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有效的管理者讀后感篇一
正如本書前言推薦序四所說，管理的書籍基本上都是講如何管理別人，但本書講的是如何讓管理者管理自己，使管理者本身變得更加卓有成效。也正如德魯克在本書的前言中指出的：“管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己”這本書是關于管理者如何管理自己的書。
本書一共分為七章。前五章主要講管理者如何管理自己，最后兩章講管理者如何做決策。
第一章卓有成效是可以學會的
所謂效率，可以說是“把事情做對”(todothingsright)的能力，而不是“做對的事情”(gettherightthingsdone)的能力。
知識工作不能用數(shù)量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應看其結果，而不是看機構的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡。
管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果我們從工作的情形來替管理者下一個定義，我們簡直可以說他是組織的囚徒。
管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。
對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。
具體地說，在組織的內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在組織之外。
下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習慣：
1.有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。
2.有效的管理者重視對外界的貢獻。
3.有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。
4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領域，在這少數(shù)重要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。
5.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。
第二章掌握自己的時間
有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。這三個步驟，是管理者有效性的基礎：
1.記錄時間
2.管理時間
3.統(tǒng)一安排時間
有效的管理者知道，時間是一項限制的因素。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產(chǎn)程序中，最稀有的資源，就是時間。
這一點我非常欣賞現(xiàn)在的一位同事，她對時間的管理相當有條理，自我管理能力非常好，工作效率也自然非常高，產(chǎn)出也是非常驚人。比如我們都知道在某段時間，我們最應該做的工作和事情是什么，但很多時候，我們很容易被其他的事情打斷或者分心，而她可以迅速投入高效的工作狀態(tài)，并且可以一直拒絕任何事情打擾，全神貫注地專注于該項工作。同時，這種條理性高效性也會貫穿整個工作，小到工作資料文檔的規(guī)整、桌面的整齊程度、高效輔助工具的使用程度及利用率都形成一個正向的循環(huán)。我最欣賞的一點是，她真的很少加班，但總是把所有重要的工作完成得很好，并且能很好地把握工作的進度和做到方向不偏離。
每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結果時間也肯定不夠。
第三章我能貢獻什么
重視貢獻是有效性的關鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個方面：
1.自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準及其影響
2.自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬
3.各項管理手段的運用，例如會議或報告等
第四章如何發(fā)揮人的長處
堅持因事設人而非因人設事，大致來說，四個原則：
1.卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任。
2.用人所長的第二個原則是：職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。
3.第三個原則，是卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。
4.第四個原則是，卓有成效的管理者知道在用人所長的同時，必須容忍人之所短。
有效的管理者，通常有一套與眾不同的考評方式，第一步是列出對某人過去職務和現(xiàn)任職務所期望的貢獻，再把某人的實際績效記錄與這項期望貢獻相對照，然后檢討下面的四個問題：
1.哪方面的工作他確實做得很好?
2.因此，哪方面的工作他可能會做得更好?
3.為了充分發(fā)揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識?
4.如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導下工作嗎?
身為他人下屬者，尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。所以，一個組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者，恐怕這是最糟的事了。像這樣的人，如果他自己單干，也許還可以;如果是在一個組織里，但是不讓他管轄別人，也許他還能得到容忍;可是如果在組織中叫他當權，那就成事不足、敗事有余了。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。所以人在這方面的缺點，不能僅視為績效的限制。有這種缺點的人，沒有資格做管理者。
第五章要事優(yōu)先
卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做(firstthingsfirst),而且一次只做好一件事(doonethingatatime)
第六章決策的要素
決策的五個要素
1.要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
2.要確實找出解決問題時的必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。
3.仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
4.決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
5.在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
第七章有效的決策
個人見解和決策的關系
決策是一種判斷，是若干項方案中的選。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。
反面意見的運用
第一，唯有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。
第二，反面意見本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”。
第三，反面意見可以激發(fā)想象力。
決策與電腦
第八章結論：管理者必須卓有成效
管理者的工作必須卓有成效。
卓有成效是可以學會的。
1.要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時間的使用情況。
2.管理者應把眼光集中在貢獻上。
3.充分發(fā)揮人的長處。
4.“要事優(yōu)先”和“掌握自己的時間”互為呼應。
5.有效的決策重心在于合理的行動。
[有效的管理者讀書筆記]
有效的管理者讀后感篇二
一、作者簡介及評價：
德魯克19生于維也納，著有數(shù)十部有關管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。《商業(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應該是這樣的：不是被別人驅趕著工作、而是自己驅趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考。“有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的'這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1、善于利用有限的時間
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。
2、注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關鍵?！柏暙I”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。
4、集中精力于少數(shù)主要領域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5、有效的決策
他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
三、個人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉化為例行作業(yè)了。”
發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結構對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。
有效的管理者讀后感篇三
在這本薄薄的書里，作者提出一個重要的定律：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關鍵因素。因此，在管理別人之前，你必須學會管理自己。德魯克也給出了有效管理者必須養(yǎng)成的五種習慣：正確統(tǒng)籌時間；致力于對外界的貢獻；重視發(fā)揮長處，把工作建立在優(yōu)勢上；集中精力在少數(shù)主要領域；做有效地決策。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個特征：
1、重視目標和績效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設定工作的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時的任務，推遲做那些次要的任務；時間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。
3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻？為了達成整體目標，如何激勵他人做出貢獻？目標在于提高整體績效。
4、選用高層管理者時，應注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點。要關心一個人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。
5、知道增進溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效的管理者》以一種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法。
總結了時間管理的精髓。它的課題是我們每個人都要面對的，即自我管理。盤點自身的資源，投入到有價值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時間！我們的一生就是對時間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務的先后次序，是和時間管理關系比較密切的話題之一。能從眾多的任務中進行分解篩選，通過授權或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。
有效的管理者讀后感篇四
一、作者簡介及評價：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。20，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應該是這樣的：不是被別人驅趕著工作、而是自己驅趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考。“有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1、善于利用有限的時間
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。
限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5、有效的決策
他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
三、個人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉化為例行作業(yè)了?！?/p>
發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結構對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。直到從冰災，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預防機構也逐步加強！從而促進實現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應對管理的有效性等等。
有效的管理者讀后感篇五
《有效管理者》的基本觀念：對組織負有責任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者，有效管理者讀后感。
管理者就必須卓有成效。本書是杜拉克最著名的管理學著作之一。書中，杜拉克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個特征：
1、重視目標和績效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設定工作的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時的任務，推遲做那些次要的任務；時間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。
3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻？為了達成整體目標，如何激勵他人做出貢獻？目標在于提高整體績效。
4、選用高層管理者時，應注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點。要關心一個人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。
5、知道增進溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效者管理》以一種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法，
總結
了時間管理的精髓。它的課題是我們每個人都要面對的，即自我管理。盤點自身的資源，投入到有價值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時間！我們的一生就是對時間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務的先后次序，是和時間管理關系比較密切的話題之一。能從眾多的任務中進行分解篩選，通過授權或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力，讀后感《有效管理者讀后感》。管理的層次越高，任務越多越重，越顯現(xiàn)出這種能力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權沒做好，要不就是下屬的工作能力太差。一次只做一件事情。不管學習、工作或生活，我們可以在一段時間內(nèi)安排多項任務，但是在特定的時間我們只能面對和感受一個。心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。此外，我們能貢獻什么，應該是每個人都需要時常思考的問題。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果對于分配給我們的每一項工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長的機會。摘抄精典句子：
1、管理者，就必須卓有成效。
2、認識你的時間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。
3、卓有成效是可以學會的。
4、卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。
5、一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。
6、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。
7、有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。
8、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。
9、有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己。
10、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
11、管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。
12、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務，一定先刪除一項原有的業(yè)務。
13、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。
15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。
有效的管理者讀后感篇六
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應該是這樣的：不是被別人驅趕著工作、而是自己驅趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1、善于利用有限的時間
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的.時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。
2、注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關鍵。“貢獻”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。
4、集中精力于少數(shù)主要領域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5、有效的決策
他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉化為例行作業(yè)了?！?/p>
發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結構對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。
有效的管理者讀后感篇七
作者在書本最后做了極好的自我總結，書本討論的內(nèi)容以兩項為前提：
一、管理者的工作必須卓有成效
二、卓有成效是可以學會的
人們聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必須在他的組織里開展有效的工作，否則對不起他的組織。那么為了變得卓有成效，管理者該做什么呢？書本以這個問題為內(nèi)容主體進行了自己的思考闡述。
為了變得卓有成效，第一步要做的是記錄分析時間：認識清楚自己的時間用在什么地方是管理者變得卓有成效的起點，認識之后他們會管理自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間，最后再將“可自由利用”的時間，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時段，用于攻克難關，持續(xù)創(chuàng)新。
第二步要做的是管理者應該將眼光集中在貢獻上，管理者對公司的承諾是自己必須要知道自己能為組織貢獻什么。因為重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身部門所限，才能看到整體的績效，同時才能使他更加重視外部世界，外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此他會考慮自己的技能，專長，作用以及所屬的單位與整個組織及組織目標的關系。只有這樣，它才會凡事想到顧客、服務對象和病人等。
第三步要做的是充分發(fā)揮人的長處，這是管理者在價值觀上的體現(xiàn)，是一種行為的態(tài)度問題，是對人的尊重，尊重自己也尊重他人。有效的管理者懂得利用長處，包括自己，上司，下屬，同事等，不會把工作建立在這些人的短處上，只有這樣才能使個人目標與組織需要相融合，使個人能力與組織成果相融合，也能使個人成就與組織機會相融合。
第四步要做的是要事優(yōu)先，將自己的精力集中在少數(shù)重要的領域，及時擺脫無效的昨天，多為未來有效的事情做思考，做選擇。
第五步關于決策，管理者如何做出合理的決策與行動。書本并沒有介紹具體的提出有效的決策的步驟，但是書本提供了一些明確的標準與要素，比如管理者應該厘清問題的“例行公事”性質(zhì)，找出問題的邊界條件，堅持正確而不折中，化決策為行動并建立合理的反饋機制等等。通過一系列標準，盡量使決策變得更有效。
2、如何讓“讀書”這件事變得卓有成效
書本里介紹到管理者的定義是一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，能實質(zhì)地影響組織的經(jīng)營能力與成果，那他就是一個管理者。以這個標準看，在我涉及的一些公司中，每個人都是企業(yè)的管理者，他們的日常的有效性，能主動被動地影響到組織的成果。同樣，每個人都是自己的管理者，自己的人生能否走得更高更遠，也與自己日常工作的有效性，決策的有效性息息相關。因此，我自己的“讀書”要想變得更加有效，也有必要進行了一番分析，決定拋棄一些有害的決策，堅持一些正確的決策。
第一步，記錄和分析自己的讀書時間，我粗淺地將自己的讀書時間分為四種時間，在我認為應該讀書的時間里：
第一種：每日或者每周的固定的半小時至數(shù)小時不等的讀書時間；
第三種，寫讀后感時，3―5小時持續(xù)的思考與讀書時間；
第四種，在本該讀有益的書的時候，選擇了讀爽文。
分析一下，這樣子的讀書時間分配，現(xiàn)在的我出現(xiàn)了幾個問題：
1、沒有堅持每日或者每周的固定讀書時間，只是想到了就讀一下；
2、將閱讀益書的時間用于閱讀爽文了；因此，這么看來我需要給自己一個固定的目標，每周閱讀五小時以上，每個月出一本書的讀后感，同時強迫自己不去看爽文，必須看益書，這樣下來能基本保證閱讀的時間和成果。
第二步，關注于貢獻，不能做應付式的閱讀。這一步需要自己思考，自己是為了什么而讀書，希望產(chǎn)出什么成果。肉眼可見的成果已經(jīng)寫在上面了，但是在閱讀質(zhì)量，書評讀后感質(zhì)量上面也必須要有標準，否則就只是注重于形式，而不是注重于讀書最后能帶來的貢獻，因為應付式的閱讀與花心思的閱讀的收獲是完全不一樣的。
第三步，充分發(fā)揮自己的長處。關于閱讀，自己能發(fā)揮的長處不多，有一點我現(xiàn)在已經(jīng)默認是自己的長處了，那就是朋友之間很少有人花時間精力在固定的閱讀上面，或者說顯式可見的比較少，因此我心理上有優(yōu)勢，這是我的目前的一個長處之一，需要保持。其他的，我對于這種能占據(jù)信息不對稱的優(yōu)勢的事件有強烈的進取心，也就是說如果我知道閱讀能得到信息不對稱的優(yōu)勢，我會自己不自覺地，主動地去閱讀。這也是我的長處之一，可以通過有效地選擇閱讀的書籍來讓自己能更加主動的學習。
第四步，要事優(yōu)先。要事優(yōu)先也就是說要選擇一些事情優(yōu)后，書本告知了我們一些優(yōu)后選擇的標準。這一步的衡量是在讀書的外部，關于自己的行為的選擇，有時候會因為一些緊急事件讓自己面對是否要堅持閱讀與讀后感的書寫的選擇，比如想著這個月是不是可以先放一放不閱讀。通過這一步，我想自己的回答是不會，理由很簡單，書里的標準，重未來不重過去，不能只看到困難，不求安全與方便，不能優(yōu)后。
第五步，關于決策，最近自己關于閱讀的一個決策，是暫停讀后感向票圈的發(fā)放，因為票圈的發(fā)放只能收到很少的反饋，同時會給自己一種錯覺，自己好像學到了很多，這種感覺不踏實。也就是說這種不踏實的感覺變成了一個經(jīng)常性事件，而且閱讀的邊界條件是自己希望確實學有所獲，基于此我做了這個決策，但是也有后果，后果就是反饋幾乎為零了。
總的來說，通過書本的思考框架，我確立了自己的閱讀時間，期望的貢獻，自己的長處，確立了不優(yōu)后的原則，做了一個決策，讓自己的閱讀正變地卓有成效。
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有效的管理者讀后感篇八
“護犢”本義是老母牛保護自己的小牛犢子，比喻保護晚輩或下屬。有嬌慣，溺愛的意思。護犢行為其實就是一種母性，親情的體現(xiàn)。人為的比喻把這種天然的母性和親情般的關愛貼上一層貶義，未免有失偏頗。助小扶弱，一只以來都是中國的傳統(tǒng)美德，作為管理者，有效的護犢，不但能得到下屬的愛戴，而且能提高自己的威信及團隊的凝結力和戰(zhàn)斗力。
經(jīng)歷這件事，王姐的領導形象一下子在我們心中建立起來了，我們都認為她是一個敢于擔當，有魄力，關心下屬的領導，團隊凝結力也得到了空前的提高，導致后面我們組的鋪貨及業(yè)績一直領先于辦事處。后面，我做主管了，手下也有了七八個兄弟。有一次，一個兄弟在市場上做產(chǎn)品堆頭。他習慣性的把我品擋住了競品，剛好競品的業(yè)務員也來了，競品的業(yè)務員威脅叫他把競品的堆頭恢復原樣?？浚挠羞@種說法，我們的業(yè)務員當然不做，由此互相發(fā)生了爭執(zhí)。競品業(yè)務員一下子就叫來了幾個同事，揚言要打我們業(yè)務員，這時我們業(yè)務員打電話給我。說他被競品威脅，還揚言要打他，我當時二話不說，一個電話，把所有的業(yè)務員叫齊，加上經(jīng)銷商的員工等十幾個人就趕了過去，競品看到我們的人多了。態(tài)度突然來了個大轉彎，說什么大家都是為了工作等等，后面灰溜溜的離開了現(xiàn)場。經(jīng)歷這件事，不但我們業(yè)務員挽回了面子，而且還給大家吃了一個定心丸。用心工作，只要是工作的事，我們領導一定會支持我?。≈辽贅I(yè)務員會這樣想。
護犢，其實也是一種擔當和責任心的體現(xiàn)?！坝惺裁绰闊┱椅?，別找我的下屬，下屬犯的錯誤我來擔當，員工做得不對，首先是我的不對，我的員工輪不到你當面批評指點，提建議可以，但別帶個人喜惡色彩?！蔽蚁耄绻阍谀愕膶嶋H管理工作中融入了以上理念。你的下屬工作不賣命都難。因為誰不想和一敢于擔當，敢于承擔責任的領導工作呢。當然，護犢也要講究一定的策略，什么該護，什么不該護，管理者一定明確區(qū)分。第一，違背原則的堅決不護，如員工觸犯了企業(yè)的財務紅線，你還護嗎？這種有損公司的行為堅決不護，反而要強抓強打。第二，不利于團隊合作及發(fā)展的堅決不護，如拉幫結派等。第三，態(tài)度有問題的，屢教不改，不長記性的，在一個問題上不斷犯錯的堅決不護。第四，有意而為的錯誤堅決不護，如故意遲到，早退等，抓到一個嚴懲一個。
最后，強調(diào)一點。護犢是為了讓員工更好，更開心的工作，管理者不能閉目塞聽，搞宗派主意和個人崇拜主意。護犢的最終目的就是為了員工的成長和團隊的有效發(fā)展，而不是庇護員工的不足，甚至助長員工的惡習。
歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：929892628@
有效的管理者讀后感篇九
接到這本書的時候，我是很不以為然的，認為:一個上世紀初出生的美國學者，他能對我們國內(nèi)今天的管理者提供多大的幫助呢?畢竟時代的進步，國情的不同，特別學校又不是企業(yè)，工作環(huán)境有較大的區(qū)別。但我看了部分章節(jié)后，逐漸被德魯克教授的觀點深深吸引，他就像是我們當中的老同事，碰到一些管理問題時，沒有晦澀深奧難懂的理論，只是變換了一種角度，用一些生活中淺顯的案列，來說明一些我們從來沒有想到的新理念、新舉措。
目前，我在系部的管理工作中也碰到了一些“瓶頸”，雖然自己也很認真的去學習好的管理經(jīng)驗，也處處以身作則、勤謹認真的工作，但是工作的效果并不讓人滿意。通過這本書的閱讀，我認識到還是自己的管理有效性不高，沒有掌握方法與技巧，使得工作中一些環(huán)節(jié)達不到目標效果，最總影響到了整體工作的結果。下面談談我讀了這本書的一些感想。
一、現(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理“的思想
在這本書中，德魯克認為現(xiàn)代組織中知識工作者的數(shù)量日益增多，知識工作者通常要與其他人的成果結合起來才能產(chǎn)生效益，因而管理者的作用日益凸顯。由于知識工作者難以監(jiān)督，因而組織效率將取決于組織成員能夠對自身進行有效的管理。現(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理”的思想。我個人認為這個觀點非常適用于學校今天的管理層，同樣是大量知識工作者的組織，其實學校也好、系部管理也好最主要的問題是怎樣貫徹好“自我管理”的思想，教師、班主任等這些崗位都是腦力工作者，無法像企業(yè)加工產(chǎn)品那樣可以用“合格產(chǎn)品”的計件模式去評測工作的效果，只能通過管理層的有效的管理，創(chuàng)建出“每個教職工都是管理者，都能實施有效的自我管理”的工作氛圍，才能真正發(fā)揮出每個教職工的作用。
二、有效的管理者來自于實踐的學習
一直以來，我認為管理講的是天分，講求的是個人才能，注重的是個人魅力，而書本的知識只是紙上談兵，無法真正在真實的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”;“一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學習管理的動力，并了解到卓有成效才是管理者所應追求的目標。一個人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個人才能、個人魅力，更要注重后天的學習和提高。雖然目前自己的管理工作碰到一些問題、挫折，但是每次問題的解決，不都是自己學習的過程嗎?不能被挫折打倒，但也不能在同樣的挫折上被打倒“兩次”，自己更要去學習、去總結失敗的經(jīng)驗。
三、有效的管理者，必須培養(yǎng)五個思想習慣。
1、時間管理習慣，要學會善用時間。讀了德魯克先生建議管理者在時間上的一些做法后，我真正意識到時間管理的重要性，人這一生的時間有限，用于工作的時間更為有限，對于一個管理者來說要想在有限的工作時間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時間。我記得李濤院長經(jīng)常在干部會上說這樣一句話“你們干部不能把自己的時間都花在事務性的工作上，要學會分配時間，多做一些資源開發(fā)、新專業(yè)建設、校企合作等這些重要的影響學校命運的工作”所以有效的管理不是自己每件事都過問、事無巨細都操心，而是善于分配時間，主要的時間段用于重點的工作項目，一些零散的時間可以處理事務性的工作。
2、績效管理的習慣，重視貢獻?！坝行У墓芾碚咭欢ㄒ⒅刎暙I，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。”德魯克先生的這句話直接道出了重視貢獻是有效性的關鍵。只有站得高，才能望得遠，只有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。就像我在系部管理中，不要只看到本部門的工作效益，更要重視部門工作在學校今后發(fā)展未來中的貢獻，不能只看到個人的發(fā)展情況，還要看清個人在部門、學校工作中的位置和貢獻，只有這樣才能讓自己站的更高、看的更遠。
3、人員管理的習慣，善用人才。德魯克先生告訴我們：“管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處來共同完成任務”?？梢姡芾碚咭胱坑谐尚?，必須充分發(fā)揮人的長處，這樣整個組織才能得以卓有成效。組織里的每個人都是各有所長的，作為管理者，能夠充分了解到每個人的長處所在，并且想辦法使其長處充分地發(fā)揮出來，充分發(fā)揮上司所長、自己所長、同事所長，只有這樣才能使組織作為一個整體的戰(zhàn)斗力更強，才能出色地完成任務，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過海，各顯神通”，組織的突出特點正是內(nèi)部成員所有長處的總和。發(fā)揮每個人的所長，也就是善用人才。
4、過程管理習慣，要事優(yōu)先。德魯克先生告訴我們，如果想要做好一件事情，那么最有效的辦法就是把所有的精力都投入其中。因為對于我們絕大多數(shù)人來說，即使在同一時間內(nèi)專心致志地做一件事情，也不見得真能做好，至于同時做多件事情就更不必談了。為了達到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過于集中一個人的所有精力在一件事情上。所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長的連續(xù)性的時間優(yōu)先做對組織有大的貢獻的工作。德魯克先生幫助我們總結得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來而不重過去;重視機會，不能只看到困難;選擇自己的方向，而不盲從;目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對于年輕的管理者來說更具有指導意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實地、一心一意地做好所面對的事情。
5、決策管理的習慣，有效決策。德魯克先生告訴我們，一項有效的決策常常在多種不同且互相沖突的見解中產(chǎn)生，它決不會是一致意見的產(chǎn)物。德魯克先生通過研究發(fā)現(xiàn)，有效的決策者都具有相同的特性：他們在做出決策之前，都著眼于具有戰(zhàn)略性的最高層次的觀念性認識。隨后，他提出了有效的管理者做出有效的決策時的五大特征，即：一是要確實了解問題地實質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決;二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出邊界件;三是要仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應和讓步事項，以期該決策被接受;四是決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動;五是在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。從這部分的學習來說，我個人深刻認識來作為系部決策者，在我們決策時，要對事件本身有清醒的認識，了解實質(zhì)，找出問題解決的方法，做好前期的調(diào)研、分析工作，絕對不能做“拍腦袋”的決定。
以前自己在系部管理中，對于如何有效管理知之甚少，只知道自己認真負責、努力工作，在知人善任，發(fā)揮職工的工作積極性，做的也是很不夠的，閱讀《卓有成效的管理者》后使我懂得要成為一個有效的管理者，必須要有良好的習慣，熱愛自己的本職工作;善于利用時間，集中精力于重要領域;知人善用，懂得放權;善于做出有效的決策。要實現(xiàn)這些，只有通過不斷的學習與實踐，身體力行，才能有新的收獲，成為卓有成效的人。
有效的管理者讀后感篇十
《卓有成效的管理者》是彼得德魯克先生1966年出版的一部作品，主要講述隨著時代的發(fā)展，一方面，腦力勞動者所占的比例日益增多，如何衡量和提升腦力勞動者的工作效率;另一方面，作為一名“管理者”，如何更好的管理自己的時間，如何更好的為組織提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的決策。
這本書很薄，只有170多頁，但是內(nèi)容非常充實，用“字字珠璣”來形容也不為過，其中不僅包括了德魯克先生睿智的理論，而且包含了大量翔實的實例，信手拈來盡量大師本色。
下面按照章節(jié)順序，記錄書中一些讓我深受啟發(fā)的觀點。
1、卓有成效是可以學會的
對于“體力工作者”而言，我們所重視的只是“效率”，所謂效率，可以說是“把事情做對(todothingsright)”的能力，而不是“做對的事情(togettherightthingsdone)”的能力。體力勞動的成果，通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來衡量，但是對于“知識工作者(knowledgeworker)”而言，他們的勞動成果很難用數(shù)量和質(zhì)量來衡量。
我們無法對知識工作者進行嚴密和細致的督導，我們只能協(xié)助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。
知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，從而成為朝九晚五在辦公室里磨時間的人。
知識工作者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品，他不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，他生產(chǎn)的是知識、創(chuàng)意和信息，只有通過另一位知識工作者，將他的產(chǎn)品當做投入，并轉化成另一種產(chǎn)出，它們才具有實際的意義。再偉大的智慧，如果不能應用在行動上，也將只是毫無意義的資料。
組織是能使個人才干得以增值的一種工具。
什么是“管理者”，我們將其定位成：知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中作影響整體績效和成果的決策。
一位知識工作者是否是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。在每一個知識型組織中，總有人單獨作戰(zhàn)，雖然他們沒有下屬，但是他們依然屬于管理者。
每一位管理者面對的現(xiàn)實，一方面要求他們具有有效性，另一方面卻又使他們很難達成有效性。
管理者面臨的主要約束包括：
1)管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己;
2)管理者往往被迫忙于“日常運作”;
4)管理者是身處在一個組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。
在組織內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織外部。組織不能夠像生物那樣，以自身的生存為目的，組織是社會的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻后，才能算有所成就。
一般情況下，我們很容易找到的人才肯定不會是全才，所以我們?nèi)斡玫娜瞬懦淦淞恳仓荒茉谀骋豁椖芰Ψ矫姹容^優(yōu)秀，而在其他方面表現(xiàn)平平。
今天許多受過高等教育的年輕人，具有的一個缺點：以自己精通了某一狹窄領域的專門學問而自滿，不屑于其他。
世界上并不存在所謂的“有效的個性”。有效地管理者和不稱職的管理者，在類型、性格和才智方面，很難加以區(qū)別。
有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。
作為一名卓有成效的管理者，需要具備以下5個習慣：
1)知道時間用在什么地方，可以很好的控制時間;
2)重視對外界的貢獻;
3)善于利用自己或他人的長處;
4)集中精力于少數(shù)重要的領域;
5)善于做有效的決策。
2、掌握自己的時間
計劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，很少能夠真正實現(xiàn)。
時間是一項限制因素，任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會受到最稀有資源的制約，而時間就是最稀有的資源。
時間的供給，沒有彈性，并且沒有替代品。有效的管理者和其他人之間最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時間。
對于估算自己做某件事情的時間，或者自己的時間都花在哪些事情上時，人們想象中的答案和實際會有很大的差別。
身為管理者，不管他是不是經(jīng)理人，總會有很多時間耗用于毫無貢獻的工作上，而且他在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往也越大。
每一位管理者的時間，都有很大部分是被浪費掉的。
管理者的絕大部分任務也需要相當多的整塊時間，如果每一次所化的時間少于這個極限，事情就做不好，所花的時間就是浪費，再做就得從頭開始。
要想與他人做有效的溝通，總要花上足夠的時間。如果你真想影響別人，那至少需要一個小時以上，如果你想和別人建立良好的人際關系，就需要更多的時間。
知識工作者對其上級主管以及同事所要求的時間，往往比體力勞動者多很多，他們需要資料、需要討論，還需要指導別人，這都是極為耗時的。
如果沒有一種輕松完善的交流機制，知識工作者很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關注自己的專業(yè)領域，看不到整個組織的需求和機會。
一起工作的人員越多，工作者用于彼此協(xié)調(diào)關系的時間肯定越多，而真正用于工作的時間就越少了。
人事決策都是費時的決策，原因很簡單，上帝創(chuàng)造人的時候，并沒有想到他們將來要管理組織。
東歐斯拉夫人諺語：用腳走不通的路，用頭可以走得通。
如何診斷自己的時間：
2)做有系統(tǒng)的時間管理;
3)將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。
有效地管理者往往以連續(xù)三四個星期為一個時段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個時段，以便自我檢討。
可以采用以下方式來系統(tǒng)的管理時間：
1)找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全沒有成果;
2)哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果;
3)找出那些管理者在浪費別人時間的活動，例如開發(fā)時無需所有人參加，可以相關人員參加，然后向所有人發(fā)送會議記錄。
人總是有一種傾向，高估自己地位的重要性，認為許多事非躬親不可，縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要和非生產(chǎn)性的工作。
需要注意一點，浪費時間有時也是由于管理不善和機構有缺陷引起的，身為主管者也應予以重視。
如何檢查機構中存在的缺陷：
2)人員過多，也常造成時間浪費;
3)會議太多也是組織不健全的一個因素;4)信息功能不健全或者信息的表達方式不當。
一項重復出現(xiàn)的危機應該是可以預見的，如果一個危機重復出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。
應該盡量使用例行作業(yè)來應對危機，所謂例行作業(yè)，是指將本來要考專家才能處理的事情，設計成無需研究判斷，人人均可處理的作業(yè)。
管理好的公司，總是單調(diào)乏味，沒有任何刺激動人的事件。
我們需要開會的原因：
1)每個人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任務;
2)因為某一情況所需的知識和經(jīng)驗，不能全部裝在一個人的頭腦中，需要集思廣益。
一個人人都隨時開會的組織，必是一個誰都不能做事的組織。
管理者的時間，決不能讓開會占用太多，會議太多，表示職位結構不當，也表示單位設置不當。
一個管理者的置為越高，其不能自行支配的時間也一定越多。
對時間的控制和管理不能一勞永逸，需要不停的進行動態(tài)調(diào)整。
3、我能貢獻什么
大多數(shù)管理者都重視勤奮，但是忽略成果。
一個人如果只知道埋頭苦干，如果總是強調(diào)自己的職權，那么無論他的職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。
管理者需要重視責任和貢獻。重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所述的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界，只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。
一般機構對成效的要求分為以下三個方面：
1)直接成果;2)樹立新的價值觀以及對這些價值觀的重新確認;
3)培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。
管理者的失敗，可能有很多原因，但是常見的原因應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不愿為適應新職位的需要而改變。
作為一名知識工作者，必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶應該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。
所謂“通才”，應該也是一位專家，一位能將其所專的一個小領域與其他廣大知識領域聯(lián)系的專家。
在一個組織中，自認為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關系。而在自己的工作上和人際關系上都比較重視貢獻的管理者，往往都有良好的人際關系，他的工作也因此而富有成效。
有效的人際關系，需要滿足以下要求：
1)互相溝通;
2)團隊合作;
3)自我發(fā)展;
4)培養(yǎng)他人。
信息處理自動化程度越高，我們越需要去創(chuàng)造機會進行有效的溝通。
會議是管理者每日使用的管理工具，他需要知道從會議中能得到什么，也需要知道會議的目的是什么或者應該是什么。
重視貢獻是一項組織的原則，它可以使得管理者能夠掌握各項工作的關聯(lián)性。重視貢獻，就是重視有效性。
4、如何發(fā)揮人的長處
充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的，管理者的任務，就是要充分的運用每一個人的長處，共通完成任務。
管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。
對于一個人來說，“樣樣精通”往往代表一無是處。
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。
人本能的會將其一切資源都用于某項活動、某個領域以期取得某個方面的成就。
一位管理者如果不能發(fā)掘人的長處，并設法使其長處得到發(fā)揮，那么他只能收到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響，結果既完不成任務，又缺乏有效性。
過多考慮人的短處，會影響組織實現(xiàn)自己的目標。
一個人能夠做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制。
卓有成效的管理者在用人時，會考慮以下原則：
3)需要優(yōu)先考慮某人能做什么，而不是優(yōu)先考慮職位的要求是什么。
4)需要知道在用人之所長的同時，還要容忍人之所短。管理者在用人時必須重視機會，而不能只抓存在的問題。
如果需要評價某人的能力，就必須具體到能不能完成任務，籠統(tǒng)的說某人是個“能人”，是沒有什么用處的。
某人能在某一組織中作出什么貢獻，他本身的知識和技能是一個因素，組織的價值觀和目標也是同樣重要的。
當我們說某一項工作“少不了某人”時，一般是因為：
1)某人其實不行，不過是管理者沒有對其苛求而已;
3)本來就潛伏著某項嚴重問題，因為誤用某人的才干而將該問題掩蓋住了。
只有經(jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人。對于一個沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個沒有突出表現(xiàn)的主管，應該無情的調(diào)職，這是管理者的責任。
當一個人的弱點可能會影響他發(fā)揮其長處時，管理者應該考慮如何運用工作和職業(yè)機會來幫助這個人克服其弱點。
用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對其下屬的道義責任，是主管對其職權和地位的責任。
用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個組織工作是否有效的關鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質(zhì)。
人大致可以分為兩類：“讀者型”和“聽者型”。
協(xié)助上司發(fā)揮其所長，是促使管理者有效的最好方法。
有效的管理者會發(fā)掘機會，他會問自己：我到底能做些什么?
在一個組織中，有效性的每一面，都是“機會的開發(fā)，問題的消失”。有效的管理者，會把每一個人都是為可以開發(fā)的機會。
管理者的任務不是去改變?nèi)?，而是去運用每一個人的才干。
5、要事優(yōu)先
管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間”，管理者越是想將繁忙紛雜轉化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長的連續(xù)性的時間。
一位管理者越想發(fā)揮長處，就越感到應在重大的機會上，集中一切可用的長處，這是獲得成果的唯一方法。
人是一種“多功能工具”，但是要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過于集中個人所有的才能于一件要務上。
由于管理者面對的事務太多太雜，因此才需要特別專心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
有些人一事無成，但實際上他們做的非常吃力，原因：
2)一般的管理者總喜歡趕工――而趕工的結果，總不免使進度更加落后;
3)一般的管理者喜歡同時著手幾件要事，結果對每一件事，他們都無法獲得足夠的最低整塊時間，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟著受阻。
管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經(jīng)不再有價值的過去。
所謂今天，乃是昨天所作決策和所采取行動的結果。管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去，每一個管理者都必須不停的花費時間、精力和才智，來彌補及跳出昨天的行動和決策。
昨天的成功，往往會留下無盡的影響，遠超出成功的有效期以外，演變成“經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。
一位希望自己有效、也希望組織有效的管理者，必然會自我檢視一切的方案、活動和任務。
有效的管理者打算做一項新的業(yè)務時，一定會先刪除一項原有的業(yè)務，社會組織恰如生物有機體，必須保持小而精的狀態(tài)。
一項新的工作在開始之前，便該有遭遇極大困難時予以克服的手段，否則開始時便中線了失敗的種子。
我們的問題并不是缺乏“創(chuàng)新”，而是缺乏創(chuàng)意的執(zhí)行。
大多數(shù)公司或者組織對其主打產(chǎn)品的固有觀念：我們公司靠這項產(chǎn)品起家，我們有責任讓這項產(chǎn)品在市場上維持下去。
決定延緩一項工作，并不是一件愉快的事情，因為我們的“優(yōu)后”，往往是別人的“優(yōu)先”。
在決定哪些應該優(yōu)先、哪些可以延緩的問題上，最重要的并不是分析，而是需要拿出應有的勇氣。
我們可以利用下面的原則來判斷事情的優(yōu)先度：
1)重將來而不重過去;
2)重視機會，不能只看到困難;
3)選擇自己的方向，而不盲從;
4)目標要高，要有新意，不能只求安全與方便。
大凡從事研究的科學家選擇研究課題時，如果著眼于易于成功而非著眼于接受挑戰(zhàn)，那他們縱然能夠成功，其成功也相當有限。真正的成就，只屬于哪些善于抓住機會選定課題的人，屬于哪些能把別人確立的準則只當做制約因素，而不當做決定因素的人。
優(yōu)先于延緩的問題，并不是一成不變的，根據(jù)實際情況的變化，經(jīng)常需要對這種先后次序進行重新考慮和修正。
要想集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。
6、決策的要素
管理者由于擁有特殊的地位和知識，因此人們期望他能夠做出對整個組織、績效和成果具有特殊影響的決策。
卓有成效的管理者，做的事有效的決策。他們重視的，是分辨什么問題是例行性的，什么問題是策略性的。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策。
管理者需要的是決策的結果，而不是決策的技巧;他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。
一項決策如果不能夠付諸實施，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可能的接近工作層面，必須力求簡單。
卓有成效的管理者在解決問題時，都著眼于最高層次的觀念性的認識，他們先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應采用的原則。
決策的五個要素：
1)確實了解問題的性質(zhì);
2)確實找出解決問題時必須滿足的界限;
3)仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件;
4)決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策編程可以被貫徹的行動;
5)在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。
我們遇到的問題可以分為以下幾類：
1)真正經(jīng)常性的問題;
2)雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實質(zhì)上仍然是一項經(jīng)常性的問題;
3)真正偶然的特殊事件;
4)首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。
我們在決策時經(jīng)常犯的錯誤包括：
1)誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”;
2)誤將真正的新問題視為舊病復發(fā)，因而仍舊應用舊原則;
3)對某些根本性問題的界定似是而非;
4)只看到問題的部分，而沒有看清全貌。
一位有效的決策者碰到問題時，總是先假定該問題是“經(jīng)常性質(zhì)”，他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類問題。
一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面尋求解決方法。
有效的管理者所做的決策一般不會太多，這并不是因為做一項原則性的大決策需要很長時間，而是因為他沒有做太多決策的必要，他已經(jīng)設計了一套規(guī)則和政策來解決經(jīng)常事件。
一位管理者如果天天要做決策、時時要做決策，那恰恰說明他是一個疏懶和無效的人。
所謂“邊界條件”，是指決策最低限度應該達成什么目的?應該滿足什么條件。對于重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實”是不夠的，還要看我們?nèi)绾卫斫鈫栴}，這是一種充滿風險的判斷。
關于決策是否容易被他人接受的問題，如果總是需要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那么就完全是浪費時間，而不會有任何結果。
世上的事，你所擔心的往往永不出現(xiàn)，而你從來沒有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。
如果需要將一項決策轉化為行動，那么你必須明確回答以下問題：
1)誰應該了解這項決策?
2)應該采取什么行動?
3)誰采取行動?
4)這些行動應該如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循?
7、有效的決策
決策是一種判斷，是在若干項方案中進行選擇。并且大多數(shù)的選擇都是任何意向方案均不一定優(yōu)于其他方案時的選擇。
有效的決策，通常來自多種不同而且相互沖突的見解中產(chǎn)生;常來自多種旗鼓相當、優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生。
有效地管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是現(xiàn)有自己的見解。他所搜集的事實，必是以他自己既有的結論作為根據(jù);他既然先有了結論，必能搜集到許多事實。
有效地管理者鼓勵大家提出見解，但在鼓勵的同時，他也會叫大家深思其見解，認清其見解經(jīng)過實證后的結果。
有效的管理者通常必先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當?shù)暮饬糠椒?，否則就不需要做決策了。
管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的，好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇，所以除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的基礎上。
管理者應該重視反面意見，因為
：1)唯有反面意見，才能保護決策者不至于淪為組織的俘虜;
2)反面意見本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”;
3)反面意見可以激發(fā)想象力，不同意見，特別是那些經(jīng)過縝密推斷和反復思考的、論據(jù)充分的不同意見，辨識激發(fā)想象力的最為有效的因素。
有效的決策者會采取行動或者不采取行動，而不會只采取一半行動。只采取一半行動是不折不扣的錯誤，是一項絕對不符合最起碼的要求和不符合邊界條件的錯誤。
決策如果真有困難，十有八九是出在不必要的細節(jié)上，至于第十次，也許是決策前的思考不周，忽略了問題中某一重要的事實，也許是某項疏忽或失誤，也許是研究判斷錯了。
大型組織的基本弱點之一，是中層人士很少有決策訓練的機會，以致難以擔任高層的決策職位。
有效的管理者讀后感篇十一
一直以來，我認為管理講的是天分，講求的是個人才能，注重的是個人魅力，而書本的知識只是紙上談兵，無法真正在真實的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學習管理的動力，并了解到卓有成效才是管理者所應追求的目標。一個人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個人才能、個人魅力，更要注重后天的學習和提高。這樣才能與公司共同成長和提高價值。
針對如何卓有成效，德魯克提出了五點要求：分別是善用時間、講求貢獻、善用人才、要事優(yōu)先及有效決策?？梢哉f，德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡單，但是要學好、學透，就需要我們在不斷實踐地基礎上，充分理解這五點的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談談我讀了《卓有成效的管理者》一書的讀后感想。
一、時間管理——善用時間
讀了德魯克先生建議管理者在時間上的一些做法后，我真正意識到時間管理的重要性，同時也認識到平時大多數(shù)普通人浪費了大量的自認為沒有浪費的時間。我深刻認識到，時間正是像德魯克先生所說的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時間有限，用于工作的時間更為有限，對于一個管理者來說要想在有限的工作時間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時間，也就是要了解自己的時間是怎么使用的，然后分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時間去處理必須由自己處理的不費時的事情上，把大塊的時間留下來去處理相對重要的費時的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時間資源利用好，可以說就為做到卓有成效打下了堅實的基礎。
二、績效管理——講求貢獻
“有效的管理者一定要注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻是有效性的關鍵。只有站得高，才能望得遠，只有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。重視貢獻的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價值，與此同時也可以超越自己的人生價值，這是因為他們重視貢獻使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。
有效的管理者讀后感篇十二
你讀過德魯克的《有效的管理者》嗎?讀完之后有著怎樣的讀后感呢?小編為大家整理了有效的管理者讀后感，歡迎閱讀!
一作者簡介及評價：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。
對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。
德魯克以其建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。
《商業(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。
他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。
德魯克同時還是多家有影響刊物(如《哈佛商業(yè)評論》)的專欄作者。
二主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。
2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。
2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。
還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應該是這樣的：不是被別人驅趕著工作、而是自己驅趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。
一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關鍵因素;并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考。
“有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。
有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。
他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1.善于利用有限的時間
他認為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調(diào)節(jié)、無法貯存、無法替代。
時間一去不復返，因而永遠是最短缺的。
而任何工作又都要耗費時間，因此，一個有效的管理
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。
這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。
這是管理的有效性的基礎。
2.注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關鍵。
“貢獻”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。
一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。
有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。
對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。
4.集中精力于少數(shù)主要領域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。
因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。
因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5.有效的決策
他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。
有效的管理者，做的是有效的決策。
決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。
一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。
有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
三個人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉化為例行作業(yè)了。”
發(fā)事件的機制。
這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。
例如：過去政府應對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結構對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。
直到從冰災，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。
因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預防機構也逐步加強!從而促進實現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應對管理的有效性等等。
看到了關于用人方面的說法。
德魯克認為，人無完人。
用人應當重點發(fā)揮人的長處而不要盯著短處。
“樣樣皆通”很可能意味著一無是處。
但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績效考評方法，往往會導致“沒有缺點的人”，結果也就是“僅僅符合最低要求的人”。
而日本企業(yè)則因為不能因為某人績效不好而降級或者開除，所以干脆沒有考評制度。
德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關。
我已經(jīng)體會過了這兩種文化。
很可能一個人在項目上費心費力，在考評時卻因為每一個考評點上有明顯的弱勢，被比了下去。
由于每個項目的難度，要求各不相同，很難比較兩個不同項目上的人誰的'貢獻更大，而某些容易比較的點，比如證書的級別，下屬人數(shù)，就會導致決定性的影響。
結果是引導大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒有容易被比下去的弱項。
可是正如德魯克所說：知識工作者的腦力勞動是否真的有效，其實是很難評估的。
對項目經(jīng)理來說，考出很多證書的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個人的組長也未必比一個帶槍匹馬的人更有效。
但是公司上級如何裁決?
相比之下，以前的民營以及日資企業(yè)，倒是因為沒有這么全面的評估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。
根本原因可能是，西方人認為人性本惡，而東方人認為人性本善。
有效的管理者讀后感篇十三
根據(jù)mba專業(yè)老師的推薦，有幸拜讀了德魯克大師的名著《卓有成效的管理者》一書，可謂受益匪淺。這本書的核心觀點是：管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學會的。
這本書主要內(nèi)容是：管理者必須學會如何讓自己的工作卓有成效，先要從管理好自己的時間開始，通過時間管理四象限法，做好決策，要事優(yōu)先，讓自己的工作有貢獻值，并能夠用人之長，激發(fā)別人的潛質(zhì)，通過人力資源管理的基本措施，取得最佳績效。而我認為，要取得最佳績效，這與個人的素質(zhì)修煉、經(jīng)歷認知、融會貫通、有效溝通、身體力行等密切相關。而其中，掌握基本的業(yè)務信息、操作規(guī)則和每個組織的文化底蘊，進行有效決策是至關重要的環(huán)節(jié)。
通過學習，我感觸頗深，認為要當一個卓有成效的管理者，應做到：
1、具有明確的目標：通過目標的確定讓自己的工作具有計劃性，把自己的日常工作與目標掛鉤，心系責任，勤奮努力，通過各項工作的開展圍繞目標不離不棄，日常工作計劃的執(zhí)行到位，也就是做好oec，來達成自己的目標，保證工作目標的實現(xiàn)，并通過實現(xiàn)小組織的.目標，來保證實現(xiàn)組織的整體目標。在這個過程中，加強溝通和組織內(nèi)部的互相認同、團隊合作、自我激勵和人才培育是實現(xiàn)組織目標的根本措施。
2、做好時間管理：書中所說的某公司董事長所想的三部分時間的安排都不能兌現(xiàn)，某大公司負責人經(jīng)常參加對公司發(fā)展沒什么好處的應酬，可想我們普通管理者的時間管理會有多么難，會經(jīng)常被上司干擾，計劃工作難以保障。由此可以看出，工作有計劃、時間有管理、溝通要及時的重要性，學習那個財務經(jīng)理用一個通知方式解決會議時間過長、同時兼顧他人不會覺得被忽視以及某公司三個部門合并的做法，實在必要。合理安排臨時性工作，忙而不亂，抓住核心工作的進展，不讓自己的時間被外界所左右，是讓自己的工作有序進行的基礎，是保證工作實現(xiàn)最佳績效的根本措施。
3、用人之長，建好團隊：掌握人力資源管理的基本方法，合理搭配班子、進行性格互補和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激發(fā)潛力，做好授權和及時溝通，就像越南叢林作戰(zhàn)的青年上尉尚未所說的游擊戰(zhàn)中，每個人都是管理者一樣，必須根據(jù)現(xiàn)場和形勢，區(qū)別對待；學習那個財務出身的新總經(jīng)理一心為公司發(fā)展想方設法關注青年人才的做法，還要學習那個將自己一個文件處理部門轉變成銀行的推銷部門的做法。而保證團隊協(xié)作和公平競爭，并進行及時激勵，才能建立良好的團隊合作氛圍，取得最佳績效。
4、關注經(jīng)營核心，發(fā)揮集中優(yōu)勢，進行有效決策：管理者應該把自己有限的精力投入到影響經(jīng)營結果的核心業(yè)務上，著眼于戰(zhàn)略目標，著手于戰(zhàn)術策略和行動措施，按時間管理四象限法處理好輕重緩急的工作，并且充分利用自己專業(yè)學歷、經(jīng)歷特長，做好綜合分析和換位思考，善于以史為鑒、總結經(jīng)驗，檢討自己，把握機遇，有膽有謀，大事宜簡，小事宜柔，進行及時有效的決策，方能成就大業(yè)。學習那位醫(yī)藥公司能夠分析全世界藥品消耗趨勢，研發(fā)突破領先并結合某國健康保險的宏觀思路和高—瞻遠矚的戰(zhàn)略思維方式，超前思維、準確定位，必然發(fā)展不斷。還有美國貝爾公司組織管理架構的調(diào)整策略，帶來了集權和管理方式、經(jīng)營發(fā)展的良好結局。要深刻的以非洲兩個熱帶水果加工廠中一個廠因管理和決策不到位引發(fā)的難以全身而退的慘痛教訓。
5、大事講原則，小事講方法：責任與義務同在，關注結果，更要講究方法策略。同樣是為了讓下屬認知不足，提高業(yè)務操作水平，批評和表揚甚至兩者結合用漢堡包的方法效果不會是一樣的。在這個過程中，我們一定要為了結果采取一個下屬接受、認同并能積極付諸行動的方式。從書中的案例日本人只看員工優(yōu)點不重員工缺點、“終身雇傭”的晉級制度可以看出，管理方法的不同，會帶來不同的結果。
有效的管理者讀后感篇十四
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應該是這樣的：不是被別人驅趕著工作、而是自己驅趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1.善于利用有限的時間
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。
2.注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關鍵?！柏暙I”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。
4.集中精力于少數(shù)主要領域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5.有效的決策
他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉化為例行作業(yè)了?！?/p>
發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結構對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。直到從冰災，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預防機構也逐步加強！從而促進實現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應對管理的有效性等等。
有效的管理者讀后感篇十五
1、建立平等和-諧的溝通
和-諧的溝通不僅可以讓管理者及時發(fā)現(xiàn)員工在工作中出現(xiàn)的問題，而且可以增進溝通雙方的感情，改善工作中可能緊繃的上下級關系，但要達到這樣的效果，溝通的前提必須是建立在平等的基礎之上的。許多管理者不屑于與員工溝通，或溝通時總是把自己擺在居高臨下的位置上，想以此來樹立自己的威信，其實是把自己放在了員工的對立面。管理者們要明白，部門的工作要靠員工來完成，自己的績效實際上是建立在員工的辛勤勞作之上的。因此，管理者可以多利用一些參加為員工開展的休閑娛樂活動，此時的溝通交流是輕松愉悅的。另外，對于員工們提出的意見或建議，不論有多尖銳、敏感，也都應有及時的回應。所謂“士為知己者死”，只有讓員工們真正感受到企業(yè)及管理者對自己的尊重，才能激勵員工們積極參與企業(yè)建設的熱情。
2、開展豐富多彩的休閑娛樂活動
不定期地開展各類文體活動或比賽，有條件的可開展籃球賽、排球賽、乒乓球賽、卡拉ok賽等，因條件所限的小企業(yè)可開展象棋賽、跳棋賽、撲克賽、書畫比賽等積極向上的問題活動。只要開動腦筋，就一定能找到符合企業(yè)實際的，又為員工所樂于參與的各類活動，這類活動可以提高員工之間、部門之間的交流與合作。
另外，由部門組織的郊游、聚餐等，也同樣可以增進溝通，激勵員工士氣，增強企業(yè)活力，培養(yǎng)團隊精神，激發(fā)員工參與企業(yè)活動的意識與熱情。
3、讓員工參與具有挑戰(zhàn)性的工作
員工們大多年紀輕，對生活和事業(yè)充滿了憧憬與期望，具有沖勁和闖勁。沒有哪一個人希望自己的醫(yī)生都做一棵默默無聞的路邊小草，都希望自己是一棵有用參天大樹。作為管理者，應該多留點給員工自我提高、鍛煉自己和發(fā)揮自身潛能的機會，讓他們參與完成甚至是讓他們獨立完成一些對他們來說具有挑戰(zhàn)性的工作。完成這樣的工作對他們而言有無比的成功感、自豪感和滿足感，比實際多拿薪水可能更具有激勵作用。但此類工作在分配時必須充分考慮他們的實際能力和潛力，給他們分配那些通過他們的努力可以完成的工作，不可以難度太大而讓其產(chǎn)生挫敗感。這樣反而會讓他們產(chǎn)生你在故意刁難他的不良情緒。
4、做好員工的個人提升訓練
可以通過內(nèi)容豐富的培訓活動來提升員工的個人能力，比如除了企業(yè)必須開展的常規(guī)培訓之外，不定期的開展初中班、高中班、英語班、電腦班等有針對性的文化、技能訓練，或進行一些面向企業(yè)需要的qc班、管-理-員班、文員班等專業(yè)訓練班，給通過訓練后考核合格的員工晉升、改變工作環(huán)境的機會。也可以開展一些有利于員工今后工作的公開課，讓員工自愿參加對自身的完善和提高。這樣既可以提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，又可以營造良好的企業(yè)文化氛圍，滿足員工自我提升和發(fā)展的要求，讓員工感受到“培訓”這個企業(yè)最大的福利。
5、建立員工興趣小組
有條件的企業(yè)可以撥出一定的經(jīng)費來支持建立員工興趣小組，如書畫興趣組、棋牌興趣組、文體興趣組等，并組織大家定期或不定期開展一些活動。這樣的小組能很好地增強個部門之間員工的交流，提高組織的和-諧度與凝聚力，使員工的生活輕松自在，從兒將愉悅的心情投入到企業(yè)的建設中去。
6、給員工升職的機會
對于一些基層甚至是中層管理崗位、技術崗位、文職工作等，企業(yè)在人員的選用上應首先將目光投向自己的員工，可首先考慮在內(nèi)部進行公開招聘，將這些職位留給符合選拔條件的、有潛力的員工，不要老是把眼睛盯在外面的人才市場上，使員工感受到在企業(yè)內(nèi)廣闊的成長空間及被企業(yè)所承認的自豪感，激發(fā)員工的歸屬感和競爭力。
激勵的方式有很多，在具體的工作中，要對癥下藥，單純的“獎金”和“薪水”可能有時并不靈光，管理者應掌握好物質(zhì)激勵、精神激勵和工作激勵相輔相成的方法。多想點子，運用一些無“薪”的激勵，可能更能提升員工對企業(yè)的滿意度、認同度和歸屬感，增強企業(yè)的活力和凝聚力。
企業(yè)各級干部承擔著管理重任，管理的主要目的就是激勵員工敬業(yè)愛崗、團結協(xié)作，不斷貢獻高績效助推企業(yè)發(fā)展。從很大程度上來說，員工的績效表現(xiàn)是由管理者來決定的。各級管理干部要為員工提供清晰的績效目標及團隊工作方向，注重發(fā)揮員工優(yōu)勢及特長，鼓勵員工不斷努力追求更高工作績效、做出更好工作成績，支持員工成長成才；同時管理者要與工作團隊融為一體，率先垂范、以身作則，通過形象激勵、情感激勵、授權激勵、贊賞激勵及分享激勵等各種激勵手段，鼓舞員工與企業(yè)一起成長發(fā)展，才能真正實現(xiàn)人企共贏、和-諧共進目標。
形象激勵樹榜樣
各級管理干部日常工作中的一言一行都塑造著他的管理者形象。如果他要求下屬敬業(yè)愛崗、勤謹務實，而他本人對待工作卻敷衍了事；如果他要求員工嚴格遵守規(guī)章制度，而他卻首先違反；如果他要求員工創(chuàng)新工作方法，提高工作效率，而他本人則保守固執(zhí)、不思進取；那么他作為管理者的威信和影響力就會大大降低，他的話語就會失去號召力，他發(fā)布的指令則會缺乏執(zhí)行力。
管理者擁有企業(yè)組織賦予的外在管理職權，而他本身更應該注重樹立領導下屬、影響下屬的內(nèi)在權威。這就要求管理者做到以身作則、公道正派、言行一致、愛廠敬業(yè)等，以嚴于律己、務實勤勉的領導者形象來引導和激勵員工。唯有如此，他才會得到下屬發(fā)自內(nèi)心的認可和支持，才會有效地督促下屬恪盡職守、高效負責地完成各項工作任務。
日本三洋電機公司創(chuàng)始人井植薰自創(chuàng)業(yè)伊始就堅持“欲善人，先律己”的管理原則。他堅信：要想塑造他人，必先塑造自己。只有將自己塑造成一名稱職的企業(yè)管理者，才有充分的資格去教育和培養(yǎng)他人。井植薰通過言傳身教、自我約束，為員工做出表率，身體力行著三洋公司“造就他人，塑造自己”的經(jīng)營理念。在他的帶領下，三洋公司管理層展現(xiàn)出強大的領導力，整個企業(yè)組織則展現(xiàn)出強大的凝聚力和執(zhí)行力，最終使三洋電機成長為著名跨國集團公司。
管理者的形象具有放大效應、制約效應和導向效應，往往關系到企業(yè)發(fā)展的方方面面，更影響到了領導力的有效性及團隊執(zhí)行力的強弱。因此管理者要時刻注意自身言行，強化個人修養(yǎng)，盡力塑造一個符合企業(yè)價值理念及團隊要求的領導形象，從而更好地帶領員工實現(xiàn)團隊目標。正如古語所云：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”說的就是管理者的形象激勵問題。
情感激勵暖人心
管理心理學研究表明，管理者和員工之間的人際關系既有企業(yè)規(guī)章制度、職權劃分及社會規(guī)范的成分，更有情感成分。人的情感具有兩重性，積極情感能夠提高人的活力，激發(fā)工作激-情和創(chuàng)造力，而消極情感則會削弱人的主觀能動性，降低工作效率，甚至給工作質(zhì)量帶來隱患。管理者與下屬的日常互動交流，會對下屬的工作熱情產(chǎn)生深刻影響。管理者一句和藹問候、一個關切眼神、一番鼓勵的話語，都會成為激勵下屬勤奮工作的動力；而有些管理者高高在上的不當指責、居高臨下的肆意指揮，則會讓員工反感甚至心寒。
企業(yè)各級管理者在日常工作中，不僅要注意以理服人，更要注重以情感人；除了高效準確的工作溝通，也要注重與下屬的人際情感溝通。在工作之余營造相對輕松愉快的溝通文化氛圍，鼓勵下屬放下心理壓力，在平等輕松的交談及業(yè)余活動中交流思想感情，增進相互了解和信任，為團結協(xié)作共同完成工作任務營造和-諧融洽的情感氛圍。管理學家威廉·麥克奈特說，企業(yè)越是鼓勵加強員工與其上級之間的溝通，員工對整個企業(yè)的歸屬感就越強；畢竟員工每天都要上班，而與之直接打交道的是他們的上級和所在團隊，而不是龐大的企業(yè)整體。
授權激勵提動力
美國管理學教授赫茨伯格指出：“員工都有自我激勵的本能；而員工自我激勵本能是基于這樣一個事實，即每位員工都對歸屬感、成就感及駕馭工作的自主權充滿渴望。每個人都希望自己的能力得以施展，希望自己的工作富有意義，希望做出工作成績獲得組織認可。”而管理者向下屬適度授權并合理分配工作任務，幫助下屬建立工作目標及挑戰(zhàn)，讓下屬獲得工作自主權，正是釋放員工自我激勵心理潛能、激發(fā)員工工作動力的重要途徑；通過合理適度授權還能強化員工責任心，凝聚團隊合力助推工作任務高效準確完成。
管理者在授權時要注意掌握充分發(fā)揮員工工作自主權、釋放員工自我激勵潛能及進行有效指導控制之間的平衡。授權的`重點應放在工作任務完成上，而不過多干涉具體做法，同時輔之以必要的指導、監(jiān)督、階段性檢查及成果驗收。
另外管理者要盡量避免反向授權，即下屬將自己應該完成的工作推給領導來干。一般來說，當面臨較大難度工作任務時，員工可能會對完成任務缺乏信心，對自身的優(yōu)勢、劣勢及完成工作任務的目標途徑缺乏客觀清晰的分析判斷，害怕完不成任務遭受批評、處罰等，由此才會導致“反向授權”。此時管理者要主動關心鼓勵員工，幫助員工客觀全面分析問題，指導員工采取有效措施克服工作困難，及時提醒員工工作疏漏及注意事項等；而不宜采取“撒手掌柜”的心理姿態(tài)，只會強制命令下屬，對下屬遭遇的工作困難視而不見，一味推脫領導責任，這樣可能會嚴重挫傷下屬的工作積極性和自信心，動搖工作團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
贊賞激勵強信心
在管理者的指導幫助下，員工團結協(xié)作、互幫互助克服工作困難，最終圓滿完成工作任務，取得了工作成果。這不僅有利于提升員工自我效能感、強化團隊執(zhí)行力，還能極大地提升管理者在員工心目中的威望，獲得員工的信任和敬佩。此時面對工作成績，管理者作為團隊領導，要根據(jù)員工工作貢獻，及時對員工予以表揚和獎勵，滿足員工渴望受贊賞、受團隊認可的心理需求，增強員工的團隊歸屬感，同時激發(fā)員工向更高目標及工作績效發(fā)起挑戰(zhàn)的信心和激-情。
管理者除了對員工杰出工作表現(xiàn)要予以及時表揚、肯定和獎勵之外，對員工日常優(yōu)秀工作表現(xiàn)、取得的些微成績也要“即時”表示真誠贊賞和鼓勵，以不斷激發(fā)員工工作激-情。企業(yè)組織心理學家鮑勃·尼爾森認為：“管理者對員工的工作表現(xiàn)給予肯定，每個員工都會心存感激。大部分員工的成長來自工作上的發(fā)展，工作也會為員工帶來新的學習、以及吸收新技巧的機會。對多數(shù)員工來說，得到新的機會來表現(xiàn)、學習和成長，是上司最好的激勵方式?！币虼斯芾碚邔ο聦僮畲蟮馁澷p和激勵莫過于在充分肯定其工作成績、客觀評估其工作能力的基礎上，賦予其更多展示才華、提升能力、促使其成長的機會和工作重任，以充分鼓舞和釋放員工自我激勵的心理潛能，強化員工責任心與成就動機，從而不斷為個人成長及企業(yè)發(fā)展做出貢獻。
分享激勵促和-諧
管理者對員工取得成績要給予及時肯定和贊賞之外，對于上級或企業(yè)組織授予管理者及團隊的榮譽更要學會與下屬分享。研究表明，管理者在獲得榮譽之后，以各種形式讓下屬分享榮譽及榮譽帶來的喜悅，會使下屬得到實現(xiàn)自身價值及受到領導器重的滿足，這種滿足感會強化員工的組織歸屬感、提升后續(xù)工作動力。
分享是有效的管理方式，也是一種良好的激勵和溝通技巧。管理者除了與員工分享榮譽，在日常工作中也應主動與員工分享信息、分享知識、分享經(jīng)驗、分享目標、分享企業(yè)價值理念、分享組織愿景、分享團隊進步、企業(yè)發(fā)展的喜悅等。通過分享，管理者能夠向員工清晰準確地宣貫組織價值理念、傳授專業(yè)知識、傳達團隊目標等，從而樹立團隊領導力、強化團隊凝聚力，提升團隊成員工作素養(yǎng)、工作整體觀與大局觀；同時通過分享，管理者也能不斷從員工那里汲取有用信息，獲得團隊成員的即時反饋，形成管理者與員工之間和-諧高效互動、互相學習幫助、共同助推團隊目標實現(xiàn)的良好氛圍。
管理學大師彼得·德魯克認為，上司對下屬有著廣泛的影響。下屬會因上司的批評而氣餒，同時也會因上司的激勵而充滿激-情。在日常工作中，企業(yè)各級管理者如能善用形象激勵、情感激勵、授權激勵、贊賞激勵及分享激勵等各種激勵手段來激發(fā)員工內(nèi)在激-情、授予員工工作自主權、釋放員工主觀能動性，鼓勵員工主動承擔工作責任，迎接工作挑戰(zhàn)；同時與薪酬績效激勵相結合，將員工收益與企業(yè)利益緊密捆-綁，使員工成長與團隊進步、企業(yè)發(fā)展和-諧統(tǒng)一，讓員工在勤奮敬業(yè)、不斷自我激勵的工作中體會到工作成就感，成長、收獲的喜悅和組織的認可、贊賞，從而大大增強企業(yè)組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，為企業(yè)長遠可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎、提供動力源泉。
有效的管理者讀后感篇十六
《有效管理者》的基本觀念：對組織負有責任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者。管理者就必須卓有成效。本書是杜拉克最著名的管理學著作之一。書中，杜拉克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個特征：
1、重視目標和績效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設定工作的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時的任務，推遲做那些次要的任務；時間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。
3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻？為了達成整體目標，如何激勵他人做出貢獻？目標在于提高整體績效。
4、選用高層管理者時，應注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點。要關心一個人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。
5、知道增進溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效者管理》以一種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法，總結了時間管理的精髓。它的課題是我們每個人都要面對的，即自我管理。盤點自身的資源，投入到有價值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時間！我們的一生就是對時間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務的先后次序，是和時間管理關系比較密切的話題之一。能從眾多的任務中進行分解篩選，通過授權或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。管理的層次越高，任務越多越重，越顯現(xiàn)出這種能力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權沒做好，要不就是下屬的工作能力太差。一次只做一件事情。不管學習、工作或生活，我們可以在一段時間內(nèi)安排多項任務，但是在特定的時間我們只能面對和感受一個。心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。此外，我們能貢獻什么，應該是每個人都需要時常思考的問題。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果對于分配給我們的每一項工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長的機會。
摘抄精典句子：
1、管理者，就必須卓有成效。
2、認識你的時間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。
3、卓有成效是可以學會的。
4、卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。
5、一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。
6、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。
7、有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。
8、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。
9、有效的管理者會順應自己的`習性，不會勉強自己。
10、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
11、管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。
12、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務，一定先刪除一項原有的業(yè)務。
13、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。
15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。
有效的管理者讀后感篇十七
作為一名有著十年教學經(jīng)驗的英語教師，課堂管理問題一直困擾著我，面對錯綜復雜的課堂情境，總是不知所措，幾天前我閱讀了一本書，名字叫做《課堂管理?65?條建議》。給我很多啟示，我從中學到了許多切實可行的管理方法，甚至讓我迫不及待地想把這些方法應用到自己的教學中去。
這本書共從五個方面來講述課堂管理的方法。分別是課堂環(huán)境的調(diào)控、課堂規(guī)則的制定與執(zhí)行、建立良好的師生關系、課堂問題行為的預防和課堂問題行為的糾正。書中用一個個真實生動的事例告訴我們應該如何去處理班級中出現(xiàn)的種種問題，讓讀者很容易理解與操作。
這本書真是讓我愛不釋手。因為它真真正正地解決了一些我在教學中遇到的困惑。這學期，我的同事一直被一件事困擾著，那就是她所執(zhí)教的三個班級中，有一個班的學生課堂秩序混亂，經(jīng)常是一節(jié)?40?分鐘的課要花去十多分鐘來組織紀律，時不時還有學生頂撞她，這令她十分氣憤與苦惱。她也經(jīng)常跟我抱怨學生是如何如何地不懂事，不可理喻。雖然我知道那是老師的責任，但是我又不知道應該如何去解決。通過閱讀這本書，我了解到這種現(xiàn)象叫做“漣漪現(xiàn)象”。是由美國心理學家杰考白庫寧提出的。定義為：一群人看到有人破壞規(guī)則，而未見對這種行為的及時處理，就會模仿破壞規(guī)則的行為。如果破壞規(guī)則的人是人群中的領導者，那么波及的效應就更加的嚴重。這讓我想起我教的這些學生在上四年級的時候就出現(xiàn)過這種現(xiàn)象。大多數(shù)學生都在模仿一個學生的形為，而且整天圍著他轉。甚至在上課的時候，大部分學生都聽他的“領導”，跟老師對抗，班級紀律極差，成績滑落迅速。我一直都不知道應該如何解決這樣類似的問題，這本書真是及時雨，讓我學到了很多解決問題的方法。當課堂中出現(xiàn)不良行為時，可以通過漣漪效應避免今后發(fā)生同樣或類似行為問題。教師應對有行為問題的學生做出明確的辨認，而且清楚他們哪些地方錯了，應該怎么做，而不是對問題形為給予簡單的懲罰。書中提到了教師所應關注的三種形為：一是目擊者形為，即教師自己親自看到的學生的問題行為。目擊者與有效行為管理直接相關，因為教師目擊到學生的問題行為并加以糾正，會使學生減少問題行為的發(fā)生。二是復合形為，即教師在特定時間內(nèi)能注意到多個問題、活動和群體的行為。能在同一時間注意到不止一個問題或活動的教師，在課堂行為管理中會更加有效。三是群體聚焦行為，即教師將目光聚焦在群體而不是某一個學生個體身上的行為。這樣教師在促進學生目標指向的行為和預防學生問題行為方面會更加成功。
基于這樣的認識，我認為，教師要做好課堂管理工作，首先應當形成合力的理念，即通過激發(fā)學生的學習動機，讓師生集中時間與精力于教學，以幫助學生獲得成功?;?其次，在課堂管理中，教師應該以預防為主，即避免產(chǎn)生而不是不斷地去解決問題?;?再次，當課堂中出現(xiàn)問題時，教師應當以積極的心態(tài)，通過建立合作的師生關系，進而促使問題解決?;?最后，希望每一個課堂管理者都能夠在注意細節(jié)的同時，從大處著眼，統(tǒng)籌課堂要素，最終形成正面的、積極的課堂，進而促進學生的全面發(fā)展。
都說開卷有益，這話一點也沒說錯，讀完左玉龍老師的《做優(yōu)秀管理者》就有一種溫故知新，豁然開朗的感覺，書中提到的大局觀和本位主義、優(yōu)秀的企業(yè)文化、應對環(huán)境變化的生存能力、執(zhí)行為王、有效溝通、知人善任、時間管理、職業(yè)精神和責任感、品德修養(yǎng)等內(nèi)容，在我們的日常管理工作中司空見慣、耳熟能詳，單從理論方面說似乎沒有多少新意，現(xiàn)在的管理理論一套一套，什么軍事化管理、中國式管理，?6s?管理、精細化管理等等，雖然各有各的論調(diào)，但核心的東西還是人的管理，追求的都是優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)低消耗。但我們從每一本書中都能夠學到經(jīng)驗、學到教訓、拓展認識、開闊視野并提高自身。
做為一名煤礦中層技術管理人員，我對管理工作的認識主要就是四點：一是執(zhí)行有力，現(xiàn)在我們的企業(yè)管理不缺理論，不缺方向，缺的就是堅決徹底的執(zhí)行，就像唐安煤礦出的書《從執(zhí)行力到行動力》說的一樣，只要我們始終盯著目標，抓好細節(jié)，把復雜的事情做簡單，而且是持續(xù)地抓下去，一定可以取得高效率。二是辦事公道，辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。公道絕不是簡單的平均主義，需要人情練達，需要處事智慧，分配工作和利益都要做到辦事公道，獎罰分明才能夠服眾。第三就是團結一心，對科室員工在工作、生活上都要關心和了解，盡可能的排憂解難，為員工爭取福利和機會，要讓科室集體心往一處想，勁往一處使，工作效率必然大大提高。第四是目標明確，目標明確是做領導的一個最重要和最起碼的前提。作為一個基層管理者，分配任務和日常管理一定要讓科室員工明明白白，有的放矢，否則就純粹是一個糊涂官。要對每一項工作從頭到尾有一個清晰的思路，不能哪黑哪宿，要計劃周詳，要會總結工作，一項工作完成，不僅要能夠用文字準備的表達出來，還要有能夠總結經(jīng)驗，查找不足，以便今后加以完善。?結合我現(xiàn)在從事的煤礦機電管理工作，我覺得一名優(yōu)秀的煤礦基層管理者應該做到以下四點：
一、專業(yè)技術拿在手上，做行家里手的標兵。
目前，隨著煤礦機械化程度的不斷提高，機電專業(yè)人員在煤礦生產(chǎn)中發(fā)揮的作用越來越重要，每項新技術、新設備、新工藝、新材料的應用，都必須由機電專業(yè)人員來安裝，調(diào)試和試運轉。因此，加強煤礦機電隊伍建設，提高機電人員素質(zhì)，是急需解決的關鍵問題，這也是機電科的主要工作任務，做為一名科室管理人員首先自己的專業(yè)技術必須精通，對各工種、設備、電氣、材料拳不離手，曲不離口，只有這樣才能在工作中得心應手。同時要通過培訓、技術比武、“師傅帶徒弟”活動等活動，鞏固機電人員的自身技術能力，提高機電隊伍的技術水平，激勵職工不斷學技術熱潮。
二、安全理念牢記心中，做遵章守紀的典范。
什么領導帶什么兵。在科室內(nèi)部，其它同志都在看著我們干工作，我們的一言一行、一舉一動，以及處理的每一件小事都在影響著科里的一般同志，尤其是安全方面，我們的一言一行直接影響安全制度的落實，實踐證明很多安全隱患都是在領導的忽視或縱容下造成的，甚至是領導在工作中使用特權，使制度形同虛設，這正是安全之大患，這是一種對人嚴對己寬的特權思想在做崇，安全法規(guī)面前應人人平等，做為一名領導更要首先做到遵守安全制度、嚴格執(zhí)行安全行為規(guī)范，嚴以律己，做出表率。
三、學習培訓積極自覺，做知識員工的表率。
隨著社會科學技術的發(fā)展，知識在迅速地更新，因此，只有不斷的'學習新知識，更新自己的知識結構，才能不被社會發(fā)展所淘汰。尤其是現(xiàn)在的煤礦新設備、新工藝、新技術、新材料不斷應用，對學習的要求更高，我們只有更新觀念，開闊視野，與時俱進；才能增長才干，明辨是非，不斷提高認識問題、分析問題的能力；才能適應煤礦管理工作的要求，盡快成為行家里手，創(chuàng)造性地開展工作。要善于學習，要把從書本、從別人那里獲得的知識和經(jīng)驗，經(jīng)過融會貫通變成自己的東西，指導自己的工作和生活，更要注意學習一些領導科學，要學習一些方法-論，以提高自己在工作中的組織領導、科學決策能力，達到“一專多能”的復合型人才標準。要減少一些應酬，多讀一些書；少一點喝酒時間，多一點讀書時間；少一點娛樂時間，多一點學習時間，真正把學習放在一個重要的位置。
四、關注細節(jié)形成習慣，做精益求精的榜樣。
天下大事，必作于細。在小事情上都敷衍、拖延、馬馬虎虎、對付遷就、粗粗糙糙的人，難以成為人格偉大的人；而這樣的企業(yè)，哪怕再轟轟烈烈，也必將很快招致土崩瓦解。?在員工眼里，再小的事情，一旦為領導者所關注，做好就成了大事。組織的運行過程是通過各種途徑由無數(shù)細節(jié)相互連接而形成，且具有自我調(diào)節(jié)功能的復雜系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)運行的過程中，定會有“細節(jié)梗塞，小事?lián)醯馈钡默F(xiàn)象。因此，對每件小事的處理是否得當，都會對整個大局帶來意想不到的連鎖反應。天下有大事嗎？沒有，任何小事都是大事。集小惡則成大惡，集小善則為大善。比如，培養(yǎng)良好的道德，是從尊敬老師開始的，是從很小的事開始的。這種道德是慢慢建立起來的，而不是專門找到大事才做。就像我們現(xiàn)在推行的精細化管理，只要我們把簡單的事做對，而且持續(xù)做對，量化管理細節(jié)，每個細節(jié)做到“零缺陷”則我們的管理工作必然每一個環(huán)節(jié)都精細，每一項工作都是精品。
總之，管理是一門藝術，并沒有一個固定的公式可遵循，想成為一名優(yōu)秀的管理者，不但需要認真、負責、能力出眾，更要靠自身擁有一份真摯熱忱的心，努力的在自己的一畝三分地上下足功夫耕耘，同時還得細心觀察、勤奮學習耕種技術才能結出豐厚的果實。
有效的管理者讀后感篇十八
教育者本身就是管理者。如果身為教育者，同時又兼任學校教學管理事務的時候，管理的分量更顯得重要——自身的價值專業(yè)引領本身就是管理，涉身之外的一切統(tǒng)籌與運作也是管理。沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效，只是由于在實踐中學會了一些有效的管理習慣。當我讀到《卓有成效的管理者》作者德魯克的分析論述的時候，無不為作者精辟的見解折服。同時，作為學校負責教學的管理者，也正是基于作者這種思考如何做到管理有效，怎樣管理有效的。
的確，在管理中通常會遇到這四種情況，而自己基本無法控制。然而每種情況都會將工作推向無效，使管理不靈：
（3）只有當別人使用管理者的貢獻時，管理者才具有有效性。這一點很有意思，只有被管理者感受到的甜頭后才對你有所肯定，然而過程當中的的時候，復雜性與艱難性，被管理者是很難得到理解或認同的。
（4）管理者身處組織之內(nèi)，但如果他要有效工作，還必須努力認識組織以外的情況。這就要求你必須協(xié)調(diào)內(nèi)外關系，必須進行應有的全面溝通，不然自己內(nèi)部管理與外部銜接就會進入死胡同，而沒有出路和陽光。
知難行，還要行。要成為一個有效的管理者，必須在思想上、心智上養(yǎng)成如下的習慣：
（l）知道如何利用自己的時間。
擠，占，搶。這三條可以說充分保證了我每天能花時間“獨處”的習慣。有效性是一種后天的習慣，是一種實務的綜合。既然是一種習慣，便是可以學會的。從表面上看，習慣是很單純的，一個七歲的小孩也能懂何謂習慣。不過要把習慣建立得很好，卻是不容易的。習慣必須靠學習才能獲得，就像有人打的比方一樣，我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，那就成為我們固定的習慣了。
再如，作為教學管理者，工作極為繁忙，常常沒有時間讀書，那么一定要讀經(jīng)典的書。而讀好書一定要反芻，要結合自身的實踐反復驗證、反復咀嚼，這樣達到管理的目的。隨著閱歷的增加、能力的提升、胸懷的寬廣，收獲將更大。所以要求人家讀書，自己首先要讀書，要求人家自律自己有先要自律。
當然，真正做到把握好自己的時間很難。在中國，職位越高，往往越管不住自己。職位低一些，往往被上級牽著鼻子走——你必須服從。這里就有一個“他用”和“自用”的問題。就看當事人的“你”怎么把握。所以，人的心態(tài)決定狀態(tài)——迎難而上，不是一味地牢騷，不然，所有的時間都在埋怨宣泄中滑走了。
管理者的工作要有效，管理者不能為了顯示特權和不平等，他甚至還要超出更多的時間完成自己的學習與反思——沒有光環(huán)與虛榮，他必須以責任為基礎，以卓有成效為目標，致力于帶領整個組織或者團隊，穿過不確定性的海洋走向成功的彼岸。在日益變化的教育環(huán)境下下，每一位管理者都可能為自己能否勝任、能否有效而感到苦惱、擔憂。
而我們必須明且的前提是——學會使用自己的時間。這是對管理者提出的切實可行的忠告與建議。
（2）注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果。
在管理的有效性上，我的體會是，求是——創(chuàng)新。在提高有效性的目的下去創(chuàng)新，再將教學創(chuàng)新的成果以求是的態(tài)度去探索其中的規(guī)律，并在這個規(guī)律的指導下，向更高層次的創(chuàng)新沖刺，以求在不斷有效的過程中成為一名卓有成效的管理者。
有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。這樣的管理著不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”——這是業(yè)務干部不同于專門管理人員的重要地方。
比如在筆者組織下，老師們根據(jù)多年的經(jīng)驗與思考，出臺了質(zhì)量目標——“一手好字、一幅好口才、一篇好文章”。小學階段的六年，怎樣循序漸近，一個學期、一個學期把這三個目標細化，落實到不同年齡段中的學生心里？于是組織教師靜下心來，一遍遍研讀12本教材，明確教材的知識體系，編排特點，結合語文課程標準，同時還要根據(jù)主題教學的自身特點，進行規(guī)劃與細化。規(guī)劃規(guī)范了管理目標，細化落實了管理措施。
“身先士卒”，“自下而上”的管理讓教師感覺到了領導不是高高在上，而是主抓教學校長引領，各年級學科組長負責共同完成質(zhì)量規(guī)劃。因此老師們的研究熱情被調(diào)動了起來，學校形成了良好的教研氛圍。大量時間、精力投入，換來的領導老師們一起廢寢忘食研究“一手好字”，“一副好口才”，“一篇好文章”這三項目標的落實。小范圍的試點、改進、完善，到全校的整體推動。
“請不要走在我的前面，因為我不想跟隨你，請不要走在我的后面，因為我不想領導你，請你走在我身邊，我想與你走在一起?！薄@正是我們在管理“質(zhì)量目標”的最好注腳。
（3）把工作建立在優(yōu)勢上。
要有成就，必得在使命感的驅使下“從一而終”，把精力專注在“一件事”上。在擔任管理者的大多數(shù)人中，高度有效者，殊不多見。為何有才華的人往往最為無效？因為他們并沒有領略到才華本身并不等于成就。他們甚至于不曉得，一個人的才華，唯有透過有目的、有條理、有系統(tǒng)的工作，才能所為有效。
有效的管理者集中精力于少數(shù)主要的領域，在這少數(shù)主要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會為自己設定優(yōu)先次序，而且堅守其設定的優(yōu)先次序。他們知道：“要事第一?！贝送庖矝]有其他辦法，否則反倒會一事無成。有效的管理者善于利用“長處”，包括自己的長處，上級的長處、同事的長處和下屬的長處。
因此我們要善于抓住有利形勢，做我們想做或者能做的事。不要把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。比如，挖掘教師的才華并把其才華組織起來。精力集中于少數(shù)主要領域。我漸漸認識到，與其馬馬虎虎做許多事，不如認認真真做好一件事。這件“事”一定是對教師整體發(fā)展起到“牽一發(fā)、動全身”的作用，即抓能“立竿見影”的主干學科先行一步，然后帶動其他學科的課程改革共同前進。
落實規(guī)劃永遠比制定計劃重要。管理有了標準，落實才是硬道理。分析教師們的各自特長，我們?yōu)槊课焕蠋熈可矶ㄗ隽税l(fā)展規(guī)劃，此規(guī)劃依托彼規(guī)劃，目的是使老師們在研究中成長，以推動學校的發(fā)展。擅長語言表達的老師，研究講讀課；喜愛寫作的老師，研究作文教學；對閱讀有經(jīng)驗的老師，研究閱讀教學。態(tài)度決定一切，當老師們找到自己的生長點，興趣被點燃時，其創(chuàng)造力是巨大的。當然這里也蘊涵著管理者以人為本的情懷。因此，學校的.發(fā)展與教師的成長聯(lián)系在一起，在總的學科規(guī)劃基礎之上，又制定了分項規(guī)劃——“主題講讀、主題作文、主題閱讀”。
卓有成效的管理者也有兩大挑戰(zhàn)，一是人的誠實與正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一個人在誠實與正直方面有缺失，則足以敗事。所以，真誠面對你的優(yōu)點以及缺點，善于運用自己的優(yōu)勢，長處，上級、同事和下級的長處。以此前提下的管理就是有效的。
于是，作為教學管理的我，必須清醒，不是簡單復制程序和印入信息，而是主動解釋信息、承擔責任——主動上課，多次現(xiàn)場講課，并把這一過程當作單價剖析的案例。同時，把自己的文章打印出來給大家共享。等等，這些做法也是基于我的“長處”，課上得好，文章寫得相對好的緣故。被管理者不是被動的旁觀者、接受者，而是參與者；管理就超越了目力所及的表面，建構多重的意義。教學的管理真的成了被管理者主動建構管理的過程——所有的這些都是靠教學管理者真正把管理當作一門科學，挖掘被管理者的才華，組織被管理者的才華。而這“被”就由“被動”變成了“主動”，這就成了管理的藝術。一句話：教學管理者必須充分利用自己的長處，發(fā)揮其重要職能，有效引領理念，提供有價值的教學策略。
（4）善于做出有效的決策。
有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策，事關系統(tǒng)問題，也就是如何按適當順序采取正確的步驟的問題。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策。真正不可或缺的決策，數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的“戰(zhàn)略”，而不是令人眼花繚亂的“戰(zhàn)術”。
我認為，那些有效的管理者，“異”中有“同”：不管他們擁有什么，不管他們是什么樣的人，他們都有能發(fā)揮有效性的共同習慣——善于做出有效的決策。反之，我也發(fā)現(xiàn)，一個人如果沒有有效性的決策，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力，和多豐富的知識，他必是一位缺乏有效性的管理者。
作為管理者，我們常被問及“你們學校的管理目標是什么？”回答往往是“我們的工作是給教師提供良好的教育?！蹦敲?，這個“良好”如何實現(xiàn)？換言之，如何施行良好的管理？這就要求教學管理者目標明確、思路清晰，有實踐能力，有思考高度——更重要的能夠清晰判斷眼前的教育現(xiàn)象何去何從，并及時做出有效的決策。比如海淀區(qū)基礎教育課程引領著我們昂揚前進。作為學校的個體如何落實和保證相應的決策？惟一重要的是，保證新課程理念引領專業(yè)發(fā)展，校本研究帶動教學管理，促使教師立足于教學實踐，對自己的行為真正負責，從而實現(xiàn)自主管理——而這，對促進學校教育教學質(zhì)量和整體辦學水平的提高，起到致關重要的作用。
從教學的一個“點”來說，如何充分發(fā)揮語文特級教師的影響及教學干部的作用？“深智一物，眾隱皆變”幾年的耕耘，回顧與老師們一同的經(jīng)歷，我們已有了“燈火闌珊處”的感悟——“主題教學”讓教師們的課堂有了“主題”。課堂有了主題，專業(yè)就有了主題，人生就有了主題。
當下，需要進一步思考的是，“有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們，有效性是可以學會，但不可以教會的。有效性的學習是一種挑戰(zhàn)，一種實踐，你既不挑戰(zhàn)自己的目標，又不去應對市場的挑戰(zhàn)，就不會有學習有效性的動力和壓力。你想學習有效性，但又不肯在實踐中去思考問題背后的問題是什么，不去探索創(chuàng)新的路徑，企圖找一個捷徑，等待別人教給你一個現(xiàn)成的理論或模式，那你一定與有效性無緣。如同禪宗里的一句話，“借來的火，點不亮自己的心靈”。這些方法將推動一個管理者走向卓有成效?？雌饋硭坪跤行┢降瓱o奇，只有那些有一定管理經(jīng)驗的讀者才會發(fā)現(xiàn)寶藏，深入淺出的觀點背后是入木三分的深刻，反復咀嚼后更體會到甘甜無比回味無窮。
心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運，命運決定未來。
一、?積極的行為帶來積極的結果
行為和結果之間是一種什么樣的關系？
傳統(tǒng)的認識是，采取一種行為就將獲得這種行為所導致的結果。在現(xiàn)實中，行為和結果之間還存在著另一種關系：因為對上一次的結果有了某種認識，于是就改變了這一次的行動。正所謂“一朝被蛇咬，三年怕井繩”——被蛇咬過的結果，決定了害怕井繩的行為。
要讓自己的行動能夠不斷獲得積極的結果，就需要積極的行為：一方面在得到結果前用積極的行為換取積極的結果；另一方面在得到結果后用積極的眼光看待前一次的結果，使下一次的行為更加積極。
在發(fā)明燈泡的過程中，愛迪生經(jīng)歷了10000多次的“失敗”。當別人勸阻他停止試驗，并說：“你已經(jīng)失敗了5000多次了！”時，愛迪生仍然堅持他的試驗，并回答說：“我不是失敗了5000多次，而是知道了5000 多種不能作為燈絲的材料?！?愛迪生積極的行為，表現(xiàn)在他沒有讓別人的主意干擾自己的行為；表現(xiàn)在他繼續(xù)用5000多次的探索行為換取最終獲得成功的結果。
不論是管理者，還是被管理者，完成工作都需要積極的行動。所謂積極的行動，包括這樣一些含義：
1.?采取具體的行動！沒有行動，就更談不上積極的行動，沒有行動就不會有任何的工作成果，更沒有談論管理，談論方法有效性的余地。
2.?主觀愿意的行動。沒有主觀愿意，就一定缺乏創(chuàng)造力，操作者或者責任者如果對工作缺乏創(chuàng)造力，那么希望取得良好結果的愿望就將變成空想了。
3.?有準備的行動——沒有準備的行動就意味著是盲目的行動，盲目的行動當然不屬于積極的行動。
4.?行動及其行動的結果需要在比較的進程中完成。只有這樣，才能夠使行動的方法得到充分的比較，才能夠實現(xiàn)對方法有效性進行科學的總結，從而使其后的行動更容易富有成果。
任何企業(yè)的管理者都應該明白這樣一些道理：積極的行動，是獲得積極結果的唯一途徑；積極的行動，對實施者和周圍的人都能夠產(chǎn)生非常良好的影響；積極的行動，構成所有管理模式中非常重要的內(nèi)容；積極的行動，是任何管理都需要實現(xiàn)的一個非常重要的目的；積極的行動，需要所有管理者親力親為并努力推廣；積極的行動，是所有企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的最重要的基礎之一。
二、?示范和引導
產(chǎn)生“頭羊”的過程應該成為企業(yè)選拔和任命管理者的過程：讓那些在積極行為的循環(huán)中，總能夠表現(xiàn)出“頭羊”特質(zhì)的人成為管理者，將有助于企業(yè)的發(fā)展。
管理者的行為具有示范和引導的功能，包含兩方面的內(nèi)容：一方面是相對直接的，指管理者的行為本身，將被下屬學習和模仿；另一方面是更深刻，也是更重要的，就是管理者需要通過制度和環(huán)境，對積極的行為做出選擇。具體地講包括這樣幾個方面的內(nèi)容：
1.?明確不同工作要求下的行為規(guī)范
i.?在制定各類管理制度時，是不是方便被管理者的工作；
iii.?在發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程中，是不是積累了企業(yè)成長所需要的經(jīng)驗；
2.?在管理制度上做出明確的規(guī)定
i.?在日常工作中，針對問題和方法，必須完成哪些具體的指導和示范；
ii.?對于持續(xù)給出積極行為的員工給予哪些表彰和獎勵；
iii.?將哪些具體的要求與員工的收入掛鉤；
3.?在環(huán)境建設中投入更多的資源
i.?提供哪些信息和書籍，幫助員工培養(yǎng)積極的行為；
ii.?借助哪些培訓，提高員工對于積極行為的認識；
在企業(yè)中，管理者必須首先是那些主動采取積極行為的人。現(xiàn)實中怎樣促使更多的人愿意主動采取積極的行為呢？管理者個人的努力是一方面，制度方面的示范和引導才是最關鍵的因素，因此，任何企業(yè)如果要幫助員工建立積極行動的習慣，都不是一件輕松的事情，都需要長期而艱苦的努力。
有一點必須特別強調(diào)：培養(yǎng)員工積極行動的習慣，必須從管理者開始，要讓管理者首先具有積極行動的習慣和掌握實施積極影響的方法。最終還必須通過企業(yè)的文化建設創(chuàng)造出更有利的環(huán)境，通過調(diào)整制度的內(nèi)容和形式，使影響具體深入到日常的工作中。毫無疑問，這些工作也將成為管理者的工作內(nèi)容和主要責任。
三、?建立積極的行為習慣
有資料顯示，日常工作和生活中，人們行為的80%以上并不通過大腦來支配。也就是說，左右我們行為的決定力量不是知識，而是習慣。哲人這樣評述習慣：“具有頑強而巨大的力量，可以主宰人生?！?/p>
通過培養(yǎng)出“可以主宰人生”的好習慣，也就掌握了自己的命運。培養(yǎng)積極行為的習慣，需要學習的過程。人們經(jīng)過長期的實踐，越來越認識到，比“個體學習”更有效的學習是組織學習，也就是多個個體在一起的學習。企業(yè)的工作環(huán)境天然地構成了這樣的學習平臺。
如何持續(xù)提高工作方法有效性；怎樣幫助員工建立科學的思維體系；通過什么方式提高員工這樣一種能力——不斷改善思維質(zhì)量的能力；依靠怎樣的制度體系可以積累組織成長所需要的經(jīng)驗；……等等，既是企業(yè)中完成組織學習必須涉及的重要課題，也是“建立積極的行為習慣”所必需的。將學習的過程融入工作的過程，將學習的過程與選拔和任用管理者的過程相結合，形成良好的互動狀態(tài)，不僅是提高企業(yè)管理水平所需要的兌現(xiàn)的效果，更是提高企業(yè)管理水平所必需的手段。
同努力建立積極的語言習慣一樣，建立積極的行為習慣最關鍵的仍然是制度建設——使習慣于積極行動的員工獲得利益，使不習慣或者是不努力習慣積極行動的員工遭受損失。在制度建設方面關鍵的工作是，尋找和樹立典型——管理者自身的表率作用當然很重要，但更有說服力的是一部分員工的切實的轉變。
有效的管理者讀后感篇十九
在這本書中，德魯克對“管理者”的定義與人們通常的理解不同，他認為，盡管絕大多數(shù)經(jīng)理人都是管理者，但并非全部，而許多非主管人員也正逐漸成為管理者。也就是說，在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，影響該組織的運轉效率的話，他就是一位管理者。這一定義后來發(fā)展為組織管理學中的“自我管理”概念。德魯克舉了越戰(zhàn)中一位上尉的發(fā)言為例，當記者問及他如何在戰(zhàn)場指揮其下屬時，這位上尉回答道，自己雖然是戰(zhàn)地上惟一的負責人，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己決定。因此，在德魯克看來，和游擊戰(zhàn)類似，其實每個人都是“管理者”。如何做到卓有成效呢？從上述定義出發(fā)，德魯克論述了兩個主要思想：管理者的工作必須卓有成效，而卓有成效是可以學會的。為此，他進一步提出的建議是：管理者要做到卓有成效，就必須明白自己的長處和短處；管理者應該使自己和他人的長處得到發(fā)揮，揚長避短；要集中時間和精力做最必需做的事情；做事情要有優(yōu)先順序；要善于作出有效的決策等等。
管理的概念不是“當領導，管下屬”，而是一種思想、一種科學，用來讓資源投入產(chǎn)出的比例更好，即更有成效。管理同樣也涉及個人、組織的各個方面。管理工作要從自我管理做起，養(yǎng)成卓有成效的習慣。
作為管理者怎樣才能做好管理？怎樣養(yǎng)成好的管理習慣呢？通過學習感受到，一個卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的五個習慣：
第一、有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會系統(tǒng)的工作，來善用這些時間。時間管理非常重要，一個人的精力是有限的，因此合理的分配自己的時間是很重要的，決定了個人的成就。
第二、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段。他們會首先自問“別人會期望我做出什么成果？”這一點要求個人把目標放在心里頭，大到人生的目標，小到一件事的目標。并做到以始為終，不斷地向下一個目標進發(fā)。
第三、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處，下屬的長處。還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。這就要求個人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明。”，充分溝通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的優(yōu)點。
第四、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領域。在這少數(shù)重要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守有限次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否則反倒一事無成。
第五、有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟，決策是“不同意見的討論”的基礎上的判斷，不是“一致意見”的產(chǎn)物。他們需要的是正確的思考和研究，一個人是否可以做正確的決策是長期經(jīng)驗的積累。
綜上所述，作為管理者，最重要的要培養(yǎng)一種好的心理素質(zhì)。首先，要養(yǎng)成不急不躁的心理，這樣才能考慮長遠利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益，又一顆包容心，才能讓他人充分發(fā)揮他人的長處，容他人之短處；堅持才是卓越之道。因此，學習是無止境的，管理大師德魯克《卓有成效的管理者》我們要認真去讀、要身體力行做，必定會有新的收獲。
公司提倡從領導開始學習讀書的習慣是正確的，作為公司的中層領導者，我們更應該去學習先進的管理理念，站在公司的立場去思考一些問題，走在其他人的前面，這樣我們才能帶領整個部門共同發(fā)展。
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