熱門幼兒園激勵(lì)機(jī)制方案(匯總12篇)

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熱門幼兒園激勵(lì)機(jī)制方案(匯總12篇)
時(shí)間:2023-11-02 13:27:08     小編:飛雪

一個(gè)有效的方案應(yīng)該能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和條件。制定方案需要充分考慮到各種資源的利用和分配,以確保方案的可行性。每個(gè)人可以根據(jù)自己的情況和需求對(duì)方案進(jìn)行個(gè)性化的調(diào)整和改進(jìn)。

幼兒園激勵(lì)機(jī)制方案篇一

初中部

高中部

以二中、關(guān)中、汊中、三中、平中所有班級(jí)為評(píng)比單位,高一上學(xué)期計(jì)算每班學(xué)生中考文化課總分的均分和前40%(快班80%)的均分進(jìn)行排名,作為每班每科原始名次;高一下學(xué)期、高二、高三計(jì)算現(xiàn)在班級(jí)學(xué)生的上學(xué)期期末考試成績中各科均分和總分前40%(快班80%)的均分進(jìn)行排名,作為每班每科原始名次,無原始名次的以上一年的文理總分名次為原始名次。計(jì)算期末考試每班每科均分和總分前40%(快班80%)均分進(jìn)行排名;如有3個(gè)以上班級(jí)的名次進(jìn)位的,以1:2:2按進(jìn)位多少分三檔分別為一等、二等、三等,保位不設(shè)獎(jiǎng);否則,保位為三等獎(jiǎng);少于3個(gè)班進(jìn)位的以1:2按進(jìn)位多少分兩檔分別為一等、二等。原始名次位居第一的班級(jí)保位為一等,退位第二為二等,退位第三為三等;原始名次位居第二的班級(jí)保位視為一等,進(jìn)位第一為一等,退位第三為三等;原始名次位居第三的班級(jí)保位為二等,進(jìn)位為一等,退位無獎(jiǎng);現(xiàn)名次在最后三名的不設(shè)獎(jiǎng)。特長班和其他學(xué)校藝術(shù)生成績比較,按1、2、3分設(shè)一、二、三等獎(jiǎng)。復(fù)讀班計(jì)算期末考試每班每科均分和總分前60%均分進(jìn)行排名,最后一名不設(shè)獎(jiǎng),超過四個(gè)班參評(píng)的按照1:2:2設(shè)一、二、三等獎(jiǎng);其余按名次設(shè)一、二、三等獎(jiǎng)。一等、二等、三等獎(jiǎng)金全額m為150元、100元、50元。

總獎(jiǎng)金數(shù)為兩種均分所帶每班獎(jiǎng)金數(shù)之和

班級(jí)獎(jiǎng)金數(shù)=mx班級(jí)系數(shù)

班級(jí)系數(shù)以核定工作量為基數(shù),班級(jí)周一至周五課時(shí)數(shù)與系數(shù)為(見附表1)

1、年級(jí)教學(xué)考核按照本學(xué)期各校優(yōu)生數(shù)和上年優(yōu)生數(shù)漲幅進(jìn)行比較確定。

2、班主任教學(xué)成績考核,按照本年級(jí)該班人均分和上學(xué)期班級(jí)人均分,類比學(xué)科評(píng)比的方法進(jìn)行確定名次等第。一等10分、二等9分、三等8分,報(bào)政教處。

3、教師年度考核教學(xué)成績的評(píng)分方法:計(jì)算自然年度中兩學(xué)期期末教學(xué)質(zhì)量考核中按照獲得獎(jiǎng)金的數(shù)量進(jìn)行確定等第,這樣既包含考量工作量又考量教學(xué)效果。500以上40分,400-500為38分,300-400為36分……0-100為30分,未獲獎(jiǎng)28分。從07年起第二學(xué)期教學(xué)成績根據(jù)中高考成績計(jì)算按照以上類比計(jì)算考核成績。兩學(xué)期計(jì)算平均分。

4、本方案名次確定由教導(dǎo)處負(fù)責(zé)。

5、非考試科目根據(jù)學(xué)校和各部門的綜合考評(píng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

6、兼職教師課時(shí)不足的教學(xué)質(zhì)量獎(jiǎng)按此方法執(zhí)行,對(duì)兼職另外進(jìn)行考核獎(jiǎng)勵(lì)。

7、本方案由校長室負(fù)責(zé)解釋。

幼兒園激勵(lì)機(jī)制方案篇二

為落實(shí)xxxxx關(guān)于制定激勵(lì)機(jī)制的制度,進(jìn)一步激勵(lì)員工的工作熱情,不斷創(chuàng)造良好的工作業(yè)績并獲得相應(yīng)業(yè)績報(bào)酬,從而使員工的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。在全車間范圍內(nèi)形成一種“崗位靠競爭、收入評(píng)貢獻(xiàn)、多勞多得、能者多得”的工作氛圍,xxxxx車間特制定“員工激勵(lì)機(jī)制”方案。

以“人性化”管理為指導(dǎo),以“制度化”管理為基礎(chǔ),以出色完成本職工作為目標(biāo),通過行之有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,使尊章守紀(jì)、工作負(fù)責(zé)、技術(shù)過硬、態(tài)度端正的職工得到大家的尊重、認(rèn)可并獲得相應(yīng)的報(bào)酬,同時(shí)也對(duì)違反車間規(guī)章制度,影響工作秩序,危害設(shè)備安全經(jīng)濟(jì)運(yùn)行,給車間造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞車間聲譽(yù)的員工受到一定處罰,從而使車間廣大員工的積極性和工作熱情得到更為有效的發(fā)揮。

1.激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金組成由車間減員增效獎(jiǎng)、車間小指標(biāo)考核金額、員工病事假扣留資金部分、全體員工獎(jiǎng)金提留組成。

1.1.全體員工獎(jiǎng)金提留說明

全體員工包括除車間主任、生產(chǎn)主任之外的車間所有人員。(主任、生產(chǎn)主任工資由公司統(tǒng)一管理)

2.激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金的管理

2.1車間成立激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金管理小組對(duì)激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金的提留、分配、結(jié)余情況進(jìn)行監(jiān)督和管理。

2.1.1激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金的管理設(shè)組長一名,由車間一把手擔(dān)任。

2.1.2激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金統(tǒng)計(jì)、分配管理人員兩名,由車間勞資員、車間工會(huì)主。

幼兒園激勵(lì)機(jī)制方案篇三

引導(dǎo)語:制定獎(jiǎng)勵(lì)員工的方案,可以表揚(yáng)先進(jìn),激勵(lì)后進(jìn),提高員工工作積極性,本文是小編整理的員工激勵(lì)機(jī)制方案模板,希望對(duì)大家有所幫助。

《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法(試行)》、《國有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》及股權(quán)激勵(lì)有關(guān)備忘錄1-3號(hào)等法律法規(guī)均為上市公司設(shè)計(jì)和實(shí)施股權(quán)激勵(lì)提供了相應(yīng)的法律指引。

根據(jù)《全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)則(試行)》(以下簡稱“《業(yè)務(wù)規(guī)則》”)第4.1.6條,“掛牌公司可以實(shí)施股權(quán)激勵(lì),具體辦法另行規(guī)定?!?/p>

另外,根據(jù)《業(yè)務(wù)規(guī)則》第2.6條,“申請(qǐng)掛牌公司在其股票掛牌前實(shí)施限制性股票或股票期權(quán)等股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃且尚未行權(quán)完畢的,應(yīng)當(dāng)在公開轉(zhuǎn)讓說明書中披露股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃等情況?!备鶕?jù)全國股轉(zhuǎn)系統(tǒng)《常見問題解答》之“24、股權(quán)激勵(lì)是否可以開展?”,“掛牌公司可以通過定向發(fā)行向公司員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。掛牌公司的董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和核心員工可以參與認(rèn)購本公司定向發(fā)行的股票,也可以轉(zhuǎn)讓所持有的本公司股票。掛牌公司向特定對(duì)象發(fā)行股票,股東人數(shù)累計(jì)可以超過200人,但每次定向發(fā)行除公司股東之外的其他投資者合計(jì)不得超過35人。掛牌公司通過定向發(fā)行進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)符合上述規(guī)定。

目前,掛牌后實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的新三板企業(yè),其中部分企業(yè)是通過定向發(fā)行方式直接實(shí)施,部分企業(yè)是參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案。

(一)直接通過定向發(fā)行方式實(shí)施

直接通過定向發(fā)行方式,意即掛牌企業(yè)直接向公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及其他核心員工等不超過35人或上述人員成立的合伙企業(yè)直接發(fā)行股份,在經(jīng)過董事會(huì)決議通過、股東大會(huì)決議通過、股轉(zhuǎn)公司備案、登記結(jié)算公司登記等程序后即算完成。如盛世大聯(lián)(831566)、博廣熱能(831507)、云南文化(831239)等均采取定向發(fā)行方式。

月公告的《股權(quán)激勵(lì)股票發(fā)行方案》(詳見附件1)中發(fā)行價(jià)格為2元/股,而其在2015年3月完成的定向發(fā)行中發(fā)行價(jià)格為10元/股。

(二)參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案

參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案,意即通過限制性股票、股票期權(quán)等方式實(shí)施,并設(shè)置了相對(duì)完整的實(shí)施條款,以期達(dá)到長期激勵(lì)的目的。

實(shí)施方式限制性股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)以股票期權(quán)為主,如:夏陽檢測(831228)(附件2)、百華悅邦(831008)(附件3),同時(shí)采取限制性股票和股票期權(quán)激勵(lì)對(duì)象董事、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員和其他員工。

(三)新方式 2015年5月,精冶源(831091)(詳見附件4)為提高公司的經(jīng)濟(jì)效益水平和市場競爭能力,吸引和保持一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍,營造一個(gè)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和自我管理的工作環(huán)境,并分享公司發(fā)展和成長的收益,特制定虛擬股權(quán)激勵(lì)方案。

精冶源此次虛擬股權(quán)的授予范圍為公司高級(jí)管理人員、中層管理人員、業(yè)務(wù)骨干以及對(duì)公司有卓越貢獻(xiàn)的新老員工等。公司按照年度凈利潤和虛擬股權(quán)占比核算提取虛擬股權(quán)激勵(lì)基金,激勵(lì)對(duì)象根據(jù)持有的相應(yīng)虛擬股權(quán)份額享有相對(duì)應(yīng)的分紅。

精冶源規(guī)定虛擬股權(quán)計(jì)劃有效期限為三年,即2015-2017年,激勵(lì)對(duì)象無償享有公司給予一定比例的分紅權(quán),有效期滿后,公司可根據(jù)實(shí)際情況決定是否繼續(xù)授予激勵(lì)對(duì)象該等比例的分紅權(quán)。

(一)合伙企業(yè)作為載體

掛牌企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí),可以選擇合伙企業(yè)作為實(shí)施載體。在目前實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的掛牌企業(yè)中,分豆教育(831850)、納晶科技(830933)、云南文化(831239)、合全藥業(yè)(832159)等均以合伙企業(yè)作為股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施載體。

員工對(duì)公司所做出的貢獻(xiàn),吸引與保留優(yōu)秀員工,確保公司未來發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,計(jì)劃以每股8元的價(jià)格定向增發(fā)1000萬股。

而定增對(duì)象為北京地歸秦投資管理中心(有限合伙)及北京賢歸秦投資管理中心(有限合伙)。上述兩家有限合伙企業(yè)專門為分豆教育此次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃而設(shè)立,不從事任何經(jīng)營活動(dòng),不做任何其他用途。

其中地歸秦投資承擔(dān)的激勵(lì)份額為400萬股,鎖定期為四年,最終分豆教育評(píng)分在120—140分(含140分)的合格員工屬于此激勵(lì)范疇;賢歸秦投資承擔(dān)激勵(lì)份額600萬股,鎖定期為兩年,最終分豆教育評(píng)分140分以上的合格員工屬于此激勵(lì)范疇。兩家有限合伙企業(yè)的.普通合伙人均由分豆教育的董事長于鵬擔(dān)任。

但是分豆教育為此次股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施設(shè)置了前置條件——公司2015年銷售額達(dá)到1億元,利潤總額達(dá)到4300萬元。如未達(dá)到要求,股權(quán)激勵(lì)方案自動(dòng)終止。

(二)發(fā)行價(jià)格設(shè)置的靈活性

目前,掛牌企業(yè)設(shè)置發(fā)行價(jià)格時(shí)具有較大的靈活性,多數(shù)掛牌企業(yè)會(huì)基于公司所處行業(yè)、經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、公司成長性、市盈率、每股凈資產(chǎn)、前次定增價(jià)格等多種因素最終確定發(fā)行價(jià)格。如:夏陽檢測(831228)、百華悅邦(831008)等。

同時(shí),也有個(gè)別掛牌企業(yè)采取類似a股股權(quán)激勵(lì)定價(jià)方式。如凱立德(430618)(詳見附件6)設(shè)計(jì)方案時(shí)即明確為“本激勵(lì)計(jì)劃授予的股票期權(quán)行權(quán)價(jià)格為:不低于董事會(huì)通過本激勵(lì)計(jì)劃前二十個(gè)交易日收盤價(jià)的平均價(jià),即不低于35.39元/股”,國科海博(430629)設(shè)計(jì)方案時(shí)即明確為“本次發(fā)行價(jià)格為激勵(lì)計(jì)劃首次公告前20個(gè)交易日公司股票均價(jià)(前20個(gè)交易日的交易總額/前20個(gè)交易日的交易總量)6.57元/股的50%,即3.29元/股”。

受新三板交易制度影響,目前掛牌企業(yè)成交價(jià)格還不能實(shí)現(xiàn)最大程度公允,設(shè)置發(fā)行價(jià)格的靈活性也有其必然性。但如采取做市交易后,隨著交投日益活躍、價(jià)格日益公允,相信采取類似a股股權(quán)激勵(lì)定價(jià)方式的掛牌企業(yè)會(huì)日益增加。值得說明的是,凱立德和國科海博均采取做市交易方式。

(三)股票來源方式的多樣性

不同于a股上市公司,掛牌企業(yè)既可以通過定向發(fā)行解決股票來源,也可以通過股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式。如:

(3)易銷科技(831114):針對(duì)目前已經(jīng)是公司股東的激勵(lì)對(duì)象,公司允許其按照6元/股的激勵(lì)價(jià)格通過對(duì)公司增資的方式增持公司股份;大股東薛俊承諾將在上述股權(quán)激勵(lì)方案基礎(chǔ)上,向合計(jì)不超過公司22位高管和核心人員以股權(quán)激勵(lì)的價(jià)格(1元/股)轉(zhuǎn)讓不超過13.4萬股。

掛牌企業(yè)在控股股東持股比例較高的情況下,可考慮采取股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式解決股票來源。

幼兒園激勵(lì)機(jī)制方案篇四

獎(jiǎng)勵(lì)目的:為表揚(yáng)志愿者對(duì)社會(huì)各界無償奉獻(xiàn)的服務(wù)精神,鼓勵(lì)更多優(yōu)秀的志愿者投入到志愿者服務(wù)行列,特此紅樓社區(qū)創(chuàng)建志愿者獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

獎(jiǎng)勵(lì)形式:

(1) 授予星級(jí)志愿者稱號(hào)(小冊(cè)子)

(2) 頒發(fā)證書

獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則:

星級(jí)志愿者評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)。

(1) 參加一次志愿者活動(dòng)滿1小時(shí)以上為一分,一個(gè)年度積滿50分為一星,以此類推,最高為五星。

(2) 一個(gè)年度志愿者服務(wù)工作滿120小時(shí)為一星,以此類推,最高為五星。每個(gè)年度評(píng)一次,兩種評(píng)比方式根據(jù)每個(gè)志愿者的情況以數(shù)量多的方式作評(píng)比。根據(jù)對(duì)部門的貢獻(xiàn)可適當(dāng)加分,評(píng)選不單以活動(dòng)能力評(píng)論,還將以其表現(xiàn)是否符合志愿者行為作為參考。根據(jù)志愿者工作完成情況分為優(yōu)、良、中、差四個(gè)等級(jí),“優(yōu)”折加2分,“良”者加1分。

志愿者須在每年12月1日前交回小冊(cè)子給紅樓社區(qū)統(tǒng)計(jì)時(shí)數(shù)或分?jǐn)?shù),進(jìn)行年審,以便參加志愿者評(píng)選,逾期將不予受理。

2.證書頒發(fā)標(biāo)準(zhǔn) 以星級(jí)志愿者為標(biāo)準(zhǔn),積極參加活動(dòng)、努力完成交辦的任務(wù)并取得顯著成績的個(gè)人和團(tuán)體,經(jīng)討論決定,給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì);關(guān)心、支持和參加志愿者活動(dòng)并為志愿者事業(yè)作出突出貢獻(xiàn)的集體和個(gè)人可授予榮譽(yù)證書。每年審核評(píng)選一次。

幼兒園激勵(lì)機(jī)制方案篇五

針對(duì)本公司目前員工流動(dòng)量大,員工工作效率低下,員工心態(tài)不穩(wěn)等問題。特制定本激勵(lì)方案。本方案本著精神激勵(lì)為主,適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則 。

一、目標(biāo)激勵(lì)

由人事及生產(chǎn)廠長共同確定各崗位的崗位職責(zé),明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)廠長與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標(biāo)(注:應(yīng)是一個(gè)可以達(dá)到的目標(biāo))對(duì)于達(dá)到目標(biāo)的員工給予口頭表揚(yáng)及言語鼓勵(lì)。對(duì)與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助,比方說培訓(xùn)等,幫助員工達(dá)到工作目標(biāo)。

效果分析:1屬員工自我激勵(lì),完成目標(biāo)的員工會(huì)增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的情況下會(huì)更加努力工作。

二、參與激勵(lì)

對(duì)于某些不涉及公司原則的問題決定時(shí)(如購買飲水機(jī)放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題)以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí),可挑選1~2名員工參與討論,聽取員工意見。

效果分析:1、員工感覺自己受公司重視可增強(qiáng)工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。

三、評(píng)選優(yōu)秀員工

公司可分季度評(píng)選優(yōu)秀員工,具體評(píng)選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2~3名表現(xiàn)良好的員工,發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎(jiǎng)狀及給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。(以3名為列獎(jiǎng)勵(lì)可為1等獎(jiǎng)50元人民幣、2等獎(jiǎng)30元人民幣、3等獎(jiǎng)20元人民幣,獎(jiǎng)勵(lì)以工資的形式發(fā)放)但要注意評(píng)選的公平性,否則會(huì)起反效果。

效果分析:1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工積極性。2、為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭,提升工作積極性。3、被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增強(qiáng)。

四、員工生日問候

每位員工生日時(shí),由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡,表達(dá)對(duì)員工的祝福。(一定要總經(jīng)理親自簽發(fā),否則效果不明顯)

效果分析:1、員工感覺受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會(huì)增強(qiáng)員工工作熱情。

五、工資激勵(lì)

對(duì)于員工工資可制定工齡工資,在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資,依此類推工齡工資200元封頂。

效果分析:工齡工資便于員工長期在公司工作,以及以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。

五、企業(yè)文化激勵(lì)

制定人本的企業(yè)文化。通過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的,有能力的員工公司會(huì)為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對(duì)應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會(huì)。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。

效果分析:不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè),會(huì)是一種比較特別的方式。

六、績效激勵(lì)

目前還無法執(zhí)行,待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。

七、負(fù)激勵(lì)

對(duì)于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工,結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)(包括考勤、工作態(tài)度等)給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。

效果分析:1、反向激勵(lì)使員工知道不努力就要被淘汰。2、對(duì)于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一起執(zhí)行。

幼兒園激勵(lì)機(jī)制方案篇六

激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國加州一家歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例,前,當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí),他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個(gè)驚人的目標(biāo):將促使公司全力滿足顧客,使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到,甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個(gè)目標(biāo)對(duì)于guraniterock這家老牌的家族企業(yè),尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢,客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言,不可謂不大膽、驚人!

guraniterock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo),采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有:不論任何原因,只要你覺得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目,就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額,寫張便條說明問題所在,并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。

“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施,對(duì)guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng),反映出顧客對(duì)于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見,根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級(jí)經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源,以免一再遭到拒付。而且,該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示,guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度,并非只是喊喊口號(hào)而已。

當(dāng)然,guraniterock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面,均取得了巨大的提升。一九九二年,guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎(jiǎng)。

創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制的五大特征

當(dāng)然,并非每家公司都適合采用上述的“拒付費(fèi)”方案。但是,每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計(jì)并實(shí)施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制一般具有以下五大特征:

能以出乎意料的方式,產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)之后,第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度,這個(gè)過程稱之為“整合”??墒?,整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制,扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。

為了防止官僚體制產(chǎn)生,激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力,只有另辟蹊徑,使得組織成員可以出其不意地行事,從而取得不凡的成就。以3m公司為例,公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo),于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制:要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時(shí)間,在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動(dòng)。在這一制度下,公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品,從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后,3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。

通過放權(quán),促使組織效率的提升。成功的激勵(lì)機(jī)制會(huì)從組織目標(biāo)著手,實(shí)行分權(quán)管理,以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會(huì)使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客,使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過,但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠(yuǎn)大的目標(biāo):為了客戶和公司的利益,不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵(lì)機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。

創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制,能對(duì)組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個(gè)競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者,卻很少有人加上一句:如果公司不能達(dá)成或顯然無法達(dá)到此目標(biāo),我們會(huì)在三個(gè)月內(nèi)下臺(tái)。問題就在于此,光靠一紙宣言,并不足以成事。組織需要的是一套能對(duì)組織進(jìn)行新陳代謝,確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制。

看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對(duì)于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講,該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別:希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠,即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè),也能做到員工的工作有保障,公司的發(fā)展欣欣向榮。

因此,nucor公司塑造出一個(gè)嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化,只要5個(gè)人就可以完成其它鋼鐵廠10個(gè)人的工作量,領(lǐng)8個(gè)人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵(lì)機(jī)制,變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案:

·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。

·員工分組工作,每組20--40個(gè)人,各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。

·以小組為單位,每周發(fā)放獎(jiǎng)金給達(dá)到或超過生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎(jiǎng)金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。

·遲到五分鐘者,喪失當(dāng)天的獎(jiǎng)金。

·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故,獎(jiǎng)金做相應(yīng)調(diào)整。

nucor公司對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似,只是他們的小組擴(kuò)充為整個(gè)工廠或整個(gè)公司。與大多數(shù)公司不同,時(shí)機(jī)不佳的時(shí)候,nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%,工廠經(jīng)理的薪資減少40%。

留住正確的人。很多企業(yè)都喊出:“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí),訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀,還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人,以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。

從上述nucor公司的事例中可以看出,nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵(lì)機(jī)制的精髓在于,在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境,使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大,而使得想不勞而獲者,無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人,工人們自己也會(huì)動(dòng)手。

激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)事件不同,激勵(lì)機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會(huì)議、迫在眉睫的危機(jī),這些都是激勵(lì)事件。有些還頗為奏效,但不能產(chǎn)生象激勵(lì)機(jī)制那樣持久的效果。激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作,可以維持?jǐn)?shù),就象3m公司的15%法則。

激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新的原則

企業(yè)在著手進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新時(shí),以下幾個(gè)原則應(yīng)妥為遵循:

首先,企業(yè)中創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立,不是簡單的一項(xiàng)新制度的增加,而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整。

以惠普公司(hp)電路部門的改革為例,該部門為了實(shí)現(xiàn)其使部門成為一個(gè)員工熱愛工作,不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場所這一目標(biāo),進(jìn)行過多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的,激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到,我們?cè)撊∠切┱??該部門自成立以來,幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話,電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后,主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定,引進(jìn)競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新,四處充滿活力。

第二,激勵(lì)機(jī)制要?jiǎng)?chuàng)造,不要抄襲。

經(jīng)理人可以參照其它組織的做法,尋求靈感。但是,最好的激勵(lì)機(jī)制就算不是全盤創(chuàng)新,至少也是針對(duì)某一獨(dú)特情形的特別改編。因此,它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機(jī)制需要借重高級(jí)主管的意見,但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。

第三,要允許您的機(jī)制不斷進(jìn)化。

一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中,可能會(huì)產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開始就運(yùn)作得很完美,也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例,60年代3m公司實(shí)行“15%法則”,使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時(shí)間。80年代,“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工,例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代,3m公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少,專門組織了一個(gè)專案小組重新改造“15%法則”。

最后,建立全套完整的組合。

只采用一套激勵(lì)機(jī)制固然不錯(cuò),但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化,形成組合則更好。

幼兒園激勵(lì)機(jī)制方案篇七

激勵(lì)制度指導(dǎo)原則:價(jià)值鏈導(dǎo)向,成本、品質(zhì)以及客戶滿意度為結(jié)果的激勵(lì)制度。

激勵(lì)制度適用范圍:研發(fā)院全體員工

激勵(lì)制度適用周期:20xx年元月1日—20xx年12月31日(項(xiàng)目階段里程碑關(guān)閉點(diǎn),依據(jù)項(xiàng)目激勵(lì)細(xì)則可以關(guān)閉的時(shí)間節(jié)點(diǎn))

激勵(lì)制度實(shí)施準(zhǔn)備條件:

1、研發(fā)院組織結(jié)構(gòu)核準(zhǔn)下的崗位結(jié)構(gòu)與崗位工作職責(zé)說明。

2、研發(fā)院20xx年度承接項(xiàng)目并上一年度延續(xù)項(xiàng)目具體明細(xì)及總量。

3、研發(fā)院單個(gè)項(xiàng)目所需要人力資源并推進(jìn)計(jì)劃進(jìn)度表。

4、研發(fā)院同步需求外部人員引進(jìn)并過程引進(jìn)后工作插入計(jì)劃表。

5、研發(fā)院對(duì)外合作設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)(研發(fā)、工作室等)計(jì)劃并計(jì)劃推進(jìn)表。

6、研發(fā)院與外埠銜接承接設(shè)計(jì)產(chǎn)品任務(wù)的計(jì)劃并推進(jìn)表。

7、研發(fā)院現(xiàn)有人力資源在單個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃表里的擔(dān)當(dāng)角色與主要考核指標(biāo)。

8、研發(fā)院領(lǐng)導(dǎo)的管理職能與價(jià)值鏈獲取的對(duì)應(yīng)指標(biāo)建立并獲得核準(zhǔn)。

9、財(cái)務(wù)參與研發(fā)院激勵(lì)制度的具體數(shù)據(jù)預(yù)算核算和實(shí)施兌現(xiàn)。

10、研發(fā)院項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃推進(jìn)表的第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)成立并同步運(yùn)行。

研發(fā)院20xx年度全體員工薪酬結(jié)構(gòu)并單項(xiàng)定義:

固定工資(月薪)+崗位工資(月薪)+績效工資(日??荚u(píng))+項(xiàng)目工資(項(xiàng)目階段/里程碑關(guān)閉點(diǎn))+產(chǎn)品預(yù)期銷量毛利潤分紅(財(cái)務(wù)核算并在首批訂單量產(chǎn)后作為關(guān)閉節(jié)點(diǎn))+追溯性責(zé)任擔(dān)當(dāng)工資(負(fù)激勵(lì))

(1)固定工資:研發(fā)院可以依據(jù)崗位結(jié)構(gòu)在現(xiàn)行月薪或年薪(分解至月薪)的前提下,擬定不同崗位的固定工資。要求做到:按照管理族/(技術(shù))專業(yè)族/輔助人員不同制定差異化的固定工資;管理崗位的工資不可以和技術(shù)崗位進(jìn)行比較(研發(fā)院的院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)除外);研發(fā)院全體員工自20xx年開始不再以年薪的方式給予核算,而是以價(jià)值鏈的導(dǎo)向來進(jìn)行激勵(lì)。(院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)除外)

(2)崗位工資:研發(fā)院單純管理崗位或者側(cè)重于管理崗位的人員按照管理級(jí)別界定崗位工資,而技術(shù)(專業(yè))人員的崗位工資則是按照技術(shù)等級(jí)以及所在崗位的價(jià)值鏈大小或權(quán)衡其在整個(gè)項(xiàng)目中(公司研發(fā)實(shí)力現(xiàn)狀以及toc狀態(tài)下)的重要性而定(研發(fā)院要出臺(tái)具體的崗位工資等級(jí)以及等級(jí)依據(jù))。

(3)績效工資(日??荚u(píng)):主要是針對(duì)前兩項(xiàng)(或一項(xiàng))工資的部分或全部進(jìn)行的日常關(guān)于影響到研發(fā)院正常運(yùn)營的所有要素中的重點(diǎn)要素進(jìn)行考核后得到的績效工資。該項(xiàng)績效工資旨在促進(jìn)管理人員在管理協(xié)調(diào)中考量員工的工作態(tài)度、配合、溝通、執(zhí)行、學(xué)習(xí)等方面要素。具體指標(biāo)有研發(fā)院自行擬定。

(4)項(xiàng)目工資:是指項(xiàng)目階段顯見成果或里程碑的關(guān)閉節(jié)點(diǎn)給予的激勵(lì),主要目的'在于對(duì)參與項(xiàng)目的成員給予上一階段工作的肯定與評(píng)價(jià),從而在確保在下一個(gè)階段達(dá)成或超越項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)。該項(xiàng)目工資的階段性可以參考2015年度研發(fā)院的項(xiàng)目階段性評(píng)價(jià)考核方式進(jìn)行,同時(shí)建議力求明了簡單且可考量,關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)即可,不宜太多。每一個(gè)項(xiàng)目階段性成果都能圍繞價(jià)值鏈展開評(píng)定,以成本和品質(zhì)為最終評(píng)價(jià)目標(biāo)來進(jìn)行。具體的項(xiàng)目階段研發(fā)院可以結(jié)合項(xiàng)目單元進(jìn)行合理的關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)置與評(píng)價(jià)指標(biāo),但要在立項(xiàng)后項(xiàng)目開始前必須讓項(xiàng)目所有參與人員明確。

(5)產(chǎn)品預(yù)期銷量毛利潤分紅:是指項(xiàng)目立項(xiàng)之初,按照設(shè)定的成本目標(biāo)并在量產(chǎn)之前確認(rèn)能達(dá)成或?qū)嶋H達(dá)成的超目標(biāo)成本并整個(gè)項(xiàng)目的各項(xiàng)費(fèi)用抵扣后,按照立項(xiàng)之初的市場預(yù)期銷量進(jìn)行的毛利潤分紅。

(6)追溯性責(zé)任擔(dān)當(dāng)工資:指在公司按照激勵(lì)制度兌現(xiàn)相應(yīng)的工資或獎(jiǎng)金后出現(xiàn)的滯后性質(zhì)量損失,經(jīng)查實(shí)能被證明是由于項(xiàng)目階段某個(gè)環(huán)節(jié)造成而引起的損失,依據(jù)質(zhì)量中心分析的責(zé)任擔(dān)當(dāng)比例進(jìn)行項(xiàng)目階段的直接責(zé)任人和連帶責(zé)任人共同進(jìn)行承擔(dān)的工資。該項(xiàng)工資一經(jīng)確認(rèn),從責(zé)任人的未發(fā)放的所有任何工資里進(jìn)行抵扣,具體抵扣可以依據(jù)抵扣金額大小一次性或分期抵扣。實(shí)施該項(xiàng)追溯性責(zé)任擔(dān)當(dāng)工資需要質(zhì)量中心建立質(zhì)量損失責(zé)任擔(dān)當(dāng)機(jī)制來實(shí)施。如果條件尚未成熟,可以考慮由研發(fā)院擬定該項(xiàng)責(zé)任擔(dān)當(dāng)機(jī)制先行實(shí)施。待質(zhì)量中心構(gòu)建后再移交給該部門。

(7)關(guān)于單個(gè)項(xiàng)目創(chuàng)新激勵(lì)獎(jiǎng):之所以沒有在研發(fā)院工資結(jié)構(gòu)里出現(xiàn),是在考慮該獎(jiǎng)勵(lì)是在研發(fā)院整體業(yè)務(wù)運(yùn)營過程中或項(xiàng)目運(yùn)營過程,對(duì)于在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、材料改性、成本控制、性能突破等方面有特殊貢獻(xiàn)的任何研發(fā)院(院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)除外)員工進(jìn)行的單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。具體實(shí)施辦法由研發(fā)院擬定獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)財(cái)務(wù)備案即可。

(8)關(guān)于上述(1)、(2)、(3)、(4)、(5)項(xiàng)工資在總的工資待遇占比問題,考慮到第(5)項(xiàng)是不確定項(xiàng)(每個(gè)項(xiàng)目的市場預(yù)期不同),所以建議在單個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)之初考慮該項(xiàng)目預(yù)期銷量的時(shí)候既要考慮到市場預(yù)期因素又要考慮到參與項(xiàng)目人員的整體收入峰谷因素,還要考慮到研發(fā)院所有成員的激勵(lì)均衡性。而第(4)項(xiàng)在設(shè)定關(guān)鍵項(xiàng)目階段節(jié)點(diǎn)關(guān)閉的激勵(lì)工資幅度時(shí),既要考慮項(xiàng)目階段在整個(gè)項(xiàng)目中所占的里程碑重要性又要考慮該工資在員工預(yù)期年度收入中的總體占比。關(guān)于第(3)項(xiàng)在第(1)還是第(2)項(xiàng)中的占比或具體占比多少,主要看前兩項(xiàng)的比例或者第(2)項(xiàng)的均幅有沒有一定的警示性。

(9)關(guān)于研發(fā)院領(lǐng)導(dǎo)的工資結(jié)構(gòu)是否要遵照?qǐng)?zhí)行還是另行制定,需要進(jìn)一步討論。個(gè)人建議領(lǐng)導(dǎo)重在組織管理、協(xié)調(diào)監(jiān)控,所以是否在年末時(shí)考慮院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)除過第(1)(2)(3)項(xiàng)實(shí)得之外,院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)拿去年度內(nèi)研發(fā)院所有員工項(xiàng)目工資總額或產(chǎn)品毛利潤分紅總額或兩者之和的總額相應(yīng)比例來進(jìn)行激勵(lì)。具體比例額度要依據(jù)年末價(jià)值鏈結(jié)果進(jìn)行倒推核算。由財(cái)務(wù)來執(zhí)行。

(10)關(guān)于研發(fā)院的工資結(jié)構(gòu)不同部分核算與發(fā)放:關(guān)于第(1)(2)(3)建議按照月度現(xiàn)行工資發(fā)放辦法執(zhí)行;關(guān)于第(4)建議在節(jié)點(diǎn)關(guān)閉后月度內(nèi)核算并在年末一次性發(fā)放。關(guān)于第(5)項(xiàng)建議在產(chǎn)品量產(chǎn)前目標(biāo)驗(yàn)收達(dá)成后進(jìn)行核算并在年末部分發(fā)放,其余在次年度上半年發(fā)放。具體比例由研發(fā)院和公司商議擬定。關(guān)于第(6)項(xiàng)一經(jīng)查實(shí)在當(dāng)月發(fā)放工資時(shí)進(jìn)行;關(guān)于第(7)項(xiàng),在項(xiàng)目階段內(nèi),由研發(fā)院按照擬定的獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則隨時(shí)提報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)。上述內(nèi)容同樣需要研發(fā)院在擬定激勵(lì)制度時(shí)要進(jìn)行完善的說明。

(11)研發(fā)院依據(jù)該激勵(lì)制度草案完善出來的細(xì)則,經(jīng)由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心、人力資源部等相關(guān)部門進(jìn)行會(huì)審無異議后,并在研發(fā)院全體員工學(xué)習(xí)討論通過后報(bào)集團(tuán)公司總經(jīng)理批準(zhǔn),報(bào)財(cái)務(wù)以及人力資源備案執(zhí)行。

(12)研發(fā)院對(duì)外合作機(jī)構(gòu)同樣采用價(jià)值鏈的合作原則,并進(jìn)行長期激勵(lì)的方法來進(jìn)行。具體措施由研發(fā)院和法律顧問部來進(jìn)行實(shí)施。

幼兒園激勵(lì)機(jī)制方案篇八

隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷持續(xù)的發(fā)展,我國的企業(yè)發(fā)展規(guī)模也越來越壯大。企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底其實(shí)就是人才的競爭,可以毫不夸張的說,一個(gè)企業(yè)的人才資源已經(jīng)成為了企業(yè)最為重要的人力資源,而一個(gè)企業(yè)構(gòu)建和諧的人才激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)完善現(xiàn)代化管理的基本手段。我國的企業(yè)在人才激勵(lì)方面還存在著一定的問題,因此構(gòu)建企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是增強(qiáng)企業(yè)競爭力的關(guān)鍵點(diǎn)之一。

激勵(lì)指的是通過組織適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和外部激勵(lì)的機(jī)制,借助一定的規(guī)范措施,有效地實(shí)現(xiàn)成員或者組織的系統(tǒng)行為。激勵(lì)分為很多的類型,其中大致有以下幾種,第一種激勵(lì)類型為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì),第二種激勵(lì)類型為正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì),第三種激勵(lì)類型為內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)。

而激勵(lì)機(jī)制指的是在一個(gè)組織系統(tǒng)內(nèi),激勵(lì)的主體運(yùn)用多種激勵(lì)手段使組織系統(tǒng)內(nèi)部變得相對(duì)的規(guī)范和固定。這是一個(gè)將組織系統(tǒng)內(nèi)的承諾最大化的一個(gè)動(dòng)態(tài)額度過程。激勵(lì)機(jī)制主要包括薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等,但是不管是何種的激勵(lì)方式,大都具有公平性、針對(duì)性、及時(shí)性和一致性等特征。正是這些特征互相配合、互相影響,使得企業(yè)的管理者在進(jìn)行管理工作的時(shí)候,能夠讓員工明確目標(biāo),進(jìn)而為企業(yè)的目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的精力。

(一)激勵(lì)機(jī)制不健全

我國的很多企業(yè)在設(shè)定激勵(lì)機(jī)制時(shí)存在著激勵(lì)機(jī)制設(shè)置不健全的問題,其首先表現(xiàn)在,很多企業(yè)都存在著用人機(jī)制與制度不規(guī)范的問題。由于我國很多企業(yè)在用人方面往往比較重視的是一個(gè)人的資歷,而非是一個(gè)人的個(gè)人素質(zhì)與個(gè)人工作能力。長期以往受到這種傳統(tǒng)用人觀念的束縛,使得很多企業(yè)在進(jìn)行人才選拔和員工激勵(lì)方面都越來越滯后于時(shí)代的發(fā)展。還有部分企業(yè),受到傳統(tǒng)家族式企業(yè)觀念的影響,在干部任用上不是“唯才是用”,而大多喜歡讓自己的親戚來擔(dān)任企業(yè)干部的職位,這種裙帶關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜,嚴(yán)重阻礙了我國企業(yè)現(xiàn)代化人才激勵(lì)機(jī)制的建立和健全。

其次,我國的企業(yè)在培訓(xùn)機(jī)制方面也存在著不健全的方面。只有很少部分比較大型和正規(guī)的企業(yè)才有進(jìn)行員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì),而其他的規(guī)模比較小的企業(yè)都沒有進(jìn)行正規(guī)員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。而正是由于缺乏相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn),使得這些企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員缺乏相應(yīng)的專業(yè)成長空間,漸漸的也使得企業(yè)缺乏強(qiáng)勁的競爭力。

最后,還有部分企業(yè)缺乏相應(yīng)的薪酬機(jī)制。有的企業(yè)所建立的薪酬激勵(lì)機(jī)制也不夠健全,具體來說,對(duì)于企業(yè)內(nèi)部而言,如果制定的薪酬水平較低的話,就會(huì)直接制約到企業(yè)的競爭能力,進(jìn)而使得企業(yè)不能留住優(yōu)秀的人才。而薪酬激勵(lì)機(jī)制制定不健全,表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部就是薪酬制定不合理,在這樣的情況下的企業(yè)的薪酬制定就會(huì)比較籠統(tǒng),這對(duì)于員工來說是不公平的。還有部分企業(yè)員工對(duì)于薪酬的制定體系仍抱著“吃大鍋飯”的態(tài)度,很多企業(yè)的員工都抱著無論干多干少都拿一樣薪酬的心態(tài),進(jìn)而間接妨礙了企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的制定與完善。

(二)激勵(lì)形式和手段單一

首先,我國的不少企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建立和完善的過程中,激勵(lì)形式和激勵(lì)的手段都往往顯得比較的單一。特別是一些中小型的企業(yè),對(duì)于員工的激勵(lì)大都局限在對(duì)于物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)上,此外,這個(gè)物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)也并沒有很好的與員工的業(yè)績進(jìn)行著直接的掛鉤,而是年終如果效益好就獎(jiǎng)金多一點(diǎn),效益差則獎(jiǎng)金比較少。

其次,還有部分的企業(yè)也逐漸開始認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性,但在具體的操作過程中,往往比較呆板和單一,要么就是一味地采取業(yè)績末位淘汰制的機(jī)制,使得員工長期處于一種惴惴不安的心理狀態(tài)下,漸漸變得無心工作,而只是關(guān)心自己的業(yè)績到底排在第幾。長此以往,這樣惡性循環(huán)的激勵(lì)機(jī)制是不利于企業(yè)的健康發(fā)展的。而還有一部分的企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的設(shè)定中過于的籠統(tǒng)和理想化,使得雖然有著很多的激勵(lì)制度與機(jī)制,但是一般都發(fā)揮不出其真正的作用,使得各種機(jī)制與制度最終都流于形式。

最后,由于我國的大部分企業(yè)都是民營企業(yè),企業(yè)往往制定的激勵(lì)機(jī)制會(huì)隨著管理者的意志而進(jìn)行著改變,不具有系統(tǒng)性和持久性。

(三)績效考核制度不科學(xué)

當(dāng)前,一部分企業(yè)在激勵(lì)工作的開展中往往存在著激勵(lì)的績效考核制度制定不合理、不科學(xué)的現(xiàn)象。其首先表現(xiàn)在,一些企業(yè)在制定業(yè)績考核指標(biāo)的時(shí)候設(shè)置的指標(biāo)不合理。很多企業(yè)所設(shè)置的指標(biāo)大都大而全,往往既包含有經(jīng)營績效指標(biāo),也有工作態(tài)度指標(biāo)、思想覺悟指標(biāo)等。但其實(shí)在具體的操作過程中,這種大而全的指標(biāo)設(shè)置往往缺少一個(gè)具體的量化機(jī)制,使得這套看上去很標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)設(shè)置在真正進(jìn)行考核的時(shí)候會(huì)無從下手,不具有實(shí)際的考核意義。其次,部分企業(yè)制定的指標(biāo)比帶有強(qiáng)烈的主觀性,這也無法與企業(yè)實(shí)際情況相符合。

(一)健全激勵(lì)機(jī)制

在改善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的過程中需要建立健全激勵(lì)機(jī)制,首先需要企業(yè)建立健全相應(yīng)的用人制度,幫助員工設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)只有在具備一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制之后,才能使得企業(yè)的發(fā)展變得持續(xù)穩(wěn)定,也才能夠更好的吸引住人才,以助力于企業(yè)的發(fā)展。

(二)豐富完善激勵(lì)手段

企業(yè)在改善激勵(lì)機(jī)制的過程中需要多采取一些豐富的手段,首先,企業(yè)可以組織一些有效的培訓(xùn),促進(jìn)員工工作能力與職業(yè)素養(yǎng)的提高。在培訓(xùn)中,不僅需要定時(shí)定期的進(jìn)行,而且培訓(xùn)的內(nèi)容還應(yīng)當(dāng)與員工的日常工作息息相關(guān),進(jìn)而通過培訓(xùn)增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠度,增強(qiáng)員工的歸屬感;其次,企業(yè)還需不斷完善自身薪酬體系,并將薪酬體系與其他激勵(lì)體系相互配合,以達(dá)到激勵(lì)員工的目的。

(三)科學(xué)制定合理化的績效考核制度

企業(yè)在改善激勵(lì)機(jī)制的措施上制定一套行之有效的績效考核制度是非常關(guān)鍵的。因?yàn)橐粋€(gè)好的績效考核制度能夠?qū)T工產(chǎn)生一個(gè)積極的促進(jìn)作用。因此在進(jìn)行績效考核制度制定時(shí)首先做到公平公正,因?yàn)橹挥泄焦目冃Э己酥笜?biāo)才能很好地促進(jìn)員工的發(fā)展。

此外,在制定的過程中還需盡量做到以人為本,鼓勵(lì)員工進(jìn)行全體評(píng)議和自評(píng)相結(jié)合的方式進(jìn)行員工業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。只有這樣從多方位、多角度的完善績效考核制度才能更加客觀的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。

一個(gè)企業(yè)只有很好的利用好“激勵(lì)”這個(gè)工具,才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性,讓員工全心全意的為企業(yè)工作,持續(xù)地為企業(yè)的發(fā)展提供自己源源不斷的動(dòng)力。

幼兒園激勵(lì)機(jī)制方案篇九

獎(jiǎng)勵(lì)目的:為表揚(yáng)志愿者對(duì)社會(huì)各界無償奉獻(xiàn)的服務(wù)精神,鼓勵(lì)更多優(yōu)秀的志愿者投入到志愿者服務(wù)行列,特此紅樓社區(qū)創(chuàng)建志愿者獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

獎(jiǎng)勵(lì)形式:

(1)授予星級(jí)志愿者稱號(hào)(小冊(cè)子)

(2)頒發(fā)證書

獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則:

星級(jí)志愿者評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)。

(1)參加一次志愿者活動(dòng)滿1小時(shí)以上為一分,一個(gè)年度積滿50分為一星,以此類推,最高為五星。

(2)一個(gè)年度志愿者服務(wù)工作滿120小時(shí)為一星,以此類推,最高為五星。每個(gè)年度評(píng)一次,兩種評(píng)比方式根據(jù)每個(gè)志愿者的情況以數(shù)量多的方式作評(píng)比。根據(jù)對(duì)部門的貢獻(xiàn)可適當(dāng)加分,評(píng)選不單以活動(dòng)能力評(píng)論,還將以其表現(xiàn)是否符合志愿者行為作為參考。根據(jù)志愿者工作完成情況分為優(yōu)、良、中、差四個(gè)等級(jí),“優(yōu)”折加2分,“良”者加1分。

志愿者須在每年12月1日前交回小冊(cè)子給紅樓社區(qū)統(tǒng)計(jì)時(shí)數(shù)或分?jǐn)?shù),進(jìn)行年審,以便參加志愿者評(píng)選,逾期將不予受理。

2.證書頒發(fā)標(biāo)準(zhǔn)以星級(jí)志愿者為標(biāo)準(zhǔn),積極參加活動(dòng)、努力完成交辦的任務(wù)并取得顯著成績的個(gè)人和團(tuán)體,經(jīng)討論決定,給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì);關(guān)心、支持和參加志愿者活動(dòng)并為志愿者事業(yè)作出突出貢獻(xiàn)的集體和個(gè)人可授予榮譽(yù)證書。每年審核評(píng)選一次。

幼兒園激勵(lì)機(jī)制方案篇十

1、現(xiàn)代酒店管理現(xiàn)狀及主要問題

1、1缺乏良好的企業(yè)文化

良好的企業(yè)文化對(duì)員工的職業(yè)素質(zhì)和價(jià)值觀都有直接影響,目前各大酒店的企業(yè)文化主要體現(xiàn)出以下兩種觀念:一是堅(jiān)持“以顧客是上帝”的服務(wù)理念,二是形成“以老板為中心”的企業(yè)文化。在兩種不同的企業(yè)文化氛圍下,企業(yè)員工的基本素質(zhì)和理念也會(huì)有所差異,在實(shí)踐中,提供的服務(wù)也有所不同?,F(xiàn)代酒店管理中,主要采用的是家族式管理模式,酒店管理層人才基本上都是家族成員,導(dǎo)致酒店管理層人員結(jié)構(gòu)呈扁平結(jié)構(gòu),思維模式較為單一,缺乏創(chuàng)新性。

1、2缺乏培訓(xùn)機(jī)會(huì)

員工培訓(xùn)是提高員工業(yè)務(wù)技能和職業(yè)素養(yǎng)的重要手段,但是在現(xiàn)代酒店管理過程中,多數(shù)酒店管理者一味追求眼前短期利益,認(rèn)為員工培訓(xùn)在短期內(nèi)不會(huì)有成效,與酒店的經(jīng)濟(jì)效益提高無明顯相關(guān)性,且需要投入大量的人力、物力、財(cái)力,是一種沒有實(shí)效性的投資,因此對(duì)員工培訓(xùn)的投入相對(duì)較少。加上酒店人員流動(dòng)較大,很多酒店管理人員對(duì)培訓(xùn)投入有所顧忌,導(dǎo)致酒店目前并沒有建立相對(duì)完善、有效的員工培訓(xùn)激勵(lì)體系,直接影響了酒店員工的職業(yè)技能和專業(yè)素質(zhì)的提高。

1、3員工的薪酬福利較低

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,個(gè)人的就業(yè)平臺(tái)和機(jī)會(huì)越來越多,然而目前我國國內(nèi)大多數(shù)酒店的員工薪酬體制仍然采用的是傳統(tǒng)的“基本工資+效益工資+福利”三部分構(gòu)成的按崗定級(jí)定薪體制。酒店員工要想提高薪酬待遇水平,僅僅通過優(yōu)秀的表現(xiàn),或者職位升遷的方式,且通常情況下,酒店員工的薪酬待遇會(huì)與酒店的實(shí)際經(jīng)營狀況掛鉤。這種較呆板的薪酬結(jié)構(gòu),在很大程度上挫傷了員工的工作積極性,是導(dǎo)致酒店人員流失的主要根源。

2、現(xiàn)代酒店管理中激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新手段

2、1建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍

酒店文化是伴隨酒店的長期經(jīng)營而形成、發(fā)展、沉淀形成的一種具體酒店特色的價(jià)值觀和行為模式體現(xiàn),從某種意義上而言,酒店文化是酒店整體服務(wù)質(zhì)量水平的重要體現(xiàn)。酒店文化對(duì)于員工的行為和價(jià)值觀有很大影響,加強(qiáng)酒店文化建設(shè)對(duì)于員工的思想觀念和行為意識(shí)都具有極其重要的.激勵(lì)效能。酒店文化的建立應(yīng)該以“以人為本”的基本指導(dǎo)思想,充分突出“人”的重要性,凡事以酒店員工為根本點(diǎn),考慮員工的實(shí)際需求,讓員工感受到自己被關(guān)愛、被尊重,處于人性化的管理環(huán)境氛圍中。應(yīng)將員工激勵(lì)目標(biāo)與企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合,提高激勵(lì)機(jī)制的實(shí)效性,摒棄傳統(tǒng)的家族連帶式管理模式,建立公正、公平的用人機(jī)制,為酒店招聘真正具有潛能、實(shí)力的優(yōu)秀人才,提高酒店員工隊(duì)伍素質(zhì),建立“人盡其才,以人為本”的企業(yè)文化。

2、2加大員工培訓(xùn)力度

現(xiàn)代酒店管理者應(yīng)充分意識(shí)到員工培訓(xùn)的重要性,明確員工對(duì)于酒店人才建設(shè),提高酒店市場競爭力的現(xiàn)實(shí)意義,加大對(duì)員工培訓(xùn)的投入,建立科學(xué)、完善、系統(tǒng)的員工培訓(xùn)制度。首先應(yīng)增強(qiáng)酒店員工的酒店服務(wù)意識(shí)、服務(wù)質(zhì)量意識(shí)、禮節(jié)禮貌意識(shí),樹立團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。其次加強(qiáng)客房服務(wù)員、餐廳服務(wù)人員、收銀人員和前臺(tái)接待人員的服務(wù)技能培訓(xùn),加強(qiáng)對(duì)酒店員工的職業(yè)感培訓(xùn),培養(yǎng)員工恪盡職守、愛崗敬業(yè)、高度責(zé)任感的職業(yè)素質(zhì)??偠灾?,現(xiàn)代員工培訓(xùn)的目的是不僅讓員工具備深厚、扎實(shí)的相關(guān)理論知識(shí),而且注重培養(yǎng)員工的職業(yè)素質(zhì)、道德素養(yǎng)和實(shí)踐技術(shù)能力,培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才,提高酒店服務(wù)隊(duì)伍的整體素質(zhì),提高酒店服務(wù)質(zhì)量,盡早實(shí)現(xiàn)酒店發(fā)展目標(biāo)。

2、3建立科學(xué)、合理的薪酬福利制度

薪酬福利是吸引人才、留住人才的重要手段,也是激勵(lì)酒店員工的基本手段。酒店應(yīng)建立浮動(dòng)工資制度,將酒店員工的工資直接與酒店總體經(jīng)濟(jì)效益掛鉤,增強(qiáng)酒店員工的崗位責(zé)任感,調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。應(yīng)進(jìn)一步完善工資結(jié)構(gòu),盡可能豐富職工工資內(nèi)容,多向提高員工的業(yè)務(wù)技能,提高員工的綜合素質(zhì)方面傾斜,多考慮促進(jìn)員工成長,穩(wěn)定員工隊(duì)伍,保證員工基本生活水平,提高酒店經(jīng)營效益等。其次應(yīng)建立合理的福利待遇制度,可以借鑒國外一些大酒店成功經(jīng)驗(yàn),從安排員工獎(jiǎng)勵(lì)旅游,適當(dāng)增加帶薪年假,發(fā)放俱樂部會(huì)員卡、提供集體旅游等文化性福利,提供學(xué)費(fèi)報(bào)銷計(jì)劃、短期培訓(xùn)、脫產(chǎn)進(jìn)修等教育培訓(xùn)性福利,提供購房低息貸款、房租補(bǔ)貼等住房性福利和儲(chǔ)蓄計(jì)劃等金融性福利等手段吸引人才,留住人才。

綜上所述,面對(duì)激烈的市場競爭機(jī)制和酒店優(yōu)秀人才高離職率現(xiàn)狀,酒店應(yīng)加強(qiáng)員工激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新,建立“以人為本,人盡其才”的酒店文化,加大員工培訓(xùn)力度,建立完善、科學(xué)的員工薪酬福利制度,充分發(fā)揮員工激勵(lì)機(jī)制的真正價(jià)值與效能,提高現(xiàn)代酒店管理水平,促進(jìn)酒店的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

幼兒園激勵(lì)機(jī)制方案篇十一

隨著中國加入世界貿(mào)易組織和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快,人力資源管理在民營企業(yè)管理中的地位和作用日益增強(qiáng),而采用員工激勵(lì)機(jī)制提高企業(yè)核心競爭力已成為當(dāng)今企業(yè)的必要選擇。通過研究分析企業(yè)員工激勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制,可以了解民營企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制如何隨著經(jīng)營環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整,進(jìn)而依據(jù)激勵(lì)理論分析民營企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制存在的問題,指出了其原因所在,并明確了其調(diào)整策略。

二、調(diào)查方式。

問卷調(diào)查與訪談?wù){(diào)查。

三、調(diào)查對(duì)象。

汾陽市部分民營企業(yè)員工。

四、存在問題。

通過對(duì)民營企業(yè)員工的訪談?wù){(diào)查的情況來看,民營企業(yè)現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制是比較差的,體現(xiàn)在重點(diǎn)不突出、對(duì)象不明確(如對(duì)不同層次員工的激勵(lì))、沒有一定的力度,是一套單一化的激勵(lì)機(jī)制。民營企業(yè)更重視現(xiàn)實(shí)利益而忽視長遠(yuǎn)利益,在經(jīng)營政策和策略上,員工基本沒有參與企業(yè)決策的權(quán)利。民營企業(yè)主的家族意識(shí)濃厚,與員工的溝通較少?!凹姨煜隆?、“家族制度”管理的民營企業(yè),由于職責(zé)不分明,做事互相牽制,人才有職無權(quán)或職權(quán)皆無,稍有舉動(dòng)就會(huì)涉及企業(yè)主家族內(nèi)人的利益,因而無法展開工作;對(duì)諸如員工的培養(yǎng)訓(xùn)練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的問題重視不夠。這樣的激勵(lì)機(jī)制不能使員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。通對(duì)過激勵(lì)機(jī)制存在主要問題分析我總結(jié)出民營企業(yè)在員工激勵(lì)機(jī)制上存在的主要問題有如下幾點(diǎn):

1.激勵(lì)形勢單一,漠視對(duì)員工深層次的激勵(lì)在被調(diào)查的企業(yè)當(dāng)中,有的主要是物資激勵(lì),忽視了精神激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用,在一定程度上壓抑了員工的積極性,產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。有的民營企業(yè)以空洞的精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的積極性,這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵(lì)。從調(diào)查來看,民營企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵(lì)——主要是員工工資和獎(jiǎng)金為主,輔之以各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行,但這種激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距,引起了員工的不滿;同時(shí)在一定程度上又忽視了精神激勵(lì)、情感激勵(lì)。

2.激勵(lì)措施針對(duì)性不強(qiáng)在訪談?wù){(diào)查中,民營企業(yè)對(duì)員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計(jì)上,沒有進(jìn)行調(diào)查研究,沒有真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ),結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來制定激勵(lì)政策和措施,因此有些激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性。從調(diào)查分析中可見,激勵(lì)空擋現(xiàn)象和激勵(lì)措施不當(dāng)?shù)腻e(cuò)位現(xiàn)象,造成了人力、物力資源的浪費(fèi)。

3.對(duì)激勵(lì)機(jī)制理解不正確、不配套、不平衡一段時(shí)間內(nèi),人們?cè)唵蔚乩斫饧?lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。從現(xiàn)狀調(diào)查分析來看,員工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)興趣較大,有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵(lì)機(jī)制沒有關(guān)系,與各種激勵(lì)機(jī)制的`不配套和不平衡沒有關(guān)系。一些企業(yè)以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)代替一切,個(gè)別經(jīng)營者甚至舉起百元券說:“只要有它,就好說?!焙鲆暳藢?duì)員工精神和情感的交流,致使干群關(guān)系日漸疏遠(yuǎn),甚至緊張。

五、調(diào)查基本結(jié)論。

從員工問卷調(diào)查結(jié)果可以看出,員工滿意度較低的是工作回報(bào)與工作條件這兩項(xiàng)。當(dāng)然員工還對(duì)其他項(xiàng)中的某些因素不滿意。那么,在前面的調(diào)查中員工對(duì)工作回報(bào)和工作本身期望最大,最想在這兩方面得到滿意。而經(jīng)過滿意度調(diào)查后,在這幾方面的滿意度是最低的。由此反差可以診斷出民營企業(yè)潛在的員工激勵(lì)機(jī)制問題主要集中在工作有挑戰(zhàn)性、公司薪酬制度(長期效應(yīng))、晉升、成就需要、福利待遇、工作環(huán)境、上級(jí)支持、同事間競爭(公平感)、參與企業(yè)決策、有機(jī)會(huì)提出意見和建議、溝通,其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通,從根本上說這也屬于激勵(lì)方面的問題。在本文前面對(duì)激勵(lì)理論的評(píng)述中曾指出:不同職業(yè)和不同階層的人,對(duì)保健因素與激勵(lì)因素的反應(yīng)是不同的。上述員工滿意度水平較低的因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環(huán)境等。屬于激勵(lì)因素的有工作有挑戰(zhàn)性、晉升、成就需要、參與企業(yè)決策等。

實(shí)踐證明,保健因素中的工作報(bào)酬這一因素是跨越二者之間的,即一部分是基本的生存條件,另一部分起到激勵(lì)作用,推動(dòng)人們更好的工作。對(duì)有些員工來說,高度的工作滿意(即激勵(lì)方面的因素)未必就一定會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用;而有關(guān)工作環(huán)境、工作回報(bào)的因素(保健因素)則可能會(huì)產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。

幼兒園激勵(lì)機(jī)制方案篇十二

通過研究方案的討論與學(xué)習(xí)、組織教師赴外地參觀學(xué)習(xí)、簡報(bào)學(xué)習(xí)、教科研知識(shí)講座以及小班年段科技教育觀摩等一系列活動(dòng),使教師們對(duì)科技教育的重要性有所認(rèn)識(shí),科技教育的一些基礎(chǔ)觀念有所了解,同時(shí)教學(xué)理念有所改進(jìn)。體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

產(chǎn)生時(shí)所必然面臨的分歧和困惑。如以新的觀念實(shí)施教學(xué)時(shí),碰到一些具體的例子該怎么做(例“蝸牛有沒有脖子”)。

2.環(huán)境設(shè)置體現(xiàn)了一定程度的科技特色。自然角種植區(qū)比較豐富,并注重幼兒的參與性,而不僅僅是擺設(shè)。如早上讓小朋友一起給植物澆澆水,跟小朋友一起探討有關(guān)種植的問題(王利平)。

逐漸開始重視科學(xué)過程的記錄。如中四班的種子成長記錄,中一班的記錄“磁鐵的好朋友”(蔣芳英)等。

使用頻率還是比較高的),借助放大鏡等手段,以供科學(xué)的觀察。

另外,教師開始注重自身的積累與學(xué)習(xí),平常有很多教師在翻閱一些關(guān)于科技教育的資料,尋找好的教材;積極參加科研的意識(shí)也大大增強(qiáng)。使幼兒對(duì)事物的探索興趣,以及語言描述能力都有所提高。對(duì)我園的教育聲譽(yù)也有比較大的提升作用。

1.科學(xué)區(qū)的問題。由于沒有系統(tǒng)的計(jì)劃與設(shè)計(jì),使得科學(xué)區(qū)的材料投放與活動(dòng)組織缺乏系統(tǒng)性。也缺乏投放材料與幼兒年齡的相關(guān)性,顯得較為盲目。

2.由于沒有明確的規(guī)。

1.科技教育環(huán)境的繼續(xù)創(chuàng)設(shè)。物質(zhì)環(huán)境與心理環(huán)境兩塊內(nèi)容。

的提問;在操作活動(dòng)中,有的幼兒由于想探索或是好奇“弄壞”材料,教師反而給予支持和鼓勵(lì),使幼兒產(chǎn)生自信、主動(dòng)、積極的情緒。

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