在日常的學(xué)習(xí)、工作、生活中，肯定對各類范文都很熟悉吧。寫范文的時(shí)候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小編幫大家整理的優(yōu)質(zhì)范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
合伙人管理制度篇一
合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢，大多數(shù)成長型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式!
虛擬股份就是公司拿出一部分股權(quán)的分紅權(quán)，讓員工拿錢來購買股權(quán)的分紅權(quán)，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權(quán)，分紅權(quán)并非能夠帶走公司的股權(quán)，這樣不會(huì)犧牲公司老板對股份的控制。
對于公司的股東來說也不會(huì)改變現(xiàn)有的股東結(jié)構(gòu)。這樣的方式又能把核心的骨干發(fā)展成為公司的合伙人，極大的調(diào)動(dòng)員工的工作動(dòng)力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業(yè)、命運(yùn)的共同體。
利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。
很多成長型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡單讓員工和公司合伙、分錢、分股，這是極其錯(cuò)誤的。合伙人管理模式，并非是簡單的分錢游戲。
合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發(fā)展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊(duì)，代表公司先進(jìn)的文化，代表公司先進(jìn)的生產(chǎn)力。
核心骨干在各個(gè)領(lǐng)域里邊是獨(dú)當(dāng)一面的人才，有技術(shù)的專長，能夠形成互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。
合伙人管理模式本質(zhì)上講是一個(gè)有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統(tǒng)公司，當(dāng)公司創(chuàng)始人離開公司之后，公司就迅速的衰敗下來。合伙人管理模式非常強(qiáng)調(diào)公司的文化傳承。
馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式?馬云公開對外說：不要誤以為我們發(fā)展這30位合伙人是為了控制阿里巴巴!更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠(yuǎn)的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價(jià)值觀、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。
在合伙人制度建設(shè)的時(shí)候，必須把利益分配制度放在第一位。華為的任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。
第二種：合伙人的晉升發(fā)展制度。
合伙人不能是簡單的股權(quán)操作、股權(quán)改革;不能簡單的讓核心的高管團(tuán)隊(duì)來分配利益;不能簡單的讓員工來購買公司的股權(quán)......
合伙人管理模式是一家公司人才發(fā)展的核心動(dòng)力機(jī)制，合伙人管理模式必須要建立起三級(jí)合伙人的序列。一級(jí)合伙人成為公司的合伙人委員會(huì)，好比黨組織里面的常務(wù)委員會(huì)一樣，這個(gè)常務(wù)委員會(huì)有極大的管理權(quán)力。
它可以提名二級(jí)合伙人、三級(jí)合伙人，可以制定合伙人發(fā)展政策，還可以罷免、開除合伙人，這是一個(gè)非常有權(quán)利的機(jī)構(gòu)。
員工想進(jìn)入這樣的組織，必須進(jìn)入預(yù)備合伙人的考察期。有了預(yù)備考察期，核心骨干就會(huì)提前做好思想的準(zhǔn)備，提前積極主動(dòng)的努力，為將來能夠成為公司合伙人而努力!
阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式?馬云說他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優(yōu)秀公司的做法，發(fā)展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠(yuǎn)不認(rèn)為是在為公司打工。
讓員工不斷的努力發(fā)展，能夠成為預(yù)備合伙人，從三級(jí)合伙人依次晉升到一級(jí)合伙人，成為合伙人委員會(huì)，解決了公司員工的晉升發(fā)展的的動(dòng)力問題，也解決了員工為誰干的問題。
第三種：合伙人的獎(jiǎng)罰機(jī)制。
進(jìn)了合伙人的組織，就代表一家公司的先鋒隊(duì)，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務(wù)，比如說踐行公司的文化、培養(yǎng)人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴(yán)厲的懲罰。
合伙人必須有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制，對于合伙人的獎(jiǎng)罰是非常嚴(yán)格的。
第四種：合伙人的考核機(jī)制。
合伙人考核機(jī)制，包括合伙人如何進(jìn)入合伙認(rèn)組織，必須進(jìn)行考核。并非所有的員工都有資格進(jìn)入合伙人組織中來，有非常嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)。
包括員工對公司核心價(jià)值觀的認(rèn)同、員工的人品、員工的能力和發(fā)展的潛力......都必須列入合伙人的考核中來。
合伙人組織內(nèi)部的員工每年都必須進(jìn)入內(nèi)部的考核中來，如果有濫竽充數(shù)的，到了合伙人組織里面來不做業(yè)績貢獻(xiàn)、文化貢獻(xiàn)，這樣的人要及時(shí)從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個(gè)合伙人的先進(jìn)性!
合伙人管理模式非常強(qiáng)調(diào)組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。
第五種：合伙人的退出機(jī)制。
員工如何退出呢?
一種叫做自然退出?比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。
自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎(jiǎng)勵(lì)，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。
如果員工嚴(yán)重違紀(jì)，違反合伙人章程，違反的合伙人的義務(wù)，就可以強(qiáng)制性的退出。通過合伙人委員會(huì)統(tǒng)一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，強(qiáng)制收回合伙人的虛擬股份。公司在利益分配的時(shí)候，對員工是有嚴(yán)格的制度性的要求。
合伙人退出的時(shí)候，對合伙人虛擬股份的收回，可以采取溢價(jià)回購或者原價(jià)回購的方式。員工成為公司的合伙人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。
第六種：合伙的文化機(jī)制。
合伙人代表一家公司先進(jìn)的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊。
所有的合伙人都應(yīng)該清晰公司的文化，大凡優(yōu)秀的公司都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化的傳承必須有良好的文化機(jī)制。
大凡宗教都有傳承的文化機(jī)制，每個(gè)宗教都有經(jīng)典，比如說有圣經(jīng)。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經(jīng)典，就是文化手冊。
合伙人管理制度篇二
最早的合伙人誕生于10世紀(jì)前后的意大利、英國等國。當(dāng)時(shí)海上貿(mào)易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。
于是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補(bǔ)下的利益共同體。
現(xiàn)在，基本上可以認(rèn)為市面流行有三種合伙人模式：
1、合伙人就是名義股東(即股份)，也有的將實(shí)際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉(zhuǎn)變。
2、由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要，注冊有限合伙企業(yè)作為持股平臺(tái)，在合伙企業(yè)中有兩種角色，一個(gè)普通合伙人(gp，公司創(chuàng)辦人或控制人)、一種是有限合伙人(lp，投資人)。這里的lp都是投資人，沒有決策權(quán)和代表權(quán)，分享的投資收益(即收益權(quán))。
3、以打造團(tuán)隊(duì)經(jīng)營者為核心的增值合伙人(op)，op出錢出力、做增量價(jià)值、分享增值收益。
▲3種類型的合伙人模式
永輝采用的即是【op合伙人模式】：不承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，但擔(dān)當(dāng)經(jīng)營責(zé)任;根據(jù)價(jià)值進(jìn)行多次利益分配;靈活退出、晉級(jí)制度;通常與法律風(fēng)險(xiǎn)無關(guān);關(guān)注團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn);注重自身價(jià)值、人脈、資源。
永輝合伙人制度細(xì)節(jié)
永輝在品類、柜臺(tái)、部門達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。”
其中，對于一些店鋪(主要是精品店)，甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)消費(fèi)額的要求?！霸诜殖杀壤矫妫际强梢詼贤?、討論的，在我們的實(shí)施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。”
▲永輝超市合伙人案例說明
這樣一來，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺(tái)等的收入時(shí)掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報(bào)，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。
另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會(huì)注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)，以果蔬為例，員工至少在碼放時(shí)就會(huì)輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內(nèi)整個(gè)果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。
▲合伙人獎(jiǎng)金包
在合伙制下，永輝的放權(quán)還不止這些，對于部門、柜臺(tái)、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當(dāng)然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。
這也就避免了有人無事可干，也有人類的累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個(gè)共同的團(tuán)體，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。
op合伙人收益分配
1、合伙人獲得收益的方式：
出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數(shù)、預(yù)設(shè)價(jià)值
出力—貢獻(xiàn)：增值分配、價(jià)值衡量、二次分配、貢獻(xiàn)價(jià)值
2、合伙人收益規(guī)則：
第一部分：貢獻(xiàn)收益 60%
第二部分：投資收益 30%
第三部分：二次分配 10%
將管理層區(qū)分類型、層次，設(shè)定對應(yīng)的預(yù)設(shè)價(jià)值分，以倍數(shù)確立基礎(chǔ)資格分。
▲價(jià)值分層
以貢獻(xiàn)價(jià)值作為分配依據(jù)，若實(shí)際增量值為利潤250萬元，每份實(shí)際可得分紅=5000元，每份平均分紅率 = 83.33%，但實(shí)際分配時(shí)，以價(jià)值分為依據(jù)。
▲考核評(píng)價(jià)法
例如：第一輪合伙人的總分值為400分，總經(jīng)理個(gè)人的價(jià)值分為90分，而人事經(jīng)理的價(jià)值分為13分。
總經(jīng)理實(shí)際分紅=750000/400x90=168750元;
個(gè)人收益率=168750/(18x6000)=156.25%;
人事經(jīng)理實(shí)際分紅=750000/400x13=24375元;
個(gè)人收益率=16250/(6x6000)=67.71%。
設(shè)定特別加分項(xiàng)、扣分項(xiàng)，必須屬于公共分值，對企業(yè)發(fā)展具有重大意義，以強(qiáng)化對合伙人的價(jià)值挖掘及相關(guān)約束。
中途有合伙人退出或進(jìn)入怎么辦?
按協(xié)議規(guī)定退回合伙金，給予利息補(bǔ)償;考慮新的合伙人加入給予補(bǔ)充;無論是退出合伙人的份數(shù)，還是預(yù)留未分配出去的份數(shù)，其收益最終歸公司所有;中途新進(jìn)入的合伙人，根據(jù)加入時(shí)間核算個(gè)人合伙分紅。
永輝合伙人的顯著成果
20__中國版財(cái)富500強(qiáng)榜單中，零售企業(yè)共有31家，其中永輝超市以營收305.43億元領(lǐng)銜超市業(yè)態(tài)。
數(shù)據(jù)顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進(jìn)，從20__年的224名，到20__年的197名，今年已經(jīng)是第176名，其營收增長率超過20%，利潤率也從20__年的2%提升到20__年的2.3%，在整個(gè)超市行業(yè)凈利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領(lǐng)跑整個(gè)行業(yè)。
▲永輝合伙人執(zhí)行效果
這種在業(yè)界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對待消費(fèi)者的方式，更體現(xiàn)在永輝超市對“內(nèi)部客戶”的激勵(lì)機(jī)制和滿足，事實(shí)上這才是永輝超市告訴發(fā)展的關(guān)鍵原因。
永輝超市合伙人的成功，具有很強(qiáng)的代表性。
經(jīng)濟(jì)形勢所逼，留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個(gè)人目標(biāo)一致化，老板想干的，也是職工想干的。企業(yè)業(yè)績增長，員工也能得到加薪。
合伙人管理制度篇三
som建筑設(shè)計(jì)事務(wù)所是美國最大的建筑師-工程師事務(wù)所之一，1936年，louis skidmore和john l在芝加哥開始合作，1939年 natha-niel owings加入，事務(wù)所按三人的姓氏的第一個(gè)字母取名為som。
斯基德莫爾是一位思想敏銳的設(shè)計(jì)師，梅里爾是工程師，奧因斯則是一位組織者。對于每一個(gè)重大項(xiàng)目，這三位合作者中有一人負(fù)責(zé)同業(yè)主打交道，一人負(fù)責(zé)具體事務(wù)，一人負(fù)責(zé)選擇和支持設(shè)計(jì)師做出盡可能完善的設(shè)計(jì)。
隨著中國建筑設(shè)計(jì)日益全球化，對som的研究興趣與日俱增，som的合伙人制度是其發(fā)展成為球知名建筑事務(wù)所的秘訣之一。
som公司是世界知名的跨國設(shè)計(jì)公司，從事城市規(guī)劃、建筑及園林設(shè)計(jì)、室內(nèi)設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)工程、設(shè)備與市政工程設(shè)計(jì)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，在華盛頓、芝加哥、舊金山、紐約、洛杉機(jī)、倫敦、香港、上海設(shè)有機(jī)構(gòu)。
該公司有850~1000人，分布在世界各地。該公司在世界各地設(shè)計(jì)過許多超高層的標(biāo)志性建筑，包括在中國設(shè)計(jì)的北京國貿(mào)中心、上海金茂大廈、南京綠地大廈等。在最近建設(shè)部組織的美國、英國建筑師事務(wù)所及建筑市場管理制度的考察過程中，我們調(diào)查了美國som設(shè)計(jì)公司的一些相關(guān)情況。
som設(shè)計(jì)的全球最高建筑哈利法塔
som設(shè)計(jì)的上海金茂大廈
som公司注冊在紐約州，該州規(guī)定公司的擁有者必須100%有設(shè)計(jì)執(zhí)照(包括建筑師執(zhí)照、工程師執(zhí)照等)。該公司由30名合伙人擁有，合伙人中建筑師27名，結(jié)構(gòu)師2名，設(shè)備師1名。盡管該公司結(jié)構(gòu)設(shè)置與國內(nèi)的大型設(shè)計(jì)院相似，但卻采用了有限——合伙人制公司(lip)的公司性質(zhì)。
有限合伙人制公司(lip)，是采用合伙人和有限責(zé)任相結(jié)合的一種企業(yè)性質(zhì)，在這種形式下，如果企業(yè)出現(xiàn)問題，由圖紙上簽字的合伙人承擔(dān)法律(刑事)責(zé)任，其他合伙人不承擔(dān)刑事責(zé)任，由公司承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，全體合伙人按照占有公司的股份的數(shù)額來享受收益及分擔(dān)賠償金額。
機(jī)構(gòu)設(shè)置及管理
som公司中并不是所有合伙人都擁有股份，只有其中的20人擁有股份。公司最高領(lǐng)導(dǎo)層是三人決策委員會(huì)，從合伙人中選出的三人進(jìn)行決策，包括決定公司投資等經(jīng)營活動(dòng)。下設(shè)的財(cái)務(wù)總管、計(jì)算機(jī)總管、人力資源總管都為聘用。
som公司的職員從一般設(shè)計(jì)師開始，主要有以下幾個(gè)層次：一般設(shè)計(jì)師→管理層或主設(shè)計(jì)師→副合伙人→合伙人。som公司采用上述管理機(jī)制，不同于有的美國建筑設(shè)計(jì)公司是所有雇員都擁有公司，也不同于有些建筑設(shè)計(jì)公司是所有雇員都不擁有公司而代表其擁有者工作。
som公司有另外3名合伙人成立的一個(gè)辦公室，對公司提名的合伙人人選進(jìn)行考核，及對現(xiàn)有合伙人工作等情況進(jìn)行考評(píng)。合伙人的股份根據(jù)其工作量進(jìn)行變化。合伙人資格不是終身制，如果有70%合伙人同意，則可解除某一合伙人的資格。
新加入的合伙人，如沒有購買公司股份的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，可以不占有股份。如果有合伙人達(dá)到退休年齡(該公司合伙人入伙時(shí)約定，65歲時(shí)合伙人退休)，不可以再擁有股份，公司會(huì)在5年內(nèi)將其股份買回來。
另外一些合伙人制公司還有顧問合伙人，顧問合伙人不能代表公司簽合同，也不參與分紅，是以支付工資形式出現(xiàn)的。
圖紙簽字和責(zé)任管理
som設(shè)計(jì)圖紙上每個(gè)專業(yè)只有1人簽字負(fù)責(zé)，而且并不是公司的注冊建筑師、注冊工程師都有圖紙簽字權(quán)，該公司只有每個(gè)工程的管理合伙人才能簽字出圖，并承擔(dān)責(zé)任。
美國許多州政府對圖紙責(zé)任都有嚴(yán)格規(guī)定，如伊利諾伊州規(guī)定管理合伙人簽字時(shí)要注明，圖紙是在他管理監(jiān)督下制作出來的。設(shè)計(jì)公司出現(xiàn)法律訴訟時(shí)，訴訟對象是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，企業(yè)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)方面的責(zé)任，簽字人(或管理合伙人)承擔(dān)刑事方面的責(zé)任。如果建筑責(zé)任是由建筑管理合伙人負(fù)責(zé)，如結(jié)構(gòu)有問題，由簽字的結(jié)構(gòu)工程師負(fù)責(zé)，設(shè)備的問題由簽字的設(shè)備工程師負(fù)責(zé)。
一般的工程建筑管理合伙人簽字，其他專業(yè)都是副合伙人或注冊人員簽字，并對自己簽字的工作負(fù)責(zé)。如果因公司內(nèi)的合伙人個(gè)人原因造成質(zhì)量問題，公司承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，som不再追究合伙人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，但刑事責(zé)任要個(gè)人承擔(dān)。公司規(guī)定，各專業(yè)的合伙人都必須對所屬專業(yè)審圖。目前，該公司只有30名合伙人才能在該公司的圖紙上簽字。其他人不能簽字。如果有些專業(yè)沒有合伙人，則由該專業(yè)副合伙人簽字，合伙人審核。
在美國，法律責(zé)任上是先追究管理合伙人，然后再逐級(jí)追究責(zé)任。美國很多建筑師事務(wù)所是只做建筑專業(yè)設(shè)計(jì)，業(yè)主與建筑專業(yè)事務(wù)所簽訂全部設(shè)計(jì)合同，建筑專業(yè)事務(wù)所再與結(jié)構(gòu)、機(jī)電等事務(wù)所簽訂分包合同。如果出問題，業(yè)主起訴總包的建筑專業(yè)事務(wù)所，建筑專業(yè)事務(wù)所再起訴結(jié)構(gòu)、機(jī)電事務(wù)所。
另外，也有業(yè)主委托建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電專業(yè)事務(wù)所并簽訂合同，這種情況則建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電專業(yè)事務(wù)所各負(fù)各的責(zé)任。
合伙人管理制度篇四
合伙人公司是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度，簡言之就是同甘共苦，一起擔(dān)當(dāng)。其主要特點(diǎn)是:合伙人共享企業(yè)經(jīng)營所得，并對經(jīng)營虧損共同承擔(dān)無限責(zé)任;它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧;合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚 ：匣锶藱C(jī)制無非有三大模式。
第一，公司制的合伙人(股權(quán)控制型)。在這個(gè)范疇內(nèi)，重點(diǎn)在于，對整個(gè)公司來講，除了激勵(lì)之外，還要實(shí)現(xiàn)控制的目的。即除了激勵(lì)之外，還要把握公司的控制權(quán)，要么是控制其上市，要么實(shí)現(xiàn)權(quán)益的平移。
第二，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式(平臺(tái)型)。這是一個(gè)被大量的新業(yè)務(wù)公司，大量需要在原有業(yè)務(wù)體系上孵化新業(yè)務(wù)的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團(tuán)所孵化出來的新業(yè)務(wù)。
第三，泛合伙人模式。當(dāng)公司在所謂的股權(quán)激勵(lì)之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類似于合伙人制的激勵(lì)，這就是泛合伙人制。比如，根據(jù)阿里公開的招股說明書，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個(gè)永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30名左右。
在中國企業(yè)的實(shí)踐創(chuàng)新中，事業(yè)合伙制有五大模式，下面分別介紹一下。
一、小米模式
雷軍：單打獨(dú)斗已經(jīng)成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙人制
小米創(chuàng)始人雷軍認(rèn)為：單打獨(dú)斗已經(jīng)成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙制。這種合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團(tuán)打天下。小米創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)8個(gè)人中有5個(gè)“海龜”，3個(gè)“土鱉”，每個(gè)人都能夠獨(dú)當(dāng)一面，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)年齡平均43歲，都實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由，不再簡單追求掙錢，而是追求將事業(yè)做大，從而獲得事業(yè)成就感。這些人因?yàn)榻鉀Q了基本生存問題，不再為五斗米折腰，他們想實(shí)現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè)，想干出一個(gè)偉大的企業(yè)，因此，這些人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候完全可以不拿工資，而且他們愿意共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?？傊?，小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團(tuán)合伙干的創(chuàng)業(yè)人才。標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：首先要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，愿意拿低工資;愿意進(jìn)入初創(chuàng)企業(yè)，早期參與創(chuàng)業(yè)，有奮斗精神;愿意掏錢買股份，認(rèn)同公司目標(biāo)、看好公司前景并愿意承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。
二、阿里模式
馬云：創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經(jīng)營話語權(quán)
第二種模式是阿里模式，馬云說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競爭力這樣一個(gè)高度?阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的控制權(quán)與經(jīng)營決策的話語權(quán)問題，阿里合伙制很重要的一點(diǎn)就是同股不同權(quán)，使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權(quán)與經(jīng)營話語權(quán)。在很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)，是高知識(shí)人才+高資本投入，最早都可能有燒錢過程，導(dǎo)致創(chuàng)始人和人力資本的股權(quán)不斷被稀釋，稀釋到失去控制權(quán)的地步。
但是企業(yè)一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創(chuàng)始人和人力資本對企業(yè)的有效控制，按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)完全沒辦法有效運(yùn)行。所以美國的資本市場創(chuàng)造了同股不同權(quán)規(guī)則，承認(rèn)人力資本和企業(yè)創(chuàng)始人擁有比貨幣資本更大的話語權(quán)，目前包括馬云在內(nèi)的高管團(tuán)隊(duì)僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權(quán)，如果按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)的規(guī)則，阿里的控制權(quán)與決策權(quán)應(yīng)掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng)始人和人力資本既要利用資本，但是同時(shí)擺脫資本的控制。
阿里巴巴的合伙機(jī)制，分成幾個(gè)方面：一是永久合伙人，馬云和蔡崇信，不管股權(quán)發(fā)生什么樣的變化，他們永遠(yuǎn)都是永久合伙人。合伙人委員會(huì)，由馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成，同時(shí)對合伙人進(jìn)行分類，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被選為榮譽(yù)合伙人，榮譽(yù)合伙人無法行使合伙人的權(quán)利，但能夠得到獎(jiǎng)金池的一部分獎(jiǎng)金。永久合伙人由選舉產(chǎn)生，或由在職和退休的永久合伙人指定，退休后不享受獎(jiǎng)金分配。更重要的是馬云與軟銀等資本方達(dá)成協(xié)議，資本進(jìn)來可以占有股份，但是投票權(quán)通過一個(gè)投票信托授予馬云和蔡崇信支配。與雅虎達(dá)成協(xié)議，將動(dòng)用其投票權(quán)支持阿里及軟銀的董事提名，使馬里及合伙人團(tuán)隊(duì)用不到百分之十的股權(quán)，獲得了百分之七十以上的經(jīng)營決策話語權(quán)，
可謂：有錢的(指阿里的機(jī)構(gòu)投資人和將來的公眾投資人)出錢，有力的(指合伙人團(tuán)隊(duì)或核心高管團(tuán)隊(duì)，廣義“力”)出力，錢你出，活我干，怎么干我決定!怎么分，按說好的分，利益上保證資本方，經(jīng)營上保證創(chuàng)始人及合伙人團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)與話語權(quán)，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做強(qiáng)。
圖1 阿里合伙人制
三、萬科模式
郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人
萬科所采用的是分層合伙人制度，公司這個(gè)層面上為公司一級(jí)合伙人，各個(gè)單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個(gè)項(xiàng)目上有項(xiàng)目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個(gè)合伙機(jī)制里面。這種分層合伙實(shí)際上有利于形成全員合伙機(jī)制。
雖然從股權(quán)來講屬于資本方所有，但是實(shí)際上所有的員工、所有的職業(yè)經(jīng)理人都參與到公司整個(gè)合伙機(jī)制里。這也是一種企業(yè)內(nèi)部通過人才機(jī)制創(chuàng)新，鞏固經(jīng)營權(quán)與控制權(quán)，經(jīng)營層填充股權(quán)意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權(quán)。即使資本方進(jìn)入以后還得用萬科的員工，不可能把所有合伙人都干掉。所以這種機(jī)制適用于中國特殊的資本市場，如果萬科有美國的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個(gè)永久合伙人身份、一個(gè)一票否決權(quán)就可以保證創(chuàng)始人及團(tuán)隊(duì)辛苦創(chuàng)下的成果與事業(yè)不被資本的力量無情剝奪。因此，萬科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經(jīng)營話語權(quán)，同時(shí)增加資本方對企業(yè)全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業(yè)的絕對控制。
萬科為實(shí)現(xiàn)其推行合伙人制度的目的，進(jìn)行了全面深入的制度設(shè)計(jì)，通過匯集資金，成立相關(guān)財(cái)務(wù)顧問公司，組建合伙企業(yè)，形成投資主體并注資持股。
圖2 萬科合伙人模式
四、華為模式
任正非：投資于人，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗的合伙機(jī)制
第四種是華為模式，華為的合伙機(jī)制本質(zhì)上不是股權(quán)合伙，而是一種利潤分享合伙機(jī)制。華為在上世紀(jì)90年代也采用實(shí)股，但是1997年，華為高層到美國考察企業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)美國其實(shí)很多高科技企業(yè)的人才流動(dòng)率為20～30%，這些人離職以后如果還擁有股權(quán)，繼續(xù)分享企業(yè)的利潤很不公平，也不利于企業(yè)和人才發(fā)展，而且許多企業(yè)一上市，股權(quán)一套現(xiàn)，人才一夜之間暴富，事業(yè)生活找不著北，事業(yè)激情衰竭，不愿持續(xù)奮斗。因此，美國一些企業(yè)采用的是利潤分享計(jì)劃，而不是股權(quán)制。
另外，華為的股權(quán)很分散，任正非個(gè)人只占股權(quán)1.42%，所以我們那時(shí)候開玩笑，只要高管團(tuán)隊(duì)一聯(lián)手投票，按照股權(quán)就能把任正非炒魷魚了。那華為怎么實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人對公司的有效控制?華為從1997年開始試行虛擬股權(quán)計(jì)劃，20__年華為正式推出股票期權(quán)計(jì)劃，獲政府批準(zhǔn)。虛擬股權(quán)計(jì)劃，即員工拿到的股權(quán)不是真正意義上的股權(quán)，只是一個(gè)利潤分紅權(quán)，你在華為干就參與分紅，你不在華為干，離職了，不再為企業(yè)做出貢獻(xiàn)了，股權(quán)就退回，公司回購，回購之后放在一個(gè)池子里，又賣給持續(xù)貢獻(xiàn)者及新加入的奮斗者。
因此，本質(zhì)上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實(shí)現(xiàn)了對公司100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得“財(cái)散人聚”這個(gè)道理，都是愛才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢，但最看重的是對公司的有效控制，以實(shí)現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)與追求。
企業(yè)家最終不是追求財(cái)富，而是追求做成一個(gè)偉大企業(yè)的成就感。對企業(yè)家而言，一個(gè)億以內(nèi)可能屬于自己，超過一個(gè)億都不屬于自己，都屬于國家與社會(huì)。而且隨著人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少。“財(cái)富多少不重要，重要的是事業(yè)與成就”，這點(diǎn)任總早就想明白了。錢到了一定數(shù)目，就是一個(gè)符號(hào)，對人的幸福感與成就感沒有任何意義和價(jià)值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。
任正非的終極追求顯然不是自我實(shí)現(xiàn)，而是要通過成就偉大的企業(yè)與事業(yè)，從而成就他人、成就國家與民族的強(qiáng)大，在這一點(diǎn)上，華為以奮斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺(tái)、凝聚優(yōu)秀人才、共同創(chuàng)造偉大事業(yè)、持續(xù)奮斗的合伙機(jī)制。
圖3 華為虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)
五、溫氏模式
溫鵬程：齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺(tái)，是溫氏發(fā)展的核心動(dòng)力源泉
第五種是溫氏模式，實(shí)際上是管理合伙機(jī)制、事業(yè)合伙機(jī)制。溫氏，20__年銷售收入590多個(gè)億，盈利130個(gè)億，占了整個(gè)創(chuàng)業(yè)板20%的利潤。為什么溫氏的利潤率能超過高科技企業(yè)?原因在于溫氏創(chuàng)造了一個(gè)管理事業(yè)合伙機(jī)制，它通過建立管理平臺(tái)，通過互聯(lián)網(wǎng)把56000個(gè)家庭農(nóng)場聯(lián)結(jié)在一起，而這56000個(gè)家庭農(nóng)場全是農(nóng)場主自己掏錢投資，產(chǎn)權(quán)基本是歸農(nóng)場主自己，但共同在一個(gè)事業(yè)與管理平臺(tái)上經(jīng)營與生產(chǎn)。
這樣做的結(jié)果是什么?第一是輕資產(chǎn)，如果一個(gè)企業(yè)自己投資56000個(gè)家庭農(nóng)場，投資成本是非常高的。第二解決了責(zé)任心的問題。農(nóng)場都是在很偏僻的地方，職業(yè)經(jīng)理人基本不愿意去。但是如果養(yǎng)殖場是自己的，很多人甚至吃住都在養(yǎng)殖場，解決了生產(chǎn)作業(yè)的責(zé)任心的問題。溫氏為56000個(gè)合伙人搭建的是一個(gè)齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管理平臺(tái)，家庭農(nóng)場產(chǎn)權(quán)上各歸各，但共享一個(gè)事業(yè)平臺(tái)、一套基于互聯(lián)網(wǎng)的管理平臺(tái)。既有大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應(yīng)，又有小企業(yè)的活力與效率。這套以共享事業(yè)與管理平臺(tái)為核心的合伙機(jī)制，可歸納為32個(gè)字：數(shù)據(jù)上移、平臺(tái)管理、責(zé)任下沉、權(quán)利下放、獨(dú)立核算、分布生產(chǎn)(自主經(jīng)營)、共識(shí)共擔(dān)、齊創(chuàng)共享。
圖5 企業(yè)家的八大轉(zhuǎn)型
合伙制是大勢所趨，因?yàn)橹R(shí)員工已成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體，它要有兩個(gè)權(quán)利：一個(gè)叫剩余價(jià)值索取權(quán)，參與利益分享;一個(gè)叫經(jīng)營的話語權(quán)。這兩個(gè)權(quán)利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。
合伙制基本價(jià)值理念可歸納為8個(gè)字：共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。所謂共識(shí)，是指合伙人一定要有戰(zhàn)略共識(shí)，有共同的使命和價(jià)值觀;道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，才能真正建立起信任機(jī)制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價(jià)值觀。所謂共擔(dān)，是指共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共擔(dān)治理責(zé)任;真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源;合伙制一定要建立自我施壓與擔(dān)責(zé)的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關(guān)系，而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系，或者是多重契約關(guān)系。所謂共創(chuàng)，是指要把每個(gè)合伙人各自能力和優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，實(shí)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素聯(lián)動(dòng)，以客戶價(jià)值為核心，真正形成“價(jià)值創(chuàng)造—價(jià)值評(píng)價(jià)—價(jià)值分配”的循環(huán)。所謂共享，不是簡單的利益共享，其實(shí)是剩余價(jià)值共享、信息與知識(shí)共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。
合伙人制就是要打破過去把人固化在某一個(gè)崗位上的局面，要尊重個(gè)體力量。個(gè)體通過團(tuán)隊(duì)來連接和交互，產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量。把從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系，從管理控制走向授權(quán)賦權(quán)，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權(quán)益分享，從過去的績效優(yōu)先到工作生活的相對平衡，這些都對戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、人力資源機(jī)制、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn)。從這個(gè)意義上說，合伙人制是一個(gè)系統(tǒng)工程，合伙人制將會(huì)成為未來企業(yè)全新的管理發(fā)展機(jī)制。
合伙人管理制度篇五
總 則
第一條 內(nèi)部合伙人制度是指由公司內(nèi)部員工認(rèn)購本公司的股份，參與經(jīng)營、按股份享受紅利分配的新型股權(quán)形式。推行內(nèi)部合伙人制度目的在于：
1) 實(shí)現(xiàn)本士咨詢公司的管理突破，通過共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共負(fù)盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營模式。
2) 規(guī)范和完善公司內(nèi)部的治理機(jī)制，規(guī)范合伙人之間的權(quán)利、義務(wù)，協(xié)調(diào)合伙人的責(zé)任、利益和風(fēng)險(xiǎn)平衡關(guān)系
3) 確保公司的順利運(yùn)作，形成互補(bǔ)能力結(jié)構(gòu)，提升公司的總體競爭力，實(shí)現(xiàn)公司永續(xù)經(jīng)營
1.2 內(nèi)部合伙人制度的實(shí)施原則
第二條 合伙人制度實(shí)施遵循以下原則：
1) 遁序漸進(jìn)原則;
2) 公開、公平、公正原則;
3) 收益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，收益延期支付原則;
4) 能力配比，增量激勵(lì)的原則;
第三條 本制度實(shí)施意在逐步構(gòu)建合伙經(jīng)營模式和團(tuán)隊(duì)習(xí)慣，不改變公司性質(zhì)
第四條 某某集團(tuán)以為推進(jìn)中國連鎖企業(yè)發(fā)展已任，力圖成為中國最具實(shí)力的連鎖經(jīng)營研究、培訓(xùn)、咨詢顧問集團(tuán)，為各參見《某某集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及五年規(guī)劃》。
第五條 深圳某某咨詢公司是某某集團(tuán)總部核心業(yè)務(wù)單元，獨(dú)立核算，自負(fù)營虧;圍繞集團(tuán)三年規(guī)劃目標(biāo)，通過機(jī)制創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，內(nèi)部合伙人計(jì)劃是與某某咨詢事業(yè)計(jì)劃匹配的長期激勵(lì)方式，為達(dá)成目標(biāo)將過渡跨行業(yè)、跨專業(yè)矩陣式組織形式并形成長期合伙人制度，參見《某某咨詢公司發(fā)展規(guī)劃和未來組織結(jié)構(gòu)過渡方案》。
2.2 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
第六條 咨詢業(yè)是一個(gè)智力密集、人才密集的行業(yè)，優(yōu)秀員工是實(shí)現(xiàn)某某規(guī)劃的保障，公司對鼓勵(lì)員工向與公司需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術(shù)指導(dǎo)和知識(shí)管理支持，員工可從業(yè)務(wù)、咨詢、研究員等途徑向合伙人生涯發(fā)展，如下表，詳規(guī)參見《某某員工培養(yǎng)及職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法》。
第七條 針對咨詢業(yè)難做大、人才培養(yǎng)成本大、流動(dòng)率高狀況，公司將不懈培養(yǎng)和打造志同道合的合伙人團(tuán)隊(duì)，通過集合優(yōu)秀人才共同去爭取未來，讓有志員工在某某“飛速發(fā)展、暢享成長，共創(chuàng)未來”。
2.3 內(nèi)部合伙人股權(quán)基本結(jié)構(gòu)與配比
第八條 為確保合理的治理結(jié)構(gòu)和競爭力能力組合，未來三年某某顧問內(nèi)部合伙人股權(quán)基本結(jié)構(gòu)與配比方式如下表：
2.4 創(chuàng)始合伙人
第九條 接受本合伙人制度，維補(bǔ)足《創(chuàng)始合伙人協(xié)議書》，20__年9月前出資并成為注冊的股東，稱之為創(chuàng)始合伙人，創(chuàng)始合伙人承擔(dān)以下義務(wù)
1) 按協(xié)議出資;
2) 參與運(yùn)作，除特殊原因三年內(nèi)不得離職和退股;
3) 按本制度第八條出讓預(yù)留股份;
4) 公司虧損或業(yè)務(wù)需要時(shí)優(yōu)先同比注資，補(bǔ)足運(yùn)營所需資金;
2.5 內(nèi)部合伙人
第十條 內(nèi)部合伙人指認(rèn)同某某文化，具備公司所需能力、獲得股權(quán)的員工，內(nèi)部合伙人對公司負(fù)共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共負(fù)盈虧之責(zé)任，公司不接受純投資者為合伙人。
第3章
3.1 內(nèi)部合伙人的資格條件 內(nèi)部合伙人吸納與股權(quán)激勵(lì)
第十一條 內(nèi)部合伙人的基本資格條件如下：
1) 在公司工作半年以上
2) 職級(jí)t3級(jí)以上，并符合崗位任職資格條件
3) 業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，考核優(yōu)秀
4) 有成為合伙人的意愿，按協(xié)議商定的出資比例
第十二條 合伙人品質(zhì)要求：合伙人需要某某共同的價(jià)值取向，具備長遠(yuǎn)眼光和較強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)欲望、富有犧牲精神和承受力等企業(yè)家精神，經(jīng)合伙人協(xié)商一致同意的。
合伙人管理制度篇六
1、讓優(yōu)秀的員工當(dāng)家做主，成為合伙人
合伙人是未來必然趨勢，萬科、華為、海爾、小米，龍湖等著名的公司都在紛紛推行合伙人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業(yè)共同體，命運(yùn)的共同體。讓員工轉(zhuǎn)變打工心態(tài)，從過去為老板干轉(zhuǎn)變?yōu)樽约焊伞?/p>
2、建立合伙人制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程
讓為自己干等于為公司干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進(jìn)入機(jī)制、發(fā)展機(jī)制、考核機(jī)制、分配機(jī)制、淘汰機(jī)制、退出機(jī)制等制度。
3強(qiáng)化制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程
當(dāng)導(dǎo)入合伙人的制度后，還必須導(dǎo)入法治的系統(tǒng)管理體系，讓員工懂得敬畏規(guī)則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執(zhí)行制度?員工把自己當(dāng)打工仔，而非主人。當(dāng)員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶撕螅瑔T工就會(huì)接受制度管理。
有一家企業(yè)的制度管理堪稱典范，這就是德勝。幾乎每次，只要有機(jī)會(huì)，德勝老總聶圣哲總會(huì)發(fā)表他對員工遵守制度的希望和要求：每個(gè)員工時(shí)時(shí)刻刻都要明白一個(gè)大道理，你選擇了德勝，你就應(yīng)該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，就應(yīng)該對德勝的理念和制度有一種盲從。這里有一點(diǎn)不需要你糊涂的，你隨時(shí)覺得德勝公司不是你呆的地方，你隨時(shí)可以辭職，我們決不會(huì)因?yàn)榈聞俚乃嚼弦恍┤说暮笸?，但決不容許你選擇了德勝而工作又三心二意!這是我們嚴(yán)肅的紀(jì)律!你選擇了德勝，你在德勝干，領(lǐng)德勝的工資，你就要對德勝尊重。
在德勝，制度管理其實(shí)是一項(xiàng)十分繁瑣的用心的教育工程。每個(gè)人的心靈中都有一個(gè)空間，如果你不去填充美好的東西，它就會(huì)雜草叢生。德勝的大多數(shù)員工都是農(nóng)民工，這些工人的內(nèi)心往往一片空白，但是他們也有很多根深蒂固的不良習(xí)性。所以說，制度管理的本質(zhì)，其實(shí)就是一個(gè)對員工進(jìn)行再教育的龐大系統(tǒng)工程，管理者要有足夠的、清醒的認(rèn)識(shí)。
4、拋棄熟人文化，建立合伙人文化!
合伙人的文化是契約文化，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟?如果有，這種“熟人文化”將會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度形同虛設(shè)。
為什么?因?yàn)槟愫拖聦偈切值荜P(guān)系，就算犯了點(diǎn)兒錯(cuò)，睜一只眼閉一只眼就過去了。他們?yōu)槭裁匆心愦蟾?只有一個(gè)目的：他要特權(quán)，想凌駕于所有人之上，不按規(guī)則辦，在團(tuán)隊(duì)里特殊化，橫著走。
所以，管理者走“群眾路線”與群眾打成一片，與下屬稱兄道弟的結(jié)果是，下屬犯了錯(cuò)誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。后遺癥是下屬得寸進(jìn)尺，不拿制度當(dāng)回事，嬉皮笑臉，整個(gè)團(tuán)隊(duì)管理接近失控狀態(tài)。
如果不這樣呢?事情就好辦多了，咱們是工作關(guān)系，契約合同關(guān)系，公事公辦，該怎么來就怎么來，拿錢干活，規(guī)規(guī)矩矩，照制度來，為什么?因?yàn)榇蟾绮辉?，我得小心點(diǎn)兒，否則會(huì)挨罰的，這就是“生人文化”。
因此，不管是是老板、總經(jīng)理還是部門經(jīng)理，要想把團(tuán)隊(duì)帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合伙人文化”，不給那些投機(jī)取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執(zhí)行當(dāng)然就順暢多了。
合伙人管理制度篇七
專利合伙人制度介紹
1.1 專利合伙人的內(nèi)涵
20__年，達(dá)闥科技在成立之初就創(chuàng)立這項(xiàng)名為“專利合伙人”的機(jī)制。企業(yè)與研發(fā)人員的關(guān)系由于單純的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)化成為合伙與合伙的關(guān)系，合伙人機(jī)制也重構(gòu)了發(fā)明人與企業(yè)、人才與激勵(lì)回報(bào)、人才與專利資產(chǎn)、發(fā)明人與企業(yè)和利益相關(guān)者之間的關(guān)系，充分重視了知識(shí)型人才的創(chuàng)新意愿和回報(bào)體系，在企業(yè)內(nèi)部形成了一個(gè)健康創(chuàng)新價(jià)值交換體系。具體來說，包含以下幾個(gè)方面的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：
1.1.1職務(wù)發(fā)明獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。
職務(wù)發(fā)明獎(jiǎng)勵(lì)分為兩個(gè)部分，首先是專利申請獎(jiǎng)，專利申請獲得受理通知書后，獎(jiǎng)勵(lì)以上職務(wù)發(fā)明獎(jiǎng)金的 40%;取得專利授權(quán)證書后，獎(jiǎng)勵(lì)余下的 60%。
1.1.2高質(zhì)量專利獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。
專利需要“量質(zhì)并重”，“以質(zhì)量牽引數(shù)量”。專利合伙人計(jì)劃規(guī)定了：專利如果寫入國際、國家標(biāo)準(zhǔn)中且在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)時(shí)為必須使用的專利(sep，standards-essential patent)或者根據(jù)公司《專利管理辦法》被認(rèn)定為其他類型的高價(jià)值專利的，按一定金額進(jìn)行追加獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)金的50%獎(jiǎng)給此專利發(fā)明人，其余50%獎(jiǎng)給價(jià)值提升人員。
1.1.3專利運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
參照按照商業(yè)實(shí)踐以及企業(yè)所處的實(shí)際經(jīng)營現(xiàn)狀，專利合伙人計(jì)劃規(guī)定：首先，屬于對專利侵權(quán)企業(yè)進(jìn)行維權(quán)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收入，將此賠償額的 10%作為獎(jiǎng)勵(lì)金對相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。其中：獎(jiǎng)勵(lì)金的 50%獎(jiǎng)給此專利發(fā)明人，獎(jiǎng)勵(lì)金的 50%給予維權(quán)的相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);其次，通過轉(zhuǎn)讓產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收入，將此經(jīng)濟(jì)收入的 10%作為獎(jiǎng)勵(lì)金對相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。其中：獎(jiǎng)勵(lì)金的 50%獎(jiǎng)給此專利發(fā)明人，獎(jiǎng)勵(lì)金的 50%給予相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
簡言之，專利合伙人的核心是：第一、明確提出來高價(jià)值專利導(dǎo)向和運(yùn)營導(dǎo)向的激勵(lì);第二、明確獎(jiǎng)勵(lì)范圍不單是發(fā)明人，還包含利益相關(guān)者;第三、明確企業(yè)和員工的利益分成比例;第四、明確員工不但在職，即使離職以后計(jì)劃也依然有效。
1.2企業(yè)專利經(jīng)營需要解決的幾個(gè)問題
1.2.1 發(fā)明人的創(chuàng)新意愿問題
員工為什么申請專利，是企業(yè)開展專利創(chuàng)新工作首要解決的問題。根據(jù)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論，每一個(gè)企業(yè)員工都是經(jīng)濟(jì)人，也就是以完全追求物質(zhì)利益為目的而進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體。理性選擇假設(shè)是指經(jīng)濟(jì)人在選定目標(biāo)后對達(dá)成目標(biāo)的各種行動(dòng)方案根據(jù)成本和收益作出選擇，對于企業(yè)專利創(chuàng)新也一樣。企業(yè)設(shè)計(jì)專利激勵(lì)制度是否需要充分考慮這個(gè)問題。這個(gè)問題解決的不好，后續(xù)高質(zhì)量以及運(yùn)營無疑是“無源之水”。企業(yè)傳統(tǒng)做法一般會(huì)從兩個(gè)角度來考慮：
第一、通過業(yè)績考核產(chǎn)生專利。但如果員工單純按照行政命令完成企業(yè)考核任務(wù)，可能導(dǎo)致產(chǎn)生的專利技術(shù)方案與企業(yè)戰(zhàn)略形成兩層皮，脫離了企業(yè)核心戰(zhàn)略的專利很多可能成為“沉睡專利”。
第二、通過專利激勵(lì)產(chǎn)生專利。傳統(tǒng)的企業(yè)激勵(lì)專利關(guān)系有點(diǎn)像“買賣”，企業(yè)出錢，員工出專利;如果只獎(jiǎng)勵(lì)申請/授權(quán)，可能會(huì)導(dǎo)致不能兼顧運(yùn)營;如果只獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)明人，可能會(huì)導(dǎo)致不能充分調(diào)動(dòng)利益相關(guān)者的積極性;如果只獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)期行為，可能導(dǎo)致不能兼顧專利經(jīng)營的長期性。
1.2.2專利的高價(jià)值問題
就目前而言，企業(yè)不應(yīng)該僅僅追求專利數(shù)量，更應(yīng)該謀求獲取高價(jià)值專利。企業(yè)總想以最小化的投入，獲取最大化的收益;而員工層面更多會(huì)考慮短期利益的獲取。根據(jù)不完全契約理論,由于人們的有限理性、信息的不完全性及交易事項(xiàng)的不確定性，擬定企業(yè)與員工之間完美創(chuàng)新契約是不可能的,不完全契約是必然和經(jīng)常存在的。所以，企業(yè)雖然以追求高價(jià)值專利為導(dǎo)向，但事實(shí)不是企業(yè)想做就能做的，還要看考慮執(zhí)行層面的各種因素是否具備。既然存在這個(gè)問題，就要正視問題，在基礎(chǔ)層面和機(jī)制的全流程層面充分考慮這個(gè)問題。
1.2.3專利運(yùn)營轉(zhuǎn)化的問題
在企業(yè)層面，專利生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)非常突出。
第一、周期特別長，在專利申請到成果轉(zhuǎn)化會(huì)有20年的周期中，要實(shí)現(xiàn)最終專利運(yùn)營價(jià)值實(shí)現(xiàn)，需要在研究開發(fā)、專利生產(chǎn)與規(guī)劃、技術(shù)和市場選擇、專利運(yùn)營實(shí)現(xiàn)等不同環(huán)節(jié)不斷加值和賦能。
第二、涉及到角色特別多，雖然在專利法層面，專利權(quán)屬于企業(yè)，但由于企業(yè)是公司法意義上的法人概念，企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營中往往需要落實(shí)在具體的內(nèi)部組織和內(nèi)部人員身上。通常，可能會(huì)涉及的問題是內(nèi)部財(cái)務(wù)費(fèi)用分擔(dān)，內(nèi)部專利維護(hù)責(zé)任承擔(dān)，專利技術(shù)市場選擇主導(dǎo)，專利運(yùn)營案例發(fā)起與操作等不同的人。除了發(fā)明人以外，通常還會(huì)涉及到企業(yè)、利益相關(guān)者等各種角色。
1.2.4 專利管理人員的投入產(chǎn)出問題
在很多剛剛開展專利工作的企業(yè)里，往往沒有設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)來從事專利工作，多是由項(xiàng)目管理人員或者行政人員來兼職完成這些工作。但是，企業(yè)專利工作非常龐雜，而且程序性非常嚴(yán)格，兼職人員由于工作繁多、不熟悉專利業(yè)務(wù)，很難關(guān)注到專利業(yè)務(wù)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，即使將大部分專利工作委托外部代理機(jī)構(gòu)完成，也會(huì)因?yàn)橥獠看頇C(jī)構(gòu)不能準(zhǔn)確把握本企業(yè)的專利政策(或者說由于本企業(yè)沒有專職人員而根本不存在專利政策)而不能有針對性地提供服務(wù)。因此這種由兼職人員從事專利工作的方式只能在初期階段采用，長期來看企業(yè)一般需要建立專門的ip部門來從事企業(yè)專利管理工作。
在一般情況下，企業(yè)專利管理人員理應(yīng)將工作職責(zé)定位為專利生產(chǎn)，以及專利資產(chǎn)管理與經(jīng)營。事實(shí)上，往往由于機(jī)制所限，專利管理人員不得不將更多精力花費(fèi)在專利生產(chǎn)模塊，而導(dǎo)致不能將更多精力放在專利資產(chǎn)管理與經(jīng)營上。而企業(yè)專利管理人員本質(zhì)是無形資產(chǎn)管理人員，需要有能力管理資產(chǎn)，有意愿將資產(chǎn)價(jià)值最大化，有權(quán)利享受收益，并且實(shí)現(xiàn)利益最大化。
1.3 專利合伙人的意義
專利合伙人計(jì)劃的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)層面，將員工完成職務(wù)發(fā)明行為轉(zhuǎn)換成類似投資的行為，只要員工想創(chuàng)新、敢創(chuàng)新、能創(chuàng)新，企業(yè)就幫助員工把創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)換成專利經(jīng)營。在個(gè)體專利層面，通過激勵(lì)機(jī)制將企業(yè)、專利發(fā)明人、利益相關(guān)者形成共創(chuàng)的共識(shí);在專利激勵(lì)層面，通過當(dāng)期發(fā)明獎(jiǎng)勵(lì)、后期授權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、高價(jià)值獎(jiǎng)勵(lì)、遠(yuǎn)期運(yùn)營獎(jiǎng)勵(lì)的全鏈條體系，形成了專利的“價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值增值-價(jià)值分配”循環(huán)，并且通過后端的“價(jià)值分配”，調(diào)動(dòng)前端的“價(jià)值創(chuàng)造”和中端的“價(jià)值增值”，實(shí)現(xiàn)高價(jià)值專利生產(chǎn)的牽引。
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專利合伙人制度對于企業(yè)專利經(jīng)營管理的影響
2.1專利理念的轉(zhuǎn)變
隨著國家知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略推進(jìn)逐步落地，企業(yè)對于專利的認(rèn)識(shí)在不斷更新迭代，從傳統(tǒng)的唯數(shù)量論到追求專利高價(jià)值運(yùn)營，從單純的專利攻防模式擴(kuò)展為專利利益共享模式。作為商業(yè)實(shí)踐的主體，企業(yè)不應(yīng)該僅僅站在專利是矛與盾的角度來看待問題，專利更多應(yīng)該成為企業(yè)間合作共贏的基礎(chǔ)。
2.2 專利經(jīng)營的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新機(jī)制作為企業(yè)與員工之間創(chuàng)新成果交付的模式，無法改變專利生產(chǎn)者與專利經(jīng)營者分離的問題，專利經(jīng)營始終存在運(yùn)營轉(zhuǎn)化的制度屏障。專利合伙人機(jī)制，將從專利發(fā)明行為擴(kuò)展為專利投資經(jīng)營行為;重塑了企業(yè)與員工的發(fā)明利益行為模型，將技術(shù)發(fā)明轉(zhuǎn)換為投資概念，使得專利經(jīng)營賦予新的活力。
2.3創(chuàng)新模式的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式僅僅考慮了企業(yè)與員工的關(guān)系，在一定程度上忽略了模式中的其他主體因素。專利合伙人機(jī)制，將專利創(chuàng)新模式從員工單向職位發(fā)明行為變?yōu)閱T工和利益相關(guān)者多邊利益共享，使得專利發(fā)明不再是發(fā)明人一個(gè)人的事兒，裹挾更多人進(jìn)來，一起把蛋糕做大。
2.4創(chuàng)新意愿的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式，企業(yè)更多以勞動(dòng)合同或者職業(yè)倫理上的角度要求發(fā)明人交付成果，發(fā)明人存在被動(dòng)、積極性不高的問題。專利合伙人機(jī)制，使得發(fā)明人從要我創(chuàng)造變成我要?jiǎng)?chuàng)造。企業(yè)不再需要追著發(fā)明人交付專利成果，而是將專利創(chuàng)新變成自覺自愿的事情。
2.5利益分享的轉(zhuǎn)變
專利合伙人機(jī)制使得專利從企業(yè)“我的”，變成企業(yè)和員工“我們的”，并且實(shí)現(xiàn)了專利所有權(quán)和收益權(quán)的合理安置劃分。
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高價(jià)值專利創(chuàng)造主體是企業(yè)，企業(yè)推進(jìn)專利合伙人計(jì)劃需要回歸八個(gè)字
隨著市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，知識(shí)型員工已經(jīng)成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體，它要有兩個(gè)權(quán)利：一個(gè)是剩余價(jià)值索取權(quán)，參與利益分享;一個(gè)是經(jīng)營話語權(quán)。這兩個(gè)權(quán)利使得專利合伙人制度成為企業(yè)專利創(chuàng)新的一個(gè)非常重要的手段。企業(yè)要推進(jìn)專利合伙人計(jì)劃，需要回歸八個(gè)字：共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。
共識(shí)。推進(jìn)專利合伙人機(jī)制的企業(yè)，一定是一個(gè)創(chuàng)新與價(jià)值驅(qū)動(dòng)的組織。企業(yè)與員工達(dá)成專利創(chuàng)新的共識(shí)，以及利益分享的共識(shí);這樣的共識(shí)不但是短期承諾，更重要的是長期堅(jiān)持和文化傳承。
共擔(dān)。企業(yè)專利的創(chuàng)新模式，本質(zhì)為企業(yè)出資，員工共享智力成果，缺一不可;所以，專利創(chuàng)造從根本來說，是發(fā)端于企業(yè)，落實(shí)于員工，二者是共擔(dān)的關(guān)系。所以，企業(yè)內(nèi)部需要建立這樣的規(guī)則，利益分享機(jī)制明確，制度層面保障，企業(yè)也要信守承諾落實(shí)。
共創(chuàng)。高價(jià)值專利獲取，需要調(diào)動(dòng)各方資源，把每一個(gè)人的優(yōu)勢都發(fā)揮出來;真正形成“價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值增值-價(jià)值分配”的循環(huán);其中，最關(guān)鍵的就是建立共創(chuàng)的共識(shí)，讓企業(yè)、發(fā)明人、利益相關(guān)者形成共創(chuàng)的機(jī)制。
共享。不但是簡單的利益共享，其實(shí)是通過后端的“價(jià)值分配”，調(diào)動(dòng)前端的“價(jià)值創(chuàng)造”和中端的“價(jià)值增值”，實(shí)現(xiàn)高價(jià)值專利生產(chǎn)的牽引。
合伙人管理制度篇八
第一章 總則
第一條 四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司(以下簡稱“藍(lán)光發(fā)展”、“公司”)根據(jù)《公司法》、《證券法》等有關(guān)法律、法規(guī)及《公司章程》制定了《四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司“藍(lán)色共享”員工事業(yè)合伙人管理辦法(試行)》(以下簡稱“本辦法”)。
第二條 為了充分地激勵(lì)公司房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的積極性，激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識(shí)和企業(yè)家精神，進(jìn)一步提升獲取項(xiàng)目的質(zhì)量和項(xiàng)目運(yùn)營效率，制定本辦法。
第三條 本辦法將項(xiàng)目經(jīng)營結(jié)果和跟投合伙員工的個(gè)人收益直接掛鉤，不設(shè)本金保障及收益保證機(jī)制，踐行公司“一起創(chuàng)造，勇于擔(dān)當(dāng)，共同分享”的核心發(fā)展理念。
第二章 管理機(jī)構(gòu)
第四條 公司股東大會(huì)負(fù)責(zé)本辦法的批準(zhǔn)和變更。
第五條 公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和本辦法制定相應(yīng)的執(zhí)行細(xì)則并報(bào)董事長批準(zhǔn)后組織實(shí)施。
第六條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)日常管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)解決本辦法實(shí)施落地的難點(diǎn)技術(shù)問題及日常執(zhí)行中的相關(guān)工作。
第三章 跟投合伙項(xiàng)目
第七條 跟投合伙項(xiàng)目為20__年2月27日后首次開盤銷售的項(xiàng)目。
第八條 如出現(xiàn)因政策、環(huán)境、合作或其他事項(xiàng)導(dǎo)致在本辦法規(guī)定的跟投合伙項(xiàng)目公司范圍內(nèi)的個(gè)別項(xiàng)目不適合跟投的情況，經(jīng)公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議審核并報(bào)公司董事長批準(zhǔn)后，可不實(shí)施本辦法。
第四章 跟投合伙人
第九條 跟投合伙員工分為強(qiáng)制合伙人和自愿合伙人。
第十條 強(qiáng)制合伙人范圍
(一)總部一級(jí)職能部門中心總經(jīng)理級(jí)及以上人員;
(二)區(qū)域公司及城市公司經(jīng)營班子人員、其他關(guān)鍵人員(包括但不限于營 銷負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人、成本負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)資金負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé) 人等);
(三)其他由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議確認(rèn)的需要強(qiáng)制合伙的員工。
第十一條 自愿合伙人范圍
(一)總部正式員工可自愿參與項(xiàng)目跟投合伙;
(二)區(qū)域公司、城市公司及與項(xiàng)目經(jīng)營直接相關(guān)的正式員工，可自愿參與 項(xiàng)目跟投合伙。
第十二條 區(qū)域合伙平臺(tái)持有的項(xiàng)目公司股權(quán)比例限額內(nèi)，首先滿足強(qiáng)制合 伙人的投資;滿足強(qiáng)制合伙人的跟投后如有剩余股權(quán)比例的，方可由自愿合伙人 進(jìn)行跟投。
第十三條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)各項(xiàng)目的具體投資方案(包括強(qiáng)制合 伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等)。
第十四條 公司董事長不參與項(xiàng)目跟投合伙。
第十五條 跟投合伙資金由項(xiàng)目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款 或擔(dān)保。
第五章 投資架構(gòu)與額度
第十六條 跟投合伙員工通過有限合伙企業(yè)進(jìn)行投資。公司董事、監(jiān)事及高級(jí)管理人員通過一個(gè)有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項(xiàng)目;其他總部員工通過一個(gè)有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項(xiàng)目;區(qū)域公司跟投合伙員工通過區(qū)域設(shè)立的一個(gè)有限合伙企業(yè)投資其區(qū)域范圍內(nèi)的全部跟投合伙項(xiàng)目。
第十七條 計(jì)算合伙平臺(tái)在跟投項(xiàng)目公司的股權(quán)占比時(shí)，以項(xiàng)目現(xiàn)金流(含融 資)歸正周期內(nèi)，股東自有資金平均投資額作為項(xiàng)目公司的總股本金額核算股權(quán) 占比。
第十八條 總部合伙平臺(tái)和區(qū)域合伙平臺(tái)合計(jì)持有的項(xiàng)目公司股權(quán)比例合計(jì) 不超過15%;每個(gè)跟投合伙項(xiàng)目中的單個(gè)跟投合伙員工持有的項(xiàng)目公司股權(quán)比例 原則上不超過1.5%，如需超過的須經(jīng)過“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議特別批準(zhǔn)。
第十九條 總部合伙平臺(tái)和區(qū)域合伙平臺(tái)按照本辦法投入資金后，不再承擔(dān)追加投資的責(zé)任。合伙平臺(tái)以其實(shí)際投入資金的額度為限，承擔(dān)項(xiàng)目公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和虧損風(fēng)險(xiǎn)。
第二十條 總部及區(qū)域合伙平臺(tái)按照股權(quán)比例投資合伙項(xiàng)目。項(xiàng)目公司的股本金以及合伙平臺(tái)對項(xiàng)目公司的股權(quán)比例等具體事項(xiàng)，在“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議制定的實(shí)施細(xì)則中規(guī)定。
第二十一條 總部及區(qū)域的合伙平臺(tái)資金閑置時(shí)，可將閑置資金借給藍(lán)光地產(chǎn)集團(tuán)，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。
第二十二條 總部及區(qū)域的合伙平臺(tái)公司不能是項(xiàng)目公司的大股東，不參與項(xiàng)目公司管理、不向項(xiàng)目公司派駐董事及管理人員、不影響項(xiàng)目公司的對外合作、放棄項(xiàng)目公司股權(quán)的優(yōu)先購買權(quán)。
第六章 出資管理及資金安排
第二十三條 強(qiáng)制合伙人和自愿合伙人資金的到位時(shí)間原則上在項(xiàng)目確權(quán)后3個(gè)月內(nèi)完成。
第二十四條 部分特殊項(xiàng)目(如在本辦法通過之前已獲取的項(xiàng)目或由于土地出讓的特殊安排等不適應(yīng)本章的項(xiàng)目)的合伙平臺(tái)投資資金到位時(shí)間由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議決定。
第二十五條 項(xiàng)目公司因開發(fā)經(jīng)營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項(xiàng)目公司對外融資的，各股東按工商注冊持股比例提供擔(dān)保。
第二十六條 項(xiàng)目公司若有閑置資金，在保證項(xiàng)目后續(xù)開發(fā)中現(xiàn)金流持續(xù)為正，并充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及項(xiàng)目合作方(若有)同意后，并經(jīng)藍(lán)光地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心批準(zhǔn)，各股東可根據(jù)股權(quán)比例調(diào)用部分閑置資金。
第七章 分配管理
第二十七條 項(xiàng)目公司在累計(jì)凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項(xiàng)目運(yùn)營所需資金、充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)后(外部合作項(xiàng)目需要經(jīng)合作方同意)，經(jīng)“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)，項(xiàng)目公司向各股東(含合伙平臺(tái))歸還債權(quán)資金。
第二十八條 項(xiàng)目分期開發(fā)的，已結(jié)算完畢的批次可進(jìn)行利潤分配。項(xiàng)目公司累計(jì)凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項(xiàng)目運(yùn)營所需資金、充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)后，如項(xiàng)目公司產(chǎn)生利潤并符合項(xiàng)目公司利潤分配的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)項(xiàng)目公司股東會(huì)通過，項(xiàng)目公司可向各股東(含合伙平臺(tái))分配利潤。項(xiàng)目清算時(shí)，合伙平臺(tái)按照 第十七條規(guī)定的股權(quán)占比享受分紅或承擔(dān)虧損。
第八章 退出管理
第二十九條 有限合伙企業(yè)退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)：跟投合伙項(xiàng)目公司全部地上可售面積的銷售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達(dá)到90%時(shí)，或按照《四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項(xiàng)目作為募集資金投資項(xiàng)目時(shí)，為有限合伙企業(yè)退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)。
第三十條 退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)發(fā)生后，總部合伙投資平臺(tái)或區(qū)域合伙投資平臺(tái)可 將其所持項(xiàng)目公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司，退出跟投的項(xiàng)目公司。
第三十一條 合伙平臺(tái)退出跟投合伙項(xiàng)目時(shí)，未售部分可選擇獨(dú)立評(píng)估機(jī)構(gòu)按照市場公允價(jià)值確定未售物業(yè)價(jià)值，具體評(píng)估方法在執(zhí)行細(xì)則中明確，最終報(bào)“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組確定。
第三十二條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議有權(quán)決定推遲退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)，原則上推遲時(shí)間最多不超過6個(gè)月;特殊情況需要延長退出時(shí)間的，由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議確定。
第三十三條 有限合伙企業(yè)持有項(xiàng)目公司股權(quán)的收購事項(xiàng)、收購價(jià)格等由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)確定。
第九章 離職及調(diào)動(dòng)
第三十四條 員工與公司終止勞動(dòng)關(guān)系，必須退出其參與的合伙投資平臺(tái)投資，退出時(shí)按照其投入資金占項(xiàng)目股東總投入的比例享受利潤和承擔(dān)虧損，退出股權(quán)的收購事項(xiàng)、收購價(jià)格等在執(zhí)行細(xì)則中確定，最終由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)確定。
第三十五條 調(diào)動(dòng)人員參與到崗后所在合伙平臺(tái)投資的，可以選擇保留或退出其在調(diào)動(dòng)前合伙投資平臺(tái)的份額。
第十章 附則
第三十六條 本辦法自公司股東大會(huì)審議通過后生效，并由公司董事會(huì)負(fù)責(zé) 解釋。
合伙人管理制度篇九
文印管理規(guī)定
一、文印人員按公司規(guī)定按時(shí)打印公司相關(guān)文件。
二、公司禁止私自打印個(gè)人資料以及一切與公司無關(guān)的資料。如有違反，依據(jù)情節(jié)輕重給予罰款處理。
三、文印人員應(yīng)愛護(hù)各種設(shè)備，節(jié)約用紙，降低消耗、費(fèi)用。各種設(shè)備應(yīng)按規(guī)范要求操作、保養(yǎng)，發(fā)現(xiàn)故障，應(yīng)及時(shí)報(bào)請維修，以免影響工作。
電腦管理規(guī)定
一、辦公室人員遵守公司的保密規(guī)定，輸入電腦的信息屬公司機(jī)密，未經(jīng)批準(zhǔn)不準(zhǔn)向任何人提供、泄露。違者視情節(jié)輕重給予處理。
二、辦公室人員必須按照要求和規(guī)定采集、輸入、輸出信息，為領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門決策提供信息資料。(采集、輸入信息以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面為原則。)
三、信息載體必須安全存放、保管，防止丟失或失效。任何人不得將信息載體帶出公司。
四、辦公室人員應(yīng)愛護(hù)各種設(shè)備，降低消耗、費(fèi)用。對各種設(shè)備應(yīng)按規(guī)范要求操作、保養(yǎng)。發(fā)現(xiàn)故障，應(yīng)及時(shí)報(bào)請維修，以免影響工作。
五、嚴(yán)禁工作期間上網(wǎng)聊天、看電影、玩游戲等做各種與工作無關(guān)事。
六、設(shè)備應(yīng)由專業(yè)人員操作、使用。禁止非專業(yè)人員操作、使用，否則，造成設(shè)備損壞的應(yīng)照價(jià)賠償。
辦公用品領(lǐng)用規(guī)定
一、公司各部門所需的辦公用品，由辦公室的采購部統(tǒng)一購置，各部門按實(shí)際需要領(lǐng)用，領(lǐng)用時(shí)需在辦公室登記。
二、各部門專用的表格，由各部門制定格式。
三、辦公室用品用能用于辦公，不得移作他用或私用。
四、所有員工對辦公用品必須愛護(hù)，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，禁止貪污，努力降低消耗、費(fèi)用。
五、購置日常辦公用品或報(bào)銷正常辦公費(fèi)用，由辦公室主任審批，購置大宗、高級(jí)辦公用品，必須按財(cái)務(wù)管理規(guī)定報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后始得購置。
電話使用規(guī)定
一、公司電話為辦公配備，原則上只得用于辦公。
二、禁止員工為私事打電話。
三、聯(lián)系業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)盡量控制通話時(shí)間，降低費(fèi)用。
辦公室衛(wèi)生管理制度
為創(chuàng)造一個(gè)舒適、優(yōu)美、整潔的工作環(huán)境，樹立公司的良好形象，制定本制度。
一、衛(wèi)生管理的范圍為公司該部門辦公室、門窗等辦公場所及其設(shè)施的衛(wèi)生。
二、衛(wèi)生清理的標(biāo)準(zhǔn)是：門窗(玻璃、窗臺(tái)、窗欞)上無浮塵;地面無污物、污水、浮土;四周墻壁及其附屬物、裝飾品無蜘蛛網(wǎng)、浮塵;照明燈等無浮塵;書櫥、鏡子上無浮塵、污跡，書櫥、檔案櫥內(nèi)各類書籍資料排列整齊，無灰塵，櫥頂無亂堆亂放現(xiàn)象;辦公桌上無浮塵，物品擺放整齊，水具無茶銹、水垢;桌椅擺放端正，各類座套干凈整潔;微機(jī)、打印機(jī)等設(shè)備保養(yǎng)良好，無灰塵、浮土。
財(cái)務(wù)部
要堅(jiān)定不移地執(zhí)行國家制定頒發(fā)的法律、法規(guī)、方針、政策，要堅(jiān)決實(shí)行“一支筆”簽字的原則，未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字，財(cái)務(wù)不得以任何理由私自挪用公款，借給他人，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，嚴(yán)肅處理。嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)管理制度辦事，做到賬目清晰、規(guī)范，同時(shí)做好產(chǎn)品出庫結(jié)算及掛賬業(yè)務(wù)，杜絕因管理不善造成資金流失。
為了更加完善財(cái)務(wù)管理制度，現(xiàn)金收支與記賬分別設(shè)專人負(fù)責(zé)，報(bào)稅與現(xiàn)金支取轉(zhuǎn)賬等銀行業(yè)務(wù)，必須由兩人以上共同完成，對外賬目及內(nèi)部賬目等財(cái)務(wù)報(bào)表，資金的流動(dòng)，每月不得少于一次向總經(jīng)理匯報(bào)。(特殊情況及時(shí)溝通)
員工的聘(雇)用管理
一、新進(jìn)人員經(jīng)公司錄用開始上班日起，前三個(gè)月為試用考核期，經(jīng)試用合格者將轉(zhuǎn)正，簽訂勞動(dòng)合同，享有公司的一切待遇。試用期薪資為轉(zhuǎn)正薪資的90%。
二、考核期間業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)良者，經(jīng)主管核報(bào)后，可申請?zhí)崆稗D(zhuǎn)正，但試用期不得低于兩個(gè)月;若考核成績太差，且無改進(jìn)之意者，可予直接解聘。
三、須辦手續(xù)
第一項(xiàng)：填寫員工資料卡。
第二項(xiàng)：繳交履歷表及身份證復(fù)印件一份，一寸近照一張(電子版一份)。
第三項(xiàng)：轉(zhuǎn)正人員需報(bào)各部門主管，并上人事部登記確認(rèn)。
四、新進(jìn)人員自上班日起七天內(nèi)為新人培訓(xùn)期，若無故離職者，不得向公司申請任何薪資及費(fèi)用。
五、新人在考核試用期三個(gè)月內(nèi)，以個(gè)人考核表現(xiàn)，通過后再予調(diào)整薪資。
員工的離職管理
一、離職者：
1、自動(dòng)離職者，正式員工需提前一個(gè)月提交離職申請，非正式員工需提前15天提交，批準(zhǔn)后做好交接工作，否則壓的工資不予發(fā)放，以彌補(bǔ)公司的損失。正常離職者所壓的工資按程序下月發(fā)放。
2、非自動(dòng)離職者，即被辭退者，正式員工公司提前一個(gè)月通知，離職前必須做好交接工作，否則壓的一個(gè)月工資不予發(fā)放，以彌補(bǔ)公司損失。非正式員工，試用期未過者，根據(jù)表現(xiàn)，不佳者即時(shí)辭退，交接完工作后所壓工資下月結(jié)清。
二、員工在自動(dòng)離職或請辭期間內(nèi)，因職務(wù)交接不清，或手續(xù)不全而導(dǎo)致公司資金及財(cái)物上有所損失，須負(fù)賠償責(zé)任，公司將依法解決。
三、已請辭員工在待退期間，若在公司表現(xiàn)惡劣，或影響公司其他人員或公然破壞公司制度者，可予以直接開除。
考勤制度
一、總則
本考勤制度為確保公司進(jìn)行有秩序的經(jīng)營管理而制定。
二、出勤制度
1、工作時(shí)間：
早上：______—_____;下午：______—______。
2、簽到：公司全體員工采取簽到考勤。
3、外出：員工外出辦事30分鐘以上者必須在“外出登記表”上登記，未登記的視為曠工一天處理。嚴(yán)禁代登記，如若發(fā)現(xiàn)，雙方均按曠工違紀(jì)處理。
三、請假制度
1、請假一天以下需向上級(jí)由車間主任申請批準(zhǔn)，并填寫假條，每月25號(hào)由主任或經(jīng)理交給人事部辦公室，進(jìn)行考勤核對。
2、請假一天以上需提交經(jīng)理批準(zhǔn)，并說明理由、期限，提交公司經(jīng)理批準(zhǔn)，所有假條于月末25號(hào)報(bào)辦公室存檔，請假在得到批準(zhǔn)并辦理手續(xù)后生效，口頭請假未辦理手續(xù)者，每次罰款20元，情節(jié)嚴(yán)重者導(dǎo)致公司損失給予50元罰款處理。
3、員工請假工資按：個(gè)人當(dāng)月底薪÷30天，計(jì)件工資由各車間主任按內(nèi)部方案自行調(diào)整。
4、員工如果未能如期結(jié)束假期按時(shí)上班，需提前向公司經(jīng)理請求續(xù)假，經(jīng)批準(zhǔn)方可繼續(xù)休假，上班后需立即補(bǔ)辦請假手續(xù)并交由辦公室存檔，員工超假并且未履行續(xù)假手續(xù)的按“日工資額度×2倍”，從當(dāng)月底薪工資中扣除。
5、旺季每月請假不可超過3次或累計(jì)不能超過3天(病假、婚嫁、喪假除外)，否則每天給予“日工資額度×3倍”的罰款從當(dāng)月底薪中扣除。員工除直系親屬的喪事及重大疾病以外不得先休假后請假，否則不影響生產(chǎn)的給予20元/次罰款，影響生產(chǎn)的給予50元/次罰款，上班后需立即到辦公室補(bǔ)辦請假手續(xù)。
6、員工無故曠工給予50元/次罰款，并每天給予“日工資額度×3倍”的罰款從當(dāng)月底薪中扣除。
三、獎(jiǎng)懲
1、遲到早退者，30分鐘內(nèi)每次扣10元，30分鐘以上按半天扣除。
2、當(dāng)月無遲到、早退、請假人員，每月獎(jiǎng)勵(lì)滿勤100元。
3、每日加班每3小時(shí)按半天薪酬結(jié)算。其余按小時(shí)計(jì)算，計(jì)算方法：不滿半小時(shí)不計(jì)加班，超出半小時(shí)一律按整點(diǎn)計(jì)算;日加班按日薪+額外時(shí)薪計(jì)算，計(jì)算方法同上。
四、對考勤的記錄辦法由公司每月按本規(guī)定，結(jié)合系統(tǒng)考勤記錄、部門的記錄、每日考勤簽到∕簽退記錄、每日外出登記記錄等來進(jìn)行制月度考勤表，并報(bào)財(cái)務(wù)處理。
合伙人管理制度篇十
要實(shí)現(xiàn)組織變革、希望轉(zhuǎn)變組織能力來滿足未來戰(zhàn)略的要求，在這個(gè)過程中，“尊重人性、釋放人性”就顯得尤為重要。這就需要管理朝著扁平化、專業(yè)化的方向發(fā)展。在約束激勵(lì)機(jī)制方面，合伙人制度固然有好處，同時(shí)也要看到它的不足。
就此問題，天虹商場股份有限公司董事總經(jīng)理高書林在第17屆中國連鎖業(yè)會(huì)議上進(jìn)行了分享，以下為部分演講內(nèi)容。
三個(gè)體會(huì)
1. 今天我們面臨重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)的經(jīng)營一定不能僅僅是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，它一定是一個(gè)全方位的系統(tǒng)工程，包括業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理變革、文化變革，這三者是相輔相成，缺一不可的。而組織問題是管理變革當(dāng)中重要的組成部分。
2. 現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大變化，因此，我們必須要去打破非常習(xí)慣的科層制的組織架構(gòu)，必須要有更多的靈活創(chuàng)新的能力，要求我們?nèi)?yīng)用好網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。過去科層制的架構(gòu)，邊界非常清晰，中心化的特點(diǎn)非常明顯，分工還有很多的規(guī)范。而在網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)里面，這些東西都不一樣。并不是說這兩種結(jié)構(gòu)誰好誰壞，而是我們要根據(jù)事物的發(fā)展，進(jìn)行選擇和動(dòng)態(tài)的調(diào)整。
3. 基本上所有的實(shí)體零售企業(yè)，都在進(jìn)行變革，在變革的過程中，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)有兩種類型，一種是面向成熟市場，第二種是面向成長型市場。面臨成熟市場的業(yè)務(wù)，更多要求我們有非常強(qiáng)的管理能力;而面向成長市場的業(yè)務(wù)，則更多要求我們有創(chuàng)新能力。當(dāng)這兩種業(yè)務(wù)類型在一個(gè)組織里面同時(shí)存在的時(shí)候，又會(huì)形成沖突，可能我們一些賺錢的業(yè)務(wù)，盡管在下降，當(dāng)它看到公司的一些新業(yè)務(wù)在虧損的時(shí)候，會(huì)給新業(yè)務(wù)形成很大的壓力。
從天虹來講，我們覺得有兩個(gè)非常重要的事情要去做好，才能夠比較好地解決沖突。首先要去很好地區(qū)分哪些業(yè)務(wù)是面向成熟市場的，它更要求我們?nèi)?qiáng)化管理;哪些業(yè)務(wù)又是面對成長型市場，需要更多的靈活和創(chuàng)新。其次要圍繞這兩種不同類型的業(yè)務(wù)，進(jìn)行二元管理，無論是從人員的配置，還是績效指標(biāo)的設(shè)定，還是組織架構(gòu)設(shè)定，以及對授權(quán)分工都要去做相應(yīng)的調(diào)整。
天虹的實(shí)踐
1. 管理扁平化——決策權(quán)要扁平和溝通扁平化。
天虹的職能部門一定不允許超過三級(jí)，甚至很多職能部門，現(xiàn)在已經(jīng)是兩級(jí)了。在這樣的變革當(dāng)中，也會(huì)遇到很多問題。有很多原來的職能管理人員，減少了層級(jí)以后，就沒有位置安排，必須要轉(zhuǎn)化為專業(yè)人員，對內(nèi)部也是很大的沖擊。第二我們所有電子流的審批原則上不會(huì)超過五個(gè)節(jié)點(diǎn)，也是要加快我們審批效率。
其次，扁平化更多地體現(xiàn)在日常組織溝通中?，F(xiàn)在天虹更多的在應(yīng)用微信，迅速建一個(gè)群，讓相關(guān)人員進(jìn)到群里面，信息及時(shí)同步，讓溝通迅速變成一種水平化的溝通，效率就會(huì)大幅度提升。會(huì)議也做了一個(gè)變化，以后會(huì)議只適用于通過分享和需要參與討論的內(nèi)容，一對一的匯報(bào)不需要用會(huì)議的方式。
2. 業(yè)務(wù)專業(yè)化。
天虹在大力的推進(jìn)專業(yè)化?，F(xiàn)在的業(yè)務(wù)，變得更加復(fù)雜。面對實(shí)體零售業(yè)績的下滑，行業(yè)里有一個(gè)共識(shí)——真正的問題不是來自于電商的沖擊，而是來自于我們自身的業(yè)務(wù)，沒有做得那么好，我們專業(yè)化的程度需要進(jìn)一步提升。
所以天虹在業(yè)務(wù)方面重新構(gòu)建了多個(gè)專業(yè)事業(yè)部：電商、超市、便利店、購物中心等。同時(shí)大力構(gòu)建職能部門，共享服務(wù)中心。現(xiàn)在正在構(gòu)建三大共享服務(wù)中心：財(cái)務(wù)、人力資源和信息。
共享中心讓我們原來分散在各業(yè)務(wù)里面，但是工作又有比較大交叉的部門，進(jìn)行一個(gè)整合。整合了以后，構(gòu)建一個(gè)更加專業(yè)的中心，以更好地支持各個(gè)業(yè)務(wù)板塊發(fā)展，讓各個(gè)事業(yè)部，依然能得到整個(gè)公司后臺(tái)的強(qiáng)大支持，這樣各個(gè)業(yè)務(wù)單位，并不是散兵游勇，而是成為特種部隊(duì)。
3. 組織無邊界，工作任務(wù)化。
天虹在推進(jìn)無邊界的組織變革。一個(gè)是通過流程，對于一些相對已經(jīng)成熟的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，把流程樹立清楚，只有這樣才能夠讓組織能力得到不斷提升。二是積極構(gòu)建原來部門化的新組織，即任務(wù)團(tuán)隊(duì)。第三，在人才選拔上，從原來的相馬，變成了現(xiàn)在的賽馬，有很多需要?jiǎng)?chuàng)新開拓的領(lǐng)域，我們要讓員工積極的參與。給他一個(gè)平臺(tái)，讓他自己能夠參與到這種競爭中來，更多強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新和突破。
4. 約束與激勵(lì)。
最后在績效管理方面，天虹在大力推進(jìn)超額利潤分享，把我們超過任務(wù)指標(biāo)的超額部分，大力度地跟團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分享，一部分是按照品類，一部分是按照門店。
第二個(gè)方面就是探索合伙人制。合伙人制確實(shí)有它的好處，但在實(shí)行的過程中，也要看到它的局限性。企業(yè)現(xiàn)階段的合伙人制和一個(gè)合伙公司有很大的不同，像律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所，本來就是合伙人制的公司形態(tài)。我們直接借鑒它們的方法就有局限性。
另外，員工入股股份比例會(huì)占很小，能不能達(dá)到預(yù)期效果，其實(shí)是不一樣的。同時(shí)，合伙人制要求各個(gè)業(yè)務(wù)是相對比較獨(dú)立的，如果管理上不能非常清晰地核算出來，這就會(huì)給總部的管理帶來非常大的難度和問題。此外，很多相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)，往往是在培育期，前期可能要虧損，員工能不能承受這個(gè)虧損，會(huì)不會(huì)喪失積極性等。
同時(shí)，合伙人制度中的公平公開問題、比例的制定、賄賂問題等都需要在實(shí)踐中解決。
總而言之，這種合伙人制的推行，還需要繼續(xù)探索。
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