自由是每個人的追求，但在現(xiàn)實中我們會面臨各種限制，如何在限制中保持自由度是一個值得思考的問題。如何建立良好的團(tuán)隊合作精神，在集體中充分發(fā)揮自己的作用？下面是一些來自各個領(lǐng)域的總結(jié)范文，希望能夠激發(fā)大家的寫作靈感。
采購成本畢業(yè)論文篇一
摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，保持長久的發(fā)展動力，必須建立有效的激勵機(jī)制。人力資源作為一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。而激勵機(jī)制直接影響到人力資源運用的效果，合理有效的激勵機(jī)制可以解決私營企業(yè)人才外流的現(xiàn)象，充分調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。
關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)管理
一、現(xiàn)階段私營企業(yè)管理激勵機(jī)制存在的問題
（一）激勵機(jī)制不完善
私營企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的約束，難以建立規(guī)范、科學(xué)的激勵機(jī)制。很多私營企業(yè)在激勵機(jī)制上存在著誤區(qū)：對核心員工的選拔、培養(yǎng)與激勵還停留在人治上，沒有相關(guān)的制度；或者建立了相關(guān)制度，但制度不完善，有的流于形式?jīng)]能夠很好地執(zhí)行下去。對于管理人員而言，激勵相對不足，不能從根本上把員工同企業(yè)聯(lián)系成為命運共同體。企業(yè)主不愿用股權(quán)補(bǔ)償經(jīng)營者和勞動者對企業(yè)的貢獻(xiàn)，獎懲以好惡而定等弊端直接或間接地妨礙有效激勵機(jī)制的建立。
（二）以經(jīng)濟(jì)手段為主，忽略了精神激勵。
重視經(jīng)濟(jì)手段與物質(zhì)利益，過分強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度的約束與獎金的刺激，這種激勵手段使下屬處于被動的服從地位，造成一些員工為追求短期利益，采取短期行為去損害企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。為吸引和留住人才，有些經(jīng)營狀況不好的企業(yè)，以重金誘惑，但卻長時間不能兌現(xiàn)，結(jié)果適得其反；而有些經(jīng)營狀況稍好的企業(yè)還停留在片面以物質(zhì)刺激為主，忽略了精神激勵。
（三）忽視了團(tuán)隊激勵，缺乏凝聚力。
根據(jù)工作性質(zhì)和職能的不同，一個組織中通常劃分成若干個比較小的部門。團(tuán)體事實上并不等于團(tuán)隊。合理的團(tuán)隊激勵，能從根本上增強(qiáng)團(tuán)隊合作力，達(dá)到事半功倍的激勵效果。很多私營企業(yè)因企業(yè)主的短視，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，只注重短期行為。使其員工的“打短工”意識較重，只在乎薪酬和鍛煉機(jī)會，對企業(yè)沒有歸屬感，使員工與員工之間以及員工與企業(yè)主之間缺乏凝聚感情。
（四）緊張的勞資關(guān)系
現(xiàn)今，大部分私營企業(yè)屬于勞動密集型企業(yè)，還處于資本原始積累階段，企業(yè)主往往把員工看成賺錢的機(jī)器，采用泰勒制管理。企業(yè)主僅從自身利益出發(fā)，不考慮員工利益，造成勞資關(guān)系緊張，主要表現(xiàn)在：違規(guī)延長工作時間；克扣拖欠工資；不能保證員工的合法權(quán)益；企業(yè)主忽視與員工的感情交流。
（五）評價滯后，目標(biāo)僵固
一些企業(yè)在年初提出的目標(biāo)，到年終才評；各項競爭中的優(yōu)秀者，要等到年終再去表彰，容易造成員工的熱情減退或淡忘。只重視大目標(biāo)，忽視“小目標(biāo)”的評價，對成就水平較高的員工來說，很難體驗到成功的愉悅，熱情逐減，不能很好地發(fā)揮激勵內(nèi)驅(qū)的作用。私營企業(yè)的優(yōu)秀管理人員受高薪引誘不辭而別，技術(shù)骨干被挖走等惡性競爭現(xiàn)象時有發(fā)生，這充分暴露了私營企業(yè)缺乏凝聚力，也給私營企業(yè)的發(fā)展帶來了諸多負(fù)面影響。
二、實行有效激勵的對策
（一）完善激勵機(jī)制
有研究表明，在缺乏科學(xué)有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出三分之一，而科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工把另外三分之二的潛能也發(fā)揮出來。企業(yè)能否建立起完善的激勵機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。良好的符合企業(yè)發(fā)展需要的激勵機(jī)制才能有效促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。按需激勵，調(diào)動起大多數(shù)人的積極性?？紤]每個員工特殊的需要，了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，企業(yè)的激勵方式要更有針對性，因時而變且因人而異，才能實現(xiàn)各取所需，達(dá)到提高職工積極性和創(chuàng)造性的目的。
（二）物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合
物質(zhì)利益激勵機(jī)制和精神激勵機(jī)制，兩者在一定條件下可以互補(bǔ)，但不能相互替代。兩種激勵機(jī)制要相互結(jié)合與相互促進(jìn)，才能充分調(diào)動全體員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。首先要制定一套科學(xué)合理的薪酬管理制度，并隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和人才市場的變化適時調(diào)整，薪酬激勵隱含著成就激勵與地位激勵等。
員工通過加薪能帶來自我價值的實現(xiàn)感與被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性和積極性；其次，發(fā)動員工民主參與企業(yè)管理，把集體的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)，使其對企業(yè)有強(qiáng)烈的責(zé)任心與事業(yè)感，形成“企興我榮，企衰我恥”的良性心理狀態(tài)與“愛企如家”的工作效果；還有領(lǐng)導(dǎo)者的榜樣激勵，企業(yè)要積極倡導(dǎo)員工向優(yōu)秀人物學(xué)習(xí)。最后是危機(jī)感激勵。在企業(yè)內(nèi)部建立一種優(yōu)勝劣汰，不進(jìn)則退的競爭，讓員工形成“唇亡齒寒”的意識，產(chǎn)生“今天工作不努力，明天努力找工作的”的危機(jī)感，這種危機(jī)感就是一種激勵。
（三）考慮員工個體差異，實行差別激勵
對于處于不同層次的員工的需要不同，實行差別激勵。面對普通員工的激勵。可采用與績效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個人發(fā)展和晉升機(jī)會等；對一般管理人員的激勵，可以使其經(jīng)濟(jì)報酬與管理人員的管理績效掛鉤，對管理人員來說，晉升可能是最有吸引力的激勵措施，對他們要善于授權(quán)，同時要努力處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；面對經(jīng)營者的激勵，很多私營企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是分離的，對經(jīng)營者的激勵機(jī)制十分重要，可以采用年薪制，年薪制是私營企業(yè)向經(jīng)營者提供報酬的較佳形式，它能較好地把經(jīng)營者的業(yè)績與經(jīng)營成果聯(lián)系起來，其關(guān)鍵問題是考核指標(biāo)體系的設(shè)計和如何克服短期效應(yīng)，常用的指標(biāo)有凈資產(chǎn)增值率、利潤增長率、銷售收入增長率等，私營企業(yè)可根據(jù)具體情況來進(jìn)行選擇和設(shè)計。
（四）創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化，注重團(tuán)隊激勵
現(xiàn)代私營企業(yè)要建設(shè)獨具特色的企業(yè)文化，形成強(qiáng)大的凝聚力，解除企業(yè)發(fā)展的后顧之憂，企業(yè)管理在一定程度上就是用一定的企業(yè)文化塑造人，塑造一種為員工認(rèn)可的企業(yè)文化，讓企業(yè)文化融入員工個人的價值觀里，可以企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供不竭的動力。
其次，由冒險投機(jī)轉(zhuǎn)向穩(wěn)健長遠(yuǎn)。企業(yè)要在自身的文化形態(tài)中強(qiáng)化穩(wěn)健和長期經(jīng)營的特征。除了短期目標(biāo)之外，更要注意制定長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，確立一系列戰(zhàn)略步驟，使員工們清楚地了解企業(yè)的發(fā)展方向和每一階段工作的重點。
最后，由企業(yè)主專制管理轉(zhuǎn)向集體民主。私營企業(yè)的創(chuàng)始人往往有過人的膽識與能力，這對企業(yè)的初期發(fā)展是極為必要的，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，其面臨的是更加錯綜復(fù)雜的環(huán)境，企業(yè)主已沒有足夠的能力和精力去應(yīng)付各種問題，往往陶醉在過去的成績之中，而對忠誠和有能力的人缺乏信任，以致誤入歧途的可能性越來越大。而現(xiàn)在的員工獨立意識與自主意識不斷增強(qiáng)，已不滿足只是被動地聽命于人，而希望能更多地參與企業(yè)決策，發(fā)揮自己的創(chuàng)造性才能。因此，私營企業(yè)應(yīng)該具有更多的民主化氛圍，文化中應(yīng)有更多集體主義的、倡導(dǎo)民主參與的特征。
三、結(jié)束語
對激勵機(jī)制的研究是一個復(fù)雜的課題，需要在實踐中不斷探索和總結(jié)。激勵方法是一個多層次、多跑道的立體開放系統(tǒng)。現(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入到一個以人為本的管理時代，其重要內(nèi)容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進(jìn)了管理者和員工對事業(yè)獻(xiàn)身的獨特的藝術(shù)。企業(yè)在實際管理中會遇到不可預(yù)測種種難題，因此，在實際管理中應(yīng)綜合考慮各方面的因素，交叉使用多種激勵方法，以達(dá)到激發(fā)員工工作動力的目的來為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。
參考文獻(xiàn)：
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采購成本畢業(yè)論文篇二
摘要：近年來,隨著社會經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展,我國的綜合國力顯著提升,各領(lǐng)域各行業(yè)都取得了前所未有的巨大進(jìn)步。但無論是行業(yè)的發(fā)展,還是社會經(jīng)濟(jì)的增長都與科學(xué)合理的經(jīng)濟(jì)管理模式密切相關(guān),只有所采取的經(jīng)濟(jì)管理模式是科學(xué)而準(zhǔn)確的,才會對社會經(jīng)濟(jì)起到正面的引導(dǎo)和推動作用。因此,選擇何種經(jīng)濟(jì)管理模式至關(guān)重要,只有對傳統(tǒng)的模式進(jìn)行細(xì)致的規(guī)劃和創(chuàng)新,才能對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)體系中經(jīng)濟(jì)管理發(fā)揮的作用和管理制度中所存在的問題進(jìn)行有效的分析并提出有針對性的解決措施,從而使經(jīng)濟(jì)管理對社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮出正確的引導(dǎo)作用。筆者在本文中主要針對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)管理發(fā)展的新趨勢進(jìn)行了一定程度的探究,希望可以為將來的工作提供借鑒。
關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)管理;現(xiàn)代化;發(fā)展趨勢;
經(jīng)濟(jì)管理水平直接關(guān)系到社會發(fā)展?fàn)顩r,二者之間是相輔相成的關(guān)系,前者作為衡量國家發(fā)達(dá)程度和經(jīng)濟(jì)發(fā)展形態(tài)完善程度的重要標(biāo)準(zhǔn),可以在經(jīng)濟(jì)管理的有力推動下,使整個國民經(jīng)濟(jì)體系不斷完善和發(fā)展。從我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況來看,必須緊密結(jié)合我國實際情況,使經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的設(shè)計與國情相匹配,使經(jīng)濟(jì)管理模式與社會發(fā)展相適應(yīng),方能使其更好的促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
一、經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)代化的概念
經(jīng)濟(jì)管理在本質(zhì)上可以認(rèn)為是管理行為的一種,其通過對不斷完善和日益發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)的變化進(jìn)行綜合性概括和總結(jié),并利用對社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向所做出的預(yù)判,進(jìn)而制定出有針對性的經(jīng)濟(jì)管理措施,即稱之為經(jīng)濟(jì)管理。從我國的經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)代化的發(fā)展情況來看,由于起步較晚,尚處于發(fā)展的初級階段。因此,為了確保經(jīng)濟(jì)管理模式滿足當(dāng)前我國的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求,傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)管理模式必須作出相應(yīng)的改變,必須向現(xiàn)代化的方向進(jìn)行突破。
毫無疑問,經(jīng)濟(jì)管理與社會繁榮緊密相關(guān),不夠科學(xué)的管理模式勢必會影響到社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程,其內(nèi)在的弊端和問題遲早會顯現(xiàn)出來。所以,必須及時果斷的采取有針對性的解決措施以回避隨時可能出現(xiàn)的風(fēng)險和隱患。對于現(xiàn)代企業(yè)而言,為了最大程度的實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),充分展現(xiàn)出自身的實力和價值,則必須對傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)管理模式和經(jīng)濟(jì)體系進(jìn)行現(xiàn)代化的創(chuàng)新和修正,使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理不斷向現(xiàn)代化靠攏,從而為企業(yè)和社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
(一)管理創(chuàng)新
若想使經(jīng)濟(jì)管理模式向現(xiàn)代化方向前進(jìn),則首先必須切實改革傳統(tǒng)的管理方式。實踐證明,創(chuàng)新管理方式是改善經(jīng)濟(jì)管理模式的最為有效的手段。當(dāng)代中國,創(chuàng)新是一切領(lǐng)域和行業(yè)都不可或缺的動力之源,其不僅有助于資源的優(yōu)化配置,也已經(jīng)成為當(dāng)代中國經(jīng)濟(jì)得以可持續(xù)發(fā)展的重要依托和有力保障;同時,創(chuàng)新管理模式也有利于參與到經(jīng)濟(jì)管理的各方人員發(fā)揮主觀能動性,緊密合作,從而有效提升管理工作的效率。需要注意的是,現(xiàn)代化的經(jīng)濟(jì)管理方式要求各負(fù)其責(zé),責(zé)任必須明確,從而確保管理的效率和質(zhì)量。
(二)管理民主化
經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)代化的本質(zhì)是民主和集中,其與傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)管理模式不同,科學(xué)模式和合理方法的確定不能單純聽取某一方面的意見和說法,是要通過廣泛的聽取意見,而后科學(xué)集中而產(chǎn)生的,因為經(jīng)濟(jì)管理涉及到每個人的切實利益;而且,民主集中的過程也能夠使員工充分享受到工作的過程,促進(jìn)自己不斷成長和提高。但在筆者的調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn),一些企業(yè)為了經(jīng)濟(jì)利益,強(qiáng)行占用員工的休息時間,使得員工的精神始終處于高度緊張的狀態(tài),長此以往,不僅會使工作效率和工作質(zhì)量難以保證,也會對員工的身心健康造成相當(dāng)嚴(yán)重的負(fù)面影響。因此,筆者認(rèn)為,此類管理方式不僅不利于員工的身心健康和職業(yè)發(fā)展,而且從長期來看,也會限制到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?？梢哉f,管理的民主化,將是未來經(jīng)濟(jì)管理模式發(fā)展的必然趨勢,只有管理實現(xiàn)了真正的民主,才可以充分匯聚全員的智慧和力量,共同為企業(yè)發(fā)展和社會進(jìn)步而努力工作。
二、經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)代化發(fā)展的必然與趨勢
隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn),現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)管理已經(jīng)成為當(dāng)今時代的內(nèi)在需求和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。筆者認(rèn)為,經(jīng)濟(jì)管理的現(xiàn)代化不僅可以使對經(jīng)濟(jì)的管控更加有效,也有利于經(jīng)濟(jì)管理在今后的發(fā)展中實現(xiàn)效益最大化,不斷促進(jìn)我國的經(jīng)濟(jì)向繁榮方向邁進(jìn)。不可否認(rèn),我國當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展已相對成熟,那么在此背景下,在不斷的創(chuàng)新過程中,應(yīng)該如何參考和借鑒傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)管理經(jīng)驗和思維方式,則成為當(dāng)下經(jīng)濟(jì)研究領(lǐng)域必須予以關(guān)注的問題。
而且,實踐已經(jīng)充分表明,經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)代化中的管理模式和策略是可以充分體現(xiàn)現(xiàn)代化管理的各種要素的,足以確保我國社會經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展。而近年來我國經(jīng)濟(jì)管理的發(fā)展趨勢基本可以概括為兩個方面,一是管理文化與經(jīng)濟(jì)管理的有效結(jié)合,眾所周知,在當(dāng)前的文化體系建設(shè)中,經(jīng)濟(jì)管理可以直接作用于文化范疇,而文化的提高和普及所帶來的經(jīng)濟(jì)效益的提高又可以有力推動我國和諧社會的進(jìn)程;二是現(xiàn)代化的經(jīng)濟(jì)管理是當(dāng)前市場發(fā)展的內(nèi)在需求。在如今的市場交易環(huán)節(jié)中,企業(yè)之間更關(guān)注交易過程中的雙方利益共識和交易所帶來的風(fēng)險性。為了更加深人地了解市場的需求,同時順應(yīng)時代的發(fā)展方向,管理者必須了解到消費者的真正需求,并將其作為企業(yè)經(jīng)營的主導(dǎo)。
三、結(jié)語
綜合上述,在當(dāng)今世界已經(jīng)步入到了信息化、知識化時代的大背景下,知識經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為推動社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力之源。因此,筆者認(rèn)為,為了早日促進(jìn)經(jīng)濟(jì)管理的現(xiàn)代化,則必須結(jié)合我國國情,充分迎合時代需求,推動經(jīng)濟(jì)管理模式不斷向著民主化和現(xiàn)代化方向邁進(jìn)。
參考文獻(xiàn)
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采購成本畢業(yè)論文篇三
論文提綱可分為簡單提綱和詳細(xì)提綱兩種。簡單提綱是高度概括的，只提示論文的要點，如何展開則不涉及。這種提綱雖然簡單，但由于它是經(jīng)過深思熟慮構(gòu)成的，寫作時能順利進(jìn)行。沒有這種準(zhǔn)備，邊想邊寫很難順利地寫下去。
上面所說的簡單提綱和詳細(xì)提綱都是論文的骨架和要點，選擇哪一種，要根據(jù)作者的需要。如果考慮周到，調(diào)查詳細(xì)，用簡單提綱問題不是很大;但如果考慮粗疏，調(diào)查不周，則必須用詳細(xì)提綱，否則，很難寫出合格的畢業(yè)論文?？傊趧邮肿珜懭肆Y源畢業(yè)論文之前擬好提綱，寫起來就會方便得多。
二、畢業(yè)論文提綱的擬定
(一)擬定畢業(yè)論文提綱的三個原則：
(1)要有全局觀念，從整體出發(fā)去檢查每一部分在論文中所占的地位和作用?？纯锤鞑糠值谋壤峙涫欠袂‘?dāng)，篇幅的長短是否合適，每一部分能否為中心論點服務(wù)。比如有一篇論文論述企業(yè)深化改革與穩(wěn)定是辯證統(tǒng)一的，作者以浙江××市某企業(yè)為例，說只要干部在改革中以身作則，與職工同甘共苦，可以取得多數(shù)職工的理解。從全局觀念分折，我們就可以發(fā)現(xiàn)這里只講了企業(yè)如何改革才能穩(wěn)定，沒有論述通過深化改革，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，職工收入增加，最終達(dá)到社會穩(wěn)定。
(2)從中心論點出發(fā)，決定材料的取舍，把與主題無關(guān)或關(guān)系不大的材料毫不可惜地舍棄，盡管這些材料是煞費苦心費了不少勞動搜集來的。有所失，才能有所得。一塊毛料寸寸寶貴，舍不得剪裁去，也就縫制不成合身的衣服。為了成衣，必須剪裁去不需要的部分。所以，我們必須時刻牢記材料只是為形成自己論文的論點服務(wù)的，離開了這一點，無論是多么好的材料都必須舍得拋棄。
(3)要考慮各部分之間的邏輯關(guān)系。初學(xué)撰寫論文的人常犯的毛病，是論點和論據(jù)沒有必然聯(lián)系，有的只限于反復(fù)闡述論點，而缺乏切實有力的論據(jù);有的材料一大堆，論點不明確;有的各部分之間沒有形成有機(jī)的邏輯關(guān)系，這樣的畢業(yè)論文都是不合乎要求的，這樣的畢業(yè)論文是沒有說服力的。為了有說服力，必須有虛有實，有論點有例證，理論和實際相結(jié)合，論證過程有嚴(yán)密的邏輯性，擬提綱時特別要注意這一點，檢查這一點。
(二)畢業(yè)論文提綱編寫方法：
1.先擬標(biāo)題;
2.寫出總論點;
3.考慮全篇總的安排：從幾個方面，以什么順序來論述總論點，這是論文結(jié)構(gòu)的骨架;
5.依次考慮各個段的安排，把準(zhǔn)備使用的材料按順序編碼，以便寫作時使用;
6.全面檢查，作必要的增刪。
(三)編寫畢業(yè)論文提綱注意事項：
第一，編寫畢業(yè)論文提綱有兩種方法：一是標(biāo)題式寫法。即用簡要的文字寫成標(biāo)題，把這部分的內(nèi)容概括出來。這種寫法簡明扼要，一目了然，但只有作者自己明白。畢業(yè)論文提綱一般不能采用這種方法編寫。二是句子式寫法。即以一個能表達(dá)完整意思的句子形式把該部分內(nèi)容概括出來。這種寫法具體而明確，別人看了也能明了，但費時費力。畢業(yè)論文的提綱編寫要交與指導(dǎo)教師閱讀，所以，要求采用這種編寫方法。
第二，提綱寫好后，還有一項很重要的工作不可疏忽，這就是提綱的推敲和修改，這種推敲和修改要把握如下幾點。一是推敲題目是否恰當(dāng)，是否合適;二是推敲提綱的結(jié)構(gòu)。先圍繞所要闡述的中心論點或者說明的主要議題，檢查劃分的部分、層次和段落是否可以充分說明問題，是否合乎道理;各層次、段落之間的聯(lián)系是否緊密，過渡是否自然。然后再進(jìn)行客觀總體布局的檢查，再對每一層次中的論述秩序進(jìn)行“微調(diào)”.
第三，畢業(yè)論文的基本結(jié)構(gòu)由序論、本論、結(jié)論三大部分組成。序論、結(jié)論這兩部分在提綱中部應(yīng)比較簡略。本論則是全文的重點，是應(yīng)集中筆墨寫深寫透的部分，因此在提綱上也要列得較為詳細(xì)。本論部分至少要有兩層標(biāo)準(zhǔn)，層層深入，層層推理，以便體現(xiàn)總論點和分論點的有機(jī)結(jié)合，把論點講深講透。
三、論文原稿紙頁數(shù)的分配
寫好人力資源管理論文提綱后，要根據(jù)論文的內(nèi)容考慮篇幅的長短，文章的各個部分，大體上要寫多少字。如計劃寫20頁原稿紙(每頁300字)的論文，考慮序論用1頁，本論用17頁，結(jié)論用1-2頁。本論部分再進(jìn)行分配，如本論共有四項，可以第一項3-4頁，第二項用4-5頁，第三項3-4頁，第四項6-7頁。有這樣的分配，便于資料的配備和安排，寫作能更有計劃。人力資源管理畢業(yè)論文的長短一般規(guī)定為5000-6000字，因為過短，問題很難講透，而作為畢業(yè)論文也不宜過長，這是一般大專、本科學(xué)生的理論基礎(chǔ)、實踐經(jīng)驗所決定的。
管理畢業(yè)論文通用大綱：
一、研究背景與意義
二、基礎(chǔ)理論
三、存在的問題
四、問題成因
五、解決對策
采購成本畢業(yè)論文篇四
摘要：在社會主義“新常態(tài)”的社會大背景下，企業(yè)越來越重視對自身成本的管理。不管是大企業(yè)還是小公司，降本增效，追求企業(yè)利益最大化是其持之以恒的目標(biāo)。管理會計作為企業(yè)一項重要的內(nèi)部會計手段，在企業(yè)的經(jīng)營活動中，對企業(yè)成本控制方面發(fā)揮著重要作用。本文主要結(jié)合管理會計在企業(yè)經(jīng)營管理中的運用，提出管理會計在企業(yè)成本控制中的作用以及優(yōu)勢，并指出管理會計在我國企業(yè)成本控制方面存在的問題，針對相應(yīng)的問題提出對策，希望對企業(yè)將來的經(jīng)營管理提供借鑒和思考。
關(guān)鍵詞：管理會計；企業(yè)成本；作用分析。
一、管理會計與企業(yè)成本的概述。
1.管理會計的概述。
管理會計，又稱“內(nèi)部報告會計”,是旨在提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，并通過一系列專門方法，利用財務(wù)會計提供的資料及其他資料進(jìn)行加工、整理和報告，使企業(yè)各級管理人員能據(jù)以對日常發(fā)生的各項經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行規(guī)劃與控制，并幫助決策者做出各種專門決策的一個會計分支。
在管理會計的實踐運用中，管理會計工具的使用，可以對其整個生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，對降低企業(yè)成本方面發(fā)揮著重要的作用。常用的管理會計工具，可以分為五大類，如下表所示：
表常用管理會計工具。
2.企業(yè)成本的概述。
企業(yè)成本主要包括：采購成本、生產(chǎn)成本、銷售成本等。針對使用成本各方面信息的不同，可以按不同標(biāo)準(zhǔn)加以分類。如上表所示。
3.管理會計在企業(yè)成本控制中的作用。
在現(xiàn)今的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，管理會計伴憑著自身的優(yōu)勢和特點，逐漸成為企業(yè)降低成本的有效手段。管理會計通過一系列方法可以有效的對企業(yè)成本進(jìn)行監(jiān)控，通過對其方法的運用，可以對存貨的周轉(zhuǎn)率、成本費用利潤率、材料成本率等一系列指標(biāo)進(jìn)行分析。結(jié)合公司規(guī)模、行業(yè)特點及產(chǎn)品特性等多角度進(jìn)行分析，總結(jié)分析出對企業(yè)成本控制的問題及解決對策。
首先，管理會計是面向未來的。它通過全面預(yù)算發(fā)揮著作用，對企業(yè)的成本，進(jìn)行著事前控制。通過全面預(yù)算，可以讓企業(yè)內(nèi)部成員，更深刻的了解自身在計劃期間內(nèi)工作職責(zé)，能夠促進(jìn)企業(yè)合理的開展工作。管理會計充分應(yīng)用著現(xiàn)代數(shù)據(jù)模型的定量計算分析，為企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算提供行之有效的實際依據(jù)，對企業(yè)成本的控制起著重要作用。
其次，管理會計運用方法具有多樣性。它能夠進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)效益的提升。例如，，華潤集團(tuán)6s體系的建立，成為了我國企業(yè)運用管理會計管理公司的經(jīng)典。該體系以全面預(yù)算為入口點，建立在管理會計的基礎(chǔ)上，逐漸形成了一個集結(jié)全面預(yù)算與多元化信息為一體的信息管理系統(tǒng)。隨后20xx年華潤引入的平衡積分卡補(bǔ)充6s體系，更有效的促進(jìn)了華潤集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。又如，北汽福田，積極借鑒國外先進(jìn)管理會計體制，使用多樣性的會計管理方法，有效控制了企業(yè)成本，由當(dāng)初一家名不見經(jīng)傳的小廠快速成長為國內(nèi)汽車行業(yè)第三大品牌。
最后，管理會計促進(jìn)了局部與整體的統(tǒng)一。管理會計既重視局部經(jīng)濟(jì)效益的提高，同時又兼顧整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境的全局。能更好的為企業(yè)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)服務(wù)。
二、管理會計在企業(yè)成本控制方面存在的問題。
管理會計的運用，在企業(yè)發(fā)展中，取得了令人滿意的成果，但也存在許多問題。這些問題的出現(xiàn)在一定程度上造成了企業(yè)資源的浪費和流失，并進(jìn)一步加大了企業(yè)的成本投入，而解決這些問題，是企業(yè)取得長足發(fā)展的關(guān)鍵。結(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)及數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)如下問題：
1.對管理會計缺乏全面的認(rèn)知。
大多會計行業(yè)的會計人員都是來自非會計行業(yè)的從業(yè)者。他們所謂對管理會計的了解，也僅僅是停留在對管理會計認(rèn)識的表面，對管理會計具體所包含的內(nèi)容，仍缺乏深層次的認(rèn)知，出現(xiàn)該問題的原因，通過分析發(fā)現(xiàn)有以下幾點：一是管理層的不重視，他們自身的知識水平有限，對管理會計接觸不深，無法以身作則帶動公司的員工參與對管理會計的認(rèn)知；二是受傳統(tǒng)管理觀念的影響，管理層對會計人員的認(rèn)知，仍然沒有從傳統(tǒng)的“賬房先生”的思想局限中跳出來，使會計人員受到牽制，缺乏獨立性；三是企業(yè)的管理者以及會計人員，對管理會計與財務(wù)會計存在認(rèn)知差異。
在企業(yè)管理中，管理會計更多的應(yīng)該是輔助經(jīng)營管理，而非僅僅是會計核算。管理會計的核心問題，就是對企業(yè)成本的監(jiān)控。對管理會計存在認(rèn)識上的偏差，就無法使其對成本的監(jiān)控作用達(dá)到最大程度的發(fā)揮。在一定程度上，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
2.會計人員自身素質(zhì)低下。
管理會計的實踐運用，關(guān)鍵是人在其中發(fā)揮著重要作用。而在大部分企業(yè)中相關(guān)會計人員的自身素質(zhì)相對較低，導(dǎo)致企業(yè)管理會計無法滿足企業(yè)成本控制的需求，具體表現(xiàn)主要有以下幾點：第一，企業(yè)缺乏對專業(yè)人才的任用。第二，大部分企業(yè)不重視對在職職工的后期培訓(xùn)。第三，在職職工不重視自身的繼續(xù)教育。第四，在職職工因自身原因，對管理會計認(rèn)知低下。許多企業(yè)即使啟用了浪潮、航天a6、金蝶用友等財務(wù)軟件，但由于財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)相對偏低，也很難利用財務(wù)軟件，對匯總的信息，利用管理會計做合理的分析。這在一定程度上，降低了企業(yè)利用財務(wù)信息的效率，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展不利。
3.管理會計電算化的協(xié)作性差。
我國當(dāng)前仍有一部分企業(yè)管理會計電算化的協(xié)作性較差。如今我國企業(yè)使用的會計軟件繁雜，各種會計軟件的使用方法不同及質(zhì)量參差不齊。有的企業(yè)規(guī)模龐大，有不少子公司或分公司，有些下屬公司與總部使用不同的會計軟件，這讓企業(yè)在進(jìn)行成本控制時很難銜接，不能滿足企業(yè)對成本控制所需。例如，在大企業(yè)一般運用用友等財務(wù)軟件對企業(yè)成本進(jìn)行控制，因為這樣的軟件可以給他們帶來便利。然而，在小商貿(mào)企業(yè)或者分公司使用金蝶更能給他們工作帶來便捷。下屬企業(yè)啟用財務(wù)軟件主要是側(cè)重對往來業(yè)務(wù)賬務(wù)的記錄整理，而大公司對軟件的需求則更多的側(cè)重對資源的整合，對預(yù)算和決算的模塊要求性更強(qiáng)。軟件使用上的多樣化為企業(yè)成本的控制在一定程度上帶來了障礙。
4.對成本控制的認(rèn)識狹隘。
管理會計如果能夠得到充分利用，對企業(yè)成本管控是非常有效的。而大部分企事業(yè)單位，對成本監(jiān)控的認(rèn)識非常局限，沒有把對企業(yè)發(fā)展問題提升到一個新的高度。大部分企業(yè)員工認(rèn)為，對企業(yè)成本的監(jiān)管，只是財務(wù)和生產(chǎn)部門的事。企業(yè)的管理者對成本控制也存在思想認(rèn)知上的誤區(qū)，認(rèn)為縮短員工的工作時間就能降低企業(yè)投入的成本。正是由于管理者的這種錯誤意識，促使許多生產(chǎn)工人在生產(chǎn)過程中偷工減料，使生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量低下，最終影響了企業(yè)聲譽(yù)。企業(yè)從設(shè)計到產(chǎn)出產(chǎn)品的每個環(huán)節(jié)都有相應(yīng)成本的投入，各有關(guān)部門只有相互配合，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，以降本增效作為工作的核心，做到全員參與管理，才能促進(jìn)企業(yè)整體效益的提升。
5.不能運用管理會計量化應(yīng)用成果。
目前，我國對管理會計方法的實踐運用，還未形成一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。部分企業(yè)對該方法的使用認(rèn)識不足，在使用過程中缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)，不利于對企業(yè)的成本進(jìn)行有效的控制。從企業(yè)的整體成本控制指標(biāo)來看，各企業(yè)間運用管理會計工具存在非常大的差異，這導(dǎo)致許多企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，不能有效的通過數(shù)據(jù)量化。不能讓企業(yè)了解到運用管理會計方法，到底給企業(yè)的成本控制帶來了多大的成本控制貢獻(xiàn)。例如，我國的上市公司，在進(jìn)行企業(yè)的資產(chǎn)債務(wù)重組時，當(dāng)年的年度財務(wù)報表反映企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益非常好，然而我們卻不能通過年度財務(wù)報表了解企業(yè)運用管理會計方法為企業(yè)帶來了多大的經(jīng)濟(jì)效益增值。
三、改善管理會計在企業(yè)成本控制方面的建議。
1.改善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身的認(rèn)知度。
只有管理者正確的引導(dǎo)，企業(yè)才能長足發(fā)展。當(dāng)管理層對管理會計形成了較為深刻的認(rèn)知，就會有意識的引導(dǎo)，全員參與到本企業(yè)的日常經(jīng)營活動和管理。因此，作為企業(yè)的管理者應(yīng)該做到以下幾點：第一，提高管理者自身對管理會計的認(rèn)知度，積極主動的參與各種有關(guān)管理會計的相關(guān)培訓(xùn)。第二，注重理論與本身實際情況的結(jié)合，形成本公司的特色管理會計實踐體系。第三，注重合理分配本公司的資源，合理的組織本公司的成員，參與對企業(yè)日常經(jīng)營活動的管理和監(jiān)督，給企業(yè)會計人員展示自己的機(jī)會，使其充分發(fā)揮專業(yè)性的作用。
2.重視人才引入加強(qiáng)自身人才隊伍建設(shè)。
企業(yè)要想取得長足發(fā)展，離不開優(yōu)秀會計人才的引進(jìn)。因此，一方面，學(xué)校應(yīng)注重應(yīng)用型人才的培養(yǎng)，積極為企業(yè)輸送優(yōu)秀的管理型人才。另一方面，會計人員應(yīng)注重自身綜合能力的培養(yǎng)，自主學(xué)習(xí)，積極吸收先進(jìn)的管理會計理念。最后，各企業(yè)本身應(yīng)充分重視人才隊伍建設(shè)，積極引入優(yōu)秀才，在其上崗后，注重后期教育。在職人員的后期教育是非常重要的，只有進(jìn)行后期的培訓(xùn)，定期更新專業(yè)知識，才就滿足企業(yè)運用管理會計對企業(yè)成本的控制所需。為此，企業(yè)應(yīng)積極的做到以下幾點：第一，積極引進(jìn)專業(yè)的教授、學(xué)者來單位授課，創(chuàng)造機(jī)會讓會計人員進(jìn)行知識的學(xué)習(xí)；第二，積極與相關(guān)單位進(jìn)行聯(lián)系，鼓勵會計人員走出去學(xué)習(xí)；第三，積極拓展管理會計對外交流的方式，積極鼓勵會計人員參與企業(yè)間的管理會計實踐論壇，積極借鑒學(xué)習(xí)先進(jìn)理念。
3.加速管理會計電算化協(xié)作進(jìn)程。
采用會計電算化處理會計信息，在一定程度上，可以節(jié)約企業(yè)的時間和人力資源成本。同時，也能夠極大的提高企業(yè)整合所需會計信息的效率。因此，一方面，各有關(guān)企業(yè)應(yīng)積極加快財務(wù)軟件的研究開發(fā)，盡快的研究出符合時宜的財務(wù)軟件，促進(jìn)總公司與子公司財務(wù)信息的有效結(jié)合，提升其協(xié)作性。另一方面，各企業(yè)應(yīng)積極組織相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，指導(dǎo)他們最大程度的了解財務(wù)軟件的運用，熟練的掌握各個模塊的功能操作，更好的讓會計電算化的使用為企業(yè)發(fā)展所服務(wù)。
4.優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部建設(shè)形成本企業(yè)特色管理會計運用體系。
首先，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在擬定本公司戰(zhàn)略計劃時，應(yīng)積極引入成本控制的概念，積極加強(qiáng)各部門成員對成本監(jiān)控的認(rèn)識，督促各職能部門，嚴(yán)格的按照成本監(jiān)控計劃進(jìn)行企業(yè)的日常經(jīng)營活動和管理。其次，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在擬定本公司的成本控制計劃時，應(yīng)結(jié)合自身實際情況形成一套特色的管理會計使用體系。最后，各企業(yè)的管理者應(yīng)該有意識的去優(yōu)化自身的內(nèi)部建設(shè)，在制定成本戰(zhàn)略計劃時，充分全面的考慮生場經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。
5.用數(shù)據(jù)量化應(yīng)用成果。
針對不能用數(shù)據(jù)量化應(yīng)用成果的問題，作為企業(yè)的管理者可以從以下幾個方面來采取措施：一方面，企業(yè)可以擬定一套統(tǒng)一的管理會計方法使用標(biāo)準(zhǔn)，制定相關(guān)條例，監(jiān)督其在成本監(jiān)控中的行為。有效的確保管理會計方法的使用成果達(dá)到合理的量化。另一方面，企業(yè)應(yīng)該積極學(xué)習(xí)，系統(tǒng)深入的去了解管理會計方法的使用精髓，充分發(fā)揮全面預(yù)算，績效考核對企業(yè)成本的控制。通過全面預(yù)算，可以對企業(yè)的成本投入進(jìn)行一個系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)測，同時也能進(jìn)一步明確，企業(yè)各個成員在成本監(jiān)控中的職責(zé)，可以使成本控制分工更為細(xì)化。通過績效考核，可以考察各成員的完成進(jìn)度，根據(jù)各成員不同的表現(xiàn)，對其進(jìn)行褒獎，有助于調(diào)動各企業(yè)內(nèi)部成員對成本監(jiān)控的積極性。
四、結(jié)語。
在當(dāng)今錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)需要引入先進(jìn)的管理會計理念，保證企業(yè)長盛不衰。管理會計在企業(yè)成本中的作用，不容忽視。隨著國家對管理會計運用的重視，我國對管理會計的實際運用研究，終將會取得巨大的成效，同時也能更好的為企業(yè)管理服務(wù)。
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采購成本畢業(yè)論文篇五
摘要隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，采購管理在現(xiàn)代企業(yè)中日趨重要，采購是企業(yè)價值鏈的源泉，常規(guī)的采購觀念已不適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，基于戰(zhàn)略高度的戰(zhàn)略采購從全局性可以降低企業(yè)的總成本，對提高企業(yè)竟?fàn)幜Φ臉?gòu)筑具有至關(guān)重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該建立起戰(zhàn)略采購系統(tǒng)以降低成本。
一、戰(zhàn)略采購是先進(jìn)的采購。
“戰(zhàn)略采購”是由著名咨詢企業(yè)利爾尼于20世紀(jì)80年代首次提出的，科爾尼致力于戰(zhàn)略采購研究和推廣工作，己為全球500強(qiáng)企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù)。戰(zhàn)略采購“是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景計劃”。它有別于常規(guī)的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規(guī)采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認(rèn)內(nèi)部和外部機(jī)會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：
(一)總購置成本最低。
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔(dān)著將采購的作用上升為全面成本管理的責(zé)任，它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復(fù)或調(diào)整費用等。低價格可能導(dǎo)致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長期潛在成本進(jìn)行評估。
(二)建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
不同企業(yè)有不同的采購方法，企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風(fēng)格是密切相關(guān)的，有的企業(yè)傾向于良好合作關(guān)系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應(yīng)商進(jìn)行價格妥協(xié)，而應(yīng)當(dāng)是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。
(三)建立戰(zhàn)略采購的核心能力。
雙贏采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的.技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、建立并維持供應(yīng)商關(guān)系、整合供應(yīng)商、利用供應(yīng)商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應(yīng)基地。很少有企業(yè)同時具備了以上六種能力，但至少應(yīng)當(dāng)具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎(chǔ);創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力，它推動了從戰(zhàn)術(shù)的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉(zhuǎn)換;建立并維持供應(yīng)商關(guān)系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
二、現(xiàn)行企業(yè)對采購供應(yīng)商的選擇誤區(qū)。
在企業(yè)的采購中，采購經(jīng)理們往往通過下列方式找到低價格的供應(yīng)商：大量購進(jìn)，從供貨商處獲得數(shù)量折扣；從邊緣供應(yīng)商處購貨，但他們的質(zhì)量、可靠性和交貨表現(xiàn)都不是太好；從要價稍低的遠(yuǎn)距離供應(yīng)商那里購貨，尤其當(dāng)運費不計入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應(yīng)商處購貨；從那些由于技術(shù)和系統(tǒng)投資不足而享有較低的間接費用的供應(yīng)商處購貨；從只擁有有限工程和技術(shù)資源的供應(yīng)商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業(yè)績的量度)，但卻會致使企業(yè)在執(zhí)行表1中所列的作業(yè)時，發(fā)生高額的成本。執(zhí)行這些作業(yè)的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機(jī)器工時)分配給產(chǎn)品，從而不能正確管理產(chǎn)品成本。
以上表明，選擇供應(yīng)商不能僅僅基于價格，對采購經(jīng)理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進(jìn)價差異的能力來衡量，最好的供應(yīng)商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業(yè)與每個供應(yīng)商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關(guān)的戰(zhàn)略成本。從一個“理想的供應(yīng)商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發(fā)生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應(yīng)商，所有的與“理想供應(yīng)商”相關(guān)的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發(fā)生許多其他的成本。供應(yīng)商相關(guān)的戰(zhàn)略成本信息能夠使企業(yè)基于現(xiàn)實基礎(chǔ)來討論：他希望怎樣和供應(yīng)商進(jìn)行合作，由有效供應(yīng)而節(jié)約出的成本如何在供應(yīng)商和客戶間進(jìn)行分配。企業(yè)應(yīng)做出更好的決策，選擇總成本最低的供應(yīng)商，而不僅僅是價格最低。
采購管理是一項實務(wù)性很強(qiáng)的商業(yè)行為，要實施戰(zhàn)略采購，實現(xiàn)雙贏采購的宗旨，就應(yīng)該徹底拋棄傳統(tǒng)采購模式。傳統(tǒng)的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進(jìn)行事前控制，經(jīng)濟(jì)糾紛不斷；三是供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；四是響應(yīng)用戶需求能力遲鈍；五是利益驅(qū)動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠(yuǎn)；六是生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業(yè)采購管理存在的問題，必須與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作模式，用雙贏采購的原則指導(dǎo)企業(yè)采購實踐，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購。
三、企業(yè)選擇戰(zhàn)略采購的策略。
(一)構(gòu)筑采購戰(zhàn)略。
在企業(yè)的采購政策中要確定采購目標(biāo)：以統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)和程序，先進(jìn)的信息管理手段，高素質(zhì)的職工隊伍為基礎(chǔ)，以國際先進(jìn)的管理水平為參照目標(biāo)，以集中采購、同步采購、雙贏為戰(zhàn)略手段，在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、價格、物流四個方面實現(xiàn)最佳采購供應(yīng)鏈，用產(chǎn)品開發(fā)能力、質(zhì)量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化。
同步采購主要針對新產(chǎn)品研發(fā)方面，要求供應(yīng)商能和本企業(yè)保持同步開發(fā)，極大地縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。這樣，由于供應(yīng)商的先期介入，避免了一些不必要設(shè)計等方面的變更，更能保證零部件的技術(shù)要求在工藝上實現(xiàn)。集中采購主要是提高同類產(chǎn)品資源集中度，其任務(wù)是對現(xiàn)有零部件及原材料進(jìn)行分析和研究，盡可能將同類產(chǎn)品向一家或少數(shù)的供應(yīng)商整中，從而降低采購成本和物流費用。
總成本建模是公認(rèn)的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產(chǎn)品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質(zhì)量成本、庫存維護(hù)成本等。
在戰(zhàn)略總成本建模中，采購管理者首先應(yīng)當(dāng)考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心a品類，考慮這類材料采購的數(shù)量、需求、規(guī)格、定價、供應(yīng)商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應(yīng)商名單，對供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查。通過深入分析原材料的供應(yīng)市場，全面收集供應(yīng)商的數(shù)據(jù)信息，初步擬定原材料的供應(yīng)商名單，并通過數(shù)據(jù)分析，檢驗、調(diào)整和比較行業(yè)采購成本數(shù)據(jù)和績效表現(xiàn)水平，并在此基礎(chǔ)上制訂采購策略?？偝杀窘Ｊ菓?zhàn)略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰(zhàn)略到簡化設(shè)計、改善供應(yīng)商的成本和降低采購成本奠定了基礎(chǔ)。
(三)建立和維持與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系。
戰(zhàn)略采購的一個基本思想就是采購和供應(yīng)雙方共同努力尋找節(jié)省資金的機(jī)會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅(qū)動要素可以使共同的努力集中在某些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。創(chuàng)建采購戰(zhàn)略，就是與供應(yīng)商一道來對未來的發(fā)展做出規(guī)劃，并為在雙方的關(guān)系發(fā)展創(chuàng)造長期價值而努力。
建立并維持供應(yīng)商關(guān)系需要做到：相互依賴和目標(biāo)一致，建立有效和及時的信息溝通渠道，簽訂戰(zhàn)略合作文件和協(xié)議。
戰(zhàn)略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購數(shù)量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)軔之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架，實施戰(zhàn)略采購。
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采購成本畢業(yè)論文篇六
控制采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要，那么采購成本控制的方法又有哪些呢?下面一起和小編來看看看吧!
采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴(yán)格的采購制度和程式，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面：
1、建立嚴(yán)格的采購制度。建立嚴(yán)格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預(yù)防采購人員的不良行為。采購制度應(yīng)規(guī)定物料采購的申請、授權(quán)人的批準(zhǔn)許可權(quán)、物料采購的流程、相關(guān)部門(特別是財務(wù)部門)的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應(yīng)商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應(yīng)商，把所選的供應(yīng)商及其報價填在請購單上;還可規(guī)定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務(wù)部門或內(nèi)部審計部門稽核。
2、建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度。對企業(yè)的正式供應(yīng)商要建立檔案，供應(yīng)商檔案除有編號、詳細(xì)聯(lián)系方式和地址外，還應(yīng)有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬號等，每一個供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。重點材料的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財務(wù)等部門聯(lián)合考核后才能進(jìn)入，如有可能要實地到供應(yīng)商生產(chǎn)地考核。企業(yè)要制定嚴(yán)格的考核程式和指標(biāo)，要對考核的問題逐一評分，只有達(dá)到或超過評分標(biāo)準(zhǔn)者才能成為歸檔供應(yīng)商。
3、建立價格檔案和價格評價體系。企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應(yīng)首先與歸檔的材料價格進(jìn)行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的.價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細(xì)的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關(guān)部門組成價格評價組，定期收集有關(guān)的供應(yīng)價格資訊，來分析、評價現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進(jìn)行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進(jìn)行一次。
4、建立材料的標(biāo)準(zhǔn)采購價格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進(jìn)行獎懲。財務(wù)部對所重點監(jiān)控的材料應(yīng)根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本定期定出標(biāo)準(zhǔn)采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標(biāo)準(zhǔn)采購價格亦可與價格評價體系結(jié)合起來進(jìn)行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務(wù)的采購人員進(jìn)行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務(wù)的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。
通過以上四個方面的工作，雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作，但對完善采購管理，提高效率，控制采購成本，確實有較大的成效。
1、通過付款條款的選擇降低采購成本。如果企業(yè)資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。此外，對于進(jìn)口材料、外匯幣種的選擇和匯率走勢也是要格外注意的。如去年我公司從荷蘭進(jìn)口生產(chǎn)線，由于考慮了歐元的弱勢走勢，于是選擇了歐元為付款幣種(我公司外幣存款為美元)，從而降低了設(shè)備成本。
2、把握價格變動的時機(jī)。價格會經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動，因此，采購人員應(yīng)注意價格變動的規(guī)律，把握好采購時機(jī)。如我公司的主要原材料聚碳酸酯(pc塑膠)，去年年初的價格為2.8美元/公斤，而到了八九月份，價格上升到3.6美元/公斤。如果采購部門能把握好時機(jī)和采購數(shù)量，會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟(jì)效益。
3、以競爭招標(biāo)的方式來牽制供應(yīng)商。對於大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標(biāo)，往往能通過供應(yīng)商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應(yīng)多找?guī)讉€供應(yīng)商，通過對不同供應(yīng)商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利的地位。
4、向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購。向制造商直接訂購，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時制造商的技術(shù)服務(wù)、售后服務(wù)會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結(jié)成同盟聯(lián)合訂購，以克服單個廠家訂購數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。
5、選擇信譽(yù)佳的供應(yīng)商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽(yù)的供應(yīng)商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關(guān)照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。
6、充分進(jìn)行采購市場的調(diào)查和資訊收集。一個企業(yè)的采購管理要達(dá)到一定水平，應(yīng)充分注意對采購市場的調(diào)查和資訊的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處於有利地位。如有條件，企業(yè)可設(shè)專人從事這方面的工作，定期形成調(diào)研報告。
1、估算供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本。我們以前的采購管理只是過多強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應(yīng)該對供應(yīng)商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價格談判中占主動地位?？梢酝ㄟ^參觀供應(yīng)商的設(shè)施，觀察并適當(dāng)提問以獲得更多有用的資料;甚至為了合作，明確要求供應(yīng)商如實提供有關(guān)資料，以估算供應(yīng)商的成本。在估計供應(yīng)商成本并了解哪些材料占成本比重較大之，可安排一些使自己在價格上有利的談判，并盡可能加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，即與供應(yīng)商一起要求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本。進(jìn)行這種談判，要始終爭取雙蠃的局面。要與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，就不能在談判中把供應(yīng)商遇到賠錢的地步。
2、對競爭對手進(jìn)行分析。對競爭對手進(jìn)行分析的目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態(tài)勢如何。我們的優(yōu)勢在哪里，對手的優(yōu)勢在哪里，優(yōu)勢和劣勢的根源是什麼，是源自於我們與競爭對手戰(zhàn)略上的差異，還是源自於各自所處的不同環(huán)境，或是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、技術(shù)、管理等一系列原因。然後從消除劣勢，保持優(yōu)勢入手，制定在競爭中戰(zhàn)勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機(jī)。
采購成本畢業(yè)論文篇七
人們對成本的認(rèn)識隨企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而變化,不同的成本觀引導(dǎo)人們采取不同的成本管理方法。為大家分享了戰(zhàn)略成本管理研究論文，歡迎借鑒！
摘要：我國當(dāng)前的工程項目成本管理體系很不完善。文章簡要分析了成本管理中的主要問題,提出通過加強(qiáng)材料成本管理和目標(biāo)成本管理,提高工程項目成本控制的有效性。
一、引言。
全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加劇，企業(yè)在面臨多重競爭的同時為獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，需要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷發(fā)掘創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化并鞏固其在行業(yè)中的地位。加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理便于企業(yè)站在戰(zhàn)略層面統(tǒng)一籌劃，使其在合適的機(jī)遇下得到更快的發(fā)展。鑒于我國成本管理的理論研究和實踐創(chuàng)造經(jīng)驗相對于西方起步較晚，本文將以西方較成熟的戰(zhàn)略成本管理理論為基本框架，積極探討戰(zhàn)略成本管理理論的發(fā)展，對我國制造業(yè)在戰(zhàn)略成本管理方面存在的問題進(jìn)行研究分析并提出建議對策。
戰(zhàn)略成本管理指會計管理人員運用專門方法搜集整理分析企業(yè)自身及其競爭對手的資料，幫助企業(yè)管理層站在企業(yè)整體戰(zhàn)略的層面上實施成本管理，從而創(chuàng)造一系列的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)得以在不斷變化的環(huán)境中立于不敗之地。從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，將成本管理理念貫穿于整個生產(chǎn)及再生產(chǎn)經(jīng)營過程中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)有效的成本管理。
2.1國外發(fā)展?fàn)顩r。
會計是為經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)的，它的發(fā)展始終依賴于經(jīng)濟(jì)，所以每個時代會計的最高水平或者前沿思想總是出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)實力最強(qiáng)的國家。從英美到日本，無一例外。
成本管理思想最先便是由英國學(xué)者肯尼斯.西蒙茲于上世紀(jì)80年代提出的，他認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理就是“通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關(guān)成本資料進(jìn)行分析，為管理者提出戰(zhàn)略決策所需信息?！焙髞恚绹鹕虒W(xué)院的邁克爾.波特教授在他的《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中提出了運用價值鏈進(jìn)行成本分析，這一方法后來被廣泛運用。美國的很多后輩學(xué)者踩在波特這個巨人的肩膀上也作出了很多貢獻(xiàn)。隨著日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，20世紀(jì)90年代開始，日本的會計界也開始加強(qiáng)對戰(zhàn)略成本管理的研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式―成本企劃，將成本管理的理念融入到成本管理的方法體系中。
2.2國內(nèi)發(fā)展?fàn)顩r。
改革開放后，我國的經(jīng)濟(jì)雖然有了很大發(fā)展，但是直到20世紀(jì)90年代末國內(nèi)學(xué)者才開始對戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行研究，相對于國外在這方面起步較晚。隨著戰(zhàn)略成本管理思想在國內(nèi)受重視的程度越來越大，西南財經(jīng)大學(xué)會計研究所的戰(zhàn)略成本管理課題組對我國實施戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行了系統(tǒng)的研究。由于國內(nèi)企業(yè)大多實行傳統(tǒng)成本管理，不能給國內(nèi)學(xué)者提供合適的環(huán)境以便突破在研究方法上局限于理論層面的認(rèn)識和分析而未能與實際相結(jié)合的瓶頸，所以我國理論研究與實際應(yīng)用脫節(jié)，現(xiàn)有的傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)也難以為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理提供準(zhǔn)確的信息保障。
制造業(yè)的戰(zhàn)略成本管理是當(dāng)下研究的熱門話題。風(fēng)云變幻的全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境讓整個制造行業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，制造業(yè)企業(yè)如何能在激烈的競爭中做好成本控制是幫助企業(yè)脫穎而出的關(guān)鍵所在。
從戰(zhàn)略的角度，企業(yè)首先要分析企業(yè)產(chǎn)品所處的階段確定不同的戰(zhàn)略以發(fā)展企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。在確定了這一戰(zhàn)略以后企業(yè)就要確定采取不同的取得競爭優(yōu)勢的策略，即產(chǎn)品差異戰(zhàn)略和成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略，一旦企業(yè)的競爭戰(zhàn)略確定，企業(yè)就要弄清其成本產(chǎn)生于哪些地方，明白了產(chǎn)品成本的聯(lián)結(jié)。隨后企業(yè)要進(jìn)行動因分析，從戰(zhàn)略上找出引起成本發(fā)生的原因，然后尋找降低成本的戰(zhàn)略。同時應(yīng)該明白的是成本管理不再只是管理層的責(zé)任，從企業(yè)戰(zhàn)略層面上來講，我們應(yīng)該將成本管理的觀念灌輸?shù)矫總€員工的'思想里，形成全員成本管理思想，只有這樣才能使成本在產(chǎn)品設(shè)計采購生產(chǎn)和銷售這四個環(huán)節(jié)上做到行之有效的控制。
3.1控制設(shè)計環(huán)節(jié)的成本。
最終產(chǎn)品的形成歸功于企業(yè)設(shè)計團(tuán)隊的自行研發(fā)開發(fā)和設(shè)計，這往往是成本控制的關(guān)鍵點。由于設(shè)計人員經(jīng)常不能很好地掌控市場所需，使得產(chǎn)品的效用無法得到市場的認(rèn)可，從而不能很好地創(chuàng)造顧客價值，實現(xiàn)公司利益最大化。這反映出一個關(guān)乎成本的問題，即與市場脫節(jié)的產(chǎn)品不僅不能取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，還增加了企業(yè)的成本費用，得不償失。解決這一問題的關(guān)鍵在于：設(shè)計人員在設(shè)計前要進(jìn)行充分的市場調(diào)研，弄清市場的真正需求，再結(jié)合企業(yè)自身的情況進(jìn)行設(shè)計開發(fā)。
3.2控制采購環(huán)節(jié)的成本。
控制采購環(huán)節(jié)的成本，并不意味著要求采購人員一味地與供應(yīng)商協(xié)調(diào)以降低采購價格，這樣往往會導(dǎo)致供應(yīng)商與采購人員之間出現(xiàn)回扣或者導(dǎo)致購買材料質(zhì)量下降，增加產(chǎn)品廢品率，直接影響企業(yè)的生產(chǎn)效益。解決這一問題的關(guān)鍵在于：企業(yè)在重視采購人員自身素質(zhì)的基礎(chǔ)上與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)行長期有效的合作，這樣可以使企業(yè)得到長期優(yōu)惠的進(jìn)料價格也可以使供應(yīng)商有長期穩(wěn)定的客戶，達(dá)到雙贏的局面。
3.3控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本。
雖然制造業(yè)企業(yè)對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制的理論和實踐經(jīng)驗是最豐富的，但是隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以往使用的方法或許已不再適用。制造企業(yè)將生產(chǎn)成本粗略地分為料工費，重點放在對于原材料的控制上，但是這樣不利于充分利用原材料。解決這一問題的關(guān)鍵在于：企業(yè)要將關(guān)注重點放到提高生產(chǎn)效率上來，使原材料在生產(chǎn)過程中得到充分利用，避免多余的浪費，以達(dá)到控制成本的目的。
3.4控制銷售服務(wù)環(huán)節(jié)的成本。
控制成本的最后一個重要環(huán)節(jié)就是銷售服務(wù)環(huán)節(jié)了。企業(yè)往往為了更好地銷售產(chǎn)品而輔以較高質(zhì)量的銷售服務(wù)，但是事實證明有時高質(zhì)量的銷售服務(wù)只帶來了的高成本而對產(chǎn)品銷售本身并未起到很大作用。解決這一問題的關(guān)鍵在于：企業(yè)應(yīng)明白決定產(chǎn)品市場的關(guān)鍵因素很大程度上還是取決于產(chǎn)品質(zhì)量本身，過于重視其他方面的投入往往是浪費資源。
四.結(jié)論。
企業(yè)應(yīng)站在戰(zhàn)略的角度注意培養(yǎng)員工的全員成本控制意識，使成本控制在符合企業(yè)戰(zhàn)略的大框架內(nèi)能夠通過員工的意識滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，是使成本控制成為行之有效的現(xiàn)實。
采購成本畢業(yè)論文篇八
早在幾年之前，美容服務(wù)行業(yè)就被視為將成為房地產(chǎn)、汽車、電子通訊、旅游之后的第五大消費熱點。實際上也的確如此，近幾年國內(nèi)的美容及相關(guān)市場一直保持15%以上的增長速度。2008年金融危機(jī)給全球美容業(yè)帶來了徹骨的寒冷，導(dǎo)致大多數(shù)主要依賴歐美市場的化妝品公司銷售業(yè)績下滑。不過中國市場卻“風(fēng)景這邊獨好”，以23.8%的速度高歌猛進(jìn)，實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值近3200億元，行業(yè)利潤以37.9%的速度增長。
中國美容市場的巨大潛力，不僅吸引了諸如自然美、現(xiàn)代美容、莎莎國際、修身堂等國際品牌的不斷強(qiáng)勢加入，也使得本土品牌呈現(xiàn)遍地開花之勢。南京美的世界也是其中的逐力者之一。“我們打算在2014年和2015年完成上市。”南京美的世界纖體spa國際連鎖機(jī)構(gòu)董事長謝璞若這樣說。美的世界成立于1994年，總部注冊于香港。這家歷時近20年的公司，依然走在優(yōu)化管理的路上。
作為中國spa行業(yè)的十佳企業(yè)之一，從1994年創(chuàng)立至今，美的世界已經(jīng)被打造成江蘇省唯一一家集美容、纖體、spa和專業(yè)咨詢、管理、教育為一體的集團(tuán)化公司，目前擁有10余家連鎖直營店，2012年計劃新增連鎖店總數(shù)能達(dá)到60家。對于同質(zhì)化競爭激烈的美容spa行業(yè)，謝普若認(rèn)為美容業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，贏利點必須發(fā)生轉(zhuǎn)變。
在諸如餐飲連鎖等不斷遭遇挑戰(zhàn)之際，美容、美發(fā)、美甲、spa等本土服務(wù)業(yè)連鎖以非常迅速的生長速度崛起。但是雷同的盈利模式，客戶的不穩(wěn)定性和員工的頻繁流動，使得很多帶有濃重的小本生意色彩的連鎖服務(wù)業(yè)在連鎖店上升到一定數(shù)量時遭遇了經(jīng)營瓶頸。
謝璞若告訴我們，“其實連鎖服務(wù)行業(yè)跟其他連鎖行業(yè)在本質(zhì)上是不同的，以美容院連鎖為例，當(dāng)?shù)赇伜瓦B鎖規(guī)模都很小時，我們的盈利模式可能是‘營業(yè)額主要依靠護(hù)膚美容產(chǎn)品的銷售’;但當(dāng)行業(yè)演進(jìn)到開大店、大型連鎖的時候，盈利模式就需要‘依靠護(hù)理、按摩、纖體等服務(wù)收費，以及提供一種休閑放松和社交的空間’，服務(wù)型連鎖企業(yè)的眼光，需要從物質(zhì)層面挪開，轉(zhuǎn)向消費者所注重的精神層面?！?/p>
伴隨盈利模式的轉(zhuǎn)變，總部的功能也被放大，從原來單一的產(chǎn)品配送、人才培訓(xùn)，到現(xiàn)在的企業(yè)文化輸出，品牌塑造，在高附加值上爭取差異化經(jīng)營空間。
連鎖服務(wù)業(yè)的總部需要具備梳理整個組織框架的能力，做到各有所長各有所施，通過整合各方資源，實現(xiàn)組織目標(biāo)利益的最大化，對整個機(jī)構(gòu)有一個詳實、真切的掌控。通過對制度流程的梳理及對管理體系的完善，總部要將管理工具更加細(xì)化更有針對性，這樣更有助于總部管控直營機(jī)構(gòu)，同時減少煩亂管理工作的弊端，全部實現(xiàn)考核制和數(shù)字化管理。此外還要通過對崗位的調(diào)整以及為員工提供常年的輔導(dǎo)培訓(xùn)，推動一些有能力的員工發(fā)揮其專長，實現(xiàn)自己和企業(yè)的共同價值，拉近員工與企業(yè)的距離，突出人性化管理的理念;在資金管理上，尤其需要完善現(xiàn)金流預(yù)算管理制度。
謝璞若強(qiáng)調(diào)，只有這樣才能使連鎖經(jīng)營總部管理職責(zé)實現(xiàn)發(fā)展理念明確化、運作模式明了化、后勤保障系統(tǒng)順暢化、研發(fā)能力持續(xù)化，資金管理精細(xì)化。
采購成本畢業(yè)論文篇九
文章類型：參考文獻(xiàn)參考文獻(xiàn)格式本文是一篇參考文獻(xiàn)，從工程投標(biāo)報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。在施工中通過對人工費、材料費和施工機(jī)械使用費，及工程分包費用進(jìn)行控制。施工成本控制就是要在保證工期和質(zhì)量的滿足要求的前提下，采取相應(yīng)管理措施，包括組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約。以下是整理好的關(guān)于企業(yè)施工成本管理控制畢業(yè)論文參考文獻(xiàn)，供大家參考。
采購成本畢業(yè)論文篇十
目前，在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入“新常態(tài)”的背景下，我國制造業(yè)企業(yè)發(fā)展速度降低，發(fā)展困難加大。一方面，經(jīng)濟(jì)下行壓力不減、市場需求不振、市場競爭激烈給制造業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)增長帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)；另一方面，原材料和人工成本大幅上升、產(chǎn)品價格不斷下降，資金使用成本增加造成制造業(yè)企業(yè)利潤空間被壓縮，制造業(yè)企業(yè)的盈利能力不斷降低。當(dāng)前制造業(yè)企業(yè)之間的競爭本質(zhì)上是價格的競爭，也就是成本的競爭，制造業(yè)企業(yè)要想維護(hù)自身的生存和發(fā)展，增強(qiáng)盈利能力和竟能能力，提升經(jīng)營利潤空間，實現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)，需要在研發(fā)設(shè)計、材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售以及存貨管理等各環(huán)節(jié)積極探索科學(xué)的成本管控措施，全面加強(qiáng)企業(yè)成本管控工作。
一、當(dāng)前制造業(yè)企業(yè)成本管控存在的問題。
科學(xué)、正確的分析當(dāng)前制造業(yè)企業(yè)成本管控存在的問題，是加強(qiáng)制造業(yè)成本管控的前提條件。當(dāng)前，我國制造業(yè)企業(yè)成本管控存在問題較多，具體主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.成本管控理念落后，成本管控技術(shù)知識缺乏。
成本管控是企業(yè)內(nèi)部管理的一項重要工作，但目前很多制造業(yè)企業(yè)成本管控理念相對落后，對成本管控工作認(rèn)識不夠。一方面，當(dāng)前很多制造業(yè)企業(yè)缺乏貫穿生產(chǎn)制造全過程的成本控制理念，將成本管控簡單地理解成降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而忽視了材料采購、研發(fā)設(shè)計、營銷網(wǎng)絡(luò)、客戶體驗等工作的成本控制，造成材料采購成本較高、資金占用較大，研發(fā)設(shè)計成本策劃與控制缺失、生產(chǎn)成本下降空間較小，營銷網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和建設(shè)成本較高、營銷成本增加；客戶體驗較差、經(jīng)營利潤降低等一系列問題；另一方面，一些制造業(yè)企業(yè)僅僅將成本管控工作的重點集中在事中管理與控制上，而對事前管控和事后管控的重要性認(rèn)識不足，致使企業(yè)成本管控工作效率低下，企業(yè)成本居高不下。此外，一些制造業(yè)企業(yè)管理層的成本管控意識不強(qiáng)，將成本管控工作僅看作是為了節(jié)約，而未認(rèn)識到高效的成本管控能夠減少資金占用，進(jìn)而帶來一些其他方面的經(jīng)濟(jì)效益，且即使有一些制造業(yè)企業(yè)管理層逐漸認(rèn)識到成本管控的重要性，但因其成本管控專業(yè)技術(shù)知識缺乏，成本管控工作存在很大的局限。
2.成本管控的方法相對落后，成本管控系統(tǒng)不完善。
隨著市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷改變和信息技術(shù)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的、單一的成本管控的方法已經(jīng)無法滿足當(dāng)前制造業(yè)企業(yè)發(fā)展的需要，造成制造業(yè)企業(yè)成本管控效率低下，生產(chǎn)成本較高，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）目前制造業(yè)企業(yè)成本管控工作多采用標(biāo)準(zhǔn)成本法或計劃成本法等傳統(tǒng)的成本管理方法，各傳統(tǒng)方法相對單一，彼此間聯(lián)系較少，且這些傳統(tǒng)的成本管控的方法僅僅是依靠記賬憑證、會計賬簿、財務(wù)報表等財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行粗放式的成本管理，并未對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行深層次的加工和處理，不能對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展及謀劃起到一定的指導(dǎo)作用。即使有些制造業(yè)企業(yè)開始引入作業(yè)成本法、戰(zhàn)略成本法、目標(biāo)成本法及價值工程等一些先進(jìn)的、現(xiàn)代化的'成本管控方法，但因未能較好的結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際和發(fā)展要求，導(dǎo)致成本管控效果不明顯。
（2）由于制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，成本管控涉及的環(huán)節(jié)也較多，因此高效率的成本管控需要一個完善的成本管控系統(tǒng)作為支撐。但當(dāng)前，很多制造業(yè)企業(yè)成本管控體系不完善，一方面當(dāng)前很多制造業(yè)企業(yè)成本管控工作主要是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而財務(wù)負(fù)責(zé)人員大多都沒有接受過系統(tǒng)的成本管理培訓(xùn)，其成本管控工作也僅僅是利用財務(wù)手段和方法對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單的對比分析和管理，達(dá)不到成本管控工作的最佳效果；另一方面，其他部門與財務(wù)部門在成本管控方面缺乏溝通，造成成本管控工作很難真正有效性地開展。
3.成本管控工作職責(zé)不明，成本管控考核獎罰機(jī)制不健全。
當(dāng)前一些制造業(yè)企業(yè)存在部門職責(zé)重合、部門冗余、各部門間成本管控工作職責(zé)分工不明等問題，這些問題一方面會造成不同部門間成本問題責(zé)任歸屬不清晰，影響成本管控工作的進(jìn)行；另一方面會造成產(chǎn)生重復(fù)的成本數(shù)據(jù)，增加成本數(shù)據(jù)處理的多余的成本。此外，當(dāng)前一些制造業(yè)企業(yè)缺乏科學(xué)合理的成本耗費與節(jié)約的成本考核獎罰機(jī)制，對各部門的成本管控考核與獎勵僅僅依賴于經(jīng)營利潤這一指標(biāo)，而有些部門的成本管控效果并不能透過利潤數(shù)據(jù)反映出來，這使得這些部門員工降低成本耗費與節(jié)約成本的積極性降低，不利于成本管控效率的提高，難以形成人人節(jié)約的成本管控氛圍。
二、加強(qiáng)制造業(yè)企業(yè)成本管控的對策建議。
當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，制造業(yè)企業(yè)唯有走成本管控這條道路，才能實現(xiàn)“新常態(tài)”下的經(jīng)營利潤的穩(wěn)定增長，才能確保企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。下面針對我國制造業(yè)企業(yè)成本管控存在的問題，提出加強(qiáng)制造業(yè)成本管控工作的合理化建議。
1.更新成本管控理念，加強(qiáng)成本管控意識。
制造業(yè)企業(yè)加強(qiáng)成本管控工作，首先，要更新成本管控理念，加強(qiáng)成本管控意識，這需要制造業(yè)企業(yè)在內(nèi)部管理過程中，充分認(rèn)識到成本管控工作的系統(tǒng)性，不斷擴(kuò)大成本管控的范圍，將成本管控工作貫穿于產(chǎn)品設(shè)計、材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售及服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，同時要認(rèn)識到成本管控工作不僅要集中于事中控制，也要關(guān)注事前預(yù)測和事后監(jiān)督。其次，要通過講座、培訓(xùn)等多種形式加強(qiáng)對企業(yè)管理層及員工成本管控的培訓(xùn)，提高管理層及員工成本管控意識，強(qiáng)化節(jié)約成本的責(zé)任心，提升成本管控的自覺性。再次，要建立專業(yè)化的成本管控機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)日常成本管控工作，并不斷加強(qiáng)對成本管控人員的專業(yè)技能培訓(xùn)，提升成本管控人員成本管控的能力和素質(zhì)，使其能夠熟練掌握現(xiàn)代成本管控的理論和方法，并利用現(xiàn)代化的成本管控方法解決當(dāng)前企業(yè)成本管控中存在的問題。最后，要重視企業(yè)文化的影響和作用，不斷將成本管控的思想融入到的企業(yè)文化中，并逐步形成企業(yè)成本文化，使企業(yè)員工主動踐行成本管控的要求，并將成本管控思想內(nèi)化于心，外化于形。
2.改善成本管控方法，健全成本管控系統(tǒng)。
隨著市場環(huán)境及企業(yè)自身規(guī)模的不斷變化，制造業(yè)企業(yè)原有的成本管控方法已經(jīng)不能滿足企發(fā)展的需要，需及時引入先進(jìn)的成本管控方法，改善現(xiàn)有的成本管控方法。一方面，制造業(yè)企業(yè)要根據(jù)自身整體經(jīng)營戰(zhàn)略，制定科學(xué)合理的成本管控策略，全面收集和掌握成本相關(guān)信息，利用作業(yè)成本法、戰(zhàn)略成本法、目標(biāo)成本法、成本動因分析、價值鏈分析等先進(jìn)的成本管控方法準(zhǔn)確分析成本，科學(xué)部署和實施成本管控工作；另一方面，制造業(yè)企業(yè)在更新日常成本管控方法時，要結(jié)合企業(yè)實際情況，選擇適合企業(yè)發(fā)展的成本管控方法，并充分考慮成本數(shù)據(jù)的連貫性，做到更新前后成本管控方法良好的銜接，切實提高企業(yè)成本管控效率。此外，對于當(dāng)前我國很多制造業(yè)企業(yè)成本管控系統(tǒng)不完善，成本管控工作相對零散的問題，制造業(yè)企業(yè)要不斷完善成本管控系統(tǒng)，強(qiáng)化成本管控機(jī)構(gòu)、財務(wù)部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門及銷售部門之間的溝通與聯(lián)系，并建立以成本管控機(jī)構(gòu)為中心，各部門全面參與的成本管控體系，不斷提高成本管控效率。成本管控機(jī)構(gòu)要對財務(wù)部門等各個部門提供的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析，找出當(dāng)前成本管控工作中存在的問題和需要改進(jìn)的地方，及時反饋給各部門，并督促其做出相應(yīng)的調(diào)整和改進(jìn)。
3.完善成本管控責(zé)任制，健全成本管控獎懲機(jī)制。
完善成本管控責(zé)任制是加強(qiáng)成本管控工作，提高成本管控效率的重要保障。完善成本管控責(zé)任制，一方面要健全企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，減少組織冗余，并結(jié)合成本管控工作的性質(zhì)和特點建立科學(xué)合理的成本組織結(jié)構(gòu)，明確決策層、組織管理層和執(zhí)行層對于成本管控工作的職責(zé)范圍，細(xì)化每個部門和崗位的成本管控職責(zé)，責(zé)任落實到具體責(zé)任人；另一方面要結(jié)合企業(yè)成本管控工作的實際，對企業(yè)成本構(gòu)成因素進(jìn)行分析，化小成本核算單位，規(guī)范成本管控流程，減少重復(fù)成本數(shù)據(jù)的產(chǎn)生，降低成本管控的多余成本。健全的成本管控獎懲機(jī)制是促進(jìn)企業(yè)不斷降本增效的重要動力。制造業(yè)企業(yè)在日常成本管控工作中，要不斷健全成本管控獎懲機(jī)制，并根據(jù)各部門工作特點，設(shè)定各部門的年度、季度、月度降低成本目標(biāo)，將目標(biāo)完成情況與員工的薪酬和績效掛鉤，對于按時完成目標(biāo)任務(wù)的部門和個人，及時落實相應(yīng)的獎勵，以提高成本管控工作的積極性和熱情，對于未按時完成目標(biāo)的部門和個人，要責(zé)任具體到人，并及時給予相應(yīng)處罰，以強(qiáng)化其降本增效的意識。
三、結(jié)語。
隨著市場競爭不斷加劇和制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴(yán)重，制造業(yè)要想在激烈的競爭中取勝，需要充分認(rèn)識到成本管控工作的必要性，不斷更新成本管控理念，強(qiáng)化成本管控意識，改善成本管控方法，健全成本管控系統(tǒng)，完善成本管控責(zé)任制，健全成本管控獎懲機(jī)制，通過高效的成本管控工作不斷降低企業(yè)成本，增加企業(yè)效益，創(chuàng)造企業(yè)長久競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)生存和發(fā)展能力。
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采購成本畢業(yè)論文篇十一
成本”是采購人員心里“永遠(yuǎn)的痛”，那是因為采購人員無時無刻不在面臨成本的壓力。
相對于成本降低，另一比較容易混淆的概念是成本規(guī)避(costavoidance)。有些時候，價格的上漲并不是采購人員所能控制的，為了避免公司在物料或供應(yīng)商于未來價格上漲中遭受沖擊，采購可采取一些措施，如簽訂價格保障合約；漲價前多備庫存等。至于這種做法是否列入成本降低的范圍，各家公司做法和看法各不相同。
成本降低可從許多方面來實施，但是，在進(jìn)行成本降低的同時必須要了解，成本降低的主要目的是在于找出并減少不必要的成本部分，并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，將成本做最有效的分配利用。任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。
集中采購(centralizedpurchasing)便是很有效的降低成本的方法之一。將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的.采購量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價格。規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后，可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價格，庫存量可以相對降低。如此，行政費用的支出也會因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少，采購部便可以有更多的時間將資源用在開發(fā)新的供應(yīng)商。
可是，集中采購或許會給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數(shù)量，并負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購議價。這除了可以擁有與集中采購相同的數(shù)量優(yōu)勢之外，更能促進(jìn)采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。其他如由各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會；聯(lián)合采購；長期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等，都是可以交互使用的。
作業(yè)導(dǎo)向成本法(activitybasedcosting)是另一控制成本的方法。這在美國施樂公司和惠普公司早已盛行多年?？梢詫㈤g接成本依照在某一產(chǎn)品上所支援花費的時間很正確地作一配置，有別于傳統(tǒng)會計作業(yè)將間接成本平均分?jǐn)偟淖龇āＫ梢宰尮芾韺忧宄亓私忾g接成本分配狀況，并易于分析成本分配是否合理?？墒?，分析的過度細(xì)致也可能導(dǎo)致多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點。因此，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行一些分析，找出關(guān)鍵成本所在是絕對必要的。
此外，還可利用具有高風(fēng)險的采購策略，如商品期貨操作，采購材料超出目前或?qū)淼男枨笠源螤幦r格優(yōu)勢的投機(jī)采購?；旧?，任何可以節(jié)省費用的手段都應(yīng)該是采購值得考慮的對象，但必須是合情，合理，更要合法，有利于供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。至于上述何種方法應(yīng)該優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購人員運用自己的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗加以綜合判斷和靈活運用。
采購成本畢業(yè)論文篇十二
成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。下面是小編為大家?guī)淼牟少彸杀究刂婆c方法的知識，歡迎閱讀。
成本控制的內(nèi)容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細(xì)地平均使用力量，成本控制應(yīng)該有計劃有重點地區(qū)別對待。各行各業(yè)不同企業(yè)有不同的控制重點。控制內(nèi)容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
這部分控制內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品設(shè)計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內(nèi)容對成本的影響最大，可以說產(chǎn)品總成本的60%取決于這個階段的成本控制工作的質(zhì)量。這項控制工作屬于事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發(fā)生，但它決定了成本將會怎樣發(fā)生，它基本上決定了產(chǎn)品的成本水平。
制造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發(fā)生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產(chǎn)前控制的種種方案設(shè)想、控制措施能否在制造過程中貫徹實施，大部分的控制目標(biāo)能否實現(xiàn)和這階段的控制活動緊密相關(guān)，它主要屬于始終控制方式。由于成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
包括產(chǎn)品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機(jī)構(gòu)開支和售后服務(wù)等費用。在目前強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)企業(yè)市場管理職能的時候，很容易不顧成本地采取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
在制造業(yè)中原材料費用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達(dá)90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產(chǎn)消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環(huán)節(jié)著手。
工資在成本中占有一定的比重，增加工資又被認(rèn)為是不可逆轉(zhuǎn)的?？刂乒べY與效益同步增長，減少單位產(chǎn)品中工資的比重，對于降低成本有重要意義?？刂乒べY成本的關(guān)鍵在于提高勞動生產(chǎn)率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關(guān)。
制造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產(chǎn)費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪費現(xiàn)象十分普遍，是不可忽視的一項內(nèi)容。
企業(yè)管理費指為管理和組織生產(chǎn)所發(fā)生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內(nèi)容。 上述這些都是絕對量的控制，即在產(chǎn)量固定的假設(shè)條件下使各種成本開支得到控制。在現(xiàn)實系統(tǒng)中還要達(dá)到控制單位成品成本的目標(biāo)。
1997年，聯(lián)合信號(后為霍尼韋爾)榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標(biāo)。剛開始時，通過供應(yīng)商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達(dá)到7%的目標(biāo)。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎么辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心(caps research)做助理研究，其中一個項目是caps在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強(qiáng)的一些首席采購官，討論采購的戰(zhàn)略目標(biāo)，主要議題就是降本目標(biāo)怎么定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎么重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來后，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強(qiáng)大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當(dāng)一部分任務(wù)是由跨職能團(tuán)隊一起來完成;采購沒有話語權(quán)、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內(nèi)外受壓，應(yīng)了"小采購"的一大特點：有很多責(zé)任，卻沒有多少權(quán)利和資源。
說是采購降本，并不意味著理所當(dāng)然是采購的任務(wù)。采購怎么降本?無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。這里的理論基礎(chǔ)是：
(1)基于未來考量，供應(yīng)商愿意犧牲部分利益，少賺點;
(2)降本壓力下，供應(yīng)商變得更精益，減少浪費，把收益轉(zhuǎn)給采購方;
(3)生意量增加，規(guī)模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來后，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應(yīng)鏈里拿掉，才能實現(xiàn)進(jìn)一步降本。這就離不開技術(shù)力量的支持了。而降本的主角已經(jīng)不再是采購，而是包括設(shè)計、質(zhì)量和采購的跨職能團(tuán)隊。
跨職能團(tuán)隊的降本措施主要有三類：
在生產(chǎn)流程上推行精益生產(chǎn)和持續(xù)改進(jìn)，把生產(chǎn)成本降下來;
在供應(yīng)鏈管理上推行信息化、電子商務(wù)，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設(shè)計部門往往以內(nèi)部客戶的身份出現(xiàn)，目標(biāo)成本達(dá)不到，就動輒怪罪采購，認(rèn)為采購與供應(yīng)商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們?nèi)ジ?yīng)商死磕，做利潤轉(zhuǎn)移的游戲，而不愿意承擔(dān)風(fēng)險或投入資源，從設(shè)計變更角度把成本降下來。質(zhì)量部門也是，同樣不愿在質(zhì)量上承擔(dān)風(fēng)險，不愿供應(yīng)商簡化生產(chǎn)流程，除去不增加價值的環(huán)節(jié)。因為采購地位低，it部門也不買賬，不愿在信息化和電子商務(wù)上投入資源，結(jié)果是采購和供應(yīng)商的相當(dāng)資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強(qiáng)力推行利潤轉(zhuǎn)移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應(yīng)商的利潤薄如剃刀，質(zhì)量、交期、服務(wù)都下滑，就成了惡性循環(huán)。
在聯(lián)合信號(霍尼韋爾)，跨職能團(tuán)隊起了很重要的作用，是實現(xiàn)每年降本7%的關(guān)鍵?？缏毮軋F(tuán)隊也是飛機(jī)、設(shè)備制造等小批量行業(yè)的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應(yīng)商是由跨職能團(tuán)隊管理，而采購的身份就是跨職能團(tuán)隊的領(lǐng)袖。這是"大采購"的一個標(biāo)志。好處很多。
其一，設(shè)計、質(zhì)量成為管理團(tuán)隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。在"小采購"下，產(chǎn)品設(shè)計往往以內(nèi)部客戶、"麻煩制造者"的身份出現(xiàn)，他們經(jīng)常說，設(shè)計做好了，現(xiàn)在是采購的任務(wù)去跟供應(yīng)商談判，達(dá)到目標(biāo)成本。這東西設(shè)計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現(xiàn)。設(shè)計以內(nèi)部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團(tuán)隊下，設(shè)計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達(dá)到目標(biāo)成本、年度降價負(fù)責(zé)。
其二，采購與設(shè)計形成合力，一致應(yīng)對供應(yīng)商。"小采購"下，采購在與供應(yīng)商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設(shè)計在那邊又把新產(chǎn)品給這供應(yīng)商了;或者是采購找到了愿意配合的供應(yīng)商，設(shè)計卻把新生意給了別的供應(yīng)商。公司內(nèi)部形不成合力，結(jié)果給供應(yīng)商各個擊破。而跨職能團(tuán)隊下，大家形成合力，對供應(yīng)商的管控能力自然就強(qiáng)。
除了爭取設(shè)計部門的支持外，采購還得提高自身的技術(shù)能力，即采購工程師/供應(yīng)商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進(jìn)供應(yīng)商的生產(chǎn)流程、質(zhì)量管理，為降本談判提供技術(shù)支持;另一方面與設(shè)計部門配合、制衡。這在技術(shù)驅(qū)動、設(shè)計與生產(chǎn)聯(lián)系緊密的公司尤為重要。例如在硅谷的一個設(shè)備制造公司，10年前采購部門的技術(shù)力量基本為零，采購的質(zhì)量部門有兩個經(jīng)理，都是做生產(chǎn)、質(zhì)量出身，設(shè)計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質(zhì)檢員。一旦涉及到設(shè)計、技術(shù)問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設(shè)計部門，根本沒法與設(shè)計平等對話，自然就驅(qū)動不了設(shè)計來協(xié)助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經(jīng)理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設(shè)計部調(diào)來些非常優(yōu)秀的工程師，其中一個后來成為供應(yīng)商工程師的總監(jiān)。過了兩年，又設(shè)一個執(zhí)行總監(jiān)，由原來設(shè)計部的一位副總裁擔(dān)任。原來的兩個質(zhì)量經(jīng)理變?yōu)?個，手下的工程師數(shù)量翻了差不多兩倍，采購部終于有了足夠的技術(shù)力量跟供應(yīng)商、設(shè)計部門叫板，從技術(shù)的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質(zhì)量、交期等各方面都達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先。供應(yīng)商工程師中，好多就是原來設(shè)計部門的，熟悉設(shè)計，知道怎樣跟設(shè)計人員打交道，在做好設(shè)計與供應(yīng)商的橋梁同時，也能驅(qū)動設(shè)計人員做他們應(yīng)做的。該公司的采購管理做到業(yè)界頂尖，供應(yīng)商工程師功不可沒。
這種方法適用于新產(chǎn)品工：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)到降低成本的目的。價值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程(va、ve)等手法。
在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。
避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的'機(jī)會。應(yīng)集中擴(kuò)大采購量，而增加議價空間的方式。
主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，通過統(tǒng)計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。
在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)辦廠的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時也降低生產(chǎn)成本。
這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機(jī)會。
實施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項目或零件使用共通的設(shè)計、規(guī)格，或降低訂制項目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低了制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍，以獲得更大的效益。
企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實實踐中，企業(yè)擬定采購策略的時候，應(yīng)同時考慮下列幾項因素。
所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認(rèn)知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。
年需求量與年采購額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。
賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般，則肯定不容易得到詳細(xì)的成本機(jī)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此合作時，才有辦法做到。
采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。
采購成本畢業(yè)論文篇十三
人們對成本的認(rèn)識隨企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而變化,不同的成本觀引導(dǎo)人們采取不同的成本管理方法。為大家分享了戰(zhàn)略成本管理研究論文，歡迎借鑒！
摘要：我國當(dāng)前的工程項目成本管理體系很不完善。文章簡要分析了成本管理中的主要問題,提出通過加強(qiáng)材料成本管理和目標(biāo)成本管理,提高工程項目成本控制的有效性。
一、引言
全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加劇，企業(yè)在面臨多重競爭的同時為獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，需要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷發(fā)掘創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化并鞏固其在行業(yè)中的地位。加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理便于企業(yè)站在戰(zhàn)略層面統(tǒng)一籌劃，使其在合適的機(jī)遇下得到更快的發(fā)展。鑒于我國成本管理的理論研究和實踐創(chuàng)造經(jīng)驗相對于西方起步較晚，本文將以西方較成熟的戰(zhàn)略成本管理理論為基本框架，積極探討戰(zhàn)略成本管理理論的發(fā)展，對我國制造業(yè)在戰(zhàn)略成本管理方面存在的問題進(jìn)行研究分析并提出建議對策。
二、戰(zhàn)略成本管理理論的發(fā)展
戰(zhàn)略成本管理指會計管理人員運用專門方法搜集整理分析企業(yè)自身及其競爭對手的資料，幫助企業(yè)管理層站在企業(yè)整體戰(zhàn)略的層面上實施成本管理，從而創(chuàng)造一系列的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)得以在不斷變化的環(huán)境中立于不敗之地。從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，將成本管理理念貫穿于整個生產(chǎn)及再生產(chǎn)經(jīng)營過程中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)有效的成本管理。
2.1國外發(fā)展?fàn)顩r
會計是為經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)的，它的發(fā)展始終依賴于經(jīng)濟(jì)，所以每個時代會計的最高水平或者前沿思想總是出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)實力最強(qiáng)的國家。從英美到日本，無一例外。
成本管理思想最先便是由英國學(xué)者肯尼斯.西蒙茲于上世紀(jì)80年代提出的，他認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理就是“通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關(guān)成本資料進(jìn)行分析，為管理者提出戰(zhàn)略決策所需信息?！焙髞恚绹鹕虒W(xué)院的邁克爾.波特教授在他的《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中提出了運用價值鏈進(jìn)行成本分析，這一方法后來被廣泛運用。美國的很多后輩學(xué)者踩在波特這個巨人的肩膀上也作出了很多貢獻(xiàn)。隨著日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，20世紀(jì)90年代開始，日本的會計界也開始加強(qiáng)對戰(zhàn)略成本管理的研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式―成本企劃，將成本管理的理念融入到成本管理的方法體系中。
2.2國內(nèi)發(fā)展?fàn)顩r
改革開放后，我國的經(jīng)濟(jì)雖然有了很大發(fā)展，但是直到20世紀(jì)90年代末國內(nèi)學(xué)者才開始對戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行研究，相對于國外在這方面起步較晚。隨著戰(zhàn)略成本管理思想在國內(nèi)受重視的程度越來越大，西南財經(jīng)大學(xué)會計研究所的戰(zhàn)略成本管理課題組對我國實施戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行了系統(tǒng)的研究。由于國內(nèi)企業(yè)大多實行傳統(tǒng)成本管理，不能給國內(nèi)學(xué)者提供合適的環(huán)境以便突破在研究方法上局限于理論層面的認(rèn)識和分析而未能與實際相結(jié)合的瓶頸，所以我國理論研究與實際應(yīng)用脫節(jié)，現(xiàn)有的傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)也難以為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理提供準(zhǔn)確的信息保障。
三.對我國制造業(yè)戰(zhàn)略成本管理的建議
制造業(yè)的戰(zhàn)略成本管理是當(dāng)下研究的熱門話題。風(fēng)云變幻的全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境讓整個制造行業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，制造業(yè)企業(yè)如何能在激烈的競爭中做好成本控制是幫助企業(yè)脫穎而出的關(guān)鍵所在。
從戰(zhàn)略的角度，企業(yè)首先要分析企業(yè)產(chǎn)品所處的階段確定不同的戰(zhàn)略以發(fā)展企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。在確定了這一戰(zhàn)略以后企業(yè)就要確定采取不同的取得競爭優(yōu)勢的策略，即產(chǎn)品差異戰(zhàn)略和成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略，一旦企業(yè)的競爭戰(zhàn)略確定，企業(yè)就要弄清其成本產(chǎn)生于哪些地方，明白了產(chǎn)品成本的聯(lián)結(jié)。隨后企業(yè)要進(jìn)行動因分析，從戰(zhàn)略上找出引起成本發(fā)生的原因，然后尋找降低成本的戰(zhàn)略。同時應(yīng)該明白的是成本管理不再只是管理層的責(zé)任，從企業(yè)戰(zhàn)略層面上來講，我們應(yīng)該將成本管理的觀念灌輸?shù)矫總€員工的'思想里，形成全員成本管理思想，只有這樣才能使成本在產(chǎn)品設(shè)計采購生產(chǎn)和銷售這四個環(huán)節(jié)上做到行之有效的控制。
3.1控制設(shè)計環(huán)節(jié)的成本
最終產(chǎn)品的形成歸功于企業(yè)設(shè)計團(tuán)隊的自行研發(fā)開發(fā)和設(shè)計，這往往是成本控制的關(guān)鍵點。由于設(shè)計人員經(jīng)常不能很好地掌控市場所需，使得產(chǎn)品的效用無法得到市場的認(rèn)可，從而不能很好地創(chuàng)造顧客價值，實現(xiàn)公司利益最大化。這反映出一個關(guān)乎成本的問題，即與市場脫節(jié)的產(chǎn)品不僅不能取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，還增加了企業(yè)的成本費用，得不償失。解決這一問題的關(guān)鍵在于：設(shè)計人員在設(shè)計前要進(jìn)行充分的市場調(diào)研，弄清市場的真正需求，再結(jié)合企業(yè)自身的情況進(jìn)行設(shè)計開發(fā)。
3.2控制采購環(huán)節(jié)的成本
控制采購環(huán)節(jié)的成本，并不意味著要求采購人員一味地與供應(yīng)商協(xié)調(diào)以降低采購價格，這樣往往會導(dǎo)致供應(yīng)商與采購人員之間出現(xiàn)回扣或者導(dǎo)致購買材料質(zhì)量下降，增加產(chǎn)品廢品率，直接影響企業(yè)的生產(chǎn)效益。解決這一問題的關(guān)鍵在于：企業(yè)在重視采購人員自身素質(zhì)的基礎(chǔ)上與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)行長期有效的合作，這樣可以使企業(yè)得到長期優(yōu)惠的進(jìn)料價格也可以使供應(yīng)商有長期穩(wěn)定的客戶，達(dá)到雙贏的局面。
3.3控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本
雖然制造業(yè)企業(yè)對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制的理論和實踐經(jīng)驗是最豐富的，但是隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以往使用的方法或許已不再適用。制造企業(yè)將生產(chǎn)成本粗略地分為料工費，重點放在對于原材料的控制上，但是這樣不利于充分利用原材料。解決這一問題的關(guān)鍵在于：企業(yè)要將關(guān)注重點放到提高生產(chǎn)效率上來，使原材料在生產(chǎn)過程中得到充分利用，避免多余的浪費，以達(dá)到控制成本的目的。
3.4控制銷售服務(wù)環(huán)節(jié)的成本
控制成本的最后一個重要環(huán)節(jié)就是銷售服務(wù)環(huán)節(jié)了。企業(yè)往往為了更好地銷售產(chǎn)品而輔以較高質(zhì)量的銷售服務(wù)，但是事實證明有時高質(zhì)量的銷售服務(wù)只帶來了的高成本而對產(chǎn)品銷售本身并未起到很大作用。解決這一問題的關(guān)鍵在于：企業(yè)應(yīng)明白決定產(chǎn)品市場的關(guān)鍵因素很大程度上還是取決于產(chǎn)品質(zhì)量本身，過于重視其他方面的投入往往是浪費資源。
四.結(jié)論
企業(yè)應(yīng)站在戰(zhàn)略的角度注意培養(yǎng)員工的全員成本控制意識，使成本控制在符合企業(yè)戰(zhàn)略的大框架內(nèi)能夠通過員工的意識滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，是使成本控制成為行之有效的現(xiàn)實。
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采購成本畢業(yè)論文篇十四
當(dāng)前，無論從宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境還是從市場微觀層面來看，我國的房地產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入買方市場，消費者逐漸趨于成熟和理性，在此背景下，引入供應(yīng)鏈管理理論，運用價值工程的分析工具，提供綜合性價比最佳的產(chǎn)品則成了廣大房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)求生存謀發(fā)展的主要法寶。
一、供應(yīng)鏈管理與房地產(chǎn)供應(yīng)鏈成本。
(一)供應(yīng)鏈管理的概念。供應(yīng)鏈管理(簡稱scm)是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本最小而把上下游企業(yè)(組織)有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā)、制造、銷售及服務(wù)的管理方法。從供應(yīng)鏈管理的概念中不難發(fā)現(xiàn)，出于對成本的考量，無疑是供應(yīng)鏈管理的出發(fā)點和實質(zhì)。
(二)房地產(chǎn)供應(yīng)鏈成本。廣大房地產(chǎn)企業(yè)實務(wù)中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本項目主要包括項目開發(fā)成本和期間費用兩大類。項目開發(fā)成本包括六大項：土地征用及拆遷補(bǔ)償費、前期工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、建筑安裝工程費、配套設(shè)施費以及開發(fā)間接費用。房地產(chǎn)企業(yè)的期間費用包括管理費用、財務(wù)費用和銷售費用。
在供應(yīng)鏈思想下，房地產(chǎn)企業(yè)上述所有成本費用在由上下游所組成的業(yè)務(wù)鏈條中則以供應(yīng)鏈成本的形態(tài)存在，并可以運用供應(yīng)鏈管理的思想來加以管理和控制。房地產(chǎn)開發(fā)過程中的各個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、相互影響的，供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成和形態(tài)取決于具體房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)供應(yīng)鏈的具體結(jié)構(gòu)。
二、x房地產(chǎn)開發(fā)公司成本控制存在的問題。
(一)土地征用環(huán)節(jié)。x房地產(chǎn)開發(fā)公司在做征地方案可行性論證時，僅僅從靜態(tài)上基于對各項成本及預(yù)計商品房售價來測算整個項目的經(jīng)濟(jì)可行性，而缺乏對項目后續(xù)各環(huán)節(jié)實際運作的全面考量。比如該公司早在一年前就繳納了m市一塊土地的轉(zhuǎn)讓金，但由于土地手續(xù)遲遲辦理不到位，導(dǎo)致項目計劃嚴(yán)重拖延，僅占用的土地轉(zhuǎn)讓金資金利息一年就400多萬元，這無形中增加了該項目的整體成本。
(二)設(shè)計環(huán)節(jié)。x房地產(chǎn)開發(fā)公司在設(shè)計環(huán)節(jié)成本控制中存在的主要問題有：
1、設(shè)計人員由于專業(yè)素質(zhì)及經(jīng)濟(jì)意識的欠缺，產(chǎn)品設(shè)計缺陷及后續(xù)設(shè)計變更較多，造成后期窩工、返工和工期延誤等。
2、設(shè)計手段較落后，工程造價和設(shè)計方案缺乏有效結(jié)合，導(dǎo)致工程造價控制不力。
(三)政府報建環(huán)節(jié)。x房地產(chǎn)開發(fā)公司在該環(huán)節(jié)成本控制存在的主要問題是：各項政府報建手續(xù)進(jìn)展緩慢，從而嚴(yán)重延誤后續(xù)各環(huán)節(jié)，尤其是導(dǎo)致項目預(yù)售時間推遲，這樣一方面大額土地款占用資金，另一方面預(yù)售款回籠時間推后又變相地增加了資金的機(jī)會成本。
(四)施工、材料設(shè)備采購環(huán)節(jié)。
1、在進(jìn)行設(shè)計招標(biāo)時過分依賴絕對低價選擇中標(biāo)單位，結(jié)果日后經(jīng)常導(dǎo)致索賠、變更及質(zhì)量問題。
2、沒有確定一批具有戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商，導(dǎo)致在施工及材料的質(zhì)量和價格方面控制力不強(qiáng)。
3、在施工過程中，對工程變更及現(xiàn)場簽證的管理較盲目，比如變更程序及決策機(jī)制不完善。
(五)銷售環(huán)節(jié)。x房地產(chǎn)開發(fā)公司物業(yè)的銷售由本公司成立的營銷團(tuán)隊來進(jìn)行，該環(huán)節(jié)成本控制中存在的問題有：
1、銷售與工程施工節(jié)奏不一致，導(dǎo)致存貨過大，造成大量資金占用成本。
2、各項銷售政策的制定和執(zhí)行較隨意，銷售禮品等管理較混亂。
(六)物業(yè)管理環(huán)節(jié)。x房地產(chǎn)開發(fā)公司的物業(yè)管理由其下屬物業(yè)公司來管理，該環(huán)節(jié)常常由于前期物業(yè)質(zhì)量存在設(shè)計、施工等質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致業(yè)主索賠、拖欠物業(yè)費，物業(yè)與開發(fā)商扯皮現(xiàn)象以及其他后續(xù)成本的追加，更重要的一點在于公司的品牌形象受到了損壞。
三、x房地產(chǎn)開發(fā)公司供應(yīng)鏈成本控制體系構(gòu)建。
(一)x房地產(chǎn)開發(fā)公司供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。x房地產(chǎn)開發(fā)公司的供應(yīng)鏈成本劃分為上游成本、房地產(chǎn)公司內(nèi)部成本和下游成本。具體結(jié)構(gòu)見圖1：x房地產(chǎn)開發(fā)公司供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型。(圖1)結(jié)合x房地產(chǎn)開發(fā)公司的項目組織結(jié)構(gòu)，其供應(yīng)鏈中的上游成本包括土地征用費和拆遷補(bǔ)償費，政府綜合報建費用、規(guī)劃設(shè)計費等;開發(fā)商內(nèi)部成本包括基礎(chǔ)設(shè)施費、建筑安裝工程費、配套設(shè)施費、管理費用、財務(wù)費用、不可預(yù)見費等;下游成本包括銷售費用、前期物業(yè)管理費、保修期內(nèi)維修費用等。
(二)x房地產(chǎn)開發(fā)公司供應(yīng)鏈成本控制體系構(gòu)建。針對上述x房地產(chǎn)開發(fā)公司在成本控制方面存在的問題，引入供應(yīng)鏈的思想，建立從前期土地取得，到物業(yè)銷售及物業(yè)管理各環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈成本體系，從而達(dá)到在時間、成本、質(zhì)量等方面為業(yè)主提供綜合性價比最佳的產(chǎn)品與服務(wù)。
1、土地征用環(huán)節(jié)成本控制。經(jīng)分析，x房地產(chǎn)開發(fā)公司土地成本占項目開發(fā)成本比例約為15%左右，可見土地征用環(huán)節(jié)的成本控制非常重要。但由于土地通常走的是“招拍掛”形式，地價的可控性較差。因此，該環(huán)節(jié)的土地控制重點應(yīng)放在控制土地閑置資金占用成本上面，具體要考慮：
(1)在做土地征用可行性方案論證時，系統(tǒng)論證從土地取得到最終物業(yè)實現(xiàn)銷售整個供應(yīng)鏈的時間，減少土地款占用的資金利息成本。
(2)運用價值工程等技術(shù)手段，提高土地使用效益，降低單位建筑面積分?jǐn)偟耐恋爻杀尽?/p>
(3)規(guī)避土地閑置費的繳納。
2、設(shè)計環(huán)節(jié)成本控制。根據(jù)有關(guān)資料分析，在初步設(shè)計階段，影響工程造價的程度為65%，施工圖設(shè)計階段，影響工程造價的程度為25%~35%。而施工階段對造價的影響一般僅為5%~12%，這表明設(shè)計階段的造價控制是建安工程費控制的關(guān)鍵。加強(qiáng)設(shè)計階成本控制要做到如下幾點：
(1)提高設(shè)計人員素質(zhì)，加強(qiáng)設(shè)計人員經(jīng)濟(jì)意識。
(2)引入競爭機(jī)制，實行設(shè)計方案招標(biāo)、方案競賽，可以對同一個工程進(jìn)行多方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，并應(yīng)用價值工程最優(yōu)方案。
(3)引入目標(biāo)成本理論，推行限額設(shè)計。也就是在保證工程實體功能的前提下按分解的目標(biāo)成本嚴(yán)格控制技術(shù)設(shè)計和施工圖變更，保證項目成本及分解的各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)不被突破。
(4)運用價值工程的原理，進(jìn)行多方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和比較，推行工程造價和設(shè)計方案相結(jié)合的設(shè)計招標(biāo)，在保證項目市場定位和品質(zhì)的同時，有效控制工程造價。
(5)提高設(shè)計質(zhì)量，減少或避免施工時的變更造成的浪費以及由此造成的窩工、返工和工期延誤。在此特別說明的是，讓后期物業(yè)管理部門介入招標(biāo)階段同樣可以防范后期物業(yè)管理階段相當(dāng)一部分質(zhì)量成本的'發(fā)生。
(6)推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，以此減少開發(fā)新產(chǎn)品的研發(fā)等投入成本。
3、政府報建環(huán)節(jié)成本控制。該環(huán)節(jié)的成本控制要點是加緊辦理項目“五證”，及早進(jìn)入項目預(yù)售回籠資金，降低資金使用成本。
4、融資活動成本控制。不同的融資渠道，其利率水平差異較大，分析x房地產(chǎn)開發(fā)公司現(xiàn)有的幾種不同的融資渠道，利率水平由低到高分別是銀行項目開發(fā)貸款、個人委托貸款、第三方公司拆借、集團(tuán)公司內(nèi)部拆借款、股權(quán)合作等。這樣，公司在安排融資方案時，就可以優(yōu)先考慮利率水平較低的融資模式。另外，在此基礎(chǔ)上，還要權(quán)衡不同融資模式的風(fēng)險水平高低，對成本和風(fēng)險加以平衡，設(shè)計公司最佳融資結(jié)構(gòu)。
5、施工、材料設(shè)備采購環(huán)節(jié)成本控制。
(1)招標(biāo)階段堅持“合理低價”原則。推行工程量清單計價報價與合理低價中標(biāo)，做好資格預(yù)審，選擇有實力、有信譽(yù)的企業(yè)參與投標(biāo)，在此基礎(chǔ)上采取合理低價中標(biāo)，以避免投標(biāo)方以低于成本價進(jìn)行惡意競爭。同設(shè)計階段一樣，讓后期物業(yè)管理部門介入招標(biāo)階段同樣可以防范后期物業(yè)管理階段相當(dāng)一部分質(zhì)量成本的發(fā)生。
(2)嚴(yán)格控制工程變更。建立工程變更的相關(guān)流程和制度，工程設(shè)計和合同簽訂階段要盡可能考慮周全，防止人為疏漏造成的后期變更，做到事前預(yù)防。在發(fā)生工程變更時，嚴(yán)格審核工程變更，從對總投資的影響、使用功能和經(jīng)濟(jì)美觀等多角度確定變更的必要性。
(3)加強(qiáng)現(xiàn)場簽證的審查，減少現(xiàn)場簽證的盲目性?，F(xiàn)場簽證是施工過程中一項不可避免的工作，是甲、乙雙方認(rèn)可的工程實際變更記錄，是辦理工程竣工決算的重要依據(jù)之一。為保證洽商簽證的嚴(yán)肅性，必須嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理制度。
(4)推行三級收料及限額領(lǐng)料。材料成本的節(jié)約是降低工程成本的關(guān)鍵。對施工主要材料實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算，節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔(dān)，從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除，這樣施工作業(yè)隊將會更合理地使用材料，從而減少浪費損失。
(5)組織材料合理進(jìn)出場。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進(jìn)出場的時間特別重要。首先，應(yīng)根據(jù)定額和施工進(jìn)度編制材料計劃，并確定好材料的進(jìn)出場時間;其次，應(yīng)把好材料領(lǐng)用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率。
(1)引入資金成本概念，合理設(shè)計各項銷售方案，在銷售價格及銷售回款上做一平衡，尋求綜合成本最低方案。
(2)嚴(yán)控各項銷售費用，做好各種促銷禮品的采購、發(fā)放管理，合理選取廣告宣傳媒介，提高廣告宣傳的投放效果，使各項銷售費用產(chǎn)生實效。
(1)物業(yè)管理前置到設(shè)計階段及招標(biāo)環(huán)節(jié)，參與項目設(shè)計方案論證及關(guān)鍵物資的招標(biāo)等活動。由于物業(yè)管理是直接面向業(yè)主的末端環(huán)節(jié)，對業(yè)主在物業(yè)實際使用中反饋的各類產(chǎn)品缺陷最具發(fā)言權(quán)，此項安排可以減少由于設(shè)計缺陷、“絕對低價”招標(biāo)等而導(dǎo)致的后期質(zhì)量成本的發(fā)生。
(2)做好備品備件的采購、保管、領(lǐng)用管理，提高實物使用率，減少物料浪費。
(3)提高物業(yè)服務(wù)水平，增加業(yè)主滿意度，從而提高收費率，降低物業(yè)運營成本。
本文從理論方法上構(gòu)建了一種有別于傳統(tǒng)方式的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式。其優(yōu)勢表現(xiàn)在將供應(yīng)鏈管理思想引入到房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理中，能將整個供應(yīng)鏈條的策劃、設(shè)計、顧問服務(wù)、施工、材料設(shè)備采購、銷售及物業(yè)管理活動聯(lián)系起來，在最短的時間內(nèi)以最低的成本為顧客提供最大的價值，以贏得競爭優(yōu)勢。
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