感悟是對周圍環(huán)境的敏銳觀察和思考的結(jié)果，它體現(xiàn)了個人的洞察力和智慧。感悟的寫作需要我們注重細節(jié)和內(nèi)省，去捕捉和表達那些真實而動人的情感和思考。感悟是一種沉淀和升華，以下是一些經(jīng)典感悟作品，供您參考。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇一
認真讀完豐田生產(chǎn)方式一書，基本了解了這一先進生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。
縱觀全書，也許我們能夠得出這樣一個結(jié)論：豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時刻的浪費？凡此種種。
經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到這天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選取，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實浪費也超多存在：比如庫存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設(shè)備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司客觀存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費等。如果我們能夠設(shè)法加以杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)成本可能會大大降低。
從書中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時化、自動化。準(zhǔn)時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進行的；自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機配合，到達簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時化：在透過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫存上的浪費?！白詣踊?，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當(dāng)機器發(fā)生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進一步對設(shè)備進行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭高^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對“準(zhǔn)時化”和“自動化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有好處。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以分廠為整體進行提高。其實，目前我公司在分廠局部實施的瓶頸工序現(xiàn)場產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當(dāng)，往往能收到良好的效果，事實也正在證明這個道理。
另外，豐田生產(chǎn)方式也注重團隊合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個性是流水作業(yè)，從單個零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個主角透過分工合作才能夠完成的。這時，團體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。我們的整機產(chǎn)品裝配就是一個個性需要重視團隊合作的工作，要在規(guī)定的時刻內(nèi)保質(zhì)保量的完成整機的全部裝配檢測工作，沒有一個有效地團隊來保證，那將是不可能的任務(wù)。
豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一齊，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎(chǔ)。
大家也都知道，我們公司其實也一向在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么我們的整體生產(chǎn)潛質(zhì)也將會有一個質(zhì)的提升。關(guān)鍵在于，我們怎樣找準(zhǔn)切入點，在不斷的實踐和摸索中找到一個適合我們公司特點的無錫專件精益生產(chǎn)模式，這肯定是一項艱巨的系統(tǒng)工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構(gòu)成和完善。
豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對生產(chǎn)一線，對于科室部門的工作，如何借鑒也是一個課題。仔細思考一下，你會發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實也同樣適用于科室部門的工作甚或是個人的工作。比如說，反復(fù)問5個“為什么”、團隊合作、挖掘潛力、減少浪費、行動勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要發(fā)奮明白豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，將其靈活的.運用到不一樣的工作當(dāng)中去，最終構(gòu)成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”，為個人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價值。
杜絕浪費是豐田生產(chǎn)方式理論的一個落腳點，就讓我們大家一齊從今時今日做起、從自身做起——杜絕浪費，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會最終浪費自己的生命價值！
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇二
近期，讀完《豐田生產(chǎn)方式》，使我深深地體會到工作中不能僅僅解決已經(jīng)出現(xiàn)的問題，而要主動去思考發(fā)掘?qū)砜赡軙l(fā)生的問題。這也就是本章所提到的“設(shè)定型問題”，如果我們提前做好充分的準(zhǔn)備，就能避免將來問題發(fā)生時的手足無措。
豐田佐吉提出：“工作不會來找你，只有你去主動找工作?！边@便是要求我們在生產(chǎn)過程中，要不斷地去思考、探究，將生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的設(shè)備異常、系統(tǒng)故障等影響安全生產(chǎn)的不安全因素一一羅列出來，逐條分析，逐條采取防范措施和尋求解決辦法。從一個個小問題著手，不斷地積累經(jīng)驗，增長智慧，提升本領(lǐng)，最終有效解決大的問題。文章中所提的“大問題”有八個解決步驟：明確問題、把握現(xiàn)狀、設(shè)定目標(biāo)、找出真因、建立對策、實施對策、確認效果、固定成果。這個解決問題的方式值得我們借鑒和學(xué)習(xí)。
在生產(chǎn)工作中，我們應(yīng)該從工作的真正目的出發(fā)，帶著強烈的問題意識，主動地發(fā)現(xiàn)問題，并將它與現(xiàn)實狀態(tài)進行比較，從而使問題明確化，并將問題分層具體化。根據(jù)現(xiàn)場、現(xiàn)物的比較結(jié)果，將決定問題的優(yōu)先順序。通過認真觀察，收集信息，確定著手解決的問題并制定出解決方案。在解決問題的過程中，多問幾個為什么，拋棄先入為主的觀念。
我們應(yīng)該從多方面進行思考，尤其在思考問題原因的時候，首先從自己工作的責(zé)任范圍內(nèi)尋找，而不是武斷地將原因推給他人，更不能因為上司或者有經(jīng)驗的人這樣說過或者過去一直以來都是這樣的，就不去尋找原因。我們應(yīng)該依據(jù)事實，客觀分析，經(jīng)過慎重思考后，才能下結(jié)論，并制定、實施對策去解決問題。不能因為急功近利，而想著一蹴而就，最終功虧一簣。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇三
1、生產(chǎn)過程的浪費。一心想要多銷售而大量生產(chǎn)，結(jié)果是人員、設(shè)備、材料、能源等方面都產(chǎn)生了浪費。在沒有需求的時候提前生產(chǎn)而產(chǎn)生浪費。
2、產(chǎn)生不合格品的浪費。在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)不合格品（次品、廢品），會在原材料、零部件、返工或返修所需工時等生產(chǎn)不合格品所消耗的資源方面而產(chǎn)生浪費。
3、停工待產(chǎn)的`浪費。在進行機械加工時，機器發(fā)生故障不能正常作業(yè)，或因缺少零部件而停工等活等，在這樣的狀態(tài)下所產(chǎn)生的浪費都是停工待產(chǎn)的浪費。
4、動作的浪費。不產(chǎn)生附加價值的動作、不合理的操作、效率低下的姿勢和動作都是浪費。
5、搬運的浪費。除去準(zhǔn)時化生產(chǎn)所必須的搬運，其他任何搬運都是一種浪費。如在不同倉庫間移動、轉(zhuǎn)運、長距離運輸、運輸次數(shù)過多和運輸方法不檔等。
6、加工本身的浪費。把與工程的進展情況和產(chǎn)品質(zhì)量沒有任何關(guān)系的加工當(dāng)作必要的加工而進行操作所產(chǎn)生的浪費。
7、庫存的浪費。因原材料、零部件、各道工序的半成品過多而產(chǎn)生的浪費。這些產(chǎn)品過度積壓還會引起庫存管理費用的增加。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇四
豐田能夠說是這120xx年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產(chǎn)過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國南方的一些鞋廠開始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對更多的中國制造企業(yè)來說，正因中西部的市場潛力進未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過此書學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實際，在此談?wù)剬齑婀芾淼囊恍\薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是透過杜絕浪費來提高勞動生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設(shè)備。人員庫存設(shè)備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。
然而在生產(chǎn)過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么?占用資金，少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出)，占用場地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也能夠不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場生產(chǎn)控制?？窗遄鳛榭梢姷墓ぞ?，反映透過系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn);同時，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現(xiàn)整個生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟效益。
能夠說各種看板的結(jié)合使用到達了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價值，同公司一齊展望完美的未來。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇五
讀過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我感觸最深的是，豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎(chǔ)。
豐田憑借獨到的制造體系，(讀書筆記)創(chuàng)造了豐厚的利潤，書寫了“有路就有豐田車”的傳奇，的確值得我們欽佩和學(xué)習(xí)。我們企業(yè)是否能“克隆”豐田的傳奇呢?我們都學(xué)過魯迅先生的《拿來主義》。去其糟粕、取其精華是這篇文章的“本真”。其實，豐田生產(chǎn)方式中也可以找到我國上世紀(jì)六十年代“鞍鋼法律”和戴明統(tǒng)計質(zhì)量管理的影子。豐田生產(chǎn)方式是植根于自身的企業(yè)文化，并據(jù)此對其它成功的管理方式進行學(xué)習(xí)、借鑒、改良乃至創(chuàng)新所致。所以，我以為我們學(xué)習(xí)先進管理，就是要根據(jù)企業(yè)實際情況吸取先進管理的“精華”。
杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是:“準(zhǔn)時化”和“自動化”。在當(dāng)時的日本汽車工業(yè)發(fā)展上，許多企業(yè)按照美國“大批量”生產(chǎn)方式進行生產(chǎn)，這在經(jīng)濟低增長時期是不能適應(yīng)的。而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內(nèi)趕上美國，就從浪費著手，杜絕浪費提高生產(chǎn)效率。利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時化:在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費?！白詣踊?，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當(dāng)機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進一步對設(shè)備進行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇六
這本書是豐田生產(chǎn)方式(也叫精益生產(chǎn)方式)的創(chuàng)始人，大野耐一先生的親筆著作。他被抬到一個什么樣的高度呢?據(jù)說可以跟彼得.德魯克并駕齊驅(qū)。因為彼得.德魯克以理論和思考見長，大野耐一卻是腳踏實地一步步從生產(chǎn)現(xiàn)場走出來的。切不論二者誰高誰下，就“精益”這種東西來說，你稱之為生產(chǎn)方式也好，管理思想也罷，已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)，對各行各業(yè)產(chǎn)生了深遠的影響。
我之所以會對《豐田生產(chǎn)方式》這本書感興趣，也是因為深深被軟件開發(fā)中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看過《目標(biāo)》、《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》這兩本書，都有很多收獲，覺得精益是個非常值得深入研究的事物。
本書的篇幅并不大，一共才一百三十多頁，但其思想?yún)s非常深，對很多事物的探討，可以說到了直達本質(zhì)的程度。所以我不建議初識精益者去讀，初學(xué)者在讀這本書之前，最好對汽車制造和精益思想先有所了解，這樣才會更有收獲，對這類童鞋建議去看前面我提到的那兩本書。但如果你是對精益已經(jīng)有了一定認識的人，那么此書是很值得細細一讀的，因為從中你可以直接追溯到豐田生產(chǎn)方式背后的思想、起因、以及發(fā)展歷程。這些東西對于正確的理解精益，恰當(dāng)?shù)卦谧约浩髽I(yè)中運用精益，都是非常有用而必要的。正如我們在軟件開發(fā)行業(yè)常見的最佳實踐一樣，你要引入它，首先要明白它能解決什么問題，為什么它比較有效，而不應(yīng)該簡單地因為大家都這樣做而去跟風(fēng)。所以對于喜歡直接把方法和工具拿來用的“拿來主義者”，尤其應(yīng)該讀一下此書，在此書中你找不到具體的工具和方法，但卻能觸摸到該工具被設(shè)計出來的背后設(shè)想。
好了，就不再贅述了，希望這些分享對來訪者有用，也希望大家有緣能共同學(xué)習(xí)和探討。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇七
豐田生產(chǎn)方式是由豐田自動車株式會社的第一任總經(jīng)理豐田喜一郎根據(jù)日本的市場需求創(chuàng)造出來的，經(jīng)原豐田公司副總經(jīng)理大野耐一在將近20年的摸爬滾打中得以完善的生產(chǎn)方式。在此，向創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式的前輩和現(xiàn)在為了豐田生產(chǎn)方式的進步而奮斗在第一線的工作人員、研究人員表示敬意。
第二次世界大戰(zhàn)后，日本本土因受到美軍的空襲到處是戰(zhàn)爭留下的瘡痍，可以說是百業(yè)待興，雖然當(dāng)時日本沒有物資也沒有技術(shù)，但是在美國的援助下日本很快就走出了經(jīng)濟困境。1960—1974年日本進入了高速發(fā)展期，在此期間，日本的各行各業(yè)都紛紛仿效美國的大批量生產(chǎn)體制，從美國進口了大量的生產(chǎn)設(shè)備，工廠從流程設(shè)計到生產(chǎn)技術(shù)、銷售方式等大多數(shù)也直接引進了美國的方法。在經(jīng)濟高速增長期間，有計劃的大批量生產(chǎn)十分有效，可以大幅度降低生產(chǎn)成本，效仿美國的大批量生產(chǎn)方式使日本企業(yè)得到了一定程度的發(fā)展。但自1975年開始，日本進入了經(jīng)濟發(fā)展的低潮，很多企業(yè)由于采用大批量生產(chǎn)而積壓了大量的庫存商品，由于資金積壓而破產(chǎn)的企業(yè)屢不見鮮，但此時豐田公司卻脫穎而出。由于豐田公司采用了獨特的生產(chǎn)方式，所以不僅沒有受到經(jīng)濟低潮的打擊，凈利潤反而不斷提高，豐田生產(chǎn)方式在產(chǎn)業(yè)界產(chǎn)生了巨大的影響。
1、2豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)成
一聽說豐田生產(chǎn)方式，大家就會聯(lián)想到看板方式。其實，看板方式只是豐田生產(chǎn)方式的一個代表方法，并不是豐田生產(chǎn)方式的全部。豐田生產(chǎn)方式主要由兩大部分組成：
（1）準(zhǔn)時制生產(chǎn)
（2）自慟化
準(zhǔn)時制生產(chǎn)的誕生和發(fā)展
為什么豐田公司會開發(fā)出豐田生產(chǎn)方式呢？這還要從前面提到過的豐田汽車工業(yè)株式會社的創(chuàng)始人之一、豐田公司的第一位總經(jīng)理豐田喜一郎說起。當(dāng)年，豐田喜一郎曾奉父命到美國的福特汽車公司學(xué)習(xí)了3個月的汽車知識，回到日本后他認為，日本和美國的國情不同，不能直接把美國的制造技術(shù)轉(zhuǎn)移到日本，要在美國技術(shù)的基礎(chǔ)上開發(fā)出適合日本國情的生產(chǎn)方式。只有這樣，日本的汽車工業(yè)才能與早已遙遙領(lǐng)先的美國競爭。于是，他提出了效率化生產(chǎn)的“準(zhǔn)時制生產(chǎn)”方式的構(gòu)想：在汽車組裝生產(chǎn)線的各道工序上，只在需要的時候，才提供所需要數(shù)量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的時候，才生產(chǎn)下一道工序所需要的零部件，這樣既不會出現(xiàn)各道工序的庫存積壓，也不會造成各種浪費現(xiàn)象，實現(xiàn)了100％的生產(chǎn)效率。
當(dāng)年豐田喜一郎還提出了一個口號，即“3年趕超美國的汽車工業(yè)水平”。當(dāng)時日本和美國的生產(chǎn)效率相差9倍，也就是說，美國1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能夠完成，3年趕超美國的口號在當(dāng)時聽起來簡直是天方夜譚，但也正是豐田喜一郎這種富于挑戰(zhàn)的精神造就了今天的豐田公司。不久，就出現(xiàn)了實現(xiàn)豐田喜一郎構(gòu)想的最大功臣大野耐一。大野耐一畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校的機械?？疲厴I(yè)后進入了豐田佐吉創(chuàng)立的豐田紡織公司工作，11年后他轉(zhuǎn)職到了豐田公司，在豐田喜一郎提出準(zhǔn)時制生產(chǎn)的時候大野已經(jīng)是豐田公司機械制造和組裝車間的負責(zé)人了。他在豐田喜一郎準(zhǔn)時制生產(chǎn)的啟示下，分析了日本和美國的生產(chǎn)效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作時做了很多無用功，也就是生產(chǎn)制造過程中有很多浪費現(xiàn)象。問題的根本原因找到了，但怎么去解決卻是個難題。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇八
通過此次對《豐田現(xiàn)場管理方式》的學(xué)習(xí)，讓我對生產(chǎn)現(xiàn)場管理方式有了更進一步的了解與認識，在此愿提出來與大家共享。
豐田從五十年代一個瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產(chǎn)量第一，利潤第一的大型汽車產(chǎn)業(yè)集團。它的成功，源自于它的生產(chǎn)方式，在《豐田現(xiàn)場管理方式》的第一、二章節(jié)，它首先重點闡述了利益的源泉來自制作方式——徹底消除浪費，也就是在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。企業(yè)的天職是盈利，在市場經(jīng)濟化的今天，任何產(chǎn)品的價格都是由市場決定的，而非企業(yè)決定，既然價格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤空間，只有一個途徑，無止境的降低生產(chǎn)成本，即是豐田的“無止境的降低成本，無止境的排除浪費。”其最終要求的還是利潤的最大化。
銷售渠道有哪些?甚至有時為了滿足客戶的交期和需求，有意識的多生產(chǎn)庫存，針對這種情況，我認為，應(yīng)該：1.通過對車間布局的改進,減少搬運的過程與距離2.采用后拉式生產(chǎn)模式,也就是豐田的及時生產(chǎn),只生產(chǎn)下一工續(xù)所需要的量.3.對所有的流程改良,減少不必要的動作.4.不過量生產(chǎn),其實就是無定單作業(yè).
在《豐田現(xiàn)場管理方式》這本書的第六、七章節(jié)中，作者重點提到了生產(chǎn)現(xiàn)場的可視化管理和標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)，豐田著重生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，將各種管理活動變的“可視化”，在外表上一望而知，使現(xiàn)場人員能夠快速準(zhǔn)確在發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的異常情況。我們在做的現(xiàn)代化管理、現(xiàn)場管理工作也有部分這樣的概念，但與豐田相比，仍有明顯的差距。雖然做到了部份的“可視化”。但程度不夠，“可視化”差別不大，只有細微的差別。
就像我們公司倉庫的庫存，由于擺放和標(biāo)識不清楚，在出貨過程中，常常做不到先進和先出;在生產(chǎn)過程中，由于標(biāo)識不清楚，屢屢產(chǎn)生混料，混接的現(xiàn)象;在品質(zhì)管制過程中，由于客訴的目視化看板信息傳遞不及時，造成同樣的問題，連續(xù)被投訴的事情也屢見不鮮;在過程中，由于沒有按照標(biāo)準(zhǔn)的操作手法去操作，造成無樣板、樣稿更新不及時、品質(zhì)異常的事情也常常發(fā)生。
全面質(zhì)量管理，確保豐田產(chǎn)品的高品質(zhì)是我讀《豐田現(xiàn)場管理方式》體會最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產(chǎn)品”。在這里，“更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品”;二是要以“滿意的價格”為客戶提供產(chǎn)品。為了確保實現(xiàn)以上兩點，豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學(xué)習(xí)的豐田生產(chǎn)模式。
其采取的措施主要包括以下兩點;一是采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng)，各個流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便是豐田生產(chǎn)模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì)?豐田公司采用了全面質(zhì)量管理，它強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進行時均注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產(chǎn)品的失效加工和有問題產(chǎn)品流入下一個流程。
在我們公司，品質(zhì)部設(shè)立了iqc進料檢驗、ipqc制程專檢、oqc入庫檢和出貨檢，事實上，在整個生產(chǎn)和制造流程中，還設(shè)立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗方式來說，還有首件檢驗和自檢。我是品質(zhì)部負責(zé)人，就我個人的觀點：檢查本身不產(chǎn)生附加價值，品質(zhì)應(yīng)該在工序中造就。
也許很多人認為這個提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個品質(zhì)部只設(shè)立品質(zhì)保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設(shè)立專檢，原因很簡單：制程的專檢主要負責(zé)做首件和過程巡檢，首件可以由生產(chǎn)的機長、組長和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會有漏掉的情況，幾千個中，即使有一個，對于顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產(chǎn)品必須經(jīng)過全檢才會出貨，這時，我們可以考慮不設(shè)專任的檢驗員，把品質(zhì)鑒定放在各工序里，在工序中進行自檢是每個作業(yè)者都該承擔(dān)的責(zé)任。
針對我司的現(xiàn)狀，我個人認為，可以將制程的專檢劃給生產(chǎn)做品質(zhì)管理的組長，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時也可以協(xié)助現(xiàn)場的主管對課室進行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價值比qc會多很多。當(dāng)然，品質(zhì)部不可能脫離現(xiàn)場，對所有課室的首檢和自檢的狀況進行管控，同時每天對現(xiàn)場的工作手法和自我檢驗狀況進行管控。
總之，豐田通過它的管理絕對的理念和低成本運行的政策，通過它先進的現(xiàn)場管理、及時生產(chǎn)方式，作業(yè)可視化、標(biāo)準(zhǔn)化，全員質(zhì)量管理的各種現(xiàn)場管理方式，解決了企業(yè)內(nèi)部最需要的執(zhí)行力問題，加快了生產(chǎn)流程速度，排除了浪費，實現(xiàn)了企業(yè)的利潤最大化。我們通過學(xué)習(xí)豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來，我們也將成為印刷產(chǎn)業(yè)的“豐田”。
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豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇九
羅志成
消除浪費
豐田生產(chǎn)方式即tps,其哲理就是一個目標(biāo)，兩大支柱，一大基礎(chǔ)，豐田生產(chǎn)的目標(biāo)很簡單，一個企業(yè)的生存發(fā)展都需要獲取利潤，當(dāng)銷售價格不可能再增長的情況下，那么獲取最大利潤的唯一途徑就是降低成本，提高效率，提升品質(zhì)降低成本的途徑很多，而最有效的就是消除浪費，在生產(chǎn)加工過程中，浪費無處不在，最典型的浪費為分七大類：等待的浪費、搬運的浪費、不良品的浪費、動作的浪費、加工的浪費、庫存的浪費、制造過多（早）的浪費。然而除了這七大浪費我覺得還有一大浪費是企業(yè)不可忽視的，那就是-人才浪費，人才浪費分為兩類，一是由于崗位定義不合理，有能力的人在做一些平庸的事，碌碌無為，得不到成長，浪費人才；另一類是由于公司或者企業(yè)內(nèi)部管理原因，員工沒有歸屬感導(dǎo)致優(yōu)秀員工離職，這樣的浪費對企業(yè)的打擊是致命的，大家都知道企業(yè)要培養(yǎng)一個人才是需要兩到三年的時間，一個對企業(yè)有付出，有奉獻能發(fā)光發(fā)熱的員工，必須有一個熟悉公司管理制度、公司運作模式、公司體系，熟悉這些都是需要時間的?，F(xiàn)階段我們it團隊在開發(fā)的hr系統(tǒng)將會解決人才培養(yǎng)、培訓(xùn)的難題，hr系統(tǒng)將建立完善的人才培養(yǎng)，培訓(xùn)管理機制，盡最大可能的使人盡其才物盡其用，讓公司的高管做能識千里馬的伯樂，給人才一個機會，一個展示平臺，讓人才與企業(yè)共同發(fā)展。
提高效率和品質(zhì)
提高效率，提高生產(chǎn)品質(zhì)，這是一個很大的課題，也是企業(yè)的生命線，一個企業(yè)如果沒有效率，沒有品質(zhì)，那就等于死亡。提高生產(chǎn)效率就必須合理安排生產(chǎn)計劃，要有計劃地完成各項工作，分清主次，輕重，企業(yè)內(nèi)外部人員協(xié)同合作，團結(jié)一致，做好交接棒，做到1+12,采用激勵機制，最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動性，目前的績效考核，不能僅僅是考核員工，更要作為員工考核自己，企業(yè)自身提高，提高內(nèi)部核心競爭力的手段。品質(zhì)是企業(yè)存亡的關(guān)鍵，提高品質(zhì)是任何一家企業(yè)的奮斗目標(biāo)，豐田采用自動化的手段對品質(zhì)進行管控，把不良品拒之加工門外。目前我們it團隊在做mes系統(tǒng)，mes系統(tǒng)對生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)進行追蹤管控，焊機mes系統(tǒng)已經(jīng)上線，能夠做到從物料來料到生產(chǎn)加工以及到出貨，形成整個流程的生產(chǎn)追蹤及品質(zhì)管控，另外mes系統(tǒng)中有單獨品質(zhì)模塊，品質(zhì)模塊建成上線后，能夠讓生產(chǎn)品質(zhì)提升到一個新的臺階，不但能進行品質(zhì)異常的提前預(yù)警，不讓不良品流入到下一站工序，還能將不良品的整個加工過程進行記錄與分析，能夠讓品質(zhì)技術(shù)人員對不良品的形成進行追蹤分析，防止再次發(fā)生。
準(zhǔn)時化、自動化
豐田生產(chǎn)的兩大支柱：準(zhǔn)時化、自動化，這也是減少浪費的核心，準(zhǔn)時化講究的按需生產(chǎn)，拉動式生產(chǎn)，以需求為生產(chǎn)的導(dǎo)向，彈性生產(chǎn)，均衡化生產(chǎn)，哪里需要走向哪里，當(dāng)然準(zhǔn)時化的生產(chǎn)是以看板作為前提，mes中的電子看板將發(fā)揮其作用，讓生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)一舉一動都呈現(xiàn)在大家眼里，沒有看板管理，那么生產(chǎn)的狀況就是一團糟，庫存，來料，生產(chǎn)，品質(zhì)等就無從掌握，準(zhǔn)時化生產(chǎn)就是空談。目前有很多企業(yè)為了獲取市場，盲目的生產(chǎn)擴張，導(dǎo)致庫存的堆積如山，這樣出現(xiàn)了一系列的問題，貨品賣不出去，運作資本周轉(zhuǎn)不過來，就算舊的產(chǎn)品賣出去了，得不到市場的認可，需要拉回工廠進行重工升級，這樣耗費了大量的人力，物力，這就是浪費的根源。公司計劃把前加工作為準(zhǔn)時化生產(chǎn)的先驅(qū)，按生產(chǎn)需求發(fā)料，不讓生產(chǎn)線有呆滯物料，smt貼片倉庫的建立完成，把原來從倉庫拉料變成直接從車間配料上線，這些都符合豐田生產(chǎn)的管理理念。自動化，顧名思義，通過運用機器、設(shè)備等讓機器來取代人的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)的自動化不是完全的自動化，其自動化強調(diào)了人的因素，所有的自動化都是建立在人之上，是將人的智慧賦予機器，做到人機完美結(jié)合。
5w1h
豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)是"改善"，改善兩個字是每個生產(chǎn)者及生產(chǎn)現(xiàn)場管理者應(yīng)該銘記于心并且時刻運用到生產(chǎn)中來的，簡單的兩個字卻是生產(chǎn)中最有幫助與啟示的，怎么樣做好改善，那就需要用到我們充滿智慧的大腦，凡事多用5w去分析，多問5個為什么，為什么會這樣，為什么在這個時間點會出現(xiàn)，為什么上次沒有發(fā)現(xiàn)，為什么其他人沒有提出，為什么……只有在自己內(nèi)心深處多問幾次為什么，那么答案自然也就出來。現(xiàn)在的5w已經(jīng)升級了，變成了5w1h,從為什么到了怎么樣解決，()經(jīng)過全盤考慮這六個問題，計劃就不會僅僅停留在一張紙面上而永遠得不到執(zhí)行。最后改善完成，我們把改善的成果形成一個制度，一個成熟的方案納入到企業(yè)的日常管理之中。
當(dāng)今中國，人口紅利不在，大多數(shù)生產(chǎn)制造廠商移至東南亞及其他有人口紅利國家，制造行業(yè)的冬天將到，麥格米特想在行業(yè)中做到一支獨秀，那么將要做到開源節(jié)流，提高企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式是我們現(xiàn)階段必須做的一門功課，只要不斷與學(xué)習(xí)、反思、總結(jié)才能與時俱進，我們的企業(yè)才能做大做強，我們的員工才能得到發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。
最后作為一名在生產(chǎn)一線的管理者，我們一起來讀一讀改善之魂，這也是我從事ie六年來的工作之本，也是立足之本，為麥格米特的明天，我們一起共勉：
改善不要求一改到底，即使只完成了一半也是成功
遇到困難不要以為實現(xiàn)不了，應(yīng)該想如何才能實現(xiàn)
遇到錯誤，立即糾正
三個臭皮匠頂一個諸葛亮
凡事多問五個為什么
做不花錢的改善
改善是無止境的
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十
認真讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書，基本了解了這一先進生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。
縱觀全書，也許我們能夠得出這樣一個結(jié)論：豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時刻的浪費？凡此種種。
經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到這天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選取，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實浪費也超多存在：比如庫存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設(shè)備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司客觀存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費等。如果我們能夠設(shè)法加以杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)成本可能會大大降低。
從書中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時化、自動化。準(zhǔn)時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進行的；自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機配合，到達簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時化：在透過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫存上的浪費?！白詣踊?，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當(dāng)機器發(fā)生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的.弱點，要進一步對設(shè)備進行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭高^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對“準(zhǔn)時化”和“自動化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有好處。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以分廠為整體進行提高。其實，目前我公司在分廠局部實施的瓶頸工序現(xiàn)場產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當(dāng)，往往能收到良好的效果，事實也正在證明這個道理。
另外，豐田生產(chǎn)方式也注重團隊合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個性是流水作業(yè)，從單個零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個主角透過分工合作才能夠完成的。這時，團體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。我們的整機產(chǎn)品裝配就是一個個性需要重視團隊合作的工作，要在規(guī)定的時刻內(nèi)保質(zhì)保量的完成整機的全部裝配檢測工作，沒有一個有效地團隊來保證，那將是不可能的任務(wù)。
豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一齊，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎(chǔ)。
大家也都知道，我們公司其實也一向在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么我們的整體生產(chǎn)潛質(zhì)也將會有一個質(zhì)的提升。關(guān)鍵在于，我們怎樣找準(zhǔn)切入點，在不斷的實踐和摸索中找到一個適合我們公司特點的無錫專件精益生產(chǎn)模式，這肯定是一項艱巨的系統(tǒng)工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構(gòu)成和完善。
豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對生產(chǎn)一線，對于科室部門的工作，如何借鑒也是一個課題。仔細思考一下，你會發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實也同樣適用于科室部門的工作甚或是個人的工作。比如說，反復(fù)問5個“為什么”、團隊合作、挖掘潛力、減少浪費、行動勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要發(fā)奮明白豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，將其靈活的運用到不一樣的工作當(dāng)中去，最終構(gòu)成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”，為個人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價值。
杜絕浪費是豐田生產(chǎn)方式理論的一個落腳點，就讓我們大家一齊從今時今日做起、從自身做起——杜絕浪費，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會最終浪費自己的生命價值！
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十一
結(jié)合自己的本職工作以及現(xiàn)在工廠涉及的tps業(yè)務(wù)中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產(chǎn)方式的理解，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。
豐田生產(chǎn)方式的體系及基本思想——杜絕浪費。
本書的第一章介紹的就是如何可以讓企業(yè)有競爭力，經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，對于汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選擇，面對這種競爭的壓力，作為企業(yè)，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識出發(fā)對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格—成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內(nèi)涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價必須在客戶所期望的銷售價格以下！這就說明企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
在我們工廠，浪費也大量的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調(diào)試工段進行返修、員工的流失、設(shè)備的停頓等等。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時化、自働化。
本書的第二章及第三章介紹的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨特管理方式，準(zhǔn)時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準(zhǔn)時化生產(chǎn)現(xiàn)場的狀態(tài)，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內(nèi)部生產(chǎn)指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作，每一個人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅持，實在是令人欽佩。
自働化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機配合，達到簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設(shè)備賦予人的智慧，即當(dāng)機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。目視化管理是自働化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，只有將各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀態(tài)進行目視，才能第一時間發(fā)現(xiàn)存在的問題，這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
建立在尊重人的基礎(chǔ)上的企業(yè)文化——持續(xù)改善
豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻和創(chuàng)造性所促進的動態(tài)過程，而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法，它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門的領(lǐng)導(dǎo)干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠不如制訂一項規(guī)定員工的建議如果得到采用，將會給予現(xiàn)金獎勵的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門都采用提建議制度，每年作出改進的總數(shù)成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到采納。對比工廠現(xiàn)在每個員工1、98條的提案，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如建議在制造現(xiàn)場制作工具存儲盒，使生產(chǎn)更方便，建議改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多建議，例如，在汽車?yán)锔脑炜缮档淖?，或者在裝配線上部分造好的汽車內(nèi)部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改進，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢。
對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續(xù)的推進行下去，經(jīng)過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業(yè)的競爭力，公司的2020戰(zhàn)略一定可以實現(xiàn)。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十二
談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀(jì)70年代石油危機下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個多世紀(jì)的激勵競爭，于首次代替美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
關(guān)于豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學(xué)界一向認為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認為是1973年秋全球經(jīng)濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經(jīng)濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實際。
為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認為，在經(jīng)濟低增長時代，規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢不再，消費者對產(chǎn)品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應(yīng)當(dāng)實行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會減少成本，反而會提高產(chǎn)品價格，因此就涉及到技術(shù)改良的問題。從1947年，大野耐一擔(dān)任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年，應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。
豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底杜絕無效勞動和浪費”，也就是說豐田生產(chǎn)方式的最終目的是透過降低成本提高效益，因此要想實現(xiàn)利潤，則務(wù)必降低成本，而要想降低成本，則務(wù)必杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產(chǎn)方式的一個中心，即徹底杜絕無效勞動和浪費，與之相配備的兩個基本支柱是準(zhǔn)時化和自動化，除此以外，還有實施豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)：持續(xù)改善，這些就構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式的基本框架。
為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為依據(jù)，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產(chǎn)效率，要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產(chǎn)生無效勞動和浪費的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認為，制造無效勞動和浪費的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準(zhǔn)時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
豐田喜一郎曾對豐田英二說過“在汽車制造這種綜合性工業(yè)中，對汽車裝配作業(yè)來說，最好是準(zhǔn)時地將各種零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準(zhǔn)時性”這個關(guān)鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產(chǎn)方式：將所需要的物品，在需要的時刻內(nèi)，按需要的量送到裝配線旁的生產(chǎn)方式，這樣能夠大幅度地減少庫存。
19，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機，和自己發(fā)明的自動紡織機相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因“豐田式自動紡織機”內(nèi)裝置了能夠識別故障的設(shè)備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產(chǎn)生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”。
《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國管理學(xué)者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實施起到了空前絕后的貢獻。
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