優(yōu)質(zhì)醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文（通用20篇）

當(dāng)下社會競爭激烈，我們需要不斷總結(jié)經(jīng)驗。寫總結(jié)時應(yīng)注重客觀事實，集中概括核心內(nèi)容，避免主觀情感的過多插入。5.以下是小編為大家整理的一些總結(jié)范文，供大家參考

醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文篇一

a控股有限責(zé)任公司(簡稱“a公司”)是xxx市一家大型國有資產(chǎn)經(jīng)營公司，該公司在“十五”期間完成了整體轉(zhuǎn)型，確立了競爭優(yōu)勢。“十一五”期間，a公司計劃通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，實施股份制改革，加大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，集中優(yōu)勢資源發(fā)展重點產(chǎn)業(yè)，適時退出不具備市場競爭力的產(chǎn)業(yè)，做到有所為，有所不為。然而，隨著市場競爭不斷加劇和企業(yè)規(guī)模不斷日益擴(kuò)大，a公司原有的預(yù)算管理體系在滿足企業(yè)內(nèi)部管控、應(yīng)對市場競爭方面捉襟見肘。公司管理層認(rèn)識到，為實現(xiàn)“十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃愿景，提高公司管理水平，建立一套“量身定制”的全面預(yù)算管理體系已刻不容緩。在這種形勢下，該公司首先對公司管理現(xiàn)狀進(jìn)行了剖析：

1.兩級架構(gòu)、多級管理的組織模式

“十五”期間，a公司成功地進(jìn)行了股權(quán)改制和輔業(yè)剝離，逐步形成了兩級架構(gòu)、多級管理的組織模式。即總部對各二級控股子公司的戰(zhàn)略、大額投融資決策進(jìn)行直接管理，并通過定期召開運營分析會對二級子公司的運營進(jìn)行指導(dǎo)和控制。二級控股子公司負(fù)責(zé)自身及所屬下級單位的運營管理。這種以股權(quán)關(guān)系為主導(dǎo)的預(yù)算組織體系不能體現(xiàn)a公司的產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展思路。

2.分散的會計核算及報表體系

a公司各下屬企業(yè)按總部要求定期報送財務(wù)報表，會計核算則由各會計主體分別進(jìn)行，同一產(chǎn)業(yè)不同實體的核算體系和相關(guān)信息系統(tǒng)未實現(xiàn)統(tǒng)一。

3.預(yù)算管理體系難以滿足戰(zhàn)略發(fā)展的要求

項目實施前，a公司尚未形成規(guī)范的預(yù)算管理體系。根據(jù)該市國資委的要求，a公司組織各下屬企業(yè)編報預(yù)算，然而，這種預(yù)算主要適用于外部投資者，缺乏對公司內(nèi)部管理的決策支持和運營指導(dǎo)?？冃Э己四繕?biāo)及執(zhí)行分析以運營部門的經(jīng)營責(zé)任書為準(zhǔn)，預(yù)算的目標(biāo)導(dǎo)向管控弱化。

4.缺乏有效的預(yù)算工具

a公司原先使用excel編制預(yù)算，作為一個電子表格工具，其進(jìn)行預(yù)算分析和權(quán)限控制功能較弱，存在以下缺陷或不足：(1)難以有效協(xié)調(diào)和管理各預(yù)算單位共同參與預(yù)算;(2)無法進(jìn)行事中控制;(3)預(yù)算編制工作量大;(4)難以多角度、靈活、立體反映數(shù)據(jù);(5)公式設(shè)置復(fù)雜、易出錯，多套數(shù)據(jù)易混淆。

在對現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合“十一五”規(guī)劃愿景，a公司對全面預(yù)算管理系統(tǒng)實施的目標(biāo)進(jìn)行了設(shè)定：

完善公司治理結(jié)構(gòu);

促進(jìn)財務(wù)集中管理，推動會計核算體系的統(tǒng)一和完善;

成為管理控制體系的重要組成部分;

實施預(yù)算軟件，實現(xiàn)相關(guān)信息系統(tǒng)的無縫集成，提高數(shù)據(jù)利用效率。

落實目標(biāo)明確思路

由于全面預(yù)算管理兼具計劃、協(xié)調(diào)、激勵、評價、組織學(xué)習(xí)等多個功能，從而成為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理控制的主要方法。然而，在公司內(nèi)部，全面預(yù)算管理體系并不是萬能的管理秘鑰，其應(yīng)與公司戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理等系統(tǒng)形成有機互動。為此，a公司在全面預(yù)算管理體系設(shè)計過程中，堅持并體現(xiàn)了如下設(shè)計思路：

1.戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理形成互動的管理閉環(huán)

在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算和績效管理是密不可分的有機整體，三者形成閉環(huán)(見圖1)。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才能實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算在其中發(fā)揮了承上啟下的重要作用。

2.與集團(tuán)管控模式匹配，全面預(yù)算管理模式分兩個階段發(fā)展

結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，a公司正在由投資管理型結(jié)構(gòu)向兼有操作管理和運作管理特征的混合結(jié)構(gòu)發(fā)展。集團(tuán)對不同產(chǎn)業(yè)板塊的管控程度不同：對優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)實行緊密控制，具有較強的操作管理型特征;對培育發(fā)展產(chǎn)業(yè)、適度發(fā)展產(chǎn)業(yè)和適時退出產(chǎn)業(yè)，運作管理型的特征較為突出。因此，在充分考慮未來混合型模式的發(fā)展趨勢，使全面預(yù)算管理體系具有較好的延續(xù)性和可拓展性的基礎(chǔ)上，a公司認(rèn)為，在目前階段對全資及控股子公司可采用分級管理(運作管理)的管控模式，隨著a公司組織模式的發(fā)展及管理手段的逐步成熟，再逐步過渡到分級管理和緊密管理相結(jié)合的混合型管控模式。

(1)在當(dāng)前階段，a公司全面預(yù)算應(yīng)采取分級管理模式(見圖2)。

二級公司負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)確定戰(zhàn)略行動計劃和年度運營計劃;根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的策略目標(biāo)編制具體經(jīng)營預(yù)算;執(zhí)行集團(tuán)審定的預(yù)算;在集團(tuán)授權(quán)范圍內(nèi)審批預(yù)算的調(diào)整;接受集團(tuán)在預(yù)算管理方面的指導(dǎo)。

(2)在未來2-5年，逐步過渡到分級管理和緊密管理相結(jié)合的混合模式。

在混合管理模式下，a公司總部逐步加強對優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)的管理，將生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動的相關(guān)重大決策納入集團(tuán)管控范圍，形成緊密型管理模式;對其他產(chǎn)業(yè)仍沿用分級管理模式，從而形成分級管理和緊密管理相結(jié)合的混合型管理模式。

3.通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)帶動集團(tuán)財務(wù)管理水平的全面提升

全面預(yù)算管理以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，能夠統(tǒng)一本部及二級控股子公司

的財務(wù)管理目標(biāo)，促進(jìn)整個集團(tuán)協(xié)同作戰(zhàn);全面預(yù)算還可以實現(xiàn)資源的統(tǒng)籌調(diào)配，平衡集團(tuán)內(nèi)部投融資計劃，保證集團(tuán)財務(wù)的健康發(fā)展;同時，能夠保證資源優(yōu)先分配給最能為股東創(chuàng)造價值的活動，提高投資回報率。本部和各重點二級控股公司的全面預(yù)算在統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺進(jìn)行編制，推動了集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)會計核算及報告體系的統(tǒng)一。

4.建立一個統(tǒng)分結(jié)合的預(yù)算信息系統(tǒng)

a公司的兩層管理模式?jīng)Q定了總部戰(zhàn)略決策層和各子公司運營決策層所需要的信息在明細(xì)程度和角度上的差別。因此，該預(yù)算系統(tǒng)既要能夠從行業(yè)、產(chǎn)品大類、客戶和供應(yīng)商等不同角度提供總括的預(yù)算數(shù)據(jù)以滿足集團(tuán)總部的管理信息需求，又要能夠結(jié)合各子公司不同的銷售政策、供應(yīng)鏈管理、成本核算需求，滿足子公司各部門的預(yù)算編制和分析需求。同時，系統(tǒng)還需具有良好的可擴(kuò)展性，以適應(yīng)公司管理模式的發(fā)展。為提高預(yù)算編制和分析效率，減少重復(fù)勞動，預(yù)算系統(tǒng)還應(yīng)與其他信息系統(tǒng)(erp或財務(wù)系統(tǒng))實現(xiàn)無縫集成，最大限度地實現(xiàn)信息共享。

預(yù)算管理信息化的實施

在既定的思路下，我們首先對a公司的預(yù)算組織和流程進(jìn)行了必要的梳理和調(diào)整，建立了從目標(biāo)設(shè)立到預(yù)算編制，再到預(yù)算控制和分析的預(yù)算體系。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行了信息化實施。

1.預(yù)算管理的組織和流程梳理

a公司的預(yù)算管理體系包括預(yù)算編制、執(zhí)行和反饋三個主要部分。其中，預(yù)算編制由設(shè)立目標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃和編制預(yù)算三個環(huán)節(jié)構(gòu)成;預(yù)算監(jiān)控與預(yù)算執(zhí)行同步進(jìn)行;通過預(yù)算分析和報告反饋預(yù)算執(zhí)行信息，用以修正預(yù)算指標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃和管理方法。預(yù)算的編制、執(zhí)行和反饋形成了一個相互促進(jìn)的密閉環(huán)(見圖3)。

預(yù)算制定以集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)。在啟動預(yù)算制定工作前，應(yīng)對戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行回顧和調(diào)整，以保證策略目標(biāo)、計劃和預(yù)算編制有正確的指導(dǎo)和依據(jù)。

預(yù)算制定是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵部分，包括設(shè)立目標(biāo)、制定運營計劃和編制預(yù)算三項活動。三者間存在相互依存，相互影響的關(guān)系，有時需經(jīng)過多次反復(fù)循環(huán)(見圖4)。圖5反映了各子公司與集團(tuán)預(yù)算報表體系的關(guān)系。

a公司總部和各二級控股子公司的監(jiān)控方式不同。a公司總部側(cè)重于對重大項目的事前審批、事后分析控制和審計監(jiān)控。各二級子公司對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行事中監(jiān)控。

預(yù)算分析的基本范圍是預(yù)算報表的各項內(nèi)容。a公司確定了差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)，對達(dá)到重要性標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算報表內(nèi)容進(jìn)行重點分析。同時，還明確了各預(yù)算參與部門的內(nèi)外部信息收集和預(yù)算分析職責(zé)。通過層層上報、上下結(jié)合的方式，確保各層管理者能夠獲得所需信息。

預(yù)算分析報告是預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)，也是調(diào)整預(yù)算、運營計劃或提出行動改進(jìn)方案的建議書。在預(yù)算分析報告中各責(zé)任主體會對預(yù)算執(zhí)行的總體情況、重大差異、差異原因和改進(jìn)建議進(jìn)行詳細(xì)說明。

預(yù)算調(diào)整分為預(yù)算目標(biāo)調(diào)整和預(yù)算內(nèi)調(diào)整。a公司嚴(yán)格控制對預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整。如因經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化確需調(diào)整，必須履行嚴(yán)格的審批手續(xù)。預(yù)算內(nèi)調(diào)整通過編制滾動預(yù)算的方式完成。滾動預(yù)算按季編制，以提高預(yù)算對行動的指導(dǎo)意義。

全面預(yù)算目標(biāo)的確定、執(zhí)行與控制需要與績效考評手段結(jié)合，才能充分發(fā)揮其目標(biāo)管理與流程控制的作用。另一方面，預(yù)算也為績效考核提供了可衡量的基礎(chǔ)。因此，預(yù)算指標(biāo)是績效考核的重要組成部分。同時，預(yù)算管理工作的績效也是集團(tuán)績效考核需要重點關(guān)注的方面之一。

醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文篇二

硬件維護(hù)主要包括計算機各部件維護(hù)、計算機故障排除、硬件維護(hù)體系建立、日常清潔維護(hù)、外部環(huán)境維護(hù)等五個方面。

2.1.1計算機各部件維護(hù)

計算機各部件維護(hù)主要包括主機、主板、硬盤、光驅(qū)維護(hù)。

1)主機維護(hù)：半年清潔一次主機，清潔時要做到徹底，從而確保計算機一直穩(wěn)健地運行，注意主機拆卸清潔后，需按照正確順序?qū)⒂嬎銠C各部件組裝以保證主機的可靠性。2)主板維護(hù)：關(guān)鍵在于散熱與防靜電，另主板接觸良好也非常重要，避免主板與其精細(xì)設(shè)備受損。3)硬盤維護(hù)：硬盤的高速運轉(zhuǎn)使得其受到不同程度震動而造成損壞，因此操作時必須盡可能減少人為因素對硬盤的損害，降低硬盤所承受的負(fù)荷，從而保護(hù)硬盤里的信息完整性。4)光驅(qū)維護(hù)：經(jīng)常清潔光驅(qū)，酒精擦拭必不可少，但注意光驅(qū)的激光頭一定不能接觸酒精，只能用氣囊清潔其表面灰塵。

2.1.2計算機故障排除

計算機故障排除需遵循以下幾點原則：1)優(yōu)先考慮軟件故障，排除軟件問題后再排查硬件故障;2)檢查鍵盤、鼠標(biāo)、顯示器等外設(shè)故障，如外設(shè)運行正常，再檢查主機故障;3)排除電源故障，檢查輸出電壓正常與否、功率不足與否;4)堅持由簡入繁原則，先線路狀態(tài)檢查，再部件問題排查。除了注重原則外，還需注重排除方法，綜合使用替換法、測量法與排除法等。

2.1.3硬件維護(hù)體系建立

計算機硬件維護(hù)體系建立是計算機硬件維護(hù)的基礎(chǔ)。具體如下：1)建立計算機硬件維護(hù)制度，定期檢修、養(yǎng)護(hù);2)建設(shè)計算機硬件維護(hù)隊伍，一方面取得院外計算機公司的技術(shù)支持，另一方面加強醫(yī)院內(nèi)部計算機相關(guān)人員的培訓(xùn)。

2.1.4硬件日常清潔

灰塵是造成計算機硬件故障的重要原因，需要定期清潔硬件灰塵。具體如下：1)計算機內(nèi)清潔，清潔風(fēng)道與風(fēng)扇的灰塵，并于風(fēng)扇軸處滴適量鐘表油潤滑;2)清潔插槽、插頭、插座等部分，并用酒精擦拭金屬引腳或用金屬片輕刮金屬腳。注選擇防靜電的清潔工具。

2.1.5外部工作環(huán)境維護(hù)

維護(hù)好計算機外部工作環(huán)境。1)計算機安置于低溫低濕、弱磁弱電環(huán)境;2)對機房定時清潔，對計算機定時檢修;3)做好病毒防護(hù)，減少其對硬件的破壞。注可加設(shè)凈化保護(hù)裝置以保持電壓穩(wěn)定，以減少電波干擾。

2.2網(wǎng)絡(luò)維護(hù)

2.2.1服務(wù)器維護(hù)

服務(wù)器是整個計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)運行的關(guān)鍵，若其出現(xiàn)異常，就會嚴(yán)重影響網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)的.安全性，進(jìn)而造成數(shù)據(jù)信息丟失，甚至引發(fā)整個計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的癱瘓，不能正常工作。配置服務(wù)器系統(tǒng)，應(yīng)選取高質(zhì)量ups電源，另注意配備兩臺網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器及一臺備用服務(wù)器。服務(wù)器與服務(wù)器間應(yīng)用雙機熱備技術(shù)，以方便數(shù)據(jù)信息備份。

2.2.2網(wǎng)絡(luò)設(shè)備維護(hù)

網(wǎng)絡(luò)設(shè)備維護(hù)需考慮以下幾方面：1)網(wǎng)絡(luò)卡：選擇自身高兼容性網(wǎng)絡(luò)卡，并注意其與主機板間接觸良好;2)交換機：定期檢測交換機性能狀況，全面監(jiān)測信息耗損情況，觀察指示燈工作情況，注意防水、除垢。3)rj45頭：網(wǎng)絡(luò)連接時，注意防止rj45頭不同程度地松動或脫落。4)網(wǎng)線與光線電纜：網(wǎng)絡(luò)連接時,因網(wǎng)線等部分易出現(xiàn)壓斷、扯壞等，應(yīng)借助萬用表全面檢修網(wǎng)線與光線電纜。

2.2.3軟件系統(tǒng)自身維護(hù)

事實上，醫(yī)院信息系統(tǒng)管理的核心在于數(shù)據(jù)信息備份與其自身安全性維護(hù)。為確保服務(wù)器數(shù)據(jù)安全性，應(yīng)避免人為錯誤操作;防御病毒攻擊;減少自然災(zāi)害，因為其易造成計算機系統(tǒng)發(fā)生故障，引發(fā)數(shù)據(jù)信息丟失及數(shù)據(jù)信息篡改，應(yīng)重視數(shù)據(jù)備份。

2.2.4人員培訓(xùn)強化

加強醫(yī)院信息管理系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)人員培訓(xùn)，并合理安排專業(yè)人員做好日常維護(hù)。注意總結(jié)軟件、硬件常常出現(xiàn)的故障，并及時提出具有針對性的方法。

2.2.5完善規(guī)章制度與權(quán)限管理

日常管理中，注意完善規(guī)章制度，特別是注重工作站的入網(wǎng)操作，編寫統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)線路結(jié)構(gòu)圖，并落實好網(wǎng)絡(luò)安全保密制度，為醫(yī)院信息管理系統(tǒng)正常運行提供更優(yōu)良的制度環(huán)境。注重權(quán)限管理，特別是終端操作員賬戶權(quán)限的管理，加強密碼管理，明確操作員所負(fù)責(zé)的各自模塊范圍，避免越級操作，另定期更換密碼，確保操作員賬戶所有資料的安全性。

2.3安全維護(hù)

2.3.1建立全面管理制度

建立全面管理制度，應(yīng)堅持合理、持久性原則。發(fā)生故障時，最大限度地降低故障損失、縮短系統(tǒng)中斷時間、減少社會影響。組建故障排除小組，災(zāi)難發(fā)生時，啟動應(yīng)急預(yù)案盡快恢復(fù)故障，注意定期演練，及時找出故障原因，不斷改進(jìn)與完善，提升應(yīng)急預(yù)案的有效性。

2.3.2建立嚴(yán)密安全監(jiān)控體系

設(shè)立安全監(jiān)控管理崗位，加強安全獎懲制度實施。1)建立安全監(jiān)控體系應(yīng)注重藥品物資、財務(wù)、醫(yī)療等三個關(guān)鍵點，并建立數(shù)據(jù)操作員——職能科室——部門領(lǐng)導(dǎo)等三級監(jiān)控層，以確保醫(yī)院信息管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)安全性。2)制定科學(xué)合理的數(shù)據(jù)質(zhì)量考評制度及數(shù)據(jù)反饋制度，門診負(fù)責(zé)掛號數(shù)據(jù)復(fù)查，開單科室及門診收費科室對數(shù)據(jù)行雙向核查，醫(yī)療科定期對數(shù)據(jù)質(zhì)量行評定，最終考核納入到科室責(zé)任考評中。

3結(jié)束語

醫(yī)院信息管理系統(tǒng)維護(hù)是整個醫(yī)院信息化運行的關(guān)鍵，一旦出現(xiàn)問題，對于醫(yī)院影響巨大，小則原有信息資源缺失，大則延緩患者治病時間，因此必須從硬件維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、安全維護(hù)等三個方面全面完成醫(yī)院信息管理系統(tǒng)維護(hù)，從而有效提升醫(yī)院信息管理系統(tǒng)的作用。

醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文篇三

（一）全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理是對企業(yè)利用預(yù)算的方法對各部門、各單位的相關(guān)財務(wù)資源及非財務(wù)資源進(jìn)行科學(xué)合理的分配、審計、控制，使企業(yè)的經(jīng)營活動在有條不紊的情況下進(jìn)行，已達(dá)到價值的最大化，該種模式下的管理是企業(yè)全員參與的模式。

（二）全面預(yù)算管理的目標(biāo)

一方面確定全面預(yù)算管理目標(biāo)的時候要以企業(yè)目標(biāo)為前提，實現(xiàn)股東財富最大化是企業(yè)存在和發(fā)展的最終目標(biāo)，在實現(xiàn)這一目標(biāo)要在消費者可以接受的范圍之內(nèi)，這就需要企業(yè)控制好產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和成本，要以客戶的基本要求來確定全面預(yù)算管理目標(biāo)，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。另一方面在制定全面預(yù)算管理目標(biāo)的時候要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為主要的依托，對于企業(yè)來說戰(zhàn)略管理是一種長期的決策模式，可以對企業(yè)的經(jīng)營方向和目標(biāo)起到?jīng)Q定性的作用，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要通過預(yù)算來進(jìn)行細(xì)化和分解，因此制定全面預(yù)算管理目標(biāo)的時候要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為主要的依托。

（三）全面預(yù)算管理的作用

首先，有利與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化。全面預(yù)算既關(guān)系到總公司各部門經(jīng)營活動，還涉及到了總公司下設(shè)子公司的相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動，總公司與子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)可以通過全面預(yù)算盡快的實現(xiàn)。同時全面預(yù)算管理可以促使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)范化提高，可以約束企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營流程，提高企業(yè)生產(chǎn)運營的穩(wěn)定性。其次有利于對企業(yè)加強控制。預(yù)算是事前、事中、事后控制的有效工具，有助于企業(yè)管理層了解和監(jiān)控企業(yè)的流程及運轉(zhuǎn)情況，及時發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，加強了對財務(wù)工作的監(jiān)督與控制，及時對問題進(jìn)行解決，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。再次，為績效管理提供依據(jù)。全面的預(yù)算為總公司更方便的對下面子公司進(jìn)行考核，有效地做到獎罰分明，調(diào)動了子公司及員工的積極性，有利于公司的長期發(fā)展。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理體系現(xiàn)狀——以煙草企業(yè)為例

隨著我國煙草行業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈，全面預(yù)算管理模式已經(jīng)成為了現(xiàn)階段煙草行業(yè)主要的財務(wù)管理模式，全面預(yù)算管理模式也從原來沒有、單一向現(xiàn)在的有、全面轉(zhuǎn)變，但是在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的過程中仍然存在著一些問題，主要的問題表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）全面預(yù)算管理認(rèn)識不到位

一方面，部分煙草企業(yè)僅僅將全面預(yù)算看做是簡單的財務(wù)工作，單獨控制和制定全面預(yù)算工作是由財務(wù)部門來擔(dān)任，這就表明了煙草企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不到位，直接降低了企業(yè)人員參與全面預(yù)算的積極性，不利于煙草企業(yè)全面預(yù)算水平的提高。部分煙草企業(yè)只是將全面預(yù)算當(dāng)做是企業(yè)管理制度中的一種填補，這就導(dǎo)致了煙草全面預(yù)算管理工作執(zhí)行力不夠，不能夠更好的發(fā)揮出全面預(yù)算管理的'重要作用。另一方面，全面預(yù)算管理工作缺乏企業(yè)戰(zhàn)略性導(dǎo)向性，部分煙草企業(yè)并沒有認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在全面預(yù)算管理中的重要作用，在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的形式化比較嚴(yán)重，因此沒有戰(zhàn)略性的全面預(yù)算也是缺乏靈魂的，沒有戰(zhàn)略性支持的全面預(yù)算管理也是沒有實質(zhì)意義的。

（二）缺乏完善的全面預(yù)算管理考核機制

為了更好的實現(xiàn)全面預(yù)算管理與實際情況進(jìn)行對比，及時的發(fā)現(xiàn)偏離的程度，并查出偏離的原因，全面預(yù)算管理體系中需要健全的全面預(yù)算管理考核機制。但是從實際情況來看我國部分煙草企業(yè)缺乏完善的全面預(yù)算考核方法、考核不到位、可操作性較差等問題，直接降低了煙草企業(yè)全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。例如有的煙草企業(yè)在全面預(yù)算管理考核指標(biāo)上存在執(zhí)行不到位的問題，直接影響到了全面預(yù)算管理考核的順利進(jìn)行，不能形成剛性的考評機制，也就不能根據(jù)考核的結(jié)果對員工進(jìn)行科學(xué)合理的管理。

（三）全面預(yù)算管理關(guān)聯(lián)性較差

從實際情況來看我國煙草企業(yè)都已經(jīng)構(gòu)建了全面預(yù)算管理體系，但是還存在著重視全面預(yù)算自身的計劃、控制和考核的功能，并沒有認(rèn)識到協(xié)調(diào)和處理全面預(yù)算管理與其他管理手段之間關(guān)系的重要性，例如并沒有處理好人力資源管理與全面預(yù)算管理之間的關(guān)系、財務(wù)信息系統(tǒng)與全面預(yù)算管理之間的關(guān)系、營銷管理信息系統(tǒng)與全面預(yù)算管理之間的關(guān)系等，怎樣協(xié)調(diào)好市本級和縣級分公司的權(quán)、責(zé)、利的關(guān)系，如何利用好全面預(yù)算的手段來激勵縣級分公司，已經(jīng)是煙草企業(yè)又一個值得考慮的問題。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理體系重構(gòu)的建議

（一）提升全面預(yù)算管理意識

提高全面預(yù)算管理意識是煙草企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的前提，企業(yè)要實施有效的全面預(yù)算管理，首先要煙草企業(yè)要打破原來傳統(tǒng)的預(yù)算管理觀念，要保證全面預(yù)算管理觀念的科學(xué)性，要認(rèn)識到全面預(yù)算管理可以為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)利益，要改變原來預(yù)算僅僅為預(yù)算的觀念。煙草企業(yè)的管理者要讓全體員工認(rèn)識到全面預(yù)算管理是一個全員參與的過程，領(lǐng)導(dǎo)層要直接參與到全面預(yù)算工作當(dāng)中去，嚴(yán)格的按照全面預(yù)算管理制度進(jìn)行工作。

（二）建立健全全面預(yù)算考核機制

全面預(yù)算管理體系作為一種科學(xué)的管理體制，就要對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格的考核，因此煙草企業(yè)要建立健全全面預(yù)算的考核機制，一方面煙草企業(yè)預(yù)算考核要將預(yù)算編制的指標(biāo)與預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行客觀的比較，要進(jìn)行仔細(xì)的分析找出預(yù)算執(zhí)行過程中的不足之處，及時的采用合理的措施來糾正全面預(yù)算管理工作中存在的偏差，降低全面預(yù)算風(fēng)險；另一方面煙草企業(yè)為了更好的調(diào)動員工的積極性，就應(yīng)該將全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果與員工的獎罰機制有效的結(jié)合起來，這樣可以使全面預(yù)算管理的目標(biāo)早日實現(xiàn)。同時煙草企業(yè)為了實現(xiàn)全面預(yù)算考核指標(biāo)的多樣性，在制定全面預(yù)算考核指標(biāo)的時候要從企業(yè)的管理特點和經(jīng)營特點出發(fā)，選用一些定性指標(biāo)和定量指標(biāo)來制定全面預(yù)算的考核指標(biāo)。

（三）規(guī)范全面預(yù)算編制的流程

煙草企業(yè)為了提高全面預(yù)算管理的水平，必須從實際情況出發(fā)進(jìn)一步規(guī)范全面預(yù)算的流程，總的來說全面預(yù)算編制的流程分為以下幾個方面即：下達(dá)目標(biāo)、編制報告、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行。

1、下達(dá)目標(biāo)煙草企業(yè)的預(yù)算管理委員會要從企業(yè)的實際情況和未來的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，預(yù)測出企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)形勢，提出企業(yè)下一年度的預(yù)算目標(biāo)，制定出科學(xué)的預(yù)算政策，并向相關(guān)部門傳達(dá)。

2、編制上報煙草企業(yè)的各個部門要以預(yù)算管理委員會下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)和政策為指引，制定出本部門的預(yù)算管理方案，并上報給企業(yè)的預(yù)算管理部門。

3、審查平衡煙草企業(yè)的預(yù)算管理部門在接到各個部門的預(yù)算方案后，要及時的對預(yù)算方案進(jìn)行匯總和審查，這樣可以有利于及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算方案中的問題，并提出相應(yīng)的整改意見，將意見反饋給相關(guān)部門，相關(guān)部門可以及時的修正預(yù)算方案。

4、審議批準(zhǔn)煙草企業(yè)預(yù)算管理委員會接到不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算方案的時候，有權(quán)利責(zé)成相關(guān)部門進(jìn)行修整，在進(jìn)行修整后編制企業(yè)年度預(yù)算管理方案，然后遞交給企業(yè)最高管理層審議批準(zhǔn)。

5、下達(dá)執(zhí)行在煙草企業(yè)最高管理層對年度預(yù)算管理方案審議批準(zhǔn)后，預(yù)算管理委員會要將年度預(yù)算管理方案分解成相關(guān)的指標(biāo)體系，向相關(guān)部門下達(dá)，并要嚴(yán)格監(jiān)督相關(guān)部門的執(zhí)行情況。

（四）加強全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)

隨著信息化時代的到來，煙草企業(yè)應(yīng)該在全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建過程中加強信息化的建設(shè)，例如可以適當(dāng)?shù)牡脑谌骖A(yù)算管理工作中引入erp軟件，進(jìn)一步提高企業(yè)全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確性和工作效率，煙草企業(yè)引入erp軟件后可以大大的降低全面預(yù)算的工作量，提高工作效率。企業(yè)要將相關(guān)數(shù)據(jù)導(dǎo)入到erp軟件中，這樣全面預(yù)算報表就會在系統(tǒng)中自動的生成，可以大大的降低預(yù)算報表編制的工作量，同時erp系統(tǒng)也可以避免數(shù)據(jù)錄入重復(fù)性的問題出現(xiàn)，降低了預(yù)算工作的出錯率。煙草企業(yè)在引入erp軟件后也要重視日常的維護(hù)，要加強防火墻的設(shè)立，防止黑*的惡意侵入帶來的財務(wù)風(fēng)險。

四、結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理在企業(yè)日常管理中可以起到比較重要的作用，因此構(gòu)建全面預(yù)算管理體系對于企業(yè)來說是十分重要的，企業(yè)要認(rèn)識到自身全面預(yù)算管理體系中的不足之處，并從實際情況出發(fā)采用科學(xué)合理的方法來提高企業(yè)全面預(yù)算管理水平，進(jìn)一步提高企業(yè)的財務(wù)管理水平，提高企業(yè)的綜合競爭實力，保證企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文篇四

近年來，我國的市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，企業(yè)在市場中的競爭也逐漸加劇，企業(yè)只有加強內(nèi)部管理，才能在市場中穩(wěn)步發(fā)展。當(dāng)前，全面預(yù)算管理在我國企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，并且成為了我國企業(yè)管理體系的重要組成部分，在提升企業(yè)管理水平以及經(jīng)濟(jì)效益上發(fā)揮了重要的作用。本文主要對全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用進(jìn)行了深入探究。

一、全面預(yù)算管理概述

二十世紀(jì)二十年代全面預(yù)算管理在美國出現(xiàn)，剛開始主要應(yīng)用在通用汽車、通用電氣和杜邦等企業(yè)，后來逐漸應(yīng)用到其他企業(yè)中，成為了現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的一種重要方法[1]。全面預(yù)算管理主要通過整合企業(yè)的人才、資金、業(yè)務(wù)和信息等，對企業(yè)的資源進(jìn)行合理的配置，進(jìn)而幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更加具體、形象，是企業(yè)用來進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理的一種重要工具，還可以用來協(xié)調(diào)各個部門，為企業(yè)的績效考核提供有效依據(jù)。

二、當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

(一)沒有對全面預(yù)算管理形成正確認(rèn)識

當(dāng)前，很多企業(yè)的管理者和員工都沒有對全面預(yù)算管理形成正確的認(rèn)識，認(rèn)為預(yù)算就是分析和整合企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，是財務(wù)部門的工作。還有一些管理人員將預(yù)算管理當(dāng)做計劃管理，忽視了全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展以及戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)中的重要作用。很多企業(yè)管理者認(rèn)為全面預(yù)算管理需要投入大量的人力、物力和財力，但是實際效果卻不明顯，預(yù)算編制往往流于形式。管理層對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足，沒有將全面預(yù)算管理的作用充分發(fā)揮出來。

(二)成本核算不完善

當(dāng)前，我國的會計成本核算制度內(nèi)容還不完善，首先財務(wù)核算只核算財務(wù)相關(guān)的因素，核算范圍中不包括人力資源等其他工作。當(dāng)前，企業(yè)無形資產(chǎn)在企業(yè)的正常發(fā)展運營中具有非常重要的作用，企業(yè)如果依舊按照原先的財務(wù)核算方式，就無法滿足時代發(fā)展的要求；其次，企業(yè)過度重視產(chǎn)品質(zhì)量以及經(jīng)濟(jì)效益，忽視了生產(chǎn)過程。

(三)預(yù)算編制執(zhí)行能力比較低

預(yù)算編制執(zhí)行是企業(yè)的一項重要工作，然而當(dāng)前很多企業(yè)的預(yù)算編制執(zhí)行能力都比較弱，給全面預(yù)算管理造成了影響。主要包括以下幾個原因：首先，預(yù)算編制內(nèi)容不完善，執(zhí)行效率比較低；其次，預(yù)算編制工作跟實際工作嚴(yán)重脫節(jié)；最后，預(yù)算編制工作人員對預(yù)算編制的理解能力不夠，執(zhí)行能力比較差，經(jīng)常出現(xiàn)執(zhí)行偏離的現(xiàn)象。

(四)企業(yè)缺乏完善的內(nèi)部管理機制

當(dāng)前，我國很多企業(yè)缺乏一個統(tǒng)一、完善的內(nèi)部管理制度，很多部門沒有正確認(rèn)識到企業(yè)財務(wù)管理和內(nèi)部控制的重要性。缺乏完善的成本控制機構(gòu)，企業(yè)機構(gòu)設(shè)置比較混亂，不但增加了企業(yè)的運營成本，還增加了找到相關(guān)責(zé)任人的難度[2]。

三、全面預(yù)算管理在企業(yè)中運用的完善對策

(一)提高對預(yù)算管理的認(rèn)識

企業(yè)各個部門要加強對預(yù)算管理的認(rèn)識，完善預(yù)算管理的實施環(huán)境，加強對預(yù)算管理人員的培訓(xùn)教育，不算提升預(yù)算管理人員的專業(yè)能力和素養(yǎng)，進(jìn)而在工作實踐中更好的執(zhí)行預(yù)算編制制度和相關(guān)的管理活動。企業(yè)要加強對預(yù)算管理的宣傳，加強企業(yè)各部門以及上下級之間的溝通交流，營造一個良好的預(yù)算管理環(huán)境，進(jìn)而保障預(yù)算管理工作的順利開展。

(二)對成本核算方法進(jìn)行優(yōu)化

企業(yè)只有采用有效的會計核算方法，才能順利的進(jìn)行會計核算工作，進(jìn)而提升財務(wù)核算水平。因此企業(yè)要采取各種措施來優(yōu)化成本核算方法。第一，企業(yè)要對自身的發(fā)展特點進(jìn)行認(rèn)真分析，然后選擇一種合適的成本核算方法，或者對幾種成本核算方法進(jìn)行重新組合形成一種新的方法；第二，在原先企業(yè)成本核算的基礎(chǔ)上，根據(jù)時代的發(fā)展對核算工作進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新。

(三)加強對預(yù)算管理執(zhí)行的重視

要提高企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行能力，首先要做好預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作，包括收集和整理原始數(shù)據(jù)、確定預(yù)算指標(biāo)、進(jìn)行預(yù)算編制的相關(guān)培訓(xùn)等。其次，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上選擇科學(xué)、合理的預(yù)算編制方法。最后，做好預(yù)算執(zhí)行的追蹤工作，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中存在的問題，并進(jìn)行更正。

(四)構(gòu)建科學(xué)、完善的預(yù)算機構(gòu)

企業(yè)要構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算機構(gòu)，加強各部門之間的'協(xié)調(diào)管理工作，明確各部門之間的分工，讓每一個部門和員工清晰的認(rèn)識到自身的職責(zé)，從而保障企業(yè)各項工作的順利開展。另外，企業(yè)還要加大預(yù)算管理工作的實施力度，明確各部門的工作要求，按照公平、公正的分工原則，以避免出現(xiàn)部門之間推卸責(zé)任的現(xiàn)象。另外企業(yè)還要根據(jù)每個部門的特點和優(yōu)勢，對各部門的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。

四、結(jié)語

全面預(yù)算控制可以使企業(yè)的財務(wù)資源得到合理的配置，為企業(yè)節(jié)約成本。隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，全面預(yù)算管理在企業(yè)中的作用也更加重要，企業(yè)只有進(jìn)行科學(xué)的全面預(yù)算控制，才能提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)營效益，促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[2]王向前.試析全面預(yù)算管理在企業(yè)中的運用[j].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2016(07)：126+169.

醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文篇五

對于煤炭企業(yè)來說，因成本構(gòu)成的相對復(fù)雜化使得成本價值和成本控制的意義相對于行業(yè)風(fēng)險和生產(chǎn)特殊性來說具有不可忽視的影響。但在以往煤炭行業(yè)的管理當(dāng)中，卻往往忽略了這一問題，大部分煤炭企業(yè)在準(zhǔn)備過程之中會存在領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)算與公司實際不相符、從業(yè)人員對于成本預(yù)算和成本控制漠不關(guān)心、缺少具體的專職預(yù)算機構(gòu)等情況。從而對成本控制造成直接的阻礙。

一、現(xiàn)代煤炭行業(yè)全面預(yù)算管理體系現(xiàn)狀

現(xiàn)代煤炭行業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建的時候存在著諸多問題，按照時間順序，可以從四個時間段來分析。

（一）預(yù)算準(zhǔn)備時期

大部分煤炭企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏對煤炭工程的全面分析，部分領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為預(yù)算和公司戰(zhàn)略之間并不存在關(guān)聯(lián)，缺乏規(guī)劃；煤炭行業(yè)從業(yè)人員缺乏對預(yù)算管理的了解，無法配合預(yù)算規(guī)劃應(yīng)用到工作當(dāng)中；大部分煤炭企業(yè)并沒有設(shè)立預(yù)算相關(guān)的職能部門，缺少職能清晰的劃分，導(dǎo)致在預(yù)算管理當(dāng)中各部門相互推諉，影響預(yù)算效率。

（二）預(yù)算編制時期

中國經(jīng)濟(jì)報曾經(jīng)對采掘業(yè)中的`全面預(yù)算管理內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，通過各全面預(yù)算管理內(nèi)容分析得出在采掘行業(yè)當(dāng)中的比重。對于全面預(yù)算管理內(nèi)容進(jìn)行預(yù)算編制來說，受到采掘業(yè)全部重視的只有利潤預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算以及管理費用預(yù)算這三種預(yù)算編制，從中可以得出采掘業(yè)所反映出的預(yù)算重點相對集中于經(jīng)濟(jì)效益和成本，而對其他方面較為忽視。

（三）預(yù)算執(zhí)行時期

經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在預(yù)算管理制定之后，大部分企業(yè)在執(zhí)行的過程中往往會以條件改變、內(nèi)容變動為借口，稱預(yù)算剛性過強不適宜執(zhí)行。從而造成預(yù)算管理有名無實。

（四）預(yù)算分析與考評時期

在分析階段，多數(shù)企業(yè)缺少橫向?qū)Ρ鹊臉?biāo)準(zhǔn)，無法對預(yù)算管理內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整；同時，由于執(zhí)行力不足等因素，預(yù)算與執(zhí)行之間幾乎沒有互相協(xié)調(diào)，對企業(yè)考評來說起不到參考價值。

二、從鐵路煤炭企業(yè)看煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理

鐵路煤炭企業(yè)是現(xiàn)今從事鐵路局煤炭運輸?shù)闹攸c企業(yè)，其在企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建上有相當(dāng)成熟的經(jīng)驗。首先，其企業(yè)文化底蘊和良好的制度體系為推進(jìn)全面預(yù)算管理體系打下了優(yōu)良的基礎(chǔ)，同時還提供了資源的支持和安全性上的保障。而在實際操作層面，鐵路煤炭企業(yè)的基礎(chǔ)定位十分明確，就是煤炭企業(yè)戰(zhàn)略。在制定預(yù)算管理指標(biāo)時，可以時刻把握全局，從煤炭企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來進(jìn)行考量，形成極具系統(tǒng)性、可行性的定量指標(biāo)。此外，十分完善的評價程序，也為了在實踐當(dāng)中隨時糾正預(yù)算指標(biāo)的錯誤，實現(xiàn)預(yù)算管理的目的提供了條件。鐵路煤炭企業(yè)采用了體系制定-數(shù)據(jù)搜集-定期報表-確認(rèn)審核的方式，實現(xiàn)在各個環(huán)節(jié)之上充分地開展預(yù)算管理工作，保障了企業(yè)良性的發(fā)展和制度化的運行。

三、構(gòu)建煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理可行性方案

從鐵路煤炭企業(yè)對于全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的實踐過程可以總結(jié)出煤炭企業(yè)在構(gòu)建預(yù)算管理體系時所應(yīng)當(dāng)遵循的方法和可行性方案。

（一）構(gòu)建全面預(yù)算的管理組織體系

對于完善的煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建來說，建立專職的預(yù)算職能部門，使其服務(wù)于整體預(yù)算體系過程之中很有必要。依據(jù)經(jīng)驗，煤炭企業(yè)需要在預(yù)算職能部門設(shè)置全面預(yù)算管理委員會、預(yù)算辦公室和預(yù)算責(zé)任部門，三個部門分工協(xié)作，各司其職。其中全面預(yù)算管理委員會需要在企業(yè)總部設(shè)立，作為預(yù)算組織最高層機構(gòu)，對董事會負(fù)責(zé)；在全面預(yù)算委員會下設(shè)立預(yù)算辦公室，預(yù)算辦公室是企業(yè)全面預(yù)算管理的實際管理部門，其成員由銷售、財務(wù)、生產(chǎn)、運輸、人力資源等部門的負(fù)責(zé)任組成；而預(yù)算責(zé)任部門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的執(zhí)行工作。

（二）構(gòu)建定額標(biāo)準(zhǔn)

煤炭企業(yè)的定額標(biāo)準(zhǔn)是相對于其消耗而言的，一般煤炭企業(yè)在生產(chǎn)過程當(dāng)中所發(fā)生的消耗有材料消耗、勞動消耗和消費消耗。因此需要全面預(yù)算對具體消耗進(jìn)行定額管理。其定額標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)實際調(diào)查后確定，例如材料消耗，煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營當(dāng)中的材料消耗包含大型材料、木材、建工材料、油脂、專用工具、乳化液等，在制定定額標(biāo)準(zhǔn)時，預(yù)算職能部門需要對市場情況進(jìn)行調(diào)查，同時結(jié)合市場變化規(guī)律和生產(chǎn)經(jīng)營中的實際情況進(jìn)行定額標(biāo)準(zhǔn)的制定，并做到隨著發(fā)展定期修訂。而勞動消耗則主要指人員、工時、計件等方面；消費消耗則表現(xiàn)在費用、財務(wù)管理等方面，其定額標(biāo)準(zhǔn)的制定也需要職能部門進(jìn)行考察研究。

（三）構(gòu)建完整的編制體系

煤炭企業(yè)的工作面向在于煤炭的開采、加工、運輸、銷售，涉及到的預(yù)算編制主要包含經(jīng)營、投資、盈余分配等方面，因此在制定預(yù)算編制時不可以有所偏廢，只顧及到主要的方面而忽視了許多相對比重不是很重要的編制內(nèi)容。在編制過程中，需要全方位的考量，例如銷售費用預(yù)算、制造費用預(yù)算等，都是煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)納入考量的范圍。

（四）構(gòu)建完善的執(zhí)行與控制體系

對于制定好的全面預(yù)算管理體系，需要落實到煤炭企業(yè)的生產(chǎn)實踐當(dāng)中去。對于過去生產(chǎn)過程中對于預(yù)算漫不經(jīng)心的態(tài)度要堅決摒棄，并通過職能部門強制力來使預(yù)算得到應(yīng)用，使其能夠為生產(chǎn)實踐服務(wù)。此外，對于預(yù)算執(zhí)行過程來說，還應(yīng)該具有預(yù)算審批、預(yù)算分析和講解的過程，使得預(yù)算執(zhí)行過程更加科學(xué)、透明。

四、結(jié)論

總的來說，現(xiàn)代煤炭企業(yè)在進(jìn)行發(fā)展的過程當(dāng)中離不開企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，它對于企業(yè)發(fā)展、企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益來說十分重要。鐵路煤炭企業(yè)利用實際行動證明了企業(yè)全面預(yù)算管理體系所具有的優(yōu)越性，并為之后的企業(yè)在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系時提供了榜樣和參考，從而帶動更多煤炭企業(yè)朝著科學(xué)的發(fā)展和科學(xué)的管理道路前行。

參考文獻(xiàn)：

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醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文篇六

全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化的管理手段，對于強化醫(yī)院對自身的內(nèi)部控制管理，合理的配置醫(yī)院內(nèi)部的衛(wèi)生及財務(wù)資源，降低醫(yī)院經(jīng)營管理成本，控制醫(yī)療費用增長等方面具有重要的規(guī)范約束作用。然而，由于全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)性的工程，需要醫(yī)院內(nèi)部各個部門的協(xié)調(diào)配合完成，因而增加了全面預(yù)算管理的難度。進(jìn)一步的規(guī)范醫(yī)院全面預(yù)算管理水平，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理對醫(yī)院日常經(jīng)營管理的激勵與約束作用，已經(jīng)成為醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，這對于提升醫(yī)院的公益服務(wù)效率質(zhì)量與水平也具有重要的作用。

一、醫(yī)院全面預(yù)算管理的必要性分析

醫(yī)院的全面預(yù)算管理主要是指按照醫(yī)院的經(jīng)營管理目標(biāo)以及整體規(guī)劃，通過相應(yīng)的預(yù)算預(yù)測與決策，對醫(yī)院內(nèi)部的各項經(jīng)濟(jì)活動通過預(yù)算的方式進(jìn)行安排，并通過預(yù)算的控制調(diào)整以及分析考核等一系列的手段，最終實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)，在醫(yī)院內(nèi)部實施全面預(yù)算管理的作用主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（一）全面預(yù)算管理是加強醫(yī)院內(nèi)部控制的有效途徑

在醫(yī)院內(nèi)部采取全面預(yù)算管理的方式，與傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式相比較，將預(yù)算管理的責(zé)任落實到了醫(yī)院內(nèi)部的各個科室，實現(xiàn)了全流程的預(yù)算控制。這有助于嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)對醫(yī)院內(nèi)部的各項收入及開支進(jìn)行全程的監(jiān)督管理，既可以確保醫(yī)院預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)，同時也起到了加強醫(yī)院內(nèi)部控制管理的作用。

（二）全面預(yù)算管理是強化醫(yī)院內(nèi)部溝通的重要手段

醫(yī)院的全面預(yù)算管理一般是由醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)部門主導(dǎo)，醫(yī)院內(nèi)部各個科室共同參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行以及管控，更加注重內(nèi)部各科室全員的協(xié)同配合，因而采取全面預(yù)算管理的模式，加快了各項經(jīng)營管理以及財務(wù)信息在醫(yī)院內(nèi)部的溝通共享，對于指導(dǎo)改進(jìn)醫(yī)院的經(jīng)營管理決策非常有利。

（三）全面預(yù)算管理是確保醫(yī)院經(jīng)營管理目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵

全面預(yù)算管理往往采取責(zé)任化管理的模式，通過配合采取必要的預(yù)算績效考核，可以有效地調(diào)動醫(yī)院內(nèi)部各個科室及職工，嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算，是對醫(yī)院經(jīng)營管理目標(biāo)的細(xì)化分解，對于確保醫(yī)院經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)也可以形成有力的推動。

二、醫(yī)院全面預(yù)算管理具體實施策略

（一）完善醫(yī)院全面預(yù)算實施的組織管理

全面預(yù)算管理不同于傳統(tǒng)的預(yù)算，需要醫(yī)院內(nèi)部各個科室的協(xié)同配合。為了提高醫(yī)院全面預(yù)算管理的層次，應(yīng)該在醫(yī)院內(nèi)部成立由院領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的全面預(yù)算管理委員會，統(tǒng)一調(diào)度管理全面預(yù)算工作，并下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)完成全面預(yù)算的編制、執(zhí)行以及考核。同時，為了提高全面預(yù)算管理的效率，應(yīng)該采取歸口管理的方式，在醫(yī)院內(nèi)部設(shè)立預(yù)算歸口部門，器械、人事、耗材、機械、藥品、總務(wù)等歸口部門，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理相關(guān)事務(wù)。此外，在全面預(yù)算管理的組織體系設(shè)置中，還應(yīng)該明確具體預(yù)算管理責(zé)任部門的職責(zé)權(quán)限，確保權(quán)責(zé)清晰，各項管理措施有效落實。

（二）完善醫(yī)院全面預(yù)算管理的制度體系

在醫(yī)院內(nèi)部實施全面預(yù)算管理，應(yīng)該嚴(yán)格按照國家的`預(yù)算法、醫(yī)院財務(wù)制度等法律法規(guī)以及行業(yè)規(guī)則等完善預(yù)算管理的制度體系。首先應(yīng)該明確醫(yī)院全面預(yù)算管理制度，對預(yù)算的組織、編制、監(jiān)督、執(zhí)行報告以及分析考核等進(jìn)行明確規(guī)定。其次，應(yīng)該落實全面預(yù)算管理的具體實施細(xì)則，特別是對醫(yī)院全面預(yù)算管理各個流程的相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)要求等進(jìn)行明確。此外，還應(yīng)該落實全面預(yù)算管理的各類配套制度，諸如開支標(biāo)準(zhǔn)、物資設(shè)備管理辦法、藥品管理辦法、差旅報銷辦法、接待管理辦法等相關(guān)的配套制度。

（三）提高醫(yī)院全面預(yù)算的編制水平

全面預(yù)算的編制水平對于預(yù)算的具體執(zhí)行效果有著決定性的作用。在醫(yī)院全面預(yù)算的編制階段，應(yīng)該具體明確預(yù)算編制的主要內(nèi)容，即對醫(yī)院的總預(yù)算（收入預(yù)算與支出預(yù)算）、歸口預(yù)算（人員、藥品、設(shè)備、基建預(yù)算）、責(zé)任預(yù)算（業(yè)務(wù)、科室收支預(yù)算）等。在全面預(yù)算的編制方式上，一般采取上下結(jié)合、分級編制匯總的原則，首先確定全面預(yù)算目標(biāo)，并將目標(biāo)分解至預(yù)算責(zé)任部門，再由各個科室結(jié)合實際編制后匯總至歸口部門，在綜合平衡以后形成醫(yī)院的整體預(yù)算，經(jīng)審批以后執(zhí)行。在預(yù)算的編制方法上，應(yīng)該綜合采取零基預(yù)算、增量預(yù)算、彈性預(yù)算等多種預(yù)算編制方法，以提高預(yù)算編制的合理性。

（四）加強對全面預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督管理

為了真正實現(xiàn)全面預(yù)算管理的效果，在醫(yī)院的全面預(yù)算執(zhí)行過程中應(yīng)該加強監(jiān)督控制，全面預(yù)算管理部門應(yīng)該重點通過對月度報表、預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)、經(jīng)濟(jì)活動數(shù)據(jù)等對醫(yī)院全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，并根據(jù)全面預(yù)算計劃進(jìn)行差異比較，及時總結(jié)在全面預(yù)算管理過程中存在的各種問題，以動態(tài)監(jiān)控管理的方式，確保各項預(yù)算指標(biāo)得到有效地執(zhí)行，防范超預(yù)算支出行為的發(fā)生。此外，為了提高醫(yī)院全面預(yù)算執(zhí)行效率，在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)該盡可能依靠醫(yī)院內(nèi)部的信息管理系統(tǒng)，將財務(wù)、會計、預(yù)算、成本以及業(yè)務(wù)等平臺聯(lián)接，提高醫(yī)院全面預(yù)算管理的效率水平，確保各項預(yù)算管理措施的有效執(zhí)行。

三、結(jié)束語

在醫(yī)院全面預(yù)算管理的落實實施過程中，醫(yī)院管理部門應(yīng)該結(jié)合自身的實際情況完成預(yù)算的編制，提高預(yù)算的科學(xué)化水平，同時加強預(yù)算的執(zhí)行控制管理，真正發(fā)揮全面預(yù)算管理應(yīng)有的規(guī)范約束作用，提高醫(yī)院的整體經(jīng)營管理水平。

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醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文篇七

信息化管理的作用也逐漸顯現(xiàn)出來，醫(yī)院信息管理系統(tǒng)發(fā)展已接近成熟，這也使得醫(yī)院信息管理系統(tǒng)維護(hù)顯得越來越重要。醫(yī)院信息管理系統(tǒng)是醫(yī)院現(xiàn)代化發(fā)展的重要組成部分之一，需要通信技術(shù)、計算機技術(shù)、管理科學(xué)等綜合手段的支持，對整個醫(yī)院的管理、醫(yī)院信息的管理、臨床醫(yī)學(xué)影響重大，其與醫(yī)院建設(shè)、發(fā)展及醫(yī)院科學(xué)技術(shù)是一致的。一旦醫(yī)院信息管理系統(tǒng)發(fā)生故障或出現(xiàn)運行問題，就會直接影響到醫(yī)院的日常管理，從而嚴(yán)重影響到醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。以上這些均充分說明了醫(yī)院信息管理系統(tǒng)維護(hù)的必要性。醫(yī)院信息管理系統(tǒng)維護(hù)主要涉及硬件維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、安全維護(hù)等三個方面，只有通過不斷完善以上三個方面才能使得醫(yī)院信息管理系統(tǒng)更好地發(fā)揮作用。

醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文篇八

1.1全面預(yù)算管理法規(guī)不完善且執(zhí)行不嚴(yán)格[2]對醫(yī)院全面預(yù)算管理進(jìn)行規(guī)范的文件只有1999年開始執(zhí)行的《醫(yī)院財務(wù)制度》,且該制度也存在許多不完善的地方,如制度只要求編制財務(wù)收支預(yù)算,對醫(yī)院的資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、資本支出等情況預(yù)算沒有要求。目前除少數(shù)省級醫(yī)院預(yù)算報主管部門審核外,其他縣市級醫(yī)院中近80%的醫(yī)院沒有編制預(yù)算,編制預(yù)算的醫(yī)院有95%以上沒有經(jīng)過當(dāng)?shù)刎斦块T或主管部門的審核,醫(yī)院預(yù)算缺乏應(yīng)有的嚴(yán)肅性和約束性。

1.2全面預(yù)算管理行為不規(guī)范由于醫(yī)院缺乏相關(guān)的預(yù)算法規(guī)和管理制度,醫(yī)院在實施全面預(yù)算管理時存在許多不規(guī)范行為:(1)認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的業(yè)務(wù),編制預(yù)算純屬財務(wù)行為,很少有醫(yī)院設(shè)立專門的預(yù)算管理機構(gòu)[3]。認(rèn)為醫(yī)院全面預(yù)算就是財務(wù)人員根據(jù)上年度實際經(jīng)營結(jié)果,結(jié)合明年相關(guān)因素,最終編制收入支出預(yù)算表。實際上醫(yī)院全面預(yù)算涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等各個方面,并非財務(wù)一個部門就可以確定的。(2)預(yù)算編制方法單一。基本上都采用傳統(tǒng)的`全面預(yù)算編制方法,即固定預(yù)算法、定期預(yù)算法和增(減)量調(diào)整預(yù)算法,且普遍存在上年完成數(shù)+增長率的模式,而現(xiàn)代全面預(yù)算編制方法如:彈性預(yù)算法、動態(tài)預(yù)算法、零基預(yù)算法等運用較少,而且預(yù)算程序缺乏效率。(3)預(yù)算編制過于松弛。預(yù)算執(zhí)行符合率偏低,全省預(yù)算執(zhí)行符合率在90%以上僅占8%。在編制過程中,由于醫(yī)院各層級之間存在不對稱信息,預(yù)算執(zhí)行者為了本位利益,利用參與編制預(yù)算的機會蓄意將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)放寬而制造松弛預(yù)算,這樣可以虛增業(yè)績,謀取更多的激勵性報酬[4]。(4)不重視預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核,醫(yī)院資金支出可以不受預(yù)算的控制,預(yù)算管理沒有嚴(yán)肅性和權(quán)威性。大多數(shù)醫(yī)院將著眼點放在預(yù)算編制上,預(yù)算編制與執(zhí)行考核不成體系,沒有建立預(yù)算管理所必須的責(zé)任會計核算體系,沒有將預(yù)算執(zhí)行考核與醫(yī)院科室核算有機結(jié)合,預(yù)算反饋信息質(zhì)量不高。

1.3全面預(yù)算管理內(nèi)容不夠完整目前醫(yī)院只注重財務(wù)收支預(yù)算,忽視現(xiàn)金流量預(yù)算、資本支出預(yù)算;只注重財務(wù)性指標(biāo)預(yù)算,忽視非財務(wù)性指標(biāo)預(yù)算;只注重量化指標(biāo)預(yù)算,而忽視非量化指標(biāo)預(yù)算。

醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文篇九

信息管理在醫(yī)院現(xiàn)代化建設(shè)中占有非常重要的位置，醫(yī)院管理水平的決定性因素是獲取信息的質(zhì)量。所以，加強醫(yī)院信息的現(xiàn)代化管理，對于醫(yī)院的健康穩(wěn)定發(fā)展具有非常重要的作用，本文對相關(guān)的醫(yī)院信息管理思路進(jìn)行了探討。

檔案在醫(yī)院的發(fā)展過程中占據(jù)著非常重要的位置，是醫(yī)院發(fā)展歷程的文化載體，不但記錄了醫(yī)院自開建以來所有的病歷以及研究成果，還記錄了醫(yī)院規(guī)模擴(kuò)建，人事變動以及各種管理資料。隨著醫(yī)學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，醫(yī)院檔案管理的任務(wù)越來越繁重，面臨的挑戰(zhàn)也越來越大，所以醫(yī)院檔案管理必須做出改變，本文提出了相關(guān)管理改善的策略和措施，希望能夠提高醫(yī)院檔案信息管理的工作效率。

1醫(yī)院檔案信息管理的作用

1.1服務(wù)全局的融會貫通作用

醫(yī)院的檔案管理工作非常的重要，關(guān)系到醫(yī)院的各個部門，醫(yī)院所有的部門對信息的需求量都非常大，特別是在當(dāng)今社會，隨著科技的發(fā)展，信息量也在不斷的增加，我們每時每刻都在獲取著大量的信息，而對這些信息的整理能夠更加有效的讓我們利用這些信息并且使之發(fā)揮出更大的價值，所以說在醫(yī)院的檔案信息管理中，我們一定要將所收集的資料有效的進(jìn)行整理，將各類信息更好的運用到醫(yī)院的各個部門當(dāng)中，使資源有效的進(jìn)行共享，服務(wù)整個醫(yī)院工作。

1.2加強醫(yī)院文化建設(shè)的作用

醫(yī)院的檔案信息管理工作可以有效的為相關(guān)的醫(yī)療工作以及科研工作服務(wù)，也能完整的將醫(yī)院的發(fā)展?fàn)顩r以及過程記錄下來。醫(yī)院的檔案管理工作在不斷的積累和整理過程中能夠有效的形成醫(yī)院獨特的文化和精神，更夠讓員工更有歸屬感和更高的工作積極性。

1.3醫(yī)療工作的保證

在醫(yī)療工作中，醫(yī)生需要及時的掌握患者的病情，特別是在遇到緊急情況的時候，有效的掌握患者的病情能夠及時的完成對患者的救治工作，這些都需要檔案信息資源的支撐，通過有效的檔案信息，醫(yī)生可以在最短的時間內(nèi)掌握病人的`準(zhǔn)確情況和以往的成功救治方案，在醫(yī)院相關(guān)儀器設(shè)備的支持下展開救治工作。

1.4發(fā)揮法律依據(jù)性作用

醫(yī)院的檔案信息有著非常高的嚴(yán)肅性和科學(xué)性，它不僅僅能夠準(zhǔn)確的記錄患者的就醫(yī)情況，更能夠保障醫(yī)院、患者、醫(yī)生的基本權(quán)益。在具體的醫(yī)療過程中，出現(xiàn)醫(yī)療糾紛在所難免，這時候，醫(yī)院的檔案信息就能夠有效的為相關(guān)人員提供明確的救治情況，相關(guān)司法機關(guān)可以依據(jù)這些信息做出準(zhǔn)確的鑒定和判決。

2醫(yī)院檔案管理信息管理的思路

隨著社會的進(jìn)步，市場化經(jīng)濟(jì)的不斷完善，我國的衛(wèi)生醫(yī)療事業(yè)也越來越發(fā)達(dá)，在這種情況下，醫(yī)院和醫(yī)院之間的競爭也更加的激烈，醫(yī)院想要在社會大潮中占據(jù)一席之地，就必須要做出改變，要對醫(yī)院的檔案管理等相關(guān)工作展開革新。在這種情況下，我們提出了四個新觀念來進(jìn)行醫(yī)院檔案管理的指導(dǎo)工作。

2.1新法制觀念

醫(yī)院在社會中的地位非常的特殊，相應(yīng)的法律法規(guī)也非常的完善，在醫(yī)院建設(shè)當(dāng)中，依法行醫(yī)，依法管理非常的重要，醫(yī)院檔案管理部門也應(yīng)該在檔案管理工作當(dāng)中加強法制建設(shè)，嚴(yán)格按照檔案法進(jìn)行自身的檔案管理條例完善，保證在各方面的工作當(dāng)中有法可依、有規(guī)可循。

2.2新價值觀念

醫(yī)院的檔案管理人員素質(zhì)直接決定了檔案管理工作成效的好壞，所以我們的檔案管理工作人員一定要在工作中意識到檔案管理工作的重要性，認(rèn)識到檔案管理直接影響到醫(yī)院工作開展的效率，好的檔案管理工作能夠為醫(yī)院提供非常豐厚的社會效益。

2.3新服務(wù)觀念

檔案建設(shè)的改革最終的目的是為醫(yī)院的發(fā)展服務(wù)，所以我們在進(jìn)行檔案管理工作的過程中一定要將服務(wù)的理念融入進(jìn)去，改善檔案服務(wù)工作，提高服務(wù)意識。

2.4新科學(xué)管理觀念

隨著社會的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，醫(yī)院對檔案信息的需求越來越多，檔案信息在醫(yī)療工作中的作用越來越大。陳舊的檔案管理方法已經(jīng)不在適合現(xiàn)行檔案管理要求，所以緊跟時代進(jìn)行檔案管理工作的改革勢在必行。實現(xiàn)檔案管理工作的改革，要本著“實用和效能”的原則，編制高效科學(xué)的檔案檢索工具，明確目標(biāo)，加快醫(yī)院檔案管理工作向現(xiàn)代化管理的轉(zhuǎn)變。

醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文篇十

摘要：隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理體系中的重要理念，逐漸受到了各行各業(yè)的廣泛關(guān)注。建筑業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，積極引進(jìn)全面預(yù)算管理，不斷完善管理水平以適應(yīng)社會、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對企業(yè)是極其重要的。從預(yù)算管理整體情況來看，全面預(yù)算管理不僅能科學(xué)地提高企業(yè)管理水平，優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)外部資源，還能有效地提升企業(yè)競爭力，促進(jìn)建筑施工企業(yè)發(fā)展，增強建筑業(yè)的綜合競爭力。

關(guān)鍵詞：建筑業(yè)建筑施工企業(yè)預(yù)算管理

中圖分類號：f406.7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：a

全面預(yù)算管理（totalbudgetmanagement）是指以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為方向，對企業(yè)的經(jīng)營活動和企業(yè)目標(biāo)利潤進(jìn)行全面的、充分地統(tǒng)籌規(guī)劃的過程。全面預(yù)算管理作為一種利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各個部門、單位的各種財務(wù)問題與非財務(wù)問題進(jìn)行分配、考核與控制，繼而有效地協(xié)調(diào)企業(yè)各項生產(chǎn)與經(jīng)營活動，幫助企業(yè)完成各個階段經(jīng)營目標(biāo)管理方法。它在建筑業(yè)中主要承擔(dān)財務(wù)預(yù)算、成本預(yù)算、投資預(yù)算等[1]。

1全面預(yù)算管理的基本概述

1.1全面預(yù)算管理的基本概念

在企業(yè)經(jīng)營過程中能有效地分配企業(yè)財務(wù)、實物以及人力資源，最終實現(xiàn)企業(yè)各個部門既定目標(biāo)的管理方法就叫作預(yù)算。在企業(yè)的實際經(jīng)營過程中，企業(yè)不僅能有效地通過預(yù)算來監(jiān)控各個戰(zhàn)略目標(biāo)的實際進(jìn)展，還有助于把控企i的整體開支與預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流與經(jīng)營利潤等。根據(jù)筆者多年的實踐經(jīng)驗來看，全面預(yù)算管理作為反映企業(yè)全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的一種財務(wù)計劃，它在企業(yè)中的存在價值主要在于通過目標(biāo)利潤制定各項作業(yè)目標(biāo)，以銷售量、生產(chǎn)量、生產(chǎn)與經(jīng)營成本以資金籌集等目的，以銷售預(yù)測為起點，最終真實反映企業(yè)未來各個部門各個階段的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果[2]。

1.2全面預(yù)算管理的目的

在建筑業(yè)經(jīng)營中，全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要手段，它不僅可以通過整合企業(yè)的業(yè)務(wù)、資金、信息、人才，還能明確企業(yè)的適度分權(quán)與授權(quán)，繼而科學(xué)、合理、有效地協(xié)同企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營狀況與利潤增長。其中全面預(yù)算管理的目的主要表現(xiàn)為下列四點：一是全面預(yù)算能有效將建筑業(yè)各個階段的奮斗目標(biāo)具體化、形象化、規(guī)范化與制度化；二是全面預(yù)算能科學(xué)、合理、有效地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各個部門與外部環(huán)境；三是全面預(yù)算管理作為建筑業(yè)日常經(jīng)濟(jì)活動的控制的重要工具，對建筑業(yè)各種財務(wù)活動均可進(jìn)行實時的分配、考核、控制；四是全面預(yù)算作為建筑業(yè)的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，對規(guī)范行業(yè)與約束行業(yè)內(nèi)部的行為均具有良好的積極作用[3]。

2建筑業(yè)預(yù)算管理中的基本現(xiàn)狀分析

建筑業(yè)作為房屋建設(shè)、設(shè)備安裝、工程勘察、工程設(shè)計的`綜合性生產(chǎn)部門，它對財務(wù)與非財務(wù)管理要求相對嚴(yán)格。全面預(yù)算管理的積極引進(jìn)不僅改善了建筑業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管理的缺陷，還全面地提升了建筑業(yè)整體生產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)質(zhì)量與戰(zhàn)略質(zhì)量。與此同時，雖然全面預(yù)算管理在建筑業(yè)中發(fā)揮著重要作用，但依舊面臨諸多不利：一是建筑業(yè)作為一項綜合性的生產(chǎn)單位，它的生產(chǎn)涉及勞動者、機械、配套設(shè)施等各個層面，因為形體龐大、整體難分、復(fù)雜多樣，進(jìn)而導(dǎo)致全面預(yù)算管理各項措施實施相對困難；二是建筑業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、服務(wù)、維護(hù)中的上、下、左、右流動性強，這對沒有形成科學(xué)、合理、全面、有效的統(tǒng)一性的企業(yè)經(jīng)營管理模式不利，繼而導(dǎo)致全面預(yù)算管理松散度較高，各自為戰(zhàn)局面嚴(yán)重；三是現(xiàn)代建筑業(yè)的產(chǎn)生與西方資本主義的發(fā)展存在較大關(guān)系，因此在我國國內(nèi)的整體發(fā)展時間不長，故而大多數(shù)時候均是建立在引用西方相關(guān)管理理念與模式，這就在一定程度上限制了我國全面預(yù)算管理理論的創(chuàng)新性發(fā)展；四是我國社會主義體制尚處于探索階段，以城市化發(fā)展為中心的都市圈、城市群、城市帶和中心城市的發(fā)展依舊處于發(fā)展階段，因此建筑業(yè)尚未形成較全面、成熟、完善的預(yù)算管理體制[4]。

醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文篇十一

摘要：伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，我國企業(yè)在運營過程中出現(xiàn)了新的發(fā)展機遇，企業(yè)在獲得極大發(fā)展的同時，也面臨著來自各方面的壓力，尤其是在組織績效管理中，必須注重實現(xiàn)科學(xué)化的管理。本文對企業(yè)組織績效管理的概念做了簡要介紹，并以奇瑞汽車河南有限公司為例，指出了當(dāng)前企業(yè)組織績效管理中存在的問題，并根據(jù)公司發(fā)展的實際情況，提出了組織績效管理體系的優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)組織績效管理體系概念問題策略

企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的進(jìn)程中，面臨著來自各方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)只有不斷提升自身的競爭力，才能夠保證在激烈的競爭中保持良好的發(fā)展勢頭。而組織績效管理作為提升企業(yè)競爭力的有效途徑，其體系的優(yōu)化提升能夠在很大程度上促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、績效管理相關(guān)概念

1.績效

績效指的是企業(yè)在某時間段內(nèi)個人或者組織的投入和產(chǎn)出情況，其中，投入指的是對人力、物力、資金、時間等方面的物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是與工作任務(wù)相關(guān)的數(shù)量、質(zhì)量、效率等等。

2.績效管理

績效管理分為個人績效管理和組織績效管理兩個層次，指的是對員工及組織的行為與結(jié)果進(jìn)行控制的系統(tǒng)。個人績效管理是指企業(yè)管理人員為提升員工工作效率而設(shè)置的工作目標(biāo)，促使員工做出更好的工作。組織績效管理是管理人員為組織而設(shè)定的任務(wù)，包括要求組織在一定時間內(nèi)完成相應(yīng)工作的數(shù)量、質(zhì)量和效率而采取的.相應(yīng)管理措施?？傊?，績效管理的過程需要企業(yè)員工與管理者雙方面的共同參與。

二、企業(yè)組織績效管理中存在的問題

1.對組織績效管理的認(rèn)識不到位

以奇瑞汽車河南有限公司為例，在企業(yè)中，仍然存在有很多落后的管理理念，這些落后理念的存在使得科學(xué)的前瞻性管理理念和方法很難真正落實。大部分的管理層人員沒有認(rèn)識到組織績效管理體系構(gòu)建的重要性，因此導(dǎo)致在該工作推行時管理者沒有把這項工作放在足夠重要的位置，使得績效管理工作的推行只是表面工作。

2.對績效考核與績效管理之間的區(qū)別認(rèn)識不清晰

績效管理工作是一個過程，具有連續(xù)性，在績效管理過程中，管理者與員工之間的交流增多，對員工的行為作出客觀評價，并因此作出對員工獎懲的決定，提高人力資源的開發(fā)和利用率，最終目的在于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)競爭力?？冃Э己耸瞧髽I(yè)績效管理的一個環(huán)節(jié)，在該環(huán)節(jié)中實現(xiàn)對員工行為的量化與評價，是階段性工作。由此可以看出績效管理與績效考核二者之間的理念與方法區(qū)別甚遠(yuǎn)。然而在企業(yè)中，很多管理者只是對員工進(jìn)行書面考核，并沒有注重在績效管理中的溝通問題。

3.績效考核體系不完善

在績效考核中，沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，隨意性較強。首先，在考評指標(biāo)的設(shè)計中存在問題，使考評結(jié)果產(chǎn)生誤導(dǎo)，在績效考核中過于重視定量指標(biāo)，而沒有意識到定性指標(biāo)的重要性，在定量指標(biāo)的制定中也沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系；在對員工的績效考核中，選取了很多空泛定性指標(biāo)，沒有區(qū)分開員工的素質(zhì)與績效考評。其次，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，無法具體解釋每個考核指標(biāo)的含義，使得考核標(biāo)準(zhǔn)的主觀性強，操作性差，無法真正評價出員工工作。由于考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，因此無法使員工信服。

三、企業(yè)組織績效管理體系的優(yōu)化策略

1.優(yōu)化績效管理計劃，明確績效目標(biāo)

首先要對企業(yè)績效考核的指標(biāo)體系進(jìn)行規(guī)范，從企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營以及學(xué)習(xí)提升四方面進(jìn)行指標(biāo)的量化，找出其中的重要指標(biāo)，并結(jié)合公司的實際情況成立覆蓋企業(yè)整體的績效指標(biāo)體系。在指標(biāo)評價系統(tǒng)中，設(shè)置由部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等組成的績效指標(biāo)鏈。通過這種形式，企業(yè)整體員工的積極性得以提升，而且通過這種鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，管理者與員工的交流增多。其次，優(yōu)化績效計劃。在績效計劃的優(yōu)化過程中，要確保指標(biāo)鏈與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。在績效計劃的執(zhí)行過程中，要爭取企業(yè)整體人員的參與，與每個人簽訂績效計劃書，使企業(yè)的績效管理目標(biāo)得到落實。

2.輔導(dǎo)與優(yōu)化績效執(zhí)行

第一，加強績效溝通，加強對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的實時調(diào)查，準(zhǔn)確把握企業(yè)的運營狀況，及時把績效信息提供給員工，保證在績效評估過程中數(shù)據(jù)的客觀、真實。

第二，對員工績效進(jìn)行考核。可以根據(jù)職位不同，采取不同的考核方式，一般情況下，要求部門經(jīng)理每季度參加一次考核，對員工每年進(jìn)行一次考核。

第三，提升優(yōu)化績效的反饋與利用率。在績效考核結(jié)束后，管理部門應(yīng)該加強與員工的交流，讓員工認(rèn)識到自身不足以及后期工作注意事項。并根據(jù)考核結(jié)果制定對員工的培訓(xùn)計劃，確保員工整體素質(zhì)的提升。

總之，在當(dāng)前競爭激烈的國際形勢下，企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，必須對組織績效管理體系進(jìn)行優(yōu)化，制定科學(xué)有效的組織績效管理體系，切實提升企業(yè)的競爭力。

參考文獻(xiàn)

[2]公司戰(zhàn)略績效管理體系優(yōu)化研究[d].中國海洋大學(xué)，2014

[3]鄧炳瑜.家有電視購物公司績效考評方案診斷與再設(shè)計[d].湘潭大學(xué)，2012

醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文篇十二

為全面貫徹落實《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》提出的“加快教育信息化進(jìn)程”要求，教育部于就在全國范圍內(nèi)大力開展了教育信息化試點工作。我校本次試點申請的項目，是在信息化浪潮沖擊的教育教學(xué)環(huán)境中，探索構(gòu)建數(shù)字校園之信息化教學(xué)管理應(yīng)用體系。

一、教育信息化試點項目概述

該試點項目的建設(shè)目標(biāo)是以“校園網(wǎng)絡(luò)”、“數(shù)據(jù)中心”、“公共應(yīng)用平臺”建設(shè)為基礎(chǔ)，以各類“應(yīng)用系統(tǒng)”建設(shè)為主體，以信息資源建設(shè)和提高師生信息應(yīng)用能力為核心，以“支撐體系”建設(shè)為保障，建設(shè)一個面向應(yīng)用、安全可靠、操作便捷、技術(shù)先進(jìn)、規(guī)范統(tǒng)。靈活可擴(kuò)展的數(shù)字校園平臺，并在此基礎(chǔ)上搭建數(shù)字化“教”和數(shù)字化“學(xué)”系統(tǒng)，構(gòu)建數(shù)字校園之信息化教學(xué)管理應(yīng)用體系，實現(xiàn)學(xué)校教、學(xué)、管理等功能的信息化。

二、試點工作進(jìn)展概要

信息化教學(xué)管理應(yīng)用體系是一個有機的整體，不是一個個獨立系統(tǒng)的總和，該體系的建設(shè)采用整體和分層的觀點，將各信息系統(tǒng)集成起來，我們構(gòu)建的信息化教學(xué)管理應(yīng)用體系。

1.形成了信息化教學(xué)管理應(yīng)用體系的數(shù)字化軟環(huán)境。數(shù)字化環(huán)境是數(shù)字校園的基礎(chǔ)，教學(xué)管理應(yīng)用體系的建設(shè)是數(shù)字化環(huán)境的重要組成部分。數(shù)字化教學(xué)，即數(shù)字化“教”和數(shù)字化“學(xué)”。它以學(xué)生為中心，提倡合作學(xué)習(xí)、探索學(xué)習(xí)，旨在幫助學(xué)生在獲取專業(yè)知識的同時，發(fā)展信息素養(yǎng)和創(chuàng)新能力。

2.搭建了信息化教學(xué)管理應(yīng)用體系的資源建設(shè)系統(tǒng)。一個有生命力的數(shù)字校園一定包括大量的信息資源并有高度的共享性，我們通過建設(shè)錄播教室和搭建資源庫中心、網(wǎng)上教學(xué)平臺，建設(shè)教師和學(xué)生個人的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)空間、形成網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下自主學(xué)習(xí)、互助學(xué)習(xí)的教育新模式。在先進(jìn)的硬環(huán)境中提供為教與學(xué)環(huán)境服務(wù)的軟環(huán)境，實現(xiàn)錄播資料-資源中心-網(wǎng)絡(luò)教學(xué)-精品課程建設(shè)的資源搭建流程，最終形成豐富優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)資源環(huán)境并實現(xiàn)信息化教學(xué)管理應(yīng)用體系。

3.促成了信息化教學(xué)管理應(yīng)用體系的職業(yè)教育特色。為了開創(chuàng)職業(yè)教育特色，我校開辦了smt實訓(xùn)工場和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)班，標(biāo)志著學(xué)校教學(xué)模式徹底從傳統(tǒng)理論教學(xué)走向理實一體化的產(chǎn)教結(jié)合模式。smt實訓(xùn)工場借助微格實訓(xùn)錄播系統(tǒng)對實訓(xùn)工場進(jìn)行多角度、全方位、精細(xì)化的影像存儲，從而形成具有顯著校本特征的優(yōu)秀課程資源。我校校史館和會議中心是物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實訓(xùn)點，實現(xiàn)了空調(diào)、窗簾、多媒體、廣播等一系列設(shè)備根據(jù)指不提前打開和自動關(guān)閉功能。

三、試點項目成果展不

(一)綜合信息門戶系統(tǒng):包括綜合信息門戶平臺和統(tǒng)一身份認(rèn)證系統(tǒng)

綜合信息門戶平臺以瀏覽器的方式整合各類應(yīng)用系統(tǒng)，用戶可自山定制個性化的.信息內(nèi)容，統(tǒng)一身份認(rèn)證系統(tǒng)是用戶單點登錄。

(二)smt實訓(xùn)錄播系統(tǒng)

我們與企業(yè)合作研制，在smt實訓(xùn)工場搭建了微格實訓(xùn)錄播系統(tǒng)，該系統(tǒng)集微格教學(xué)、多媒體錄制、網(wǎng)絡(luò)直播及點播、教學(xué)資源管理、網(wǎng)絡(luò)實訓(xùn)教學(xué)于一體的網(wǎng)絡(luò)化微格實訓(xùn)教學(xué)系統(tǒng)，可以隨時隨地通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行點播、測評與學(xué)習(xí)。

(三)物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)

我們通過建設(shè)一系列具有物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)功能的設(shè)備或場所，實現(xiàn)產(chǎn)教結(jié)合。通過物聯(lián)網(wǎng)rfc技術(shù)自動識別鎖定校內(nèi)固定人員、來訪人員、車輛、各種固定設(shè)施等目標(biāo)對象，并通過一卡通系統(tǒng)將各項應(yīng)用連成一個整體。物聯(lián)網(wǎng)會議室實現(xiàn)了空調(diào)、窗簾、多媒體、廣播、投影儀等設(shè)備根據(jù)固定人員指不提前開關(guān)等功能。

(四)資源建設(shè)系統(tǒng)

我們通過建設(shè)錄播教室和搭建教學(xué)資源庫、網(wǎng)上教學(xué)平臺和精品課程中心，實現(xiàn)為學(xué)生學(xué)習(xí)、教師教學(xué)提供服務(wù)的實名制網(wǎng)絡(luò)教與學(xué)空間的軟環(huán)境。我校的資源中心平臺以資源共享為目的，以創(chuàng)建精品資源為核心，集資源分布式存儲、資源管理、資源評價、知識管理為一體的資源管理平臺，實現(xiàn)了資源的快速上傳、檢索和歸檔。包括專業(yè)教學(xué)資源庫管理功能、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)、精品課程建設(shè)三大子系統(tǒng)，三系統(tǒng)之間無縫聯(lián)接。

(五)數(shù)字化學(xué)習(xí)新模式

本校很多專業(yè)都要求學(xué)生掌握很強的動手實操技能，但有很多動手操作場所受實際條件限制，不能給學(xué)生提供真實的操作環(huán)境，所以引入數(shù)字化學(xué)習(xí)模式可以有效解決以上問題。通過搭建一系列平臺，依靠統(tǒng)一身份認(rèn)證集成，實現(xiàn)精品課程、資源中心、教學(xué)平臺、實訓(xùn)錄播系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)和學(xué)生實習(xí)實訓(xùn)成長記錄平臺為一體的數(shù)字化學(xué)習(xí)中心，實現(xiàn)數(shù)字化學(xué)習(xí)新模式。

醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文篇十三

常言道，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。在當(dāng)前我國建筑業(yè)中全面預(yù)算管理作為企業(yè)不可或缺的重要管理模式，它的管理范圍主要包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。為了更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理的精準(zhǔn)性、實用性、科學(xué)性，則必須準(zhǔn)確地掌握全面預(yù)算管理的基本情況，建筑業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用的必要性主要包括下列幾點：一是全面預(yù)算管理作為幫助企業(yè)進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價的重要指標(biāo)，它不僅能實現(xiàn)當(dāng)年集團(tuán)中期目標(biāo)的提供保證，實現(xiàn)集團(tuán)未來3～5年的長期目標(biāo)打下基礎(chǔ)，對建筑業(yè)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強競爭力都有著十分重要的意義與價值；二是加強建筑業(yè)全面預(yù)算管理，編制自上而下，自下而上，上下集合的預(yù)算參與措施，在整個集團(tuán)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中形成計劃預(yù)算、預(yù)測管理的意識極為重要；三是加強建筑業(yè)單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制建立，預(yù)算過程中要打通自上而下的管理意志牽引與自下而上的業(yè)務(wù)計劃支撐，促成決策層、管理層、經(jīng)營層對集團(tuán)的目標(biāo)和價值的認(rèn)同，通過預(yù)算管理貫徹和落實相關(guān)的制度與方針都是極其有效的；四是全面預(yù)算管理的運行既是體現(xiàn)財務(wù)管理職能中事前控制、事中控制的重要內(nèi)容，也是全面實現(xiàn)營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金量的重點項目[5]。

4建筑業(yè)全面預(yù)算管理的改進(jìn)措施

第一，建立預(yù)算組織，科學(xué)編制預(yù)算，實現(xiàn)全面預(yù)算管理對建筑業(yè)各個部門的控制：根據(jù)建筑單位的實際生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售與服務(wù)情況，制定以總體預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向、先進(jìn)管理為紐帶、成本定額控制為手段、責(zé)任報告制度為基礎(chǔ)、激勵約束機制為保障的全面預(yù)算管理原則，堅決貫徹和落實決策層、管理層、經(jīng)營層各項財務(wù)預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算，當(dāng)出現(xiàn)實際發(fā)生數(shù)額與預(yù)算數(shù)額有較大差額時，要積極協(xié)同企業(yè)內(nèi)部各個部門對發(fā)生的差額情況進(jìn)行全面的調(diào)查、整理、分析、總結(jié)，如果這種較大的差額來自于生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、服務(wù)所創(chuàng)造的利潤，則應(yīng)對創(chuàng)造加大利潤的部門、團(tuán)隊或個人進(jìn)行獎勵；如果出現(xiàn)差額是虧損時，則必須及時對實際的經(jīng)營情況進(jìn)行全面調(diào)查，弄清楚差錯所屬部門、團(tuán)隊與個人，并在以人為本理念的基礎(chǔ)上予以相應(yīng)的懲罰，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的解決措施予以彌補，最大限度地降低企業(yè)的整體虧損[6]。

第二，建立科學(xué)、合理、有效的全面預(yù)算管理分析制度，堅持“四個結(jié)合”全面推行：著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家湯谷良認(rèn)為，企業(yè)管理中的預(yù)算管理不僅是出資者與經(jīng)理人之間的游戲規(guī)則，還是充分體現(xiàn)經(jīng)營者與其下屬員工之間的權(quán)力、責(zé)任安排重要載體。因此在建筑業(yè)全面管理實施過程中：積極實行以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量為核心相結(jié)合的目標(biāo)成本管理，積極發(fā)揮全面預(yù)算管理的動態(tài)監(jiān)控作用與日常監(jiān)管作用；從建筑業(yè)的實際情況出發(fā)，找準(zhǔn)影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問題，在瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進(jìn)水平的基礎(chǔ)上制定科學(xué)、合理、有效的降低成本、扭虧增效的規(guī)劃，對企業(yè)內(nèi)部的重點異常情況進(jìn)行例外管理與專項調(diào)查，將落實建筑業(yè)管理制度、提高預(yù)算等具有控制與約束力的行為相結(jié)合，繼而形成全員和全方位的預(yù)算管理局面，做好各項重大事項的預(yù)算調(diào)整；堅決貫徹、落實和執(zhí)行建筑業(yè)經(jīng)營者和子公司的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合的管理措施，避免預(yù)算過繁過細(xì)，避免讓預(yù)算目標(biāo)取締企業(yè)目標(biāo)，避免因循守舊、避免一成不變，在建立、完善、健全全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上科學(xué)編制預(yù)算方案、強制預(yù)算制定方針、強化預(yù)算監(jiān)督制度、嚴(yán)格預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化預(yù)算體系評估體系[7]。

5結(jié)束語

全面預(yù)算管理對建筑施工企業(yè)適應(yīng)信息化社會有著重要的現(xiàn)實意義與實踐價值。做好建筑業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售與服務(wù)等活動前后的全面預(yù)算管理，落實預(yù)算各個環(huán)節(jié)，可以有效促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。但由于全面預(yù)算管理需要各個環(huán)節(jié)的相互配合，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，因此建筑單位應(yīng)不斷加強全面預(yù)算管理模式，提升它的認(rèn)知程度和落實各個環(huán)節(jié)控制能力，使全面預(yù)算管理的作用能夠真正得以實現(xiàn)，為企業(yè)的良性發(fā)展提供科學(xué)、合理、全面、有效的推進(jìn)助力[8]。

參考文獻(xiàn)：

醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文篇十四

摘要：歷史悠久的g單位在最新一輪的事業(yè)單位分類的改革中被定位為公益二類事業(yè)單位，現(xiàn)又面臨全國性的績效工資、社會保險等多項改革，這些對其整體穩(wěn)定發(fā)展均有不同程度的影響。g單位一方面要為政府提供決策服務(wù)支撐，另一方面也要開拓市場參與競爭，因此建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系對于提升其政府服務(wù)能力和市場生存能力至關(guān)重要。本文從戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理的內(nèi)涵和作用入手，介紹了g單位的總體發(fā)展和績效管理情況，重點分析了g單位績效管理體系存在的問題，并從路徑和保障措施兩大方面對于如何構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系進(jìn)行了具體論述。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向；績效管理；研究g單位

一、戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系的內(nèi)涵和作用

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系的定義

戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理體系是由組織與職工之間建立共同的愿景，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、傳遞到部門和職工，通過組織與職工制訂績效計劃，共同開展績效實施，并在執(zhí)行過程中對存在的問題進(jìn)行持續(xù)有效的溝通與修正，最終達(dá)到改進(jìn)組織與職工的績效、實現(xiàn)雙贏的目的。其出發(fā)點和歸宿是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時全面提升職工的素質(zhì)水平；實質(zhì)是通過動態(tài)雙向的溝通，從而提高績效、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系對組織發(fā)展的作用和意義

（1）從組織的角度看，有利于組織獲得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系，既是構(gòu)想描繪組織愿景和使命的過程，又是把組織戰(zhàn)略納入績效管理的過程。這一過程能有效地闡釋與傳播組織的戰(zhàn)略，使得職工的個人目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相契合，使個人的努力方向與組織的一致，從而提高組織的競爭力。（2）從管理者角度看，有利于管理者真正了解職工，實現(xiàn)有效管理。通過戰(zhàn)略績效管理，改變了管理者與職工之間對立的關(guān)系，而是在組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和職工的工作之間建立起溝通的橋梁。管理者通過與職工共同制訂績效計劃傳遞組織戰(zhàn)略，同時通過績效反饋及時了解職工的工作狀況和想法，促進(jìn)了組織戰(zhàn)略和個人目標(biāo)的有機結(jié)合，使管理者和職工間的關(guān)系變得和諧統(tǒng)一，調(diào)動個人的工作積極性。（3）從職工的角度看，有利于職工提升個人績效，實現(xiàn)自我價值。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系，一方面使職工在明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，更好地理解自身崗位工作的內(nèi)容與要求，另一方面可以看清自身表現(xiàn)與組織需求之間的差距，從而促使職工根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，充分發(fā)揮主觀能動性，努力提升績效、實現(xiàn)價值。

二、g單位的整體概況和績效管理的模式

1、g單位的整體概況

（1）業(yè)務(wù)發(fā)展情況。近年來，g單位業(yè)務(wù)發(fā)展迅速、成果顯著。一是戰(zhàn)略研究服務(wù)重大決策，承擔(dān)開展廣東省“十三五”科技發(fā)展規(guī)劃研究以及各市、縣、鎮(zhèn)各類規(guī)劃的研究與編制任務(wù)；二是以統(tǒng)計分析研究為重點，開展科技形勢分析和撰寫科技統(tǒng)計分析報告，服務(wù)管理決策科學(xué)化；三是以高新區(qū)管理決策研究為重點，服務(wù)高新區(qū)創(chuàng)新發(fā)展；四是公益性科技文獻(xiàn)服務(wù)多項指標(biāo)位居全國前列。各項業(yè)務(wù)的開展為促進(jìn)地區(qū)科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展起到了重要的推動作用。（2）人員結(jié)構(gòu)。g單位擁有一支水平高、專業(yè)門類較齊全、研究咨詢力量雄厚的專職科技隊伍。g單位在職人數(shù)共91人，按學(xué)歷分類，碩士研究生以上學(xué)歷35人，本科學(xué)歷40人，本科以上學(xué)歷人員占比為82%；按資歷分類，高級職稱以上33人，中級職稱36人，初級職稱9人，中級職稱以上人員占比為76%。可見，g單位的業(yè)務(wù)范圍主要是開展科技領(lǐng)域基礎(chǔ)性、前瞻性、戰(zhàn)略性、公益性方面的研究，為國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展提供科學(xué)的理論、方法、數(shù)據(jù)和決策，解決綜合性和重大的科技問題。g單位吸納并擁有一大批高學(xué)歷、具備專業(yè)知識背景的高層次人才，屬于知識密集型科研單位。

2、g單位績效管理的模式

g單位的績效管理基本上等同于績效考核。g單位在年中、年末會各召開一次由中層以上人員參加、由全體職工參加的總結(jié)會，會議將提出并布置下半年、下一年度整個單位的工作計劃和中心任務(wù)。績效考核方式分為每季度一次的季度考核和一年一次的年度考核兩種，即一年共考核5次。g單位開展季度考核所使用的《季度考核表》已經(jīng)沿用十多年時間了，各科室、各職位的人員使用同一套的考核指標(biāo)體系，各指標(biāo)所賦分值也一直未變。該考核體系總分為100分，由工作態(tài)度（20分）、工作能力（35分）和工作業(yè)績（45分）3個考核維度組成；相應(yīng)維度下設(shè)責(zé)任心、專業(yè)知識、溝通能力、工作效率等共15個測評指標(biāo)。各科室負(fù)責(zé)人根據(jù)職工的季度總結(jié)和一季度以來的工作表現(xiàn)評定考核分?jǐn)?shù)和等級，并對其季度工作撰寫簡要評語及建議獎金發(fā)放比例、系數(shù)、數(shù)額。年度考核則按照上級的文件要求，采用廣東省人社廳統(tǒng)一的表格撰寫年終總結(jié)，主要以“德、能、勤、績、廉”5個方面為考核內(nèi)容，沒有設(shè)定考核指標(biāo)，僅以部門為單位采取自評和互評的方式評定優(yōu)秀、稱職兩種考核等次。無論是季度考核還是年度考核，g單位均沒有使用過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理所使用的關(guān)鍵績效考評和平衡計分卡等績效考評方法。

三、g單位績效管理存在的問題

1、績效管理與發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)，個人與組織目標(biāo)結(jié)合度不高

在績效管理過程中，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到每位職工身上，是保證組織戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。但是g單位各部門的績效目標(biāo)很多時候不是逐層分解自單位的戰(zhàn)略目標(biāo)，而是部門為了完成工作任務(wù)、個人為了提高自身績效而設(shè)立的；尤其是個人對于組織目標(biāo)不甚了解，認(rèn)為組織目標(biāo)高高在上，與個人目標(biāo)關(guān)系不大。這就使g單位的績效管理與其戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了脫節(jié)，造成了單位績效與個人績效“兩張皮”的現(xiàn)象。這將無法引導(dǎo)所有職工趨向單位的戰(zhàn)略目標(biāo)，也難以促使每位職工都為單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。

2、將績效管理等同于績效考評，不利于實現(xiàn)組織目標(biāo)

績效考核是對已設(shè)定的績效目標(biāo)進(jìn)行階段性的評價，關(guān)注的是已發(fā)生或已形成的績效；而績效管理是一個系統(tǒng)，更關(guān)注的是未發(fā)生和將來的績效，績效考核好比是績效管理這條鏈條上的一個結(jié)點，它只是績效管理的其中一個環(huán)節(jié)。g單位的績效管理基本上僅限于績效考核，職工被動接受工作任務(wù)，甚至不了解該項工作的目的。中高層領(lǐng)導(dǎo)即考核者通過季度考核和年度考核兩種考核方式對職工進(jìn)行評分和評定等級，從而使其獲得相應(yīng)的財務(wù)報酬，那么考核結(jié)束對于表現(xiàn)一般或者不好的職工只能拿到較低的報酬，這對于他們認(rèn)清差距、提高績效并無很大幫助。將績效管理等同于績效考評，缺乏對職工行為的引導(dǎo)，對于個人來說，不利于改善個人績效；對于單位來說，也難于實現(xiàn)其戰(zhàn)略管理目標(biāo)，違背了績效管理的根本目的。

3、績效考核指標(biāo)設(shè)計不合理，難以發(fā)揮考核的激勵作用

g單位的績效考核指標(biāo)沿用十多年未變，且各崗位的考核指標(biāo)完全一樣。其問題主要表現(xiàn)在：一是沒有根據(jù)單位不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)和科研人員的工作特點來進(jìn)行定性和定量考核指標(biāo)的設(shè)計；二是未根據(jù)單位內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜變化形勢尤其是沒有結(jié)合近些年來事業(yè)單位面臨的各項重大改革來對考核指標(biāo)做出相應(yīng)調(diào)整；三是沒有針對人員不同的崗位類別、工作性質(zhì)和責(zé)任大小等設(shè)計不同的考核指標(biāo)體系。這種未能與時俱進(jìn)和因崗而異的考核指標(biāo)體系沒有從組織戰(zhàn)略的維度來設(shè)計，不能準(zhǔn)確評價職工的業(yè)績和能力，不利于激勵職工和培養(yǎng)人才。

4、績效考評方法簡單，績效考核流于形式

g單位的考評長年采取主管打分、同事互評的方式，沒有采用現(xiàn)代的績效管理工具。以年度考核為例，參加考核的人員基本上年度考核等次都在稱職以上，大家憑主觀印象、個人喜好得出科室民主測評結(jié)果，上報領(lǐng)導(dǎo)層后還將再次研究討論并得出最終的考核結(jié)果，這期間情面因素、輪流思想、平均主義、主觀評價等因素均對考核結(jié)果有不同程度的影響。g單位的季度考核和年度考核均存在考評方法傳統(tǒng)簡單以及考核的公平、公開程度不夠的問題，主要依靠主觀和定性評價，缺乏科學(xué)的衡量機制。

5、績效溝通不到位，績效管理缺乏反饋環(huán)節(jié)

績效溝通應(yīng)貫穿于整個績效管理過程，它是績效管理的核心。g單位制訂績效計劃的方式，還屬于傳統(tǒng)的行政命令式，即自上而下、逐層施加，科室負(fù)責(zé)人與職工之間缺乏對目標(biāo)如何設(shè)定、如何實施以及如何實現(xiàn)進(jìn)行充分溝通。績效監(jiān)控和輔導(dǎo)不夠及時和有效，上級領(lǐng)導(dǎo)由于工作繁忙等原因缺乏對職工工作情況保持持續(xù)的關(guān)注度，也疏于對職工進(jìn)行及時、到位的指導(dǎo)。g單位的績效考核也是單向評價，職工的年終考核不管獲得哪個考核等次，也只是被動地知悉結(jié)果；而對于季度考核，很多職工每個季度的評分幾乎都是一樣的，分?jǐn)?shù)成為一種慣例和形式；有的職工甚至連科室負(fù)責(zé)人給自己打了多少分、評為哪個等級都不知道，同時出現(xiàn)科室負(fù)責(zé)人不說，職工也不好意思去問的現(xiàn)象，反饋環(huán)節(jié)嚴(yán)重缺失。可見，在績效管理的各個環(huán)節(jié)，g單位的績效溝通都做得不夠，績效反饋則最為薄弱，這必將不利于職工了解自身的優(yōu)劣勢，也不利于共同總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，從而提高績效水平。

6、對績效管理的重視程度不夠，疏于對考核者的績效管理培訓(xùn)

g單位非常重視單位業(yè)務(wù)的發(fā)展和對市場的開拓，但卻缺乏就績效管理對單位發(fā)展所起重要作用的認(rèn)識，因此不夠重視績效管理工作。在績效管理中，管理中層即各部門負(fù)責(zé)人是實施的.主體，起著橋梁和紐帶的作用，一方面要對單位的績效管理目標(biāo)負(fù)責(zé)，另一方面要對部門職工的績效改進(jìn)負(fù)責(zé)。他們在工作中需要扮演合作伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員四種角色，促使單位的績效管理方案落到實處。但是g單位過于集中精力追求業(yè)務(wù)成績，各部門尤其是業(yè)務(wù)部門的考核者極少參加有關(guān)管理方面的培訓(xùn)，就連人力資源部的人員也少有機會參加績效管理方面的培訓(xùn)課程。從管理層的不夠重視到執(zhí)行層的缺乏專業(yè)素養(yǎng)，必然不利于建立有效的績效管理體系。

四、戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系的構(gòu)建路徑

1、與職工共同制訂績效計劃，提高職工的參與性

績效計劃是整個績效管理過程的起點，它要求管理者與職工共同討論考核期內(nèi)需要完成的工作任務(wù)和績效目標(biāo)并最終達(dá)成共識，而職工參與是績效計劃制定的前提。g單位的中高層管理者應(yīng)該在制訂各項績效計劃時，充分考慮職工的參與性，就職工的工作職責(zé)、任務(wù)的重要性等級、管理者需要提供的幫助、可能遇到的困難及解決方法等一系列問題進(jìn)行深入探討，在此過程中一方面幫助員工找準(zhǔn)路線、認(rèn)清目標(biāo)，另一方面提高職工對績效計劃的認(rèn)同感和工作積極性。另外，g單位正處于各項事業(yè)單位的改革中，其績效計劃應(yīng)根據(jù)單位內(nèi)外環(huán)境的變化而適時調(diào)整，部門和職工的績效目標(biāo)也應(yīng)隨之有所改變。

2、持續(xù)進(jìn)行績效監(jiān)控和輔導(dǎo)，幫助職工改進(jìn)個人績效

在明確績效計劃后，只有持續(xù)不斷的監(jiān)控績效和進(jìn)行輔導(dǎo)，才會有好的結(jié)果。g單位的管理者進(jìn)行績效監(jiān)控，一方面是通過不斷的溝通給予職工工作上的支持，另一方面是記錄職工工作過程中的關(guān)鍵時間或績效數(shù)據(jù)，為績效考評提供信息。這樣才能保持職工工作的積極性，同時也避免績效考評時管理者的評分過于主觀或慣性，而是有事實和數(shù)據(jù)作為依據(jù)的。在績效監(jiān)控的同時，g單位的管理者還要根據(jù)績效計劃，對職工進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，一方面使其工作不偏離組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面在輔導(dǎo)的過程中不斷提高職工的工作能力和水平。

3、認(rèn)真組織開展績效考評，采取科學(xué)合理的考評

指標(biāo)和考評方法首先，設(shè)立科學(xué)的績效考評指標(biāo)。其一，有效的考核指標(biāo)是以“發(fā)展”為目的和有助于單位改善內(nèi)部管理的。因此，考核指標(biāo)應(yīng)來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，要從組織戰(zhàn)略的角度來確定績效是“考什么”。其二，根據(jù)不同的崗位性質(zhì)和責(zé)任大小對考評對象合理分類考評。就g單位而言，其屬于科研類事業(yè)單位，可以將人員分為科研型、管理型和服務(wù)型，分別對應(yīng)專業(yè)技術(shù)崗、管理崗和工勤崗，根據(jù)每一類型的崗位特點設(shè)置具體的考核目標(biāo)和指標(biāo)。如科研型人員應(yīng)側(cè)重于科研能力和素質(zhì)，管理型人員應(yīng)側(cè)重于管理能力和效益等。其三，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)注意定性和定量相結(jié)合，尤其應(yīng)注意科研工作不易量化的特點，具有可操作性和可實現(xiàn)性。其四，指標(biāo)設(shè)置要密切結(jié)合g單位知識密集型組織、高層次人才集中的特點，要能充分激發(fā)和調(diào)動科研人員的工作積極性和能動性。其次，g單位要結(jié)合自身的單位性質(zhì)、考核目的、工作內(nèi)容、人員特點、執(zhí)行成本以及文化氛圍等方面進(jìn)行綜合考慮，例如可以選取以提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)為核心的關(guān)鍵績效指標(biāo)法進(jìn)行考評。

4、及時進(jìn)行績效反饋，有利于職工認(rèn)清差距和找準(zhǔn)努力方向

績效考核結(jié)束后，職工有權(quán)利了解在這一考核周期內(nèi)自己的業(yè)績是否達(dá)到既定目標(biāo)、行為態(tài)度是否符合標(biāo)準(zhǔn)要求，這便于使職工對自身的績效表現(xiàn)有清楚、客觀的認(rèn)識。前面提到g單位的績效反饋環(huán)節(jié)嚴(yán)重缺失，這是個不容小覷的問題。就g單位現(xiàn)有考核方式來說，即季度考核和年度考核，考核者都應(yīng)在考核結(jié)束后，主動與職工進(jìn)行績效面談，將一個考核期以來職工的工作行為和表現(xiàn)、優(yōu)缺點、進(jìn)步與不足、下一階段的行動方向和目標(biāo)進(jìn)行充分交流和溝通，有針對性地指導(dǎo)職工，面談應(yīng)保持開放性和互動性?？冃嬲勔⒁庖环矫嬉蚵毠鬟f單位的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面要結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)及時提出下一階段的工作目標(biāo)，這樣才能使職工找準(zhǔn)位置和努力方向，不至于一直原地踏步、停滯不前，促使個人績效與單位績效共同提升。

五、構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系的保障措施

1、落實組織保障，組建績效管理的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行機構(gòu)

要建立有效可行的績效管理體系，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的重視是基礎(chǔ)。g單位應(yīng)成立以單位領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部負(fù)責(zé)人為主要成員的績效管理領(lǐng)導(dǎo)委員會，負(fù)責(zé)績效管理的審查、監(jiān)督和決策等工作；委員會下設(shè)人力資源部績效管理小組，是績效管理小組的落實者，主要負(fù)責(zé)績效管理的培訓(xùn)、指導(dǎo)和執(zhí)行等日常性工作。g單位應(yīng)通過績效管理領(lǐng)導(dǎo)委員會規(guī)劃單位的愿景和使命，設(shè)定單位的戰(zhàn)略目標(biāo)；通過人力資源部績效管理小組密切聯(lián)系職工，灌輸績效管理理念，引導(dǎo)部門和職工規(guī)范有效地實施績效管理。組織保障是構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理體系的基礎(chǔ)。

2、加強制度保障，使戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理深入人心

當(dāng)今社會的管理模式越來越提倡“以人為本”的理念，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理也應(yīng)如此，因為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)要層層分解到個人，而組織目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于每個人以組織目標(biāo)為方向并為之不懈努力。對于高層次人才集中的g單位而言，科研工作者具有獨立性、創(chuàng)新性、流動性、講求成就感和平等性等特點，所以更需要采取以人為本的制度模式，才能使單位戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理深入人心。具體應(yīng)體現(xiàn)在以下四個方面：第一，明確g單位職工在績效管理中的主人翁地位，讓其參與制訂績效計劃、接受績效輔導(dǎo)和反饋、可以保持暢順持續(xù)的績效溝通等，即參與績效管理的全過程；第二，要讓職工深切體會并明白績效管理不是“控制”“束縛”，而是通過持續(xù)不斷地輔導(dǎo)和修正，提高個人績效；第三，要倡導(dǎo)管理者與職工、職工相互之間建立平等、和諧的關(guān)系，讓績效管理在愉悅的氣氛中進(jìn)行；第四，要使職工與單位共同成長，使個人績效目標(biāo)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，充分考慮個人發(fā)展，讓個人也能享受到單位發(fā)展的成果。

3、強化人員保障，開展多層次的績效管理培訓(xùn)工作

管理雙方在績效管理過程中均占據(jù)非常重要的位置，因此加強對兩者的績效管理意識和技能的培訓(xùn)是一項必不可少的工作。首先，人力資源部負(fù)責(zé)績效管理實施的全過程，既是績效管理制度的設(shè)計者又是績效管理的監(jiān)督者。g單位應(yīng)充分支持和鼓勵人力資源部的全體人員參加績效管理方面的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，并不斷進(jìn)行再教育，使其成為真正的績效管理“專家”，從而更好地開展工作。其次，要加強對g單位高層管理者在績效管理理念方面的培訓(xùn)，只有獲得高層的重視和認(rèn)可才能更順暢地實施績效管理。再次，要組織中層管理者參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)和研討，使他們真正掌握績效管理的意義和方法，賦予他們相關(guān)的知識、技巧和能力，中層管理者的支持是績效管理實施的關(guān)鍵。最后，要開展對g單位普通職工的培訓(xùn)和指導(dǎo)，只有讓他們真心愿意參與績效管理，才能真正發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的作用。

參考文獻(xiàn)

[1]安鴻章等：企業(yè)人力資源管理師[m].中國勞動社會保障出版社.2014．

醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文篇十五

土木工程項目的施工管理應(yīng)該要立足于工程實際，以此來提高管理活動的有效性。但在現(xiàn)實生活當(dāng)中，這種類型的項目施工卻往往存在著管理脫離實際的問題，當(dāng)管理工作沒有做好時，會造成進(jìn)度控制不力、工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等問題的產(chǎn)生?，F(xiàn)如今，在土木工程建設(shè)中，施工管理的方法與手段的革新必須要重視，并以此來實現(xiàn)對施工進(jìn)度和質(zhì)量的有效控制，為保證工程的效益打下良好的基礎(chǔ)。

1.我國施工管理工作的概況和發(fā)展趨勢

建筑工程項目生產(chǎn)管理的實踐歷史悠久。1982年工程項目管理作為現(xiàn)代管理科學(xué)的一個主要的分支學(xué)科傳入到我國，1988年廣魯布革工程成為進(jìn)行項目工程管理體制改革的應(yīng)用試點。在中國實施項目管理完善和發(fā)展的過程中，質(zhì)量管理的項目越來越受到關(guān)注。目前大多數(shù)施工企業(yè)的主管業(yè)務(wù)是建筑工程承包。因此，項目自然成為建筑施工企業(yè)利潤中心，項目質(zhì)量管理是設(shè)置窗口的建筑業(yè)企業(yè)聲譽，也是建筑施工企業(yè)管理的精髓。建立并應(yīng)用于項目是實現(xiàn)一個完整的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系最基本的要求。

大多數(shù)施工企業(yè)90年代在我國引進(jìn)了iso9002國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，結(jié)合自身情況和工程項目的特殊性，建立企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，并先后通過iso9002國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證，企業(yè)進(jìn)入科學(xué)管理的方式。但是我們也應(yīng)看到，由于建筑市場的激烈競爭和相關(guān)法律的不斷完善，提高質(zhì)量管理體系和有效的操作，還需要一個持續(xù)改進(jìn)的過程。

2.建筑工程施工進(jìn)度管理的現(xiàn)實意義

2.1保障工程項目如期竣工

建筑工程施工進(jìn)度管理的重要目標(biāo)是保障工程項目如期竣工，通過準(zhǔn)確計算工程量，詳細(xì)、科學(xué)分析建筑工程的資金和規(guī)模，采取有效管理措施，實施施工進(jìn)度管理，確保建筑工程順利施工建設(shè)。

2.2提高經(jīng)濟(jì)效益

建筑工程施工進(jìn)度管理是一項十分復(fù)雜而重要的工作，不僅關(guān)系著建筑建設(shè)企業(yè)的投資效益，還關(guān)系著建筑工程施工單位的經(jīng)濟(jì)效益，通過加強建筑工程施工進(jìn)度管理，對于提高經(jīng)濟(jì)效益有著重要的作用。

2.3控制投資成本

建筑工程施工進(jìn)度和項目投資、施工質(zhì)量之間有著密切的關(guān)系，一方面，在建筑工程施工過程中加強施工進(jìn)度管理，可縮短施工工期，從而有效減少建筑投資成本的投入；另一方面，加快建筑工程施工進(jìn)度在一定程度上會影響工程項目的施工質(zhì)量，一旦施工質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，需要進(jìn)行返工或者維修，導(dǎo)致成本增加和工期延長。

3.土木工程項目施工進(jìn)度管理的現(xiàn)狀與改進(jìn)建議

3.1現(xiàn)狀

就工程建設(shè)而言，如果延誤了工期，必然會增加施工的成本。因此，施工進(jìn)度影響著施工單位的經(jīng)濟(jì)效益的高低，并且起到關(guān)鍵性的作用。在這種情形之下，施工進(jìn)度的控制就成為了降低工程造價的關(guān)鍵，同時也變成了工程管理很重要的一個環(huán)節(jié)。但在實際情況中，控制施工進(jìn)度的效果往往是很不理想的，結(jié)合實際情況而言，通常是以下幾種原因?qū)е逻@種情況的發(fā)生。

1）人為原因。土木工程無論是規(guī)劃、設(shè)計或是施工，都需要人對其進(jìn)行具體的.實施。因此，影響施工進(jìn)度的最主要因素之一就是人。土木工程建設(shè)中涉及到了各方的利益，所以各方在只考慮自身利益的情況下很容易在工程建設(shè)中產(chǎn)生意見上的分歧，如果無法在第一時間達(dá)成一致，那么就會很容易的影響施工的正常進(jìn)行，進(jìn)而延誤工程進(jìn)度。

2）條件原因。土木工程的施工周期一般來說都比較長，并且在施工活動中往往會受到工程當(dāng)?shù)氐刭|(zhì)環(huán)境和水文條件的限制。

3）資金原因。對于一項工程來講，施工活動的順利進(jìn)行需要以充足的資金作為保障，但是現(xiàn)實中卻經(jīng)常出現(xiàn)預(yù)付款不足或者不按時到位等情況，導(dǎo)致工程建設(shè)中資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，延誤工程進(jìn)度。

4）管理原因。管理活動中需要工作人員積極發(fā)揮主觀能動性，依據(jù)工程施工實際情況調(diào)整管理策略。所以，僅有管理機構(gòu)并不意味著管理活動就一定有效，要想實現(xiàn)工程進(jìn)度的有效控制，除了要成立管理機構(gòu)之外，還要采取措施調(diào)動管理者的積極性，使管理機構(gòu)能夠真正發(fā)揮出作用。但現(xiàn)實中，這一點卻往往被忽視，管理機構(gòu)發(fā)揮的作用相當(dāng)有限。

3.2改進(jìn)建議

對于上述問題，在管理活動中應(yīng)注意盡量避免或者降低其負(fù)面影響。一般來講，控制施工進(jìn)度可通過優(yōu)化工期的方式實現(xiàn)。

具體實施中，可以下述幾點為切入點：

1）完善進(jìn)度計劃。在施工正式開始前，應(yīng)注意立足工程實際，結(jié)合具體環(huán)境、條件、設(shè)計方案、預(yù)算時間，優(yōu)化施工工藝與方法，對設(shè)備、人工、時間做好合理安排。進(jìn)度計劃應(yīng)綜合考慮多項因素，具有一定的預(yù)防性和前瞻性，盡量降低施工矛盾出現(xiàn)幾率。

2）嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)度計劃。在進(jìn)度計劃制定之后，應(yīng)通過強化監(jiān)管等方式，確保計劃的落實。具體執(zhí)行中，以優(yōu)化工程資源配置為原則，做好人力資源與施工設(shè)備的合理調(diào)配，對施工風(fēng)險以及可能會出現(xiàn)的問題做好預(yù)防、制定應(yīng)急方案，將意外情況對正常施工的影響降至最低。

3）做好現(xiàn)場管理?，F(xiàn)場管理的重點任務(wù)是對施工活動進(jìn)行協(xié)調(diào)，以保證施工秩序，提高施工效率。具體實施中，應(yīng)對施工管理中不同人員的職責(zé)進(jìn)行明確分工，以增強現(xiàn)場人員的責(zé)任感。另外，現(xiàn)場管理還應(yīng)做好相應(yīng)的監(jiān)督工作；協(xié)調(diào)好工程各方的利益。

4）改進(jìn)管理方法。目前，施工進(jìn)度控制中比較常用的方法有橫道圖法、曲線圖法等，施工過程中可結(jié)合實際選擇適用的方法。

4.土木工程項目施工質(zhì)量管理中的普遍問題及應(yīng)對策略

4.1問題

土木工程項目施工質(zhì)量管理中普遍存在的問題包括：

1）安全隱患多。在實際施工中，質(zhì)量管理會遺漏一些細(xì)節(jié)，導(dǎo)致工程施工中存在較高的風(fēng)險，因此造成安全隱患比較多。

2）工程整體質(zhì)量不高。由于土木工程施工工序較為復(fù)雜，所以威脅施工質(zhì)量的因素比較多，比如鋼筋長度、綁扎方式等。在這樣的情況下，若管理工作不細(xì)致、要求不嚴(yán)格，極易導(dǎo)致工程質(zhì)量出現(xiàn)問題。

3）人員與制度問題。由于目前很多工程施工中并未確立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髦贫龋瑢?dǎo)致管理工作的開展缺乏有力依據(jù)，在此情況下，管理效率相對較低。另外，作為質(zhì)量管理工作的實施者，很多管理人員本身的綜合素質(zhì)并不高，不僅專業(yè)基礎(chǔ)不扎實，實踐經(jīng)驗也比較缺乏，工作效率低。

4.2應(yīng)對策略

對于土木工程施工質(zhì)量管理存在的上述問題，這里建議采取下述對策：

1）強化安全管理?，F(xiàn)場管理中應(yīng)注意做好技術(shù)交底和安全檢查，實行責(zé)任制，降低施工過程中的安全風(fēng)險。

2）提升工程人員的綜合素質(zhì)。為了保證施工作業(yè)有序進(jìn)行，在具體的管理工作中就要重視樹立質(zhì)量意識，強調(diào)工程質(zhì)量的重要性，確保施工人員按照工程要求開展施工作業(yè)。同時，還要對工程人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)和安全教育，做好宣傳工作，提升其質(zhì)量意識。

3）實行全過程管理。為了保證施工質(zhì)量，土木工程建設(shè)中可采取成立視察隊的方式，對施工過程進(jìn)行管控和協(xié)調(diào)。另外，質(zhì)量控制也要轉(zhuǎn)變思想，加強對事中控制及事前控制的重視，推行以預(yù)防為主、控制為輔的管理模式，提升管理工作的有效性，使工程建設(shè)的全過程始終處于控制之中。

5.結(jié)語

目前，我國不少土木工程項目施工進(jìn)度管理與施工質(zhì)量管理中，均存在管控不力的問題。此項問題產(chǎn)生的原因多與工程人員、管理模式和機制有關(guān)。所以，要想徹底解決此項問題，就不能單單從一個方面入手，而是需要多管齊下，以實現(xiàn)全方位的施工管控。

醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文篇十六

摘要:在企業(yè)管理方式的選擇中,全面預(yù)算管理以其在企業(yè)經(jīng)營中的獨到功能和作用,越來越引起人們的重視。文章介紹了全面預(yù)算管理和相對控股的涵義,分析了相對控股公司實施全面預(yù)算管理的必要性,最后具體分析了全面預(yù)算管理在相對控股企業(yè)的實現(xiàn)方式。

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理;相對控股公司;應(yīng)用

全面預(yù)算管理是目前很多企業(yè)普遍采用的主要管理方式。在企業(yè)管理方式的選擇中,全面預(yù)算管理以其在企業(yè)經(jīng)營中的獨到功能和作用,越來越引起人們的重視。全面預(yù)算管理的應(yīng)用沒有全資、控股與相對控股的差別。文章就全面預(yù)算管理在相對控股公司中的應(yīng)用進(jìn)行探討。

一、全面預(yù)算管理和相對控股的涵義

全面預(yù)算是指所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中所占的重要地位是由其功能和作用決定的,具體包括:用來規(guī)劃企業(yè)在某個計劃期間的經(jīng)濟(jì)活動及其成果;財務(wù)部門實施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù);評定考核各公司、部門工作實績的標(biāo)準(zhǔn);利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向;利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

相對控股模式是最近我國出現(xiàn)的一種新的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式。相對控股是指股東出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十,但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權(quán)已足以對股東會、股東大會的決議產(chǎn)生重大影響,如果股權(quán)比較分散,一般要達(dá)到30%以上?？傮w而言,相對控股模式更有利于發(fā)揮公司治理作用,從而能夠更為有效地促使經(jīng)理人員按股東利益最大化原則行事,并實現(xiàn)公司價值最大化。

二、相對控股公司實施全面預(yù)算管理的必要性

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,也是被各類企業(yè)包括相對控股企業(yè)證明是行之有效的管理方法。微觀上,它有助于相對控股企業(yè)管理水平和效益的提高;宏觀上,它是利用市場機制優(yōu)化社會資源配置的重要手段。預(yù)算管理及預(yù)算機制已經(jīng)深入到社會經(jīng)濟(jì)生活的各個層面,也是相對控股企業(yè)管理的需要。

(一)是從利潤管理到價值管理的需要

從理論上將企業(yè)財務(wù)目標(biāo)界定為股東價值最大化或企業(yè)價值最大化似乎已無可爭議。利潤最大化的評價指標(biāo)主要有利潤絕對指標(biāo)和利潤相對指標(biāo)。這些指標(biāo)不能客觀地反映企業(yè)價值的實現(xiàn),其主要缺陷表現(xiàn)在于:利潤指標(biāo)容易被人為操縱,忽略了貨幣時間價值,沒有考慮未來實現(xiàn)利潤的'風(fēng)險,不能反映利益相關(guān)者的目標(biāo)。價值最大化目標(biāo)的評價指標(biāo)主要有eva指標(biāo)和現(xiàn)金流量貼現(xiàn)評估指標(biāo)。eva指標(biāo)是經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價值的機會成本后的余額?，F(xiàn)金流量評估指標(biāo)是通過對企業(yè)未來自由現(xiàn)金流量以資金成本估計值折現(xiàn)計算出的現(xiàn)值。這些指標(biāo)充分反映了股東價值實現(xiàn)的情況。

(二)是產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢下的必然選擇

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入,企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化,出現(xiàn)了分散的多元化的投資群體,企業(yè)也出現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離。相對控股企業(yè)也是如此,企業(yè)投資者關(guān)注的是企業(yè)的經(jīng)營成果,更是未來的發(fā)展前景,是當(dāng)前實現(xiàn)的利潤更是未來的盈利能力和發(fā)展能力,是利潤的總額更是利潤的質(zhì)量。因此為了適應(yīng)投資者的需要,經(jīng)營者對企業(yè)的控制和規(guī)劃,從經(jīng)營結(jié)果(利潤預(yù)算)擴(kuò)大到經(jīng)營過程(業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算)并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營質(zhì)量(資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算),所以推行全面預(yù)算管理是相對控股企業(yè)投資者和經(jīng)營者在產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢下的必然選擇。

(三)是相對控股企業(yè)從日常財務(wù)發(fā)展到戰(zhàn)略財務(wù)的需要

我國目前大部分相對控股企業(yè)財務(wù)工作重點是記帳、算帳、報帳、財務(wù)計劃分解平衡、財務(wù)收支審核,以及財務(wù)指標(biāo)分析。我國企業(yè)財務(wù)職能滯后的主要原因是:財務(wù)在企業(yè)中的地位低,財務(wù)模式落后以及財務(wù)人員知識陳舊等。從日常財務(wù)發(fā)展到戰(zhàn)略財務(wù)勢在必行。戰(zhàn)略財務(wù)的實施應(yīng)從三個方面入手:一是在董事會中建立財務(wù)委員會和審計委員會,并向企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān),從組織上保證財務(wù)參與決策的地位。二是構(gòu)件財務(wù)規(guī)劃體系。三是要求企業(yè)財務(wù)人員具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識。

三、全面預(yù)算管理在相對控股企業(yè)的實現(xiàn)方式

相對控股企業(yè)要順利實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo),就要對企業(yè)實行全面的預(yù)算管理,在預(yù)算管理中要重點注意以下幾個方面。

(一)全面預(yù)算管理的組織設(shè)置

由于全面預(yù)算管理模式是對企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化,并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進(jìn)行協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng),因而,在相對控股公司中,必須設(shè)立一個權(quán)威性和獨立性較強的預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高權(quán)威機約束語構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下:預(yù)算管理委員會的主任一般由相對控股公司總經(jīng)理擔(dān)任,負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項,以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。預(yù)算管理委員會下設(shè)置辦公室,由相對控股公司財務(wù)部負(fù)責(zé)人為主任,以財務(wù)部為主導(dǎo),負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作。預(yù)算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。在預(yù)算委員會之下,設(shè)立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會。

(二)全面預(yù)算體系的編制

相對控股公司全面預(yù)算的編制與總公司預(yù)算的編制不一樣,有著其自身

的特點。全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分,這三部分相輔相成,缺一不可。在相對控股公司的全面預(yù)算管理中,預(yù)算編制應(yīng)采取“服從上級,結(jié)合自身”的步驟,充分體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。

具體步驟是:(1)認(rèn)真學(xué)習(xí)集團(tuán)總部提出的預(yù)算思想與目標(biāo)。(2)把集團(tuán)同步給相對控股公司下發(fā)的預(yù)算目標(biāo)下發(fā)給各部門、二級單位,并結(jié)合自身情況另編制預(yù)算草案。(3)由預(yù)算管理委員會進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總。(4)對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法規(guī)的形式下達(dá)到各部門、二級單位執(zhí)行。

(三)全面預(yù)算管理的執(zhí)行與調(diào)控

在相對控股企業(yè)中,預(yù)算編制再好,如果執(zhí)行不力,也只是紙上談兵,因此,在做好基礎(chǔ)工作后,必須嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算通過責(zé)任細(xì)化對預(yù)算執(zhí)行過程中的憑證傳遞和手續(xù)審批進(jìn)行控制,以保證預(yù)算執(zhí)行的有效性。財務(wù)部門作為最后的把關(guān)控制點,對一般業(yè)務(wù),在進(jìn)行服務(wù)處理時,首先看是否有預(yù)算,如果沒有頂算,則拒絕。

當(dāng)然,在預(yù)算執(zhí)行過程中不可避免地會產(chǎn)生需要進(jìn)行調(diào)整的情況。調(diào)整的原則是對個別預(yù)算項目進(jìn)行微調(diào)并實施監(jiān)控,使調(diào)整在不影響預(yù)算總體目標(biāo)下適應(yīng)當(dāng)前情況。在預(yù)算的執(zhí)行過程中,各部門要不斷對責(zé)任范圍內(nèi)的人、財、物在時空范困內(nèi)組織協(xié)調(diào),以適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營過程中不斷出現(xiàn)的變化,并將影響預(yù)算日標(biāo)變化的原因和可能的后果逐級報至預(yù)算管理委員會。預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)控要形成一個監(jiān)控網(wǎng)絡(luò),高度關(guān)注控制項目,使預(yù)算執(zhí)行中的問題能夠得到及時處理。

(四)全面預(yù)算執(zhí)行情況分析與考核

在相對控股公司中,預(yù)算管理委員會及各業(yè)務(wù)歸口管理部門應(yīng)對預(yù)算的執(zhí)行情況按季度進(jìn)行分析,著重分析利潤預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的完成情況,對當(dāng)期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異,不論是有利還是不利,都要認(rèn)真分析其成因,而且要寫明擬采取的改進(jìn)措施。

預(yù)算管理委員會

及各業(yè)務(wù)歸門管理部門負(fù)責(zé)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核,考核的內(nèi)容包括預(yù)算完成情況、預(yù)算編制準(zhǔn)確性與及時性等指標(biāo)?？己瞬扇∮浄种?基礎(chǔ)分為100分。預(yù)算的實際完成數(shù)每超過或低于預(yù)算數(shù)一定百分比則給予一定的處罰或獎勵。

推行全面預(yù)算管理是國外成功企業(yè)普遍采用的一種現(xiàn)代管理機制。我國已有三分之一的大中型企業(yè)開始實行全面預(yù)算管理,全面預(yù)算管理是實現(xiàn)公司治理和公司資源整合的最基本、最有效的手段,我們同樣要在相對控股企業(yè)中大力推行這種現(xiàn)代的管理方法,將預(yù)算作為一種管理意識,內(nèi)置于公司所有行為和活動之中,加強內(nèi)部控制和科學(xué)管理,提高經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量,實現(xiàn)相對控股企業(yè)的最佳經(jīng)濟(jì)效益。

醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文篇十七

［摘要］全面預(yù)算管理是企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容，企業(yè)若想獲得競爭優(yōu)勢，必須加強全面預(yù)算工作開展與執(zhí)行，通過推行全年預(yù)算增強企業(yè)核心競爭力。文章基于分析全面預(yù)算對企業(yè)發(fā)展重要作用，提出樹立全面預(yù)算目標(biāo)、健全全面預(yù)算管理制度、完善預(yù)算考核機制等對策建議，旨在健全企業(yè)全面預(yù)算體系，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。

［關(guān)鍵詞］全面預(yù)算管理;內(nèi)部控制;風(fēng)險防范

經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化，對企業(yè)管理水平提出更高要求，全面預(yù)算管理既是一種管理理念，也是一種高效的企業(yè)管理手段，對企業(yè)資源進(jìn)行高效整合及配置，協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。全面預(yù)算工作貫穿于企業(yè)生產(chǎn)運營各環(huán)節(jié)，全體員工都要參與到全面預(yù)算工作中，科學(xué)有效地預(yù)算編制，約束并監(jiān)督單位涉及資金的業(yè)務(wù)活動，通過資源高效配置完成企業(yè)目標(biāo)，提高生產(chǎn)效率。全面預(yù)算工作兼具復(fù)雜性與系統(tǒng)性，預(yù)算貫穿于企業(yè)管理全過程，需要匯總各部門實際情況向上級匯報，還需要加強信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞與溝通，在編制預(yù)算過程中及時修改調(diào)整，工作量較大;全面預(yù)算編制以市場為導(dǎo)向，牢牢把握市場旗幟開展編制、執(zhí)行、監(jiān)督等相關(guān)方面工作，根據(jù)市場變化調(diào)整預(yù)算編制，維護(hù)企業(yè)合法利益;全員參與是全面預(yù)算順利執(zhí)行的保障，只有企業(yè)員工重視全面預(yù)算工作并積極參與到預(yù)算工作中來，才能貫徹執(zhí)行預(yù)算計劃，減少員工負(fù)面情緒，降低不對稱信息給員工心理造成的影響，推動全面預(yù)算順利實施。

1全面預(yù)算對企業(yè)發(fā)展的重要作用

1.1全面預(yù)算工作促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管控水平提升

全面預(yù)算工作涉及企業(yè)內(nèi)部所有部門與員工，是對企業(yè)內(nèi)各項業(yè)務(wù)活動的綜合管理，要求全員參與全面預(yù)算工作，借助預(yù)算實現(xiàn)部門之間、崗位之間協(xié)調(diào)配合，在編制預(yù)算范疇內(nèi)開展各項活動，以預(yù)算編制為參考標(biāo)準(zhǔn)，有效管控各項成本費用。凡是超出預(yù)算項目應(yīng)首先告知預(yù)算管委會，預(yù)算管委會批準(zhǔn)通過方可實施執(zhí)行。杜絕擅自挪用企業(yè)資金不良現(xiàn)象發(fā)生，建立一套實用的全面預(yù)算體系維護(hù)企業(yè)資金完整性，進(jìn)一步明晰各部門、各崗位具體職責(zé)，提升部門間協(xié)調(diào)性。通過全面預(yù)算編制工作確保各崗位人員清楚通過完成哪些工作達(dá)到目標(biāo)，如何與其他部門人員配合協(xié)調(diào)，促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)高效達(dá)成。企業(yè)日常運作過程中涉及流程比較系統(tǒng)且復(fù)雜，部門之間不協(xié)調(diào)將難以完成總體戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算通過內(nèi)部控制實現(xiàn)對所有部門與員工控制管理，客觀衡量企業(yè)實際運營各方面情況，決定適合企業(yè)發(fā)展最優(yōu)方案，保障每一層級員工都能全面認(rèn)識自己、部門與企業(yè)整體三者間聯(lián)系與關(guān)系，加強企業(yè)內(nèi)部控制，保證信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞暢通，使各部門目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)保持一致性。推動全面預(yù)算工作執(zhí)行，全面控制企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)營活動，協(xié)調(diào)企業(yè)整體平穩(wěn)發(fā)展。

1.2全面預(yù)算工作優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升企業(yè)戰(zhàn)略能力

全面預(yù)算旨在通過預(yù)算編制實現(xiàn)量化處理企業(yè)決策目標(biāo)、配置資源等，將長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期戰(zhàn)略目標(biāo)密切結(jié)合起來，提升資源使用效率，促進(jìn)企業(yè)總體生產(chǎn)效率進(jìn)步，保證企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。當(dāng)前全面預(yù)算備受企業(yè)推崇，絕大多數(shù)企業(yè)能夠基于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)制定各活動具體預(yù)算目標(biāo)，各部門基于部門預(yù)算目標(biāo)對各項資源進(jìn)行合理優(yōu)化配置，真正落地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在全面預(yù)算工作基礎(chǔ)上，企業(yè)總體戰(zhàn)略執(zhí)行得以高效管控，在快速變化外部環(huán)境中獲取競爭優(yōu)勢，經(jīng)過不斷打磨與優(yōu)化實現(xiàn)資源分配方案趨于合理化與科學(xué)化。合理地資源配置推動企業(yè)戰(zhàn)略能力提升，而且科學(xué)化全面預(yù)算對企業(yè)日常運行起到良好監(jiān)督作用，跟進(jìn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實施進(jìn)程，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展過程中的絆腳石，將資金使用效率發(fā)揮最大化，提升企業(yè)主觀適應(yīng)能力。在企業(yè)日常經(jīng)營過程中，所有涉及資金的活動都是全面預(yù)算工作范疇，生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售等環(huán)節(jié)都存在預(yù)算工作。全面預(yù)算也涵蓋企業(yè)各層級員工，自上而下包括高管、中層、基層員工都參與到全面預(yù)算工作中。全面預(yù)算對企業(yè)各方面資源進(jìn)行優(yōu)化配置，借助全面預(yù)算編制，確保員工明確企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略目標(biāo)與各部門目標(biāo)、崗位職責(zé)與分工等發(fā)，提升企業(yè)利潤空間。

1.3提升企業(yè)管理水平，全面防范經(jīng)營風(fēng)險

在企業(yè)日常運營過程中實施全面預(yù)算利于提升企業(yè)管理水平，控制日常業(yè)務(wù)活動成本開支，達(dá)成企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)目標(biāo)。企業(yè)若想實現(xiàn)良好經(jīng)營開端，需要建立一套完善的.全面預(yù)算執(zhí)行方案，全面管理企業(yè)日常經(jīng)營狀況，指引企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動發(fā)展走向，促進(jìn)總體目標(biāo)達(dá)成。全面預(yù)算明確企業(yè)發(fā)展總體目標(biāo)與戰(zhàn)略選擇，在變化的外部環(huán)境中把握市場機會，迎合經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化趨勢。全面預(yù)算編制工作保證企業(yè)能有序開展各項經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，強化內(nèi)部控制執(zhí)行力度，創(chuàng)造良好經(jīng)營發(fā)展氛圍。一般情況下，企業(yè)傾向于采取集體決策方式對預(yù)算決策及執(zhí)行情況進(jìn)行檢查與監(jiān)督，規(guī)避由于不按流程做出決策給企業(yè)帶來損失。全面預(yù)算執(zhí)行力度不斷加強，利于合理預(yù)測現(xiàn)金流未來走向，對現(xiàn)金總量與實際需求量進(jìn)行科學(xué)籌劃，保證現(xiàn)金流持續(xù)且穩(wěn)定。全面掌握企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動流程并仔細(xì)分析其潛在財務(wù)風(fēng)險，通過預(yù)算工作提升資金使用效率與效果，對各項涉及資金支出項目進(jìn)行嚴(yán)格核查與審批。具體來看，可以通過掌握應(yīng)收賬款實際回收情況，降低企業(yè)速動資產(chǎn)比例，減輕企業(yè)負(fù)債承擔(dān)壓力，避免支付過多利息費用，維持資金鏈連續(xù)性，提升企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范水平與利潤空間。

2加強企業(yè)全面預(yù)算的對策建議

2.1明確全面預(yù)算目標(biāo)

結(jié)合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，分析企業(yè)實際發(fā)展運營情況，將總體戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為多個階段具體目標(biāo)，確保分目標(biāo)之間具備連貫性，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該囊括各階段具體目標(biāo)。分析達(dá)成各階段具體目標(biāo)需要職能部門完成哪些任務(wù)，調(diào)整各部門具體任務(wù)保證企業(yè)整體目標(biāo)實現(xiàn)。打造和諧企業(yè)文化，高層管理者應(yīng)該涉獵更廣泛的決策領(lǐng)域，積極探索利于企業(yè)發(fā)展項目，增強企業(yè)風(fēng)險防范能力。思想層次決定行動方向，企業(yè)要積極宣貫全面預(yù)算對企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展重要作用，積極開展相關(guān)培訓(xùn)活動，提升員工全面預(yù)算認(rèn)識與理解。

2.2健全全面預(yù)算管理制度，促進(jìn)信息與資源實現(xiàn)共享

若想發(fā)揮全面預(yù)算效用，企業(yè)首先需要建立一套完善的預(yù)算管理制度體系及相配套考核獎懲體系，為全面預(yù)算實施奠定堅實制度基礎(chǔ)，在編制預(yù)算過程中，企業(yè)各部門人員應(yīng)該對全面預(yù)算工作有充分認(rèn)識，清楚本部門在預(yù)算執(zhí)行過程中需要完成哪些工作任務(wù)，清楚部門執(zhí)行預(yù)算優(yōu)勢與劣勢，杜絕全面預(yù)算編制工作僅停留在形式層面，切實增強全面預(yù)算編制可行性與科學(xué)性。承擔(dān)全面預(yù)算主要責(zé)任毋庸置疑是財務(wù)部門，但是預(yù)算編制不是僅僅依靠財務(wù)部門就能獨立完成，需要其他各部門積極配合。財務(wù)部門對企業(yè)經(jīng)營管理具體流程掌握程度不夠深刻，需要其他部門配合協(xié)調(diào)完成預(yù)算編制工作。

2.3完善預(yù)算考核機制，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行

系統(tǒng)的預(yù)算考核機制是保證全面預(yù)算編制高效執(zhí)行的硬性保障，對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行客觀審查與考評，預(yù)算執(zhí)行良好部門給予適當(dāng)獎勵，預(yù)算執(zhí)行不力部門給予適當(dāng)處罰，以預(yù)算執(zhí)行實際效果為主要考核依據(jù)。預(yù)算考核是對企業(yè)員工工作業(yè)績的綜合評斷，全面預(yù)算管理與企業(yè)利益、員工利益密切相關(guān)，只有通過考核才能反映預(yù)算執(zhí)行效果。通過開展預(yù)算考核，全面體現(xiàn)預(yù)算編制執(zhí)行效果，診斷企業(yè)執(zhí)行效率，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算工作不斷優(yōu)化。

參考文獻(xiàn):

醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文篇十八

隨著市場的不斷完善與發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)由當(dāng)初的產(chǎn)品之間的競爭逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理之間的競爭。哪一家企業(yè)能組建起有效管理團(tuán)隊，塑造出管理體系的現(xiàn)代化，企業(yè)管理效率能整體提高，特別是企業(yè)的市場部能夠快速對市場做出反應(yīng)，從而贏得先機，實現(xiàn)企業(yè)的大踏步向前發(fā)展，那么這樣的企業(yè)必然會在現(xiàn)代化的市場競爭中脫穎而出。所以構(gòu)建以現(xiàn)代化為導(dǎo)向的企業(yè)管理體系對于一個企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的戰(zhàn)略意義。在當(dāng)今社會，一個企業(yè)要想發(fā)展下去，就必須要進(jìn)行這種管理模式上的改革，提高管理效率，提高企業(yè)的綜合競爭能力，贏得市場，從而促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)更大跨度的發(fā)展。

1構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)代化管理體系的意義

1.1現(xiàn)代化企業(yè)管理體系的內(nèi)涵

在企業(yè)的管理模式中，以現(xiàn)代化為導(dǎo)向進(jìn)行企業(yè)管理模式的重構(gòu)是一種創(chuàng)新的工作思路。而且這一創(chuàng)新思路的提出也是在對我國當(dāng)前的企業(yè)管理現(xiàn)狀的的深入了解的基礎(chǔ)上提出的。管理模式的改變涉及到一個企業(yè)各方面的改變，這一過程是一個動態(tài)的持續(xù)性的過程。其核心在于提高企業(yè)的管理效率，通過創(chuàng)新企業(yè)的管理理論，管理方式和管理手段，以現(xiàn)代化為導(dǎo)向，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系，提高企業(yè)的管理效率，進(jìn)而提升企業(yè)的整體管理效果。

1.2構(gòu)建現(xiàn)代化企業(yè)管理體系的意義

以現(xiàn)代化為導(dǎo)向，構(gòu)建企業(yè)的現(xiàn)代管理體系決定著企業(yè)未來發(fā)展方向，這意義非凡。首先借助構(gòu)建企業(yè)的現(xiàn)代管理體系可以實現(xiàn)對于企業(yè)的高效管理，這一點在現(xiàn)代社會企業(yè)之間的競爭中非常重要。企業(yè)管理效率提高了也從側(cè)面影響企業(yè)管理能力的提升。這對在市場上現(xiàn)代企業(yè)強化競爭力有著非同一般的幫助作用。其次，通過通過構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理制度，可以從宏觀上對企業(yè)的管理進(jìn)行現(xiàn)代化的監(jiān)測，便于在管理過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，并制定解決問題的方式。所以，通過構(gòu)建現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。

醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文篇十九

以現(xiàn)代化為導(dǎo)向構(gòu)建企業(yè)的現(xiàn)代管理制度首先需要遵循科學(xué)性為指導(dǎo)原則。在體系構(gòu)建過程中，對于企業(yè)內(nèi)部的管理情況要進(jìn)行科學(xué)的分析，對于相關(guān)體系的構(gòu)架設(shè)計應(yīng)該以企業(yè)的實際管理需求為依據(jù)，科學(xué)的進(jìn)行論證分析，應(yīng)該保證現(xiàn)代管理制度的實用性和管理制度設(shè)計的高效性。在體系的設(shè)計過程中，應(yīng)該盡量對管理體系中全部去除那些管理上實際意義不大的崗位，既能對企業(yè)管理效率提升，同時也可以降低管理成本，提升管理的綜合效益。

2.2全面性原則

全面性原則是指在企業(yè)的現(xiàn)代化體系構(gòu)建過程中，要對企業(yè)的生產(chǎn)以及管理工作進(jìn)行全面細(xì)致的了解，在現(xiàn)代化體系的構(gòu)建過程中要考慮到企業(yè)各個部門的特點，然后進(jìn)行體系的設(shè)計制定。這樣便能把企業(yè)管理中的各個要素進(jìn)行綜合的考慮，并在體系的設(shè)計過程中根據(jù)不同企業(yè)部門的特點進(jìn)行處理，確保各個部門的企業(yè)管理人員根據(jù)部門特點管理好工作內(nèi)容。

2.3系統(tǒng)性原則

以現(xiàn)代化為導(dǎo)向構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)代管理體系過程中，還應(yīng)該遵循系統(tǒng)性的原則。這一原則是指在構(gòu)建過程中，應(yīng)該對于管理體系進(jìn)行系統(tǒng)化的設(shè)計，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)管理中各個部門、各個崗位等不同分工及各自的特點進(jìn)行系統(tǒng)化設(shè)計，對于不同的設(shè)計方案進(jìn)行進(jìn)行全面的比較，選擇最優(yōu)化的方案進(jìn)行設(shè)計。

2.4可操作性原則

可操作性原則是指在以現(xiàn)代化為導(dǎo)向的企業(yè)管理體系構(gòu)建過程中，相關(guān)的方案設(shè)計應(yīng)該具備可操作性和實用性。管理體系的構(gòu)建應(yīng)該與企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營狀況相符合，同時也應(yīng)該能夠滿足企業(yè)的生產(chǎn)管理需求。通過構(gòu)建企業(yè)的現(xiàn)代管理體系，企業(yè)管理效率達(dá)到進(jìn)一步抬高，進(jìn)而加強企業(yè)的綜合競爭能力。所以現(xiàn)代化管理體系的構(gòu)建必須具有可操作性，能夠切實的給企業(yè)帶來幫助。

醫(yī)院全面預(yù)算管理必要性研究論文篇二十

摘要：目的探討目標(biāo)導(dǎo)向面談模式提升護(hù)士績效能力的效果。方法建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效面談模式，規(guī)范面談內(nèi)容和記錄、截止時間、地點，并對績效面談進(jìn)行質(zhì)量控制，比較實施前后護(hù)士個人績效得分。結(jié)果護(hù)士個人績效平均得分由實施前的97．69分提升至112．14分。結(jié)論目標(biāo)導(dǎo)向式績效面談有效幫助護(hù)士明確目標(biāo)，提升護(hù)士績效能力。

關(guān)鍵詞：護(hù)士；績效；目標(biāo)導(dǎo)向；面談

績效管理的目的是保障員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)，提升員工的績效能力，而績效目標(biāo)的實現(xiàn)并非易事，涉及到目標(biāo)制定和目標(biāo)控制?？冃嬲勈侵冈诳冃Ч芾磉^程中管理者與員工就其績效表現(xiàn)做的回顧、商討解決辦法、關(guān)于員工發(fā)展以及下一考核周期目標(biāo)設(shè)置等方面進(jìn)行的正式溝通［1］。目前醫(yī)院部分管理者對績效管理基本概念還存有模糊的理解，本著“以控制為中心”理念［2］，績效談話流于形式，沒有明確的主題，沒有針對考核者個體，泛泛而談，導(dǎo)致績效評估不能很好地調(diào)動臨床護(hù)士工作的主動性、積極性，未發(fā)揮激勵作用。目標(biāo)導(dǎo)向是指績效考核和面談以周期考核目標(biāo)為導(dǎo)向，使護(hù)士在臨床護(hù)理工作中自覺遵循目標(biāo)管理規(guī)范的護(hù)理行為，改進(jìn)工作方法，提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量和效率［3］。2014年5月起，本院心內(nèi)科一病區(qū)在績效管理中運用目標(biāo)導(dǎo)向面談模式，對提高護(hù)士績效能力取得較好效果，現(xiàn)報告如下。

1方法

1．1規(guī)范目標(biāo)導(dǎo)向面談模式內(nèi)容

績效目標(biāo)是雙方共同努力的方向，因此將績效目標(biāo)作為談話的重要內(nèi)容。設(shè)計面談的書面記錄單，內(nèi)容包括需整改問題、自我剖析、整改措施、下月目標(biāo)、目標(biāo)跟蹤評估5個方面（見表1）。需整改問題來源于上月績效考核中需要整改并有提升空間的項目（即上一目標(biāo)跟蹤評估），面談策略為先由護(hù)士自我陳述和表達(dá)愿望（5項座談內(nèi)容），護(hù)士長進(jìn)行糾偏和微調(diào)，雙方共同制定出明確的目標(biāo)，面談結(jié)束前雙方簽字確認(rèn)?？冃Э己诵〗M按考核細(xì)則進(jìn)行每月每人績效分值的統(tǒng)計并按分?jǐn)?shù)高低進(jìn)行排名，形成一份公正透明的績效報告和總結(jié)。每月一份，目標(biāo)跟蹤評估項每月以pdca模式循環(huán)改進(jìn)，直至目標(biāo)達(dá)成，再改善新的問題。

1．2面談地點及截止時間

選擇安靜的環(huán)境（一般面談地點設(shè)在護(hù)士長辦公室）進(jìn)行面談，面談時門上掛放“面談?wù)埼鸫驍_”的提示牌，以減少不必要的干擾。規(guī)定面談截止時間是給績效目標(biāo)實現(xiàn)設(shè)定了時限，也直接影響到護(hù)士的整改措施落實和效果評估周期的長短。以1個月為1個周期，每月初統(tǒng)計上月績效成績。實施初始規(guī)定每月的15日前完成績效面談，但實施效果不明顯，大多護(hù)士每月臨近15日才面談，整改時間不夠，使護(hù)士月目標(biāo)無法達(dá)成，信心受挫。后調(diào)整面談截止時間為每月10日前，同時鼓勵護(hù)士盡早面談。面談后留有20d，讓護(hù)士進(jìn)行整改。

1．3面談中的質(zhì)量控制

護(hù)士工作考評結(jié)果中發(fā)現(xiàn)的問題，是下一次面談時需整改的問題，因此如果不能有效地控制考評中出現(xiàn)的偏差，將會使整個績效評估失去意義［4］。通過從護(hù)士長、責(zé)任組長、同級護(hù)士、患者和家屬等多維度進(jìn)行績效考核，從崗位性質(zhì)（不同班次）、工作強度和風(fēng)險系數(shù)（分管危重患者人次）、工作質(zhì)量、負(fù)性事件（投訴、缺陷發(fā)生）等多角度進(jìn)行評估，來反映護(hù)士的綜合狀況，避免單方面考評的偏差或誤解。面談前，護(hù)士按表1內(nèi)容做好充分準(zhǔn)備。談話時，面談護(hù)士是主角，護(hù)士長是聆聽者（配角），護(hù)士長做到全身心聆聽，使用聚焦解決模式［5］的溝通技巧，強調(diào)從積極的角度出發(fā)去分析和探討成功與失敗的原因，多采用建議、肯定和開放式提問，不只關(guān)注問題本身，而更側(cè)重如何使情況變得更好，如何防止問題的再次出現(xiàn)。面談中如果護(hù)士對需整改問題認(rèn)識不清，認(rèn)為整改措施不夠具體，下月目標(biāo)不切實際等情況，護(hù)士長進(jìn)行糾偏。對上月目標(biāo)達(dá)標(biāo)者，護(hù)士長及時加以鼓勵；對未達(dá)標(biāo)者，護(hù)士長要求護(hù)士首先自己尋找原因，護(hù)士長及時糾偏，然后雙方認(rèn)同、確認(rèn)，共同制定進(jìn)一步的整改措施和下月新目標(biāo)值。同時，目標(biāo)達(dá)成情況也是績效考評指標(biāo)之一。

2評價方法與結(jié)果

科內(nèi)成立績效考核小組，擬定績效考評指標(biāo)和分值權(quán)重，績效考評指標(biāo)包括護(hù)士排班、分管危重患者數(shù)、護(hù)理部質(zhì)控檢查成績、培訓(xùn)考核成績、患者滿意度調(diào)查結(jié)果、護(hù)士工作責(zé)任心、執(zhí)行力、文明禮儀等20條目，科室會議對指標(biāo)討論通過后，按月考核。由護(hù)士長和責(zé)任組長對每位護(hù)士的日常工作質(zhì)量每天進(jìn)行稽查和反饋，并根據(jù)計分標(biāo)準(zhǔn)將各項目分值錄入績效考核月報表中，月底由責(zé)任組長負(fù)責(zé)匯總，生成績效考核月報表。改進(jìn)前（2013年5月至2014年4月）與改進(jìn)后（2014年5月至2015年4月）16名護(hù)士月績效平均分值由（97．69±7．05）分提升至（112．14±7．94）分。

3體會

3．1目標(biāo)導(dǎo)向面談內(nèi)容是下月改善重點的指揮棒

一個人的能力是有限的，精力集中是有度的，精力分散后往往會事倍功半。目標(biāo)導(dǎo)向面談模式在談話過程中充分鼓勵護(hù)士找到自已最薄弱項，并重點整改，這樣目標(biāo)突出，注意力集中，改善效果突顯。如同水桶原理，補給了短板，原有的長板才發(fā)揮作用，因此只有不斷地去修補那些短缺的、考核不理想的.項目，才能不斷地完善自己，加快成長，提升績效能力。

3．2目標(biāo)導(dǎo)向面談是績效管理的加油站

如果績效管理僅僅是計工作量、主管打分、下屬確認(rèn)，沒有形成真正的主管與員工間反饋溝通，那樣的績效考核是一種被動的壓力。有效的績效面談可以使員工真正認(rèn)識到自己的潛能，從而知道如何進(jìn)行自我發(fā)展。以目標(biāo)為導(dǎo)向的面談，從績效面談的時間、內(nèi)容、記錄等方面進(jìn)行改進(jìn)，護(hù)士長和護(hù)士達(dá)成共同的價值取向，使護(hù)士自覺對照設(shè)定的目標(biāo)，在臨床護(hù)理工作中自我控制、自我加壓，盡己所能地去實現(xiàn)目標(biāo)。低年資護(hù)士剛從學(xué)校畢業(yè)不久，往往對個人的職業(yè)發(fā)展方向比較模糊，缺乏目標(biāo)和動力，不愿主動剖析自己。績效面談使其每月有人“點撥”，由原先的被動剖析到現(xiàn)在的主動積極反省，變壓力為提升自我的動力，使低年資護(hù)士明確了自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

3．3有效的目標(biāo)設(shè)定是提升護(hù)士績效能力的前提

樊慧紅等［3］研究指出，目標(biāo)管理導(dǎo)向的關(guān)鍵是幫助臨床護(hù)士明確自己的工作內(nèi)容和組織目標(biāo)?？冃繕?biāo)是績效管理的開始，是績效周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容，也是績效周期結(jié)束時考評的參照標(biāo)準(zhǔn)。通過面談幫助護(hù)士制定有效的目標(biāo)，是提升護(hù)士績效能力的第一步。明確的目標(biāo)可以使護(hù)士更清楚該怎么做，需要付出多大的努力才能達(dá)到目標(biāo)。往往剛工作的低年資護(hù)士專業(yè)思想不穩(wěn)定，如果每月有一個目標(biāo)去鞭策他們，給予正確、積極向上的引導(dǎo)，將對提高護(hù)理質(zhì)量與安全起著關(guān)鍵性的作用。錢湘云［6］研究中指出，在目標(biāo)執(zhí)行過程中，由于目標(biāo)的制定具有一定的先進(jìn)性和挑戰(zhàn)性，在實際工作中必須通過一定的努力才能達(dá)到，因而有利于激發(fā)護(hù)士的積極性、創(chuàng)造性。本科在績效面談時，護(hù)士長幫助護(hù)士一起判斷目標(biāo)要求是否適宜，鼓勵護(hù)士以單項績效項目的最高分作為目標(biāo)值，以鍛煉和提升護(hù)士的績效能力。

參考文獻(xiàn)：

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