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成本管理會計心得體會和方法論文篇一
摘要：本文以d公司為例，對其成本管理方法進行了實務和理論分析，并對這種成本管理方法的適用性進行探討。
關鍵詞：成本管理；作業(yè)成本法；標準成本法
加工貿(mào)易是伴隨著我國開放型經(jīng)濟不斷發(fā)展而不斷壯大，曾一度在我國進出口貿(mào)易總額中占據(jù)半壁江山。蘇州的加工貿(mào)易企業(yè)在激烈的市場競爭中，逐步形成了一套行之有效的成本管理方法。本文將以d公司為例，對d公司的成本管理方法進行分析，并對這種成本管理方法的適用性進行探討。
一、d公司成本管理方法主要內(nèi)容與分析
d公司是一家由臺商投資的大型加工貿(mào)易企業(yè)，主要產(chǎn)品是電子元器件和電腦周邊設備，主要產(chǎn)品的市場占有率全球排名靠前，年營業(yè)額達30多億元，員工一萬多人。公司按產(chǎn)品類別采用事業(yè)部制管理模式，根據(jù)客戶訂單安排生產(chǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營活動和產(chǎn)品品種復雜。產(chǎn)品成本中，直接材料成本占比很高，同時制造費用項目繁雜。生產(chǎn)原材料大部分都是保稅料件，接受海關監(jiān)管。公司全面使用erp管理系統(tǒng)，從倉儲、生產(chǎn)、銷售、財務、人力資源等模塊均實現(xiàn)了信息化管理。近年來，在市場競爭更加激烈、各項生產(chǎn)資料價格持續(xù)攀升的情況下，d公司通過對料、工、費等成本項目進行細分，分別采用針對性的成本加工貿(mào)易企業(yè)成本管理方法分析與探討——以d公司為例管理方法，從而控制好企業(yè)成本，提升了企業(yè)競爭力。
（一）d公司成本管理方法的主要內(nèi)容
1.直接材料
d公司采用標準成本法核算直接材料成本。月初根據(jù)產(chǎn)品的物料清單（billofmaterials，簡稱bom）將每種產(chǎn)品所耗原材料的數(shù)量和標準成本錄入erp系統(tǒng)。月中采購部門根據(jù)工單采購相關原材料并原材料價格錄入erp系統(tǒng)，生產(chǎn)部門根據(jù)工單領用原材料。月底結(jié)賬時，erp系統(tǒng)計算出已完工工單實際領用原材料的數(shù)量與物料清單中規(guī)定的應耗數(shù)量的之差乘以標準成本的金額（量差）和原材料實際采購成本與標準成本的之差乘以實際領用數(shù)量的金額（價差），量差與價差之和即為標準成本差異。月底財務部門提交量差報告和價差報告，生產(chǎn)部門和采購部門分別就產(chǎn)生的量差和價差作出解釋和提出改進措施。
2.直接人工
d公司采用作業(yè)成本法核算直接人工成本。為準確核算產(chǎn)品所耗用的直接人工成本，公司采用作業(yè)成本法核算直接人工成本，即通過erp系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)排程將生產(chǎn)產(chǎn)品所耗用的直接人工工時直接計入產(chǎn)品成本。月底財務部門提交人力成本核算和變動報告，生管部門就人力成本變動作出解釋和提出改進措施。
3.制造費用
d公司采用作業(yè)成本法核算制造費用。公司在核算制造費用時，盡量將作業(yè)細分，每項支出歸屬到具體的產(chǎn)品類別。如果某項支出由不同的產(chǎn)品承擔，則需由所有涉及到的產(chǎn)品相關部門有簽字權限的主管簽字確認后，財務根據(jù)確定的分擔金額分別計入不同的產(chǎn)品成本。折舊、攤銷項目則每月根據(jù)實際使用情況的變化而變更計入各產(chǎn)品成本的金額。月底財務部門提交各產(chǎn)品制造費用報告，各產(chǎn)品相關制造部門（生產(chǎn)、質(zhì)檢、工程技術等）就制造費用變動作出解釋和提出改進措施。
（二）d公司成本管理方法的理論分析
d公司實質(zhì)上采用了標準成本法和作業(yè)成本法相結(jié)合的成本管理方法，這種成本管理方法目前在學術界還沒有明確的定義，我們可稱之為“標準-作業(yè)成本法”。d公司采用“標準-作業(yè)成本法”來進行成本核算和管理，充分發(fā)揮了標準成本法和作業(yè)成本法各自的優(yōu)點，而又回避了各自的不足。對于加工貿(mào)易企業(yè)來說，直接材料成本在產(chǎn)品成本中的占比很大，采用標準成本法來核算直接材料成本，通過對標準成本差異（包括量差和價差）的分析，及時采取措施控制成本。而在訂單生產(chǎn)模式下，訂單交期、生產(chǎn)排程、技術標準等情況經(jīng)常發(fā)生變化，很難確定直接人工和制造費用的標準成本，所以對直接人工和制造費用采用作業(yè)成本法進行核算。
二、d公司成功推行“標準-作業(yè)成本法”的原因
（一）健全的績效考核制度產(chǎn)生了巨大的內(nèi)在動力
d公司采用事業(yè)部制管理模式，各事業(yè)部主管對事業(yè)部的產(chǎn)品效益負責，作為成本中心的各部門對部門發(fā)生的成本費用負責，這就產(chǎn)生了精確劃分各產(chǎn)品實際發(fā)生的成本費用的天然要求，“標準-作業(yè)成本法”滿足了這一要求，因此推行“標準-作業(yè)成本法”獲得了強大的內(nèi)在動力。
（二）完善的erp管理系統(tǒng)提供了強大的技術支撐
d公司的erp管理系統(tǒng)涵蓋了倉儲、生產(chǎn)、銷售、財務、人事等所有公司業(yè)務模塊。直接材料成本和標準成本差異的核算，以及直接人工成本和制造費用的歸集，依賴于erp管理系統(tǒng)對信息的處理。
（三）專人報賬制度是落實制度設計的重要手段
d公司施行了一套具有特色的專人報賬制度，即每個部門安排專人負責相關成本單據(jù)的歸集、錄入、費用分攤和報銷等工作。負責此項工作的人員，對公司業(yè)務流程和部門業(yè)務情況都比較熟悉，且相對固定，能保證成本數(shù)據(jù)處理的及時性、真實性和一致性。有了這個窗口，財務部門也能及時將成本信息反饋給各部門，使得標準-作業(yè)成本法能夠很順暢的執(zhí)行。
（四）外部監(jiān)管要求提供了良好基礎
加工貿(mào)易企業(yè)的主要原材料基本上都是保稅料件。海關對保稅料件的管理有一整套嚴格的要求，在保稅料件存儲的物理空間，料件進銷存數(shù)據(jù)的監(jiān)控等方面都有具體的規(guī)定。海關監(jiān)管系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和因應海關監(jiān)管要求所配備的場地和人員，建立的業(yè)務流程，為d公司推行“標準-作業(yè)成本法”提供了良好的基礎，縮短了磨合期，大大降低了施行成本。
三、關于“標準-作業(yè)成本法”適用性的探討
雖然目前學術界還沒有對“標準-作業(yè)成本法”進行明確定義，但是在實務上確實行之有效，值得推廣。企業(yè)在引入“標準-作業(yè)成本法”的時候，應考慮以下幾個問題：
（一）有精細核算成本的需求
“標準-作業(yè)成本法”比較適用于市場競爭戰(zhàn)略為成本領先的`企業(yè)，這類企業(yè)具有產(chǎn)品類別多、工藝復雜、直接材料成本比重大，制造費用繁雜等特點，需要通過精細核算產(chǎn)品成本，以控制和降低企業(yè)成本，提高企業(yè)競爭力。市場競爭戰(zhàn)略為技術領先和服務領先的企業(yè)不太適用標準-作業(yè)成本法，因為對成本控制的過于專注，會削弱這些企業(yè)的核心競爭力。
（二）應遵循成本-效益原則
相較于傳統(tǒng)成本核算方法，“標準-作業(yè)成本法”增加了大量的數(shù)據(jù)收集、處理和分析工作，需要耗費更多的人力物力。所以在做出是否使用“標準-作業(yè)成本法”的決策的時候，要遵循成本-效益原則，綜合考慮投入和產(chǎn)出的問題。如果企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品類別單一，用傳統(tǒng)成本核算方法就能滿足經(jīng)營管理需要，就沒有必要耗費資源去推行標準-作業(yè)成本法。反之，如果企業(yè)規(guī)模大，產(chǎn)品類別多，精確核算成本帶來的收益大于投入，則應該考慮推行“標準-作業(yè)成本法”。
（三）需建立成本考核制度
“標準-作業(yè)成本法”需要公司上下全員參與，只有將成本控制作為重要指標納入到員工績效考核制度中去，才能調(diào)動員工的積極性，自覺完成成本核算的相關工作。如果跟員工的切身利益沒有相關，“標準-作業(yè)成本法”會被認為只是增加了自己的工作量而消極對待，整個成本核算系統(tǒng)就會運行不暢，甚至停擺。
（四）需要管理信息系統(tǒng)的支持
標準成本法和作業(yè)成本法產(chǎn)生于上世紀二、三十年代，但直到八、九十年代信息技術飛躍發(fā)展后才廣泛被企業(yè)采用，主要原因就是標準成本法和作業(yè)成本法有大量的數(shù)據(jù)計算分析，手工處理效率低且準確率不高，影響了標準成本法和作業(yè)成本法的推廣。所以，要順利推行標準-作業(yè)成本法，需要公司有一套運行順暢的管理信息系統(tǒng)來給予技術支持。
（五）應注重成本信息的應用
推行“標準-作業(yè)成本法”的目標，不僅僅是得到了準確的成本信息，而是利用好這個信息，提高企業(yè)效益。對成本信息的應用包括兩方面的內(nèi)容，一是根據(jù)產(chǎn)品成本信息，準確給客戶報價，爭取更多的有效訂單；另一個是通過成本信息分析，提出成本控制措施，降低成本，提升企業(yè)效益。只有這樣，“標準-作業(yè)成本法”才不只是一個好看的擺設，而是一種真正有用的成本管理方法。
參考文獻：
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[2]劉劍民，楊浩.我國企業(yè)應用作業(yè)成本法面臨的問題及對策.財會通訊，2016（03）.
成本管理會計心得體會和方法論文篇二
摘要：新能源主要指風能、太陽能、核能、地熱能和生物質(zhì)能等非常規(guī)類能源，新能源的開發(fā)使用突破的傳統(tǒng)的能源供應形式，減少不可再生能源的消耗。
新能源企業(yè)在發(fā)展中做好成本控制工作才能讓新能源利用為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。
本篇文章在此基礎上，主要對新能源企業(yè)成本控制方法與效用作出分析。
關鍵詞：新能源;企業(yè);成本;控制;探索
社會經(jīng)濟發(fā)展的同時，生活生產(chǎn)對能源的使用需要不斷擴大，新能源的開發(fā)利用代替了傳統(tǒng)能源的使用。
新能源企業(yè)在運營發(fā)展中需要控制成本、縮減開支，實現(xiàn)利益做大化。
成本控制也是企業(yè)財務管理重要內(nèi)容，直接關心企業(yè)經(jīng)濟實力增長與經(jīng)營規(guī)模擴大與否[1]。
一、新能源企業(yè)成本控制現(xiàn)狀
1.成本控制意識不強
企業(yè)成本控制是企業(yè)經(jīng)濟效益控制的關鍵，新能源企業(yè)主要的運營成本在新技術的開發(fā)和沿用上，參與設計和開發(fā)的人員與部門較多，管理系統(tǒng)復雜。
企業(yè)控制成本需要對各運營中心、組織機構(gòu)、管理部門的責任中心進行工作目標和工作任務的分解，提高成本控制的效率。
但是在實際工作中，由于部門之間缺乏互動與交流，單一的認為成本控制工作僅局限于部門內(nèi)，忽略總體成本的控制，造成企業(yè)目標難以達成。
企業(yè)內(nèi)部工作人員和管理人員意識不到成本控制的重要性，成本管理意識不強，期望完成單一部門成本目標來控制企業(yè)整體目標，工作效率不高，成本控制不具實際意義。
2.控制環(huán)節(jié)設置單一
企業(yè)完整的運營過程包括生產(chǎn)、銷售和效益回收等，在這一系列過程中還包括研發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)制造、銷售、后期服務等環(huán)節(jié)，因而企業(yè)成本控制工作需要貫穿始終。
新能源企業(yè)發(fā)展中需要進行能源開發(fā)、使用開發(fā)和銷售利用等，不同環(huán)節(jié)的運營成本差異較大，成本控制范圍也不斷擴大。
實踐發(fā)現(xiàn)，新能源企業(yè)控制成本主要集中在能源生產(chǎn)環(huán)節(jié)，因為能源生產(chǎn)成本消耗最大，這種成本控制理念過于極端化和片面化。
市場經(jīng)濟競爭中，企業(yè)要增強實力、擴大規(guī)模，就要實現(xiàn)人力、物力等各方面成本控制，嚴格把控資金流向，最大限度的提高資金利用率，為企業(yè)生存發(fā)展和規(guī)模壯大提供基本的經(jīng)濟保障。
3.成本管理效率低下
社會經(jīng)濟水平不斷提高的同時，現(xiàn)代科技技術也不斷提高，新能源開發(fā)利用的市場前景廣闊，企業(yè)要在經(jīng)營中提高市場競爭力，就需要在成本控制中做好事前、事中和事后控制，嚴格科學規(guī)劃生產(chǎn)活動。
企業(yè)智能部門較多，許多部門之間的工作有交叉性，部門作業(yè)重復率高，造成人力資源的浪費，降低工作效率;同時在資產(chǎn)管理中，流動成本、固定成本和變動成本的管理目標不明確，企業(yè)資金分配不合理，員工在能源設計、產(chǎn)品促銷等環(huán)節(jié)基礎性的物質(zhì)支持條件不足，直接或間接的影響產(chǎn)品市場競爭力。
二、新能源企業(yè)成本控制主要方法
1.促進技術創(chuàng)新
我國新能源發(fā)展速度快、效益高，主要是因為市場需求大，新能源企業(yè)要在競爭中生存，就要加強能源開發(fā)技術創(chuàng)新，減少運營成本。
開發(fā)和利用新技術是降低企業(yè)成本的重要方法，不同企業(yè)科研水平不同，能源開發(fā)投入成本差異大。
例如，風力發(fā)電是利用風能發(fā)電，代替?zhèn)鹘y(tǒng)的燃煤發(fā)電，環(huán)保且高效。
風力發(fā)電中將變流器安裝設置在塔架底部，能夠減少人工檢修時的攀爬時間，提高風機發(fā)電速率。
在風能發(fā)電控制中，通過技術創(chuàng)新，利用互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)實現(xiàn)智能控制，促進標準化、模塊化和規(guī)范化的風能生產(chǎn)與利用，降低生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟效益。
計算機網(wǎng)絡技術與智能終端技術在工業(yè)生產(chǎn)制造中通發(fā)揮巨大效用，利用智能控制系統(tǒng)，減少人力成本，同時降低人工操作失誤率，維持企業(yè)正產(chǎn)生產(chǎn)秩序。
其他類型新能源如地熱能、生物能、核能等通過先進技術引進和科技創(chuàng)新，也能有效提高其產(chǎn)出效益。
新能源企業(yè)要在競爭中尋求發(fā)展，需要以資金為動力，以技術為保障，加強技術研究是提高企業(yè)資本利用率的關鍵措施[2]。
2.政府加大政策扶持力度
新能源企業(yè)作為新型企業(yè)，在投資發(fā)展中資金、技術壓力較大，初期經(jīng)營狀況不佳，發(fā)展動力不足。
新能源的利用不僅經(jīng)濟效益產(chǎn)出大，還具有重要的環(huán)境保護意義。
對此，政府部門需要出臺相關政策，加大經(jīng)濟、技術和經(jīng)驗扶持力度，大力支持新能源經(jīng)濟發(fā)展。
經(jīng)濟方便，政府可以與銀行等金融機構(gòu)合作，對新能源企業(yè)融資費率予以優(yōu)惠支持;政策方面，政府可以適當調(diào)整新能源經(jīng)濟在市場經(jīng)濟中的發(fā)展比例，鼓勵能源開發(fā)、產(chǎn)生和利用;技術經(jīng)驗方便，則需要地方經(jīng)濟管理部門組織交流、學習的機會，通過企業(yè)合作、教育合作等形式增加研發(fā)設計人員學習、培訓的機會。
政府出臺相關政策為新能源企業(yè)發(fā)展提供助力和動力，有利于企業(yè)減少它項費用支出，降低運營成本。
3.多舉措監(jiān)督控制成本
新能源企業(yè)成本控制管理工作需要在生產(chǎn)各環(huán)節(jié)集中體現(xiàn)，企業(yè)一方面需要加強人才隊伍建設。
培養(yǎng)高端技術型人才，另一方面需要做好成本控制中的監(jiān)督管理工作，提高資金利用率。
新能源企業(yè)控制生產(chǎn)成本主要需要從外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩方面綜合考慮，依照市場發(fā)展規(guī)律，企業(yè)在投入資金時要進行科學的調(diào)研分析，選在最有投資方案;對于內(nèi)部運營秩序的調(diào)整也需要制定符合企業(yè)發(fā)展要求的規(guī)章制度，以部門為單位，將成本控制的目標任務分配到員工身上，并實行獎懲制，及鼓勵員工參與有督促其責任。
新能源經(jīng)濟的產(chǎn)生伴隨新工藝、新技術的出現(xiàn)及應用，企業(yè)在成本控制中需要結(jié)合實際、創(chuàng)新方法，多舉措的實現(xiàn)成本合理規(guī)劃與投入[3]。
三、結(jié)語
新能源的發(fā)展促進市場經(jīng)濟的繁榮，但是由于開發(fā)技術等尚不成熟，仍需要投入大量的資金，增加企業(yè)生產(chǎn)成本。
合理的成本控制不僅降低企業(yè)內(nèi)部資金投入，還能為企業(yè)進一步發(fā)展、壯大提供動力。
現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展中，企業(yè)競爭不僅體現(xiàn)在市場產(chǎn)品競爭，還體現(xiàn)在經(jīng)濟實力競爭，控制資金流向、縮減企業(yè)成本，提高成本利用率，是促進新能源研究和開發(fā)的重要舉措。
參考文獻
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[3]新能源控股有限公司成本控制的探索[d].西南財經(jīng)大學，.
成本管理會計心得體會和方法論文篇三
一、前言
電子信息技術的快速發(fā)展很大程度上改變著微觀經(jīng)濟學的應用價值，而提升網(wǎng)絡資源的使用質(zhì)量，能夠很大程度上提高微觀經(jīng)濟學的應用質(zhì)量。因此，對網(wǎng)絡資源的分配進行科學的研究是當前很多人員關注的問題。
二、基于微觀經(jīng)濟學方法的網(wǎng)絡資源分配特點
1、網(wǎng)絡資源用戶數(shù)量增長
目前，網(wǎng)絡資源的分配已經(jīng)在資源使用主體的影響下發(fā)生了較大的變化。當前，網(wǎng)絡資源使用主體正處在快速擴張的階段。此外，用戶數(shù)量的快速變化使得很多的硬件資源產(chǎn)生了使用過程中的更新，資源體積的擴大使得很多新型技術的應用難以完整的結(jié)合用戶主體的增長要求加以處理。此外，可以結(jié)合當前正處在快速增長階段的用戶群體要求，對所有的寬帶資源實施性能分析，并對具備緩沖功能特點的網(wǎng)絡資源進行價值的處置。如果網(wǎng)絡資源的整體數(shù)量處在較為匱乏的階段，則必須保證所有的網(wǎng)絡用戶都可以在實際需求的滿足過程中進行用戶數(shù)量的保證。因此，對網(wǎng)絡資源的數(shù)量實施細致的劃分，可以很大程度上保證全部的網(wǎng)絡資源可以在滿足社會需求的情況下實現(xiàn)資源配置質(zhì)量的提高。因此，提升網(wǎng)絡資源的配置合理性，對順應網(wǎng)絡資源使用主體的變化，確保各項網(wǎng)絡資源利用率的提高十分重要。
2、網(wǎng)絡資源服務對資源需求有所不同
目前，網(wǎng)絡資源的技術變化并不是單一的按照固定的模式和方向進行推進，因此，在處理資源分配問題的過程中，也不能簡單的根據(jù)網(wǎng)絡資源的運行特點實施資源配置方案的確定。網(wǎng)絡服務模式的變化不能簡單的從技術角度進行判斷和預測，這就使得很多的服務活動必須根據(jù)資源需求的特點進行服務細節(jié)的差別化對待，使網(wǎng)絡資源的處理效果可以得到優(yōu)化。
3、網(wǎng)絡資源服務范圍具備全球化特點
目前，網(wǎng)絡資源已經(jīng)在世界的各個角度得到了較為完整的普及，很多網(wǎng)絡資源也能夠很好的應用于商業(yè)活動當中。但是，由政府機構(gòu)所主導的網(wǎng)絡技術機制依然存在很強的審查性能。除此之外，在網(wǎng)絡資源技術被權力機構(gòu)控制的情況下，提升網(wǎng)絡資源的實踐有效性是保證網(wǎng)絡資源的控制價值得到實現(xiàn)的重要因素，也是促使網(wǎng)絡資源管理水平提高的重要工作。在網(wǎng)絡技術的發(fā)展呈現(xiàn)出全球化特征的情況下，很多網(wǎng)絡資源的服務性能需要通過商業(yè)化運作模式進行處理，這就使得很多的資源價值難以在網(wǎng)絡資源發(fā)展過程中進行運行基礎的有效處理，如果網(wǎng)絡資源的發(fā)展在技術層面已經(jīng)能夠展示出全球化的一系列技術特點，貝攢源的所有配置要求都必須在網(wǎng)絡資源的處理過程中進行配置技術的優(yōu)化，并保證網(wǎng)絡技術可以適應全球化技術處理方案的要求。
三、基于微觀經(jīng)濟學方法的網(wǎng)絡資源分配優(yōu)勢
網(wǎng)絡資源在實施具體分配的過程中，很多供應機制和需求機制的對接是一項重要的內(nèi)容，因此，供需機制的調(diào)整和變化會很大程度上影響到價值機制的調(diào)整狀況。此外，在分析供需關系的過程中，很多價格調(diào)控機制都可能在使用性能方面進行應對模式的構(gòu)建，確保所有的資源整合系統(tǒng)可以有效的結(jié)合固定的性能特點加以技術應用，保證技術的優(yōu)化方案可以與資源配置需求相適應。在分析價格運行機制特點的過程中，網(wǎng)絡資源的分配活動有可能在服務質(zhì)量的處理方面形成差異化特征，使得彳艮多的資源分配工作無法結(jié)合有效的選擇機制進行服務級別的處理，造成很多系統(tǒng)的功能處理活動不能在區(qū)分服務的運行過程中進行資源配置質(zhì)量的提高。在分析市場運行機制價值的過程中，全部的市場資源分布特點可能在網(wǎng)絡資源的影響下產(chǎn)生質(zhì)變。因此，對網(wǎng)絡資源的全部管理活動實施控制機制的構(gòu)建，可以使后續(xù)的控制活動在技術角度實現(xiàn)與經(jīng)濟模型的對接，使全部的經(jīng)濟模型不會受到后續(xù)價值供應機制的影響。在微觀經(jīng)濟學的運用過程中，網(wǎng)絡資源的處理工作都可能在現(xiàn)代網(wǎng)絡技術的影響下進行研究水平的提高。因此，所有的網(wǎng)絡技術處理方案都比較容易在資源配置機制的影響下形成研究技術的優(yōu)化。微觀經(jīng)濟學的應用還需要與網(wǎng)絡資源的全部處理機制相適應，使網(wǎng)絡資源的控制工作可以在研究思路的控制之下進行研究意義的增強，保證微觀經(jīng)濟學的處理成果可以適應微觀經(jīng)濟學處理理論的要求，確保相關文獻資源能夠?qū)⒏黜椦芯砍晒嵘教Ц呔W(wǎng)絡資源配置質(zhì)量的地位。
四、網(wǎng)絡資源分配定價策略
1、通過網(wǎng)絡資源模型實施定價策略
首先，在進行網(wǎng)絡資源配置方案設計的過程中，必須嚴格按照外觀經(jīng)濟學的理論特點，對網(wǎng)絡收費機制實施質(zhì)量控制，確保所有的網(wǎng)絡收費機制可以在定價模型的質(zhì)量控制過程實現(xiàn)運行能力的增強。除此之外，必須結(jié)合定價策略的處理要求，對網(wǎng)絡資源應用過程中的鏈路性能加以研究，使全部的鏈路資源都可以在定價策略的有效控制之下進行分段機制的構(gòu)建，使定價策略的價值可以在價格調(diào)控過程中得到充分的實現(xiàn)?？梢园凑詹煌W(wǎng)絡資源的運行特點，對定價策略實施過程中的鏈路能力加以判斷，使全部的接入鏈路能夠在固定的應用價格影響之下進行應用水平的提高，保證收費程序可以適應網(wǎng)絡資源的模型的.處理性能要求。定價策略的處理還必須充分適應價格模型的應用特點，對市場環(huán)境的調(diào)查機制進行處理，確保后續(xù)的市場調(diào)查工作可以在固定的邏輯模式中進行分離技術的應用，并使模型的質(zhì)量處理活動可以適應網(wǎng)絡資源模型的質(zhì)量控制需要，確保網(wǎng)絡資源的各類容量特點都可以在網(wǎng)絡資源的配置過程中加以利用。
2、通過使用率調(diào)控進行網(wǎng)絡資源分配
首先，在實施使用率調(diào)查的過程中，必須對影響使用率價值的定價策略加以研究，使全部的策略都可以結(jié)合固定的程序，對報文流程加以控制，以便網(wǎng)絡資源的應用可以在使用率因素的合理調(diào)控過程中進行反應機制的構(gòu)建。此外，要結(jié)合市場資源調(diào)控過程中的價值控制要求，對全部的用戶資源實i施價值調(diào)查，以便后續(xù)的價值控制機制能夠適應使用率的控制要求，并保證全部的投標價格都可以在服務機制的影響下進行使用率的完善。要結(jié)合每一個報文系統(tǒng)的價值特點，對全部的投標技術基礎實施質(zhì)量判斷，確保后續(xù)的服務活動能夠在投標技術的處理過程中進行價格的有效設計，確保全部的服務活動能夠在投標價格的有效控制之下進行服務水平的提高。如果投標技術的應用過程能夠在付費因素的影響下產(chǎn)生變化，則必須保證全部的資源配置工作可以適應價格的調(diào)控特點，使全部的報文活動都可以在科學的算法支持下進行處理水平的提高，保證工程的后續(xù)處理過程可以適應招投標工作的處理要求?？梢詮慕粨Q機使用的角度出發(fā)，對投標活動開展過程中的價格特點加以判斷，使網(wǎng)絡資源分配活動的全部內(nèi)容都能在微觀經(jīng)濟學的影響之下實現(xiàn)有序推進，使系統(tǒng)的全部服務活動能夠適應微觀經(jīng)濟學的處理要求，并適應服務質(zhì)量的提高需求。
3、提升網(wǎng)絡資源分配協(xié)調(diào)能力首先，在制定網(wǎng)絡資源配置方案的過程中，必須充分結(jié)合微觀經(jīng)濟學的處理意見進行定價策略的調(diào)整，使所有的定價策略可以有效的結(jié)合網(wǎng)絡資源的配置特點實施協(xié)調(diào)性能的處置。除此之外，必須按照資源處理的全部意見，對資源配置過程中的科學度加以控制，避免網(wǎng)絡資源的不良運行造成彳艮多資源處理水平的降低。可以按照網(wǎng)絡資源配置的程序特點，對所有的分配策略價值加以研究，以便價格機制的全部調(diào)控程序都能在分配策略的有效控制之下進行質(zhì)量控制機制的處理，切實保證所有的資源配置能力都可以在分配策略的有效控制之下進行合作水平的提高。
五、結(jié)論
網(wǎng)絡資源發(fā)展速度的提高很大程度上改善著微觀經(jīng)濟學的應用質(zhì)量，因此，從微觀經(jīng)濟學的角度對網(wǎng)絡資源分配的情況實施完整的研究分析，能夠很大程度上改善網(wǎng)絡資源的配置質(zhì)量，促進各類社會事業(yè)的發(fā)展。
成本管理會計心得體會和方法論文篇四
裝備制造業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中的地位十分的重要，但是近年裝備制造業(yè)市場的競爭越發(fā)的激烈，產(chǎn)能過剩現(xiàn)象突出，制造業(yè)面臨著產(chǎn)品的價格降低、人工成本費卻不斷上漲的問題，制造業(yè)進行成本管理已經(jīng)勢在必得。再者，我國的制造業(yè)處在國際產(chǎn)業(yè)鏈相對低端，缺乏核心技術、整體的附加值不高等，這些已經(jīng)嚴重的影響到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，為了更好的在市場競爭中獲得優(yōu)勢，必須進行成本管理。目前制造業(yè)企業(yè)的成本管理還存在著一些問題。
（一）缺乏戰(zhàn)略性的成本管理理念的支撐目前大多數(shù)的企業(yè)的成本管理都局限于對制造成本的管理，不能從整體上反映產(chǎn)品的真實成本。只有站在企業(yè)戰(zhàn)略性的高度上，用價值鏈分析法，把增值價值鏈和非增值價值鏈區(qū)分開來，才可以找出真正影響企業(yè)成本的問題。只有用戰(zhàn)略性的眼光看待這些影響成本的因素才可以更好的開展成本管理工作。但是，目前很多企業(yè)在成本管理的時候只注重制造的過程，對產(chǎn)品的研發(fā)階段不夠重視；只重視有形的成本，對人力等無形的資本不重視；只重視企業(yè)的內(nèi)部成本不重視企業(yè)的外部成本，沒有全面的成本管理意識。
（二）成本管理的方法單一、缺乏動態(tài)管理我國大多數(shù)裝備制造業(yè)的成本核算都是采用標準成本法和計劃成本法，這種成本核算的方法以產(chǎn)品為重心，對于作業(yè)的重視程度不夠，成本控制的視角還處于初級形態(tài)，對作業(yè)成本法、價值工程等先進的成本管理方法不夠重視。要及時的反映制造成本的變化，并能準確做出變化的因素分析。
（三）企業(yè)財務的信息化、系統(tǒng)化程度不完善目前，大部分的裝備制造業(yè)的成本管理都采用了各種現(xiàn)代化信息手段，如：erp等，這種核算方式能把成本數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)有效的結(jié)合；各個信息系統(tǒng)都是孤立的，不能有效的實現(xiàn)信息的共享，也無法滿足企業(yè)對信息的要求。應深入研究適合本企業(yè)成本控制的節(jié)點，有效的達到生產(chǎn)成本的管控，固定費用的合理分攤。
二、解決制造業(yè)企業(yè)面臨的成本管理問題的方法
企業(yè)要想獲得發(fā)展就一定會產(chǎn)生成本，企業(yè)必須要全面的去分析制造業(yè)的各種成本，對成本性態(tài)分析要加強，盡可能的降低企業(yè)的成本，為企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展提供有力的支撐。要解決制造業(yè)面臨的成本管理方面的問題要從以下幾個方面入手。
1把成本的各種類型做好分類。從傳統(tǒng)的會計核算角度來看，制造業(yè)企業(yè)的成本一般包括兩個方面：營業(yè)成本以及期間費用。營業(yè)成本主要有兩個部分，即直接的人工費和材料費等“看得見的成本”，還有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的制造費用等“看不見的成本”。企業(yè)的期間費則是指管理費、財務費以及銷售費用等等。但是從傳統(tǒng)會計角度核算的成本沒辦法為企業(yè)的產(chǎn)品決策提供有效的支撐。企業(yè)的成本管理應該把企業(yè)的成本做一個細致的分類，對成本的變動與業(yè)務量之間的關系做細致的分析。企業(yè)的成本應該包括變動成本和固定成本兩個部分，也就是說，在一定的范圍內(nèi)，成本不隨著產(chǎn)品銷量的增加而增加的就是固定成本，反之，如果成本隨著產(chǎn)品銷量的增加成比例性的增長的就是變動成本。企業(yè)的業(yè)務增加，但是企業(yè)的攤銷、人員薪資等卻不一定會增加，所以這類的成本是固定不變的。如果一個企業(yè)的固定成本占總成本的百分之八十，那么企業(yè)的風險會相對的更大，最好的是總成本與企業(yè)的收入相關的，這樣每種成本都會變成企業(yè)發(fā)展的動力，企業(yè)可以通過一些管理方式來減少企業(yè)的成本。企業(yè)的固定成本越少，企業(yè)的利潤越可能多，所以制造企業(yè)必須要有“輕資產(chǎn)”運營的觀念，提高資產(chǎn)的利用率，不斷的降低企業(yè)的固定成本。企業(yè)做成本決策的時候要綜合的運用各種核算的方法，提前的預測好產(chǎn)品的銷售量以及保本點，這樣可以為企業(yè)的決策提供更有利的支持。
2用戰(zhàn)略性的管理思維，提高企業(yè)的價值。隨著市場競爭的愈加激烈，企業(yè)要想獲得長足發(fā)展就必須要采取不同的.競爭方法。企業(yè)在充分分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境以及自己的優(yōu)勢的基礎上，進行戰(zhàn)略性的定位，企業(yè)的定位不同那么企業(yè)采取的成本管理的方法也就不同。企業(yè)要充分的運用戰(zhàn)略成本管理的思維，把成本管理滲透到企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，獲得領先的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性成本管理也就是對企業(yè)以及競爭企業(yè)的成本做一個綜合的分析，建立一套有競爭優(yōu)勢的成本管控體系。制造企業(yè)要從價值鏈入手，對企業(yè)的成本做全方位的分析，從前期的市場調(diào)查到產(chǎn)品的研究開發(fā)以及后期的維修服務都要算到成本之中，對企業(yè)內(nèi)部與此相關的成本都要進行成本管控，從而更好的降低企業(yè)的成本。戰(zhàn)略性的成本管理目的不僅僅是減少產(chǎn)品的成本，還要為客戶創(chuàng)造價值，用同樣的甚至更加低的成本卻可以創(chuàng)造出更高的價值，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，更好的滿足客戶的需求，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)勢條件。
3建立完善的成本責任制。企業(yè)要建立完善的成本責任制度，不斷的細化成本管理任務。企業(yè)要分工明確，把成本管理的責任落實到每一個人或者每一個部門，強化成本管理的基層管控，提高基層人員的管控意識，全方位的推進成本管理。建立成本約束機制，把成本管理納入到年度重點工作中，在管理中設置不同部門的成本指標，把成本指標的考核與員工的資薪結(jié)合在一起，及時的獎懲，從而不斷的強化員工的成本意識。同時，員工成本管理意識的改變也是十分的重要，要讓員工主動的尋找減少成本的方法，減少企業(yè)經(jīng)營的時候面臨的不必要的成本。企業(yè)要不斷的引導員工樹立這種主動降本增效的管理意識，強化員工的責任意識，形成良好的成本管理的文化氛圍。
4充分使用好信息化系統(tǒng)，梳理業(yè)務流程，抽象成本流程，把握控點，用信息化手段建立信息共享平臺。實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，強化數(shù)據(jù)分析，及時準確知曉成本動態(tài)變化，以便事前管控。
三、結(jié)語
隨著國際國內(nèi)企業(yè)之間競爭的加劇，我國裝備制造業(yè)要想保持自己的競爭優(yōu)勢，獲得持續(xù)健康的發(fā)展就必須要重視成本管理工作，把成本管理工作落到實處。本文對裝備制造業(yè)在成本管理方面的問題做了詳細的研討，提出一些建議希望可以提升制造企業(yè)的成本管理水平，實現(xiàn)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型。
參考文獻：
[1]劉義芳大型裝備制造企業(yè)目標成本管理以及采取的措施分析科學與財富
[2]李言先進裝備制造業(yè)成本管理模式創(chuàng)新策略研究當代經(jīng)濟2017
[3]賈赟基于戰(zhàn)略管理思想的裝備制造企業(yè)成本管理探析經(jīng)濟界
成本管理會計心得體會和方法論文篇五
我國作為農(nóng)業(yè)大國，加強農(nóng)田水利工程建設是十分必要的，隨著市場經(jīng)濟體制的不斷深入發(fā)展，水利建筑市場的競爭日趨白熱化，注重對施工成本管理是十分必要的。而且通過有效的控制其施工成本，也能夠有效的節(jié)省國家在這一方面的財政投入。
一、建設施工前的成本管理
(一)施工項目成本目標預測的程序
一是根據(jù)合同中的承包價格將整個項目中的承包成本明確，并與估算成本之間相比較，其中估算成本一般都需要高于承包成本；二是按照企業(yè)的利潤目標，提出降低施工成本的要求，合同承包成本和成本水平都有所降低，根據(jù)量本利分析法將降低成本率計算出來，并有效的評估出降低成本率水平，這些結(jié)果能夠為相關決策提供重要的參考依據(jù)；三是按照降低成本率的決策目標將決策施工項目成本目標和決策降低成本額目標計算出來，并最終制定出責任成本目標。
(二)編制施工項目成本計劃
施工項目成本計劃是由項目經(jīng)理部編制完成的，主要是對成本承包目標實施方案進行規(guī)劃，并將降低成本控制目標和成本控制目標確定下來。根據(jù)單元工程和分部工程來分解降低成本目標和成本控制目標，明確其目標成本。施工項目內(nèi)部成本承包實行的基礎和前提是分部分項工程目標成本，并將其成本承包責任確定下來。項目經(jīng)理部門需要對各個承擔對進行組織，計算并制定出降低成本效果和降低成本技術組織措施，將項目經(jīng)理的降低成本目標與制定的降低成本計劃進行詳細的分析和比較，通過反復的對比和修改，并最終確定。
(三)降低施工項目成本的技術組織措施計劃
一是在設計和制定降低成本措施的時候，需要充分的從組織和技術方面進行考慮，組織因素和技術因素會在一定程度上影響著成本的形成。在制定技術措施的時候，需要充分的考慮到施工生產(chǎn)要素中的各個方面，其目標主要是降低生產(chǎn)消耗；在籌劃組織措施的時候，需要充分的考慮到經(jīng)營管理，特別是施工管理方面，這樣固定成本才能夠得到有效的降低，減少非生產(chǎn)性損失，顯著的提升其組織管理效果和生產(chǎn)效率。二是需要充分的考慮費用構(gòu)成要素，首先需要減少施工材料費用，在這一過程中加強對價值分析法、abc分類法等先進手段的應用，注重對a類關鍵材料的控制，雖然a類材料的品種較少，但是在整體的費用中占據(jù)著較大的比重，這樣就能夠獲得較為顯著的成效；其次是需要減少機械設備的使用費。其中最關鍵的就是提高其效率和利用率，并將機械生產(chǎn)能力措施充分的發(fā)揮出來，比如在土方工程中，通過對數(shù)理手段的充分應用來調(diào)節(jié)土方挖填平衡，并利用技術經(jīng)濟分析，來有效的提高其操作效率；最后是減少人工費用，通過對行為科學理論的應用，來構(gòu)建合理的責任制度、激勵制度以及分配制度，充分的調(diào)動操施工人員的積極性和主動性，提高其勞動生產(chǎn)率。三是提高對降低質(zhì)量成本計劃和措施的重視。在施工項目中主要包括質(zhì)量鑒定成本、質(zhì)量預防成本、外部質(zhì)量損失成本以及內(nèi)部質(zhì)量損失成本四個方面的質(zhì)量成本，其中最主要的是內(nèi)部質(zhì)量損失成本的降低，因此最關鍵的就是需要提高施工質(zhì)量，減少修補和返工的次數(shù)與規(guī)模。
二、施工過程中的成本管理
(一)實施歸口管理
建筑施工單位應該加落實組織措施，通過對工期的合理控制，來增加產(chǎn)值，這樣就能夠減少間接成本；對于施工人員，應該真正的落實技術措施，在施工過程中節(jié)省施工材料，施工機械設備的停置時間應該盡可能的減少，這樣才能夠避免出現(xiàn)無產(chǎn)值用工和非生產(chǎn)用工，加強對用工的有效控制和班組管理；機械管理人員應該加強對機械效率、完好率以及利用率的.控制；材料管理者應該加強對施工材料的控制，做好節(jié)約代用、修舊利廢、領退料、保管、驗收、采購、訂購等環(huán)節(jié)的工作；質(zhì)檢人員加強對質(zhì)量成本的控制；核算人員建立臺賬，做好成本分析和成本核算的工作，避免出現(xiàn)欠收、超付、開支差錯等問題。
(二)加強目標成本分析和落實
確定好目標成本之后，項目經(jīng)濟需要有效的分解出目標成本，并逐步落實，同時與施工人員之間還應該簽訂承包合同，并實行“四包”、“四?！贝胧@樣就能夠?qū)Ω鱾€施工環(huán)節(jié)進行嚴密監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)問題，應該及時的進行有效調(diào)整。其中“四包”措施指的是包成本、包安全、包工期、包質(zhì)量，“四?！贝胧┲傅氖潜ＷC合同兌現(xiàn)、保證及時的提供技術指導、保證施工材料能夠按時供應、保證施工環(huán)節(jié)的連續(xù)性，其中“四包”指標與施工人員的工資效益有直接的聯(lián)系，如果存在利潤超額完成部門的話，應該根據(jù)比例提供提成。
(三)加強檢查和協(xié)調(diào)
在施工過程中，工程單位應該連續(xù)的、不定期的進行檢查，并對檢查結(jié)果進行及時分析，提出針對性措施來有效的控制成本支出，實現(xiàn)對成本的有效控制。如果出現(xiàn)成本偏差的話，應該及時的分析和研究其原因，然后提出有效的控制和解決措施，并對原先的成本計劃進行調(diào)整，最大限度的控制成本支出。
參考文獻：
[1]鄭家喜,王姣,聶磊.政府農(nóng)田水利建設項目風險管理研究[j].農(nóng)業(yè)經(jīng)濟問題,
成本管理會計心得體會和方法論文篇六
摘要：隨著國民經(jīng)濟的迅速騰飛與發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展面臨著重大的機遇與挑戰(zhàn)。
對于大多數(shù)企業(yè)而言，均紛紛意識到采取長期發(fā)展戰(zhàn)略目標。
企業(yè)要想盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，在很大程度上得益于企業(yè)自身的成本控制。
也就是說，企業(yè)的成本管理應與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標之間進行有機的結(jié)合與統(tǒng)一。
然而，新時期下我國企業(yè)成本控制面臨著諸多突出問題，這些問題對企業(yè)的長期發(fā)展以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
本研究在深入剖析新時期下企業(yè)成本控制存在的問題的基礎上，提出了若干解決措施，旨在為當前企業(yè)科學、規(guī)范化的成本控制提供切實可行的依據(jù)。
關鍵詞：成本控制;存在問題;解決措施
當前時期下，我國社會主義市場經(jīng)濟得到了迅速發(fā)展，但是也使給企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，很多企業(yè)的價格更加透明化，使得企業(yè)的利潤越來越微薄。
對此，越來越多的企業(yè)開始認識到加強成本控制對于提高企業(yè)的利潤的重要意義與價值。
然而，新時期下我國企業(yè)成本控制過程中也存在著諸多突出的問題，這些問題對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展極為不利。
對此，應該采取強有效的措施對其加以解決，以提高企業(yè)的經(jīng)營效益及利潤空間。
本研究在分析新時期企業(yè)成本控制存在問題的基礎上，提出具體的對策，目的在于為企業(yè)的長遠發(fā)展提供參考依據(jù)。
一、新時期下我國企業(yè)成本控制存在的問題分析
(一)成本控制意識淡薄、觀念落后
對于大多數(shù)企業(yè)而言，它們都認為，只要生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運轉(zhuǎn)，就能夠使得企業(yè)保持穩(wěn)定發(fā)展，卻忽略了成本控制的重要性。
成本管理會計心得體會和方法論文篇七
裝備制造業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中的地位十分的重要，但是近年裝備制造業(yè)市場的競爭越發(fā)的激烈，產(chǎn)能過剩現(xiàn)象突出，制造業(yè)面臨著產(chǎn)品的價格降低、人工成本費卻不斷上漲的問題，制造業(yè)進行成本管理已經(jīng)勢在必得。再者，我國的制造業(yè)處在國際產(chǎn)業(yè)鏈相對低端，缺乏核心技術、整體的附加值不高等，這些已經(jīng)嚴重的影響到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，為了更好的在市場競爭中獲得優(yōu)勢，必須進行成本管理。目前制造業(yè)企業(yè)的成本管理還存在著一些問題。
（一）缺乏戰(zhàn)略性的成本管理理念的支撐目前大多數(shù)的企業(yè)的成本管理都局限于對制造成本的管理，不能從整體上反映產(chǎn)品的真實成本。只有站在企業(yè)戰(zhàn)略性的高度上，用價值鏈分析法，把增值價值鏈和非增值價值鏈區(qū)分開來，才可以找出真正影響企業(yè)成本的問題。只有用戰(zhàn)略性的眼光看待這些影響成本的因素才可以更好的開展成本管理工作。但是，目前很多企業(yè)在成本管理的時候只注重制造的過程，對產(chǎn)品的研發(fā)階段不夠重視；只重視有形的成本，對人力等無形的資本不重視；只重視企業(yè)的內(nèi)部成本不重視企業(yè)的外部成本，沒有全面的成本管理意識。
（二）成本管理的方法單一、缺乏動態(tài)管理我國大多數(shù)裝備制造業(yè)的成本核算都是采用標準成本法和計劃成本法，這種成本核算的方法以產(chǎn)品為重心，對于作業(yè)的重視程度不夠，成本控制的視角還處于初級形態(tài)，對作業(yè)成本法、價值工程等先進的成本管理方法不夠重視。要及時的反映制造成本的變化，并能準確做出變化的因素分析。
（三）企業(yè)財務的信息化、系統(tǒng)化程度不完善目前，大部分的裝備制造業(yè)的成本管理都采用了各種現(xiàn)代化信息手段，如：erp等，這種核算方式能把成本數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)有效的結(jié)合；各個信息系統(tǒng)都是孤立的，不能有效的實現(xiàn)信息的共享，也無法滿足企業(yè)對信息的要求。應深入研究適合本企業(yè)成本控制的節(jié)點，有效的達到生產(chǎn)成本的管控，固定費用的合理分攤。
二、解決制造業(yè)企業(yè)面臨的成本管理問題的方法
企業(yè)要想獲得發(fā)展就一定會產(chǎn)生成本，企業(yè)必須要全面的去分析制造業(yè)的各種成本，對成本性態(tài)分析要加強，盡可能的降低企業(yè)的成本，為企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展提供有力的支撐。要解決制造業(yè)面臨的成本管理方面的問題要從以下幾個方面入手。
1把成本的各種類型做好分類。從傳統(tǒng)的會計核算角度來看，制造業(yè)企業(yè)的成本一般包括兩個方面：營業(yè)成本以及期間費用。營業(yè)成本主要有兩個部分，即直接的人工費和材料費等“看得見的成本”，還有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的制造費用等“看不見的成本”。企業(yè)的期間費則是指管理費、財務費以及銷售費用等等。但是從傳統(tǒng)會計角度核算的成本沒辦法為企業(yè)的產(chǎn)品決策提供有效的支撐。企業(yè)的成本管理應該把企業(yè)的成本做一個細致的分類，對成本的變動與業(yè)務量之間的關系做細致的分析。企業(yè)的成本應該包括變動成本和固定成本兩個部分，也就是說，在一定的范圍內(nèi)，成本不隨著產(chǎn)品銷量的增加而增加的就是固定成本，反之，如果成本隨著產(chǎn)品銷量的增加成比例性的增長的就是變動成本。企業(yè)的業(yè)務增加，但是企業(yè)的攤銷、人員薪資等卻不一定會增加，所以這類的成本是固定不變的。如果一個企業(yè)的固定成本占總成本的百分之八十，那么企業(yè)的風險會相對的更大，最好的是總成本與企業(yè)的收入相關的，這樣每種成本都會變成企業(yè)發(fā)展的動力，企業(yè)可以通過一些管理方式來減少企業(yè)的成本。企業(yè)的固定成本越少，企業(yè)的利潤越可能多，所以制造企業(yè)必須要有“輕資產(chǎn)”運營的觀念，提高資產(chǎn)的利用率，不斷的降低企業(yè)的固定成本。企業(yè)做成本決策的時候要綜合的運用各種核算的方法，提前的預測好產(chǎn)品的銷售量以及保本點，這樣可以為企業(yè)的決策提供更有利的支持。
2用戰(zhàn)略性的管理思維，提高企業(yè)的價值。隨著市場競爭的愈加激烈，企業(yè)要想獲得長足發(fā)展就必須要采取不同的.競爭方法。企業(yè)在充分分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境以及自己的優(yōu)勢的基礎上，進行戰(zhàn)略性的定位，企業(yè)的定位不同那么企業(yè)采取的成本管理的方法也就不同。企業(yè)要充分的運用戰(zhàn)略成本管理的思維，把成本管理滲透到企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，獲得領先的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性成本管理也就是對企業(yè)以及競爭企業(yè)的成本做一個綜合的分析，建立一套有競爭優(yōu)勢的成本管控體系。制造企業(yè)要從價值鏈入手，對企業(yè)的成本做全方位的分析，從前期的市場調(diào)查到產(chǎn)品的研究開發(fā)以及后期的維修服務都要算到成本之中，對企業(yè)內(nèi)部與此相關的成本都要進行成本管控，從而更好的降低企業(yè)的成本。戰(zhàn)略性的成本管理目的不僅僅是減少產(chǎn)品的成本，還要為客戶創(chuàng)造價值，用同樣的甚至更加低的成本卻可以創(chuàng)造出更高的價值，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，更好的滿足客戶的需求，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)勢條件。
3建立完善的成本責任制。企業(yè)要建立完善的成本責任制度，不斷的細化成本管理任務。企業(yè)要分工明確，把成本管理的責任落實到每一個人或者每一個部門，強化成本管理的基層管控，提高基層人員的管控意識，全方位的推進成本管理。建立成本約束機制，把成本管理納入到年度重點工作中，在管理中設置不同部門的成本指標，把成本指標的考核與員工的資薪結(jié)合在一起，及時的獎懲，從而不斷的強化員工的成本意識。同時，員工成本管理意識的改變也是十分的重要，要讓員工主動的尋找減少成本的方法，減少企業(yè)經(jīng)營的時候面臨的不必要的成本。企業(yè)要不斷的引導員工樹立這種主動降本增效的管理意識，強化員工的責任意識，形成良好的成本管理的文化氛圍。
4充分使用好信息化系統(tǒng)，梳理業(yè)務流程，抽象成本流程，把握控點，用信息化手段建立信息共享平臺。實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，強化數(shù)據(jù)分析，及時準確知曉成本動態(tài)變化，以便事前管控。
三、結(jié)語
隨著國際國內(nèi)企業(yè)之間競爭的加劇，我國裝備制造業(yè)要想保持自己的競爭優(yōu)勢，獲得持續(xù)健康的發(fā)展就必須要重視成本管理工作，把成本管理工作落到實處。本文對裝備制造業(yè)在成本管理方面的問題做了詳細的研討，提出一些建議希望可以提升制造企業(yè)的成本管理水平，實現(xiàn)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型。
參考文獻：
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[2]李言先進裝備制造業(yè)成本管理模式創(chuàng)新策略研究當代經(jīng)濟2017
[3]賈赟基于戰(zhàn)略管理思想的裝備制造企業(yè)成本管理探析經(jīng)濟界2018
成本管理會計心得體會和方法論文篇八
摘要：市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)想要獲得更快更好的發(fā)展，提升自身的經(jīng)濟效益成為了企業(yè)管理者所關注的重要課題。
成本管控工作作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，能夠有效地降低企業(yè)的生產(chǎn)消耗，增加企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。
本文結(jié)合當前企業(yè)成本控制與管理的現(xiàn)狀，對企業(yè)成本管理與控制問題進行了進一步的研究和探討。
關鍵詞：企業(yè)管理;成本管理;成本控制
一、成本管理與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展
企業(yè)的成本管理與控制是建立在提升企業(yè)市場競爭力和企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎上，通過成本核算、分析和決策等方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中所消耗的生產(chǎn)要素進行控制的企業(yè)管理行為。
目前，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)科學管理思想的不斷滲透，企業(yè)的成本管理得到了進一步的發(fā)展。
當前，我國在著力推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革工作的基礎上，不斷推廣擴大市場總需求、加快培育企業(yè)新動能的宏觀經(jīng)濟政策，進一步為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更好的市場環(huán)境。
由于受到市場環(huán)境中產(chǎn)能過程和高杠桿率的影響，國內(nèi)經(jīng)濟總量的增長放緩。
在日漸平穩(wěn)的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)作為市場的主體，在相同產(chǎn)業(yè)和行業(yè)間的競爭壓力持續(xù)增大。
因此，企業(yè)在發(fā)展中是否能及時把握效益增長動力切換和發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變成為了當前環(huán)境下企業(yè)取勝的決定性因素。
不斷加強企業(yè)的成本管理工作能夠提高企業(yè)抵御市場和企業(yè)自身發(fā)展的壓力，正確認識企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀、制定科學的成本管理目標并加強企業(yè)成本管理工作的落實是關系到當前企業(yè)生存和發(fā)展的重要問題。
二、企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及問題
(一)成本管理意識有待提高
企業(yè)成本管理意識是企業(yè)成本管控工作的根本出發(fā)點。
然而，目前大部分企業(yè)由于缺乏對市場經(jīng)濟發(fā)展總趨勢的認識，成本管理工作受到傳統(tǒng)管理慣性影響較為嚴重，導致了目前企業(yè)成本管控工作多數(shù)是以減少企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中單位產(chǎn)品固定成本、提高企業(yè)總產(chǎn)量的方式進行。
然而，在目前市場面臨產(chǎn)能過剩的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，舊式的成本管理辦法和思路難以滿足當前消費市場對企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)的需求，反而增加了企業(yè)產(chǎn)品由于缺乏市場而造成的滯銷風險。
在這種成本管理意識同市場經(jīng)濟環(huán)境變化脫節(jié)的前提下，企業(yè)忽視了對產(chǎn)品設計、研發(fā)和售后等增值服務的成本費用控制，使得企業(yè)的成本管控工作收效甚微，無法滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。
(二)成本管理方法存在問題
目前，我國企業(yè)的成本管理與控制工作多數(shù)采用的是計劃成本法、標準成本法和目標成本法等相對傳統(tǒng)和粗放的成本管理辦法。
上述企業(yè)現(xiàn)行的成本管理辦法，大部分為著重于企業(yè)的生產(chǎn)事后成本管理，對企業(yè)生產(chǎn)的指導性作用較小，難以滿足當前消費市場多元化和消費群體層級化的市場發(fā)展趨勢。
企業(yè)的成本管理多數(shù)集中在對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的材料、人工和生產(chǎn)支出費用的控制上，多數(shù)是以壓低供應商材料價格、控制生產(chǎn)過程中原材料的消耗量、壓低生產(chǎn)部門人員工資等方法，缺乏全面的成本管理思想。
這種管理現(xiàn)狀導致了企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)質(zhì)量驗收、工藝改進等成本控制方面都存在管理上的短板，導致了企業(yè)成本管理與控制工作難以實現(xiàn)對企業(yè)總體效益的提升。
(三)會計信息真實性成為制約企業(yè)成本管理的主要問題
雖然目前大部分企業(yè)成本管理與控制工作中引入了現(xiàn)代信息化的管理辦法，企業(yè)財務管理信息化也取得了階段性的成果。
但是由于企業(yè)信息局域網(wǎng)絡的建立還有待完善，導致了企業(yè)的成本管理工作中依舊存在手工核算、記賬的問題。
由于管理上的問題，導致了企業(yè)中部分人員謀取私利，通過不計或少計成本的方法，在財務賬目和報表數(shù)據(jù)中降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，從而實現(xiàn)個人業(yè)績的提高。
這種成本核算會計信息的失實，導致企業(yè)成本管理過程中潛在虧空嚴重、成本賬目數(shù)據(jù)混亂、企業(yè)虛盈實虧現(xiàn)象嚴重。
正是這種主觀、人為性的影響因素，導致了企業(yè)成本管理中會計信息失真，嚴重影響了企業(yè)在未來時期內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展決策的制定與執(zhí)行。
三、企業(yè)成本控制與管理工作的改進與優(yōu)化
(一)加大市場風險和成本管理理念宣傳教育工作
為了實現(xiàn)企業(yè)成本管理工作對企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的滲透，企業(yè)作為市場經(jīng)濟的主體，要加強對市場發(fā)展趨勢和宏觀經(jīng)濟形勢的總體認識。
因此，在企業(yè)管理中要加強對企業(yè)全體員工，尤其是企業(yè)管理層的成本控制科學管理思想和企業(yè)消費市場定位問題的宣傳、教育和培訓工作，加強企業(yè)對目標市場和企業(yè)產(chǎn)品供求、流通等方面的認識。
通過企業(yè)管理思路的轉(zhuǎn)變，逐步形成同企業(yè)市場定位相結(jié)合的成本管控意識，并通過宣傳和教育的方法，讓成本管控思想滲透到企業(yè)生產(chǎn)的全過程，日常經(jīng)營管理的各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位，形成企業(yè)全體職員共同認可的戰(zhàn)略性成本管控新觀念，同時，企業(yè)在成本管控過程中應堅持“品牌壯企”戰(zhàn)略和“誠信立企，用戶至上”的'經(jīng)營理念，以嚴細的質(zhì)量管控和超前的用戶服務為企業(yè)樹立了良好的市場品牌形象。
(二)引入科學成本管理方法
為了加強企業(yè)的成本控制與管理，首先要對傳統(tǒng)的成本管理辦法進行改革和完善。
通過同現(xiàn)代化、信息化和網(wǎng)絡化的企業(yè)財務管理辦法相結(jié)合，企業(yè)的成本管理工作可以通過數(shù)字化標準量的方法對企業(yè)的人力、原材料、耗材、倉儲、運輸、銷售費用、企業(yè)融資利息、固定資產(chǎn)折舊等多方面進行計算和管理。
企業(yè)在成本方法更新和完善的過程中，要結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營和管理情況，對現(xiàn)有的成本控制理論方法進行改進，讓成本控制理論同自身的管理需求相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)成本管理的科學化與規(guī)范化。
(三)加強內(nèi)部控制在成本控制中的作用
為了提高企業(yè)成本控制數(shù)據(jù)信息的真實性，加強成本管控工作的落實情況，需要不斷加強企業(yè)的內(nèi)部控制管理體系的建設。
通過企業(yè)的內(nèi)部控制管理，實現(xiàn)基于真實財務信息的成本數(shù)據(jù)的匯總，降低人為性因素在成本管理工作中的影響。
(四)重視企業(yè)科技創(chuàng)新對成本管理與控制的作用
企業(yè)的科技創(chuàng)新從短期上看似乎會增加企業(yè)生產(chǎn)管理的成本。
然而，企業(yè)在新產(chǎn)品設計研發(fā)和生產(chǎn)工藝改進上的投入能夠使企業(yè)的產(chǎn)品爭取到更大的市場主動性和占有權，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益和綜合競爭實力的不斷提升。
以筆者所在的企業(yè)為例，企業(yè)多年來產(chǎn)品以電力、鋼鐵、冶金、煤炭、石化、環(huán)保、航道疏浚等行業(yè)為主。
為了提高企業(yè)科技創(chuàng)新對企業(yè)經(jīng)濟效益增長的作用，企業(yè)與多家著名科研院所保持著長期技術合作關系，使公司的科研實力如虎添翼。
應市場需求，企業(yè)先后開發(fā)了渣漿泵、脫硫泵、化工泵、多級煤泥泵、耐磨雙吸泵、船用泵等系列產(chǎn)品。
通過新技術和新產(chǎn)品的研發(fā)，企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模以年均30%的幅度快速增長，主導產(chǎn)品在煤炭行業(yè)的市場占有率在70%以上，已成為國內(nèi)渣漿泵專業(yè)生產(chǎn)制造的領軍企業(yè)。
四、結(jié)語
為了適應當前大環(huán)境對企業(yè)生存與發(fā)展的新要求，企業(yè)當前面臨的首要問題就是如何做好成本的控制與管理工作。
只有做到企業(yè)成本的有效控制，才能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益的不斷提高和企業(yè)自身的健康穩(wěn)定發(fā)展。
因此，為了不斷推動企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造更加廣闊的生存和市場空間，加大當前企業(yè)成本管理與控制力度、及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本管控中存在的問題、引入更加有效的成本管控方法，成為了目前企業(yè)市場化戰(zhàn)略發(fā)展中的重要管理任務。
參考文獻：
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成本管理會計心得體會和方法論文篇九
對于任何企業(yè)而言，要想生存、發(fā)展都必須做好成本控制工作，這是因為良好的成本控制不僅是建立一家企業(yè)的重要基礎所在，其更是企業(yè)不斷創(chuàng)新、快速發(fā)展的重要動力源泉。所以，要想企業(yè)在激烈的市場競爭中，占有一席之地，就必須從成本控制入手。一般來講，當企業(yè)對成本進行控制時，必須要對管理過程中的各個要素實施全方面的考量，如，生產(chǎn)成本、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)周期、人工成本等等。對展覽項目實施成本控制可謂是一項具有較強綜合性的管理工作，其實質(zhì)就是在展覽項目的整個執(zhí)行過程中，對所有費用的總和所進行一種管理控制活動。因此，在控制展覽項目成本時，其主要的目標就是將展覽項目的實際成本控制在財務預算之內(nèi)。也正是因為展覽項目成本控制涉及到整個展覽項目的方方面面，所以，通常情況下，我們主要通過三個階段對展覽項目成本進行控制，即事前成本控制、事中成本控制、事后成本控制。
二、控制展覽項目成本時應遵循的基本原則
在控制展覽項目成本過程中，如何對財務預算費用與實際產(chǎn)生費用進行比較與分析始終是其最為核心的問題所在。我們將展覽項目具體實施過程中所涉及到的成本，分為兩個階段，即：籌備階段和執(zhí)行階段。籌備階段主要是指對展覽項目所進行的策劃、立項、申報等；執(zhí)行階段則主要是指展覽項目所需的相關費用，如，宣傳推廣費用、展覽場館費以及安保等保證性費用等。而在這些環(huán)節(jié)的實施過程中任何一個環(huán)節(jié)發(fā)生變更問題，都會對整個展覽項目的成本控制產(chǎn)生巨大的影響。所以，在展覽項目成本控制過程中，其實質(zhì)上就是對項目實際費用與預算費用保持一致所實施的管理活動，而一旦發(fā)現(xiàn)實際費用與預算費用發(fā)生偏差，那么就應該從企業(yè)根本利益出發(fā)及時查明原因，采取有效的補救措施。在展覽項目成本控制過程中，應始終遵循如下幾點基本原則：第一，對展覽項目實施成本控制的角度要全面。這是因為成本控制涉及到展覽項目的方方面面，所以，在成本控制過程中不能預留下任何一個疏漏，也只有如此，才能夠保障實際費用與預算費用之間保持一致性；第二，對展覽項目實施成本控制要遵循效益原則。企業(yè)追求的最終目標就是效益，而對企業(yè)實施成本控制的根本目的也是為了進一步提高企業(yè)效益。所以，在展覽項目成本控制的過程中切忌不要違背成本控制的初衷，應注重效益原則；第三，對展覽項目實施成本控制過程中要遵循統(tǒng)一原則。正是因為展覽項目所涉及到的面較廣且大多環(huán)節(jié)都相互緊扣，所以任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤都會對其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生巨大的影響。所以，在成本控制過程中應該注意始終遵循統(tǒng)一性原則；第四，對展覽項目實施成本控制應該遵循動態(tài)原則。無論是經(jīng)過了多么嚴謹、科學、有效的計算，其成本預算始終會存在不確定性因素，也就是說會因為在執(zhí)行過程中所遭遇到的突發(fā)狀況，而使預算成本發(fā)生變化。所以，在一定程度上對展會所實施的.管理，其本質(zhì)上是一個動態(tài)的管理過程，因此，在成本控制時應該預留下可變動的余地，也只有如此，才能夠在面對意外狀況的情況下不至于措手不及。
三、展覽項目成本控制的具體方法
（一）事前成本控制
此階段主要指的是對展覽項目籌備階段的成本控制。具體來講，在此階段應該從宏觀上對整體成本進行控制與把握，并在此基礎上對財務預算方案進行制定。這是因為，項目策劃是開展項目成本控制的重要開始，所以在項目策劃的過程中就應該從全局出發(fā)，考慮到涉及成本以及策劃過程中其本身產(chǎn)生的相關費用。一般來講此階段主要采用的是預算管理，也就是說在執(zhí)行項目的初期，對項目本身制定階段性的實施計劃，并將其作為成本控制的標準，在這個階段我們始終應該遵循一切從實際出發(fā)的根本原則，以此確保項目預算具有可行性。如若我們按照展會工作的實際發(fā)展情況對其進行劃分，則可以將其分為兩個階段，即：培育階段與成熟階段。而在培育階段，由于展會的各項策劃項目尚未成熟，不可控因素仍較多，因此，即便是進行成本預算，也只能確定出一個大的框架，還需要在具體的控制過程中，對其進行相應的補充、調(diào)整與完善；在成熟階段，因為展會的各項策劃項目已經(jīng)趨于成熟，因此也就能夠參照往期的執(zhí)行成本進行預算標準的制定，這里需要注意的是在預算成本的制定過程中應該將項目計劃變更成本考慮進來。
（二）事中成本控制
在控制整個項目成本的過程中，對展覽實施階段的成本控制進行控制，可謂是整個成本控制過程中最為核心，也最為關鍵的所在。這是因為此階段的成本控制工作不僅涉及的工作面較廣，且涉及到管理內(nèi)容也較為復雜，如，項目的宣傳推廣、觀眾組織、招商招展、租用展覽場館、搭建標準展位、保障展會現(xiàn)場以及展覽項目涉及的人員和項目辦公費用和其他協(xié)調(diào)費用等。而如若我們從適用主體的角度對這些費用進行分類，則可以將其分為：人力資源費用、物力資源費用、其他費用，這三大類。其中，人力資源費用是指在展覽執(zhí)行過程中涉及的勞動力費用；物力資源費用是指在展覽執(zhí)行過程中涉及到的材料建設費用；其他費用是指在展覽執(zhí)行過程中涉及的宣傳、推廣費用。在此階段的成本控制上我們主要采用定量法或成本累計法，而最常使用的計劃指標分解方法，則是將所有的大指標進行逐一分解，分解為一個一個的分指標，并對這些分指標對應的費用項目進行控制，從而達到控制整個項目成本的目標。然而，任何一個展會項目的開展都是多項社會資源通過動員與整合而成的，因此也就會涉及到方方面面，與之相關的成本更是不勝枚舉。所以，在確定指標的過程中，做好指標屬性的分析工作則尤為重要，并且要區(qū)分指標的重要性與動態(tài)性，并給予那些占有總成本較大份額的分指標進行重點的控制。
（三）事后成本控制
對已經(jīng)實施完畢的展覽項目進行分析就是在執(zhí)行事后成本控制，可以說即便是整個展覽項目已經(jīng)實施完畢也并不意味著展覽項目就此結(jié)束了。而是應該針對此次展覽項目所產(chǎn)生的費用與預算成本費用進行對比，尋找二者的差距，從而為下一階段所實施的成本控制做有益鋪墊。在此階段過程中，最為常用的方法就是監(jiān)督法，也就是說通過對比預算費用與實際費用之間的差距來進行分析，查明原因，從而為下一次的成本預算提供有益的參考，并進行恰當性的修正。反饋則是對結(jié)果的一種執(zhí)行狀態(tài)，可以說企業(yè)想要發(fā)展就必須要建立適合自己的成本控制體系，成本控制標準，而這就需要反饋，也只有如此，才能夠讓展覽項目在成本控制上逐步實現(xiàn)制度化。
四、結(jié)束語
綜上所述，本文筆者從展覽項目的相關理念入手展開了粗淺的探討，并提出展覽項目成本的控制原則與控制方法，也是希望能夠讓更多的人們更加清楚的看到展覽項目成本控制的重要性，認識到企業(yè)只有運用合理的推銷并結(jié)合合理的成本控制，才能夠得到良好的發(fā)展，才能夠在越發(fā)激烈的市場競爭中獲得一席之地。所以，做好展覽項目成本控制具有十分重要的現(xiàn)實意義，值得進一步深入研究與探討。
參考文獻：
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成本管理會計心得體會和方法論文篇十
（1）目前較多鐵路工程項目的成本控制采用直線職能制。
（2）直接費用居高不下。對于鐵路工程來說，其主要材料采購并沒有采取招投標制度。對于定制的設備租賃價格及主要材料價格均較市場價格要高，而這部分費用又列入項目成本，項目經(jīng)理沒有控制權，因此，劣質(zhì)項目的材料費居高不下。
（3）人員管理費用。一般對于人員配備來說，都是直接由公司人勞部門直接負責，然后經(jīng)公司批準，而對于項目經(jīng)理來說也是沒有配備人員的選擇權。而對于公司人勞部門來說，他們是在決策人員配備過程中并不熟悉施工現(xiàn)場的具體條件甚至也不太清楚項目經(jīng)理實際需要現(xiàn)場人員的素質(zhì)等，從而導致無依據(jù)的人員配備，造成工程項目管理人員的配備與施工現(xiàn)場實際需求不相符合，甚至所配備人員的素質(zhì)未達到項目經(jīng)理的要求，導致項目管理人員整體超標，項目部管理費用居高不下。
2.鐵路工程施工成本控制存在問題及原因分析
2.1存在問題
（1）公司管理鏈條冗長。從上述所分析的可發(fā)現(xiàn)較多鐵路工程公司實行三級管理，根據(jù)工程管理需要下設分公司，公司、分公司、項目部的組織機構(gòu)基本上下對口，此種機構(gòu)設置增加企業(yè)管理費。
（2）項目經(jīng)理部責、權、利不清。工程項目的核心是項目經(jīng)理，它是管理目標的承擔者和實現(xiàn)者，對工程項目的實施采取控制。若沒有具體、明確其基本責任、權限和利益，則會從根本上影響其對本施工企業(yè)和建設單位的.負責。
2.2問題產(chǎn)生原因
（1）落后的成本控制管理體系。從公司組織結(jié)構(gòu)圖表明，公司采用直線職能制進行成本控制。因此，這種直線職能成本控制表現(xiàn)出明顯的弊端為：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，較易出現(xiàn)工作重復，造成效率不高；增加管理費用。
（2）不嚴格的項目成本過程控制。施工過程中的成本控制不嚴格，是導致項目成本失控的重要原因。“重施工管理，輕成本控制”是目前較多鐵路工程施工單位的普遍現(xiàn)象。其表現(xiàn)在：鐵路工程施工單位在施工組織設計階段忽視施工準備以及人員的匹配，沒有科學的施工組織，施工階段出現(xiàn)、人員窩工以及設備閑置等現(xiàn)象，這些直接影響成本。施工階段忽視成本的中間控制，尤其施工單位不太重視質(zhì)量和工期成本。由于施工企業(yè)推行項目法施工，各工程項目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法對工程成本施加影響。鐵路工程施工后期忽視成本分析、評價與考核。諸多會計人員僅滿足于成本核算，而對成本的超支的項目、原因不做分析。
（3）缺乏成本控制體制。任何施工工程管理活動，都應建立責權利相結(jié)合的管理體制，成本控制同樣不例外。只有這樣才有利于項目的成本管理與控制，因此建立起一套責權利相結(jié)合的項目成本控制體制是有必要。
3.鐵路工程施工成本控制原則
（1）科學實用性原則。對鐵路工程的成本控制措施深入到施工作業(yè)中，同時應該充分考慮施工作業(yè)以及其他諸如因素影響，從而更準確地制定成本目標或定額，使施工項目的成本控制更具有科學性。而且按照這種依據(jù)進行的成本控制由于涉及諸多具體的成本耗費影響因素，使其更符合施工項目實際情況，具有較明顯的實用性。
（2）先進性原則。先進性原則主要指施工單位在成本控制上，應該創(chuàng)新地利用價值工程、全生命周期成本控制、施工作業(yè)成控制等先進的成本控制理念與方法，將成本控制的范圍延伸到鐵路工程施工項目控制的整個生命周期，使得成本控制的層次深入到施工具體工序。
（3）動態(tài)控制原則。鐵路工程施工項目的特點是一次性的，顯然工程在施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本控制目標、編制成本控制計劃、制定成本控制的策略，為鐵路工程施工項目的成本控制做好準備；而竣工階段的成本控制，由于工程項目成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。因此對于鐵路工程施工項目來說，其成本控制原則應該強調(diào)項目的中間控制。
（4）可控能動性原則?？煽匦栽瓌t是指鐵路工程在進行成本指標分解、確定成本計劃和進行成本考核時，只分解、確定以及考核作業(yè)或作業(yè)中心的可控成本，對于不可控成本項目集中統(tǒng)一核算和管理。
4.鐵路工程施工成本控制措施
施工企業(yè)最終目標是實現(xiàn)工程項目利潤經(jīng)濟效益最大化，當工程項目合同價格確定時，工程項目成本就是決定工程最終效益的關鍵因素。只有控制項目成本，才會產(chǎn)生利潤最大化，企業(yè)價值最大化的目標才得以實現(xiàn)。通過結(jié)合以上鐵路工程成本控制上所存在的問題以及成本控制時應該采取的控制原則，同時結(jié)合工程實踐經(jīng)驗，提出鐵路工程施工成本控制有效措施。
（1）成本費用管理責任制是企業(yè)經(jīng)濟責任制的一項重要內(nèi)容，企業(yè)應根據(jù)統(tǒng)一領導、分級管理專群結(jié)合的原則，按照成本費用責任層次和管理環(huán)節(jié)，制定考核標準，開展全員、全費用、全過程、全工期、全工點的集體承包，實行工資與績效掛鉤，按規(guī)定兌現(xiàn)獎罰，把成本費用管理責任制落到實處。
（2）組織開展科學研究和新技術、新工藝的推廣工作；從科學技術上尋求解決施工難點，提高工效和質(zhì)量，縮短工期，降低造價減少成本的途徑和措施；加強應用技術的研究和推廣，組織開展群眾性的技術革新和技術改革活動；提供科學技術研究和技術革新開展情況對成本影響的分析資料。
（3）編制和落實施工組織設計；提供編制責任預算的各種實物工程數(shù)量；貫徹執(zhí)行施工定額；加強技術管理，合理組織施工；開展技術革新，采用新技術、新工藝，從施工技術上降低工、料、機械使用等各項費用的支出；保證工程質(zhì)量，加快施工進度；組織制定降低成本技術組織措施計劃，提供完成計劃情況的分析資料。
（4）制訂和管理執(zhí)行材料消耗定額及儲備定額，編制和落實材料采購和供應計劃，科學組織采購、運輸和儲備工作，減少資金占用，努力降低采購成本；健全材料管理制度，加強計量檢驗、收發(fā)領用管理和定期盤點工作，抓好材料的修舊利廢、節(jié)約代用、回收利用工作；作好材料消耗記錄，按工程對象和生產(chǎn)班組核算材料盈虧；負責提供材料差價計算資料；提供編制成本計劃和責任預算的材料費、材料運雜費資料及其成本分析資料；歸口負責降低材料費、材料運雜費成本；動員內(nèi)部資財加速資金周轉(zhuǎn)；負責班組材料費核算工作。
（5）按施工需要合理調(diào)配機械設備，努力提高機械設備使用效率；負責制訂和管理執(zhí)行設備利用定額和能源消耗定額；編制機械設備運轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)計劃，做好設備管理、保養(yǎng)工作，保證機械設備正常運轉(zhuǎn)，提高設備的完好率、利用率和使用效果，減少維修保養(yǎng)費用支出；組織開展單機、單車等不同形式的核算；指導有關人員搞好機械運轉(zhuǎn)記錄，提供編制成本計劃和責任預算的機械使用費資料及其成本分析資料；歸口負責降低機械使用費成本。
5.結(jié)論
本文結(jié)合鐵路施工企業(yè)在成本控制所存在的問題進行深入分析，提出在施工中所采取的成本控制原則，深入分析施工單位在鐵路工程施工中可采取的成本控制措施，為同類工程施工提供參考借鑒。
參考文獻：
成本管理會計心得體會和方法論文篇十一
油氣行業(yè)是我國的一個重要基礎行業(yè)，在我國的經(jīng)濟發(fā)展歷程中意義重大。天然氣作為清潔能源的代表，在綠色經(jīng)濟、可持續(xù)發(fā)展的呼聲越來越高的今天，其發(fā)展受到社會各界更密切的關注，面臨市場經(jīng)濟更嚴苛的考驗。向來追求高產(chǎn)量、卻不重視成本控制的能源行業(yè)在市場經(jīng)濟如火如荼的競爭中越來越受到成本劣勢的掣肘。隨著管理科學的進步，天然氣企業(yè)逐漸意識到了成本管理的必要性，關于天然氣勘探開發(fā)成本管理的探討越來越多，然而，由于天然氣行業(yè)在我國存在已久、深受計劃經(jīng)濟和宏觀控制的影響，具有市場觀念淡薄等不適應市場經(jīng)濟模式的特點，為其成本管理的建設之路帶來了重重阻礙。
一、成本管理的性質(zhì)
(一)成本管理是全面、全過程的成本管理
成本管理應該是全方位、全過程的，不是某一個人、某一個部門的職責，也不是某一個環(huán)節(jié)的任務。企業(yè)中，每一個員工、每一個部門都有必要樹立自己的成本管理目標，各部門加強交流合作，共同實現(xiàn)企業(yè)的成本管理總目標。同時，企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、流程都是相互聯(lián)結(jié)、相輔相成的，成本管理也不能局限于某一個環(huán)節(jié)，而是應該從全過程的角度進行籌劃。
(二)組織中的人是成本管理的主體
成本管理是由企業(yè)中的人進行組織、管理、執(zhí)行的，最終結(jié)果取決于企業(yè)員工的行為。企業(yè)中，應該形成“成本管理，人人有責”的觀念，樹立全體員工，上至決策者、下至一線生產(chǎn)員工的成本管理意識，充分發(fā)揮人在成本管理中的主觀能動性。
(三)成本管理是企業(yè)目標和企業(yè)管理的重要組成部分
在產(chǎn)量一定的情況下，降低成本是企業(yè)提高利潤率、增強競爭優(yōu)勢的重要方法。尤其是在天然氣生產(chǎn)過程中，占成本重要組成部分的勘探開發(fā)成本，其管理是企業(yè)經(jīng)營的重要目標。成本管理體系在企業(yè)整個的管理系統(tǒng)中占有重要地位，和其他管理系統(tǒng)相輔相成，共同確保企業(yè)的順利經(jīng)營。
二、天然氣勘探開發(fā)成本管理的主要方法
(一)作業(yè)成本管理法
作業(yè)成本管理法是受到我國油氣生產(chǎn)企業(yè)廣泛認可和青睞的一種管理方法，也是最基礎的方法。這種方法主要通過將完整的生產(chǎn)經(jīng)營過程劃分成一系列小的作業(yè)環(huán)節(jié)，然后對各個作業(yè)環(huán)節(jié)進行更精細化的成本控制來實現(xiàn)綜合成本的管理。作業(yè)成本管理法最重要的優(yōu)勢在于能迅速發(fā)現(xiàn)每個作業(yè)環(huán)節(jié)存在的成本問題，進而對癥下藥，有效提高成本管理的效率。另外，這種方法還能為相應作業(yè)的成本控制和成本考核提供便利?？碧介_發(fā)是天然氣企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中極其重要的一個環(huán)節(jié)，企業(yè)可根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營實際將勘探開發(fā)劃分為一個大的'作業(yè)環(huán)節(jié)或者更多更精細的作業(yè)。
(二)價值鏈成本管理法
價值鏈成本管理法著眼于天然氣產(chǎn)品的整個價值鏈構(gòu)成，包括采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，而不僅僅局限于生產(chǎn)過程。相比于作業(yè)成本管理法，這種方法的成本控制范圍更廣，對天然氣企業(yè)的影響也更加深遠。天然氣的勘探開發(fā)成本受到設備、技術、人員等多方因素的影響，同時還對后續(xù)的煉化、運輸、銷售等環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，因此，價值鏈成本管理法在天然氣企業(yè)進行勘探開發(fā)成本管控中亦有用武之地。
(三)戰(zhàn)略成本管理法
戰(zhàn)略成本管理法是在前兩種方法的基礎上，進一步拓展成本管理范圍，從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)形成的成本管控方法。戰(zhàn)略成本管理法以增強企業(yè)的綜合實力為目的，能夠避免成本管理陷入因小失大的誤區(qū)。比如，削減天然氣勘探開發(fā)中的某項成本能節(jié)省資金，卻有可能對企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略地位造成沖擊，那么這種成本管理就是戰(zhàn)略成本管理法能夠避免的錯誤做法。因此，對勘探開發(fā)環(huán)節(jié)的成本管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為前提和邊界，綜合預測成本管理的可行性，以免因小失大。
三、天然氣勘探開發(fā)成本管理的現(xiàn)狀
相比于西方發(fā)達國家，我國的天然氣行業(yè)起步較晚，技術、管理等方面仍落后于國際領先水平。加之我國天然氣行業(yè)長期奉行產(chǎn)量第一的理念，在很長一段時間忽略了成本管理的重要性，無論是生產(chǎn)成本、銷售成本還是管理成本，在國際市場上都處于劣勢。至于天然氣的勘探開發(fā)環(huán)節(jié)，由于我國地質(zhì)構(gòu)造條件的復雜多變性，對天然氣開采的技術要求和費用要求都更高，使得我國天然氣企業(yè)的勘探開發(fā)成本遠遠高于國際平均水平。此外，對成本管理重要性的長期忽視以及我國獨特國情造就的天然氣企業(yè)機構(gòu)和人員冗余等情況，使我國天然氣生產(chǎn)過程中存在更多不必要的費用支出項目，同樣加劇了在國際競爭中的成本劣勢。
四、加強天然氣勘探開發(fā)成本管理的對策
(一)提高企業(yè)全體員工的戰(zhàn)略成本管理意識
企業(yè)中的人是一切企業(yè)活動的主體，天然氣勘探開發(fā)成本管理必須充分發(fā)揮人的主觀能動性，而成本管理又是全面的，與企業(yè)中的每一個人都密切相關。因此，培養(yǎng)企業(yè)全體員工的戰(zhàn)略成本管理意識是進行天然氣勘探開發(fā)環(huán)節(jié)成本控制的重要保障。只有將成本管理的意識灌輸?shù)狡髽I(yè)的每一個人心中，使每一個員工的工作，下至基層員工工作的細節(jié)處理，上至企業(yè)投資決策的大方向選擇，都受到戰(zhàn)略成本管理意識的指導，使員工充分意識到成本管理的重要意義。
(二)健全成本管理組織機構(gòu)，明確各層級管理職責
雖然成本管理是全面的，與每一個員工、每一個部門都有密切關系，但具體的成本管理工作應該由專門的組織機構(gòu)負責，以便將成本管理意識更好地貫徹到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中。要做好這一步，企業(yè)首先應該健全成本管理機構(gòu)，成立專門的負責部門，在勘探開發(fā)環(huán)節(jié)設立專門的成本管控小組，并根據(jù)企業(yè)實際的生產(chǎn)特點，劃分相關負責機構(gòu)的組織層級、具體工作范圍等。成本管理是一項包含了成本預測、具體支出決策、預算編制、監(jiān)督考核等多項內(nèi)容的管理活動，企業(yè)設立的負責機構(gòu)也應該與這些內(nèi)容相呼應，并設計合理的成本管理流程。
(三)建立財務共享中心，加強企業(yè)資金管理
成本管理與天然氣企業(yè)的每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)、每一個業(yè)務部門都有關系，但無疑與財務部門的關系是最直接、最密切的?？梢?，財務工作的有效性程度對天然氣勘探開發(fā)的成本管理也有重要影響。天然氣企業(yè)涉及從勘探開發(fā)、煉化、管道運輸甚至加工、銷售等一系列環(huán)節(jié)，其中的財務核算工作自然也極具復雜性。建立財務共享中心是近年來大型集團公司普遍認可的、能有效提高財務管理水平的新的財務管理模式。財務共享中心有利于將企業(yè)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)專業(yè)人才聚集，加強對企業(yè)整體資金的管理，同時加強了公司戰(zhàn)略與財務工作的聯(lián)系，使財務工作更好地為公司的長遠發(fā)展服務。尤其是在優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)方面，財務共享中心大有作為，通過過濾掉不盈利、盈利少或發(fā)展前景不好的投資項目，能大大節(jié)省公司經(jīng)營成本。
(四)加大科研投入，攻克技術難關
前面已經(jīng)提及，天然氣的勘探開發(fā)環(huán)節(jié)對技術水平有較高的要求，而我國復雜的地質(zhì)構(gòu)造條件，無疑進一步增大了勘探開發(fā)難度和其中的費用成本。與國際先進水平相比，我國天然氣勘探開發(fā)的技術水平仍有提升空間，這也是造成其成本高于國際平均水平的原因之一。這一事實彰顯了攻克勘探開發(fā)技術難關的重要性和必要性。天然氣企業(yè)首先應該加大科研投入，籠絡高素質(zhì)科技人才，研發(fā)出更省時、省力的天然氣勘探開發(fā)設備、方式。這樣一來，不僅企業(yè)花費在設備購買等方面的費用大大減少，在勘探開發(fā)時的成功率也能大大提高，對于企業(yè)增加天然氣儲量以及節(jié)省時間成本、人力成本都有顯著作用。
五、結(jié)語
隨著管理意識的提高、管理科學的發(fā)展，成本管理作為企業(yè)管理系統(tǒng)中的重要組成部分，已經(jīng)不能被市場經(jīng)濟體系中的生產(chǎn)者所忽視，其重要性不言而喻。對于天然氣生產(chǎn)者來說，如何進行勘探開發(fā)環(huán)節(jié)的成本管理成為不能回避的問題。作業(yè)成本管理法、價值鏈成本管理法以及戰(zhàn)略成本管理法各有所長，也各有不足，只有合理搭配三種方式，才能取得理想效果。面臨固有的成本管理阻礙，采取多方對策才是最佳解決之道。
參考文獻：
[2]韓雪萍.吉林油田英臺采油廠天然氣成本管理研究[d].吉林大學，.
成本管理會計心得體會和方法論文篇十二
一、供暖計量收費系統(tǒng)
1、“住宅供暖計量收費系統(tǒng)”軟件開發(fā)思路
由于“熱”作為商品的特殊性，使熱計量與諸多因素相關，不能像水、電一樣來計量收費。同一住宅樓中相同面積的住戶等室溫而不等熱量，導致用熱量表計量熱量直接用于收費存在較大誤差，不能準確體現(xiàn)用熱主體的公平性，使用戶難以接受。這樣使熱量表的推廣受阻，熱量表的準確計量優(yōu)勢沒有得到充分利用，是本文軟件開發(fā)的背景。冬季供暖的目的是為了滿足用戶對室溫的要求，采暖房間的溫度是供熱量的直接反應。用熱主體的室溫應該是計量收費的依據(jù)，也是評判收費公正與否的原則?；凇暗仁覝?，等熱費”的原則，本文開發(fā)了“住宅供熱計量收費軟件”。該收費方式的核心是考慮住戶的戶間傳熱以及位置等因素，把熱量表計量熱量轉(zhuǎn)換成室溫，按室溫收費。通過各住戶的室溫，計算戶間傳熱量，從而求出收費熱量。實踐表明，該方法適應市場經(jīng)濟規(guī)律，老百姓很容易接受。
2、“住宅供暖計量收費系統(tǒng)”軟件開發(fā)工具
“住宅供暖計量收費系統(tǒng)”軟件開發(fā)工具為visualbasic6.0。visualbasic6.0的最大特點是界面可視性強，用戶操作方便。同時，使用數(shù)據(jù)存儲庫綁定控件（data）、函數(shù)的調(diào)用、模塊的調(diào)用，可高效快速的完成大量、復雜數(shù)據(jù)的存儲與處理計算過程，適合“住宅供暖計量收費系統(tǒng)”軟件的開發(fā)需要。
3、“住宅供曖計量收費系統(tǒng)”軟件的功能
本軟件可以實現(xiàn)以下功能：
可方便住戶查詢根據(jù)住戶的不同需求，住戶可對該供暖周期各項參數(shù)進行查詢。如住戶平衡室溫、位置系數(shù)、熱表計量熱量、戶間傳熱量，實際耗熱量、應繳費用等查詢功能。
二、熱量分配方法
1、散熱器的平均溫度在室外溫度一定的情況下，與室內(nèi)溫度成唯一的單值函數(shù)關系。也就是說，在室內(nèi)建筑物結(jié)構(gòu)一定，散熱器類型且數(shù)量一定時，室溫的高低完全由散熱器的平均溫度tp所決定，即散熱器的平均溫度愈高，室溫愈高；散熱器平均溫度愈低，室溫愈低。這就說明：在通常情況下，散熱器平均溫度的高低，基本上可以判斷室溫的高低。
2、在設計狀態(tài)下，為了達到設計室溫，只要根據(jù)公式
使實際室溫tn=tn′，則計算出的散熱器平均溫度tp就是系統(tǒng)運行的基本參數(shù)。在實際運行時，只要滿足或者說達到要求的tp，則室溫tn一定能夠達到設計值tn′，而與系統(tǒng)運行流量g無關。此時散熱器平均溫度tp值完全由系統(tǒng)供、回水溫度tg、th決定；當系統(tǒng)流量g大于設計值，則供水溫度tg低于設計值，回水溫度th高于設計值；當系統(tǒng)流量g小于設計值，則供水溫度tg高于設計值，回水溫度th低于設計值。這里明確指出：散熱器平均溫度與系統(tǒng)流量無關，無論系統(tǒng)流量為何值，只要調(diào)整系統(tǒng)供、回水溫度，就能使散熱器平均溫度、室溫達到要求值。
3、對于一個供熱系統(tǒng)，在運行期間，系統(tǒng)的供水溫度tg是已知、可測的，而且不易改變。此時，在熱用戶處，要想改變散熱器平均溫度進而改變室溫，只有對回水溫度進行調(diào)節(jié)；回水溫度愈高，散熱器平均溫度愈高；回水溫度愈低，散熱器平均溫度愈低。在系統(tǒng)供水溫度一定的'情況下，系統(tǒng)回水溫度愈高，系統(tǒng)流量愈大；反之亦然。因此在運行期間，決定室溫高低（亦或散熱器平均溫度）的關鍵因素是進入散熱器流量的大小。系統(tǒng)流量愈大，室溫愈高；系統(tǒng)流量愈小，室溫愈低。通過測試散熱器平均溫度，進行熱用戶供熱量分配是有理論根據(jù)的。這種熱量分配法，最大的優(yōu)點是在各熱用戶只測試回水溫度，這樣避免了各熱用戶循環(huán)流量的測試、再配合結(jié)算點處總供熱量、總供回水溫度和總流量的測試，即可完成計量收費過程中的供熱量的各熱用戶分攤。
三、基于q1的熱量分配系統(tǒng)原理剖析
式中下標i表示用戶序號o表示熱量結(jié)算表，k表示采樣周期。
如果建筑物各房間的供暖熱指標相同，同一棟住宅的房間高度相同，建筑物各房間處于同一室外溫度之下，且取室外溫度為0℃。
則式表明，當各房間的供暖熱指標為常數(shù)時，通過測量建筑物總供熱量、每戶的室內(nèi)平均溫度，即可實現(xiàn)熱量分配。溫度面積法熱量分配系統(tǒng)需要滿足的約束條件是：各房間的建筑熱特性應不發(fā)生變化，室溫傳感器設置數(shù)量、設置位置應滿足要求。
四、基于q2的熱量分配系統(tǒng)原理剖析
基于q2的熱量分配方法有兩種，一種為散熱器分配表法，另一種為通斷時間面積法。
1、散熱器分配表法的分配系統(tǒng)原理剖析散熱器分配表法根據(jù)安裝方式分為兩類。一類是以單組散熱器為計量對象的散熱器分配表，一類是以一戶內(nèi)多組散熱器作為計量對象的集中式散熱器熱分配裝置。以單組散熱器為計量對象的散熱器分配表，主要為蒸發(fā)式熱量分配表與電子式熱量分配表兩種基本類型。
集中式散熱器熱分配裝置通過測量水平式系統(tǒng)的進出水溫度及室內(nèi)溫度，利用上式來分配用戶的熱量。上式表明，當散熱器的型號及安裝使用條件與實際情況一致時，通過測量建筑物總供熱量、每戶的室內(nèi)平均溫度和供回水溫度，即可實現(xiàn)熱量分配。集中式散熱器熱分配裝置需要滿足的約束條件是：供回水溫度傳感器及室溫傳感器設置位置應相近，散熱器的型號及安裝使用條件應與實際條件相一致，用戶熱量分攤誤差應限定在一定范圍內(nèi)。
當不同用戶散熱器的特性系數(shù)相同、散熱器安裝使用條件相同時，上式變?yōu)檎舭l(fā)式熱量分配表與單傳感器的電子式熱量分配表，是將式中的室內(nèi)溫度取為2u0c。雙傳感器及三傳感器的電子式熱分配表的室溫采用實際測量值。表明，當散熱器的型號及安裝使用條件一致時，通過測量建筑物總供熱量、每戶的室內(nèi)平均溫度和散熱器熱媒平均溫度，即可實現(xiàn)熱量分配。采用單組散熱器熱分配表進行熱量分配時，需要滿足的約束條件是：保證同一棟建筑物內(nèi)，不同用戶散熱器的特性系數(shù)相同（即散熱器形式相同），散熱器安裝使用條件相近。
2、通斷時問面積法熱量分配原理
為通斷時問面積法的分配公式。當系統(tǒng)調(diào)試平衡后，如果散熱器的特性系數(shù)相同，散熱器的平均溫差相同，各用戶散熱器的單位面積當量散熱量相同時，通過測量建筑物總供熱量、每戶的閥門通斷時問，即可實現(xiàn)熱量分配。采用通斷時問面積法進行熱量分配時，需要滿足的約束條件是：散熱器的特性系數(shù)相同，供暖系統(tǒng)達到水力平衡，各用戶散熱器的單位面積當量散熱量應相同。
五、結(jié)束語
通過對熱量分配方法的分配原理進行剖析，我們可以根據(jù)不同的方法進行評價熱量結(jié)算。
成本管理會計心得體會和方法論文篇十三
隨著醫(yī)療體制改革和醫(yī)療技術的發(fā)展，人們對醫(yī)院的期望越來越高，這就需要醫(yī)院提高自己的管理水平，提供更高水平的醫(yī)療服務。伴隨著新制度的頒布和執(zhí)行，對成本核算和績效管理提出了更高的要求，醫(yī)院需要根據(jù)新的制度，加強對二者的監(jiān)管，進一步增強醫(yī)院的競爭力，使醫(yī)院公益性和盈利性更好地結(jié)合，促進醫(yī)院更長久地發(fā)展。
一、醫(yī)院成本核算和績效管理的關系
醫(yī)院成本核算是根據(jù)相關制度規(guī)定的成本費用范圍，對醫(yī)院在醫(yī)療服務、藥品銷售、生產(chǎn)制劑過程中產(chǎn)生的各種費用進行分類、歸集、分配、分析核算，從而為醫(yī)院提供相應的成本信息。醫(yī)院進行成本核算，能反映醫(yī)院真實的財務狀況和經(jīng)營成果，整體把握醫(yī)院的運營情況，為決策者提供了真實的數(shù)據(jù)信息，有利于優(yōu)化資源配置，提高醫(yī)院的整體效益。醫(yī)院績效管理是醫(yī)院依據(jù)自己的經(jīng)營目標，通過建立績效評價體系來評估員工的工作結(jié)果，從而來評價員工的工作效率。績效管理是一種內(nèi)部激勵機制，通過影響員工的工資和獎金來調(diào)動員工的工作積極性并提高員工的工作效率，達到醫(yī)院目標和個人目標的一致性，便于醫(yī)院更好地運作。對于任何一個醫(yī)院來說，雖然成本核算和績效管理都緊密聯(lián)系在一起，但并不能說二者等同。成本核算是對醫(yī)院的各種費用支出進行核算并分析，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題，并引導醫(yī)院改進成本費用結(jié)構(gòu)；而績效管理的最終目標是想經(jīng)過績效評價來激勵醫(yī)院的各個部門和員工，這就使兩者不相符。但不得不承認的是，績效管理是改善醫(yī)院成本支出結(jié)構(gòu)最好的手段，通過績效管理，使員工主動并積極地參與在成本核算中，從而提高醫(yī)院的成本核算水平。所以說，醫(yī)院的二者是既有區(qū)別又密不可分的。
二、改進醫(yī)院成本核算的措施
(一)建立完善的醫(yī)院成本核算體系
對于醫(yī)院來說，成本核算是一項較復雜的工程，要想更好地進行成本控制，就需要建立完善的成本核算體系。首先，醫(yī)院在財務部應該設置專門的成本核算部門，通過該部門建立詳細的成本核算規(guī)則，對各類藥品的采購、領用進行詳細的記錄，并進行定期檢查，從而為成本核算提供準確的數(shù)據(jù)；其次，醫(yī)院要進行全方面的成本核算，要將醫(yī)院的每一項支出都納入在核算的范圍內(nèi)，并將各項成本費用分攤在每個科室，對醫(yī)院的每個科室和員工進行全方位的成本控制，從而保證其工作全面和規(guī)范。
(二)推進成本核算的信息化管理
在新醫(yī)院會計制度下，增加了更多的會計科目，使醫(yī)院的成本核算更加復雜，而也需要相關的軟件進行數(shù)據(jù)分析；而且藥物的種類較多，工作量較大，有時會出現(xiàn)失誤，不能及時地提供數(shù)據(jù)，這就需要醫(yī)院建立完善的信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，加強信息化管理。醫(yī)院可以結(jié)合本身的實際情況選擇適合自己的成本核算系統(tǒng)，根據(jù)各類藥物的名稱，可以將各項收入和成本數(shù)據(jù)自動錄入相對應的系統(tǒng)中，通過相關的部門進行上報并審核后將自動導入成本核算系統(tǒng)中，這樣就可以根據(jù)系統(tǒng)中提供的數(shù)據(jù)及時地進行成本核算。推動醫(yī)院信息化管理，能夠保證醫(yī)院信息及時共享，防止數(shù)據(jù)出錯，也可以避免人為改動，從而使醫(yī)院成本核算更及時、準確、科學，有利于加強對核算的監(jiān)管，以便于醫(yī)院進行財務分析并為信息使用者提供準確、有效的會計信息。
(三)增強員工的成本核算意識和綜合素質(zhì)
隨著醫(yī)療體制的改革，醫(yī)院想要在競爭中處于優(yōu)勢地位，就需要對各項成本支出進行控制，避免不必要的浪費，同時也需要提高相關人員的綜合素質(zhì)。一方面，領導起帶頭作用，調(diào)動全部人員的積極性，加大對成本意識的宣傳，同時加強每個科室間的合作，從而提高員工的成本核算意識，從而有利于成本核算的正常進行，促進醫(yī)院整體成本控制。另一方面，新制度下，隨著成本核算的復雜化，對會計人員的要求越來越高。這就需要提高相關人員的綜合素質(zhì)，學習和掌握新的的成本核算方法，提高電算化水平，從而提高其工作效率。
三、構(gòu)建完善的績效評價體系
績效管理是提高醫(yī)院整體工作效率的關鍵，要想加強醫(yī)院績效管理，就需要建立完善的績效評價體系。
(一)堅持績效管理的原則
在醫(yī)院中每個部門不論在工作內(nèi)容、難度還是工作風險方面都是不同的，這就需要醫(yī)院堅持按勞分配、績效優(yōu)先、兼顧公平的原則，對各個部門進行績效評價；同時，醫(yī)院根據(jù)各部門的實際情況以及相關內(nèi)容的不同，將績效管理劃分為臨床科室、普通科室、行政后勤三個系統(tǒng)，并通過這三個系統(tǒng)分別建立適合自己的績效評價指標和標準。
(二)選擇合理的評價指標和標準
根據(jù)三個系統(tǒng)自身的實際情況確定適當?shù)闹笜撕蜆藴?，在確立評價指標的時候應該考慮經(jīng)濟效益和社會效益這兩個方面。目前大部分醫(yī)院只考慮到了經(jīng)濟利潤等財務指標，而忽視了社會效益指標，因此，增加社會效益方面的評價指標便成為了現(xiàn)在構(gòu)建績效評價體系的重中之重。根據(jù)醫(yī)院肩負的社會責任，可以將社會效益指標分為：(1)醫(yī)療質(zhì)量，主要包括工作質(zhì)量和服務質(zhì)量；(2)醫(yī)療效率，主要是指醫(yī)療服務效率，主要包括住院率、急診次數(shù)、病床使用率等指標；(3)科研能力，主要包括專業(yè)論文數(shù)、科研項目數(shù)、科研成果數(shù)這三個指標。這就需要每個系統(tǒng)根據(jù)實際情況，將合理的經(jīng)濟指標和社會效益指標相結(jié)合，從而完善醫(yī)院的績效評價體系。同時，參考與自己相似的醫(yī)院績效評價指標數(shù)據(jù)并結(jié)合自身的實際指標數(shù)據(jù)，確定本醫(yī)院全部的績效管理指標標準。
(三)建立合理的分配制度
醫(yī)院應該將績效考核和員工的獎金分配工作相結(jié)合，將考核的結(jié)果體現(xiàn)在獎金分配的最終結(jié)果上。
四、醫(yī)院成本核算和績效管理相結(jié)合
醫(yī)院的成本核算和績效管理既有區(qū)別又相互聯(lián)系，二者是密不可分的，這就需要醫(yī)院正確認識二者之間的關系，并將二者有效地結(jié)合起來，有利于保證醫(yī)院運作順利進行，提高醫(yī)院的工作效率，有利于醫(yī)院更長遠地發(fā)展。首先，醫(yī)院在實施成本核算后，根據(jù)各項業(yè)務的費用支出情況，能夠合理進行成本核算工作，從中可以看出醫(yī)院每一年度的`收支情況，通過節(jié)約成本來增加醫(yī)院的年度收支結(jié)余；其次，根據(jù)醫(yī)院的結(jié)余情況將資金分為激勵資金和發(fā)展資金，再依據(jù)醫(yī)院的激勵計劃和發(fā)展目標，合理確定兩者的分配比例，從而根據(jù)激勵資金確定總的獎金額；最后，根據(jù)分配出的激勵資金確定的總獎金額，再結(jié)合每位員工當期的績效評價結(jié)果，進行獎金分配，從而確定每位員工的獎金額度。醫(yī)院可以根據(jù)自己的實際情況，可以選擇將獎金直接分配給每個員工，也可以選擇將獎金先分別分配在三個績效考核系統(tǒng)中，然后三個系統(tǒng)再分別根據(jù)自己內(nèi)部的考核結(jié)果進行二次分配，從而確定每個員工的獎金額。醫(yī)院進行績效管理是建立在成本核算的基礎之上的。醫(yī)院根據(jù)自己的實際情況，對各項業(yè)務進行合理的成本分配和歸集，為醫(yī)院進行績效管理提供數(shù)據(jù)依據(jù)；醫(yī)院選擇合理的績效評價指標和標準進行績效管理，確保其在成本核算中的實施成果。績效管理要在成本核算的預計范圍內(nèi)進行，不能因為績效管理影響成本核算，打亂成本核算的正常工作，否則會使成本核算工作很難展開；若有預計范圍外的情況，可以報到下一期的成本核算中，保證醫(yī)院成本核算和績效管理的正常進行。
五、結(jié)束語
成本核算是績效管理的基礎，績效管理是成本核算的體現(xiàn)，二者相輔相成，醫(yī)院將二者相結(jié)合，是一種創(chuàng)新。在成本核算的基礎上進行績效管理，有利于合理控制醫(yī)院的運作成本，同時激勵員工提高自己的工作能力和工作效率，這就需要加強成本核算和績效管理相結(jié)合，運用這種模式，可以充分調(diào)動每一位成員的能動性，進行有效地成本控制，提高醫(yī)院的整體效益，從而提高了在整個行業(yè)中的競爭力，保證醫(yī)院更好地發(fā)展。
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成本管理會計心得體會和方法論文篇十四
資金成本是資金所有權與資金使用權相分離的產(chǎn)物。資金成本是指企業(yè)從自身利益考慮在籌集和使用資金時所付出的代價，包括資金占用費和資金籌集費兩部分。本文主要討論用資成本。一般來說，資金占用費在借人資金的籌措上表現(xiàn)為利息；在自有資金的籌措上表現(xiàn)為股息或期望的投資報酬。
一、資金成本實際上是一種預測成本計算資金成本的目的在于，通過成本大小的比較來規(guī)劃籌資方案，從而為將要實施的投資方案提供資金。因此，規(guī)劃方案在前，實施方案在后。作為規(guī)劃籌資方案的一種有效手段，計算不同籌資方式下的成本，有利于降低其投資成本，提高投資效益。因此，資金成本計算是規(guī)劃籌資方案的一項基礎性工作，其計算結(jié)果即為預測數(shù)。如借款成本預測不是基于現(xiàn)行銀行借款的利率成本，而是基于籌資方案實施時的資金可得住、利率走向及利率期限結(jié)構(gòu)等因素的預測。又如對債券籌資，它不以債券現(xiàn)時的貼面成本而定，而是視公司債務未來到期時，收益率與能否償還本金的風險大小等主要因素的預測結(jié)果而定。再如對于股票籌資成本，它著眼于投資者希望付出多大的成本（股票發(fā)行價）以及對于股票未來收益的期望值是否得到滿足等因素而定。
作為預測成本，應該有一定的預測基礎：
（1）它可借助于歷史數(shù)據(jù)為參照來完成；
（2）有些變量可以借助宏觀經(jīng)濟分析來預測，如利率走勢、利率的期限結(jié)構(gòu)預期等；
（3）有些變量是可借助于其它媒體來取得，如股票風險系數(shù)大小等；
（4）有些變量相對穩(wěn)定，如稅率等。
二、資金成本與資金時間價值的關系作為讓渡資金的使用權而向企業(yè)索取成本，從出讓人看屬于投資收益，與資金時間價值有關。作為利潤再分配的基本形態(tài)，資金成本是一種投資收益；而時間價值是指不考慮風險報酬和通貨膨脹貼水后的社會平均資金利潤率或報酬率。從量上看，資金成本作為投資收益要考慮投資報酬因素，而時間價值則無須考慮。當資金所有者出讓資金，其投資風險與市場平均風險一致時，資金成本即為時間價值；而當所有者出讓資金，其投資風險與市場平均風險有偏差時，則其資金成本應為平均收益率加上投資風險報酬率。
三、資金成本的分類
1．按具體項目和內(nèi)容，可分為具體籌資項目的資金成本和綜合資金成本。項目籌資成本可細劃為借款成本、債券籌資成本、股票籌資成本、留存收益成本等。這些成本是指為具體的投資項目而支付的代價。因此，主要用于項目投資效率的分析與決策；而綜合資金成本則是對上述各項具體成本，按比重加權來計算的成本，是針對企業(yè)在某一時點的綜合成本而言的。因此，綜合成本很難作為具體投資效益的決策依據(jù)，而只是企業(yè)總體效益的'分析依據(jù)。
2．按計算過程及時點看，又可分為三種類型：
（1）籌資前的企業(yè)現(xiàn)有資金實際賬面成本。其計算的意義在于：為將要發(fā)生或預測的成本與已發(fā)生的付現(xiàn)成本進行比較，以判斷其效益好壞。
（2）籌資時的項目預測成本和綜合預測成本。由于它是在原有基礎上，追增籌資而確定的成本，亦稱“邊際資金成本”。它主要用于為新增項目投資的效益優(yōu)選提供依據(jù)。邊際資金成本是成本計算的重點，有關資金成本的計算，大都是針對邊際或增量成本確定而言的。
成本管理會計心得體會和方法論文篇十五
在企業(yè)的運營過程中普遍會采用預算管理來控制企業(yè)的運營成本并調(diào)整企業(yè)的管理工作，但是隨著國家經(jīng)濟的不斷發(fā)展并對企業(yè)的管理要求提高，企業(yè)過去使用的預算管理由于不夠適應現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展而陷入作用不佳的困境。全面預算管理是在一般預算管理的基礎上發(fā)展起來的管理工作，根據(jù)不同的工作目的來進行相應的預算管理工作，比原來的預算管理更加全面有效。但是全面預算管理具有多種模式，企業(yè)在選擇時需要根據(jù)各個模式的特點以及具體作用來綜合考慮，選擇適合企業(yè)自身發(fā)展需求的全面預算管理模式并推動企業(yè)進行更良好的發(fā)展工作。
1全面預算管理的主要模式及特點
1.1以現(xiàn)金流為重點的管理模式。
全面預算管理中的一個重要模式是以現(xiàn)金流為重點展開的，企業(yè)在進行該方面的預算管理工作時需要根據(jù)企業(yè)年度的資金收支目標來進行管理工作，同時結(jié)合企業(yè)各個時間的工作項目以及相應的現(xiàn)金流預算指標來細化各個時期的預算工作。企業(yè)需要制定以現(xiàn)金流入和流出為重點的預算方案，并由預算管理部門計算涉及的現(xiàn)金流量，盡可能地控制好企業(yè)與現(xiàn)金流有關的工作。該方面的工作適合日常運營資金周轉(zhuǎn)較為緊張的企業(yè)，可以以現(xiàn)金流為著眼點進行控制。
1.2以目標利潤為重點的管理模式。
利潤對于企業(yè)來說極為關注，以目標利潤為基礎展開的全面預算管理是很多企業(yè)采用的一種工作方式。該方面的預算管理是通過具體的目標利潤數(shù)額來開展具體的工作，通過對企業(yè)的盈利環(huán)節(jié)和利潤指標來分配的預算管理工作，覆蓋企業(yè)的各項運營工作并盡可能實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。在預算管理的執(zhí)行過程中企業(yè)需要提高自身的.毛利潤收入并合理地控制企業(yè)的運營成本，最終達到企業(yè)的實際利潤最高，并在提高企業(yè)利潤的過程中增強企業(yè)的運營能力和盈利能力。
1.3以成本為重點的管理模式。
運營成本是企業(yè)經(jīng)營中需要考慮的另外一個關鍵因素，因此全面預算管理同樣有側(cè)重于成本的工作模式。在進行預算管理工作之前需要確定該時期企業(yè)的成本數(shù)量，根據(jù)對企業(yè)在運營中資金投入環(huán)節(jié)的研究并設定相應的成本指標來反映企業(yè)的成本狀態(tài)，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃來設定以成本控制為主的預算管理方案。在預算方案的應用過程中約束企業(yè)的成本投入，并需要與各個時期的成本投入以及管理數(shù)據(jù)進行相應的對比和分析，根據(jù)企業(yè)的成本變化來完善企業(yè)的管理工作，減少各個環(huán)節(jié)的成本投入并增強企業(yè)的運營能力。
1.4以銷售目標為重點的管理模式。
通常是涉及產(chǎn)品銷售的企業(yè)會更關注銷售目標為主的全面預算管理，在該模式下企業(yè)需要根據(jù)上一時間段的產(chǎn)品銷售結(jié)果來對一定時期的銷售量進行預測，通過對市場環(huán)節(jié)的分析來確定具體的產(chǎn)品銷售量和銷售工作方式，并將相應信息反映在預算管理方案中，控制后續(xù)的方案應用和產(chǎn)品銷售工作。該模式需要將銷售目標分解到各個部門，通過共同實現(xiàn)銷售目標來實現(xiàn)企業(yè)的運營調(diào)整和戰(zhàn)略發(fā)展。
1.5以運營管理為重點的管理模式。
以運營管理為重心的全面預算管理主要是為了提高企業(yè)的運營和管理能力，并根據(jù)運營能力提升作為目標來進行預算管理工作。在進行該工作之前需要對企業(yè)各個部門的職能以及運營能力進行相應的研究，并制訂相應的預算方案應用到各個部門進行細化預算再將相應數(shù)據(jù)進行匯總運算，對企業(yè)的各個部門的運營工作進行管理和控制，提高企業(yè)的整體運營能力以及企業(yè)對相應管理的決策能力，對于提高企業(yè)的凝聚力有積極作用。
2企業(yè)全面預算管理的提升措施
2.1優(yōu)化全面預算管理工作體系。
全面預算管理制度雖然對于企業(yè)來說有極為有效的提升作用，但是對于各種預算管理模式的理解和選擇不夠完善，在企業(yè)中的預算管理體系也沒有進行相應的體系完善，企業(yè)的相關管理體系也出現(xiàn)了不適合企業(yè)發(fā)展的問題。企業(yè)在進行全面預算管理體系完善優(yōu)化之前，需要對企業(yè)的運營類型以及未來發(fā)展方向進行研究分析，根據(jù)企業(yè)工作的相關特點來選擇具體的管理模式，確保預算管理工作能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展。企業(yè)的預算管理體系過去存在內(nèi)容不夠全面具體的問題，在進行完善的過程中企業(yè)需要明確各個部門的預算管理目標以及制定相應的工作制度，確保預算管理能夠?qū)ζ髽I(yè)的運營環(huán)節(jié)進行有針對性的控制工作。由于企業(yè)處于動態(tài)的發(fā)展過程中，所以不能一直沿用一種預算管理模式而需要選擇合適的管理模式，企業(yè)的預算管理體系內(nèi)容同樣需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要進行調(diào)整。
2.2加強全面預算管理的執(zhí)行力度。
企業(yè)的預算管理一直存在沒有嚴格執(zhí)行的問題，在預算方案制定后沒有深入應用到企業(yè)的運營中而造成管理失效的問題，無法對企業(yè)的預算進行管理和控制?，F(xiàn)階段企業(yè)需要深入研究企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)，根據(jù)企業(yè)運營特點選擇與其相適應的預算管理模式。企業(yè)進行預算管理的時候需要重視管理信息的收集和處理工作，根據(jù)相應模式的特點以及企業(yè)的發(fā)展重點進行相關信息的反饋，及時地進行企業(yè)管理工作的進一步調(diào)整。企業(yè)需要控制預算方案在實際工作的應用過程，落實預算管理執(zhí)行的部門和相關責任，避免因為個人原因而拒不執(zhí)行預算方案的事件發(fā)生。企業(yè)通過上一階段的預算管理結(jié)果分析和處理來完善下一階段的預算管理，是保證相關工作符合企業(yè)的實際情況并提高預算管理作用的重要方式。
2.3增強全面預算管理的科學性。
企業(yè)一直使用的預算管理存在的一個問題就是科學性不足，還是停留在過去簡單的工作方法，這與企業(yè)對預算管理的完善和相關科學的工作環(huán)境建立有極大關系。企業(yè)需要重視對預算管理的科學性提升，優(yōu)化企業(yè)的會計核算和信息分析能力，在進行預算方案確定時需要在全面的工作信息下開展。由于企業(yè)的預算管理工作更趨于復雜化和數(shù)據(jù)量巨大化，這要求企業(yè)加強對信息化預算管理的重視和建立。不管企業(yè)是以何種目的開展預算管理，都會接觸到大量的運營數(shù)據(jù)，同時需要利用更快捷的工作方式來處理相關數(shù)據(jù)并進行預算管理工作。企業(yè)還需要加強對管理人員的培養(yǎng)工作來提高企業(yè)相關工作的科學性，通過管理人員對最新的管理方法的學習來引導企業(yè)的預算管理方法不斷完善和創(chuàng)新。
2.4強化監(jiān)督管理工作。
全面預算管理由于涉及的工作部門和工作環(huán)節(jié)都較多，因此在工作過程中容易出現(xiàn)問題不容易被及時發(fā)現(xiàn)的問題，這與企業(yè)沒有實施有效的監(jiān)督管理工作有關。企業(yè)首先需要完善監(jiān)督管理制度，通過對預算管理制度和管理工作應用的狀況來掌握預算管理的工作過程，采取有針對性的監(jiān)督工作。企業(yè)還需要加強對預算管理進行的審核和分析工作，通過對比各個時期的預算管理工作來判斷企業(yè)各個部門管理工作中存在的問題，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展計劃來進行有效的完善。監(jiān)督管理工作結(jié)合對企業(yè)所處的環(huán)境可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)國家整體的發(fā)展趨勢，企業(yè)可以積極調(diào)整自身的運營模式并逐漸優(yōu)化自身的預算管理工作最終達到優(yōu)化企業(yè)運營和管理的目的，使企業(yè)的發(fā)展能夠適應各個時期國家的發(fā)展需要。
3啟示
全面預算管理相對于一般的預算管理工作來說效果更加優(yōu)秀，同時對企業(yè)的運營工作進行有效的調(diào)控，現(xiàn)在已經(jīng)逐漸取代一般的預算管理工作而應用在企業(yè)的管理當中。全面預算管理具有多種模式并且適用于各類發(fā)展目的的企業(yè)，企業(yè)在應用時需要對自身的運營狀況以及發(fā)展需求進行考慮，選擇適合自身的管理模式并完善自身管理工作存在的不足，使全面預算管理更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠的發(fā)展。
成本管理會計心得體會和方法論文篇十六
醫(yī)院成本核算是醫(yī)院補償和服務定價的基礎，更是醫(yī)院進行成本控制、績效考核等的評價考核標準，是醫(yī)院順應市場發(fā)展需要的必然選擇。因而，醫(yī)院需要按照標準化流程進行成本核算和管理，推動醫(yī)院持續(xù)發(fā)展。
一、醫(yī)院成本合算的標準流程
（一）成本歸集
1.人員所需經(jīng)費。一般，人員經(jīng)費主要是按照全體員工的薪資水平來發(fā)放，或者是通過考勤，依據(jù)醫(yī)院相關規(guī)定對每個科室的人員進行定位，把人員費用歸納到核算科室中。若在受到不利因素的影響，不能確保項目核算精確到具體的人，就應該從整體情況進行分析。對于人員所需經(jīng)費歸集應該做到以下幾點內(nèi)容：第一，針對同一護理單位，必須把護士的成本歸集與護理單位中，再根據(jù)治療的人員來分配計算；第二，同一個醫(yī)院在一定時間段內(nèi)同時完成門診、住院等各項工作，應該把醫(yī)院的成本按照考勤定位歸集與具體的科室，再按照醫(yī)院其他非成本核算的工作完成情況，把成本分配到別的核算單位[1]。比如，醫(yī)院考勤是在病區(qū)，那么就應該把其經(jīng)費歸集到病區(qū)，再按照門診時長、天數(shù)等各項參數(shù)將成本歸集到門診。2.藥品和衛(wèi)生材料費。藥品的核算通常都是依據(jù)藥品進價或者是每科室使用的全部藥品數(shù)成本來進行，若在醫(yī)院發(fā)展中獲得有關信息系統(tǒng)的幫助，就需要進行劃分，即收費和不收費等，通過分類可以對成本進行有效控制。針對衛(wèi)生材料費，應以每科室所使用的材料費入手，將其直接計算至成本核算中。其中對成本影響大的易耗品可以計入成本，在信息系統(tǒng)支持的情況下，也可以分類進行核算，利于醫(yī)院材料成本的核算管理[2]。3.固定資產(chǎn)折扣。根據(jù)國家相關政策規(guī)定對固定資產(chǎn)分類標準、折舊方式、年限計提固定資產(chǎn)折扣，不需要對預計凈殘值進行考慮。其中，像房屋這內(nèi)類固定資產(chǎn)需要按照科室的具體占用面積大小來分攤折舊；對于設備固定資產(chǎn)需要按照各科室使用的實際情況開計提折舊。4.無形資產(chǎn)攤銷。針對醫(yī)院無形資產(chǎn)需要從獲得當月起，在預計使用的一定年限內(nèi)通過年限平均法將各項費用平均攤銷，按照收益科室對無形資產(chǎn)攤銷費用進行準確確認。5.醫(yī)療風險基金提取。需要按照相關制度規(guī)定并以氮氣醫(yī)療收入總體情況計提，將其歸集成科室的成本。6.其他費用。按照權責發(fā)生制等相關原則，把費用歸集到相應的成本核算單元中。第一，醫(yī)院相關設備維修等各項費用應該感召各科室實際支出進行歸集；針對幾個科室共同獲益的維修費，可以按照使用的多少、占用面積等參數(shù)來分配，并計算科室成本核算中；設備維修管理費應該根據(jù)維護管理的時間分期計入。滿足大型修繕要求的固定資產(chǎn)維修成本支出，需要增添固定資產(chǎn)原值，并計提折扣。第二，水電費需要按照各個科室實際用水、用電量來計費。第三，辦公或印刷費需要按照實際辦公、印刷費用來計入歸集，可以直接記入或者是分期計入[3]。第四，其他費用需要按照成本核算科室的實際使用量通過計算計入費用。如物業(yè)管理、洗滌等各項費用需要根據(jù)實際工作量，計算出各科室的費用。
（二）成本分攤
醫(yī)院各個科室的成本具有關聯(lián)性，對其成本管理需要堅持相關性、重要性原則，通過風險逐級分步方式來分攤，并按照服務、被服務關系，選用和服務關聯(lián)性大的當量來分攤，最后把全部成本轉(zhuǎn)入臨床科室。1.一級分攤。一級分攤指的是后勤類科室分攤，即把行政后勤各科室項費用根據(jù)人員數(shù)量來分攤，可以分攤到醫(yī)技、醫(yī)輔等科室，一般采用分項結(jié)算的方式。核算科室某項行政后勤科室費用=科室職員數(shù)量/除開后勤職工外的全院職員×當期行政后勤各個科室總費用。2.二級分攤。二級核算指的是醫(yī)輔科室成本核算，一般把成本向臨床和醫(yī)技科室進行劃分，并以此為基礎構(gòu)成分項結(jié)算方式。某臨床科室分攤的醫(yī)輔科室成本=科室的醫(yī)療實際收入/全院總收入×當期某醫(yī)輔總成本。3.三級分攤。三級分攤主要是指醫(yī)技科室成本分攤，將該科室的成本進行劃分，并分攤到臨床科室中，且分攤中需要對收入和工作量比重等各因素進行有效整合，經(jīng)過分攤就能夠形成門診及住院科室成本。某臨床科室分攤的某醫(yī)技成本=該科室的某醫(yī)技收入/醫(yī)技科室總收入×當期醫(yī)技科室總成本。
二、醫(yī)院成本核算數(shù)據(jù)的采集
從上文分析能夠看出，醫(yī)院成本核算在醫(yī)院整體結(jié)構(gòu)體系中的重要作用，從成本核算流程角度看，在新醫(yī)改條件下，為了確保醫(yī)院成本核算的具體、準確性，就應該將成本核算的數(shù)據(jù)收集工作做好。在數(shù)據(jù)收集中應該做好以下三點內(nèi)容：第一，相關人員需要弄清成本數(shù)據(jù)源理；第二，要弄清各項成本采集和報送的具體方式、步驟，并按照目前發(fā)展的具體情況制定可行的規(guī)章制度；第三，針對間接成本，應該盡量選擇關聯(lián)性比較強的.相應參數(shù)。毋庸置疑，數(shù)據(jù)采集是成本核算的基礎，且醫(yī)院的各個科室都會涉及到相關數(shù)據(jù)信息的采集工作，所以，要提高醫(yī)院成本合算的質(zhì)量和效率，就需要從數(shù)據(jù)采集入手，并加大信息系統(tǒng)建設力度。表1為成本項目、數(shù)據(jù)收集方法。
三、醫(yī)院成本核算的應用效果
醫(yī)院成本核算，能夠?qū)⑨t(yī)院各項業(yè)務成本支出情況全部全面、準確的反映出來，相關的管理部門能夠以此為參考，進行醫(yī)院各項成本支出的管控，增強全院職工的成本意識，從而提高醫(yī)院的經(jīng)濟和社會效益。據(jù)有關調(diào)查結(jié)果顯示，目前，醫(yī)院成本核算主要應用于病種、項目成本預算；績效考核；指導各科室經(jīng)濟管控等工作中。尤其是在病種、項目成本預算中，更需要一個具體、全面的成本預算體系。綜上所述，醫(yī)院的成本核算讓醫(yī)院從基礎、簡單的會計預決算工作，轉(zhuǎn)變成預測、分析、考核、評價等的現(xiàn)代化經(jīng)濟管理體制。醫(yī)院成本核算涵蓋的內(nèi)容非常多，涉及到很多的方面，只有將醫(yī)院的成本核算工作做好，提高醫(yī)院成本管理質(zhì)量和水平和醫(yī)院的市場競爭力，才能推動醫(yī)院的持續(xù)、健康發(fā)展。
參考文獻
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成本管理會計心得體會和方法論文篇十七
摘要：供應鏈成本控制對象主要是交易成本和作業(yè)成本，在網(wǎng)絡信息技術的環(huán)境下，降低交易成本應采用erp等系統(tǒng)，以此加強信息的交互或共享，從而達到降低交易成本的目的。對于各鏈節(jié)成員企業(yè)的作業(yè)成本的控制，應引入作業(yè)管理的思想，在各節(jié)點企業(yè)構(gòu)建作業(yè)中心，以作業(yè)中心作為成本控制的責任中心，分別采取作業(yè)消除、作業(yè)改善和作業(yè)再造等方法和手段，從而達到降低整個供應鏈作業(yè)成本、提高供應鏈效率的目的。
關鍵詞：供應鏈成本控制；交易成本；作業(yè)成本
供應鏈管理（scm）產(chǎn)生于20世紀90年代，被認為是面向21世紀的先進管理思想和管理模式，也是近年來理論界和實務界研究和應用的一個新的熱點。供應鏈管理是指為了滿足客戶需求，在從原材料到最終產(chǎn)品的整個過程中，對物流、信息流、資金流、價值流以及工作流進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關系，以最大限度地減少內(nèi)耗與浪費，實現(xiàn)供應鏈整體效率的最優(yōu)化。目前，企業(yè)之間的競爭，與其說是產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的競爭，還不如說是供應鏈與供應鏈之間的競爭，只有對供應鏈進行有效管理的企業(yè)，才能在競爭中保持不敗之地。供應鏈中成本水平的高低。也反映著供應鏈效率的高低。根據(jù)國際著名咨詢公司mercer管理顧問公司的報告，有近一半接受調(diào)查的公司經(jīng)理將供應鏈成本管理作為公司的10項大事之首。美國kearney咨詢公司同時指出，供應鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本，而對于利潤率僅為3%―4%的企業(yè)而言，哪怕降低5%的供應鏈成本，也足以使企業(yè)的利潤翻番，由此可見其影響程度非同一般?？梢哉f，把握住供應鏈成本就是把握了真正的核心競爭力。目前，供應鏈成本控制仍然采用傳統(tǒng)的方式，供應鏈各成員企業(yè)如制造商的成本控制仍然以產(chǎn)品作為成本控制的對象，只注重對生產(chǎn)成本的控制，忽視其他方面如采購、銷售、設計等方面的成本控制，同時，信息技術也沒有在成本控制中發(fā)揮應有的作用，從而導致成本控制效率低，效果差。因此，在信息技術飛速發(fā)展的今天，實現(xiàn)對供應鏈的信息管理，發(fā)揮信息技術在成本控制中的作用，同時引入作業(yè)管理的思想，以成本動因區(qū)分各項作業(yè)，以作業(yè)作為成本控制的對象，實現(xiàn)對供應鏈成本控制的創(chuàng)新是非常必要的。
一、供應鏈成本的構(gòu)成
任何制造業(yè)都是根據(jù)客戶或市場的需求，開發(fā)產(chǎn)品，購進原料，加工制造出產(chǎn)品，以商品的形式銷售給顧客，并提供售后服務。物料從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)（原材料――在制品――半成品――成品――商品）向需方移動。每個環(huán)節(jié)都存在“需方”和“供方”的對應關系，形成一條首尾相連的長鏈，成為供應鏈。各種物料在供應鏈上移動，是一個不斷增加其市場價值或附加值的增值過程。因此，供應鏈從另一個角度來看也就是一條價值鏈。在供應鏈上，除了物料的流動外，還有資金的流動和信息的流動。信息流和資金流在鏈中產(chǎn)生作用，也就相應會產(chǎn)生成本。
在供應鏈中，各鏈節(jié)成員企業(yè)間的交易成本和各鏈節(jié)成員企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)成本的管理是供應鏈中成本管理的主要對象。其一，交易成本。交易成本包括所有與供應商和客戶處理信息和通訊的所有活動而發(fā)生的費用。旨在協(xié)調(diào)、控制和適應彼此的交易關系，因此，這些成本隨著供應企業(yè)之間的相互作用，并共同受到影響。其二，作業(yè)成本。供應鏈作業(yè)成本主要是供應鏈成員中單個企業(yè)內(nèi)部為完成一定的任務所發(fā)生的費用。供應鏈作業(yè)成本依據(jù)成本動因不僅可以對產(chǎn)品，也可以對供應商和客戶進行分配。
二、交易成本的控制
（一）建立以電子計算機為中心的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，解決供應鏈中企業(yè)間的信息交互問題
在傳統(tǒng)的手工信息處理的環(huán)境下，由于信息傳遞方面的困難，制造商不能及時了解供應商原材料的生產(chǎn)狀況，因此一次只好采購較多的.原材料，從而造成原材料庫存量過多，引起儲存成本的上升及影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)和資金使用效率，從而導致制造商成本的增加。而供應商由于信息渠道的不通暢，也不能即時了解客戶（制造商）原材料的使用量情況，為了能足夠地提供制造商的原材料使用量，供應商也只好多生產(chǎn)，由此也可能造成庫存積壓，影響資金周轉(zhuǎn)。上述情況主要是由于雙方信息交流不暢而導致的。
為了解決供應鏈中信息交互問題，降低和控制交易成本，建立以電子計算機為中心的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)非常必要。供應鏈各成員企業(yè)間信息交互的重要性隨著網(wǎng)絡經(jīng)濟的到來日益凸現(xiàn)，由于供應鏈在物流、資金流過程中也伴隨著信息流，供應鏈各成員企業(yè)之間便構(gòu)筑了一張信息網(wǎng)，信息網(wǎng)幫助實現(xiàn)企業(yè)間信息交互和共享。如制造商利用edi系統(tǒng)可以即時了解供應商的供應情況，供應商利用該系統(tǒng)也可以即時了解制造商物資耗用情況，便于其準時將物料送到制造商手中，這樣既保證了制造商原材料的及時供應，也降低了制造商的原材料的存儲費用，同時也減少了制造商的材料資金占用成本。又如制造商利用客戶關系管理系統(tǒng)（crm）可以對客戶的詳細資料進行深入分析，為其提供快速和周到的優(yōu)質(zhì)服務，不斷加強與顧客的交流，了解顧客的需求以對產(chǎn)品服務進行改造和提高，提高客戶的滿意度，實現(xiàn)客戶價值最大化。因此，信息不但在單個企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，而且通過供應鏈提升整個系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。
（二）采用erp系統(tǒng)可實現(xiàn)對供應鏈的有效管理，降低交易成本
目前，企業(yè)采用一種先進的管理系統(tǒng)――erp系統(tǒng)可實現(xiàn)對整個企業(yè)供應鏈的管理，它是以顧客驅(qū)動的、基于時間的、面向整個供應鏈管理的企業(yè)資源計劃。它把經(jīng)營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，能夠有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，幫助企業(yè)進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。它最大的功能在于，能夠以最快的速度提供產(chǎn)品或勞務以滿足顧客的需要，同時也加強了供應鏈中各成員企業(yè)之間的信息交互，縮短了響應時間，提高了效率，也降低了供應鏈中各成員企業(yè)之間的交易成本。
三、作業(yè)成本的控制
（一）目標成本的分解及供應鏈作業(yè)預算的形成
現(xiàn)代企業(yè)應樹立為顧客創(chuàng)造價值的全新觀念，在此觀念下改變傳統(tǒng)的以產(chǎn)品成本的大小來作為產(chǎn)品定價依據(jù)的模式，構(gòu)建新的企業(yè)成本管理模式。各成員企業(yè)首先根據(jù)買方效應確定顧客愿意支付的價格，由價格減去預計的目標利潤后推導出目標成本，進行目標成本管理。企業(yè)確定了目標總成本之后，應根據(jù)經(jīng)濟責任制的要求將成本控制的總指標層層分解至各項作業(yè)，形成各項作業(yè)成本預算，以此作為各項作業(yè)成本控制的目標。
成本目標分解可根據(jù)作業(yè)管理的思想，將企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動根據(jù)成本動因的不同劃分為各項不同的作業(yè)，將成本目標按成本動因分解至各項作業(yè)，以形成各項作業(yè)的成本預算。以供應鏈中制造商為例，具體的做法是：按資源動因?qū)⒊杀究傤~分解到各項作業(yè)，形成各項作業(yè)的成本預算；參照制造商編制作業(yè)預算的方法，供應鏈其他成員企業(yè)也可以編制自身的作業(yè)預算，而且供應鏈各成員企業(yè)之間的作業(yè)預算是相互依存的，從而形成整個供應鏈的作業(yè)預算體系。如銷售商根據(jù)消費者的買方價值，確定其商品的售價，商品的售價減去其目標利潤后，確定成本目標，將此成本目標按成本動因分解至商品采購、銷售等作業(yè)，形成采購、銷售等作業(yè)的成本預算指標。造商根據(jù)銷售商商品采購的成本控制指標，確定其產(chǎn)品的銷售價格，采用上面提到的方法，將其成本目標分解至采購、生產(chǎn)等作業(yè)上，形成采購、生產(chǎn)等作業(yè)的成本預算。應商根據(jù)制造商的采購成本控制指標，確定自身的原材料售價，根據(jù)原材料售價減去其自身的目標利潤后，形成供應商成本控制的目標，采用與上述相同的分解方法，形成供應商各項作業(yè)的成本預算。因此，這種預算體系是由后向前拉動的一種環(huán)環(huán)相扣的整個供應鏈的成本預算體系。
（二）作業(yè)成本的控制方法
為了更好地達到供應鏈目標成本控制的要求，有效地控制成本，提高整個供應鏈的效率，供應鏈各成員企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部各個作業(yè)部門應對照自己的成本控制目標（即責任預算指標），采取切實可行的方法和措施，使成本控制在目標范圍內(nèi)。
具體的成本控制可以采取以下方法和措施：
一是消除不增值的作業(yè)。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各項作業(yè)進行分析，根據(jù)各項作業(yè)對顧客的貢獻，將其分為增值作業(yè)和不增值的作業(yè)。由于不增值的作業(yè)耗費成本且其又對產(chǎn)品增值無益，應將其予以消除，這樣可以節(jié)約成本。如一些企業(yè)從外部購入原材料，如果條件允許可直接由供應商將原材料運到企業(yè)生產(chǎn)場地，這樣就可以減少原材料由供應商運到企業(yè)倉庫以及再從倉庫搬運到生產(chǎn)地點的這些不增值作業(yè)，縮短了運輸距離，從而達到了降低成本的目的。
二是改善低效的增值作業(yè)以降低成本。在增值的作業(yè)中，有些是高效的作業(yè)，有些則是低效的作業(yè)。對于那些低效的增值性作業(yè)則應該進一步優(yōu)化，提高這些作業(yè)的效率，進一步降低企業(yè)成本。企業(yè)可以采用作業(yè)分享的方法，利用規(guī)模經(jīng)濟增進作業(yè)的效率。如新產(chǎn)品在設計時如果考慮到充分利用其他產(chǎn)品已使用的零件，就可以免除新產(chǎn)品零件的設計作業(yè)，從而降低新產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。
三是改變作業(yè)之間的聯(lián)系以及通過作業(yè)再造降低成本。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分解為相互聯(lián)系的各項作業(yè)，這些聯(lián)系是一種作業(yè)與另一種作業(yè)之間的關系。改變作業(yè)之間的關系，從而可以改變效率和成本。
此外，還可以對各項作業(yè)進行全面、徹底地改造，通過這種對作業(yè)的再造，形成比原來更有效率的作業(yè)，從而從整體上降低企業(yè)的作業(yè)成本。如當企業(yè)某項作業(yè)和企業(yè)外部的相同作業(yè)相比不能擁有成本優(yōu)勢時，企業(yè)可以通過資源外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式，將其他企業(yè)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，與企業(yè)內(nèi)部作業(yè)進行整合，這樣做有利于提高作業(yè)的效率，優(yōu)選作業(yè)，淘汰成本高的作業(yè)，從而達到降低成本的目的。
四、結(jié)束語
供應鏈成本控制是構(gòu)成該供應鏈中各成員企業(yè)全面參加和實施的成本控制，并不只是核心企業(yè)一家的事情。要使整條供應鏈管理有效，實施成本領先戰(zhàn)略，需要各成員企業(yè)的共同努力。為了協(xié)調(diào)整個供應鏈的成本控制工作，有必要成立一個供應鏈管理機構(gòu)，統(tǒng)一明確成本控制的目標、責任和組織管理模式，共同推進供應鏈整個系統(tǒng)的成本控制工作。
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成本管理會計心得體會和方法論文篇十八
一、醫(yī)院成本核算與績效管理存在的問題
首先，醫(yī)院的考核標準略失公允。從目前的發(fā)展情況分析來看，有些醫(yī)院在其發(fā)展的進程中，盡管明確知道各部門所承擔的職責并不相同，且共同的發(fā)展目標是為了促進醫(yī)院的長足發(fā)展，但是在具體的成本核算與績效考核等體系中，并沒有根據(jù)實際情況，而是在不尊重事實的情況下，僅僅以部門的財務指標的完成情況和收入等因素去衡量職工的工作效率與優(yōu)劣，利益分配也出現(xiàn)了不公平的現(xiàn)象，長此以往阻礙了醫(yī)院的健康發(fā)展；其次，管理的方法還有待改進。醫(yī)院的績效管理所根據(jù)的主要是醫(yī)院各部門的現(xiàn)實成本核算結(jié)果，并且最終以績效工資的形式將相應的待遇福利分配給職工，這樣簡單的對成本分攤計算可能會致使醫(yī)院整體會計信息的失真與缺失，從而造成醫(yī)院只是關注醫(yī)療服務進程中的成本核算，而疏于必要的管理，不利于提高醫(yī)院職工工作的熱情和主動積極性；再者，對績效管理的認識還不夠深刻。醫(yī)院實行合理的成本核算與績效管理，能夠在一定程度上強化職工的工作責任感與使命感，激發(fā)他們的工作熱情，為醫(yī)院的成本控制等工作提供不可多得活力源泉。然而，有些醫(yī)院管理層對成本核算與績效管理方面的認識還不夠深刻，只關心直接的成本管理，而忽視了間接成本核算等，使得成本核算與績效管理工作水平無法實現(xiàn)持續(xù)性的提高。
二、完善醫(yī)院成本核算與績效管理的良好對策
1.積極推行全成本管理。
全面成本管理指的是醫(yī)院在提供相關醫(yī)療服務的過程中，將醫(yī)院所有科室消耗的活勞動和物化勞動和全部的成本項目進行核算。醫(yī)院結(jié)合實際發(fā)展情況積極推行全成本管理，能夠在防微杜漸的情況下將醫(yī)院的各項資源用到最需要的地方去。詳細一點來講，首先，醫(yī)院領導者要不斷地審時度勢，采取合理的措施對成本進行全方位的管理與控制，要將醫(yī)院職工利益與科室的經(jīng)濟效益掛鉤，從而在更大的程度上提升職工對科室效益及醫(yī)院發(fā)展的責任感與使命感，為全成本管理的順利推行做好強而有力的鋪墊；其次，醫(yī)院可以嘗試采用公開招標的方式，將醫(yī)療過程中所需要的醫(yī)療設備、藥品、衛(wèi)生器材等進行公開招標，從而在有效地降低醫(yī)院成本的基礎上，為醫(yī)院的發(fā)展凝聚更多的成本與資源；再者，要進一步完善醫(yī)院成本核算中的各項基礎性工作，比如清產(chǎn)核資、預算以及定額的修訂、健全原始記錄等，讓所有資金的去向、資源的使用等都能夠有所規(guī)劃、有所掌握，做到防患于未然；再有，全成本管理還要求醫(yī)院加強對各項成本費用的審批、審核，醫(yī)院在經(jīng)營管理過程中所發(fā)生的一切費用都要由各個分管院領導審核，并且要獲得院長簽字后，相應的財務需求才能被審批，凡是不符合規(guī)定的費用支出，財務科有權利拒絕辦理。
2.推進醫(yī)院成本核算與績效管理的信息化建設。
隨著時代的發(fā)展以及社會的進步，信息技術在各行各業(yè)中的運用已經(jīng)成為炙手可熱的事實，推進醫(yī)院成本核算與績效管理的信息化建設是大勢所趨。具體來說，醫(yī)院要根據(jù)發(fā)展需要以及各部門的具體情況，派遣專業(yè)人士構(gòu)建專門的醫(yī)院成本核算與績效管理的信息網(wǎng)絡平臺，將各科室的工作量、收入、支出、業(yè)績以及經(jīng)營狀況等具體的數(shù)據(jù)信息曝曬于該網(wǎng)絡平臺上，并且建立科室考核指標系統(tǒng)，定期將考核結(jié)果進行公示，進一步增強醫(yī)院成本的公開性和透明性，督促與引導各科室共同為醫(yī)院成本核算與績效管理工作作出更多有效的探索；還有，醫(yī)院各部門要有專門的代碼，財務、質(zhì)量監(jiān)督、人事和信息等部門代碼要盡可能保持一致，以便于進行科學的網(wǎng)絡監(jiān)督和數(shù)據(jù)處理。同時，要根據(jù)信息數(shù)據(jù)所反映出來的結(jié)果，定期開展必要的資產(chǎn)清查，建立健全各科室、班組的驗收、計量、盤存與領發(fā)等制度，使得各科室的物資使用、資金流向等都能夠在可控范圍內(nèi)，從而推動信息化建設朝著更加合理、科學的方向邁進。
3.注重提升醫(yī)院職工的綜合素質(zhì)。
在知識經(jīng)濟時代到來的今天，市場的競爭已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀人才的`競爭，注重提升醫(yī)院職工的綜合素質(zhì)，不僅是強化醫(yī)院成本核算與績效管理的必然要求，而且為醫(yī)院的長足發(fā)展奠定了扎實的人力資源基礎。醫(yī)院要注重先加強對成本核算與績效管理方面的知識宣傳，通過專題會議、員工工作手冊內(nèi)容的完善、開展交流茶話會等手段，使得醫(yī)院各科室的職工能夠意識到，成本核算與績效管理工作不僅關系到醫(yī)院的發(fā)展，更關系著他們的切身利益；醫(yī)院要注重為職工提供更多的參與教育與培訓的機會，借助于推薦優(yōu)秀職工外出深造、邀請外界專家來院指導、開展主題性的拓展訓練活動等形式，全方位地提升醫(yī)院職工的綜合素質(zhì)；醫(yī)院要注重加強對職工的考核，考核的內(nèi)容要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、團隊協(xié)作能力、職業(yè)道德水平等方方面面的因素，特別是要將其對成本核算與績效管理工作的貢獻率算進考核內(nèi)容，并將考核結(jié)果與他們所獲得的福利待遇、薪酬相掛鉤，從而進一步增強了他們的工作動力與主人翁意識；再有，醫(yī)院領導者要注重經(jīng)常性深入到基層工作中去，與各科室職工進行更多的溝通和交流，鼓勵他們針對成本核算與績效管理等工作積極地提出自己的想法與建議，從而在集思廣益的前提下為相關管理工作提供更多的參考，也拉進了與基層職工的距離，便于今后各項管理工作的順利開展。
三、結(jié)束語
醫(yī)院成本核算與績效管理工作是一項長期的、復雜的、系統(tǒng)化的工程，其工作成效關系著醫(yī)院各科室效益，更關系著醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，需要在長期的實踐和探索中獲得更理想的管理效果。醫(yī)院領導者要不斷地總結(jié)實踐經(jīng)驗和借鑒精華，總結(jié)更多良好的策略和方式，推進醫(yī)院成本核算與績效管理工作在醫(yī)院的長足發(fā)展中發(fā)揮出更大的作用與價值。
作者：劉泉單位：浙江省常山縣人民醫(yī)院
成本管理會計心得體會和方法論文篇十九
企業(yè)內(nèi)部財務管理，是對企業(yè)資金運動和價值形態(tài)的管理，主要是以成本管理和資金管理為中心，通過價值形態(tài)管理達到實物形態(tài)的管理，抓好國有企業(yè)內(nèi)部財務管理，其目的就是在確保企業(yè)國有資產(chǎn)保值增值的基礎上，提高企業(yè)經(jīng)濟增長質(zhì)量和經(jīng)濟效益最大化。當前，加強企業(yè)內(nèi)部財務管理，應從兩個方面入手。
(一)大力加強成本管理
加強成本管理，主要是為了降低成本提高經(jīng)濟效益。成本管理的方法主要有：存貸的控制和成本的控制。存貸的控制主要包括存貸數(shù)量、計價及保管的控制?，F(xiàn)代財務管理著眼于事前和事中的成本預測、計劃和控制，這樣可以有效地將成本控制在一定水平內(nèi)，保證成本費用最低，從而達到提高經(jīng)濟效益的目的。
l、增強成本管理意識
企業(yè)不但要提高經(jīng)營管理各部門人員的成本管理意識，還要注重提高企業(yè)全體員工的成本管理意識。要把企業(yè)的成本與企業(yè)各管理部門和員工的經(jīng)濟責任及利益有機地結(jié)合起來，變“要我管”為“我要管”變“被動管”為“主動管”，如能達到這樣的效果，那么就極大地調(diào)動了全體人員管理成本的自覺性。比如，上鋼在學邯鋼的基礎上，實行全員成本管理，年降低成本8000余萬元，這樣既減少了資金和能源消耗，又提高了企業(yè)效益和員工利益。
2、改變成本管理的方法
企業(yè)要改變過去傳統(tǒng)的成本管理方法，變單純核算型管理為綜合控制型管理，確立符合現(xiàn)代制度要求的成本管理方法。要積極推行“成本控制法”，實行目標成本責任管理。即按照“制造成本法”的核算原則，對在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生的與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營密切相關的原材料、燃料、動力、工資等直接消耗和制造費用等計入產(chǎn)品成本的費用消耗，實行定額控制;對生產(chǎn)經(jīng)營過程中間接消耗的銷售費用，管理費用和財務費用等計入當期損益的費用消耗，實行指標或者比例控制。并完善成本預測、成本核算、成本考核、成本決策和成本分析等管理方法。做到事前成本有預測，事中成本有考核，事后成本有分析。
3、完善成本管理手段
二是實行成本全面預算管理。針對企業(yè)生產(chǎn)任務和年度銷售計劃，制定企業(yè)目標總成本計劃，并把總成本目標分解落實到各部門、車間、班組，實行定額或指標成本預算管理。同時要狠抓企業(yè)原材料供應、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的成本預算定額管理，重點以百元為基數(shù)確定銷售收入成本，成本利潤率等指標，衡量和考核企業(yè)成本預算管理和成本效益水平。三是嚴格成本管理控制。在制定和完善企業(yè)各項成本費用消耗定額和指標定額的基礎上，嚴格各種原始記錄，物資計量驗收和收發(fā)出入庫手續(xù)制度，做到原材料領用按定額、費用開支按標準、審批手續(xù)按規(guī)定、審查考核按程序，加大全方位考核制度。要建立成本管理責任制和目標成本考核獎勵制度，使企業(yè)的目標成本與目標利潤密切掛鉤，把部門、車間、班組的指標定額成本與其應取得的效益指標和員工的經(jīng)濟利益密切掛鉤，這樣既可以調(diào)動群眾的積極性，又能使得企業(yè)經(jīng)濟效益得到提高，同時使他們明確自己應當肩負的管理責任。建立這種制度同時也可以真正做到成本管理的責、權、利互相統(tǒng)一，達到向管理要效益的目的。
(二)強化企業(yè)資金管理
目前，不少企業(yè)一方面資金緊張，一方面資金占用較多，運營效率較低。因此，企業(yè)要提高資金的運營效率。
l、加強籌資管理
企業(yè)要樹立籌資主體觀念，要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需求對預期籌資方式，籌資渠道和籌資結(jié)構(gòu)，根據(jù)實行情況，選擇一個最佳的決策方案。另外，企業(yè)籌資要重點用于企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展和技術改造，合理調(diào)控籌集資金的配置和使用，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提高資金效益和盈利水平。
2、加強投資管理
企業(yè)經(jīng)營的最終目的是獲取最大的經(jīng)濟效益，而經(jīng)濟效益的高低，取決于企業(yè)的投資規(guī)模以及最佳的投資流向和合理流量。企業(yè)一方面要優(yōu)化內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)。充分發(fā)揮企業(yè)財務的調(diào)控職能，認真搞好企業(yè)內(nèi)部資金合理配置，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)占用結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，保證企業(yè)資金的合理占用和有效使用。另一方面，有些企業(yè)為了擴大生產(chǎn)規(guī)模，在新上項目或?qū)ν夂腺Y合作項目的選擇上，要進行可行性分析，然后再行之。同時，必須樹立資金的時間價值觀念，堅持經(jīng)濟效益與產(chǎn)業(yè)政策相結(jié)合的原則。充分了解和掌握市場行情，這樣運用科學的方法進行決策分析，預測投資項目的預期結(jié)果，就可以避免決策失誤，造成損失。
3、加強資金管理
企業(yè)應在活用資金和提高資金使用效益上下功夫。一是實行企業(yè)資金的集中管理、集中核算、集中調(diào)控，加強資金的預期管理，企業(yè)要根據(jù)年度生產(chǎn)規(guī)劃和目標，核定企業(yè)內(nèi)部所屬單位為完成計劃期生產(chǎn)經(jīng)營任務所需的資金要求量，各單位要明確對資金的管理和使用應承擔的責任，使其主動精打細算，控制支出和節(jié)省消耗，降低資金的占用。通過事前的資金預算管理，提高企業(yè)的資金管理水平。二是搞好企業(yè)內(nèi)部存量資金應用。企業(yè)一方面要防止產(chǎn)品積壓，積極回籠資金，提高資金的周轉(zhuǎn)率。另一方面要眼睛向內(nèi)，挖掘現(xiàn)有資金的潛力，較好地運用現(xiàn)有的存量資金，努力降低原材料和資金的占用等，達到提高資金的利用率;三是落實資金回收責任制，減少資金的占用和流失。企業(yè)要建立健全營銷的貨款回籠責任制，嚴格產(chǎn)品銷售資金的回收管理，要建立一系列回收資金的方法和措施。
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