總結(jié)是一次回顧，是人生中進行自我調(diào)整和優(yōu)化的重要方式之一。寫總結(jié)時要注意客觀真實，既要總結(jié)成功的經(jīng)驗，也要誠實地反思失敗的原因。這是一些別人的總結(jié)范文，我們可以從中獲得靈感和啟發(fā)。
企業(yè)案例分析心得篇一
一個企業(yè)不能創(chuàng)新，將無法立足于激烈的市場競爭中。近年來創(chuàng)新一直備受企業(yè)推崇尤其是科技型中小型企業(yè)，幾乎每個企業(yè)都有或多或少的創(chuàng)新，我所能列舉出來的具有代表性的創(chuàng)新企業(yè)有：百度(中國)、樂酷天(日本)、河南雙匯投資發(fā)展公司(中國)、尤妮佳(日本)、騰訊控股(中國)、發(fā)那科(日本)、寶潔(美國)、比亞迪(中國)等。本文選擇以比亞迪公司為例進行案例分析報告。比亞迪公司見證了中國中小企業(yè)的迅速成長歷程比亞迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的時間，已經(jīng)由一個員工只有20人的電池生產(chǎn)小企業(yè)發(fā)展成為員工總數(shù)超過17萬人，擁有it、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的世界級高新技術(shù)企業(yè)。比亞迪用較短的時問完成了西方企業(yè)百年的成長之路，見證了改革開放最前沿的深圳企業(yè)的成長歷程。希望通過對比亞迪的案例分析為中小企業(yè)提供可以參考的創(chuàng)新發(fā)展路徑。
1比亞迪公司簡介
比亞迪從起步到擁有it、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的成長路徑以及企業(yè)的整體布局。從下圖中看到三大產(chǎn)業(yè)群表現(xiàn)為遞進而又并列的關(guān)系：所謂遞進關(guān)系主要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的先后階段，體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和整合，體現(xiàn)前一個產(chǎn)業(yè)鏈為后一個產(chǎn)業(yè)鏈提供的技術(shù)儲備和發(fā)展模式借鑒;所謂并列關(guān)系體現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)的相互平衡和支撐以及各項業(yè)務(wù)之間的聚合效應(yīng)。貫穿三大產(chǎn)業(yè)群成長、發(fā)展和壯大的是企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)。比亞迪新聞發(fā)言人王建均說：”比亞迪的高速發(fā)展，得益于技術(shù)、市場和生產(chǎn)流程的全方位創(chuàng)新”。比亞迪在開發(fā)、經(jīng)營、管理、人才培養(yǎng)等一系列問題上的創(chuàng)新大大縮短了和同樣行業(yè)一般企業(yè)成長的時間、縮短了與世界先進企業(yè)的距離，在較短時間內(nèi)完成了由一個小企業(yè)到擁有世界先進技術(shù)和管理水平的成功企業(yè)的轉(zhuǎn)身。它是我國許多成功的中小企業(yè)的代表和典型。
圖1比亞迪產(chǎn)業(yè)群分布
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，和中國許多企業(yè)一樣，在發(fā)展的過程中，面臨風(fēng)云多變的國際國內(nèi)環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展進程中內(nèi)在的瓶頸制約，比亞迪從以來遭遇了成長進程中最大的困難，銷量和利潤持續(xù)下滑。20凈利潤同比下滑33.5%至25.23億元，2011年凈利潤更是同比下滑45%至13.84億元，副總裁夏治冰離職，經(jīng)銷商退網(wǎng)、汽車營銷部門大幅裁員，企業(yè)陷入危機。格雷納的企業(yè)成長階段理論認為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后會遇到危機和障礙，克服之企業(yè)就能進入一個新的發(fā)展階段。目前比亞迪的困境考驗著企業(yè)賴以生存發(fā)展的核心創(chuàng)新系統(tǒng)、企業(yè)價值觀和管理理念，如何克服障礙走出困境，使企業(yè)進入新的發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展是企業(yè)面臨的新課題，這也為我們?nèi)孓q證分析中小企業(yè)成長提供了很好的案例。
2比亞迪成長路徑
比亞迪的發(fā)展路徑是企業(yè)成長的軌跡，反映了企業(yè)的成長定位、成長方向和戰(zhàn)略。
第一階段：初創(chuàng)(1995—)，這是企業(yè)的起步階段。主要開展電池零部件的進出口業(yè)務(wù)、電池的裝配、電池關(guān)鍵零部件生產(chǎn)等，這一階段規(guī)模小、經(jīng)營單一。
第二階段：成長(1997—)
，這是企業(yè)迅速成長、快速擴張的階段。表現(xiàn)為生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品種類、地域空間、經(jīng)營利潤的快速擴張。到，比亞迪已經(jīng)躋身為全球第二大充電電池生產(chǎn)商，在鎳鎘電池領(lǐng)域，比亞迪全球排名第一，鎳氫電池排名第二，鋰電池排名第三。
第三階段：跨行業(yè)擴張(2003—)，這一階段比亞迪抓住了中國汽車市場的大好時機，進軍汽車產(chǎn)業(yè)，成為中國成長最快的主流汽車企業(yè)。
第四階段：調(diào)整(2010年至今)，從2010年開始，比亞迪進入調(diào)整期，大幅減少了營銷人員，在經(jīng)營模式、品牌、組織結(jié)構(gòu)、人才管理等方面進行了優(yōu)化調(diào)整。
根據(jù)上述四個階段，我們將比亞迪的成長路徑用圖2描繪出來：比亞迪的成長是一條向上的曲線，曲線的斜率代表企業(yè)不同階段的擴張速度。企業(yè)初創(chuàng)階段速度較慢，隨著能量積累進入成長階段，擴張發(fā)展速度加快，而后企業(yè)通過創(chuàng)新開拓新的成長空間繼續(xù)保持高速發(fā)展態(tài)勢，進入調(diào)整期后發(fā)展速度大幅下降。
圖2比亞迪發(fā)展路徑
3比亞迪創(chuàng)新路徑
貫穿比亞迪成長壯大的是企業(yè)的自主創(chuàng)新模式，如圖3所示。
圖3比亞迪自主創(chuàng)新模式
3.1創(chuàng)新模式的目標和方向
不斷地發(fā)現(xiàn)、滿足和創(chuàng)造客戶需求，最大限度實現(xiàn)創(chuàng)新要素在市場上的商業(yè)價值是比亞迪持續(xù)創(chuàng)新的目標和方向。比亞迪公司對公司發(fā)展歷程進行反思和總結(jié)得出了的一種理論：袋鼠理論。相比狼性法則，袋鼠理論則更受比亞迪的青睞。首先，狼隱含燥性，而袋鼠則更穩(wěn)健。通過踏實地打造自己的長腿，袋鼠起跳得高且遠;其次，相比較狼的兇猛，袋鼠則通過育袋，穩(wěn)妥地培養(yǎng)小袋鼠(新的產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品)，并由此達到了企業(yè)的發(fā)展與傳承;最后，狼更強調(diào)對競爭對手的進攻，而袋鼠則習(xí)慣自我賽跑。在自己的跑道上，通過自我完善與進步，快速拉開與競爭對手的距離。
回顧比亞迪的成長歷程，在實際市場打拼中，奔跑速度才是生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而不是頻繁地進攻。通過自我的奔跑，不損失“一兵一卒”就可以甩掉、打擊競爭對手，這才是戰(zhàn)略的上策。
3.2創(chuàng)新模式的基礎(chǔ)和起點
在企業(yè)的初創(chuàng)階段以及產(chǎn)品的開發(fā)模式上，以成功的技術(shù)、產(chǎn)品、制造工藝以及發(fā)展模式為”范本“進行研究、消化、模仿、復(fù)制和借鑒，減少創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，最大化提高企業(yè)創(chuàng)業(yè)效率。模仿學(xué)習(xí)借鑒是一條最快的創(chuàng)業(yè)捷徑。創(chuàng)造了銷售奇跡的f3車型就是比亞迪對一汽豐田花冠車的模仿。僅僅模仿是不可能帶來銷售奇跡的，模仿基礎(chǔ)上的創(chuàng)新是企業(yè)核心和關(guān)鍵。比亞迪模仿的創(chuàng)新點是發(fā)現(xiàn)客戶特殊需求并滿足客戶特殊需求，將被模仿者的商業(yè)價值發(fā)揮到最大。f3車型一方面滿足了客戶群對豐田花冠車型的喜愛，一方面又大大降低了成本，符合客戶的消費能力，從而熱銷。
模仿創(chuàng)新是中小企業(yè)成長擴張路徑中可以學(xué)習(xí)和借鑒的模式。
3.3創(chuàng)新模式的戰(zhàn)略
比亞迪汽車產(chǎn)品以中低端為主，尤其是第一款產(chǎn)品f3最具代表性。f3針對中低端消費群體的家用車市場，目標客戶定位于25-45歲的小企業(yè)主、公務(wù)員等首次購車族，他們具有消費理性、注重實惠的特點。比亞迪的目標市場選擇是基于對中國消費者特征的深刻分析。針對目標消費者的需求，比亞迪汽車必須具備兩個特征：超低價格和還不錯的質(zhì)量。這就要求比亞迪的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售過程必須實現(xiàn)腰斬成本、同時又保證質(zhì)量。比亞迪模式正是為了達到這個目標，實行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
邁克爾·波特在20世紀80年代提出的五力分析模型理論對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生深遠影響，其中的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是比亞迪一直貫穿和執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略。邁克爾·波特認為企業(yè)的競爭，不只在原有競爭對手中進行，還包括上游的供貨商、下游經(jīng)銷商、潛在的行業(yè)新進入者等，當(dāng)企業(yè)有降低市場交易費用的推動力時，企業(yè)就會縱向整合資源，向上下游發(fā)展、擴張、延伸。比亞迪運用“垂直整合”在企業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)70%零部件及專用儀器設(shè)備的自主設(shè)計、研發(fā)及生產(chǎn)，最大限度地利用了資源，節(jié)省了成本，造就了比亞迪產(chǎn)品性價比優(yōu)勢。成本優(yōu)勢是企業(yè)整合資源、向上下游企業(yè)擴張的主要動力;也是企業(yè)進行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等創(chuàng)新的總的指導(dǎo)戰(zhàn)略。
3.4比亞迪主要創(chuàng)新模塊
3.4.1技術(shù)創(chuàng)新
“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本“，在比亞迪的創(chuàng)新模式中，技術(shù)創(chuàng)新是核心，是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的持續(xù)性動力。經(jīng)過艱苦努力，依靠主創(chuàng)新，比亞迪在傳統(tǒng)汽車先進發(fā)動機、先進自動變速器和純電動汽車方面，攻克多項技術(shù)難關(guān)，掌握了一批核心技術(shù)，打破了國外技術(shù)封鎖和壟斷，改善了國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)缺失的困境。比亞迪先后投入十幾億人民幣，自主研發(fā)和生產(chǎn)節(jié)能減排效果顯著的渦輪增壓加缸內(nèi)直噴發(fā)動機，以及節(jié)能的雙離合自動變速器。
，比亞迪研發(fā)的1.5ti渦輪增壓、缸內(nèi)直噴、分層燃燒、可變氣門正時、全鋁發(fā)動機實現(xiàn)量產(chǎn)，年產(chǎn)量可達15萬臺，雙離合變速器年產(chǎn)量可達20萬輛。與同等排量的傳統(tǒng)發(fā)動機相比，這種綠色環(huán)保的先進發(fā)動機，結(jié)合比亞迪自主研發(fā)并生產(chǎn)制造的6速手自一體dct雙離合變速器，可節(jié)油20%，減排15%。在新能源汽車領(lǐng)域，比亞迪自主創(chuàng)新、自主研發(fā)的雙模電動汽車、純電動汽車、電動大巴，也走在了世界前列。
3.4.2流程創(chuàng)新
傳統(tǒng)的汽車制造企業(yè)，自動化程度都很高，特別是沖壓、焊接等工藝環(huán)節(jié)大都由機器人來完成，因此，需要的員工數(shù)量相對較少。然而，比亞迪卻采取截然不同的方法。針對目標市場需求所開發(fā)的產(chǎn)品的屬性決定了生產(chǎn)工藝。比亞迪的目標市場是中國市場的金字塔中低端，控制成本是其主要目標，因此，在這個目標的引導(dǎo)下，比亞迪解剖傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)工藝，發(fā)揮其模具設(shè)計與制造以及我國低廉勞動力的優(yōu)勢，重塑生產(chǎn)鏈，用大量低廉的勞動力代替先進的機器設(shè)備，從而實現(xiàn)了極低的生產(chǎn)成本。一是自己生產(chǎn)加工零部件和生產(chǎn)設(shè)備。模具設(shè)計與制造是比亞迪的強項，f3的許多零部件都是比亞迪自己制造的，沒有依靠任何的配套廠，甚至很多生產(chǎn)設(shè)備都是比亞迪自己制造的。二是用低廉勞動力代替先進設(shè)備。比亞迪開創(chuàng)了獨特的人工和機器分解協(xié)同的半自動生產(chǎn)線，在比亞迪的工廠里，很少看到機器人，進口的先進設(shè)備也比其它廠家要少，看到最多的是工人。有人把這種方法總結(jié)為“人海戰(zhàn)術(shù)”做透產(chǎn)業(yè)鏈，或“人+夾具=機器手”模式。這種工藝模式大大降低了固定資產(chǎn)投入，降低了風(fēng)險，同時，折舊成本相應(yīng)也非常低，從而降低了生產(chǎn)運營成本。
“人工+機具”的工序是比亞迪結(jié)合自身特點對生產(chǎn)流程的再造，具有獨創(chuàng)性。將產(chǎn)品的整條生產(chǎn)線分解成若干個車間，每個車間又分解成若干個簡單、易操作的工序，每個工序可以由“人工+機具”來完成。
3.4.3營銷創(chuàng)新
比亞迪的營銷策略主要有“一個品牌四個銷售網(wǎng)絡(luò)”的分網(wǎng)渠道管理策略;準確市場細分，集中一個省銷售再鋪開策略;從二、三線市場人手，繼而轉(zhuǎn)攻一線市場和高端市場戰(zhàn)略。
比亞迪整合汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游，將供應(yīng)鏈上的一個個環(huán)節(jié)進行分解，納入到比亞迪自己的制造體系當(dāng)中，至少70%的零部件由公司內(nèi)部事業(yè)部生產(chǎn)。這種產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合模式，極大地增強了比亞迪的競爭力。首先，它形成了規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，使其能夠以較低的價格來控制投入產(chǎn)出比，提高了資源利用率，并且減少企業(yè)賦稅。其次，它增強了競爭力，削弱了供應(yīng)商和顧客的議價能力;同時也縮短了產(chǎn)品設(shè)計和更新周期，降低了公司和客戶之間的溝通成本。在這個過程中，比亞迪掌握了更多的核心技術(shù)，通過改善產(chǎn)品制造的各個環(huán)節(jié)來提升產(chǎn)品的質(zhì)量，擁有全方位的質(zhì)量控制力，實現(xiàn)成本與品質(zhì)的“雙贏”。再次，整合模具制造、電子技術(shù)等方面的優(yōu)勢，提升了生產(chǎn)效率;自行研發(fā)生產(chǎn)設(shè)備和零部件，降低了設(shè)備采購成本;大量采用非專利技術(shù)，降低了專利應(yīng)用成本，以及新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險。這種自上而下的垂直整合能力，使比亞迪從設(shè)計到組裝再到零部件的制造中獲得了更多的超額利潤。而且，這種相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展可以充分利用比亞迪原有的技術(shù)、資金、人才、管理信息系統(tǒng)等資源，打破了進入新產(chǎn)品領(lǐng)域的壁壘，降低了成本。
3.4.4跨行業(yè)移植
考慮到電池制造行業(yè)將進入行業(yè)發(fā)展的成熟期，而比亞迪的電池制造也將達到頂峰，要想保證企業(yè)繼續(xù)高速增長，需要進行業(yè)務(wù)拓展，實施多元化經(jīng)營。比亞迪認為汽車行業(yè)在我國正處于快速成長期，雖然涉及領(lǐng)域頗多，但是基于中國目前的工業(yè)體系已經(jīng)沒有什么特殊的壁壘，其中大量涉及的磨具，都需要人工來完成，我國企業(yè)成本優(yōu)勢明顯，“技術(shù)密集+勞動力密集”模式能很好地發(fā)揮作用。201月23日，比亞迪以2.7億元收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司77%的股份，這使得比亞迪成為繼吉利之后國內(nèi)第二家民營轎車生產(chǎn)企業(yè)。7萬元的比亞迪f3不斷被拿來與10萬元以上的花冠比較，由于性價比優(yōu)勢明顯，受到了用戶的廣泛歡迎。比亞迪年實現(xiàn)利潤11.28億元，同比增長113%。其中，汽車業(yè)務(wù)成功實現(xiàn)盈利1.16億元，該業(yè)務(wù)2006年的銷售收入達32.3億元，同比增長幅度達到414%。年1月，比亞迪f3單月銷量突破10000輛。這是本土品牌以單一車型首次跨入“萬輛俱樂部”。
將在手機電池的研發(fā)生產(chǎn)過程中形成的模式完全移植到汽車生產(chǎn)上并靈活地運用，為比亞迪帶來了巨大的成功。
綜上所述，歸納比亞迪的創(chuàng)新模式為：以創(chuàng)造客戶需求，實現(xiàn)創(chuàng)新要素商業(yè)價值為目標，以模仿創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)新模式的起點和基礎(chǔ)，根據(jù)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，圍繞技術(shù)創(chuàng)新這個核心不斷進行企業(yè)的各項創(chuàng)新的模式。
4比亞迪成長路徑的制約因素及其啟示
比亞迪在發(fā)展的過程中，公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，取得了很多令人矚目的成就，但是其成長路徑也存在著一些不足。
(1)集權(quán)式架構(gòu)弊端。比亞迪組織結(jié)構(gòu)采用扁平的事業(yè)部制，王傳福身兼比亞迪集團總裁和董事長，一人管理20多個事業(yè)部，權(quán)利過于集中。集權(quán)式家族管理架構(gòu)帶來人員臃腫，用人唯親等弊端。
(2)技術(shù)研發(fā)投入成本制約。最近幾年，比亞迪員工成本占營業(yè)收入比重逐年上升，但研究與開發(fā)成本占營業(yè)收入比重卻逐年下降，技術(shù)投入不足。
(3)缺乏品牌優(yōu)勢。非標準化和半自動化生產(chǎn)線無法滿足高端產(chǎn)品的精益的工藝要求;模仿和改造過的模仿產(chǎn)品不具備品牌優(yōu)勢;與世界級企業(yè)的競爭中，在核心技術(shù)的研發(fā)上還有差距。
(4)銷售及分銷成本太大。對銷量的盲目追求使得銷售網(wǎng)絡(luò)擴張?zhí)?、銷售人員成本太大;經(jīng)銷商競爭加劇、壓力太大。以上分析得到啟示：針對從2010年以來發(fā)展過程中遇到的問題，比亞迪需要痛定思痛，進行發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、發(fā)展思路調(diào)整;進行管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、財務(wù)創(chuàng)新及品牌創(chuàng)新等;改變集權(quán)式家族管理的模式，用人唯賢;減少人員開支、增加技術(shù)研發(fā)投入、致力于技術(shù)的更新和質(zhì)量的保證;自主研發(fā)，掌握核心技術(shù)，打造真正屬于自己的品牌，這樣才能提高競爭力、才能走出困境。
企業(yè)案例分析心得篇二
企業(yè)案例分析是現(xiàn)今商學(xué)教育非常重要的一部分，通過對實際案例的研究分析，能夠幫助我們加深對企業(yè)管理、市場營銷等方面的理解和認識，在實際工作中更加得心應(yīng)手。在進行企業(yè)案例分析時，需要借助大量的數(shù)據(jù)資料和實地考察來獲取具體的信息，以便為企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢提供支持。
第二段：案例背景
筆者在進行企業(yè)案例分析時，選擇了一家國內(nèi)最大的母嬰產(chǎn)品銷售企業(yè)。該企業(yè)成立于2010年，目前主要銷售母嬰用品、玩具、圖書、衣服等產(chǎn)品。在十年的經(jīng)營過程中，企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，產(chǎn)品線逐漸完善，渠道不斷拓展，與各大電商平臺有著良好的合作關(guān)系。但隨著市場競爭的不斷加劇和消費者越來越多元化的需求，企業(yè)也面臨著各種問題和挑戰(zhàn)。
第三段：分析過程
筆者選擇對該企業(yè)的市場營銷策略和品牌建設(shè)進行分析。在分析過程中，首先進行了大量的市場調(diào)研和競爭分析，掌握了行業(yè)市場的規(guī)模、增速以及競爭對手的產(chǎn)品種類、價格、營銷策略等信息，同時還考察了該企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)、價格、品牌知名度以及客戶滿意度等方面的數(shù)據(jù)信息。通過對以上數(shù)據(jù)的分析，筆者發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在市場營銷方面存在一定的問題，如品牌知名度較低、品質(zhì)優(yōu)勢不夠明顯、價格策略不夠靈活等。
第四段：思考和建議
在分析的基礎(chǔ)上，筆者給出了一些改善建議，以幫助該企業(yè)在競爭激烈的市場中獲得更好的發(fā)展。首先，企業(yè)需要注重品牌建設(shè)，提升品牌知名度和美譽度，讓消費者更好的認識和信任該品牌。其次，企業(yè)需要優(yōu)化產(chǎn)品品質(zhì)和設(shè)計，讓產(chǎn)品在功能性和美觀性上更具競爭力。此外，企業(yè)還要關(guān)注消費者的需求變化，調(diào)整產(chǎn)品價格和銷售策略，為消費者提供更好的購物體驗。
第五段：總結(jié)
企業(yè)案例分析是一項非常重要的工作，在分析時需要掌握嚴謹?shù)姆椒ê退季S，同時也需要與實際情況結(jié)合，給出有實效性的建議。通過這次分析，筆者深刻認識到企業(yè)營銷策略和品牌建設(shè)對企業(yè)成長和競爭優(yōu)勢的重要性，相信這次分析對我今后在工作中的應(yīng)用會有很大的幫助。
企業(yè)案例分析心得篇三
中國現(xiàn)代商業(yè)史上永遠的痛——索尼與聯(lián)想的人性觀察
當(dāng)我們站在歷史的角度遠觀遐視，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想，從根本上偏離了商業(yè)性價比的軌道;人們所推崇的風(fēng)流人物柳傳志，遠不是一個富有遠見和胸懷寬廣的商業(yè)領(lǐng)袖。沒有“中國芯”的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。
——題記
美國的微軟、英特爾、戴爾等一系列高科技公司，締造了美國今天經(jīng)濟體系的繁榮，同樣我們當(dāng)今公司的商業(yè)模式，將決定中國的未來。對中國人未來前途的關(guān)心，讓我不能不關(guān)心時下作為中國高科技公司旗幟的聯(lián)想公司和商業(yè)領(lǐng)袖的代表柳傳志。撥開迷霧，令我驚訝地發(fā)現(xiàn)，原來聯(lián)想的商業(yè)模式就是“一次作秀的大會”、“一次投機”，而遠不是一次向著性價比的進軍。從人性的角度，對比聯(lián)想與索尼，讓我有了更多的發(fā)現(xiàn)。
聯(lián)想vs索尼：一樣的創(chuàng)業(yè)元老
深秋初冬的聯(lián)想熱流
1984年深秋，已經(jīng)能夠感受到初冬的寒冷。中科院計算所高級工程師王樹和、柳傳志、張祖祥等11人創(chuàng)辦計算機公司剛剛一個月，對公司何去何從，一籌莫展。一天夜深人靜，王樹和與柳傳志，在連通兩家的路上，送來送去，兩人絞盡腦汁，苦思出路。哲人說，“散步得來的思想是自己的?！睅讉€小時的往來反復(fù)，兩個人終于想出一線生機：“開發(fā)銷售倪光南的聯(lián)想式漢卡!”
次日清晨，王、柳興沖沖找到張祖祥。張也說想出了一個辦法。柳傳志說：“大家都別說，咱們模仿三國孔明、周瑜、魯肅在手掌心對‘火’字的辦法，各自寫一張紙條?！比龔埣垪l同時打開，分別寫的都是“倪光南”!“倪光南”!“倪光南”!
倪光南是救星。倪光南當(dāng)時已經(jīng)是國內(nèi)第一流的計算機專家，在中科院和電子界聲譽甚隆，多少中國和國外名牌的公司高薪相聘，均被謝絕，他肯來這剛剛起步的小公司嗎?三人懷著忐忑的心情拜訪倪光南的‘南陽臥龍崗草廬’，懇請倪出山。倪光南一介書生，他正有意在中國的公司開發(fā)聯(lián)想漢卡系列，以實現(xiàn)自己懷壁報國之志。第一次見面他們情投意合。柳傳志還不放心。于是，又協(xié)同張祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次傾吐了如何重視倪光南之情，又一次表達了對倪光南這個人才的渴望。倪光南太太開始還不是太同意，后來，勉強答應(yīng)了。
倪光南是個不關(guān)心焦點之外問題的技術(shù)迷，沒有估價自己握有的核心技術(shù)的價值，更沒有在股份分配上的具體要求。除了提出“不做官、不接待記者、不赴宴會”的條件外，一口允諾出任公司總工程師。
倪光南的加盟，無疑給初創(chuàng)的計算機公司帶來了熱流。此后的3年內(nèi)，以倪光南為主連續(xù)研制出8種型號的‘聯(lián)想漢卡’，更新了3個版本，形成了一套功能齊全的“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”。聯(lián)想公司因聯(lián)想漢卡而得名。組裝機接聯(lián)想漢卡系統(tǒng)，由此在國內(nèi)漸成氣候。
日本戰(zhàn)后廢墟上的家國夢想
歷史上的偉大商業(yè)領(lǐng)袖被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物，年輕的井深大就有這種天分。1946年1月，他的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記錄在一個長達10頁被稱為“創(chuàng)業(yè)計劃書”的文件上。計劃書講，“組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這里，富于獻身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實現(xiàn)?！边@句話，已成為索尼文化的精髓。在當(dāng)時日本從未有過的慘淡的形勢下，井深的理想主義是不同尋常的。
盛田昭夫受到了感召。兩個人經(jīng)過3個月的默契，決定成為合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19萬日元(合6萬美元)出自盛田的父親久作工門。后來公司數(shù)度財政困難，久作工門數(shù)度解囊，每次都獲得股票，盛田家族曾一度擁有17%的索尼股份。井深強烈的不安分的想象力與盛田實際的洞察力從此有機地結(jié)合在一起，廢墟上的夢想有了雛形。
井深有著成人少有的天真與純粹。他極為專一，不會妥協(xié)，拒絕接受焦點以外的任何東西。在技術(shù)上固執(zhí)己見，性情古怪，在公司經(jīng)營管理上井深則依賴盛田。就是后來干不動技術(shù)了，他能去專心寫諸如《幼兒園太晚》等暢銷書，也不干涉盛田的經(jīng)營。在公司的重大問題上，井深堅定地站在盛田一邊。而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸。盛田有任何想法，都與井深交流。在井深那里獲得驗證，是他面對外部世界的力量來源。
這是何等的智慧!井伸因為完全交托于盛田，而獲得了專注于技術(shù)焦點的時空;盛田則因為以井深為精神上的依歸，而獲得全力開拓外部疆野的力量源泉。
索尼vs聯(lián)想：創(chuàng)業(yè)元老不一樣的境遇
索尼的沖突少不了，但他們之間有著更深刻的東西當(dāng)然，性格迥異的兩個人，不可能在什么事情上都保持一致。井深與盛田關(guān)系的不和諧第一次也是最后一次公開暴露出來，是在“單槍三束彩色顯像管”的研制過程中。索尼的彩色顯像管是它最有價值的資產(chǎn)之一。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經(jīng)歷。從1961年就開始，在長達7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損。
盛田非常迫切要減少虧損。盛田領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)人員深入到技術(shù)隊伍中，四處尋找不經(jīng)濟和荒.唐。而井深卻不關(guān)心焦點以外的問題，堅持技術(shù)研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見的擴散著。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會毫不猶豫地叫停。而面對井深大，一種莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不動用廣泛的社會關(guān)系籌措到索尼第一筆開發(fā)貸款200萬美元。
井深知道盛田肩膀上的份量，對技術(shù)上每一個小的進展都拉盛田一起來分享。為了早日進入市場，井深大對他的技術(shù)隊伍采取了專橫卻很有效的手段：提前在記者會上公布，顯象管將于1968年10月1日投放市場。對懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊。當(dāng)首批顯象管從裝配線上下來時，井深對研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深大回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是對自己團隊的創(chuàng)造物而驕傲，同樣也為在危機中他與盛田緊張中的信賴而陶醉。
1992年井深大與盛田先后中風(fēng)，兩個人不能有太多的交流，但依然用簡單的話語和手勢，相互鼓勵。當(dāng)晚年盛田定居在夏威夷時，井深大就在電話上喊：“盛田!盛田!堅持住!”盛田夫人每次回日本第一個落腳點不是自己的家，而是井深大的身旁。12月，井深大去世，終年89歲。中風(fēng)的盛田悲痛無以言表，喘著氣“啊”了一聲，眼淚邊奪眶而出。他低著頭，喘息著，綴泣著。盛田夫人代表盛田在追悼會上宣讀了對井深的悼詞：“井深君，請接受我對你衷心的謝意，感謝你給了我如此愉快的一生!我從心底里感激你!”
聯(lián)想裂變：機會主義取得了完勝
索尼的技術(shù)迷確立了索尼公司之魂，因而功德圓滿標柄青史。中國的技術(shù)迷卻爭取不到關(guān)注焦點問題的空間，被迫在非技術(shù)問題上奮起較量，讓人感受到了現(xiàn)代的唐吉珂德戰(zhàn)風(fēng)車的滑稽和悲哀。
平素待人特別謙虛謹慎，年輕人和他說事，他都會站起來和人家講。直到今天倪光南仍保持著這種謙謙君子作風(fēng)。這個一心只關(guān)注技術(shù)焦點問題的科學(xué)家，把注意力放在了技術(shù)立本上，而危機正向他迫來。
起初，倪光南有理由感受到創(chuàng)造的自由，新生的聯(lián)想公司創(chuàng)立了“技工貿(mào)”的公司戰(zhàn)略，把根基放在了技術(shù)上。可是到了1990年代初，柳傳志慢慢根據(jù)中國國情，理出了“貿(mào)工技”的思路，覺得中國的研究賠錢賺吆喝多，得實利少。倪光南對技術(shù)太癡迷，立項太多，聯(lián)想能力跟不上，技術(shù)無法馬上變成錢。
此時，聯(lián)想漢卡退出市場，聯(lián)想的利潤來源主要依靠代理銷售和生產(chǎn)制造，倪光南感到技術(shù)不被重視，開始與柳傳志發(fā)生爭執(zhí)。1994年他鄭重提出做asics專用芯片，由他出面組織一個研究設(shè)計中心，包括上海復(fù)旦大學(xué)、長江計算機廠和上海冶金所?；?0萬美元的年薪，聘請留美博士到中國來研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越了柳傳志太多，因而也就不可能付諸實施。當(dāng)時董事會的其他人不同意做，所以最后還是被否決了。過了不久，倪光南又提出一個程控交換機項目，這是可以一舉改變中國固定電話和移動電話標準的巨大工程，但是柳傳志認為以聯(lián)想的力量根本沒有做這個項目的環(huán)境和能力。
倪光南從來沒有染指覬覦聯(lián)想的權(quán)力之柄的欲望，他也無心去當(dāng)聯(lián)想的老總。當(dāng)失去了關(guān)注技術(shù)焦點問題的空間后，他開始在公司經(jīng)營管理上看出了問題，于是向柳傳志發(fā)難，向他絕對服從的組織申訴，開始了唐吉珂德戰(zhàn)風(fēng)車的滑稽劇。最后的結(jié)果是被免去董事、總工職務(wù)。當(dāng)重新回目這段歷史，我沒有被柳傳志在抹掉倪光南大會上的痛哭失聲之悲情表演而打動，卻為孤立無援的倪光南院士的平靜而動容。他在被解聘的第二天在接受采訪時，只是向媒體推出了自己的一篇論文斷言“中國的軟件業(yè)將落后十年”。其后，院士又放下架子，不爭一己得失，給董事會寫了一封不要解聘他的工作成果的懇求信：
聯(lián)想董事會:
我接到了您們的解聘通知，請給我申訴的機會并請不要“解聘”我的工作成果。
我在擔(dān)任公司總工的十年半里共做了兩件大事：一、繼承在中科院計算所的十年技術(shù)積累，主持開發(fā)了聯(lián)想式漢卡(聯(lián)想漢字系統(tǒng))，于1988年獲得國家科技進步一等獎，它創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益促使公司在1989年底(即成立五年后)，從計算所公司改名為聯(lián)想集團;二、運用在中科院計算所研制8位微機的經(jīng)驗，主持開發(fā)了聯(lián)想系列微機，公司從1989年起在國際市場上推出微機主板和擴展卡，1990年起在國內(nèi)推出聯(lián)想系列微機，在1992和1993年分別推出中國第一臺486和586，于1992年獲得國家科技進步一等獎。1995年6月我被解聘后，在同志們的努力下聯(lián)想微機發(fā)展到了更高的階段。我在任職期間也組織同志們開發(fā)出了幾十項拳頭產(chǎn)品和國家級新產(chǎn)品。希望我的這些工作成果，不要受到牽連。
倪光南
倪光南被清理出門戶，柳傳志獲得了獨立的空間。在的一次會上，柳傳志第一次明確把提倡了十年的“技工貿(mào)”戰(zhàn)略改了一個順序，變成了“貿(mào)工技”。他說，這是他在與倪光南的矛盾發(fā)生后痛定思痛的產(chǎn)物。“經(jīng)過這么多年的摸爬滾打，我逐漸明白一個道理，自強發(fā)展不是有骨氣就能夠做到的。日本計算機行業(yè)80年代犯過一個錯誤，它以為自己強大到足以跟美國抗衡了，不管國際標準自己單獨來，結(jié)果無法兼容，損失巨大，最后還得回來重新走。我們比較一下美國的硅谷或者臺灣的新竹，許許多多的公司，一項技術(shù)出來，都有別的公司能夠接走繼續(xù)做，深度開發(fā)，我們搞技術(shù)，后邊的事情誰管?所以我們后發(fā)展的國家，要利用手中的市場優(yōu)勢，你想賣產(chǎn)品嗎?我?guī)湍阗u;我這里勞動力成本低，可以加工;然后我再學(xué)技術(shù)，從實用技術(shù)到自主開發(fā)，這樣就過來了，我們的技術(shù)也是最符合市場的了，不會無的放矢?！卑粗鴤髦镜倪壿嫞④洓]有必要在巨大的ibm面前發(fā)憤圖強，戴爾更沒有必要再巨人林立的美國開拓疆野，google的年輕才俊沒有必要破土而出了!韓國的三星更沒有可能跑到美國本土上去創(chuàng)立品牌!
1995年，解除倪光南總工和董事職務(wù)時，沒涉及倪光南在聯(lián)想的股份問題。隨著倪光南院士擔(dān)心國有資產(chǎn)流失，一種責(zé)任感驅(qū)使他接連向上級主管部門反映他感覺到的重要問題。因為他沒有向媒體透露一點點內(nèi)容，所以外界一直就不知內(nèi)情。逆光南的責(zé)任感給他自己惹上了禍。其間有話放出來：“如果倪光南停止上告，可以考慮給他股份?！蹦吖饽县M是為五斗米折腰的人?他更珍惜向組織反映情況的權(quán)利。終于，聯(lián)想董事會兩次討論了倪光南的股份問題，并在，正式做出決定，不分給倪光南股份。1992年、1993年聯(lián)想內(nèi)部劃分股份時，倪光南所占的股份和柳傳志一樣多。
這就是聯(lián)想的現(xiàn)實。權(quán)威人物掌控一切，董事會的決定可以無視既成的法律事實。那是一個混沌的時期。從今天的角度來觀察，當(dāng)初聯(lián)想公司最有價值的資產(chǎn)當(dāng)屬倪光南的“聯(lián)想式漢卡”，倪光南當(dāng)仁不讓可以成為聯(lián)想最大的個人股東。這是當(dāng)初沒有明確的一個既成事實。一個人、一個公司或一個國家，要開拓未來但不能不尊重歷史。承認倪光南的股份，是一個表明聯(lián)想尊重自主知識產(chǎn)權(quán)的歷史性機會，是一個聯(lián)想可以向著性價比進軍的最好表白。
一個獨擎自主知識產(chǎn)權(quán)大旗的工程院院士，在聯(lián)想遭到了徹底的失敗。媒體在某些動力的驅(qū)使下更向著強使者一邊倒。一家很有影響的雜志，可以登載2.5萬字的一邊倒文章，刻畫柳傳志“心中永遠的痛”：“失去倪光南的聯(lián)想，就在大家眼前;失去柳傳志的聯(lián)想，無從想象。歷史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走過，而柳傳志今天的聯(lián)想似乎比1995年能夠想象的還要輝煌。正是在這個意義上，聯(lián)想的員工堅決站在柳傳志這一邊，其實，他們是站在聯(lián)想的利益一邊，站在自己的利益一邊。太需要富足的中國人今天終于明白了社會財富至上、企業(yè)利益至上、集體利益至上的道理，這是一個進步。無論如何，企業(yè)向前發(fā)展是眾望所歸。
“中國太缺乏好的企業(yè)，聯(lián)想是中國難得的優(yōu)秀企業(yè);中國太缺乏好的企業(yè)家，柳傳志是中國難得的優(yōu)秀企業(yè)家。正是在這個意義上，國家會站在柳傳志一邊，國家一定會站在現(xiàn)實地為國家創(chuàng)造財富的企業(yè)和企業(yè)家一邊”(劉韌：《柳傳志心中永遠的痛》載《中國企業(yè)家》第二期)。
這家雜志社的總編一激動，竟然直接批評起全社會來：
“中國改革開放，千錘百煉中凝結(jié)而成的像聯(lián)想這樣的企業(yè)奇葩在全國是屈指可數(shù)的。誰都知道聯(lián)想對于國家、對于社會，更不用說對于聯(lián)想的股民和聯(lián)想人自己的價值。同樣的，誰都知道柳傳志對于聯(lián)想的價值。既然都知道，那么，在柳傳志為了聯(lián)想不受傷害而忍辱負重、委曲求全的時候，大家在干什么?社會在干什么?柳傳志心疼并不真正屬于他的聯(lián)想，誰在心疼柳傳志?”(載《中國企業(yè)家》20第二期)。
而中國聯(lián)想的柳傳志與倪光南，卻一個升天一個下地獄，高科技旗幟的公司卻淪落為組裝拼接代理營銷。柳倪之間沖突所影響的，遠遠不是兩個當(dāng)事人本身。當(dāng)機會主義取得了完勝，聯(lián)想也就徹底跟自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技之路分道揚鑣了。過程中顯露出來的人性不由得人不回味。
經(jīng)典曲目動人心弦而又光照入微，貝多芬的《英雄》可以永遠覓到知音，商業(yè)史上經(jīng)典的結(jié)盟可以在每個時代讀出新意。精深大與盛田昭夫，51年的時間，相認、相交、甘苦與共，相互欣賞、相互激勵、相互肯定、相互保護，共同打造出20世紀最偉大的公司。他們的關(guān)系構(gòu)成世界商業(yè)史上的奇觀，像一束強烈的陽光，直接使一些陰暗的東西暴露無遺。
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企業(yè)案例分析心得篇四
第一段：引言（概述企業(yè)文化的重要性和案例分析的目的）
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是組織成員共同的信仰、價值觀和行為準則的集合體。它對于企業(yè)的發(fā)展和員工的積極性起著重要的影響。針對企業(yè)文化的案例分析，可以幫助我們更好地了解和掌握企業(yè)文化的形成和發(fā)展過程。通過對某些企業(yè)文化案例的分析，可以從中獲取經(jīng)驗和教訓(xùn)，為我們今后的工作提供參考和借鑒。
第二段：案例一的分析和心得體會
以某知名跨國公司為例，該公司以創(chuàng)新、進取和開放的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，不斷推動自身的發(fā)展。在分析該公司的案例過程中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的形成與領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行為密切相關(guān)。這個公司的創(chuàng)始人一直秉持著鼓勵和支持員工持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的理念，通過引領(lǐng)和激勵員工，推動企業(yè)文化的形成。這給我們提供了一個重要的啟示：領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行為對企業(yè)文化的塑造起著至關(guān)重要的作用。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者本身具備積極向上的價值觀和行為準則，才能帶領(lǐng)員工一起推動企業(yè)文化的發(fā)展。
第三段：案例二的分析和心得體會
以某國內(nèi)知名保險公司為例，該公司一直倡導(dǎo)著以客戶至上和共享共贏的企業(yè)文化。通過案例分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的傳承和發(fā)展需要具備良好的內(nèi)外溝通機制。該公司通過定期組織內(nèi)部培訓(xùn)和外部交流，不僅提高了員工的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)意識，也加強了內(nèi)外部部門之間的協(xié)作和合作。這告訴我們，企業(yè)文化的傳承和發(fā)展要跳出組織內(nèi)部的狹隘視角，積極與外界進行交流和合作。只有通過與客戶、供應(yīng)商和其他利益相關(guān)方的有效溝通和互動，企業(yè)文化才能與時俱進、不斷發(fā)展。
第四段：案例三的分析和心得體會
以某創(chuàng)新企業(yè)為例，該企業(yè)一直以鼓勵員工創(chuàng)新和自主創(chuàng)業(yè)為企業(yè)文化的核心要素。通過案例分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的建立和發(fā)展需要注重激勵和獎勵機制的設(shè)計。該企業(yè)通過設(shè)立創(chuàng)新獎勵制度，將員工的創(chuàng)新成果與經(jīng)濟利益進行直接掛鉤，激發(fā)了員工的創(chuàng)新熱情和積極性。這給我們帶來一個重要的啟示：企業(yè)文化的建立不僅僅是制度和政策的制定，更需要從經(jīng)濟、社會等方面提供全方位的激勵和支持。
第五段：結(jié)論（總結(jié)案例分析的重要性和企業(yè)文化的作用）
企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力之一，只有通過深入的案例分析，才能更好地了解和掌握企業(yè)文化的形成和發(fā)展的規(guī)律。通過對企業(yè)文化案例的分析，我們可以得出一些重要的結(jié)論和啟示：首先，領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行為是企業(yè)文化形成的核心驅(qū)動力；其次，良好的內(nèi)外溝通機制有助于企業(yè)文化的傳承和發(fā)展；最后，激勵和獎勵機制的設(shè)計對于企業(yè)文化的建立至關(guān)重要。只有不斷深化企業(yè)文化的研究和實踐，才能推動企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力支持。
企業(yè)案例分析心得篇五
瑞士是舉世聞名的鐘表王國，它所生產(chǎn)的勞力士、歐米茄、梅花、雷達、浪琴、天梭等手表，無一不是享譽全球的著名品牌。在人們心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、華貴的代名詞，是身份、地位、財富的象征。然而，80年代初期誕生的斯沃政(swatch)全塑電子手表，卻突然在一夜之間打破了它們的一統(tǒng)天下，迅速成為瑞士乃至全球鐘表業(yè)的佼佼者。如今，斯沃棋手表已經(jīng)成為了世界各國青少年的腕上寵物，它早已不再是簡單地發(fā)揮計時作用，而是代表了一種觀念、一種時尚、一種藝術(shù)和一種文化。
一)、請出“怪人”赫雅克
自70年代中期開始，瑞士鐘表業(yè)陷入了戰(zhàn)后以來的最嚴重危機。日本生產(chǎn)的精工、西鐵城、卡西歐等電子表和石英表以其走時準確、造型新穎、物美價廉等優(yōu)點迅速占領(lǐng)了世界鐘表市，對瑞士傳統(tǒng)的機械鐘表工業(yè)形成強烈沖擊，嚴重威脅著瑞士個世紀以來在世界鐘表業(yè)建立起來的霸主地位。在不到10年時間里，瑞土的鐘表出口下降了將近60%，1/2的鐘表企業(yè)被迫倒閉，從業(yè)人員由19萬人銳減至3萬多人。統(tǒng)計顯示，瑞士在世界鐘表市場的份額1974年為43%，到1983年則降至15%以下。
為了重振雄風(fēng)，奪回瑞士這個鐘表王國在世界鐘表市場的霸主地位，瑞士銀行家們請出了具有傳奇色彩的尼古拉?赫雅克。赫雅克是個“腦子里每一秒鐘就有一個新念頭”的怪人，是位“時刻什么都想試試”的天才。赫雅克的父親是美國人，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年業(yè)，他一直是瑞士、德國、美國和法國經(jīng)濟的幕后高參。每天，他坐鎮(zhèn)位于瑞士蘇黎世的大本營內(nèi)，運籌帷幄，各種建議不時飛向世界各地，從而使一個個面臨危機陷入破產(chǎn)的企業(yè)起死回生。1985年，赫雅克終于從幕后走到前臺，受命出任瑞士鐘表公司的主帥，擔(dān)負起拯救“生命垂危”的瑞士鐘表業(yè)的重任。
出山之后，赫雅克為瑞士鐘表業(yè)開出的第一個處方是：降低生產(chǎn)成本、提高工廠自動化程度、嚴格企業(yè)管理制度、開拓銷售市場。在他的帶領(lǐng)下，瑞士鐘表業(yè)在保護傳統(tǒng)的機械鐘表品牌的同時，大膽創(chuàng)新，積極開發(fā)和不斷改進新型電子手表。經(jīng)過幾年的慘淡經(jīng)營，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產(chǎn)品——全新概念的“斯沃棋”全塑電子手表，猶如一顆冉冉升起的新星，迅速風(fēng)靡全球，以其走時準確、造型新穎、價格低廉、經(jīng)久耐用而深受廣大消費者，特別是世界各國青少年的喜愛。到1988年，斯沃琪的營業(yè)額就超過了西鐵城和精工，“逼得日本人節(jié)節(jié)后退”。如今，斯沃琪更是暢銷世界150多個國家和地區(qū)，成了新生活、新潮流、新時尚、新觀念的象征。
企業(yè)案例分析心得篇六
企業(yè)案例分析是現(xiàn)代商業(yè)教育中不可或缺的一環(huán)，可以幫助我們了解不同企業(yè)在面臨不同問題時所采取的應(yīng)對策略，以及對企業(yè)經(jīng)營理念和營銷戰(zhàn)略的反思和深化。經(jīng)過學(xué)習(xí)和研究，我認為深入的企業(yè)案例分析不僅是一項學(xué)習(xí)任務(wù)，也是一項非常有價值的研究和實踐任務(wù)，有助于提升個人的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。
第二段：企業(yè)案例分析的價值
企業(yè)案例分析是通過研究各種實際情況，以發(fā)現(xiàn)并理解一個企業(yè)的經(jīng)驗和權(quán)益，從而對這些企業(yè)的業(yè)務(wù)過程和成功/失敗戰(zhàn)略進行深入研究。通過這種方式，我們能夠獲得更多的有用信息，幫助我們更好地理解企業(yè)在商業(yè)生態(tài)環(huán)境中的成功或失敗原因，以及在這個過程中的所取得的學(xué)習(xí)和提升。
第三段：我的個人案例分析心得
在對企業(yè)案例進行詳細研究時，我發(fā)現(xiàn)了很多有用的關(guān)于企業(yè)管理和運營的智慧和經(jīng)驗。首先，在分析案例時，我們必須充分考慮企業(yè)所面臨的外部環(huán)境，并且是從客觀的角度來看待這個問題，避免過于主觀地影響我們的分析結(jié)果。其次，我們需要深入了解這個企業(yè)的運營過程，理解這個企業(yè)所追求的價值觀和商業(yè)文化。最后，我們還需要有獨到的思考和洞察力，以便給出可行的建議和方案。
第四段：個人案例分析心得的應(yīng)用
通過我的學(xué)習(xí)和個人案例分析實踐，我相信我已經(jīng)對企業(yè)管理和運營有了更深入的了解。我可以將這些智慧和經(jīng)驗應(yīng)用到我的個人和職業(yè)生活中，與團隊一起管理和推動項目，有效地管理和激勵員工，以及更好地理解和應(yīng)對面臨的挑戰(zhàn)。同時，這些研究和經(jīng)驗可以應(yīng)用于我將來的創(chuàng)業(yè)計劃，為我的創(chuàng)業(yè)提供更嚴謹?shù)闹С趾椭笇?dǎo)。
第五段：總結(jié)
總的來說，企業(yè)案例分析是我們從坐在課堂上學(xué)習(xí)經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)到實際應(yīng)用和實踐的過程，我們通過對不同企業(yè)的案例進行深入分析，不僅能夠了解不同企業(yè)之間的差別，也能對自身的經(jīng)營理念和行為進行提升和調(diào)整。我相信通過持續(xù)的研究和實踐，我將不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力，實現(xiàn)個人和職業(yè)的成功。
企業(yè)案例分析心得篇七
佳木斯市北方塑料包裝廠簡介：佳木斯市北方塑料包裝廠(以下簡稱北方塑料廠)是生產(chǎn)和銷售各種彩印復(fù)合包裝袋、食品包裝袋的企業(yè)。該廠創(chuàng)辦，屬私營企業(yè)，現(xiàn)有一個生產(chǎn)工廠，員工33人，年銷售額接近700萬元，是佳木斯市塑料包裝袋的主要供應(yīng)商之一。企業(yè)短期目標為實現(xiàn)年銷售額1000萬元。
企業(yè)調(diào)研過程：
本次調(diào)研了解了該廠的廠房設(shè)備，基層員工、中層員工及管理層的情況，通過對該廠總經(jīng)理付先生及企業(yè)員工的溝通探討，主要對以下三個現(xiàn)狀進行深入剖析和探討并提出整改建議。
企業(yè)現(xiàn)狀一：
北方塑料包裝廠目前處于市場開拓，增加市場份額的發(fā)展時期，目前該廠員工33人，一線生產(chǎn)工人18人，由于一線工人較少，市場需求量較大，產(chǎn)品生產(chǎn)額很難達到該廠的生產(chǎn)銷售目標，所以生產(chǎn)人員短缺對該廠提高產(chǎn)量，實現(xiàn)年銷售1000萬元的目標產(chǎn)生了一定的困難。
診斷分析：
雖然該廠之前進行過一線工人招聘，為提高招聘工人的素質(zhì)該廠管理層也進行了多次討論。但我們認為目前人才市場的求職人員素質(zhì)與企業(yè)一線工人的需求不吻合。企業(yè)的一線工人應(yīng)具有相當(dāng)?shù)牟僮骷记珊图夹g(shù)經(jīng)驗，而缺少這些技巧和經(jīng)驗對于剛接觸該廠生產(chǎn)設(shè)備的應(yīng)聘人員提高生產(chǎn)能力形成了較大阻礙。此外，該廠給一線工人提供的工資也略低于同行業(yè)工人工資的平均水平，導(dǎo)致到該廠應(yīng)聘的工人較少，能堅持長期在崗的工人更少，在職一線工人工作積極性又較低，都是該廠缺乏一線生產(chǎn)人員的原因。
解決方案：
基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
在企業(yè)里，對有操作經(jīng)驗的一線求職人員進行優(yōu)先考慮，對應(yīng)聘崗位的求職人員進行初步素質(zhì)評定，挑選素質(zhì)適合本廠需求的一線人員，組織通過招聘評定的人員進行有針對性的具體生產(chǎn)設(shè)備使用培訓(xùn)，包括機器設(shè)備的工作原理、結(jié)構(gòu)了解，實際操作，包裝剪裁等。培訓(xùn)形式為理論聯(lián)系實際，由企業(yè)主要技術(shù)工人和機器設(shè)備操作工人進行原理講解和操作演示，對操作中需要注意的安全注意事項、機器維護保養(yǎng)和技巧進行詳細教與學(xué)。培訓(xùn)周期為三周，每周周六、日培訓(xùn)，每天兩小時。
培訓(xùn)結(jié)束后對參訓(xùn)人員進行適當(dāng)?shù)睦碚摵图夹g(shù)考核，由資深技術(shù)工人對考核人員成績進行評定，對成績較高者給予相應(yīng)獎勵和崗位優(yōu)先選擇權(quán)。對考核不合格、不能達到技術(shù)要求的人員，延遲上崗時間繼續(xù)培訓(xùn)，直至合格分配崗位。考核成績及相關(guān)培訓(xùn)表現(xiàn)進行記錄存檔，待企業(yè)未來發(fā)展和再有人員需求時進行合理配崗。
考慮到該廠一線工人匱乏，管理層應(yīng)提高一線工人的工資，使之高于同行業(yè)工人工資的平均水平，這樣可提高求職人員和一線工人的工作積極性。企業(yè)現(xiàn)狀二：
由于全國普遍范圍內(nèi)存在工資和物價上漲的問題，致使該廠主要原材料塑料顆粒的價格上漲，運輸費用又一直為該廠承擔(dān)(接貨、發(fā)貨)。原料價格和運費增長近10%，為了保持就市場占有率，而該廠價格只上漲了7%，因此導(dǎo)致目前企業(yè)利潤減少。這就意味著該廠利潤將下降，銷售的增長速度會慢下來并大受影響。
診斷分析：
工資和物價上漲為不可控因素，原材料上漲和運輸費價格無法改變。解決方案：
基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
降低成本。減少非生產(chǎn)投入，如節(jié)電節(jié)水減少辦公費用，對排除的廢水進行處理再利用，加強產(chǎn)品質(zhì)量檢驗力度，提高塑料包裝袋產(chǎn)品的質(zhì)量，提高生產(chǎn)產(chǎn)品合格率，精簡管理和后勤人員，壓縮非生產(chǎn)開支。
議，提高產(chǎn)品銷售額。
企業(yè)診斷三：
該廠目前沒有明確的管理銷售理念，也沒有明確的目標規(guī)劃?？偨?jīng)理權(quán)利過于集中，使其他工作人員如財務(wù)出納，原料采購，銷售，質(zhì)量檢驗人員不能各司其職。致使大多情況下生產(chǎn)任務(wù)不能正常有序進行，有時還會影響員工情緒。診斷分析：
企業(yè)管理應(yīng)明確管理者和員工的職責(zé)關(guān)系，管理層做決策應(yīng)果斷并保證實施。在日新月異的今天，人、財、時間已成為新時期企業(yè)三大最核心資源，而人作為企業(yè)戰(zhàn)略資源最核心的要素，至關(guān)重要，如果處理不好企業(yè)與員工的關(guān)系，各崗位人員分工不明確，工作不能盡職盡責(zé)，企業(yè)的發(fā)展必將受到影響。解決方案：
基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
指定明確清晰的制度條例，實現(xiàn)從人管人到制度管人跳變。對該廠企業(yè)文化和管理理念進行革新，具體措施辦法為有長效的可實時性強的方案如：針對公司未來發(fā)展目標和產(chǎn)品定位，可指定該廠產(chǎn)品宣傳口號如：選擇北方，選擇放心!這是針對產(chǎn)品質(zhì)量和該廠服務(wù)的口號。管理層指定相應(yīng)銷售計劃，例如精確到月份，對生產(chǎn)車間分組，對實現(xiàn)月份和季度生產(chǎn)任務(wù)的車間給予一定獎勵。
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企業(yè)案例分析心得篇八
企業(yè)文化是指企業(yè)內(nèi)部的共同價值觀、共同信仰、共同行為規(guī)范的集成體，是企業(yè)的精神靈魂和組織行為的引導(dǎo)和約束。通過對企業(yè)文化案例的分析，我深刻體會到了企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性和影響力。以下是我的心得體會。
首先，企業(yè)文化能夠塑造企業(yè)形象和品牌，提升企業(yè)競爭力。以蘋果公司為例，他們倡導(dǎo)的企業(yè)文化是創(chuàng)新、品質(zhì)和用戶至上。這種文化深入到蘋果公司的每個角落，從產(chǎn)品研發(fā)到銷售和售后服務(wù)，都凸顯出品質(zhì)和創(chuàng)新。這樣的企業(yè)文化使得蘋果成為全球知名的科技巨頭，樹立了卓越的企業(yè)形象和品牌，并在市場上取得了競爭優(yōu)勢。
其次，企業(yè)文化能夠凝聚員工團結(jié)向心力，提高工作效率。例如，亞馬遜公司以“顧客至上、追求卓越”為企業(yè)文化核心，鼓勵員工奮發(fā)向上，追求卓越，提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。亞馬遜一直以來都注重培養(yǎng)員工的價值觀和使命感，通過內(nèi)訓(xùn)和培訓(xùn)等方式加強員工的團隊合作意識和責(zé)任感，提高了員工的滿意度和工作效率，從而使得亞馬遜成為全球最大的電商平臺之一。
第三，企業(yè)文化能夠吸引和留住人才，形成核心競爭力。谷歌公司以“不作惡、創(chuàng)造一流、想象力小組”為企業(yè)文化準則，積極鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力，在工作中不斷創(chuàng)新和突破。這種激勵創(chuàng)新的企業(yè)文化吸引了大量的優(yōu)秀人才，谷歌成為全球最具吸引力的雇主之一。他們注重員工的個人發(fā)展和成長，并提供良好的工作環(huán)境和福利待遇，使得員工對企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感，減少員工流失，形成了谷歌獨特的核心競爭力。
此外，企業(yè)文化能夠創(chuàng)造企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和社會責(zé)任感。比如，宜家以“為了眾人的幸福生活”為企業(yè)文化目標，致力于打造美麗、實用且環(huán)保的產(chǎn)品。宜家的企業(yè)文化旨在提供健康、高品質(zhì)的生活方式和產(chǎn)品，提高人們的生活質(zhì)量。宜家通過踐行企業(yè)社會責(zé)任，積極參與公益慈善，幫助改善社會和環(huán)境，樹立了良好的社會形象，并且在員工中營造了一種奉獻精神和團隊合作的氛圍。
最后，企業(yè)文化是一個動態(tài)的過程，需要不斷調(diào)整和完善。文化的建設(shè)是一個長期的過程，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的引領(lǐng)和全員的共同參與。企業(yè)文化的建設(shè)不能一蹴而就，需要通過各種培訓(xùn)、溝通和獎勵機制等手段不斷鞏固和完善。只有切實將企業(yè)文化融入到企業(yè)的日常運營和管理中，才能夠形成企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
總之，企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的影響是全方位和深遠的。它能夠提升企業(yè)品牌形象和競爭力，凝聚員工向心力，吸引和留住人才，創(chuàng)造內(nèi)部凝聚力和社會責(zé)任感。因此，企業(yè)應(yīng)該注重企業(yè)文化的建設(shè)，不斷完善和創(chuàng)新，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
企業(yè)案例分析心得篇九
某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了20xx多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠;其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的`培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。
(1)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。
(2)顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為20xx多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。
(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責(zé)任制度的要求。
企業(yè)案例分析心得篇十
品牌名稱：正邦設(shè)計
公司全稱：北京正邦品牌設(shè)計公司
創(chuàng)立年代：1993年
總部地址：北京
創(chuàng)始人：陳丹
公司介紹：
正邦是業(yè)界享譽盛名的品牌整體識別設(shè)計公司，是設(shè)計、更新、管理品牌的專家，使品牌、設(shè)計、ci、管理融為一體，向客戶提供“正邦實效體系”服務(wù)。“正邦實效體系”指致力于創(chuàng)造、建立、更新品牌。將品牌、ci、管理、設(shè)計融為一體，向客戶提供視覺識別系統(tǒng)設(shè)計、理念行為識別設(shè)計、品牌調(diào)研策略定位等等服務(wù)，并形成自己的特色，系統(tǒng)、規(guī)范、務(wù)實，重在幫助企業(yè)解決品牌發(fā)展中的實際問題，成效顯著，已有企業(yè)受益匪淺。正邦的設(shè)計影響了十余年來中國視覺識別的進程和發(fā)展。旗下六大規(guī)模成熟、極具影響力的子品牌為：正邦品牌識別（標志vi）設(shè)計，邦品牌顧問，邦命名，邦環(huán)境導(dǎo)示，邦傳媒和邦網(wǎng)絡(luò)識別。服務(wù)的客戶有：中國電信、中國網(wǎng)通、北京銀行、中央電視臺、夏新電子、創(chuàng)維集團等等。正邦是中國設(shè)計企業(yè)行業(yè)里第一家創(chuàng)造出流水線式生產(chǎn)流程的設(shè)計企業(yè)，讓我們看到了設(shè)計產(chǎn)業(yè)工業(yè)化的可能。圍繞著品牌建設(shè)，創(chuàng)建了完整的運營體系，并且投資互聯(lián)網(wǎng)在線設(shè)計投標業(yè)務(wù)，如果這項業(yè)務(wù)運營成功，將對中小設(shè)計企業(yè)形成致命打擊，甚至改變行業(yè)格局。
正邦文化：好的團隊源自一個好的“辦公公約”
事果斷，所有問題都要找到解決方案，所有解決方案都要有客觀的可操作性。讓高效、成功的氣氛充滿我們四周。今天，我們有緣走到了一起，正因為天下無不散的筵席，我們應(yīng)更加珍惜眼前共事的時光，有溫暖，有激情，有體諒，有幽默，因而對人生和事業(yè)懷有信心，我們就這樣共事。剩下的文章，由各人分頭去寫，用無言的默契，用溝通的心靈，用燦爛的笑容，用理解的目光......
由正邦簡介可以看出正邦成立的時間并不算長，但他卻算得上中國設(shè)計行業(yè)的頭羊，在這個中國設(shè)計的這個新新行業(yè)里也算老資歷。正邦之所以能發(fā)展到如今的規(guī)模與其企業(yè)文化是密不可分的。實際上，正邦所涉及的正是企業(yè)文化的一部分，因此正邦對企業(yè)文化的建設(shè)有其獨特之處。 正邦的官網(wǎng)上有這樣一個單獨的版塊“關(guān)于正邦”，這是一個正邦展示其企業(yè)文化的地方，他列出了正邦優(yōu)勢、正邦是誰、正邦觀點、正邦語錄、正邦文化。這是不僅向外人展示正邦，也是正邦與員工的聯(lián)系文化平臺，是員工的思想與價值導(dǎo)向。
正邦的企業(yè)目標是要做一個品牌，有品牌才有更大的競爭實力。這是2000年競爭神州數(shù)碼標志正邦流標的教訓(xùn)，神州數(shù)碼當(dāng)時選擇了一個有百年歷史的大公司設(shè)計的標志，正邦只做了他們的vi（視覺識別）手冊。這件事兒讓正邦意識到了品牌是需要積累的。正邦說品牌是一陣風(fēng)，風(fēng)的衣裳，品牌是游蕩在你我心中的理想。風(fēng)的衣裳，成就光榮和夢想。正邦想要成為世界歷史上最強大、最持久、最健康、最具影響力的品牌設(shè)計及建議機構(gòu)。這不僅展示了正邦的企業(yè)理念與追求，也是對員工的鼓舞與導(dǎo)向。正邦這一企業(yè)文化的形成，建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標準，一旦企業(yè)成員在價值和行為的取向與正邦文化的系統(tǒng)標準產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象，正邦文化將會進行糾正并將其引導(dǎo)到企業(yè)的價值觀和規(guī)范標準上來。
正邦提出學(xué)習(xí)是必須的。一方面標志設(shè)計這項工作需要設(shè)計師去深入了解各個行業(yè)，另一方面，要想在每一次參與競爭的成百上千個方案中勝出，也需要不斷汲取新的養(yǎng)分。在“正邦”的設(shè)計室里，有一排長長的書柜，里面放滿了各種書籍和畫冊。正邦不會把好書放在老板自己的辦公室，認為好書是應(yīng)該和員工一起分享的，30幾個人一起學(xué)習(xí)的效果一定會比一個人學(xué)習(xí)好。
在正邦工作是快樂的。在這些高大的設(shè)計室里，員工常常能聽到悅耳的音樂和爽朗的笑聲，每個人都被給予了最自由的工作方式。上班的時候，“一推門就感受到能量”；坐在電腦前抬眼看到“我們大家在一起多好啊”，再累也能釋然；遭遇挫折的時候，“勝者依然通吃”又會激勵員工繼續(xù)努力??看過這些文字的人幾乎都能感受到，那些白色的紙條是一座座橋，溫暖、激情、體諒、幽默在這里被傳遞著。
正邦背后的職員是這樣感受正邦文化的：正邦是一個造就大事的地方，為了在這個時代有所作為，我們集結(jié)在一起，我們相信品牌是那種可以吃飯、呼吸、睡覺，念念不忘的事業(yè)；正邦是成熟、正規(guī)的組織，用現(xiàn)代的企業(yè)管理安排大家的工作，只有這樣，每一個人才可以心無旁騖的聚焦于自己的專業(yè)；沒什么比專注于自己喜愛的領(lǐng)域，更有樂趣了。在這里，不同的人們一起工作。是專業(yè)而非階級將大家聯(lián)系在一起；正邦只有三間獨立辦公室（總經(jīng)理、財務(wù)、人力資源），開放的空間代表了正邦的透明、開誠布公、分享的精神；不再學(xué)習(xí)，我們就弄不懂。我們愛這個行業(yè)，也愛這個世界，關(guān)心工作，也關(guān)心每一個人。
正邦在其企業(yè)文化的構(gòu)建中對員工既有高要求也人文性的關(guān)懷。正邦對員工的觀念是: 有成、有趣、有序、有信。且明確了這四有的詳細觀念，使員工在感受企業(yè)文化的同時明確企業(yè)的素質(zhì)修養(yǎng)和理念到向。正邦明確了每職員工的成長空間和成長方向，使員工有明確的努力方向與動力。其次正邦承諾給員工一個良好的具有人文氣息的員工福利，使得員工在工作中自覺自愿的高要求自己與其工作水準。一個擁良好企業(yè)文化的企業(yè)，有一個正確的企業(yè)價值導(dǎo)向，有明確的企業(yè)目標，有良好的一員工福利，會走得更遠。
姓名：李廣洋班級：動力0901 學(xué)號：200902000510
企業(yè)文化案例精選
姓名：李廣洋班級：動力0901 學(xué)號：200902000510
企業(yè)案例分析心得篇十一
請閱讀下面的一段對話：
美國老板：完成這份報告要花費多少時間?
希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。
美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。
希臘員工：十天吧。
美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎?
希臘員工：沒有做聲。(認為是命令)
15天過后，
美國老板：你的報告呢?
希臘員工：明天完成。(實際上需要30天才能完成。)
美國老板：你可是同意今天完成報告的。
第二天，希臘員工遞交了辭職書。
(1)在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。
(2)在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān))，而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習(xí)慣于命令式的管理)。15天過后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了(并且認為延遲些時間沒有問題)。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。
(3)因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的'移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。
案例分析題5
某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。
請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。
(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。
(2)案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。
(3)要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。
企業(yè)案例分析心得篇十二
引導(dǎo)語：6s管理活動，是一個循序漸進的過程，人的習(xí)慣也不能一下子就能改變的。下面是小編為你帶來的企業(yè)6s管理案例分析，希望對你有所幫助。
浙江省某民營企業(yè)老板姓李，他20歲那年開始做小工幫人家送貨，后來做起小生意，當(dāng)時適逢內(nèi)衣制造業(yè)迅猛發(fā)展起來，他就選擇了做內(nèi)衣的加工。于是，家里的親朋好友前來幫忙打理，工廠越做越大，員工人數(shù)達500多人;李老板本應(yīng)該開心，可他犯愁了——工廠應(yīng)該賺錢才對，可是除去開支、每年銀行的貸款所剩無幾。他自己每天都忙忙碌碌工作，工廠根本沒有什么進展，企業(yè)要做大他就更沒信心了。
分析：1工廠管理上有問題嗎?表現(xiàn)在那些地方?
2如何改善?
3企業(yè)的競爭力是什么?
4如何強化執(zhí)行力?
2、各車間的成品、不良品、半成品及原料到處亂放，無標識，無區(qū)分，有時候出貨時少數(shù)量，找不到，出貨后又冒了出來，讓人哭笑不得。
3、機修師傅的工具和員工的工具隨地亂放，常常遺失，又申請購買。有時工人常常吵架，懷疑有人偷竊。
5、在車間現(xiàn)場，私人物品到處亂放，衣服、雨傘、梳子等有放在機器內(nèi)，放在窗戶上。
6、在車間，有的工人打電話，有的聽收音機，有的干脆就把耳機插在耳朵內(nèi)，不取下來。
7、地面很臟，天花板上的蜘蛛網(wǎng)聯(lián)成一遍，出貨的電梯門敞開，曾經(jīng)還發(fā)生事故。
8、員工士氣不振，管理人員都說管理太難，員工太刁，人員不好處理。
9、許多管理人員說，這些都是小問題，能出貨，客戶的錢能收回就好。
10、更讓人心煩的是，出貨老是延期，產(chǎn)品質(zhì)量無法控制，客戶抱怨加大，成本增加，產(chǎn)品價格又下降。
1、人生病了，就要治療，長期不治療的話，可能病倒就要住院;鍋爐、蒸氣爐等自然壽命短，影響生產(chǎn)，無法保證客戶的交貨期。
2、工廠接到客戶的訂單，沒有任何計劃和排單生產(chǎn)，從板房、裁床、縫制車間、包裝車間，沒有任何統(tǒng)計數(shù)據(jù)，最多只是員工的計件數(shù)量，如果你問車間主任，今天的生產(chǎn)量是多少?他不知道。這樣一來，只能出貨的時候，通宵達旦加班、加班。產(chǎn)品質(zhì)量得不到保障，也不能按時出貨。
4、在現(xiàn)場管理方面，廢布頭、線屑到處有，有的還作為搽手布和墊腳布，有沒有想過，工人的潛意識是如何看待我們的產(chǎn)品。正如有的人說，內(nèi)衣廠不穿自己做的衣服，食品廠不吃自己做的食品，也就不奇怪了。
2、要有制度，企業(yè)小靠的是人情，做大點靠的是制度，再大點是做文化。要規(guī)劃自己的組織結(jié)構(gòu)，明確各自職責(zé)，一定要清晰和細膩。作業(yè)指導(dǎo)書、質(zhì)量標準、各部門的工作銜接要理清。
3、要有監(jiān)督機制，凡事要有計劃，要執(zhí)行，并監(jiān)督是否有效的執(zhí)行，企業(yè)的執(zhí)行力不行，管理人員無責(zé)任心，一定要培植。
4、要數(shù)據(jù)化，每天的生產(chǎn)數(shù)量及質(zhì)量要有統(tǒng)計報表，要分析，要改善、并要做預(yù)防措施。沒有數(shù)據(jù)，無法管理好自己的工廠。
1、推進6s管理的基本原理
心態(tài)變則意識變，意識變則行為變，行為變則性格變，性格變則命運變。
2、推行步驟
階段
步驟
具體作業(yè)內(nèi)容
準備階段p
第一步
高層承諾、做好準備
第二步
成立6s管理推進領(lǐng)導(dǎo)小組
第三步
6s管理推行方案
第四步
宣傳造聲勢、教育培訓(xùn)
實施、評價階段dc
第五步
局部推進：
1、現(xiàn)場診斷
2、選定樣板區(qū)
3、實施改善
第六步
全面啟動：
4、區(qū)域責(zé)任制
5、制定評價標準
6、評價診斷、檢查監(jiān)督和考核
7、進行6s管理評比、競賽
鞏固階段a
第七步
維持6s管理成果(標準化、制度化)
第八步
挑戰(zhàn)新目標
3、局部地推進6s管理
局部推進6s管理，又分為四個階段：
(1)現(xiàn)場診斷
(2)選定樣板區(qū)
(3)實施改善
(4)確認效果
4、全面推進
(1)改善布局
(2)規(guī)劃生產(chǎn)現(xiàn)場
(3)改善物流
(4)減少搬運
(5)精簡業(yè)務(wù)
(6)會議的6s管理
(7)文件資料的6s管理
5、6s管理考核及競賽
1.改善和提高企業(yè)形象
整齊、整潔的工作環(huán)境，吸引了顧客，讓顧客心情舒暢;同時，由于口碑的相傳，企業(yè)成為其它公司的學(xué)習(xí)榜樣，從而能大大提高企業(yè)的威望。
2.促成效率的提高
良好的工作環(huán)境和工作氛圍，再加上很有修養(yǎng)的合作伙伴，員工們精神集中，認認真真地干好本職工作，大大地提高效率。
3.改善零件在庫周轉(zhuǎn)率
需要時立即取出有用的物品，供需間物流通暢，極大地減少那種尋找所需物品的時間，有效地改善零件在庫房中的'周轉(zhuǎn)率。
4.減少直至消除故障，保障品質(zhì)
優(yōu)良的品質(zhì)來自優(yōu)良的工作環(huán)境。工作環(huán)境，通過經(jīng)常性的清掃、點檢和檢查，不斷地凈化工作環(huán)境，有效地避免污損東西或損壞機械，維持設(shè)備的高效率，提高生產(chǎn)品質(zhì)。
5.保障企業(yè)安全生產(chǎn)
整理、整頓、清掃，做到儲存明確，工作場所內(nèi)都保持寬敞、明亮，通道暢通，地上不擺設(shè)不該放置的東西，工廠有條不紊，意外事件的發(fā)生大為減少，安全有了保障。
6.降低生產(chǎn)成本
企業(yè)通過實行或推行6s管理，極大地減少人員、設(shè)備、場所、時間等這幾個方面的浪費，從而降低生產(chǎn)成本。
7.改善員工的精神面貌，使組織活力化
明顯地改善員工的精神面貌，使組織煥發(fā)一種強大的活力。員工都有尊嚴和成就感，對自己的工作盡心盡力，并帶動改善意識形態(tài)。
8.縮短作業(yè)周期，確保交貨
通過實施整理、整頓、清掃、清潔來實現(xiàn)標準的管理，企業(yè)的管理就一目了然，使異常的現(xiàn)象很明顯化，便與及時處理，從而使作業(yè)效率提高，作業(yè)周期相應(yīng)地縮短，確保交貨日期。
一、現(xiàn)場大有改進。
各物件都定置定位，且堆放整齊，各物品標記明確，通道暢通無阻。
二、員工的素質(zhì)有所提高。通過6s管理活動，使員工學(xué)到了很多知識，逐步養(yǎng)成按規(guī)范行事，按規(guī)定操作的習(xí)慣，并且能監(jiān)督別人的行為。
6s管理活動，是一個全員的活動。它不是一個人或是一個部門的事，而是我們每一個員工都要參加的整體活動。
需要有一個過程，它要求我們不斷的創(chuàng)新、不斷的監(jiān)督考核、不斷的pdca循環(huán)，讓6s管理在現(xiàn)在、在將來不斷精益求精，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的持續(xù)增長。
企業(yè)案例分析心得篇十三
隨著我國加入wto，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認為在工作中有用，有的'人認為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到;也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。
(1)雖然企業(yè)認識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進行考慮。
(2)針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進行管理;其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容;第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。
(3)總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標相結(jié)合;上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作;選擇和培訓(xùn)好教員;培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性;培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合;理論和實踐要結(jié)合。
企業(yè)案例分析心得篇十四
公司正式注冊于今年5月，在北京設(shè)立了辦事處，在郊縣設(shè)立了工程服務(wù)分公司，在當(dāng)?shù)?，作為公司的研發(fā)、制造以及管理中心，目前公司已經(jīng)運作了8個多月的時間。
成立之初，由于是多家企業(yè)合并而成，人員也是經(jīng)由其他公司借用，5月之后開始擴充人員，招聘人才。以下分析一下公司人力資源狀況：
問題1：公司的核心管理層基本穩(wěn)定，都具有技術(shù)背景和相應(yīng)的私人企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗。但是管理團隊的經(jīng)營觀念、領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源管理知識，以及團隊組織能力尚待進一步提高。
解決辦法：人力資源部將逐步建立管理層培訓(xùn)課程體系，以外派或者內(nèi)訓(xùn)的形式對管理層的管理能力進行提升。
問題2：公司的骨干力量基本補充到位，但國際市場部經(jīng)理，一線操作經(jīng)理，物流中心的經(jīng)理仍然空缺。預(yù)計明年公司發(fā)展情況，目前，雖然一方面公司的發(fā)展進度尚未達到招募這些崗位的緊迫程度，但是，未雨綢繆，公司市場局面打開以后，國內(nèi)各市場，國際市場人才將成為急需。
解決辦法：人力資源部已經(jīng)從今年8月開始在前程無憂招聘網(wǎng)站刊登以上人員的招聘廣告，為招募人才做好充分的準備。并且，除了主流招聘網(wǎng)站，人力資源部還開拓了很多專業(yè)招聘渠道以及大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)中心;另外，還有一些免費的招聘渠道，借以宣傳公司，發(fā)布職位，擴大公司知名度，吸引人才應(yīng)聘。人力資源部還擁有豐富的人力資源圈子資源和獵頭資源，因此，公司的人才招募將會及時完成。
問題3：公司新成立，制度尚未健全，沒有規(guī)矩不成方圓，企業(yè)想走向正規(guī)化，規(guī)?；?，必須著手實現(xiàn)規(guī)范化的管理。
解決辦法：人力資源部整合公司管理制度，等待總經(jīng)理審核，部門經(jīng)理上會討論，之后修改成正式稿，貫徹執(zhí)行，在執(zhí)行中，進一步修訂，使公司的制度建設(shè)日臻完善。正式發(fā)布制度之后，人力資源部將通過溝通，培訓(xùn)開展制度宣傳普及工作，使得制度落到實處，使制度走進每個員工的身邊，而不是束之高閣。
問題4：由于分工不明確而致使很多工作的進度拖延，突出的表現(xiàn)在庫房管理上面，生產(chǎn)和行政物品的混合管理，使得庫房管理出現(xiàn)瓶頸，出入庫不及時，直接影響到生產(chǎn)進度。另外，質(zhì)量標準部經(jīng)理兼任采購職務(wù)，公司原材料采購沒有合適的計劃，沒有檢驗的流程，采購人員也相對短缺，因此造成一定的瓶頸，物料的采購出現(xiàn)難以把握質(zhì)量的問題。
解決辦法：員工的崗位職責(zé)說明書建立健全并實際推行，用正確的人到正確的崗，工作的分配應(yīng)該秉持用人之長，合理分配，效率優(yōu)先的原則。將公司的工作流程理順，堅持貫徹目標管理責(zé)任制，目標的訂立秉持充分溝通，鄭重承諾的原則。使得人盡其責(zé)，避免工作分配不均衡造成的進度延遲現(xiàn)象。此外，工作方法的改進也有助于提高工作效率，而這種工作方法交流，需要工作者本人多思考，人力資源部也會適當(dāng)安排相應(yīng)培訓(xùn)，增強員工工作技能。
問題5：公司員工組成層次較多，退休返聘人員經(jīng)驗豐富，技能較強，經(jīng)驗豐富，這是他們的長項，但是，另外一方面，他們也具有責(zé)任心和進取心相對薄弱的短項。由于股東的原因，公司之中還有**兩家公司的人員，這樣的情形，造成了當(dāng)事人無法專心一意為本公司工作。這種現(xiàn)象長遠以來會對公司造成凝聚力分散的影響。
解決辦法：針對股東的原因造成的以上問題，一方面，可以通過企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)文化熏陶，逐步潛移默化。另一方面，在企業(yè)穩(wěn)定之后，需要引進競爭機制，淘汰不合格人選，將退休返聘人員設(shè)置成顧問角色，不參與公司經(jīng)營管理。
問題6：新員工培訓(xùn)體系尚未建立，新進員工職業(yè)素養(yǎng)方面需要加強，沒成立人力資源部之前招聘面試把關(guān)不嚴，造成了一定的負面影響。新員工的導(dǎo)師培養(yǎng)新人沒有合理的計劃，使得新員工感到迷茫，對自己的定位不準確。公司服務(wù)分公司存在招人難，留人更難的問題。
解決辦法：人力資源部已經(jīng)開展了新員工職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)，將來還將逐步健全新員工入職培訓(xùn)，技術(shù)培訓(xùn)和相關(guān)培訓(xùn)實習(xí)體系，把公司的'人才梯隊建設(shè)做到實處。人力資源部已經(jīng)與部門經(jīng)理溝通委托他們進行新員工技術(shù)方面培訓(xùn)教材的編寫。人力資源部還將組織生產(chǎn)和研發(fā)部門進行技術(shù)交流會，使公司的技術(shù)團隊充分溝通，形成互相學(xué)習(xí)的氛圍。人力資源部還將進行面試技巧輔導(dǎo)，使部門負責(zé)人掌握人力資源招聘面試專業(yè)知識，從而提高選拔人才準確率。
1.建立學(xué)習(xí)型組織
公司將來走國際化發(fā)展的戰(zhàn)略，人員觀念落后，隊伍素質(zhì)不高，對標國際作業(yè)規(guī)范差距很大，生存發(fā)展舉步維艱。這種情況下，就需要建立起學(xué)習(xí)型的組織。通過培養(yǎng)組織的學(xué)習(xí)氛圍、發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。殼牌石油公司的一次調(diào)查表明，70年代名列《財富》500強的公司，有1/3已經(jīng)銷聲匿跡了。總結(jié)教訓(xùn)，人們發(fā)現(xiàn)，大部分公司失敗的原因在于組織學(xué)習(xí)的障礙妨礙了組織和成長，使組織被一種看不見的巨大力量所侵蝕，乃至最終吞沒。作為一個民營企業(yè)，要想做大成為跨國經(jīng)營企業(yè)，我們必須突破傳統(tǒng)的思維慣例，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，在觀念和理念上與國際接軌;如果我們的觀念沒有根本轉(zhuǎn)變、管理理念跟不上國際同行的脈搏，就很難適應(yīng)激烈的國際石油技術(shù)服務(wù)市場競爭，將會失去更多的機會，面對更多的困難，甚至?xí)患ち业母偁幩蕴?。從短期來看，企業(yè)的競爭依靠的是價格、產(chǎn)品和服務(wù);而從長期來看，企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢在于靈活把握稍縱即逝的市場機會，企業(yè)必須建立自己的核心競爭力，核心競爭力的形成是通過建立學(xué)習(xí)型組織來實現(xiàn)的。在嚴峻的市場競爭中，公司必須認識到，要從國際巨頭中虎口拔牙，單純以價格和服務(wù)難以在國際市場上立足不是長久之計，必須建立學(xué)習(xí)型組織，提升公司核心競爭力指標，才能贏得國際市場的一席之地。
2.建立良好的激勵機制、科學(xué)的培訓(xùn)晉升和完善績效管理體系
企業(yè)的核心競爭力自于研發(fā)的新產(chǎn)品，對研發(fā)隊伍的建設(shè)和激勵就是人力資源部需要重點考慮的方向。一個好的公司不僅是通過薪酬留人，還通過企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)威信，以及良好的競爭激勵機制。有競爭就有優(yōu)勝劣汰，有激勵就有奮發(fā)拼搏，對人才的激勵，要根據(jù)科研的項目，能力和貢獻的大小來區(qū)分，同時要注意發(fā)放的技巧和周期，避免人才流失。工程師培訓(xùn)晉級體系是一套由專業(yè)專家設(shè)計的、以知識和技能為核心的、以培訓(xùn)考核和薪酬為保障的、按不同專業(yè)劃分的、分不同層級的、可量化的、激勵專業(yè)技術(shù)人員成長成才的知識管理體系。工程師培訓(xùn)晉級體系把散布在職工頭腦中的無形的知識和經(jīng)驗集中起來，書面化、文字化、有形化，知識共享。按照專業(yè)特點，該體系共設(shè)置了三個專業(yè)系列，每個專業(yè)系列分初級、中級、高級和全能級四級，其中初級、中級、高級各分三個檔，共計四級五檔，不同的層級和檔次對應(yīng)不同的技術(shù)標準和薪酬標準。
3.福利專項計劃
國際企業(yè)采用福利專項計劃，即針對企業(yè)核心和骨干員工，采取的特殊福利。針對需求來制定福利計劃，比如，在同等金額的前提下，喜歡學(xué)習(xí)的，可以送去參加mba培訓(xùn)等;喜歡旅游的，贈送全家旅游套餐;喜歡休閑娛樂的，喜歡逛街購物的，分別贈送各種禮券;關(guān)心家人的，為其家人購買補充醫(yī)療保險等等。公司這樣人性化的目的是為公司留住人才做的投資，這是與單純發(fā)錢帶來不一樣的效果的感情投資加金錢投資。
4.建立有效的人才引進機制
分析國際市場，把有可能成為公司走向國際化發(fā)展的目標市場的國家統(tǒng)計出來，人力資源部將對這些國家的情況進行逐步了解，以便在市場行情和人力資源狀況方面掌握較多的情況。
企業(yè)案例分析心得篇十五
從開始，上海煙草(集團)公司為規(guī)范市場經(jīng)營行為，增強市場競爭能力，逐步構(gòu)筑電子商務(wù)平臺，將價值鏈上的工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和零售客戶緊密相連，重構(gòu)價值流程，以最快速度、最大限度地滿足市場需求，從而產(chǎn)生了很好的經(jīng)濟效益和社會效益。
對于企業(yè)來說，開展電子商務(wù)并不僅僅意味著建網(wǎng)站，宣傳企業(yè)的產(chǎn)品和形象，也不僅僅是網(wǎng)上賣產(chǎn)品，實際上，完整意義上的企業(yè)級電子商務(wù)是利用以網(wǎng)絡(luò)為核心的信息技術(shù)，進行商務(wù)活動和企業(yè)資源管理，它的核心是高效率地管理企業(yè)的所有信息，幫助企業(yè)創(chuàng)建一條暢通的信息流，并通過高效率的管理、增值和應(yīng)用，把客戶、工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)連接在一起，從而以最快的速度、最低的成本響應(yīng)市場，及時把握商機，不斷提高和鞏固競爭優(yōu)勢。因此，只有將管理思想、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程有機地結(jié)合在解決方案中，電子商務(wù)才能走上正軌。
為此，上海煙草(集團)公司以創(chuàng)新卷煙營銷管理手段為突破口，將其融入電子商務(wù)的解決方案中，從而達到方案設(shè)計的初衷：以顧客為中心，達到控制市場的最終目標。通過仔細研究、再三論證，最后確定了在電子商務(wù)環(huán)境下，以創(chuàng)新管理手段和措施為基礎(chǔ)的整體解決方案。
(1)實施全市卷煙銷售開單的電腦聯(lián)網(wǎng)。將卷煙銷售開單全部納入上海卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)進、銷、存數(shù)據(jù)的電腦處理和全市聯(lián)網(wǎng)，并按日進行匯總。通過系統(tǒng)的各種設(shè)置體現(xiàn)營銷策略，及時搜集市場銷售信息，加快企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，大幅度減少以前在卷煙銷售中存在的各種不規(guī)范因素，使上海卷煙市場真正做到“由我管理、受我調(diào)控”。
(2)利用計算機進行全市零售客戶分層次的劃區(qū)域供應(yīng)。上海卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)實行分層次管理，不得跨區(qū)經(jīng)營。對于新加入網(wǎng)絡(luò)的零售客戶，在經(jīng)過貿(mào)易中心的審核后，由貿(mào)易中心對該零售客戶所在區(qū)域的商業(yè)企業(yè)進行授權(quán)，將該零售客戶數(shù)據(jù)分配至相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫中。
(3)統(tǒng)一全市的卷煙批發(fā)價格，并定期發(fā)布全市卷煙的零售指導(dǎo)價。上海煙草貿(mào)易中心實行全市統(tǒng)一的卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)批發(fā)價格，并發(fā)布全市卷煙的零售指導(dǎo)價。通過統(tǒng)一批發(fā)價格，避免了惡性價格競爭;通過發(fā)布零售指導(dǎo)價，保護了卷煙零售客戶的利益，同時也保護了消費者的利益。
(4)實施以“銷售預(yù)測”為核心的配送服務(wù)。利用數(shù)據(jù)庫中儲存的歷史銷售數(shù)據(jù)對每個網(wǎng)點分品牌設(shè)立銷售周轉(zhuǎn)數(shù)，即以一周為一個銷售周期，每個周期期初配送時，補足網(wǎng)點10天的貨源。系統(tǒng)內(nèi)存儲了每個零售客戶每個品牌的周轉(zhuǎn)數(shù)，每個周期只要輸入商店的庫存數(shù)，系統(tǒng)即可完成所有的銷售業(yè)務(wù)流程。
電子商務(wù)與傳統(tǒng)商務(wù)差別很大，成功的電子商務(wù)所要求的系統(tǒng)與傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)是完全不同的，企業(yè)需要高性能、高穩(wěn)定性的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，以維持強度和風(fēng)險極高的電子商務(wù)運轉(zhuǎn)。
對于卷煙銷售電子商務(wù)系統(tǒng)來說，它不但需要額外的存儲和計算能力，更需要要求極高的安全性及身份認證，因為其中存儲著整個卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)的客戶資料、銷售數(shù)據(jù)，一旦遭到破壞，勢必影響整個上海卷煙市場的正常運作。因此，如果采用普通的internet作為數(shù)據(jù)傳輸平臺，公司將不得不花費大量人力、物力密切監(jiān)視網(wǎng)絡(luò)的運行，了解電腦病毒的最新情況，并需備有處理潛在問題的工具，包括探測黑客的軟件，限制或監(jiān)視用戶進入非法授權(quán)網(wǎng)站的軟件以及病毒掃描軟件。
據(jù)此，企業(yè)有關(guān)技術(shù)人員共同制定了基于上海卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：聯(lián)合全市各區(qū)縣的卷煙零售客戶組成以上海煙草貿(mào)易中心為核心，通過ddn網(wǎng)絡(luò)和tcp/ip通信協(xié)議連接的、遍布全市的、一體化的b2b局域網(wǎng)絡(luò)。該網(wǎng)絡(luò)根據(jù)業(yè)務(wù)管理的層次結(jié)構(gòu)，建立三層數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的體系，貿(mào)易中心以兩臺rs/6000為數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，互相備份，通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)分級管理、信息共享;針對應(yīng)用面廣、維護困難等問題，運用ntfs文件管理技術(shù)，把實際運行啟動時的程序目標代碼安裝在服務(wù)器上，各站點機利用ntfs共享服務(wù)器上的應(yīng)用程序，實現(xiàn)程序更新和升級。在此基礎(chǔ)上，上海煙草貿(mào)易中心又開發(fā)了電子商務(wù)軟件，該系統(tǒng)運用informix大型數(shù)據(jù)庫，采用windowsnt作為網(wǎng)絡(luò)平臺，newera為開發(fā)工具，旨在按照現(xiàn)代化管理要求，充分利用計算機管理的科學(xué)手段，通過計算機軟件的統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一開發(fā)，實現(xiàn)全市零售客戶與企業(yè)聯(lián)網(wǎng)的目標。根據(jù)業(yè)務(wù)需求，系統(tǒng)共有23個子系統(tǒng)、110個功能模塊，實現(xiàn)整個卷煙銷售領(lǐng)域的信息化建設(shè);系統(tǒng)還實現(xiàn)了與專賣管理系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)、上海卷煙廠成品倉庫管理系統(tǒng)以及用友財務(wù)管理系統(tǒng)和金稅業(yè)務(wù)系統(tǒng)在應(yīng)用和信息方面順暢的連接。
企業(yè)案例分析心得篇十六
去年下半年,一家大型副食品企業(yè)開始爭奪本地區(qū)腌菜市場份額。
為擴大市場,它使用電視廣告和極具有競爭力的價格策略。
在該地區(qū)市場上,這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價很快從6.80元降到3.85元,這個價格是低于成本的。
這對原有的占該地區(qū)主要市場份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成劇烈的競爭壓力,這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜,現(xiàn)在則必須同銷售額達幾千萬元的大企業(yè)展開較量。
分析：
1.這家小企業(yè)對價格競爭應(yīng)做出如何反應(yīng)?
答：面對這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價格競爭,這個家庭企業(yè)不應(yīng)該與其針鋒相對,打價格戰(zhàn)。
因為與實力強大的公司競相降價只會削減這個家庭企業(yè)的利潤,甚至使其破產(chǎn),即使降價也決不能低于生產(chǎn)成本,必須謹慎控制。
2.這個家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略?
答：因為小企業(yè)不具備財務(wù)上的.實力與大企業(yè)進行廣告戰(zhàn),因此應(yīng)該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產(chǎn)品的價格不可能低于大企業(yè)，在廣告內(nèi)容上應(yīng)突出非價格的優(yōu)勢。
比如,產(chǎn)品的口味獨特,銷售渠道暢通,購買方便等。
3.該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競爭背景下生存?
答：在激烈的市場競爭中,家庭企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建自身的非價格方面的優(yōu)勢。
比如,高質(zhì)量,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
針對縫隙市場進行一對一營銷。
如果競爭對手的價格低于生產(chǎn)成本,家庭企業(yè)也可以依靠有關(guān)《反不正當(dāng)競爭法》等法律來保護自己。
此外,家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關(guān)系,建立起顧客忠誠,創(chuàng)造良好的商譽,以此在激烈的市場競爭中生存。
企業(yè)案例分析心得篇十七
就是把內(nèi)心對酒店真摯的愛化作愿意把自己的一切貢獻給酒店未來與發(fā)展的力量。作為中層管理干部，自己的一言一行都要從維護企業(yè)的形象與大局出發(fā)，時刻樹立“企業(yè)光榮我光榮，企業(yè)衰敗我可恥，我為企業(yè)爭光榮”的意識；就是要把企業(yè)當(dāng)作自己名副其實的家，真正成為家庭中負責(zé)任的一員，而不是旁觀者。想家庭之所想，急家庭之所急，就是要全力以赴做好本職工作。做好本職工作的前提是領(lǐng)導(dǎo)員工的基礎(chǔ)。榜樣的力量是無窮的，喊破嗓子不如干出樣子。所以中層管理干部必須嚴于律已，率先垂范。凡事想在前，做在先。吃苦在前，享受在后。
二、對領(lǐng)導(dǎo)講負責(zé)
首先要認真貫徹企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的管理意圖。踏實工作，一步一個腳窩。不能上有政策，下有對策，我行我素；主動當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)工作上的左膀右臂，起到參謀助手作用。要多提建議，少發(fā)牢騷；多當(dāng)助手，少袖手旁觀；工作要到位，而不是越位；齊心協(xié)力唱大戲，眾人劃槳開大船，就是要創(chuàng)造性地完成各項工作任務(wù)。要把酒店的方針政策與部門的實際結(jié)合起來，開創(chuàng)出自己部門特色的工作思路與辦法。不能教條主義、本本主義，更不能我行我素。要善于在貫徹中總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，在落實中尋求創(chuàng)新與發(fā)展。
三、對員工講尊重
就是正確認識與處理好管理干部與員工之間的關(guān)系。管理干部首先自己是努力工作者，是體能與智慧的出色者，是各方面的模范，是員工智慧的開發(fā)者，應(yīng)成為員工的導(dǎo)師；其次，管理干部是帶領(lǐng)員工完成任務(wù)的帶頭人。能否帶出一支好的隊伍是衡量管理干部能力與水平的主要標志之一；多征求員工意見，不壓制員工思想。要把員工鍛造成團結(jié)進取、務(wù)實創(chuàng)新、招之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的堅強隊伍；善于調(diào)動起員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，靠團結(jié)凝聚人心，積蓄力量。一個團結(jié)的集體，就是一個打不垮、撕不爛、摧不毀的鋼鐵長城。管理干部要善于團結(jié)每一位員工，實現(xiàn)員工間心往一處想，話往一處說，勁往一處使，事往一處辦。所以要利為員工謀，情為員工系，權(quán)為員工用。
四、對協(xié)調(diào)講原則
就是凡事必須首先堅持原則。原則是規(guī)范，是制度。不講原則，就會管理混亂。違背原則，就是出賣企業(yè)利益。在堅持原則的前提下，在方式方法上靈活運用，實現(xiàn)目標是最終目的。由于我們的服務(wù)對象是有思想、有意識的人，每個人的思想、行為都是千差萬別的，所以要因人而異，要有針對性地開展協(xié)調(diào)工作。
五、對工作講求真務(wù)實
就是要全面落實各項管理措施。措施是銀，落實是金。無論多么好的措施，如果得不到全面地貫徹，也不能稱其為好。關(guān)鍵是認認真真、扎扎實實。管理中每一個環(huán)節(jié)都要落到實處。不要放過細枝末節(jié)。千里之堤，潰于蟻穴。對細節(jié)萬萬不能馬虎大意。四與五酒店的真正差別就是細節(jié)，現(xiàn)在有的酒店把管理理念定為“細節(jié)、細節(jié)、還是細節(jié)”，足見細節(jié)管理的重要性。
做好了這五對五講，才能當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的左膀右臂，才能當(dāng)好員工的知心人，成為一個合格的御泉灣中層管理干部。
企業(yè)案例分析心得篇十八
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4摘要
本文運用案例研究方法，討論了影響中國企業(yè)跨國并購整合成功的關(guān)鍵因素，以聯(lián)想并購ibm的pc業(yè)務(wù)、tcl并購阿爾卡特為例，說明業(yè)務(wù)整合與企業(yè)文化整合分階段匹配，相互促進在中國企業(yè)跨國并購整合中的關(guān)鍵作用，提出不同業(yè)務(wù)整合階段應(yīng)配以不同的文化整合手段。
關(guān)鍵詞：中國企業(yè)跨國并購業(yè)務(wù)整合文化整合一、聯(lián)想并購ibm pc業(yè)務(wù)的案例分析
（一）案例背景
2004年12月8日，聯(lián)想公布了與ibm公司關(guān)于并購的最終協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括聯(lián)想獲得ibm pc的臺式機和筆記本的全球業(yè)務(wù)，以及原ibm pc的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心，新聯(lián)想在5年內(nèi)無償使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商標think的權(quán)利。2005 年5月1日聯(lián)想完成了對ibm全球個人電腦業(yè)務(wù)的收購，介此并購，新聯(lián)想一躍成為全球第三大pc廠商。并購ibm pc后，聯(lián)想的首要任務(wù)就是扭轉(zhuǎn)ibm全球pc業(yè)務(wù)的頹勢。ibm在1992年推出thinkpad這是業(yè)界首款筆記本，而在2003年ibm個人電腦事業(yè)部建立thinkcentre臺式機電腦生產(chǎn)線，可隨后其臺式電腦一直處于虧損中。聯(lián)想為扭轉(zhuǎn)原ibm全球pc業(yè)務(wù)的頹勢，并購之后的三年來，聯(lián)想集團全面推動各項整合工作，取得了階段性成果。
（二）并購成功的原因及經(jīng)驗
1.戰(zhàn)略層面
國際化是企業(yè)拓展市場空間的有效途徑，但是，國際化同樣有風(fēng)險?！疤貏e是收購像ibm全球pc業(yè)務(wù)這樣的大動作，更要作好充分的思想準備，把問題想得透徹，才能讓交易不偏離原先的指導(dǎo)思想。”柳傳志解釋說，在決定啟動這項交易前，聯(lián)想已進行了三年的多元化嘗試，但效果并不太好。為此，聯(lián)想對整體發(fā)展戰(zhàn)略進行了復(fù)盤，選擇了走“國際化、專注”的道路。ibm在這時進入聯(lián)想的視野，從戰(zhàn)略上看是入情入理的。
比如，在風(fēng)險控制方面，起初聯(lián)想控股董事會存在疑慮，主要是對聯(lián)想股份被攤薄后能否有足夠的利潤增長存在擔(dān)心。柳傳志說，誠如人們擔(dān)心的那樣，ibm單獨做pc業(yè)務(wù)的時候，與戴爾比利潤上并無優(yōu)勢，持續(xù)虧損。但經(jīng)過深入調(diào)查后，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，ibm全球pc業(yè)務(wù)的毛利率高達22%，高于聯(lián)想14%的毛利率，更遠遠超出其他競爭對手10%左右的水平。之所以ibm沒有利潤，主要原因是ibm總部研發(fā)高投入的攤銷。聯(lián)想收購ibm全球pc業(yè)務(wù)后，不僅在產(chǎn)品線上雙方互補性很強，而且在供應(yīng)鏈上有很強的合同效應(yīng)，能大大降低合作雙方的采購成本。此外，通過發(fā)揮運營、新市場開拓、供應(yīng)鏈整合等方面的規(guī)模效應(yīng)，新聯(lián)想將有充足的利潤空間。
2.戰(zhàn)術(shù)層面：每個細節(jié)都要進行深入研究
場推廣等層面頻頻出手，為收購做好鋪墊。2003年4月，聯(lián)想推出新標識“l(fā)enovo”，順利完成英文品牌切換。2003年底，在正式?jīng)Q定與ibm就收購展開談判的同時，楊元慶對外宣布了聯(lián)想調(diào)整后的戰(zhàn)略規(guī)劃———專注核心業(yè)務(wù)和重點發(fā)展業(yè)務(wù)、建立更具客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式、提高企業(yè)運營效率。2004年3月，作為中國it產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，聯(lián)想正式與國際奧委會簽約，成為了奧運第六期的top合作伙伴?，F(xiàn)在看來，進軍top和攜手ibm可謂互為補充的兩步棋。新聯(lián)想將著力提升運營效率，提升think品牌資產(chǎn)，并在世界各地推廣lenovo品牌，建設(shè)全球的創(chuàng)新和績效文化，目標明確地開發(fā)新的產(chǎn)品和新的市場。在這一階段，恰逢2008年北京奧運會，新聯(lián)想將借奧運top贊助商的機會在全球大力宣傳lenovo品牌。第三階段，通過在選定市場的強勢投入，擴大投資實現(xiàn)公司主動的盈利增長。
在2004年12月8日，聯(lián)想宣布就ibm全球pc業(yè)務(wù)達成協(xié)議之后，聯(lián)想在融資方面也很快取得進展。2005年3月31日，聯(lián)想宣布引入全球三大私人股權(quán)投資公司：得克薩斯太平洋集團、general atlantic及美國新橋投資集團，同意由這三大私人投資公司提供3.5億美元的戰(zhàn)略投資。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想將向這三家私人投資公司共發(fā)行價值3.5億美元的可換股優(yōu)先股，以及可用作認購聯(lián)想股份的非上市認股權(quán)證。這一成功的資本市場運作，為聯(lián)想提前完成收購提供了資金保證。
3.消除并購中企業(yè)文化、企業(yè)理念和價值觀方面存在的差異帶來的文化整合問題
比如新設(shè)分公司后，新公司的價值觀如何整合到集團公司企業(yè)文化的層面上來，既要保持新公司企業(yè)文化的一定特殊性，又要與總公司的價值觀和企業(yè)文化協(xié)調(diào)一致。這是企業(yè)擴張和發(fā)展過程中出現(xiàn)的新問題。許多跨國甚至跨洲的企業(yè)購并，能夠得以順利實施，并非是它們之間不存在文化和管理上的差異，而因為有謀求共同利益的目標，這就使得文化上的差異得以克服。2006年，楊元慶指示內(nèi)部溝通部門，必須在內(nèi)部開展形式多樣的活動，履行文化溝通的職責(zé)。在此指示下，聯(lián)想開展了“文化雞尾酒”活動，當(dāng)時的聯(lián)想，面臨著東西文化和思想的沖撞、溝通和交融，正如一杯五彩斑讕的雞尾酒。通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、高管訪談以及線下沙龍等文化活動，聯(lián)想所有員工對中西文化有了更深層次的了解，促使并購雙方“取其精華，去其糟粕”。在此基礎(chǔ)上，提練出雙方認可的價值理念，并在很多方面形成了共識。正是這種相互滲透融合的文化整合，使聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程再造得以順利進行。2007年5月，聯(lián)想在全球各大區(qū)實現(xiàn)全面贏利。
二、tcl并購阿爾卡特的案例分析
（一）案例背景
tcl想利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國際手機市場，成為全球手機領(lǐng)域知名的制造商。并購后，tcl立即開始了銷售業(yè)務(wù)整合，想借助于阿爾卡特的銷售渠道經(jīng)銷tcl手機，但合資公司成立后，tcl品牌手機一直沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現(xiàn)，因為雙方在銷售方式上有很大的差距。阿爾卡特看重市場開發(fā)，看重銷售渠道的建設(shè)，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場分析，決定花錢請哪些經(jīng)銷商來推銷；而tcl采用國內(nèi)手機商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網(wǎng)，對銷售人員的要求不高，待遇也不高。tcl習(xí)慣按中國的方式運作，不能適應(yīng)西方市場，并購之初就想立即改變阿爾卡特的銷售方式，而沒有像聯(lián)想對ibm那樣并購整合之初，承接原有業(yè)務(wù)模式，最大限度地保留被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。tcl一開始的業(yè)務(wù)整合就遭到阿爾卡特的拒絕。在文化方面，阿爾卡特強調(diào)人性化管理，員工在一種寬松而備受尊敬的環(huán)境中工作，而tcl的管理方式近乎軍事化，提倡奉獻精神，讓原阿爾卡特員工無法適應(yīng)。兩種文化存在極大的差異。tcl集團董事會主席李東生曾報怨阿爾卡特業(yè)務(wù)部的法國同事周末期間拒接電話，而法國方面管理人員則埋怨中國人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，tcl沒有采取接納學(xué)習(xí)對方文化的方式，沒有讓員工相互了解學(xué)習(xí)對方的文化，在并購后的整合中卻是多“整”少“合”，僅僅把自己的企業(yè)文化整進來，把并購企業(yè)的文化整出去，這讓阿爾卡特原有員工深感不適，導(dǎo)致銷售人員大量辭職。并購后虧損日益嚴重，在2004年第四季度，合資公司就出現(xiàn)了巨額虧損。
收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟效益；（3）收購代價太大；（4）企業(yè)沒有認真考察收購對象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹慎的選擇收購對象。tcl主要就犯了這個問題，這也是從中吸取的最主要的教訓(xùn)。但是假設(shè)如果tcl沒有進行這場國際化并購，那么它會不會像長虹、康佳、創(chuàng)維一樣陷入國外反傾銷調(diào)查泥潭，或者是連年虧損的波導(dǎo)或夏新。
由此看來，在企業(yè)并購中需要引起注意的不足之處具體分為以下幾點：
1.絕大多數(shù)企業(yè)缺乏真正的跨國并購戰(zhàn)略
跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是為了以多國為基礎(chǔ)來優(yōu)化運作與結(jié)果，在企業(yè)從事跨國并購的決策時一定要明白企業(yè)的發(fā)展目標是什么，客觀評估內(nèi)部因素和外部環(huán)境，作認真細致的并購前期評估，制定切實可行、有益于公司培養(yǎng)長期競爭優(yōu)勢的跨國并購戰(zhàn)略。更為重要的是，中國企業(yè)通常忽視對并購的目標企業(yè)進行全面準確的調(diào)查與分析，導(dǎo)致并購后整合成本很高，使并購結(jié)果遠遠達不到期望值，甚至以失敗告終。
2.沒有通過整合獲得協(xié)同效應(yīng)
并購交易成功僅僅只是一個開始，并購的關(guān)鍵還在于并購后對雙方企業(yè)的整合，并在整合中釋放出正的協(xié)同效應(yīng)。tcl董事長李東生曾直言不諱地表示，跨國并購帶來的虧損確實是公司業(yè)績下滑的重要原因。而跨國并購后整合的失敗，沒有真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)卻是罪魁禍首。tcl在并購過程中遭遇的成功與失敗顯然值得準備進行跨國并購和正在進行跨國并購的中國企業(yè)冷靜思考。
3.缺乏擁有跨國并購經(jīng)驗的人才
跨國并購是一個多方合作、協(xié)調(diào)的過程。除了中介機構(gòu)提供的專業(yè)服務(wù)外，企業(yè)內(nèi)部也要有懂得跨國并購業(yè)務(wù)，了解金融、法律知識的人。除了具有以上知識外，跨國并購人才還必須通曉國際慣例和規(guī)則，熟悉母國和目標國的政治、法律、經(jīng)濟、人文和社會環(huán)境，具有當(dāng)?shù)亟?jīng)驗。使企業(yè)在并購的前期調(diào)研、并購實施以及后期的整合方面能夠順利進行。
總的來說，企業(yè)要高瞻遠矚，放眼全球市場。更好地制定融入當(dāng)?shù)厥袌龅牟呗?，降低產(chǎn)品進入時的壁壘和成本，使之更好地實施本土化戰(zhàn)略，為企業(yè)實現(xiàn)當(dāng)?shù)卦O(shè)計、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)以及當(dāng)?shù)劁N售奠定良好的基礎(chǔ)。注重競爭與合作平衡。雖然市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，但競爭并不一定是你死我活。無論在并購合作中，還是在經(jīng)銷競爭中，要像聯(lián)想集團開拓那樣，靠戰(zhàn)略的競爭、真誠的合作來實現(xiàn)雙贏。
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企業(yè)案例分析心得篇十九
所謂的低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，是企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。
案例——大雪啤酒
2004大連中國國際啤酒節(jié)，大連大雪集團作為遼寧省唯一一家地方企業(yè)參展，2000多平方米的展臺占據(jù)了中心位置，在舞臺搭建、格局布置上都別出心裁，成為啤酒節(jié)上一大亮點，其高端產(chǎn)品“大雪純生”，更吸引了眾多客商。
撫今追昔，誰能想到這個當(dāng)年產(chǎn)量僅4000噸，負債2450萬元，瀕臨倒閉的小啤酒廠，在年輕的總經(jīng)理王明瑞統(tǒng)帥下，已發(fā)展成為以啤酒產(chǎn)業(yè)為核心，并融房地產(chǎn)開發(fā)、商城市場、餐飲娛樂、農(nóng)業(yè)科技孵化為一體的多元化大型企業(yè)集團，2003年啤酒實際產(chǎn)量已達16萬噸，純利潤3600萬元。
14年風(fēng)雨洗禮，使當(dāng)年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠徹底脫胎換骨?；厥淄?，當(dāng)年參與創(chuàng)業(yè)的大雪人無不認為大雪啤酒在發(fā)展中做出了正確的戰(zhàn)略選擇，即全力開辟農(nóng)村“根據(jù)地”，實現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”。大雪的所在地普蘭店處于遼寧重要城市大連與鞍山之間，這里有廣闊的遼南農(nóng)村市場，而當(dāng)時大連的兩家啤酒企業(yè)還無暇北顧，這就給大雪實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標提供了機會。
“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略說到底就是總成本最低戰(zhàn)略。農(nóng)村市場的特點是有賤．．．．．．．的不要貴的，對價格高度敏感；但市場賣點分散，物流成本很高，要在這一市場獲取利潤，唯有一個辦法：成本壓低再壓低。大雪集團通過嚴格管理，不但做到了而且非常成功。
首先大雪集團極力壓低采購成本。據(jù)本人觀察，大雪集團原輔材料的平均采購價格要比市場平均價格低10%以上，但愿意和大雪合作的供應(yīng)商趨之若鶩，大雪憑借一諾千金的信譽和優(yōu)惠的付款條件獲取價格談判的主動權(quán)。
大雪集團前后經(jīng)六次大型技術(shù)改造，已形成整體配套30萬噸、其中糖化40萬噸的生產(chǎn)能力，而固定資產(chǎn)僅3.5億元，就是說每萬噸啤酒投資僅千萬元。僅此一項就比常規(guī)投資降低噸酒固定成本百元以上。
大雪集團在早期的技術(shù)改造中就采用了大罐氨直接冷卻、麥汁一段冷卻、變頻技術(shù)等高效節(jié)能措施，為降低生產(chǎn)成本奠定了基礎(chǔ)。
大雪集團還將增加效益指標分配到每一部門，成效顯著。如技術(shù)部門通過優(yōu)化原料配比、優(yōu)選工藝取得了降低制造成本的明顯成果。
總經(jīng)理王明瑞深諳大雪員工的特點，始終強調(diào)“以勤補拙”的管理思想，極大地提高了工作效率。大雪五個月就可完成6萬噸糖化改造，九個月就可完成6萬噸純生整體新建，神話般的速度不但節(jié)約了可觀的資金成本，更重要的是降低了機會成本，贏得了介入市場的寶貴時間。
以最低的總成本作后盾，大雪集團有條件出手更優(yōu)惠的價格參與競爭。目前大雪啤酒不但占領(lǐng)了大連北三市市場，對大連市內(nèi)也進行了成功滲透，還北上營口、盤錦、鞍山、沈陽、赤峰、大慶，劍指之處所向披靡。市場占有率的提高又進一步降低了固定成本，大雪實現(xiàn)了資本的良性循環(huán)。
市場競爭地位：
在中國這個啤酒大市場上，有著青啤，哈啤等歷史悠久的大企業(yè)。與他們相比，大雪啤酒企業(yè)的戰(zhàn)績顯得微不足道。作為一個小企業(yè)，盡管在中國這個龐大的市場上，其知名度仍不是很高。因此，對于一個當(dāng)時瀕臨破產(chǎn)的小啤酒企業(yè)，如何在負載累累的情況下，把企業(yè)做大，做強就值得企業(yè)老板深思了。那既然在企業(yè)起步階段，各方面無法與大企業(yè)相匹敵，于是企業(yè)選擇開辟農(nóng)村市場，抓住農(nóng)村消費者的消費心理想（寧賤毋貴），實施低成本戰(zhàn)略。從以上的資料中，我們可以看出，大雪啤酒從機器技術(shù)改造，降低材料成本，部門經(jīng)營管理以及主導(dǎo)思想（勤能補拙）等各方面，無不體現(xiàn)了其實施低成本戰(zhàn)略的明智選擇。當(dāng)然，從十幾年的成功經(jīng)營經(jīng)歷中，我們不可否認其實施低成本戰(zhàn)略的決策。
二．差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略(differentiation/differentiation strategy)又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化.形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計或品牌形象(mercedes benz在汽車業(yè)中聲譽卓著)、技術(shù)特點(coleman在野營設(shè)備業(yè)中)、外觀特點(jenn-air在電器領(lǐng)域中)、客戶服務(wù)(crown cork及seal在金屬罐產(chǎn)業(yè)中)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)(caterpillar tractor在建筑設(shè)備業(yè)中)及其他方面的獨特性。
案例——青島啤酒
青島啤酒廠始建于1903年，是我國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。產(chǎn)品行銷五十多個國家和地區(qū)，啤酒年生產(chǎn)能力、品牌價值、產(chǎn)銷量、銷售收入、市場占有率等多項指標均居國內(nèi)同行業(yè)首位。從1995到2005年的中國最有價值品牌評選中，青島啤酒一直高居同行業(yè)首位，目前品牌價值已經(jīng)達到224.73億元（世界品牌實驗室）。同時，青島啤酒成為中國啤酒行業(yè)唯一四大體系同步運行并擁有國家級科研中心的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青島啤酒已經(jīng)通過iso9000質(zhì)量管理體系、iso14001環(huán)境管理體系、ohsas18000職業(yè)健康安全管理體系、haccp食品安全控制體系等國際標準體系認證，用標準保障生產(chǎn)全過程的監(jiān)督與控制，使公司產(chǎn)品生產(chǎn)與經(jīng)營管理與國際接軌，很多項目都填補了國內(nèi)同行業(yè)的空白。
1、服務(wù)差異化
青島啤酒采取的銷售策略在中國啤酒行業(yè)中有其獨特特點，總結(jié)來說有以下兩．．．．．點：
（1）直接對零售終端供貨，實行“直供模式”。
（2）采取“事業(yè)部制”，網(wǎng)絡(luò)比較完善，全國布局比較全面。
青島啤酒在全國共有五個事業(yè)部，分別是華南、華東、淮海、魯中和北方五個事業(yè)部，事業(yè)部下轄各子公司，由事業(yè)部整合區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)及市場資源，以及對當(dāng)?shù)厥袌鰻I銷做出靈活、快速的反應(yīng)，其渠道模式為： 事業(yè)部－啤酒廠家－零售終端，這種方式有力地保障了青島啤酒對銷售網(wǎng)絡(luò)的控制。
2、宣傳差異化
（3）述求情感。啤酒總是和人們的喜怒哀樂密切相關(guān)，高興是要喝酒——借酒助興，悲傷時要喝酒——借酒澆愁，青島啤酒的廣告述求緊密地抓住這一點，從而塑造青島啤酒是人們“開心時的伙伴，悲傷時的朋友”的親切形象。比如“青島啤酒―――開心時的伙伴，悲傷時的朋友”、“青島啤酒，人間因你情更濃”。
除此之外，在成為奧運贊助商后，青啤制定了一系列的奧運營銷計劃，2006年“點燃激情”，2007年“傳遞激情”，2008“釋放激情”，2009年“演繹激情”。在前兩年中，青啤通過贊助都靈冬奧會，開展“青島啤酒-我是冠軍”、“青島啤酒·cctv·傾國傾城”等活動已將奧運激情“點燃”，并在廣大群眾中“傳遞”。而“釋放激情”的2008年無疑是青啤奧運營銷計劃中的高潮。
3、消費者方面
由于飲用啤酒的消費者群體多為男性，青島啤酒想出了舉辦“青島啤酒街形象大使“啤酒公主”大賽”來吸引各界美女的目光，進一步也吸引注了更多男性的目光。在比賽期間，報名參加啤酒節(jié)選美賽事————啤酒城（啤酒女神）、匯泉廣場（幸運女神）、啤酒街（啤酒公主），紛繁熱鬧。這樣的盛事又為青島啤酒的品牌戰(zhàn)略打了漂亮的一仗。
4、啤酒文化方面
連續(xù)幾屆以青島啤酒為主舉辦青島國際啤酒節(jié)，現(xiàn)在青島國際啤酒節(jié)已經(jīng)是中國最具影響力的啤酒節(jié)之一，向世界宣傳青島啤酒悠久的啤酒文化。
市場競爭地位：
青島啤酒作為老牌啤酒企業(yè)，為了保持青島啤酒高品質(zhì)的形象,以價格的差異性來體現(xiàn)青島啤酒的品質(zhì)及地位。但是這種差異不能太大，差異太大消費者會對這遭到破壞，所以有一定的價差，但是始終屬于中上價位而非全部都是高檔價位。其次嘞，青島啤酒在產(chǎn)品銷售，服務(wù)，產(chǎn)品推廣，宣傳等方面都實現(xiàn)了差異化，使其在眾多啤酒領(lǐng)域中做到了別具一格。鞏固了青啤的王牌地位，建立起了顧客對產(chǎn)品的信賴，使其他替代產(chǎn)品在性能上無法與之匹敵，同時也增強了自身的競爭地位。
青島啤酒作為我國歷史最悠久的啤酒企業(yè)，其產(chǎn)品的銷售范圍，年生產(chǎn)能力，品牌價值，產(chǎn)銷量，銷售周茹，市場占有率等都位居我國首位。而該啤酒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者呢，為了長期保住自己市場老大的地位，一方面通過發(fā)掘年輕一代的消費群體，根據(jù)群眾的消費心理，給啤酒定義了新的口號。另一方面呢，青啤不斷地進行產(chǎn)品更新，完善自身的營銷系統(tǒng)，以此來提升自身的市場份額，提高市場占有率。青啤就是采用這些方式來鞏固作為啤酒企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。
三．集中化戰(zhàn)略
集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。
案例——春都集團的失敗
春都集團的前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠。自1986年生產(chǎn)出中國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達70%以上，資產(chǎn)達29億元人民幣。在火腿腸成功后，公司開始多元化擴張，依托肉制品產(chǎn)業(yè)，發(fā)展了以肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工以及養(yǎng)殖業(yè)為核心的六大支持產(chǎn)業(yè)，公司成為工業(yè)、商業(yè)、貿(mào)易、旅游、服務(wù)為一體的大型企業(yè)集團。凈資產(chǎn)從最初的2000萬元的肉類加工企業(yè)到一個凈資產(chǎn)達到13 5億元的跨行業(yè)的多角化企業(yè)集團。一時間企業(yè)經(jīng)營項目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低，與原主業(yè)之間也無任何關(guān)聯(lián)，且投資時間又很集中，為后來的失敗留下隱患。
市場競爭地位：
20世紀90年代，火腿腸，肉制品市場競爭度低，行業(yè)內(nèi)的“雙匯”，“鄭榮”等后來者迅速發(fā)展，與春都形成激烈的競爭，在這個進入障礙不高，又難以維持技術(shù)優(yōu)勢的行業(yè)里，急需春都增加投入，提高產(chǎn)品，及企業(yè)整體競爭力。那當(dāng)時呢，正是春都剛剛在火腿腸行業(yè)稍稍站穩(wěn)腳跟，還沒有真正的擴大企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)的資源也還十分有限的情況下，企業(yè)就開始投巨額到醫(yī)藥，茶飲料，房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目，而這些行業(yè)向關(guān)聯(lián)度又很低，投資時間又集中，加上企業(yè)資源有限，在技術(shù)，人才，經(jīng)營，管理等方面都不具備成功條件，因此這種多元化戰(zhàn)略并不能給春都集團帶來盈利，甚至還倒是其走向巨額虧損的局面。所以，在我看來，對于春都企業(yè)的情況更應(yīng)該實行集中化戰(zhàn)略。把市場定位在大眾的火腿腸消費市場，可以先在這個市場上做強，做大，等企業(yè)在本領(lǐng)域市場上實打?qū)嵉恼痉€(wěn)了腳，然后可以再考慮延伸到一些相關(guān)的行業(yè)中去。
企業(yè)案例分析心得篇二十
大部分人都把雙擊公司看成一個從事在線廣告業(yè)務(wù)的企業(yè)。但是雙擊公司首席執(zhí)行官凱文·若昂(kevinryan)說，事實上公司總利潤的75%來源于技術(shù)和數(shù)據(jù)的銷售。
若昂對公司在過去五年中實現(xiàn)的驚人的增長頗為自豪
——每過一年，雙擊的收入就增加一倍。
盡管如此，由于近期公司預(yù)測第四季度網(wǎng)上廣告收入將不會出現(xiàn)去年那樣暴漲的情況，而且伴隨著節(jié)假過后商業(yè)的周期性衰退，明年第一季度廣告收入還將繼續(xù)降低，雙擊公司的股票在年底也遭受了沉重的打擊。
像許多其它的電子商務(wù)企業(yè)一樣，雙擊公司的股票也呈直線下降的態(tài)勢——在沒有跡象表明反彈勢頭的情況下，公司的股票價格在20年底縮水90%，跌至為52周以來的最低點11美元。
若昂還是堅持自己的看法：“我們?nèi)匀豢梢灶A(yù)見電子商務(wù)不可阻擋的增長能力。但是，增長的速度在某一點上不得不減緩下來。我始終對電子商務(wù)的前景充滿信心。”
若昂解釋說，公司減少了在電視和廣播上的花費，同時也削減了在網(wǎng)絡(luò)上的支出。
他認為，這種全面的減速在未來的幾個月里將引發(fā)行業(yè)內(nèi)部的兼并重組熱潮。10月，為了得到創(chuàng)造網(wǎng)(netcreations)公司1500萬的電子郵件客戶市場，雙擊公司不惜用1.91億美元的股票對其進行收購。這項購并曾因涉及個人隱私數(shù)據(jù)權(quán)敏感問題而遭到媒體的圍攻，但收購工作最終在年第四季度得以完成。
“在接下來的6個月里，將會有很多的兼并發(fā)生?！比舭赫f，“但是那些賺錢的公司面臨的壓力比不賺錢的公司要少很多。”
戴爾計算機公司：不打算做到無所不能
今年早些時候，邁克爾·戴爾在奧斯汀(austin)舉行的客戶見面會上宣稱，戴爾計算機公司收入的50%來自網(wǎng)上交易。
從1994年戴爾公司的網(wǎng)站建立至今，公司每天的網(wǎng)上銷售收入已經(jīng)增長到5000萬美元，當(dāng)之無愧的成為網(wǎng)上計算機系統(tǒng)銷售的最大商家。戴爾如今被視為電子商務(wù)業(yè)界的全球領(lǐng)導(dǎo)者之一。
《財富》評出的500家美國最大的公司中，大部分都是戴爾的企業(yè)客戶。
10月，公司發(fā)布了戴爾交易市場(dellmarketplace)，利用它，供應(yīng)商可以輕松登錄互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)人們對戴爾公司是否會放棄硬件業(yè)務(wù)、重組成一個服務(wù)型的公司產(chǎn)生疑問的時候，戴爾的回答很是耐人尋味——公司會繼續(xù)提供那些“有意義”的服務(wù)。
“我們并不打算做到無所不能?！贝鳡栒f。
3com公司：改弦瞄準寬帶產(chǎn)品和無線上網(wǎng)設(shè)備
在去年的轉(zhuǎn)型期間，3com公司剝離了流行的pda業(yè)務(wù)，同時也退出了調(diào)制解調(diào)器和網(wǎng)絡(luò)路由器市場。
在隨后的重組過程中，3com公司主要將業(yè)務(wù)集中于寬帶產(chǎn)品、針對消費者和中小企業(yè)的無線上網(wǎng)裝置以及針對那些提供通信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的公司的基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備。
主管公司b2b全球商務(wù)發(fā)展的經(jīng)理威廉·科克說，開展在線電子商務(wù)也是3com公司的一個重要方向。他說，目前3com公司的顧客已超過2000，他們使用3com公司的電子商務(wù)產(chǎn)品，包括英邁(ingrammicro)，技術(shù)數(shù)據(jù)(techdata)，全通(all-tel)，迅跑(sprint)等。
明年3com公司打算以其系列產(chǎn)品進一步投身于b2b互聯(lián)網(wǎng)交易市場。
科克說:“我們目前面臨的困難主要是行為和文化上的障礙?！?/p>
psi網(wǎng)絡(luò)：兩年半收購了76家公司
2000年的電子商務(wù)并不令人興奮，有些公司雖然成績不錯，但更多的企業(yè)卻面對難以逾越的障礙。psi網(wǎng)絡(luò)公司企業(yè)市場部高級副總裁羅伯特·里伊(robertleahy)說，為了給那些想在網(wǎng)上從事商業(yè)活動的客戶提供一步到位的服務(wù)，psi網(wǎng)絡(luò)正在進行一項價值41億美元的收購。
但是公司的虧損一直在增加。第三季度公司的損失高達14億美元，而收入不過是3億5200萬美元。
在過去兩年半的時間里，psi網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)收購了76家公司。為收購ixc通信公司(ix
ccommunications)，梅特媒體光纜網(wǎng)絡(luò)公司(metromediafibernetwork)和通信公司(viatel)，psi網(wǎng)絡(luò)公司付出了10億美元以上的代價。到目前為止，公司控制的光纜長度總共在100萬英里以上。
此外，psi網(wǎng)在9個互聯(lián)網(wǎng)主機中心上又花費了8億美元。里伊說，到今年年底，還要再增加4個互聯(lián)網(wǎng)主機。
psi網(wǎng)絡(luò)公司今年早些時候進行了一系列收購，其中最重要的交易之一是——接手總部設(shè)在休斯敦的系統(tǒng)集成商國際梅特默公司。這筆交易在使得psi網(wǎng)規(guī)模增加一倍的同時，也使它的電子商務(wù)應(yīng)用技術(shù)得到加強。psi還宣稱，自己將減緩花錢的速度，并且剝離梅特默公司的部分業(yè)務(wù)。
psi網(wǎng)絡(luò)公司擁有10萬個以上的客戶，包括政府機關(guān)，教育機構(gòu)和信息服務(wù)公司，同時對600多家因特網(wǎng)服務(wù)提供商提供整體的撥號上網(wǎng)服務(wù)。
和大部分依靠強大的電信巨頭扶持起來的競爭者不同，psi網(wǎng)絡(luò)公司至今保持著獨立性。
“我們從來不會說自己高不可攀，”里伊說，“但我們更愿意說我們是非賣品，真的?！?/p>
展望將來，psi網(wǎng)絡(luò)公司面臨的最核心的問題依然是盈利能力?！霸诮裉斓氖袌錾希僖矝]有人會對收入增長感興趣了，”里伊說，“他們只想看到利潤?！?/p>
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