專業(yè)藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)范文（17篇）

通過寫心得體會(huì)，我們可以更深入地思考問題，提升自己的思維能力和分析能力。心得體會(huì)可以從個(gè)人經(jīng)歷、感悟和思考等角度來展開。心得體會(huì)是在實(shí)踐中通過思考和總結(jié)而得出的寶貴經(jīng)驗(yàn)，只有深入思考，才能從經(jīng)驗(yàn)中汲取到更多有益的心得體會(huì)。我們該如何寫一篇較為完美的心得體會(huì)呢？以下是小編為大家收集的心得體會(huì)范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇一

進(jìn)入21世紀(jì)的當(dāng)今市場，競爭更是越演越烈，產(chǎn)品、市場的競爭日趨白熱化，無數(shù)市場中的競爭個(gè)體——企業(yè)，大有感到茍延殘喘之痛楚。然而，在如此激烈的競爭中，卻有部分企業(yè)異軍突出，屹立于群雄而不倒。故此，企業(yè)在殘酷的市場競爭中尋找到自己的那一部分“藍(lán)?！辈攀巧娴牡览恚缑绹髂虾娇展?、太陽馬戲團(tuán)等。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中提及討論的“藍(lán)?！保瑳Q不僅僅是差異于“紅海”或差異于競爭對手的市場，差異化競爭是需要突入成本的，?！抖{(lán)海戰(zhàn)略》一書所討論的不僅僅是差異化，在成本控制方面不升反降。而欲達(dá)到這一目標(biāo)，就需要用到書中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——減少——增加——?jiǎng)?chuàng)造”類似的工具。這這里可以借鑒最近的一個(gè)例子，中國最大的訂房攜程網(wǎng)最近向媒體宣布——攜程將推出旅游服務(wù)公司，輔助其預(yù)訂系統(tǒng)。試想，攜程推出旅游服務(wù)，只需要對現(xiàn)有的預(yù)訂員加上一段話的培訓(xùn)，就是在客人訂房的時(shí)候推介其旅游服務(wù)，分析一下其投入和產(chǎn)出，能讓人感覺到一片藍(lán)海的誕生。

屬于自己的藍(lán)海，對于競爭對手來說是難于模仿的，或者就是模仿成本極高，因?yàn)槠髽I(yè)在開辟自己藍(lán)海的時(shí)候，一步步地設(shè)置了進(jìn)入壁壘，更大程度地?fù)碛辛速Y源位優(yōu)勢。

在讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》的過程中一直讓我感覺到兩個(gè)字——?jiǎng)?chuàng)新，企業(yè)在開辟自己藍(lán)海的時(shí)候，無不是“創(chuàng)新”在引導(dǎo)和提供源動(dòng)力；敢想競爭對手之不敢想，敢為當(dāng)前市場所無之行為；在競爭對手面前思考，在市場之處女地行為。同時(shí)我感覺到，我們開辟的“藍(lán)?！痹诓粩嗟匾龑?dǎo)消費(fèi)者、教育消費(fèi)者選擇我們、習(xí)慣我們、進(jìn)而忠誠于我們。當(dāng)然我們在開辟“藍(lán)?！钡倪^程中也是在不斷提升買方價(jià)值。如太陽馬戲團(tuán)，剔除了傳統(tǒng)馬戲團(tuán)的多臺(tái)演出，減少了動(dòng)物表演，卻增加和創(chuàng)造了觀眾對藝術(shù)的欣賞和享受。同時(shí)看看我們7天，我們剔除了傳統(tǒng)酒店的康體娛樂豪華大堂，減少了客房物品附屬配備創(chuàng)造了健康自在的睡眠環(huán)境，增加了顧客的購買價(jià)值。將客人的核心需求給予了充分的滿足。

藍(lán)海戰(zhàn)略具有可持續(xù)發(fā)展性及不斷更新的能力，我們不排除現(xiàn)在具有的“藍(lán)?！北粚κ帜７碌目赡?。然而，藍(lán)海戰(zhàn)略具有強(qiáng)勁的可持續(xù)生命力及更新能力，當(dāng)一片現(xiàn)成的“藍(lán)海”被對手模仿或侵占，同時(shí)新的“藍(lán)?！庇衷诓粩嗟卣Q生；在藍(lán)海戰(zhàn)略中，企業(yè)不再懼怕競爭，因?yàn)楦偁師o處不在，同時(shí)競爭是優(yōu)勝劣汰，促使市場甚至是社會(huì)進(jìn)步的動(dòng)力。企業(yè)也抽離了“紅?！钡臍埧岣偁幹校瑒?chuàng)新的力量使自己總是能鶴立雞群。

回到咱們7天，我想目前我們正在運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略的分析框架及工具在開辟那一片片的“藍(lán)海”，或許“藍(lán)?！鄙形幢煌耆_發(fā)而呈現(xiàn)出來，但請堅(jiān)信，曙光已經(jīng)出現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)，如家快捷、錦江之星、嶺南佳園以及數(shù)不勝數(shù)的外資如莫泰、宜必思等等的品牌，會(huì)讓人嗅到那種“紅?！睆P殺的煙味。然而7天要做的不僅僅是加入這場廝殺，殺出一條血路；我們有更高的使命，開辟屬于自己的藍(lán)海，在行業(yè)中引領(lǐng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

在讀完《藍(lán)海戰(zhàn)略》之后，我有這樣的一種感覺。藍(lán)海戰(zhàn)略所研究和討論的對象絕不僅限于企業(yè)的經(jīng)營層面，我感到此書在把企業(yè)引向一種哲學(xué)的境界，把自己抽離，把對象抽象。就像教育一個(gè)人不止限于知識(shí)的層面，而是深入到了精神層面。使聯(lián)想到武俠故事里面，一名劍客手中無劍，劍存心中，卻是絕頂?shù)奈淞指呤帧?/p>

《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀至此，但我尚會(huì)再次拜讀，我相信會(huì)有更深的體會(huì)和認(rèn)識(shí)對自身的提高。

藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇二

《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴(yán)格的，有利的來讓人們能夠?qū)λ{(lán)海中的因素量化的評(píng)估，使得藍(lán)海的創(chuàng)建變成非常可行的一件事。下面是本站小編為大家收集整理的藍(lán)海戰(zhàn)略學(xué)習(xí)心得，歡迎大家閱讀。

說白了，按《藍(lán)海戰(zhàn)略》的觀點(diǎn)，無論“軍事式戰(zhàn)略”也好，“企業(yè)進(jìn)化論”也好，企業(yè)都逃離不了在“紅?！敝邢嗷ジ偁幍目陀^事實(shí)。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書要求企業(yè)不要深深陷在紅海中，而要將關(guān)注的目光投向紅海以外，不是僅僅在競爭對手身上、原有市場的搶奪上;不要把競爭作為自己的行動(dòng)標(biāo)桿，而是有另外一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯，那就是“價(jià)值創(chuàng)新”(這是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石)，借此開辟一個(gè)全新的、非競爭性的市場空間，徹底超越競爭、顛覆“進(jìn)化論”、開創(chuàng)藍(lán)海。

所謂的“價(jià)值創(chuàng)新”，是在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

其實(shí)，國內(nèi)很多學(xué)者和企業(yè)人士(多為前者)對《藍(lán)海戰(zhàn)略》中企業(yè)“價(jià)值創(chuàng)新”開創(chuàng)藍(lán)海的觀點(diǎn)還是抱有保留態(tài)度的，說《藍(lán)海戰(zhàn)略》是一種理想主義的夢想，特別是超越產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭，是一種逃避態(tài)度，和在武俠小說里到深山老林去尋覓、學(xué)習(xí)絕世武功秘笈沒有什么區(qū)別……等等。

一個(gè)最簡單的例子就是“安所夫矩陣”中，關(guān)于新產(chǎn)品新市場的一個(gè)象限就是藍(lán)海追求的“價(jià)值創(chuàng)新”，如下所示：

“安所夫”分析矩陣(用于產(chǎn)品上市策略分析，圖略)

無論分析的單位如何，我們發(fā)現(xiàn)實(shí)際上都是建立在已經(jīng)發(fā)生的(過去式)企業(yè)案例的基礎(chǔ)上，通俗地說：就是建立在“馬后炮”的基礎(chǔ)上。書中收集的許多企業(yè)案例都已經(jīng)發(fā)生，作者無非是對這些已經(jīng)發(fā)生的企業(yè)行為做“事后諸葛亮”式的分析和總結(jié)。我們至今為止，至少在書中還沒有看到一例真真實(shí)實(shí)的、實(shí)實(shí)在在的，作者或研究人員利用自己介紹的方法去幫助一家現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)建立藍(lán)海戰(zhàn)略的案例。

我們知道做研究(包括科學(xué)實(shí)驗(yàn))得出的科學(xué)結(jié)論，必須要符合兩個(gè)條件：一，收集和分析大量的樣本數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)普遍規(guī)律(如書中所做，收集企業(yè)戰(zhàn)略行為的案例);二，這個(gè)被發(fā)現(xiàn)的規(guī)律可以復(fù)制，也就是說可以在實(shí)驗(yàn)室里重復(fù)做出來(在管理科學(xué)中，就是在實(shí)踐中幫助企業(yè)實(shí)施管理方法)。如果不符合這兩個(gè)條件，那么你得出的“科學(xué)結(jié)論”就是錯(cuò)誤的(或者只是一種假設(shè)，有待于證實(shí))，還有就是偽造的偽科學(xué)。

我們說“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。”作為管理科學(xué)方面的研究，針對企業(yè)以前的戰(zhàn)略行為進(jìn)行分析和研究是必須和必要的，而研究出來的成果利用到企業(yè)管理實(shí)踐眾去就更加必要了，因?yàn)檫@是檢驗(yàn)理論正確或成熟與否的關(guān)鍵一步，就象科學(xué)實(shí)驗(yàn)一樣，你有了新發(fā)現(xiàn)，你要證明給大家看，你要復(fù)制實(shí)驗(yàn)過程，還要人家用你的方法也能在另外的實(shí)驗(yàn)室里做出來。

是什么原因?qū)е聲袥]有實(shí)踐的案例呢?或者說只有區(qū)區(qū)這兩個(gè)案例。作者自稱經(jīng)過10多年的研究，應(yīng)該有很多的案例可以展示在書中的，而且看看兩位作者的

簡歷

但不可否認(rèn)的是，本書還有有很多閃光點(diǎn)的，如前面講到的把分析單位鎖定在“戰(zhàn)略行動(dòng)”上面、把關(guān)注競爭者的目光聚集到客戶的需求上來、同時(shí)追求差異化和低成本以達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新等等，很有新意，在此不一一例舉了，這些都是很好的創(chuàng)意，所以更適合我們廣告人看，或者咨詢公司的人看，而不是理論研究者和企業(yè)經(jīng)營者。因此《藍(lán)海戰(zhàn)略》應(yīng)該改個(gè)名，不妨改作《藍(lán)海創(chuàng)意》，更貼切一些。

三.差之毫厘(產(chǎn)品創(chuàng)新與附加價(jià)值)

談到創(chuàng)意，廣告人最喜歡談創(chuàng)意。我們看《藍(lán)海戰(zhàn)略》的第三章節(jié)“重建市場邊界”，里面有很多“創(chuàng)意”，比如：“路徑三：跨越買方鏈”，講的是產(chǎn)品的購買者、使用者和施加影響者的不同，比如制藥行業(yè)一般都把注意力集中在施加影響者即醫(yī)生身上。如果推翻目標(biāo)消費(fèi)群體的傳統(tǒng)概念，我們就可以發(fā)現(xiàn)“藍(lán)?！保簩徱暡煌馁徺I群體，可以產(chǎn)生新的思維，找到以往被忽視的新的目標(biāo)客戶群。

里面講到一家丹麥胰島素制造商“novo nordisk”的例子，糖尿病患者利用他們生產(chǎn)的胰島素，來控制血液中的糖份含量。他們將注意力從醫(yī)生身上轉(zhuǎn)移到使用者，即病患者身上，發(fā)現(xiàn)原來患者注射胰島素很麻煩，于是推出了一系列產(chǎn)品：外表看起來像一支鋼筆，包含了一個(gè)胰島素容器，帶有劑量控制系統(tǒng)，一管的劑量差不多可以用一個(gè)星期。這樣，患者就可以隨身帶著它，而不需要擔(dān)心針頭和注射器帶來的麻煩與尷尬(展示novo rapid 3胰島素筆。

書中介紹novo nordisk的藍(lán)海戰(zhàn)略徹底改變了行業(yè)的競爭狀況，而且成功地將企業(yè)形象從胰島素制造商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿≈委煿荆瑥拇耍匿摴P式注射系統(tǒng)橫掃全球胰島素市場。

其實(shí)這是一種產(chǎn)品的衍生功能，或者稱為具有“附加價(jià)值”(價(jià)值創(chuàng)新)，它不但生產(chǎn)胰島素，還生產(chǎn)“容器”或者叫“注射器”。它創(chuàng)造了新的價(jià)值，但是它找到了新的目標(biāo)客戶群了嗎?沒有，還是醫(yī)生在采購，患者在使用。為什么?這需要從西方國家的醫(yī)療保險(xiǎn)體制談起……，患者在醫(yī)院接受治療是不需要自己掏腰包的，醫(yī)院對藥品的采購?fù)耆约鹤鲋?，醫(yī)院的帳單也從不跟患者見面，而是直接寄給患者的保險(xiǎn)公司，由保險(xiǎn)公司付帳。因此，患者還是被動(dòng)地接受產(chǎn)品，即使它是經(jīng)過改良的，帶來了很多方便，賦予了附加價(jià)值。這個(gè)案例中，我們也發(fā)現(xiàn)其實(shí)產(chǎn)品創(chuàng)新同時(shí)也方便了醫(yī)務(wù)人員，因?yàn)椴恍枰麄內(nèi)突颊哌M(jìn)行每天好幾次的注射，患者自己完全可以在家里完成。

類似的例子還有日本的“快美發(fā)屋”開創(chuàng)藍(lán)海的例子，其實(shí)也是服務(wù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，本人是用有長短刻度調(diào)節(jié)的電動(dòng)剃頭刀自己剃的，自己為自己剪頭發(fā)的機(jī)器，當(dāng)然也是產(chǎn)品創(chuàng)新了，說穿了很簡單——就是在普通的電動(dòng)刀上加上了刻度調(diào)節(jié)器。按藍(lán)海的說法就是發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的市場，發(fā)現(xiàn)了新的客戶群，我認(rèn)為應(yīng)該是細(xì)分化了客戶群，與一般的理發(fā)客戶里分化出來的那一部分、有其他特殊需求的那一部分。

還有就是瑞士的“斯沃淇”集團(tuán)，把一個(gè)功能導(dǎo)向型的低價(jià)表市場轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)情感導(dǎo)向型的時(shí)尚行業(yè)，請看我收集的一些斯沃淇的廣告(其他品牌是功能導(dǎo)向的，它是情感導(dǎo)向的)

今天我們這堂課(應(yīng)該是我的應(yīng)聘演講)，我們從戰(zhàn)略的定義談到診斷的分析單位，接著是競爭和超越競爭，然后談到企業(yè)“進(jìn)化論”，開創(chuàng)了理想的彼岸——“藍(lán)海”，最后我們還講到了創(chuàng)意——產(chǎn)品的創(chuàng)新和附加價(jià)值，內(nèi)容看上去似乎很多，其實(shí)對于《藍(lán)海戰(zhàn)略》，我看到的和體會(huì)到的東西還是很少，還有很多的資訊需要去學(xué)習(xí)、吸收和理解。

上月，公司組織學(xué)習(xí)了《開創(chuàng)藍(lán)海——中國企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新與實(shí)戰(zhàn)策略》，使我深受啟發(fā)，打破了我對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的傳統(tǒng)思維——即紅海意識(shí)。學(xué)習(xí)過程中教授精辟的解析了藍(lán)海戰(zhàn)略真諦，開拓藍(lán)海商機(jī)。系統(tǒng)解讀藍(lán)海，找到藍(lán)海和實(shí)踐藍(lán)海，為打造自己企業(yè)新天地打開了思路，對藍(lán)海戰(zhàn)略有了初步認(rèn)識(shí)。

藍(lán)海和紅海，對于本人來說是一個(gè)很陌生的名詞，通過學(xué)習(xí)已了解什么是紅海：1.企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中在同等價(jià)格產(chǎn)品，在一定市場里進(jìn)行你死我活的競爭;2.千方百計(jì)打敗對手。

藍(lán)海戰(zhàn)略首先是價(jià)值創(chuàng)新，什么是價(jià)值創(chuàng)新呢?藍(lán)海是在同等產(chǎn)品競爭的基礎(chǔ)上引申顧客需求，即市場發(fā)展鏈，從而鞏固發(fā)展客戶，提高效益。二是以顧客為中心，善于發(fā)現(xiàn)顧客需求，采用多種形式與顧客合作，效率整合和支持顧客、伙伴實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。三是走創(chuàng)新之路，產(chǎn)品差異化，就是與競爭對手比產(chǎn)品管理的精度，讓價(jià)格，質(zhì)量，服務(wù)，成本更超前，更具優(yōu)勢，做到人無我有，人有我精，使競爭對手望塵莫及。四是強(qiáng)力打造企業(yè)文化，品牌文化，實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先，品牌為王，達(dá)到贏得市場。

找到藍(lán)海

我們企業(yè)藍(lán)海在哪里，應(yīng)該首先在人，公司現(xiàn)階段正在廣泛宣傳和組織全員開展“你為誰工作”的讀書活動(dòng)，這無疑是找到藍(lán)海邁出關(guān)鍵的一步，只有解決好全員工作目的、意義和方向，讓每位員工都明確為什么要工作，為誰在工作以及工作與自己和企業(yè)的關(guān)系，企業(yè)的各項(xiàng)管理和戰(zhàn)略才能有效推進(jìn)，呈現(xiàn)出無限生機(jī)。

其次強(qiáng)力打造品牌戰(zhàn)略，科技是第一生產(chǎn)力，在市場嚴(yán)重產(chǎn)大于銷，競爭日趨激烈的今天，產(chǎn)品差異化不能停留在口頭上，要落實(shí)在行動(dòng)上，要調(diào)動(dòng)一切積極因素，發(fā)揮資源優(yōu)勢，作好應(yīng)對國際競爭的準(zhǔn)備。

再次，強(qiáng)力推進(jìn)低成本戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格考核目標(biāo)制度，技改，投入要有長遠(yuǎn)眼光，低成本建立在穩(wěn)定生產(chǎn)，長效運(yùn)行的基礎(chǔ)上穩(wěn)步推進(jìn)，切實(shí)推進(jìn)。

四是顧客觀念，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和生存，離不開市場，顧客這是一個(gè)人人皆知的道路，而直接接觸顧客的人卻很有限，如何來把“顧客”服務(wù)好，我想把他的概念拓展一下，因?yàn)槠髽I(yè)是靠方方面面緊密配合、協(xié)調(diào)、組織才能有好的結(jié)果，上道工序和下道工序配合，指標(biāo)消耗量化，相互協(xié)作精神體現(xiàn)，都應(yīng)認(rèn)識(shí)為“顧客關(guān)系”，把相互協(xié)作，優(yōu)化服務(wù)看作是一種市場行為，是在服務(wù)顧客的觀念。

總之，作為一名中層管理者，在認(rèn)真做好本單位各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)上，積極思考，探索新的管理理念，工作方法和創(chuàng)新思維。一切圍繞公司中心工作組織好，安排好，實(shí)施好，忠誠企業(yè)，把各項(xiàng)工作落到實(shí)處。

所有的業(yè)績表現(xiàn)，從國家、個(gè)人、企業(yè)的表現(xiàn)來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產(chǎn)力。

創(chuàng)新即可以是隨機(jī)的，也可以是系統(tǒng)性的。當(dāng)創(chuàng)新是隨機(jī)的時(shí)候，你就看到個(gè)體的企業(yè)家充滿了創(chuàng)業(yè)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，不斷嘗試，錯(cuò)誤，改正，從失敗中尋找到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，當(dāng)然也涉及到文化，也涉及到試驗(yàn)的組織，把部分組織獨(dú)立出去，做成實(shí)驗(yàn)單元。最后一個(gè)就是避免風(fēng)險(xiǎn)的選擇。這就是雄彼得的體系。

當(dāng)創(chuàng)新成為系統(tǒng)化的體系時(shí)，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風(fēng)險(xiǎn)。

所以兩種創(chuàng)新方式，隨機(jī)方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗(yàn)來慢慢的總結(jié)摸索;

而系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以通過一定的理論一定的方法來實(shí)現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機(jī)制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價(jià)值學(xué)態(tài)，雄彼得和價(jià)值創(chuàng)新。

中國企業(yè)現(xiàn)在正在學(xué)習(xí)如何提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力就等于產(chǎn)出除以投入。

如果你們能提高生產(chǎn)力，就可以提高自己發(fā)展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng)新，雖然你可以加速發(fā)展，但無法獲得一種飛躍式的發(fā)展。中國企業(yè)現(xiàn)在所要做的不僅僅是要提高生產(chǎn)力，還要?jiǎng)?chuàng)新，這是今年都應(yīng)該做的，這樣明天才能有強(qiáng)大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創(chuàng)新，我所希望的就是大家如何系統(tǒng)性的創(chuàng)新。

什么是紅海什么是藍(lán)海?

紅海戰(zhàn)略在已有的市場空間中競爭，而藍(lán)海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間。

總而言之，紅海戰(zhàn)略或者是在價(jià)格中或者在生產(chǎn)中競爭，他們是生產(chǎn)力競爭。

藍(lán)海戰(zhàn)略關(guān)鍵就是開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場空間，通過價(jià)值創(chuàng)新來獲得新的空間。

到底什么是戰(zhàn)略?很多人都談?wù)搼?zhàn)略，但是很快的知道戰(zhàn)略代表什么呢?

價(jià)值創(chuàng)新有三個(gè)部分組成，一個(gè)是包括價(jià)值的建議，一個(gè)是利潤上的建議，一個(gè)是人事上的定位。在價(jià)值上指的是效用減去價(jià)格，而在利潤上是價(jià)格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業(yè)伙伴，包括整個(gè)社區(qū)。

產(chǎn)品和業(yè)務(wù)僅在市場中取悅客戶遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)最終是要獲利，這一點(diǎn)如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業(yè)伙伴，你的這些利潤就是短暫的，一年可以獲利，但是時(shí)間久了未必可以獲利。因此，在戰(zhàn)略上，要為這三個(gè)部分都提供令人信服的價(jià)值，為市場和股東等各方提供令人信服的價(jià)值。

如果用一句話來概括，戰(zhàn)略就是有關(guān)效用有關(guān)價(jià)值有關(guān)成本有關(guān)人的幾點(diǎn)內(nèi)容的綜合。作為一個(gè)國家的領(lǐng)導(dǎo)，這一點(diǎn)久意味著可以為人民創(chuàng)造多大的利潤，或者人民索要付出的成本。這就是國家領(lǐng)導(dǎo)人所應(yīng)有的戰(zhàn)略。對于公司領(lǐng)導(dǎo)人來講，你可以為顧客提供什么，你要求你的顧客付出多大的價(jià)格，達(dá)到這一切所需要的成本，如何使你的雇員、你的商業(yè)伙伴、你的股東都非常滿意呢?對于個(gè)人來說，也可以用四點(diǎn)來分析，你給一家公司工作，你給公司帶來的附加值在何處呢?你的價(jià)格是多少，你的工資是多少?你的生活成本是多少?你怎么讓你的老板你的同事都滿意呢?這種思維方式可以運(yùn)用到各個(gè)層次各個(gè)人。

這一套理論體系放之四海而皆準(zhǔn)。

藍(lán)海戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)上的效果：

為什么一遍發(fā)現(xiàn)藍(lán)海可以帶來大量的利潤和收入，一遍還進(jìn)行大量的紅海開拓?是因?yàn)槿藗冊诩t海里知道如何投資，可以進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析、競爭分析，在質(zhì)量上和價(jià)格上比超對手，這一切都是量化的，清晰的，這就使得投資運(yùn)營非常容易。

但在藍(lán)海，沒有與紅海領(lǐng)域相等的方法技巧，因?yàn)榇蠹叶家獎(jiǎng)?chuàng)建，都要從點(diǎn)滴中摸索經(jīng)驗(yàn)，沒有太現(xiàn)成的可把握的框架來系統(tǒng)性的開創(chuàng)藍(lán)海，所以開創(chuàng)藍(lán)海是非常痛苦的一件事情。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴(yán)格的，有利的來讓人們能夠?qū)λ{(lán)海中的因素量化的評(píng)估，使得藍(lán)海的創(chuàng)建變成非?？尚械囊患?。

藍(lán)海的創(chuàng)建有無可以遵循的范式呢，我們知道，所有的理論就像愛因斯坦的理論，如果最后沒有一個(gè)方程式計(jì)算的話，這個(gè)理論就是沒有太大的用處，包括質(zhì)量控制，本來就是一直有理論，到了8、90年代，有了六西格瑪，才把這些理論變得可行，所以所有的理論必須有一套相應(yīng)的方法論，才能讓理論變成可行的有用的。

我們研究的資料涉及到了150個(gè)藍(lán)海的創(chuàng)建，跨越了多于30個(gè)的產(chǎn)業(yè)，而時(shí)間上跨度有1xx年的時(shí)間，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為藍(lán)海的創(chuàng)建與1xx年前沒有太大的不同，因?yàn)樗麄兌加幸粋€(gè)范式，我們研究了跨越1xx年的藍(lán)海案例，在這些藍(lán)海創(chuàng)建的案例中，有成功有失敗，我們就把兩種案例進(jìn)行比較，跨越產(chǎn)業(yè)的比較，跨越時(shí)間的比較，我們想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式來使得我們能夠重新創(chuàng)造藍(lán)海，這些產(chǎn)業(yè)包括電影院業(yè)，電腦業(yè)，航空業(yè)，零售業(yè)，家庭建筑業(yè)，汽車業(yè)，制鋼業(yè)等等。

藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇三

讀完《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書之后受益良多對固有的思維方式?jīng)_擊很大。

“紅?！薄八{(lán)?！痹趹?zhàn)略上進(jìn)行區(qū)分讓我們的眼光不再僅僅停留在原來認(rèn)為必須攻克占領(lǐng)的堡壘上我們可以“無中生有”通過一系列創(chuàng)新、炒作引導(dǎo)、開發(fā)消費(fèi)者新的需求開辟新的市場空間。實(shí)際上我們已在運(yùn)用《藍(lán)海戰(zhàn)略》比如我們推出塔扇系列。資本的本質(zhì)是追求利潤隨著“藍(lán)?！钡陌l(fā)現(xiàn)、占領(lǐng)競爭者的跟進(jìn)“藍(lán)?！币矔?huì)變成“紅海”而原來的“紅海”也有可能轉(zhuǎn)化為“藍(lán)?！薄ＯM(fèi)者的需求是多元化的可以引導(dǎo)的市場空間無限大總會(huì)存在“藍(lán)?！敝皇侨鄙佟鞍l(fā)現(xiàn)”。

所有的業(yè)績表現(xiàn)，從國家、個(gè)人、企業(yè)的表現(xiàn)來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產(chǎn)力。

創(chuàng)新即可以是隨機(jī)的，也可以是系統(tǒng)性的。當(dāng)創(chuàng)新是隨機(jī)的時(shí)候，你就看到個(gè)體的企業(yè)家充滿了創(chuàng)業(yè)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，不斷嘗試，錯(cuò)誤，改正，從失敗中尋找到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，當(dāng)然也涉及到文化，也涉及到試驗(yàn)的組織，把部分組織獨(dú)立出去，做成實(shí)驗(yàn)單元。最后一個(gè)就是避免風(fēng)險(xiǎn)的選擇。這就是雄彼得的體系。

當(dāng)創(chuàng)新成為系統(tǒng)化的體系時(shí)，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風(fēng)險(xiǎn)。

所以兩種創(chuàng)新方式，隨機(jī)方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗(yàn)來慢慢的總結(jié)摸索；而系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以通過一定的理論一定的方法來實(shí)現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機(jī)制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價(jià)值學(xué)態(tài)，雄彼得和價(jià)值創(chuàng)新。

中國企業(yè)現(xiàn)在正在學(xué)習(xí)如何提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力就等于產(chǎn)出除以投入。

如果你們能提高生產(chǎn)力，就可以提高自己發(fā)展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng)新，雖然你可以加速發(fā)展，但無法獲得一種飛躍式的發(fā)展。中國企業(yè)現(xiàn)在所要做的不僅僅是要提高生產(chǎn)力，還要?jiǎng)?chuàng)新，這是今年都應(yīng)該做的，這樣明天才能有強(qiáng)大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創(chuàng)新，我所希望的就是大家如何系統(tǒng)性的創(chuàng)新。

企業(yè)文化產(chǎn)品的核心競爭力這是我們沖鋒陷陣的槍彈才是企業(yè)的根本。在“紅?！敝腥〉妙I(lǐng)先份額才是真正的王者提升核心競爭力不逃避、直面競爭并最終取得競爭者的尊重才是用兵的正道、王道。個(gè)人認(rèn)為“藍(lán)?！笔莿ψ咂h是“奇”道。奇正結(jié)合方能百戰(zhàn)不殆！

藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇四

藍(lán)海戰(zhàn)略這個(gè)題目取得非常有意思，乍一看，不知道這本書講的是什么，看了前言的介紹，就會(huì)覺得很形象：藍(lán)海是區(qū)別于傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的紅海，其實(shí)質(zhì)是新穎的非競爭性的市場空間。

在現(xiàn)實(shí)中，不存在任何能夠永久保持卓越的企業(yè)或行業(yè)，然而，在各個(gè)成功的企業(yè)和行業(yè)背后都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是：創(chuàng)造和占領(lǐng)藍(lán)海的戰(zhàn)略行動(dòng)。很多企業(yè)認(rèn)為市場就是戰(zhàn)場，市場競爭就是軍事競爭，但這就陷入了紅海戰(zhàn)略的思想。在傳統(tǒng)的紅海市場中，為了爭奪有限的市場份額和共同的客戶群，企業(yè)之間的競爭最后都會(huì)停留在價(jià)格戰(zhàn)上，導(dǎo)致各自的利潤空間不斷縮小。但實(shí)際上市場競爭不同于戰(zhàn)爭的地方在于：戰(zhàn)爭是爭奪有限而既定的陣地，而市場空間永遠(yuǎn)都不是有限的，隨著時(shí)間和科技的發(fā)展，市場空間也是持續(xù)擴(kuò)張的。因此，要想在現(xiàn)代的市場競爭中取勝，唯一的辦法就是另辟蹊徑，避開有限空間的紅海競爭，創(chuàng)造新的藍(lán)海市場空間。作者通過對108家新開辦企業(yè)（當(dāng)時(shí)）的實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)雖然這其中藍(lán)海企業(yè)只占14%，但是他們創(chuàng)造了38%的總收益和61%的總利潤，相比于紅海企業(yè)在傳統(tǒng)市場，提供成本，壓縮利潤的頭破血流競爭相比，藍(lán)海企業(yè)的收益率更高。因此，實(shí)行藍(lán)海戰(zhàn)略對于企業(yè)而言有著非常重要的意義。

藍(lán)海戰(zhàn)略的基石：價(jià)值創(chuàng)新。價(jià)值創(chuàng)新的立足點(diǎn)：尋找差異化與低成本。藍(lán)海戰(zhàn)略的分析工具和框架：要在一個(gè)看似飽和的行業(yè)開辟一個(gè)無人爭搶的藍(lán)海市場空間，首先要明確在這一個(gè)行業(yè)內(nèi)競爭和投資所注重的各項(xiàng)因素有哪些，畫出一個(gè)戰(zhàn)略布局圖，標(biāo)出一些成功的企業(yè)在這些因素上的戰(zhàn)略定位。隨后，如果只是比照競爭對手，在相同元素上給予顧客多一點(diǎn)或少一點(diǎn)，其實(shí)還是在既定的市場空間和規(guī)則下艱難的生存。同樣只是進(jìn)行市場研究也不能通向藍(lán)海之路，因?yàn)橄M(fèi)者想要多點(diǎn)的往往是這些行業(yè)已有的產(chǎn)品和服務(wù)的因素。因此，要想從根本上改變行業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，必須將戰(zhàn)略重點(diǎn)從競爭者轉(zhuǎn)向其他可選擇的市場，從客戶轉(zhuǎn)向非客戶。

為了重新構(gòu)建戰(zhàn)略布局圖，創(chuàng)造新的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值曲線，有四個(gè)問題對挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式是至關(guān)重要的——四部動(dòng)作框架：

3．哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中消費(fèi)者不得不作出的妥協(xié)；

4．哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？發(fā)現(xiàn)買方價(jià)值的全新源泉，以創(chuàng)造新需求改變產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)對這四個(gè)問題的回答，創(chuàng)造出新的價(jià)值曲線和戰(zhàn)略規(guī)劃。

而一個(gè)良好的戰(zhàn)略需要具備三個(gè)方面的特征：重點(diǎn)突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。

案例1：太陽馬戲團(tuán)：形成了一種有別于傳統(tǒng)馬戲和劇場演出的全新娛樂方式，它不僅繼續(xù)使用帳篷作為表演場地，而且還對帳篷進(jìn)行了古典式的內(nèi)部豪華設(shè)計(jì)，使人們不禁聯(lián)想到馬戲團(tuán)昔日的輝煌；太陽馬戲團(tuán)也保留了雜技和其他驚險(xiǎn)節(jié)目，但表演時(shí)間縮短了，并且還通過藝術(shù)表現(xiàn)和技術(shù)包裝使其更加高雅，同時(shí)還添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有著更加有趣的情節(jié)、富于藝術(shù)性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術(shù)成份。

案例2：澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉（casella）：卡塞拉酒業(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了老少咸宜的大眾飲品。

案例3：西南航空：提供了高速航運(yùn)服務(wù)，起飛班次頻繁而靈活，而票價(jià)對大眾也具有吸引力。

藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇五

說白了，按《藍(lán)海戰(zhàn)略》的觀點(diǎn)，無論“軍事式戰(zhàn)略”也好，“企業(yè)進(jìn)化論”也好，企業(yè)都逃離不了在“紅?！敝邢嗷ジ偁幍目陀^事實(shí)。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書要求企業(yè)不要深深陷在紅海中，而要將關(guān)注的目光投向紅海以外，不是僅僅在競爭對手身上、原有市場的搶奪上;不要把競爭作為自己的行動(dòng)標(biāo)桿，而是有另外一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯，那就是“價(jià)值創(chuàng)新”(這是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石)，借此開辟一個(gè)全新的、非競爭性的市場空間，徹底超越競爭、顛覆“進(jìn)化論”、開創(chuàng)藍(lán)海。

所謂的“價(jià)值創(chuàng)新”，是在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

其實(shí)，國內(nèi)很多學(xué)者和企業(yè)人士(多為前者)對《藍(lán)海戰(zhàn)略》中企業(yè)“價(jià)值創(chuàng)新”開創(chuàng)藍(lán)海的觀點(diǎn)還是抱有保留態(tài)度的，說《藍(lán)海戰(zhàn)略》是一種理想主義的夢想，特別是超越產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭，是一種逃避態(tài)度，和在武俠小說里到深山老林去尋覓、學(xué)習(xí)絕世武功秘笈沒有什么區(qū)別……等等。

一個(gè)最簡單的例子就是“安所夫矩陣”中，關(guān)于新產(chǎn)品新市場的一個(gè)象限就是藍(lán)海追求的“價(jià)值創(chuàng)新”，如下所示：

“安所夫”分析矩陣(用于產(chǎn)品上市策略分析，圖略)

無論分析的單位如何，我們發(fā)現(xiàn)實(shí)際上都是建立在已經(jīng)發(fā)生的(過去式)企業(yè)案例的基礎(chǔ)上，通俗地說：就是建立在“馬后炮”的基礎(chǔ)上。書中收集的許多企業(yè)案例都已經(jīng)發(fā)生，作者無非是對這些已經(jīng)發(fā)生的企業(yè)行為做“事后諸葛亮”式的分析和總結(jié)。我們至今為止，至少在書中還沒有看到一例真真實(shí)實(shí)的、實(shí)實(shí)在在的，作者或研究人員利用自己介紹的方法去幫助一家現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)建立藍(lán)海戰(zhàn)略的案例。

我們知道做研究(包括科學(xué)實(shí)驗(yàn))得出的科學(xué)結(jié)論，必須要符合兩個(gè)條件：一，收集和分析大量的樣本數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)普遍規(guī)律(如書中所做，收集企業(yè)戰(zhàn)略行為的案例);二，這個(gè)被發(fā)現(xiàn)的規(guī)律可以復(fù)制，也就是說可以在實(shí)驗(yàn)室里重復(fù)做出來(在管理科學(xué)中，就是在實(shí)踐中幫助企業(yè)實(shí)施管理方法)。如果不符合這兩個(gè)條件，那么你得出的“科學(xué)結(jié)論”就是錯(cuò)誤的(或者只是一種假設(shè)，有待于證實(shí))，還有就是偽造的偽科學(xué)。

我們說“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)?！弊鳛楣芾砜茖W(xué)方面的研究，針對企業(yè)以前的戰(zhàn)略行為進(jìn)行分析和研究是必須和必要的，而研究出來的成果利用到企業(yè)管理實(shí)踐眾去就更加必要了，因?yàn)檫@是檢驗(yàn)理論正確或成熟與否的關(guān)鍵一步，就象科學(xué)實(shí)驗(yàn)一樣，你有了新發(fā)現(xiàn)，你要證明給大家看，你要復(fù)制實(shí)驗(yàn)過程，還要人家用你的方法也能在另外的實(shí)驗(yàn)室里做出來。

是什么原因?qū)е聲袥]有實(shí)踐的案例呢?或者說只有區(qū)區(qū)這兩個(gè)案例。作者自稱經(jīng)過10多年的研究，應(yīng)該有很多的案例可以展示在書中的，而且看看兩位作者的簡歷，是商學(xué)院20xx年世界排行榜第一的“歐洲工商管理學(xué)院”和波士頓集團(tuán)的教授，也是一些跨國公司的董事會(huì)成員和顧問，不可能找不到試驗(yàn)的企業(yè)和機(jī)構(gòu)，不可能象中國的大學(xué)畢業(yè)生一樣找不到“實(shí)習(xí)”的單位。所以，從某個(gè)角度來講，我認(rèn)為《藍(lán)海戰(zhàn)略》更接近于一本管理類的益智讀本，或者說是管理小說，當(dāng)然比《水煮三國》要專業(yè)很多。

但不可否認(rèn)的是，本書還有有很多閃光點(diǎn)的，如前面講到的把分析單位鎖定在“戰(zhàn)略行動(dòng)”上面、把關(guān)注競爭者的目光聚集到客戶的需求上來、同時(shí)追求差異化和低成本以達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新等等，很有新意，在此不一一例舉了，這些都是很好的創(chuàng)意，所以更適合我們廣告人看，或者咨詢公司的人看，而不是理論研究者和企業(yè)經(jīng)營者。因此《藍(lán)海戰(zhàn)略》應(yīng)該改個(gè)名，不妨改作《藍(lán)海創(chuàng)意》，更貼切一些。

三.差之毫厘(產(chǎn)品創(chuàng)新與附加價(jià)值)

談到創(chuàng)意，廣告人最喜歡談創(chuàng)意。我們看《藍(lán)海戰(zhàn)略》的第三章節(jié)“重建市場邊界”，里面有很多“創(chuàng)意”，比如：“路徑三：跨越買方鏈”，講的是產(chǎn)品的購買者、使用者和施加影響者的不同，比如制藥行業(yè)一般都把注意力集中在施加影響者即醫(yī)生身上。如果推翻目標(biāo)消費(fèi)群體的傳統(tǒng)概念，我們就可以發(fā)現(xiàn)“藍(lán)?！保簩徱暡煌馁徺I群體，可以產(chǎn)生新的思維，找到以往被忽視的新的目標(biāo)客戶群。

里面講到一家丹麥胰島素制造商“novo nordisk”的例子，糖尿病患者利用他們生產(chǎn)的胰島素，來控制血液中的糖份含量。他們將注意力從醫(yī)生身上轉(zhuǎn)移到使用者，即病患者身上，發(fā)現(xiàn)原來患者注射胰島素很麻煩，于是推出了一系列產(chǎn)品：外表看起來像一支鋼筆，包含了一個(gè)胰島素容器，帶有劑量控制系統(tǒng)，一管的劑量差不多可以用一個(gè)星期。這樣，患者就可以隨身帶著它，而不需要擔(dān)心針頭和注射器帶來的麻煩與尷尬(展示novo rapid 3胰島素筆。

書中介紹novo nordisk的藍(lán)海戰(zhàn)略徹底改變了行業(yè)的競爭狀況，而且成功地將企業(yè)形象從胰島素制造商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿≈委煿?，從此，它的鋼筆式注射系統(tǒng)橫掃全球胰島素市場。

其實(shí)這是一種產(chǎn)品的衍生功能，或者稱為具有“附加價(jià)值”(價(jià)值創(chuàng)新)，它不但生產(chǎn)胰島素，還生產(chǎn)“容器”或者叫“注射器”。它創(chuàng)造了新的價(jià)值，但是它找到了新的目標(biāo)客戶群了嗎?沒有，還是醫(yī)生在采購，患者在使用。為什么?這需要從西方國家的醫(yī)療保險(xiǎn)體制談起……，患者在醫(yī)院接受治療是不需要自己掏腰包的，醫(yī)院對藥品的采購?fù)耆约鹤鲋?，醫(yī)院的帳單也從不跟患者見面，而是直接寄給患者的保險(xiǎn)公司，由保險(xiǎn)公司付帳。因此，患者還是被動(dòng)地接受產(chǎn)品，即使它是經(jīng)過改良的，帶來了很多方便，賦予了附加價(jià)值。這個(gè)案例中，我們也發(fā)現(xiàn)其實(shí)產(chǎn)品創(chuàng)新同時(shí)也方便了醫(yī)務(wù)人員，因?yàn)椴恍枰麄內(nèi)突颊哌M(jìn)行每天好幾次的注射，患者自己完全可以在家里完成。

類似的例子還有日本的“快美發(fā)屋”開創(chuàng)藍(lán)海的例子，其實(shí)也是服務(wù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，本人是用有長短刻度調(diào)節(jié)的電動(dòng)剃頭刀自己剃的，自己為自己剪頭發(fā)的機(jī)器，當(dāng)然也是產(chǎn)品創(chuàng)新了，說穿了很簡單——就是在普通的電動(dòng)刀上加上了刻度調(diào)節(jié)器。按藍(lán)海的說法就是發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的市場，發(fā)現(xiàn)了新的客戶群，我認(rèn)為應(yīng)該是細(xì)分化了客戶群，與一般的理發(fā)客戶里分化出來的那一部分、有其他特殊需求的那一部分。

還有就是瑞士的“斯沃淇”集團(tuán)，把一個(gè)功能導(dǎo)向型的低價(jià)表市場轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)情感導(dǎo)向型的時(shí)尚行業(yè)，請看我收集的一些斯沃淇的廣告(其他品牌是功能導(dǎo)向的，它是情感導(dǎo)向的)

今天我們這堂課(應(yīng)該是我的應(yīng)聘演講)，我們從戰(zhàn)略的定義談到診斷的分析單位，接著是競爭和超越競爭，然后談到企業(yè)“進(jìn)化論”，開創(chuàng)了理想的彼岸——“藍(lán)海”，最后我們還講到了創(chuàng)意——產(chǎn)品的創(chuàng)新和附加價(jià)值，內(nèi)容看上去似乎很多，其實(shí)對于《藍(lán)海戰(zhàn)略》，我看到的和體會(huì)到的東西還是很少，還有很多的資訊需要去學(xué)習(xí)、吸收和理解。

藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇六

利用近一個(gè)月的時(shí)間，讀了《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書，讓我受益匪淺，學(xué)到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉(zhuǎn)變。

首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創(chuàng)新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。

其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅?！敝械牟珰?，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競爭，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競爭，這也是這次培訓(xùn)課上老師講的，公司的核心競爭力。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了"紅海"（已知市場空間）戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌龇蓊~而和競爭對手拼價(jià)格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場后再提價(jià)格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入大量的資金來研究開發(fā)新的品種，想以此來占據(jù)市場，姑且不論新產(chǎn)品能否被市場真的接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產(chǎn)品馬上就會(huì)出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務(wù)來彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足，但你的服務(wù)再好也趕不上用戶需求的不斷提高。

一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會(huì)被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當(dāng)初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。

如果說家用空調(diào)市場是紅海，那變頻空調(diào)、家用中央空調(diào)就是為了進(jìn)一步滿足人們的需求而從家用空調(diào)這個(gè)紅海中創(chuàng)造出來的藍(lán)海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎(chǔ)上創(chuàng)造藍(lán)海，從而拓寬市場。當(dāng)然其他的行業(yè)也是如此。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個(gè)觀點(diǎn)：開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。

最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》啟發(fā)我們，目前市場競爭日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產(chǎn)成本的方式來維持慘烈價(jià)格戰(zhàn)中的生存空間，這簡直是一個(gè)惡性循環(huán)，就像空調(diào)鈑金改薄，它總有個(gè)限度，只能維持一段時(shí)間的競爭力。企業(yè)發(fā)展壯大可以通過研究廣義市場的方式，在現(xiàn)有即將飽和的市場外，獨(dú)辟溪徑，就有可能在現(xiàn)有市場中殺開一條血路，開辟一個(gè)嶄新，至少是可以維持一段時(shí)間清靜的消費(fèi)市場，從而擺脫"紅海"的血腥競爭，開創(chuàng)"藍(lán)海"新市場空間，現(xiàn)在美的推出的變頻空調(diào)就是一個(gè)很好的例子。

通過讀這本書深刻體會(huì)到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場洞察力和遠(yuǎn)見性，使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司，使我更加堅(jiān)定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來！

藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇七

當(dāng)時(shí)戴姐提出成立個(gè)讀書會(huì)以便大家定期交流心得、共同進(jìn)步，當(dāng)時(shí)我覺得這個(gè)想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個(gè)讀書會(huì)我好像沒經(jīng)歷過，而且對讀后感這塊不知道如何表述?，F(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅(jiān)持下去的。個(gè)人認(rèn)為讀后感應(yīng)該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點(diǎn)，二是對書中的有些觀點(diǎn)進(jìn)行評(píng)判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍(lán)海戰(zhàn)略”后的感想：

1、工具

(2)pms方位圖(安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅(qū)者)：表明企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)未來的增長潛力，能否提供新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的pms方位圖。

(3)藍(lán)海戰(zhàn)略商業(yè)可研性(買方效用、價(jià)格、成本、接受)：梳理了方案可行性的關(guān)注點(diǎn)，亦作為評(píng)判藍(lán)?？尚械臉?biāo)準(zhǔn)。

(4)買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個(gè)比較不錯(cuò)的市調(diào)工具。

(5)引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法：之前我們在做咨詢項(xiàng)目上就一直強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)項(xiàng)目都有其引爆點(diǎn)，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的了解去挖掘出引爆點(diǎn)(實(shí)際“熱點(diǎn)”)，而本篇提出了引爆點(diǎn)幾個(gè)方面的障礙，并從熱點(diǎn)、冷點(diǎn)等方面去強(qiáng)有力推進(jìn)，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點(diǎn)，如何利用熱點(diǎn)和冷點(diǎn)明確方向。

2、理念

1)客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實(shí)需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)候特別是萬科項(xiàng)目，萬科之所以成功有一點(diǎn)在于對客戶需求進(jìn)行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進(jìn)行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進(jìn)行開發(fā)的，但是實(shí)際上他們的客戶調(diào)研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認(rèn)同這句話。

2)開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍(lán)海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導(dǎo)全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍(lán)海也注定會(huì)走向失敗。特別現(xiàn)在對于咨詢項(xiàng)目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動(dòng)他們，引導(dǎo)他們，特別在與員工交流時(shí)需遵循公正過程的“3e”原則?；蛟S有時(shí)候特別是做戰(zhàn)略的項(xiàng)目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領(lǐng)導(dǎo)都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項(xiàng)目，不論你做出來的項(xiàng)目得到客戶領(lǐng)導(dǎo)的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。

1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素?通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進(jìn)行戰(zhàn)略藍(lán)海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標(biāo)要素是因人而異進(jìn)行理解提煉，那這種因人而異會(huì)不會(huì)造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差?我覺得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實(shí)踐中總結(jié)提煉畫法。

藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇八

雖然我并不是管理專業(yè)的學(xué)生，但是目前創(chuàng)業(yè)思想已經(jīng)在大學(xué)生中普及。而正如這本書的作者說道“我們深信這本書的思想，這些思想絕非為那些得過且過或生活目標(biāo)僅僅在混日子的人所準(zhǔn)備。如果你想干一番事業(yè)，想建立一家客戶、雇員、股東以及社會(huì)共贏的企業(yè)，請讀下去。”對于一個(gè)門外漢的我來說，這本書的思想以及闡述的一些企業(yè)現(xiàn)象的確具有啟迪與指引的作用。

現(xiàn)今越來越多的產(chǎn)業(yè)，都出現(xiàn)了供給大于需求的狀態(tài)。新技術(shù)新改革帶來的生產(chǎn)能力日益膨脹，使得固有的市場空間變得越來越擁擠，在“最大限度的瓜分市場”這一信念驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)不得不做出無可奈何的選擇，通過慘烈的價(jià)格戰(zhàn)帶來一次又一次的行業(yè)洗牌。產(chǎn)品成了貨品，殘酷的競爭也讓紅海變得越發(fā)地鮮血淋漓。而《藍(lán)海戰(zhàn)略》提出的藍(lán)海戰(zhàn)略思想無疑給各大企業(yè)指引了一條新的光明大道。為了獲取未來的成功，企業(yè)必須停止相互間的競爭。在競爭中制勝的唯一辦法就是打消競爭的念頭。

從書中我們可以了解到這樣的概念，假設(shè)市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海。紅海代表當(dāng)前已存在的所有行業(yè)，這是一個(gè)已知的市場空間。藍(lán)海代表當(dāng)前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場空間。那么藍(lán)海的創(chuàng)建很多都是從紅海中來，是現(xiàn)有紅海的激烈競爭中創(chuàng)建而來的，并不是都是由藍(lán)海創(chuàng)建起來的。如零售業(yè)，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產(chǎn)力上也就是價(jià)格上競爭，一旦星巴克出來后，就改變了產(chǎn)業(yè)的全景，所有的商家都無法與之匹敵。整個(gè)產(chǎn)業(yè)的景況就發(fā)生改變了。那么，在中國需要?jiǎng)?chuàng)建星巴克或者沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，因?yàn)槲覀兙涂梢杂幸粋€(gè)品牌。藍(lán)海戰(zhàn)略對于創(chuàng)造一個(gè)世界性的品牌是非常有用的，一旦中國企業(yè)能夠創(chuàng)造出幾個(gè)世界性的品牌，那么整個(gè)心理就會(huì)發(fā)生改變，人們都會(huì)注意到中國，并且承認(rèn)中國在品牌方面的力量。

藍(lán)海戰(zhàn)略相對于紅海而提出。與競爭慘烈市場空間和行業(yè)利潤率被不斷壓縮的紅海不同，藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機(jī)會(huì)。書中鼓勵(lì)我們跳出慣有的思維模式，把視線從市場供給的一方移至需求的一方，通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有企業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值元素，使得企業(yè)以較低的成本為買方提供價(jià)值上的突破，實(shí)現(xiàn)買方和賣方的共贏。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅?！敝械牟珰ⅲ€應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場領(lǐng)域的占領(lǐng)上。例如，通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競爭，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競爭。

此外，一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會(huì)被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。

開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。

創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，好的創(chuàng)新和改革能給企業(yè)注入新的活力。但本書并沒有落入俗套。而是創(chuàng)造性地提出了“價(jià)值創(chuàng)新”這一概念，價(jià)值創(chuàng)新不用于技術(shù)創(chuàng)新和市場先行，他強(qiáng)調(diào)要把創(chuàng)新根植于價(jià)值之中。價(jià)值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了機(jī)遇競爭的戰(zhàn)略思想中最廣為人們接受的信條，即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。它強(qiáng)調(diào)的不僅僅是你創(chuàng)造了什么，而是關(guān)注你的創(chuàng)造給顧客帶去什么樣的價(jià)值享受，同時(shí)剔除不必要的因素，從而降低成本。

“藍(lán)海戰(zhàn)略”的一個(gè)核心觀點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒有機(jī)會(huì)，只要?jiǎng)幽X筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅?！敝虚_辟出光明的“藍(lán)?！?。電器超級(jí)市場里的貨架上擺放著十幾種品牌產(chǎn)品，消費(fèi)者常常會(huì)在這些產(chǎn)品間漫不經(jīng)心的散步。如何把這些人的錢放入企業(yè)的口袋？我們首先應(yīng)該想辦法如何讓消費(fèi)者從多留在自己的展臺(tái)前幾分鐘開始，到對產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，直到購買產(chǎn)品。對企業(yè)來說，只有審時(shí)度勢，不斷認(rèn)識(shí)快速發(fā)展的世界，不斷創(chuàng)新。選擇一條最適合自己發(fā)展的道路才是硬道理。

書中繼而介紹了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。

但是，以價(jià)值創(chuàng)新為核心概念的“藍(lán)海戰(zhàn)略”并非適合于所有的企業(yè)，企業(yè)須先分析其具體情況在做出選擇?！八{(lán)海戰(zhàn)略”強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)新，但創(chuàng)新本身的風(fēng)險(xiǎn)并不比創(chuàng)新小。在商業(yè)實(shí)踐中，真正具有前瞻性戰(zhàn)略思維的的人很少見。大多是因?yàn)樗枷氤岸寗e人不易接受，也就無法實(shí)行。

當(dāng)然取得成功的例子在社會(huì)上也是多見的。以netjets為例,該公司通過分析商業(yè)航空公司和私人飛機(jī)各自的優(yōu)劣,取其精華,去其糟粕,推出股權(quán)式出租飛機(jī)的全新產(chǎn)品.該種飛機(jī)的使用權(quán)分成8份,飛機(jī)的使用時(shí)間也分成8份,每一份股權(quán)對應(yīng)著一份使用時(shí)間,這樣,購買股份的商務(wù)人員既可免去買下整架的固定成本,維修飛機(jī)的固定成本,又可避免訂票,候車室等候等麻煩,同時(shí)還有享受直飛帶來的便捷.嚴(yán)格來說,netjets既不是標(biāo)準(zhǔn)的商務(wù)航空公司,也不是典型的私人飛機(jī)出租公司,它以全新的產(chǎn)品從這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引顧客,開發(fā)了自己的藍(lán)海,獲得了巨大的成功.要超越現(xiàn)有需求,就要把非顧客放在顧客前面,把共同點(diǎn)放在差異點(diǎn)前面,把合并細(xì)分市場放在追求多層次細(xì)分市場前面.通過分析非顧客為什么沒有成為你的顧客,顧客共同關(guān)注的是什么,細(xì)分市場要求的重點(diǎn)特性是什么,我們能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的不足,把重點(diǎn)放到顧客最關(guān)注的特點(diǎn)上,并在顧客不重視的部分減少投資,從而改進(jìn)產(chǎn)品且降低成本,增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力.以pretamanager為例,該快餐店通過分析為什么上班的人們不在外面的快餐店就餐,反而選擇從家里帶飯或干脆不吃,發(fā)現(xiàn)顧客最關(guān)注的產(chǎn)品特性:干凈,價(jià)格,進(jìn)而該公司進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整,保證產(chǎn)品干凈衛(wèi)生,價(jià)格公道的同時(shí),減少了產(chǎn)品的各類,以及店內(nèi)的座位等,在顧客關(guān)注的特性上加大投資,在顧客不在乎的特性上減少投入,從而提高了產(chǎn)品對顧客的效用價(jià)值,并降低了自己的成本,迅速擴(kuò)大了自己的市場.

《藍(lán)色戰(zhàn)略》是一部有助于創(chuàng)業(yè)成功的書籍。對于尚未涉足社會(huì)的大學(xué)生朋友們來說，閱讀它無疑是對未來創(chuàng)業(yè)有了正確的指引。其中的創(chuàng)新思維也說明了，創(chuàng)新是發(fā)展的硬道理。

藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇九

一直以來，價(jià)格戰(zhàn)一直是我國市場競爭的主旋律，這種競爭模式體現(xiàn)在行業(yè)的演變中，就是行業(yè)的波浪式發(fā)展，面對市場商機(jī)，大家一擁而上，經(jīng)過一段時(shí)間的粗放經(jīng)營之后，行業(yè)很快成熟在一個(gè)較低的水平，朝陽產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)眼之間就變成夕陽產(chǎn)業(yè)，市場上到處都是低迷不振的景象，賠本賺吆喝已經(jīng)不是什么稀罕事。企業(yè)承受著巨大的壓力，一方面感到這種模式難以為繼，另一方面為求生存還要加速向這個(gè)方向前進(jìn)。在這個(gè)時(shí)候，《藍(lán)海戰(zhàn)略》將一種全新的理念帶到中國企業(yè)界，這對于在漆黑茫茫苦海中掙扎的企業(yè)來說，無異于發(fā)現(xiàn)了一盞明燈。雖然大家對它的褒貶不一，仁者見仁，智者見智，但是爭論的本身就證明了它價(jià)值的存在。我想無論如何，它從某種角度為我們開啟了一扇通向成功之路的大門，路就在我們腳下。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書把絕大多數(shù)在激烈競爭中苦苦掙扎的企業(yè)定義為“紅?！逼髽I(yè)，而那些經(jīng)過模式創(chuàng)新、與眾不同的企業(yè)定義為“藍(lán)?！逼髽I(yè)。一個(gè)典型的案例是咖啡連鎖店星巴克（starbucks coffee），原來麥?zhǔn)稀⑷赋策@些廠商都是采取低成本戰(zhàn)略，在價(jià)格上競爭，使咖啡零售業(yè)已經(jīng)被極度商品化，似乎已無利可圖。但星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對手，獨(dú)到的經(jīng)營方式和高價(jià)策略反而造就出一大批忠實(shí)的客戶，在原有紅海中開辟了藍(lán)海，幾乎達(dá)到壟斷地位的高度。類似的例子還有很多，美國西南航空公司在競爭近乎慘烈的航空業(yè)里獨(dú)辟蹊徑，去掉比較昂貴的服務(wù)（如供餐、飲料等），以低價(jià)和便捷的服務(wù)取得了成功；在it領(lǐng)域，充斥著眾多的小型影音類產(chǎn)品，最終ipod獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，由于它的大容量、使用方便、版權(quán)保護(hù)等優(yōu)點(diǎn)，使它在市場銷售上遙遙領(lǐng)先。

由此可見，藍(lán)海戰(zhàn)略關(guān)鍵在于開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場空間，通過價(jià)值創(chuàng)新來獲得新的空間。

誕生第一臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)的是mits，而不是微軟、蘋果、ibm；錄像機(jī)是美國ampex（安培）公司發(fā)明的，而不是索尼、松下和飛利浦。為什么大家不記得當(dāng)初的發(fā)明者呢？因?yàn)檫@些企業(yè)都沒有賺錢，發(fā)明了這些產(chǎn)品后，都虧本甚至破產(chǎn)了。我們能記住的只能是那些賺了錢、贏得市場的企業(yè)。由此可見，技術(shù)創(chuàng)新者是發(fā)明了這些創(chuàng)意的企業(yè)，但價(jià)值創(chuàng)新者恰恰是發(fā)現(xiàn)了新價(jià)值并贏得市場、賺了錢的企業(yè)。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》可以在很多方面給我們一些啟迪。就我社所處的出版行業(yè)而言，目前圖書市場競爭日益激烈，圖書品種急劇上升，平均印數(shù)急劇下降；成本持續(xù)上升，利潤率持續(xù)走低；發(fā)行折扣越打越大，退貨率不斷上升；庫存直線上升，資金周轉(zhuǎn)明顯放緩等等這些問題時(shí)常困擾著出版企業(yè)。藍(lán)海戰(zhàn)略恰好為我們提供了一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的方向，即在現(xiàn)有即將飽和的市場外，獨(dú)辟蹊徑，在現(xiàn)有市場中殺開一條血路，開辟、培育一個(gè)嶄新的，可以維持較長時(shí)間優(yōu)勢地位的消費(fèi)市場，從而擺脫“紅?！钡难雀偁?，開創(chuàng)“藍(lán)?！毙率袌隹臻g。

《瑞麗》成功的秘訣在哪兒呢？我認(rèn)為其關(guān)鍵是敏銳覺察社會(huì)階層變動(dòng)對消費(fèi)群體文化的影響，抓住社會(huì)發(fā)展變動(dòng)的契機(jī)，充分利用這些變動(dòng)對“目標(biāo)受眾群”心理的影響，通過符合社會(huì)需求發(fā)展的操作，推動(dòng)這些趨勢的發(fā)展，從而迅速開辟自己的藍(lán)海，培養(yǎng)了一大批品牌忠誠度很高的消費(fèi)者。

《瑞麗》在抓住整體大的發(fā)展趨勢的同時(shí)，運(yùn)用自己獨(dú)到的眼光發(fā)掘自身優(yōu)勢，從文化走向、服務(wù)類別、受眾定位和風(fēng)格塑造上，形成了極具優(yōu)勢的個(gè)性特點(diǎn)，使自己脫穎而出。它的成功給了我們這樣的啟示：只有遵循文化發(fā)展的規(guī)律，善于把握市場契機(jī)，在激烈競爭中努力價(jià)值創(chuàng)新，才能成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。

邁克爾？波特的傳統(tǒng)競爭理論認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是既定的，企業(yè)是在這個(gè)既定的結(jié)構(gòu)下制定戰(zhàn)略的，結(jié)果就是企業(yè)在已知的市場下競爭。而藍(lán)海戰(zhàn)略的重點(diǎn)就是如何建立新的市場空間，通過對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的重新組合來開辟市場空間。我覺得這兩個(gè)理論是互補(bǔ)的，是不同的兩個(gè)方面，并沒有什么高低之分。但是我們相信，當(dāng)市場供大于求時(shí)，藍(lán)海戰(zhàn)略是一個(gè)很好的選擇，而不是繼續(xù)在紅海里掙扎。

所以，“藍(lán)海戰(zhàn)略”的一個(gè)核心觀點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒有機(jī)會(huì)，只要?jiǎng)幽X筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅?！敝虚_辟出光明的“藍(lán)?！?。對企業(yè)來說，只有審時(shí)度勢，不斷認(rèn)識(shí)快速變化的世界，不斷創(chuàng)新（特別是模式創(chuàng)新），選擇一條最適合自己的發(fā)展道路才是硬道理。

兩個(gè)我們身邊廣為人知的案例可以鮮明地證實(shí)這一點(diǎn)。湖南衛(wèi)視的“超級(jí)女生”之前，各種電視類歌詠比賽可以說已經(jīng)不勝枚舉，可就是在這個(gè)已經(jīng)很“濫”的領(lǐng)域，“超級(jí)女生”以其清新的模式，創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，實(shí)現(xiàn)了贊助商、電視臺(tái)、唱片公司、演藝公司甚至包括歌迷在內(nèi)的多贏局面。由首都旅游國際酒店集團(tuán)和攜程旅行服務(wù)公司共同投資組建的如家酒店連鎖公司（homeinn）借鑒歐美完善成熟的經(jīng)濟(jì)型酒店模式，定位在2~3星，去掉所有奢華部分（比如豪華大堂、餐廳、桑拿等），但是非常干凈、舒適、溫馨。如家連鎖酒店倡導(dǎo)“適度生活，自然自在”的生活理念，一舉在競爭白熱化的中國酒店業(yè)占領(lǐng)了一席之地，并于今年10月26日在美國納斯達(dá)克成功上市，成為中國酒店行業(yè)海外上市第一股。

“滄海橫流，方顯英雄本色”，當(dāng)前我社正處于轉(zhuǎn)企改制的攻堅(jiān)階段，我們面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，迎難而上，勇于創(chuàng)新，打造全新的價(jià)值鏈，才有出路，才能實(shí)現(xiàn)我社的宏偉藍(lán)圖。相信在社領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在全社員工的共同努力下，中國電力出版社一定會(huì)擁有一個(gè)輝煌的明天。

藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十

這幾天，我看了《甲午海戰(zhàn)》一書，感受到了清政府的腐敗。

這本書講的是中國北洋海軍和日本聯(lián)合艦隊(duì)在渤海灣一帶發(fā)生沖突最后宣戰(zhàn)的故事。最后，北洋海軍全軍覆沒。我方被俘十一艦，被擊沉九艦。而日方被擊沉三艦，沒有被俘。甲午海戰(zhàn)有三場戰(zhàn)役，分別是：豐島海戰(zhàn)、黃海大戰(zhàn)、威海之戰(zhàn)。豐島海戰(zhàn)，除濟(jì)遠(yuǎn)、威遠(yuǎn)外。我方其二艦沉沒，而日方卻未沉一艦。黃海大戰(zhàn)與威海之戰(zhàn)我方共沉七艦，日方卻僅沉三艦。

這本書教育我們，教育我國。不要“保船制敵”，要搶到制海權(quán)。這樣才能使自己翻過身來。生活中也應(yīng)該這樣，不能讓自己陷入被動(dòng)。

藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十一

利用近一個(gè)月的時(shí)間，讀了《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書，讓我受益匪淺，學(xué)到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉(zhuǎn)變。

首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創(chuàng)新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，務(wù)必要反復(fù)思考的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的職責(zé)。

其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅僅包括和競爭對手在紅海中的搏殺，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競爭，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競爭，這也是這次培訓(xùn)課上老師講的，公司的核心競爭力。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了紅海（已知市場空間）戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌龇蓊~而和競爭對手拼價(jià)格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場后再提價(jià)格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入超多的資金來研究開發(fā)新的品種，想以此來占據(jù)市場，姑且不論新產(chǎn)品能否被市場真的理解，即使市場很廣闊，但對手的同類產(chǎn)品立刻就會(huì)出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們期望用服務(wù)來彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足，但你的服務(wù)再好也趕不上用戶需求的不斷提高。

一個(gè)公司務(wù)必堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會(huì)被市場淘汰。只思考紅海是不行的。假如諾基亞一向抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一向抱守紅海的活，它只能做當(dāng)初的酒瓶蓋，甚至不可能有這天的美的品牌。但紅海是務(wù)必的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外建立的，但大多數(shù)藍(lán)海則是透過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。

如果說家用空調(diào)市場是紅海，那變頻空調(diào)、家用中央空調(diào)就是為了進(jìn)一步滿足人們的需求而從家用空調(diào)這個(gè)紅海中創(chuàng)造出來的藍(lán)海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎(chǔ)上創(chuàng)造藍(lán)海，從而拓寬市場。當(dāng)然其他的行業(yè)也是如此。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個(gè)觀點(diǎn)：開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場。(veryok)只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價(jià)值創(chuàng)造上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理理解潛力和購買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。

最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了差異化和低成本的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在差異化和低成本間作出選取。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求差異化和低成本。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》啟發(fā)我們，目前市場競爭日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產(chǎn)成本的方式來維持慘烈價(jià)格戰(zhàn)中的生存空間，這簡直是一個(gè)惡性循環(huán)，就像空調(diào)鈑金改薄，它總有個(gè)限度，只能維持一段時(shí)間的競爭力。企業(yè)發(fā)展壯大能夠透過研究廣義市場的方式，在現(xiàn)有即將飽和的市場外，獨(dú)辟溪徑，就有可能在現(xiàn)有市場中殺開一條血路，開辟一個(gè)嶄新，至少是能夠維持一段時(shí)間清靜的消費(fèi)市場，從而擺脫紅海的血腥競爭，開創(chuàng)藍(lán)海新市場空間，此刻美的推出的變頻空調(diào)就是一個(gè)很好的例子。

透過讀這本書深刻體會(huì)到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場洞察力和遠(yuǎn)見性，使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司，使我更加堅(jiān)定了和公司共同發(fā)展的決心。透過讀這本書我也改變以往的思路看清了此刻的發(fā)展方向，準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來！

藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十二

在紅海的競爭中，企業(yè)大都要經(jīng)歷進(jìn)入競爭，解決競爭，謀求再發(fā)展的過程。在激烈的商海中企業(yè)經(jīng)常陷入固定化競爭模式，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同，營銷模式雷同等。這種結(jié)構(gòu)趨同化的一大隱患就在于它很可能引起企業(yè)之間的惡意競爭。

你降價(jià)，我比你降得更狠，久而久之，整體價(jià)格下調(diào)，產(chǎn)品利潤被攤薄，導(dǎo)致許多企業(yè)陷入困境。而藍(lán)海則是在考察市場后，找到市場競爭小的行業(yè)方向，避開激烈競爭，另辟新戰(zhàn)場，在新的戰(zhàn)場取得更大的勝利，做到“不與競爭者競爭”。

如何尋求藍(lán)海：

藍(lán)海策略講求差異化，在市場中找到創(chuàng)新點(diǎn)。想創(chuàng)新可不是整天悶在屋子里就能想出來的`。這需要要求企業(yè)家必須對市場有清楚的認(rèn)識(shí)，保持頭腦清醒。

首先，知彼。企業(yè)要立足于市場，必須了解市場。市場調(diào)研要做到客觀、全面。企業(yè)產(chǎn)品所出的行業(yè)發(fā)展到了什么程度，市場空間有多大，未來趨勢如何，競爭對手情況如何，客戶群體主要是哪些，客戶群更換周期是多長，客戶需求，客戶群體心理等等。

其次，知己。了解自己團(tuán)隊(duì)、技術(shù)情況、比較優(yōu)勢在哪里等等。

再次，內(nèi)外兼修。找準(zhǔn)自己的定位，突出產(chǎn)品核心競爭力，整體提升優(yōu)化產(chǎn)品形象。對內(nèi)，針對客戶的需要，改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量，提高技術(shù)，節(jié)省成本。對于消費(fèi)者來說，第一次消費(fèi)是看包裝，而第二次消費(fèi)就是看質(zhì)量了。

一個(gè)企業(yè)要想做得長久就必須要真正把消費(fèi)者放在第一位，真正想其所想，急其所急。企業(yè)應(yīng)該盡量使自己所從事的行業(yè)做到節(jié)能，環(huán)保，可持續(xù)發(fā)展。對外，包裝要突出產(chǎn)品優(yōu)勢，新穎，吸引客戶。現(xiàn)在已經(jīng)不是“酒香不怕巷子深”的時(shí)代了，新穎的包裝可以大大提升產(chǎn)品的銷量。對于產(chǎn)品，可以從五感上下功夫，即，嗅覺、味覺、聽覺、視覺、觸覺。

最后，綜合治理企業(yè)結(jié)構(gòu)，整合社會(huì)資源，徐圖大計(jì)。在企業(yè)起步階段，企業(yè)家的精力大部分是花在產(chǎn)品上，而當(dāng)企業(yè)有了一定的發(fā)展后，一個(gè)更加困擾企業(yè)家的任務(wù)就是如何讓自己的產(chǎn)品始終保持強(qiáng)勁競爭力。沒有人愿意一天到晚吃一樣的飯，企業(yè)產(chǎn)品也是需要更新?lián)Q代的。

從某種程度上可以說，企業(yè)的創(chuàng)新力就是企業(yè)的生命力。企業(yè)要發(fā)展必須整合各種資源，整體提升自己的產(chǎn)品品牌、規(guī)章制度、治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、行業(yè)優(yōu)勢等，從而提高自己的創(chuàng)新能力。

幾句有啟發(fā)的話：

只有專注，才能專業(yè)。

先要有策略，后有包裝。

第一品牌要漸變。市場占有率超過50%的產(chǎn)品，換包裝要謹(jǐn)慎，不要一下改動(dòng)太大，最好漸變策略。

共敵不如分?jǐn)?，敵陽不如敵?---《三十六計(jì)》

藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十三

當(dāng)時(shí)戴姐提出成立個(gè)讀書會(huì)以便大家定期交流心得、共同進(jìn)步，當(dāng)時(shí)我覺得這個(gè)想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個(gè)讀書會(huì)我好像沒經(jīng)歷過，而且對這塊不知道如何表述?，F(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅(jiān)持下去的。個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點(diǎn)，二是對書中的有些觀點(diǎn)進(jìn)行評(píng)判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍(lán)海戰(zhàn)略”后的感想：

1、工具

（1）戰(zhàn)略布局圖：能直觀的表述出某一企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)/關(guān)注，且與同類企業(yè)比較凸顯出最核心要素。對于今后不論是做戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目還是其他組織或人力的項(xiàng)目，我覺得都可以試著用戰(zhàn)略布局圖畫出客戶業(yè)務(wù)與標(biāo)桿企業(yè)見戰(zhàn)略的差異，如有可能進(jìn)一步深入一線市場了解在某一方面客戶真正關(guān)注的需求點(diǎn)，以此為客戶提供一定戰(zhàn)略方向參考。

（2）pms方位圖（安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅(qū)者）：表明企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)未來的增長潛力，能否提供新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的pms方位圖。

（3）藍(lán)海戰(zhàn)略商業(yè)可研性（買方效用、價(jià)格、成本、接受）：梳理了方案可行性的關(guān)注點(diǎn)，亦作為評(píng)判藍(lán)?？尚械臉?biāo)準(zhǔn)。

（4）買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個(gè)比較不錯(cuò)的市調(diào)工具。

（5）引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法：之前我們在做咨詢項(xiàng)目上就一直強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)項(xiàng)目都有其引爆點(diǎn)，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的了解去挖掘出引爆點(diǎn)（實(shí)際“熱點(diǎn)”），而本篇提出了引爆點(diǎn)幾個(gè)方面的障礙，并從熱點(diǎn)、冷點(diǎn)等方面去強(qiáng)有力推進(jìn)，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點(diǎn)，如何利用熱點(diǎn)和冷點(diǎn)明確方向。

2、理念

1）客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實(shí)需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)候特別是萬科項(xiàng)目，萬科之所以成功有一點(diǎn)在于對客戶需求進(jìn)行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進(jìn)行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進(jìn)行開發(fā)的，但是實(shí)際上他們的客戶調(diào)研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認(rèn)同這句話。

2）開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍(lán)海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導(dǎo)全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍(lán)海也注定會(huì)走向失敗。特別現(xiàn)在對于咨詢項(xiàng)目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動(dòng)他們，引導(dǎo)他們，特別在與員工交流時(shí)需遵循公正過程的“3e”原則?；蛟S有時(shí)候特別是做戰(zhàn)略的項(xiàng)目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領(lǐng)導(dǎo)都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項(xiàng)目，不論你做出來的項(xiàng)目得到客戶領(lǐng)導(dǎo)的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。

1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素？通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進(jìn)行戰(zhàn)略藍(lán)海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標(biāo)要素是因人而異進(jìn)行理解提煉，那這種因人而異會(huì)不會(huì)造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差？我覺得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實(shí)踐中總結(jié)提煉畫法。

藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十四

今天我讀了《藍(lán)石頭》這篇手繪本，我看到藍(lán)石頭起先很大，它的家在森林里，接著森林里著火了，藍(lán)石頭被燒黑了，劈成兩半，一個(gè)男孩把它帶回了家。后來藍(lán)石頭到了另外的一個(gè)國家，做成了大象，人們?yōu)樗鼩g呼，喝彩；藍(lán)石頭想家了，藍(lán)石頭一想家，它就變的十分脆弱，最后裂開了，變成一塊粉碎的石頭。后來，藍(lán)石頭給了一個(gè)老婆婆，老婆婆請了位藝術(shù)家，把它調(diào)成一個(gè)小鳥，放在他的花園里，老婆婆死了，藍(lán)石頭被她的孫子做成了一條魚，放在了大海邊，藍(lán)石頭很想自己的家，接著它就暴列的粉身碎骨；它變成了一顆藍(lán)色的項(xiàng)鏈，戴在一個(gè)女孩子的脖子上，女孩子把項(xiàng)鏈弄到了泥水坑里，最后藍(lán)石頭破碎的沒有了，他變成了一顆顆的小星星，那藍(lán)色的星星飛到這，飛到那，最后藍(lán)石頭漂到了自己的森林里，他終于回到了自己的家里，回到了另一半的.身邊，一年后，兩年后，十年后，一百年，一千年，一萬年過去了，新的藍(lán)石頭又長出來了。。。。。。

我感到藍(lán)石頭就象我，那片森林就是我的家，另一半就是我的爸爸媽媽，生病就象我被割成了大象，我慢慢長大，會(huì)變的越來越小，不論我將來在哪里，我還是很想念我的爸爸媽媽，我的家鄉(xiāng)。

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藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十五

利用課余時(shí)間，花了一個(gè)月時(shí)間，認(rèn)真學(xué)習(xí)了由[韓]w·錢·金和[美]勒妮·莫博涅共同出版、吉宓翻譯的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書。通過閱讀這本書，讓我深刻認(rèn)識(shí)到，在過度擁擠的行業(yè)同競爭對手硬碰硬的“死磕”，只能讓企業(yè)陷入血腥的“紅?！?，導(dǎo)致雙方都陷入困境。要贏得明天，應(yīng)建立以客戶需求為導(dǎo)向、以為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值為目標(biāo)的“藍(lán)?！笔袌龈偁幠Ｊ剑A得客戶青睞，栽種共同乘涼的“梧桐樹”，構(gòu)建藍(lán)海產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，同對手開展差異化競爭，提升自身競爭實(shí)力，筑牢企業(yè)基業(yè)長青的發(fā)展基石。

首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不僅是為開發(fā)新產(chǎn)品，而且還要能更好的滿足客戶的需要。因此，作為一名技術(shù)研發(fā)人員，在做產(chǎn)品研發(fā)或技術(shù)攻關(guān)前，務(wù)必要站在客戶角度反復(fù)思考技術(shù)需求和價(jià)值創(chuàng)造。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新市場，才是我們技術(shù)研發(fā)人員創(chuàng)新的職責(zé)。

其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對競爭有了更新的理解。競爭，不僅僅僅包括和競爭對手在紅海中的搏殺，還應(yīng)及時(shí)捕捉、挖掘客戶潛在需求，追其所好，贏得商機(jī)，開拓藍(lán)海領(lǐng)域。以前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者太重視競爭對手，總是按照對手游戲規(guī)則“出牌”，導(dǎo)致自身優(yōu)勢不能得到充分發(fā)揮，甚至還時(shí)不時(shí)被對手敲打“軟肋”。一個(gè)公司務(wù)必堅(jiān)持探索藍(lán)海，跨越現(xiàn)有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價(jià)值元素篩選、重新排序，重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海血腥競爭，開創(chuàng)藍(lán)海，提升自己的核心競爭力。

最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對價(jià)值創(chuàng)新有了更新的理解。開創(chuàng)藍(lán)海成功和失敗之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)，而在于價(jià)值創(chuàng)新。只有企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣下場。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價(jià)值創(chuàng)造上，這種做法也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理理解潛力和購買力。因此，在藍(lán)海領(lǐng)域成功遨游的關(guān)鍵就在于把價(jià)值創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新及市場融為一體，最大程度為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

面對日益復(fù)雜的競爭環(huán)境，作為石油工程技術(shù)服務(wù)行業(yè)，要盡快改變在同一區(qū)域開展你死我活、“零和博弈”式的紅海競爭模式，要以油氣公司價(jià)值需求為導(dǎo)向，重整市場邊界與競爭規(guī)則，開辟藍(lán)海市場。同時(shí)，統(tǒng)籌運(yùn)作研發(fā)、技術(shù)、管理等各方面優(yōu)勢，最大程度提高勘探成功率和油氣采收率，優(yōu)化工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值，贏得藍(lán)海市場。

首先，通過技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新提高勘探成功率和油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。通過研發(fā)和集成應(yīng)用物探、鉆井、測井、錄井、測試等關(guān)鍵技術(shù)，實(shí)現(xiàn)多專業(yè)聯(lián)合攻關(guān)，做到及時(shí)、精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)油氣層，提高勘探成功。利用水平井井眼軌跡精細(xì)控制技術(shù)、分段壓裂等技術(shù)提高儲(chǔ)層鉆遇率，最大程度增大泄油面積，提高油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。

其次，通過技術(shù)管理創(chuàng)新降低油氣開發(fā)綜合工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。全面優(yōu)化工程技術(shù)方案，提高機(jī)械鉆速，降低井下復(fù)雜故障，降低工程技術(shù)費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。同一區(qū)域采用一化技術(shù)管理，統(tǒng)一優(yōu)選使用效果最好的鉆頭、螺桿、鉆井液助劑等關(guān)鍵物資，并通過集中采購提高議價(jià)能力，降低材料采購成本，進(jìn)而降低工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。

最后，通過商業(yè)模式創(chuàng)新栽種甲乙雙方共同乘涼的“梧桐樹”，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方“正和博弈”。采取epc大包模式，開展鉆井、測井、錄井、固井、測試等一體化技術(shù)服務(wù)，最大程度統(tǒng)籌協(xié)調(diào)不同專業(yè)作業(yè)，提高施工效率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)服務(wù)方也最大程度獲得市場份額，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方共贏。對于難動(dòng)用、邊際油藏等低效儲(chǔ)量，采取服務(wù)方參股、區(qū)域總包等模式，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益共享，將部分無效儲(chǔ)量轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)儲(chǔ)量，為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值。為甲方創(chuàng)造價(jià)值，為自身贏得市場，實(shí)現(xiàn)雙贏。

通過《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書，讓我對技術(shù)創(chuàng)新、市場競爭和價(jià)值導(dǎo)向有了更深刻的理解，同時(shí)也為公司優(yōu)化競爭模式、為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值、構(gòu)建藍(lán)海生態(tài)圈提供了方法與工具。作為一名技術(shù)研發(fā)和管理人員，今后要以油氣公司價(jià)值需求為導(dǎo)向，針對市場需求迫切、創(chuàng)效潛力巨大、制約生產(chǎn)突出等關(guān)鍵問題，集中優(yōu)勢資源持續(xù)開展科技攻關(guān)與成果轉(zhuǎn)化，強(qiáng)化新技術(shù)與成熟技術(shù)集成應(yīng)用，不斷完善區(qū)域一體化技術(shù)管理，為公司打造一流技術(shù)“金剛鉆”，引領(lǐng)公司承攬世界一流“瓷器活”，構(gòu)建良好的藍(lán)海生態(tài)圈，在中國石化打造世界一流的征程中，擔(dān)當(dāng)大責(zé)任，作出新貢獻(xiàn)。

藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十六

商場如戰(zhàn)場“千百年來長者就是這樣告誡晚輩的，然而，隨著新千年的到來這個(gè)千年古訓(xùn)現(xiàn)在卻受到了世人的質(zhì)疑。正如《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書寫到：商場并不等同于戰(zhàn)場，戰(zhàn)場是一個(gè)你死我活的場所，用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來說那是一個(gè)零和的博弈；而在商場卻不盡然，現(xiàn)在市場的競爭可以說比以往任何時(shí)候都更慘烈，商家不僅要和對手競爭，還要和偏好不斷變化的消費(fèi)者和不斷出現(xiàn)的新工藝、新技術(shù)比賽，這時(shí)如果還要把商場看做戰(zhàn)場的話，結(jié)果只能是同歸于盡、二者歸零了，()經(jīng)營者只有充分的揮發(fā)創(chuàng)造需求,突破競爭甚至強(qiáng)強(qiáng)合作的精神，才能擺脫原有的困境，進(jìn)入到全新的`發(fā)展空間。這個(gè)全新的空間就是本書里提到的藍(lán)海。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》是insead商學(xué)院兩位教授w.chankim和reneemauborgne合作寫的一本新書。作者基于對跨度達(dá)100多年、涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究，提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，而是要開創(chuàng)”藍(lán)海“，即蘊(yùn)含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為”價(jià)值創(chuàng)新“的戰(zhàn)略行動(dòng)能夠?yàn)槠髽I(yè)和買方都創(chuàng)造價(jià)值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。本書不僅僅對企業(yè)思維進(jìn)行挑戰(zhàn)，而且為企業(yè)甩脫競爭提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展示了一套經(jīng)過實(shí)踐證明的分析框架和工具，供企業(yè)成功地開創(chuàng)和奪取藍(lán)海。通過對各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動(dòng)的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場空間的“紅?！备偁幹?，構(gòu)筑系統(tǒng)性，可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行。只有這樣,企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域,同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小化。

遵循“藍(lán)海戰(zhàn)略”這一戰(zhàn)略取得成功的企業(yè)案例還有很多，例如三星公司、美國西南航空以及譚木匠工藝品有限公司等，這些企業(yè)都是實(shí)施了藍(lán)海戰(zhàn)略才得以發(fā)展成現(xiàn)在的規(guī)模，取得今天的成就。也是因此，“藍(lán)海戰(zhàn)略”便成為了大多數(shù)企業(yè)追捧的對象。

看來，”藍(lán)海戰(zhàn)略“的一個(gè)核心觀點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒有機(jī)會(huì)，只要?jiǎng)幽X筋，下功夫，就能在一片似乎無望的”紅?！爸虚_辟出光明的”藍(lán)?！?。

藍(lán)海戰(zhàn)略心得體會(huì)篇十七

今天，我看完了《甲午海戰(zhàn)》這本書。里面講述了一些錚錚鐵骨的中華男兒抵抗日本鬼子的生死故事。

我最敬佩的是鄧世昌。他率領(lǐng)“致遠(yuǎn)”號(hào)戰(zhàn)艦在大戰(zhàn)中瘋狂地打擊日本軍艦。到最后，彈藥庫里空空如也，甲板上血肉橫飛，彈痕隨處可見。他下令要和日艦“吉野”號(hào)同歸于盡，他認(rèn)為“吉野號(hào)”是在前面戰(zhàn)爭中偷襲中國運(yùn)兵船的罪魁禍?zhǔn)?，對中國人民犯下滔天大罪，我不能不了這口氣。他命令大家要全力以赴，把“吉野”號(hào)撞沉?！爸逻h(yuǎn)”號(hào)沖了過去，敵人用無數(shù)大炮轟擊“致遠(yuǎn)”號(hào)?！爸逻h(yuǎn)”號(hào)被打得起了火，但它像一條火龍似的沖過去。但最后魚雷管中了彈，魚雷被，把船炸沉了。世晶落水后，有三次被救的機(jī)會(huì)，但他英勇就義。

到了最后，雖然我們輸了，但這些無比英勇的男兒始終讓我銘記在心。

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