁有233年歷史的銀行。
在二十世紀(jì)最后十年期間，授權(quán)成為管理方面最常用的詞語之一。但不幸的是它也同樣成為被誤用得最多的概念之一。授權(quán)并非意味著使其他人權(quán)力更大。相反，授權(quán)使我們所在的機(jī)構(gòu)更加高效。授權(quán)的目的指導(dǎo)管理者創(chuàng)造一種更能提高執(zhí)行能力，使人們之間更能進(jìn)行正確評價(jià)的環(huán)境。
在中國家電業(yè)內(nèi)，何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機(jī)，也沒有手機(jī)。“很多事，他們不用請示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不干活?！焙蜗斫⌒φf。在業(yè)界，他對高爾夫的鐘愛很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德，同為家族企業(yè)的格蘭仕，兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說現(xiàn)在每天工作還超過10個(gè)小時(shí)。
一位非常熟悉美的內(nèi)部運(yùn)作的同業(yè)人士指出，何享健的本事指導(dǎo)管理者“能把職業(yè)經(jīng)理人放得很遠(yuǎn)，又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權(quán)的同時(shí)，也接受著嚴(yán)峻的業(yè)績考驗(yàn)。長久以來，何享健十分認(rèn)可一些跨國企業(yè)的做法，經(jīng)營單位兩個(gè)季度未完成指標(biāo)尚可原諒，第三個(gè)季度還沒完成，經(jīng)理人就要下課。在美的，每個(gè)人證明自己的時(shí)間很短，基層的業(yè)務(wù)員一般只有3至6個(gè)月，事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習(xí)慣于接受這樣一種文化，業(yè)績指標(biāo)達(dá)不到，即刻換人，如果達(dá)到了，上至經(jīng)理人下到一個(gè)普通的銷售員所獲得的獎(jiǎng)金激勵(lì)也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來形容。
讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經(jīng)理人對企業(yè)未來3至5年的危機(jī)感顯而易見，他們中一些人的憂慮感甚至更強(qiáng)于企業(yè)真正的老板?！稗k企業(yè)靠的是人才，在行業(yè)里我認(rèn)為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰干，怎樣為別人創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，你要做的是掌控住這個(gè)體系。”何享健笑言。
掌控體系，說的多好——但譚老師在培訓(xùn)和咨詢的過程中，見到一些部門經(jīng)理的管理方式是典型的“指令”型授權(quán)，它的特點(diǎn)是管理者堅(jiān)持一人獨(dú)挑大梁，對下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結(jié)果，特別注重過程管理。這種授權(quán)方式給下屬巨大的心理壓力，同時(shí)也培養(yǎng)了下屬的依賴性。放不開手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負(fù)任何責(zé)任。雖然管理者操心費(fèi)神，最終的結(jié)果只能是整個(gè)團(tuán)隊(duì)毫無生氣，毫無創(chuàng)造力，目標(biāo)的達(dá)成與否全系于管理者一身。這樣的下達(dá)指令型的授權(quán)，其實(shí)就是沒有真正的授權(quán)，管理著必須亦步亦趨地監(jiān)督下屬，而下屬離開管理者的指導(dǎo)就會(huì)不知所措。這樣的團(tuán)隊(duì)怎么可能有執(zhí)行力呢？無論多么完美的計(jì)劃，多么偉大的目標(biāo)，成功與否只能依賴管理者一個(gè)人，這種狀況對于一個(gè)企業(yè)是相當(dāng)危險(xiǎn)的。
可見，在實(shí)踐中，沒有支持，得不到授權(quán)，任何制度都不會(huì)順利的執(zhí)行下去的。而在一些企業(yè)里邊，老總的老部下跟親隨，往往是制度的破壞者跟阻撓者。面對著一個(gè)個(gè)主管、經(jīng)理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他們何?正所謂打狗還得看主人呢，礙于情面就放他一馬。長此下去放這個(gè)一馬放那個(gè)一馬，制度也就不成制度了。而得到老總的支持與授權(quán)，拿到了尚方寶劍后，管你誰誰，只要違犯了制度就照章辦事，殺幾只雞，就不信他們的血嚇不倒你們!這樣其他的員工也沒有什么可說的，公司制度也能得以順利執(zhí)行。當(dāng)然了，大棒是必要的，胡蘿卜也是不可或缺的不是么?有效的授權(quán)，對于企業(yè)有什么好處呢?譚小芳老師認(rèn)為，有以下兩點(diǎn)：
1、通過有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)/組織目標(biāo)輕松地分解到不同人身上，同時(shí)將責(zé)任過渡給更多的人共同承擔(dān)，讓團(tuán)隊(duì)每一個(gè)職員更加有目標(biāo)、更加負(fù)責(zé)任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，產(chǎn)生“四兩撥千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，個(gè)個(gè)出力”的協(xié)作精神。
2、通過有效授權(quán)，企業(yè)減少了控制，擺脫了依從，領(lǐng)導(dǎo)者從權(quán)力的煩惱中走出來，被授權(quán)者增加了自主性，感受到了責(zé)任感，提高了工作的能動(dòng)性，增強(qiáng)了自我管理能力，獲得了更快的個(gè)人成長。有效授權(quán)為企業(yè)帶來了較高的激勵(lì)水平、高效率的團(tuán)隊(duì)和優(yōu)異的業(yè)績。
總之，譚小芳老師表示，授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標(biāo)志。
時(shí)值多災(zāi)之年，苦了兩類人，一個(gè)是可憐的災(zāi)區(qū)人民，一個(gè)是敬愛的國家。天災(zāi)人禍之后，災(zāi)民們家破人亡，但是多少還有點(diǎn)盼頭，風(fēng)雨之后見?彩虹；而國家就沒這么省心，災(zāi)害時(shí)期需要一趟趟往災(zāi)區(qū)慰問，以花甲的年齡每天疲于奔命，讓人看著實(shí)在心疼。而中國這么大，按下葫蘆起來瓢，沒完沒了。?即便神州風(fēng)和日麗，鳥語花香，也不能閑著，這邊民工討薪，那邊孤兒上不了學(xué)，都要親自批條解決，竊以為，這活真不是人干的！
其實(shí)，即便不這么玩命，中國人民也不會(huì)說啥，只要該管事的都來了，都像個(gè)公仆的樣子，該解決的問題都得到了解決，人民也會(huì)感覺到政府的無限溫暖。
德魯克說過一句話，管理良好的公司一切都平淡無奇。如果站在一個(gè)公司的角度來衡量中國目前的管理現(xiàn)狀，那它一定是不合格的，因?yàn)槲?們發(fā)現(xiàn)，中國最忙碌的總是那么幾個(gè)人，累得吐血，而大多數(shù)人卻都在渾渾噩噩中虛應(yīng)故事。中國人總是習(xí)慣于搶險(xiǎn)救災(zāi)，雖然涌現(xiàn)了無數(shù)可歌可泣的先進(jìn)人物事?跡，但是，對于完美的管理來說，這又是最不愿被看到的。
如果認(rèn)真分析、仔細(xì)觀察那些成功的和失敗的公司，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，成功的公司都有一套完備的標(biāo)準(zhǔn)操作程序和應(yīng)急預(yù)案體系，即使出現(xiàn)泥石流、火災(zāi)等天災(zāi)人禍也不會(huì)混亂，因?yàn)榘凑諔?yīng)急程序大家都知道該怎么做，并且都曾進(jìn)行過培訓(xùn)和演練。
成功的公司不需要救火隊(duì)員，因?yàn)樗械氖虑槎急皇孪裙烙?jì)到，大家按部就班地做事情，不會(huì)經(jīng)常接到臨時(shí)任務(wù)，不會(huì)在半夜從溫暖的被窩里被叫到公司去完成該死的報(bào)告。
成功的公司也不需要超人，能力超卓精力旺盛，離開他就天下大亂。公司完善的培訓(xùn)和發(fā)展體系，可以把每個(gè)普通的'員工塑造成獨(dú)當(dāng)一面的人才，只有團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大才代表著成功。
你也許沒有見過一家真正成功的公司，也許見過而沒有察覺，成功企業(yè)的標(biāo)志沒有寫在臉上，而是滲透在管理中，用八個(gè)字歸納就是：領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，下屬盡責(zé)。
關(guān)于授權(quán)管理
毛主席說過：“我只做兩件事情，一個(gè)是出主意，一個(gè)是用好人”。事實(shí)上，他也是這么做的，他不會(huì)經(jīng)常去幫農(nóng)民種田插秧（偶爾為之是?政治的需要），也不會(huì)上戰(zhàn)場手持駁殼槍喊同志們跟我一起沖啊，那不是他干的事，領(lǐng)導(dǎo)就要有個(gè)領(lǐng)導(dǎo)樣。一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人不必糾纏于瑣碎事務(wù)，他們通常只做兩?三件事情，比如決策、制度設(shè)定和用人。
授權(quán)是管理學(xué)的重要組成部分，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)習(xí)和掌握的藝術(shù)。做好有效授權(quán)管理，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來以下好處：
1.通過有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)?/?組織目標(biāo)輕松地分解到不同人身上，同時(shí)將責(zé)任分配給更多的人共同承擔(dān)，讓團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員更加有目標(biāo)、更加負(fù)責(zé)任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，并以此形成合力。
2.通過有效授權(quán)，企業(yè)減少了控制，擺脫了依從，領(lǐng)導(dǎo)者從權(quán)力的煩惱中走出來，被授權(quán)者增加了自主性，感受到了責(zé)任感，提高了工作的能動(dòng)性，增強(qiáng)了自我管理能力，獲得了更快的個(gè)人成長。有效授權(quán)為企業(yè)帶來了高效率的團(tuán)隊(duì)和優(yōu)異的業(yè)績。
那么，如何掌控授權(quán)管理呢？
1、基于信任：信任是授權(quán)最起碼的先決條件，如果缺乏了信任，授權(quán)無從談。正所謂用人不疑，疑人不用，正是這個(gè)道理。然而事實(shí)情況是，領(lǐng)導(dǎo)和下屬互相猜疑的情況無所不在。要進(jìn)行管理，必須克服這個(gè)心理障礙。
2、核定適當(dāng)?shù)氖跈?quán)范圍：這個(gè)尺度很難以把握，授權(quán)過少，會(huì)造成管理者自己的職權(quán)過多，下屬因?yàn)闆]有事情做，能力無從發(fā)揮，積極性受挫；而過度授權(quán)，又會(huì)造成下屬工作的混亂，甚至出現(xiàn)失控的狀態(tài)。
3、權(quán)責(zé)一致：授權(quán)的前提是明確職責(zé)，這也是做好授權(quán)反饋與控制的前提。授權(quán)者必須向讓授權(quán)者明確授權(quán)事項(xiàng)的目標(biāo)和范圍，明確被授權(quán)者的權(quán)力和相應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)及責(zé)任，被授權(quán)者明白自己的任務(wù)，而且知道應(yīng)得的好處，在榮譽(yù)和利益的驅(qū)使下，自然會(huì)努力完成。
4、調(diào)動(dòng)下屬的積極性和責(zé)任心。
一般來說，下屬缺乏責(zé)任心的根源在于，管理者不能調(diào)動(dòng)員工的責(zé)任心；管理者懈怠或疏于管理監(jiān)控；源于人的懶惰天性。這需要上司做這幾項(xiàng)工作：把握員工需求，愿景勾畫，讓個(gè)人愿景與企業(yè)愿景盡可能靠近；明確對員工期望的成果以及行為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行績效考核和事后評估評價(jià)他們的勞動(dòng)，對取得成績的給予獎(jiǎng)勵(lì)；最后就是領(lǐng)導(dǎo)適度的跟進(jìn)，在不致引起下屬不適的距離上關(guān)注下屬，并給予適時(shí)的指導(dǎo)，讓他知道你在關(guān)注他，幫助他成長。
責(zé)任的培養(yǎng)
前不久，我接觸到一位普通的日本工程師，從他身上得到許多啟發(fā)。這位供職于日本環(huán)球公司的岡安先生在武漢的一家公司調(diào)試設(shè)備期間，?一心撲在工作上，夜以繼日，以至于中方工作人員邀請他去黃鶴樓游玩放松一下，都遭到了拒絕，因?yàn)楣ぷ鳑]有完成，沒有心思。這種和我們中國人截然不同的態(tài)度?吸引了我，同樣被吸引的，還有這家公司的老總，該公司的老總非常重視員工素質(zhì)教育，孜孜不倦地在員工中間倡導(dǎo)一種積極負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，卻不曾想在一位普通?的日本工程師身上得到生動(dòng)體現(xiàn)。
岡安先生戴著眼鏡，彬彬有禮，見人就鞠躬問好，這不由讓號稱禮儀之邦的中國人都感覺慚愧，很多人甚至對父母長輩都不尊敬，更遑論其?他。在采訪中，岡安先生也坦承現(xiàn)在的日本青年和老一輩的日本人不同了，有很多觀念上的改變，這種說法使我感到一絲欣慰，如果說現(xiàn)在的年輕人全部繼承了老輩?日本人的優(yōu)良傳統(tǒng)的話，可能對習(xí)慣精神勝利法的中國人來說不是什么好消息。當(dāng)然，這只是我個(gè)人一點(diǎn)狹隘的想法，岡安先生也許是在謙虛，其實(shí)絕大多數(shù)日本人?都是和他一樣的，做事積極認(rèn)真，待人有禮有節(jié)。
岡安先生說自己是個(gè)a?型血者，對待事情比較認(rèn)真，只要自己力所能及的事情，就絕不會(huì)給人添麻煩；自己在從小受的教育以及公司規(guī)章?里，都會(huì)強(qiáng)調(diào)人要對他人負(fù)責(zé)，自己在出差就要在這段時(shí)間對得起上司的信任和給予的報(bào)酬，也要對客戶負(fù)責(zé)，客戶付了高額費(fèi)用，就要爭取在最短時(shí)間內(nèi)幫助客戶?解決問題。當(dāng)然公司規(guī)章并沒有對這些給予明確要求，靠的都是良心與自我管理。
最近幾天的報(bào)紙媒體都在連篇累牘地宣揚(yáng)，中國已然超過日本成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，國人為之振奮。但是不要忘了一點(diǎn)，我們的人均?gdp?只是日本的十幾分之一，我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度和日本相差二十年以上。在很多層面，日本人仍然是我們當(dāng)之無愧的老師。一個(gè)民族的精神決定了國民的生存態(tài)?度。大家知道，過去的日本人有武士道精神，武士做的一切事情要能無損于自己的形象，為了形象，他們必須勇敢作戰(zhàn)，為了形象，他們要能冷靜從容和殺身取義。?很多日本人雖然不是武士，但是都具有這種精神，武士道精神其實(shí)代表一種職業(yè)精神，日本的各行各業(yè)都深受這種精神的鼓舞，包括教師、職員和技術(shù)人員等這樣一?些專業(yè)文職人員，他們對于自己的職責(zé)都有著一種本能的“份內(nèi)的情義”，這和武士忠于自己的職分是一個(gè)道理。
在日本，教師會(huì)說：“教師的名分，不允許我說不知道。”意思是，作為教師他必須要知道很多事情，才可以教授學(xué)生。退一萬步，即使他不知道，?也必須裝作知道?！胺輧?nèi)的情義”所特指的正是這種自我尊重和防御。職員份內(nèi)的情義使他不得報(bào)告丟失了業(yè)務(wù)和客戶；企業(yè)家也是這樣，“企業(yè)家份內(nèi)的情義”決?定他不能夠隨便承認(rèn)他的公司破產(chǎn)，一旦出了這事就要開發(fā)布會(huì)向所有人鞠躬道歉。有關(guān)“情義”的上述表述都是把一個(gè)人同他的工作密切聯(lián)系起來，對某人的行為?或能力的任何批評，就自然變成對他本人的批評，而這種批評對于人本身是相當(dāng)嚴(yán)厲的，對于日本人來說無異于奇恥大辱，因此，必須從思想根源上得到遏止，使殆?于職守的事情根本就不會(huì)發(fā)生。
“份內(nèi)的情義”意思是份內(nèi)的工作理所應(yīng)當(dāng)，這個(gè)詞代表日本傳統(tǒng)的榮譽(yù)感，意味著使名聲不受玷污的義務(wù)。人們?yōu)楂@取這種榮譽(yù)感必須堅(jiān)持職業(yè)操守，要能夠忍受孤獨(dú)與痛苦，要在專業(yè)及技能上維護(hù)自己的名聲。
可以說，正因?yàn)槊總€(gè)普通的日本人都謹(jǐn)守這份內(nèi)的情義，才造就了這個(gè)民族的偉大。
完美的管理，是領(lǐng)導(dǎo)們通過適度的授權(quán)，以及無所不在的教育，讓每個(gè)人都負(fù)起責(zé)任，只有下面井然有序，自己才有時(shí)間安心喝茶并考慮一些更長遠(yuǎn)的事情。
授權(quán)管理讀后感篇十三
茲委托xx先生為本公司管理者代表，負(fù)責(zé)確保企業(yè)管理體系的過程得到建立和保持；負(fù)責(zé)向總裁報(bào)告企業(yè)管理體系的業(yè)績，包括改進(jìn)的需求；負(fù)責(zé)在整個(gè)公司內(nèi)形成不斷滿足客戶要求和環(huán)境保護(hù)方面的意識。
管理者代表還負(fù)責(zé)協(xié)助總裁做好管理評審及相應(yīng)糾正措施及持續(xù)改進(jìn)的實(shí)施工作；負(fù)責(zé)批準(zhǔn)《內(nèi)審計(jì)劃》、《內(nèi)審報(bào)告》及管理體系程序文件，負(fù)責(zé)審核《管理評審計(jì)劃》及《管理評審報(bào)告》。
管理者代表負(fù)責(zé)代表公司參與與質(zhì)量和環(huán)境兩方面有關(guān)事宜的聯(lián)絡(luò)。
深圳市xx國際物業(yè)管理有限公司。
總經(jīng)理：
日期：
授權(quán)管理讀后感篇十四
今天比以往任何時(shí)候都需要管理者學(xué)會(huì)有效地利用時(shí)間。無論你是在多大規(guī)模的公司工作，如何利用時(shí)間決定你公司產(chǎn)生什么樣的影響。作為一名管理者，你承擔(dān)重任，很多時(shí)候你沒有足夠的時(shí)間去完成所有必須做的工作，如果你想通過在組織中擴(kuò)大影響、增加發(fā)展機(jī)會(huì)來使自己成為一名真正有效率的管理者，你就必須學(xué)習(xí)授權(quán)。
授權(quán)就是分配他人具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)的權(quán)利，同時(shí)雙方對如何評估任務(wù)結(jié)果的方法達(dá)成一致意見。
一、??為什么要授權(quán)
擔(dān)任的管理職位越高，中層管理者花在具體事務(wù)上的時(shí)候越少。取而代之，要花更多的時(shí)間去?“?計(jì)劃?”?。成功的授權(quán)可以節(jié)省親自做具體事務(wù)那部分時(shí)間，使你更好地為組織貢獻(xiàn)你的力量。作為管理者，你應(yīng)該把為未來做計(jì)劃當(dāng)做是你最重要的職責(zé)之一，然而時(shí)間壓力往往使你把計(jì)劃放在不那么重要的位置。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，你和你的組織就會(huì)遭受損失。?一般而言，在這個(gè)組織中，作出決定和執(zhí)行任務(wù)應(yīng)當(dāng)由盡可能低職別的人員去完成。這對組織順利有效的運(yùn)作是切實(shí)可行和必不可少的。
中層管理者可以對照第七點(diǎn)對自身的授權(quán)狀況進(jìn)行評估。
二、??授權(quán)的好處
員工層面
激勵(lì)員工，令下屬有獨(dú)立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。
也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。
管理者層面
更多的時(shí)間，主管減少瑣碎及重復(fù)性工作，讓自己集中精力做大事。
減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。
可以提高自己駕馭團(tuán)隊(duì)的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力；
授權(quán)才能得到更大的權(quán)力。
三、??授權(quán)的原則
責(zé)權(quán)利一致原則：?授權(quán)要以責(zé)任為前提，授權(quán)同時(shí)要明確其職責(zé)，使下級明確自己的責(zé)任范圍、工作績效和權(quán)限范圍。
相互信賴原則：?用人不疑，疑人不用
有效控權(quán)原則：?掌握授權(quán)的'幅度，權(quán)力授與的合理適度和限度以完成工作的需要，不足或過度都不可取并對下屬實(shí)施過程有足夠的監(jiān)督與溝通。
權(quán)、人、事相當(dāng)原則：?授給下級的權(quán)力應(yīng)該是下級在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中最需要的、比較重要的權(quán)力，能夠解決實(shí)質(zhì)性問題。
四、??可以被授權(quán)的工作
日常工作和活動(dòng)
需要技術(shù)能力去解決的問題
某些特定領(lǐng)域中的決定
監(jiān)管某一項(xiàng)目
收集事實(shí)資料
準(zhǔn)備報(bào)告
以代表身份出席會(huì)議
五、??不能被授權(quán)工作
計(jì)劃
人事問題（如保持士氣）
解決部門內(nèi)部沖突
發(fā)展培養(yǎng)下屬
在部門中維護(hù)紀(jì)律和規(guī)章制度
任務(wù)的最終職責(zé)
沒有合適的下級能承擔(dān)的工作
六、??授權(quán)的四個(gè)層次
七、??授權(quán)流程
八、??中層管理者授權(quán)狀況自我評估
1?、你是否是個(gè)完美主義者？你是否為此驕傲？
2?、你是否經(jīng)常把工作帶回家做？
3?、你的工作時(shí)間是否比別人長？
4?、你是否為他人花費(fèi)太多時(shí)間？
5?、你是否常常希望有更多時(shí)間與家人共度？
6?、當(dāng)你回到辦公室時(shí)，是否有太多的工作等你處理？
7?、在上次升職之前，你是否凡事親力親為？
8?、其他人是否經(jīng)常向你提出請求和疑問？
9?、你是否能馬上說出?3?項(xiàng)最重要的工作目標(biāo)？
10?、你是否把時(shí)間放在其他人能夠處理的日?，嵤律?？
11?、你是否喜歡干預(yù)每一項(xiàng)工作？
12?、為了在最后期限內(nèi)完成工作，你是否經(jīng)常加班加點(diǎn)趕進(jìn)度？
13?、你是否不能把時(shí)間留在最重要的工作上？
14?、你是否經(jīng)常覺得負(fù)擔(dān)過重？
15?、你是否很難接受別人提出的建議？
16?、你是否吸引跟隨者，而不是領(lǐng)導(dǎo)者？
17?、你是否下達(dá)過于詳細(xì)的命令？
18?、你是否認(rèn)為更高一級的管理人員應(yīng)該做更多的工作？
19?、你是否每日舉行員工會(huì)議？
20?、你是否擔(dān)心你的員工會(huì)表現(xiàn)不好而使你難堪？
如果你的答案?"?是?"?只有?1-2?個(gè)，那你已經(jīng)是個(gè)很不錯(cuò)的授權(quán)者；如果你的回答中?“?是?”?超過?3?個(gè)以上，那么你還可以提高你的授權(quán)技巧。
中層管理者給下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。中層管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢以及不同的下屬而定。在保證工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下，必須預(yù)防授權(quán)泛濫、權(quán)力失控的現(xiàn)象發(fā)生。
通常情況下，中層管理者應(yīng)保留事關(guān)區(qū)域、部門的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責(zé)任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，則可依據(jù)情況授予適當(dāng)?shù)臋?quán)利。
1、充分授權(quán)法。
中層管理者在充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)允許下級決定行動(dòng)行動(dòng)的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財(cái)、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)有利于下屬充分發(fā)揮其工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負(fù)擔(dān)。
2、不充分授權(quán)法
凡是在具體工作不允許充分授權(quán)的條件下，中層管理者就應(yīng)當(dāng)采用不充分授權(quán)的方法。在實(shí)行不充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)該適時(shí)要求下屬提出一整套完整的行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)由上級審核通過后，才將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。
3、彈性授權(quán)法
中層管理者面對復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰?、水平無充分把握，或環(huán)境條件多變時(shí)，采用彈性授權(quán)法。使用此種方法時(shí)，要掌握授權(quán)的范圍和時(shí)間，并依據(jù)實(shí)際需要對授給下屬的權(quán)力予以變動(dòng)。
4、制約授權(quán)法
中層管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無足夠的精力實(shí)施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。它是中層管理者將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個(gè)若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個(gè)人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。
5、逐漸授權(quán)法
中層管理者要做到能動(dòng)授權(quán)，就要在授權(quán)前對下級進(jìn)行嚴(yán)格考核，全面了解下級成員的德才和能力等情況。但是當(dāng)中層管理者對下屬的能力、特點(diǎn)等不完全了解，或者對完成某項(xiàng)工作所需的權(quán)力無先例可參考時(shí)，就應(yīng)采取見機(jī)行事、逐步授權(quán)的方法。若使用此種授權(quán)方式，應(yīng)該取決于當(dāng)時(shí)的綜合情況和工作的急緩程度，這需要中層管理者因時(shí)因地的考慮。但無論何種情況，中層管理者授權(quán)出去后，同樣要對授權(quán)承擔(dān)最終責(zé)任。
若想達(dá)到這點(diǎn)，就必須做到以下幾個(gè)方面才行：
1、嚴(yán)格的監(jiān)控。監(jiān)控是管理的五大職能之一，也是中層管理者最重要的日常工作。作為中層管理者在監(jiān)控的過程中，首要解決的問題就是監(jiān)控要保證執(zhí)行者的工作，以免形成負(fù)面影響。
2、標(biāo)準(zhǔn)化的考核。一般情況下，人們習(xí)慣于認(rèn)為考核是一種約束，事實(shí)上這是對考核的功能的一種誤解，真正合格的考核是讓人看到希望并且讓人產(chǎn)生夢想，是一種激勵(lì)的補(bǔ)充，或者說是激勵(lì)措施的一種量化形態(tài)。如果說激勵(lì)給人動(dòng)力，那么考核則給人希望，讓人產(chǎn)生夢想。
3、實(shí)時(shí)的能力把握與篩選
真正的授權(quán)要找一個(gè)具有能力、而又能行事負(fù)責(zé)的人，所謂發(fā)現(xiàn)不到問題是素質(zhì)的問題，解絕不到問題是水平的問題。
授權(quán)管理讀后感篇十五
授權(quán)許可方:
被授權(quán)許可方:
甲、乙雙方平等協(xié)商，就“八角街”品牌托管事項(xiàng)，在自愿基礎(chǔ)上達(dá)成一致，簽訂本
合同
。第一條、業(yè)務(wù)范圍及期限
一、甲方委托并授權(quán)乙方管理的__________專賣店。除此之外，乙方不得在其它地區(qū)開設(shè)店鋪經(jīng)營甲方產(chǎn)品。
二、所有開設(shè)、調(diào)整、撤除專賣店或?qū)９?，乙方均?yīng)通過甲方書面審批。并由甲方直接與商場或店主簽定合同。
三、乙方應(yīng)向甲方交納所托管區(qū)域的托管履約保證金___萬元整。
五、乙方必須保證所開設(shè)及管理的甲方店鋪只能銷售甲方所提供的合法產(chǎn)品。店內(nèi)不得陳列及銷售其他品牌的任何產(chǎn)品。如經(jīng)發(fā)現(xiàn)甲方有權(quán)沒收所有冒用的和其它非本品牌貨品，乙方須承擔(dān)違約責(zé)任，并賠償違約金____萬元整，情節(jié)嚴(yán)重甲方將追訴乙方對本品牌所造成的損失賠償捌萬元以上。
六、乙方不得在任何地方對甲方產(chǎn)品進(jìn)行批發(fā)銷售或二級托管。
第二條、運(yùn)作管理
七、裝修管理：由甲方負(fù)責(zé)招標(biāo)、監(jiān)理及費(fèi)用開支，乙方需協(xié)助招標(biāo)、監(jiān)督裝修人員按時(shí)保質(zhì)地完成裝修。
八、貨品管理
由甲方提供當(dāng)季適銷貨品，貨品庫存數(shù)量由甲方調(diào)節(jié)制。貨品所有權(quán)、區(qū)域間調(diào)配權(quán)均歸屬甲方。
為確保貨品的運(yùn)輸安全，發(fā)貨方應(yīng)嚴(yán)格按公司要求包裝貨品，并在托運(yùn)后兩個(gè)工作日內(nèi)及時(shí)將原始托運(yùn)單傳真至收貨方。
收貨方在接受貨運(yùn)公司通知時(shí)，應(yīng)及時(shí)提貨，提貨時(shí)發(fā)現(xiàn)包裝破損等異常情況，應(yīng)當(dāng)場清點(diǎn)，清點(diǎn)確認(rèn)有貨品丟失、毀壞的應(yīng)及時(shí)通知發(fā)貨方，并協(xié)助發(fā)貨方索賠。
收貨方收到貨品時(shí)包裝完好，且重量相符，但在開箱驗(yàn)貨時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)物與退貨單不符，應(yīng)在第一時(shí)間將差異明細(xì)單傳真至發(fā)貨方。
本合同項(xiàng)中，發(fā)生貨品丟失、毀壞且經(jīng)索賠仍未挽回?fù)p失的若發(fā)貨方為甲方，則損失由甲方承擔(dān)若發(fā)貨方為乙方，則乙方應(yīng)按公司當(dāng)時(shí)市場售價(jià)減去商場折扣以及乙方托管傭部分后的金額賠償甲方。
本同項(xiàng)中發(fā)生少貨情況且收發(fā)方都不能提供有力證據(jù)時(shí)，若發(fā)貨方為甲方，則按公司零售價(jià)格四折算，雙方各承擔(dān)損失部分的50%若發(fā)現(xiàn)月末盤存少貨時(shí)，乙方應(yīng)按零售價(jià)格四折賠償甲方。
九、銷售管理
乙方須為托管甲方品牌運(yùn)作設(shè)有符合甲方要求的專職管理人員，確保及時(shí)完善地管理、營運(yùn)每個(gè)專柜或?qū)Ｙu店。
乙方應(yīng)遵守甲方的托管制度及營運(yùn)模式，按時(shí)按質(zhì)向甲方提供銷售日報(bào)、工作匯報(bào)及甲方需要的其他報(bào)表及時(shí)反饋顧客意見，積極做好品牌在當(dāng)?shù)厥袌龅男麄魍茝V工作。
乙方須向甲方提交當(dāng)?shù)厥袌鐾卣?、銷售、回款計(jì)劃，在得到甲方認(rèn)可后作為本合同條款之一實(shí)施。
由乙方負(fù)責(zé)托管區(qū)域內(nèi)所有直營店或直營專柜的日常營業(yè)管理。
乙方須全面完整地執(zhí)行甲方任何形式的促銷活動(dòng)，未經(jīng)甲方書面同意不可更改活動(dòng)內(nèi)容或活動(dòng)時(shí)間。由商場制定的統(tǒng)一促銷活動(dòng)，乙方必須向甲方提供商場書面
活動(dòng)方案
，并經(jīng)過甲方審批方能執(zhí)行。未經(jīng)甲方書面同意的任何促銷行為均視為違約行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)甲方有權(quán)終止合同并要求乙方賠償違約金___萬元整。乙方不得改變貨品的零售價(jià)，且必須按甲方的打折要求打折。如發(fā)現(xiàn)打折超過要求，多給顧客的優(yōu)惠金額由托管員補(bǔ)齊，乙方不按要求打折累計(jì)三次，甲方有權(quán)終止合同并要求乙方賠償違約金___萬元整。
十、人員管理:乙方負(fù)責(zé)營業(yè)員招聘、任免和薪酬獎(jiǎng)懲乙方招聘有經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀營業(yè)人員，并按甲方管理制度對營業(yè)員進(jìn)行不斷培訓(xùn)，嚴(yán)格管理，向甲方提交營業(yè)員檔案資料、任免建議和考核報(bào)告。
十一、財(cái)務(wù)管理
乙方需保證甲方直營店每月結(jié)款能按照與所簽合同之規(guī)定執(zhí)行每月銷售額以甲方和商場核對確認(rèn)的銷售額為準(zhǔn)乙方因選擇商場有誤或督促不力，造成貨款回籠延誤、短少、壞帳的，責(zé)任由乙方承擔(dān)，甲方將保留追訴的權(quán)利。
在甲方根據(jù)與商場之合約準(zhǔn)時(shí)開出結(jié)帳發(fā)票情況下，乙方須保證按時(shí)結(jié)款、回款，商場合約規(guī)定回款日起30天內(nèi)回款，按正常提點(diǎn)數(shù)核算，若遲于此日期，則每拖一個(gè)月，該貨款對應(yīng)的乙方提點(diǎn)數(shù)下降2%。
乙方須在每月10日前向甲方提交上月各直營網(wǎng)點(diǎn)與商場結(jié)算日一致的盤點(diǎn)報(bào)表以及流轉(zhuǎn)倉庫的盤點(diǎn)報(bào)表，并接受甲方不定期盤點(diǎn)抽查。
十二、其他
甲方針對乙方所托管市場制定的銷售考核指標(biāo)、庫存考核、利潤考核等考核項(xiàng)目經(jīng)雙方簽字確認(rèn)后作為本合同條款之一實(shí)施。
協(xié)議期間乙方的日常運(yùn)作管理應(yīng)嚴(yán)格按上述要求執(zhí)行，甲方根據(jù)此對乙方的工作進(jìn)行考核，評估，乙方經(jīng)營管理水平和銷售業(yè)績達(dá)不到甲方要求，甲方將通知乙方進(jìn)行整改，一個(gè)月內(nèi)仍達(dá)不到要求，甲方有權(quán)終止雙方合作。
乙方要及時(shí)地處理專賣店所發(fā)生的各種緊急事件，及時(shí)地維修或更換損壞設(shè)備和用品。
乙方必須遵守甲方制定的托管員職責(zé)及各種管理制度
第三條、費(fèi)用分?jǐn)偧笆找娣峙?/p>
十三、甲方負(fù)責(zé)以下費(fèi)用項(xiàng)目
商場進(jìn)場費(fèi)、贊助費(fèi)、保證金
增值稅
專買店的貨品
貨物由上海運(yùn)抵當(dāng)?shù)氐拈L途運(yùn)輸費(fèi)、季末退貨費(fèi)
專柜的裝修費(fèi)用，專柜改造、撤場以及撤場道具退回甲方的運(yùn)輸費(fèi)用
甲方統(tǒng)一的營業(yè)用品由公司統(tǒng)一配給
專柜的道具以及形象裝飾用品
專柜營業(yè)員的培訓(xùn)費(fèi)用
甲、乙雙方因業(yè)務(wù)往來，郵寄相關(guān)資料、文件的費(fèi)用，各由發(fā)出方承擔(dān)
甲方邀請乙方參加的各項(xiàng)活動(dòng)，甲方承擔(dān)由當(dāng)?shù)刂聊康牡氐膯纬搪焚M(fèi)。
十四、乙方負(fù)責(zé)以下費(fèi)用項(xiàng)目：
進(jìn)商場以及日常營運(yùn)中的招待及公關(guān)費(fèi)用。
市內(nèi)交通運(yùn)輸費(fèi)以及提貨費(fèi)用。
乙方發(fā)生的辦公費(fèi)用、通訊費(fèi)用。
乙方聘用的營業(yè)員工資。
外地專賣店及公司正常從乙方調(diào)撥貨所發(fā)生的郵政費(fèi)用不包含在內(nèi)。
季末乙方將貨品從當(dāng)?shù)赝嘶丶追降倪\(yùn)輸費(fèi)用，季中甲方因其他區(qū)域需要而從乙方調(diào)撥貨品所發(fā)生的運(yùn)輸費(fèi)用不包含在內(nèi)。
乙方所管轄專柜的電話裝機(jī)費(fèi)用、電話、傳真機(jī)、文具、清潔用品、柜臺(tái)燈具維修費(fèi)用等費(fèi)用。
為配合甲方的品牌管理，乙方必須自行配置電腦、網(wǎng)絡(luò)等相關(guān)的硬、軟件辦公設(shè)施。
其余有關(guān)托管營運(yùn)所產(chǎn)生的費(fèi)用。
十五、收益分配
甲方提取乙方所負(fù)責(zé)店鋪月銷售款額。
甲方暫定乙方托管專柜月銷售額指標(biāo)為三萬元，甲方提取15%作為乙方傭金，低于三萬元甲方提取10%作為乙方傭金，超過4.5萬元甲方提取17%作為乙方傭金。
第四條、知識產(chǎn)權(quán)及保密事項(xiàng)
十六、乙方不得以任何名義登記甲方商標(biāo)或有關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)。
十七、乙方不得仿制或假冒甲方產(chǎn)品，否則甲方將立即終止合同、扣除乙方履約保證金，并追索乙方對甲方造成的一切經(jīng)濟(jì)損失和名譽(yù)損失。
十八、乙方如獲悉任何第三者有侵犯商標(biāo)或有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的行為，應(yīng)立即通知甲方。
十九、甲方保證乙方商標(biāo)及有知識產(chǎn)權(quán)的使用不會(huì)違反任何第三者的權(quán)益。
二十、甲、乙雙方確認(rèn)所有關(guān)于本合同簽署及執(zhí)行的資料和協(xié)議均屬于甲、乙雙方的商業(yè)機(jī)密，不得泄露于任何第三方，不得用于其他任何方面。
第五條、違約責(zé)任及合同終止續(xù)簽規(guī)定
二十一、本合同所提及的貨品、直營店場地裝修配置及經(jīng)營權(quán)始終歸屬甲方，并不因合同的變更或終止而發(fā)生轉(zhuǎn)移。
二十二、若商場提出撤場要求，則乙方必須向甲方提供書面報(bào)告及商場
通知書
等甲方認(rèn)可的有效證明文件。二十三、在合同有效期內(nèi)需提前終止合同的，必須提前兩個(gè)月提出書面函件并經(jīng)對方簽署同意后方可終止。
二十四、乙方在協(xié)議期滿前兩個(gè)月，應(yīng)向甲方書面提出續(xù)約或不續(xù)約的申請。
二十五、有下列情況之一，甲方有權(quán)通知乙方單方面終止合約并追究乙方違約責(zé)任。
乙方嚴(yán)重違反任何之條款。
乙方未經(jīng)甲方書面同意，在任何情況下關(guān)閉其店鋪或無故終止合同行為。
乙方相關(guān)人員企圖阻止任何甲方授權(quán)人員進(jìn)入乙方之營業(yè)場所范圍、貨倉范圍、辦公范圍。
乙方破壞甲方良好的商譽(yù)及形象。
乙方連續(xù)三個(gè)月達(dá)不到雙方確定的銷售及店鋪拓展計(jì)劃。
乙方泄露本合同簽署及執(zhí)行的任何商業(yè)機(jī)密，并給甲方造成不良影響。
二十六、有下列情況之一，乙方有權(quán)向甲方提出終止合約并追究甲方違約責(zé)任。
甲方嚴(yán)重違反合同之任何條款的。
甲方喪失產(chǎn)品之制造、經(jīng)營及分銷權(quán)。
二十七、合同期滿未獲續(xù)約由于任何原因終止后，乙方必須在一周內(nèi)：
將所有帳余貨款及貨品轉(zhuǎn)交甲方。
將有關(guān)貨品及相關(guān)商業(yè)資料退回甲方。
以上各項(xiàng)經(jīng)甲方確認(rèn)通過后，若乙方無違約行為，甲方將按本合同進(jìn)行清算，并在一個(gè)月內(nèi)無息返還乙方托管履約保證金，同時(shí)，乙須將托管履約保證金收據(jù)退回甲方。否則，甲方有權(quán)扣除全數(shù)或部分合同保證金。
第六條、附則
二十八、本合同為從屬性交易合同，雙方為獨(dú)立法人，并不構(gòu)成合伙關(guān)系。
二十九、乙方必須遵守并執(zhí)行甲方制訂的各項(xiàng)管理制度，并參加甲方召開的全國性業(yè)務(wù)會(huì)議。
三十、甲乙雙方均不可轉(zhuǎn)讓合同上所屬任何權(quán)利。
三十一、本合同執(zhí)行期間，因不可抗力，致使合同無法履行時(shí)，雙方應(yīng)有關(guān)法律規(guī)定即時(shí)協(xié)商處理。
三十二、本合同未規(guī)定之事項(xiàng)依《中華人民共和國民法典》，雙方同意以甲方所在地為法院管轄地。
三十三、本合同一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份。
三十四、以下除雙方簽字事項(xiàng)外無其他內(nèi)容文字。
甲方:法定代表人：
委托代理人：
地址：
電話：
______年____月___日
乙方:
法定代表人：
身份證號碼：
地址:
電話:
______年____月___日
授權(quán)管理讀后感篇十六
受委托人：______________。
姓名：______________。
工作單位：___________。
職務(wù)：______________。
職稱：___________。
姓名：______________。
工作單位：___________。
職務(wù)：______________。
職稱：___________。
現(xiàn)委托上列受委托人在我單位與_______________因_____糾紛一案中，作為我方訴訟代理人。
代理人__________的代理權(quán)限為：___________。
代理人__________的代理權(quán)限為：___________。
委托單位：___________（蓋章）。
法定代表人：___________（簽名）。
__________年__________月__________日。
授權(quán)管理讀后感篇十七
___________：
貴院受理的與我一案，依照法律規(guī)定特委托（事務(wù)所律師，電話）為我方訴訟代理人。
代理權(quán)限：
委托人：___________（如為法人，須有公章及法人章）。
受托人：___________。
___________年___________月___________日。
授權(quán)管理讀后感篇十八
茲授權(quán)________________，________作為本公司的全權(quán)代表。就_____________全權(quán)代表全過程直至合同的簽訂、履行中的一切事務(wù)，均代表我單位全權(quán)處理和決定。我公司對被授權(quán)人簽署的所有文件、協(xié)議及合同負(fù)全部責(zé)任。
在收到_____________撤銷本授權(quán)的通知以前，本授權(quán)書一直有效。被授權(quán)人簽署的所有文件、協(xié)議及合同(在本協(xié)議有效期內(nèi)簽署的)不因授權(quán)的撤銷而失效。
授權(quán)單位：_______________(蓋章)。
地址：_______________。
法人代表簽字和蓋章：_______________。
職務(wù)：_______________。
日期：_______________
授權(quán)管理讀后感篇十九
甲方：____________(以下簡稱甲方)。
乙方：____________(以下簡稱乙方)。
丙方：____________(以下簡稱丙方)。
甲方本著幫扶乙方和丙方提升經(jīng)營能力，增加經(jīng)濟(jì)效益為主要目的，在_______________投資開設(shè)"尚美惠"日用品店一家。現(xiàn)就店面經(jīng)營管理權(quán)限及股權(quán)分配方式等事宜，經(jīng)甲乙丙三方協(xié)商達(dá)成如下協(xié)議：
1、甲方作為此日用品店的核心倡導(dǎo)人、投資人和策劃人，自然是該店的合法擁有者和決策者，店面經(jīng)營模式及投資形式由其決策。
2、乙方作為此日用品店的主要合作人之一，負(fù)責(zé)店面的進(jìn)銷存管理、會(huì)員管理、財(cái)務(wù)管理、店員管理及店內(nèi)日常事務(wù)的管理。
3、丙方作為此日用品店的主要合作人之一，負(fù)責(zé)店面的安全管理、物流管理、衛(wèi)生管理、后勤管理、現(xiàn)金管理及銷售目標(biāo)管理。
二、股權(quán)分配方式：____________。
1、甲方本著不以個(gè)人謀利為主要目的宗旨，擁有該店的所有權(quán)，但甲方只享有該店所有盈利的20%分紅權(quán)(該紅利甲方將主要用于該店的發(fā)展、營銷、考察、學(xué)習(xí)等方面支出)。
2、乙方享有該店所有盈利的40%分紅權(quán)(簡稱"干股")。
3、丙方享有該店所有盈利的40%分紅權(quán)(簡稱"干股")。
三、分紅時(shí)限約定：____________自該店的利收入能收回全部開店本金之日起(開店本金由投資人收回)，甲乙丙三方才能享有該店的盈利分紅權(quán)，分紅時(shí)間為每隔6個(gè)自然月分紅一次。
四、基本薪酬約定：乙方和丙方作為店面的主要日常營運(yùn)管理者和執(zhí)行者，每月享有_____元的基本月薪，外加200元的全勤獎(jiǎng)金?；驹滦綄凑找曳胶捅降某銮诳己税l(fā)放。
五、協(xié)議有效時(shí)間：自__________年________月________日起，至__________年________月________日止。如需續(xù)簽，則在本協(xié)議期滿2個(gè)月前商議續(xù)簽事宜。
本協(xié)議一式三份，經(jīng)甲乙丙三方簽字確認(rèn)即可生效。如三方在合作過程中針對合作條款有意調(diào)整，經(jīng)三方同意可以簽訂補(bǔ)充協(xié)議，補(bǔ)充協(xié)議與本協(xié)議具有相同的法律效力。
甲方(簽字)：____________。
乙方(簽字)：____________。
丙方(簽字)：____________。
簽約時(shí)間：____________。
授權(quán)管理讀后感篇二十
隨著現(xiàn)代社會(huì)的不斷發(fā)展，更多的企業(yè)與組織認(rèn)識到了授權(quán)管理的重要性。授權(quán)管理是一種組織內(nèi)部的權(quán)力分配和職責(zé)分工機(jī)制，它能夠有效地提高組織的效率和靈活性，減少內(nèi)部摩擦和糾紛。在實(shí)踐中，我有幸參與了一家企業(yè)的授權(quán)管理工作，并從中收獲了一些寶貴的心得體會(huì)。
首先，授權(quán)管理需要有明確的規(guī)范和流程。在企業(yè)內(nèi)部，授權(quán)管理不僅僅是簡單地將權(quán)力下放給下屬，更重要的是要確保授權(quán)的準(zhǔn)確性和透明度。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定明確的規(guī)范和流程，對于不同層級和部門的授權(quán)進(jìn)行細(xì)致的劃分和說明。只有這樣，下屬才能清楚地知道自己的職責(zé)和權(quán)限，從而更加高效地完成工作。在我參與的企業(yè)中，我們建立了一套完善的授權(quán)管理制度，將授權(quán)責(zé)任落實(shí)到每個(gè)員工，并明確規(guī)定了在不同情況下需要向上級報(bào)告的閾值。
其次，授權(quán)管理需要與績效考核相結(jié)合。企業(yè)的績效考核是對員工工作成果的評估和反饋，而授權(quán)管理則是為了讓員工能夠自主地完成工作。因此，在授權(quán)管理中，績效考核應(yīng)當(dāng)與權(quán)限授予相結(jié)合，在員工完成授權(quán)工作的過程中，及時(shí)進(jìn)行反饋和評估。這樣一來，員工就能夠明確自己在授權(quán)管理中的表現(xiàn)，進(jìn)而調(diào)整和改進(jìn)自己的工作方法。在我參與的企業(yè)中，我們將授權(quán)管理納入績效考核體系，定期與員工進(jìn)行溝通和反饋，提供實(shí)際的幫助和指導(dǎo)。
再次，授權(quán)管理需要有良好的溝通與協(xié)作。在授權(quán)管理中，員工和管理者之間的溝通非常重要。管理者需要清楚地告知員工授權(quán)的范圍和要求，而員工則需要在授權(quán)的過程中向上級反饋和溝通問題。只有通過良好的溝通，才能夠確保授權(quán)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。同時(shí)，授權(quán)管理也需要與團(tuán)隊(duì)協(xié)作相結(jié)合，團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)當(dāng)互相支持和協(xié)作，相互配合完成工作，從而更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的綜合優(yōu)勢。在我參與的企業(yè)中，我們建立了團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作的機(jī)制，確保授權(quán)的順利進(jìn)行，同時(shí)通過團(tuán)隊(duì)合作提高整體績效。
最后，授權(quán)管理需要不斷創(chuàng)新和完善。隨著企業(yè)的發(fā)展和變化，授權(quán)管理也需要不斷調(diào)整和適應(yīng)，以滿足企業(yè)的需求。授權(quán)管理不能僅僅停留在權(quán)責(zé)的下放，更要注重創(chuàng)新和優(yōu)化。企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極借鑒先進(jìn)的管理理念和方法，不斷完善授權(quán)管理的制度和流程，并與員工共同探索最適合企業(yè)發(fā)展的授權(quán)管理模式。在我參與的企業(yè)中，我們定期開展授權(quán)管理的改進(jìn)和創(chuàng)新工作，通過員工的參與和反饋，不斷優(yōu)化授權(quán)管理的流程和效果。
總之，授權(quán)管理是現(xiàn)代企業(yè)不可忽視的一項(xiàng)重要工作。通過明確的規(guī)范和流程、與績效考核相結(jié)合、良好的溝通協(xié)作和持續(xù)創(chuàng)新與完善，我們可以更好地實(shí)施授權(quán)管理，提高組織的效率和靈活性。我相信，在授權(quán)管理的道路上，只要我們不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、勇于創(chuàng)新，就能夠取得更加顯著的成果。
【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/6776476.html】
