2023年人才池人才即戰(zhàn)略讀后感（匯總16篇）

讀后感的寫作可以幫助讀者更深入地思考作品中的主題、人物和情節(jié)，并提升自己的思辨能力。寫讀后感時，要注重情感的表達，使讀者能夠感同身受并產(chǎn)生共鳴。以下是一些讀者對科幻、愛情、懸疑等不同類型作品的讀后感，一起來感受不同的色彩。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇一

在此之前，他們的大帳篷剛在韓國駐扎了60多天，之后將遷徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是訓練、表演，再訓練、再表演。表演者盡量彼此保持快樂而輕松的關系，然而勞累和疲倦往往會在重復的遷徙中蔓延。有的人在旅途中結婚，甚至帶著孩子一起漫游世界。給予這些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不變的大帳篷。在很多方面，帳篷都是一個舒適而超然物外的存在。

這是個獨特的組織形態(tài)，他們是世界最頂級的表演團體，也是一個擁有一流的創(chuàng)意機制和運營經(jīng)驗的卓越公司。

蓋?拉里貝特用了時間，從街頭的雜耍藝人成為年收入9億美元的全球文化公司總裁，對于每一個懷揣創(chuàng)業(yè)夢想的企業(yè)家來說，他的經(jīng)驗值得借鑒。

很多人將藍海戰(zhàn)略看做是簡單的創(chuàng)新概念，實則不然，藍海意味著你不僅要有卓越的戰(zhàn)略眼光，還要有強有力的整合能力。更為重要的是，當你進入藍海之后，如何才能繼續(xù)留在藍海，并且不斷地擴大藍海的領域。對于一個上市公司來說，僅僅擁有細分市場是遠遠不夠的。你需要源源不斷的增長率、利潤率來支撐未來的發(fā)展。

在美國馬里蘭大學史密斯商學院gupta教授看來，當人們越來越不愿意一而再、再而三地去看同樣的演出時，至少在未來20年，太陽馬戲在新市場(中國、印度、東歐、拉丁美洲)的增長是無限的。因為太陽馬戲團將馬戲團的特性、劇院的特性以及音樂劇表演的特性融合在一起。蓋?拉里貝特憑借遠見發(fā)現(xiàn)了這個市場的未曾被占領的空白需求。同時，他也確保了夢想具有財務上的可執(zhí)行性，把夢想變成具體的產(chǎn)品和服務。

來自于加拿大魁北克省的馬戲團，采取了完全不同的管理方式，卻開辟了一條非常順暢而有效的藍海航線。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇二

爆品是每個零售企業(yè)求而不得的產(chǎn)品，現(xiàn)在的市場更是有爆品者得消費者的天下。一次偶然的機會看到了金錯刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書。

這兩本書的內容重合度很高，《爆品筆記》應該是《爆品戰(zhàn)略》在內容上的衍生和補充，所以兩本只要選其一閱讀就行。這兩本書中的爆品案例都是幾個老生常談的案例，宜家、小米、外婆家、蘋果；失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因為小眾的做得好的案例不好挖掘，一些無名的案例也引不起讀者興趣。

如果對爆品已經(jīng)有了一些深刻的認識，想學習一些新案例的讀者，那么這本書的價值不大。如果對于爆品還沒有意識的，那么可以從這本書上學習到關于爆品的內容，那么推薦閱讀。拋開案例不談，本書中關于如何打造爆品的思路值得學習，結合書本內容和我個人的經(jīng)驗，談談爆品戰(zhàn)略這個話題。

"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……

我們說起這些產(chǎn)品的時候，總是覺得物超所值。如果朋友還沒買的，很想馬上安利給他們。因為從購買到使用這些產(chǎn)品的過程是超越自己心理預期的，3元的麻婆豆腐，在路邊小攤都吃不到了，但是我卻能在高檔的購物中心的餐館里吃到。這就好比，在一星級的餐廳里，享受到了五星級的服務，享受到這樣服務的時候，你就會自發(fā)傳播。

爆品的其中一個顯著的特質就是"高頻低價"。消費者需要反復使用它們，雖然這個單品不賺錢，但是因為在其反復使用它們的過程中，帶來了流量，帶動了其他產(chǎn)品的銷售，進而賺取利潤。這個就是爆品的價值。

爆品帶來流量，流量帶來生意，生意帶來利潤。

書中提到了很多做爆品的方法論，痛點法則、爆點法則、尖叫法則等，但是我把所有的方法論最終都歸為對產(chǎn)品進行微創(chuàng)新滿足用戶需求。

騰訊是微創(chuàng)新領域的高手，它做得火爆的產(chǎn)品大部分來源于"抄襲"，但是他們的抄襲已經(jīng)做到了爐火純青的地步，每個抄襲的產(chǎn)品加入騰訊的思考方式，進行微創(chuàng)新，因為騰訊是以用戶為導向的互聯(lián)網(wǎng)思維的公司，所以每一款經(jīng)過它們微創(chuàng)新改造過的產(chǎn)品，更符合用戶的使用習慣，最終引爆市場的總是它們的產(chǎn)品。

微創(chuàng)新的本質不是山寨，不是抄襲，不是小創(chuàng)新，而是以用戶為中心的價值鏈創(chuàng)新。是以用戶為中心的，從用戶的應用痛點出發(fā)，它的目的.是找到殺手級應用，最終打造爆品。

書中提到了兩個微創(chuàng)新的案例，可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。

案例一：小米電視可以幫忙找遙控器

小米電視有一個微創(chuàng)新很奇葩，就是幫你找到遙控器。后來發(fā)現(xiàn)，有很多人就因為這個小功能而去購買小米的電視，因為對很多人來說，遙控器特別容易"丟"，枕頭底下、被窩里、床頭柜？雖然總離不開房間，但是每到用時總找不到它。

案例二：宜家的衣柜配件

宜家在走訪的七個城市中，發(fā)現(xiàn)中國受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門，有93%的人平均耗時在1小時以內，上海的受訪者平均時間只有40分鐘，這和印度孟買的受訪者從起床到出門長達2.5小時形成鮮明對比。針對這一習慣，宜家中國在衣柜產(chǎn)品中，推出了在衣柜外側可掛衣架的配件新品。

微創(chuàng)新的方法論是調研，認知消費者的使用習慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來的，大部分來源于經(jīng)驗、使用體驗、消費者調研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個人的工作習慣，來談談對于產(chǎn)品和消費者了解的重要性。

案例一：史玉柱每周訪談50個用戶

史玉柱做腦白金的時候，要求每周訪談50個消費者。史玉柱公司內部有規(guī)定，所有廣告部的人和搞策劃的人，每周必須要訪談50個消費者。要求全國各地的分公司總經(jīng)理、總部的部門負責人，每個月要訪談30個消費者。他還會不定期抽查，他們是否真的訪談了消費者。

案例二：qq郵箱500個創(chuàng)新，有近300項是由馬化騰提出來

馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡單，就是反復使用。在一年的時間中，他在于qq郵箱研發(fā)團隊的溝通過程中拒絕使用其他通信工具，全部交流都通過qq郵箱來進行，300多項改進意見正是在他使用的過程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗官"。

零售企業(yè)一般都是由兩個部分組成的，辦公室的行政人員和前端一線門店的銷售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門店，不管是做產(chǎn)品設計的還是做產(chǎn)品營銷的，都在閉門造車，他們離消費者很遠，所以很難設計出消費者喜歡的產(chǎn)品，更難寫出打動消費者者的廣告。

很多人也不使用自己的產(chǎn)品，據(jù)說凡客的陳年，在凡客失敗前，穿的襯衫都是阿瑪尼類的世界頂級品牌。凡客卻也在自己網(wǎng)站賣襯衫。一個自己網(wǎng)站賣襯衫的，卻從來不穿自己襯衫的老板，那么找到消費者的痛點也就無從談起了。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇三

在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯刀先生思想碰撞，全場金句不斷，我收獲頗多。此后認真學習了《爆品戰(zhàn)略》。結合我的本職工作，感想如下：

在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產(chǎn)品，產(chǎn)品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個極致的單品。因此，爆品的基礎仍然是產(chǎn)品。

從這點來看，遠大完全具有做爆品的潛力，因為我們一直以技術為中心，一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。在民用產(chǎn)品中，前年研發(fā)的肺保產(chǎn)品輕便、實用和低價，充分具備成為爆品的潛質。因此在今年1-2月，我們的移動肺保實現(xiàn)了空凈銷售的第二名。

盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認可產(chǎn)品效果，但多反饋產(chǎn)品仍不夠精致，故障率偏高等。因為金先生調到"產(chǎn)品要做到120分才能秒殺市場"不可避諱的是，遠大長期從事大產(chǎn)品生產(chǎn)，在小產(chǎn)品的研發(fā)和制作上雖然已經(jīng)做到了很高性價比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質細節(jié)上略有不足。如果公司決心運作肺保成為爆品，應當進一步研發(fā)，升級現(xiàn)有產(chǎn)品，更注重細節(jié)感受，才能加快推動肺保銷售金額從千萬級突破到上億。

結合本書，我認為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通，是直接到達客戶，因此必須找到風口，以用的人為中心，也就是用戶思維。

很多人要用意味著要精準的找到用戶痛點。在空氣污染嚴重的當下，如何解決空氣污染是很多人的痛點，因此潔凈空氣產(chǎn)品本身就已經(jīng)是很多人關注重點。但我們在宣傳時往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產(chǎn)品在霧霾嚴重區(qū)域往往更暢銷。但實際在pm2.5污染低的城市實際也有缺氧等室內空氣污染，因此針對不同區(qū)域和人群，產(chǎn)品宣傳因更注重對應特質。

很多人用得起就意味著產(chǎn)品定價要合適，不是要比別的產(chǎn)品低，而是在絕對不考慮對手保證產(chǎn)品極致的情況下做到價格精準定位。因此我個人認為在定價方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質。移動肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準，這就導致在我們銷售過程中，走傳統(tǒng)渠道價格空間過低。車用肺保相比同價位要么功能偏單一要么外形略差，導致目標客戶流失。建議要么將產(chǎn)品價格恢復至290，要么做功能區(qū)分有別競品。

在這個酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應和病毒傳播。我認為在此前移動肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴重的當天在北京街頭贈送肺保引發(fā)關注，在多位大咖明星微博或現(xiàn)實中佩戴移動肺保為遠大站臺，在結合線下線上的廣告和媒體報道，多方聯(lián)合，在當年掀起了瘋搶的風潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結合經(jīng)銷、鋪貨和市場策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。

爆品并不是曇花一現(xiàn)，除了營銷爆點引發(fā)關注和跟風式搶購，更重要的是通過口碑，促進持續(xù)性的刺激購買，從而實現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標。爆品核心最終是粉絲經(jīng)濟，因此我們需要思考如何讓產(chǎn)品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗必須要好。

我此前因在河北工作，空氣污染很嚴重，個人購買了多個移動肺保自用和送人，對于凈化效果和不憋氣這兩點，大家都很認可效果，但使用真的不夠便利，不戴時沒有收納袋；標準佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對胖人偏小，導致我的很多朋友使用一段時間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產(chǎn)品升級時對于用戶使用場景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。

遠大歷來重視用戶體驗，所以得到客戶高度認可，我也希望在肺保產(chǎn)品上公司能保持同等品質。就像優(yōu)衣庫一樣，用奢侈品標準做平價產(chǎn)品。

最后，我認為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個企業(yè)運轉的靈魂。結合自身，我們每個人都必須有主人翁精神，嚴格要求自己，勤奮工作，深刻認識每一項工作都影響著產(chǎn)品和用戶體驗；我們必須始終追求遠大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情，做到極致。

作為空氣公司的一員，堅信每一項產(chǎn)品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動，更拼命的工作，集結智慧結晶，精準把握市場，將可能變?yōu)楝F(xiàn)實，將潔凈空氣產(chǎn)品推進千家萬戶，才能真正實現(xiàn)保護生命的使命，不負于地球和人類更美好的明天。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇四

1969年，波特在美國普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學院；1973年，波特榮獲哈佛大學經(jīng)濟學博士，并入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。

《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務領域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結構的轉化做出預測并做好準備。

波特競爭戰(zhàn)略的基礎是產(chǎn)業(yè)分析，他認為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和產(chǎn)業(yè)內對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎上。

與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。

波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。

但是，隨著技術的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。

最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領導者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。

另外還有一類公司，它們在每個具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的'集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案。結果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。

因為波特的理論分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進行的，所以，在技術、產(chǎn)品，客戶、企業(yè)競爭合作關系變化越來越快的經(jīng)濟環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。 所以我們應該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇五

《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術創(chuàng)新、質量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。

三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。

我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對于技術和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。

從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學、四季青、盛泰等。舜宇有光學背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。

另外還有一塊非手機模組業(yè)務，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。

根據(jù)以上內容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)

略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機模組的市場。

用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，

1.進入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術和資金要求低，我們具備相當?shù)母偁幜?。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。

2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。

3.買方侃價能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。

4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術能力和制造能力要求高，價格控制能力差。

5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。

戰(zhàn)略準備

根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。

對于非手機業(yè)務，集中所有非手機業(yè)務和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。

品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強。

總結

根據(jù)產(chǎn)業(yè)結構發(fā)展，結合公司的特點，提高ccm的自動化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機產(chǎn)品）。

另外戰(zhàn)略不是目標，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應該分析你的競爭優(yōu)勢何在，總之戰(zhàn)略僅僅是一個分析工具，而具體的實施過程將會有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇六

很多互聯(lián)網(wǎng)公司的在經(jīng)營管理，以及產(chǎn)品銷售方面的戰(zhàn)略方法。書中重點圍繞小米、華為等多家知名公司的爆款思維進行了論述，并且提出了許多很多獨到的理念。

金錯刀通過實體巨頭公司與知名互聯(lián)網(wǎng)公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現(xiàn)在是商品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時代商品通過信任狀傳播，信任是從公司出發(fā)，替客戶思考。而互聯(lián)網(wǎng)公司更加純粹，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價值錨。

互聯(lián)網(wǎng)時代的超級產(chǎn)品，所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級硬件體驗、殺手級軟件體驗，甚至讓用戶成為粉絲。

爆品必須有的三個要素。一是極致的單品。二是殺手級應用。三是爆炸級的口碑效應。

通過圍繞流量問題進行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價值，有用戶價值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎上建立商業(yè)模式。

一切生意的本質都是流量。新興一些創(chuàng)意公司最后之所以失敗就是因為他們無法掌控大公司所擁有的流量，即客戶，最終淪為被他人收購，成為別人的嫁衣。技術的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會變成明日黃花。而對手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對手最可怕。

金錯刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價值和正確的營銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風口、打造超預期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生動的表明了營銷目的，以及營銷形式的改變。

整部文章中擁有者著大量的干貨，可以說是即學即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點法則，如何找到用戶的一級痛點;二是尖叫點法則，如何讓產(chǎn)品超越用戶預期;三是爆點法則，如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個關鍵詞：用戶體驗、快速迭代、灰度機制，這個對于任何公司來說都是極其寶貴的經(jīng)驗和方法。 應該說，以后的公司生產(chǎn)宣傳到銷售方法方式都發(fā)生著極大的變化，只要涉足這一領域，必須對這些新的要素有所了解，跟上時代才有新的可能。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇七

《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術創(chuàng)新、質量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。

三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。

我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對于技術和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。

從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學、四季青、盛泰等。舜宇有光學背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。

另外還有一塊非手機模組業(yè)務，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。

根據(jù)以上內容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機模組的市場。

用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，1.進入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術和資金要求低，我們具備相當?shù)母偁幜?。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。

2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。

3.買方侃價能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。

4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術能力和制造能力要求高，價格控制能力差。

5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。

戰(zhàn)略準備

根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。

對于非手機業(yè)務，集中所有非手機業(yè)務和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。

品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強。

總結

根據(jù)產(chǎn)業(yè)結構發(fā)展，結合公司的特點，提高ccm的自動化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機產(chǎn)品）。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇八

基本戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢特點表現(xiàn)形式

保持較寬的產(chǎn)品系列以便于分散成本;

對所有主要客戶群服務

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇九

《爆品戰(zhàn)略》集中了很多互聯(lián)網(wǎng)公司的精髓，金錯刀寫的非常到位。書中重點圍繞小米、騰訊、華為等多家知名公司的爆款思維進行了論述，并且有很多獨到的總結。

首先，金錯刀通過傳統(tǒng)公司與互聯(lián)網(wǎng)公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現(xiàn)在是爆品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時代爆品通過信任狀傳播，信任狀是從公司出發(fā)，替客戶思考。而互聯(lián)網(wǎng)是回到腦殘狀態(tài)，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價值錨。互聯(lián)網(wǎng)時代的超級產(chǎn)品，所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級硬件體驗、殺手級軟件體驗，甚至讓用戶成為粉絲。

爆品必須有的三個要素。一是極致的單品，例如snapchat把閱后即焚做到了極致，估值達到了190億美元。二是殺手級應用。三是爆炸級的口碑效應。例如騰訊的微信紅包作為七星級產(chǎn)品，有著極為高頻的屬性。

之后，金錯刀圍繞流量問題進行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價值，有用戶價值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎上建立商業(yè)模式。一切生意的本質都是流量。不管是傳統(tǒng)生意，還是互聯(lián)網(wǎng)生意，流量決定所有生意的一切，決定商業(yè)的本質，決定生意的生死冷暖。在流量黑暗森林中，流量是冷酷無情的，甚至是一個黑洞般的存在，低流量的公司會被高流量的公司干掉。技術的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會變成明日黃花。而對手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對手最可怕。

第三，金錯刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價值和正確的營銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風口、打造超預期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念，采用的跑男、于正、范冰冰等例子也很生動。

在金錯刀詼諧的語言中，夾雜著大量的干貨，可以說是即學即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點法則，如何找到用戶的一級痛點;二是尖叫點法則，如何讓產(chǎn)品超越用戶預期;三是爆點法則，如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個關鍵詞：用戶體驗、快速迭代、灰度機制，這個對于任何公司來說都是極其寶貴的經(jīng)驗和方法。

未來是爆品總裁的時代，最懂得產(chǎn)品的老板才能成功。這本《爆品戰(zhàn)略》，將是每一個企業(yè)家所必備的利器。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十

《物流戰(zhàn)略管理研究》讀后感

張志偉 唐立新 改革與開放2009年05期

摘 要：在新的經(jīng)濟形勢下，物流產(chǎn)業(yè)搭上我國十大振興產(chǎn)業(yè)的末班車，這是國家從戰(zhàn)略高度做出的決策，體現(xiàn)了物流在國民經(jīng)濟中的重要地位，物流戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的整體出發(fā)，制定發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，進而增強我國綜合國力和國際競爭力，以實現(xiàn)中華民族的偉大復興。

關鍵詞：物流戰(zhàn)略管理 swot 戰(zhàn)略控制

通過這篇文章的閱讀，使我從不同的角度了解物流戰(zhàn)略管理的各個層次的相關知識，豐富了我的學識，填補了知識的空白，使我受益匪淺，下面是讀完這篇文章的一些想法和看法。

白其中的道理。

在文章的中部首先介紹的物流戰(zhàn)略實施的內容，使我更加全面的掌握其中的精髓，對總體物流戰(zhàn)略的說明、企業(yè)分階段物流目標、企業(yè)物流戰(zhàn)略的行動計劃和項目、企業(yè)物流的資源配置、企業(yè)組織結構的物流戰(zhàn)略調整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口銜接協(xié)調企業(yè)物流戰(zhàn)略需要適應動態(tài)發(fā)展的環(huán)境，組織結構必須具備相當?shù)膭討B(tài)彈性、應變計劃這些知識很好的開拓了我的視野，其次文章中關于物流戰(zhàn)略控制過程的介紹也很詳細，其中包括物流戰(zhàn)略內部績效評價標準、物流戰(zhàn)略外部績效評價標準、物流綜合績效評價標準。

只要在合理范圍內接近最優(yōu)，就認為規(guī)劃達到要求了。而運作計劃則要使用非常精確的數(shù)據(jù)，計劃的方法應該既能處理大量數(shù)據(jù)，又能得出合理的計劃。例如，戰(zhàn)略計劃可能是整個企業(yè)的所有庫存不超過一定的金額或者達到一定的庫存周轉率，而庫存的操作計劃卻要求對每類產(chǎn)品分別管理?？蛻舴漳繕?、選址戰(zhàn)略、庫存戰(zhàn)略和運輸戰(zhàn)略是物流戰(zhàn)略計劃的主要內容，因為這些決策都會影響企業(yè)的贏利能力、現(xiàn)金流和投資回報率。其中每個決策都與其他決策互相聯(lián)系，計劃時必須對彼此之間進行權衡。

物資系統(tǒng)創(chuàng)新管理提供了前所未有的良好發(fā)展機遇。

總之，順應社會發(fā)展，抓住現(xiàn)代物流發(fā)展的有利機遇，準確定位、揚長避短，加快企業(yè)的物流經(jīng)營機制轉變、加強物流管理體制建設與現(xiàn)代化建設，是向現(xiàn)代物流業(yè)拓展，并推動我國全行業(yè)蓬勃發(fā)展的有效途徑，使我國逐漸走向繁榮富強。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十一

粗讀了《戰(zhàn)略管理》后，本書主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過程，對戰(zhàn)略本質及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對的學術思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰(zhàn)略理論，同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，閱讀此書后可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐發(fā)揮了很大的指導作用是值得我深究的。本書共分三個部份：1.戰(zhàn)略管理的投入。

2.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略制定。

3.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略執(zhí)行。

下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認知：

第一部份是戰(zhàn)略管理的投入

主要是利用企業(yè)內外部分板所獲得的知識，企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關于現(xiàn)實中的組織如何運用戰(zhàn)略管理過程擊敗競爭對手，來提升自升的績效。那么戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競爭力，贏取超額利潤的理性途徑。

第二部份是戰(zhàn)略的制定

爭力如何在不同的業(yè)務之間分配，便對設計來說，尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設計很重要，當然也包括公司并購，業(yè)務的重組，國際化戰(zhàn)略的選擇，通過合作戰(zhàn)略，不同公司間形成合作關系，共享資源和能力，以獲取競爭優(yōu)勢，可見合作戰(zhàn)略越來越重要了，如萬豪酒店集團和ian schrager公司聯(lián)合進行酒店業(yè)務的競爭。

第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行

首先從審視了公司治理的不同機制，由于各類利益相關者關于提升公司治理水平的要求，公司在同時滿足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn)；其次是涉及公司運營所需的組織結構和行動、適合當今企業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略領導模式；最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。

除此之外，對本書最感興趣的還是那些經(jīng)典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日報》發(fā)表了一篇關于管理者報酬的特別報道，就是關于“恢復投資者對管理者報酬信心的十種方法，可以消除股東對報酬組合憤怒的承諾?！?這里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報酬組合來說明，盡管納德利在任期間，公司股價下滑12%，同時主要競爭對手是洛氏（lowe,s）公司的股價上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎勵5年間的工作等甚至更多的獎勵，到后來有關丑聞講到激進的投資者開始關注管理報酬委員會，政府監(jiān)管也增加了，家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標之一，最終納德利不能接受較低的報酬而被解雇。這說明了要注重管理者報酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績與高層管理者的報酬卻是相掛鉤，這種現(xiàn)象已經(jīng)很普遍。

總之，本書的特點是以全新的開篇案例和戰(zhàn)略聚焦；生動、簡明的寫作風格；持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。

讀完此書讓我受益匪淺，非常感謝盛經(jīng)理您及您的書，讓我學習了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識，寫得不好，敬請見諒！

楊巧玲

2011-9-26

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十二

為了進一步推進學習型團隊建設，營造積極的學習氛圍，并在和諧的學習型團隊中不斷提升員工個人素質，拓展個人視眼，戰(zhàn)略處又一輪新的學習開始。我有幸從推薦書目里選到《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，感覺十分開心。我原以為，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是制定個戰(zhàn)略，然后管理好與戰(zhàn)略相關的事宜，讀罷此書，才發(fā)覺，我有些盲人摸象。

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理，在作者看來，包括五項相互聯(lián)系的管理任務，即企業(yè)的遠景、企業(yè)使命、企業(yè)的目標，企業(yè)的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的實施與控制。這五項任務形成一個循環(huán)系統(tǒng)，不斷調整，以適應企業(yè)發(fā)展的需要。

企業(yè)遠景，作者的定義：作為企業(yè)遠景就是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么類型的公司，要占領什么樣的市場，具體有什么發(fā)展能力等問題。說白了就是回答企業(yè)何去何從，如何去從的問題，它要求企業(yè)憑借企業(yè)家是的直覺和創(chuàng)造力，洞悉處企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務中將要發(fā)生的變化以及將要出現(xiàn)的市場機會，客觀地對待所要面臨的市場環(huán)境、競爭環(huán)境、技術環(huán)境、管理環(huán)境以及社會環(huán)境，客觀地對待自身的資源和能力，理性地分析所需要采取的措施，提出一個可行的并且具有吸引力概念，進而規(guī)劃企業(yè)行為，激活企業(yè)的戰(zhàn)略。

作為企業(yè)遠景需要詳細闡述：界定企業(yè)當前業(yè)務，即回答我們是誰的問題；確定企業(yè)的發(fā)展方向，即回答我們向何處去的問題；界定實現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟，即要考慮我們如何到達那里的問題；確定衡量效果的標準，即回答我們如何衡量效益的問題；界定企業(yè)遠景的特殊性，即不同的公司對遠景有不同的闡述，不具有普遍性，這樣企業(yè)才能指導出具有自己特殊性的與眾不同的戰(zhàn)略。

聯(lián)系我們集團，我們對于這些都做了詳細的闡述，在《鑫海基本法》中明確都有界定。鑫?；痉▽ζ髽I(yè)戰(zhàn)略重點定位為“略”。略要求有預見性，合理性、科學性、針對性和指導性。凡事預則立，不立則廢?；痉ㄖ赋?，略既包含競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、金融戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略，概括起來就是“內奠企基，外擴市場”。鑫海的三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，房地產(chǎn)（中國最優(yōu)秀的專業(yè)老年社區(qū)開發(fā)商及老年社區(qū)運營服務商）、建筑業(yè)（現(xiàn)代化的專業(yè)總承包商）、融投資產(chǎn)業(yè)（圍繞房地產(chǎn)和建筑產(chǎn)業(yè)為母體，進行合理輻射，并對未來優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)投資），并圍繞這三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略打造產(chǎn)融結合投資控股型集團公司，創(chuàng)百年鑫海品牌，立百年大業(yè)，實現(xiàn)百年鑫海，百億鑫海的宏愿。

企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時間的生產(chǎn)金鷹的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，解釋本業(yè)企業(yè)和同行業(yè)其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足顧客的基本需求。這三個方面實際上市要企業(yè)回答“什么，誰，以及什么方式”三個基本性的問題，在實踐中，企業(yè)能夠用一個簡單明了的句子，闡述企業(yè)所撫慰的需求、目標市場以及所開展活動的方式。

要滿足上述各種需求，應做好以下工作：判定要求者；理解要求的內容；協(xié)調各種要求；協(xié)調企業(yè)使命形成要素之間的關系。滿足利益群體的要求知識企業(yè)使命中的一個內容，企業(yè)還必須考慮產(chǎn)品、市場、企業(yè)理念以及企業(yè)對社會的責任等其他面的內容。

現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，增強房地長經(jīng)營物業(yè)比例。經(jīng)營模式嘗試財務管控（對股東負責），戰(zhàn)略管控（延長企業(yè)壽命，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略），運營管控（對企業(yè)負責，對社會負責）三種的靈活適用。企業(yè)的目標是企業(yè)希望實現(xiàn)的產(chǎn)出與績效，并以此衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，是企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)提供具體的發(fā)展方向，規(guī)定完成時間。一般來講，企業(yè)的目標有四個部分組成，即目的，衡量實現(xiàn)目的的指標，企業(yè)應該實現(xiàn)的指標，企業(yè)實現(xiàn)指標的時間表。我集團的企業(yè)的目標：創(chuàng)鑫海品牌、立百年大業(yè)；敢為人先、走向世界。并在市場營銷、資源配置戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和理財投資都有明確的思想認識和指導。鑫?；痉ㄖ赋?，在市場營銷中，品牌、服務和市場份額是支撐鑫海集團市場地位的關鍵因素；資源戰(zhàn)略方面，集中資源打殲滅戰(zhàn)；生產(chǎn)戰(zhàn)略方面，目前對下屬單位實行單獨核算，待條件成熟時實行自主經(jīng)營，并積極發(fā)揮品牌效應，創(chuàng)新能力，力求施工管理水平達到國家先進標準；投資理財方面，明確指出不從事分散集團資源和管理精力的非相關多元經(jīng)營，只有把資本積累完成好，形成真正的品牌企業(yè)，才開始考慮金融資本最終上市。

企業(yè)目標體系的制定不僅僅是高層管理的事，也不是僅僅停留在高層管理部門中，而是要在企業(yè)組織結構中每一個部門、每一個職能領域、每一項業(yè)務、每一個產(chǎn)品線中制定各自的戰(zhàn)略目標和財務目標，用以支撐整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標和財務目標。只有這樣，公司的每一個部門才能摘掉自己的戰(zhàn)略角色，才會真正推動企業(yè)實施已定的戰(zhàn)略，為此我集團在實踐中有《鑫海集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營管理方案》，對于每一個部門、每一個職能領域、每一項業(yè)務、每一個產(chǎn)品線中制定各自的戰(zhàn)略目標和財務目標，實現(xiàn)時間都有詳細界定。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而采取的競爭行動與管理業(yè)務方法。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學規(guī)定，更具體的講，戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎上，在企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調動企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源，從而是企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。簡略講企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪兒投。這樣就決定了經(jīng)營范圍，干多大的問題，也講了規(guī)模的問題，明確了企業(yè)資源如何合理配置的問題。

對于企業(yè)戰(zhàn)略，筆者認為，探討企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素里協(xié)同作用有更重要的意義。企業(yè)的戰(zhàn)略有四個要素構成，即經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。經(jīng)營范圍界定了企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領域，資源配置指明了企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平及模式，競爭優(yōu)勢反映出企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上形成的與其競爭對手不同的競爭地位。而協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結果。

在企業(yè)管理中。企業(yè)總體資源的收益要大于各部分資源收益的和，這才是企業(yè)管理目的。企業(yè)的協(xié)同作用可以分為四類：

投資協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于企業(yè)內各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設備、共同的原材料儲備、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品，以及分享企業(yè)專用的工具和專有的技術。

作業(yè)協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于充分地利用已有的人員和設備，共享由經(jīng)驗曲線照成的優(yōu)勢等。

銷售協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于企業(yè)的產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、銷售機構和推銷手段。這樣，企業(yè)便可以少花些促銷費用，獲得較大的收益。

這三種協(xié)同作用實際上市發(fā)生在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程的三個階段上，說明企業(yè)在每個階段上都可以形成自己的協(xié)同作用。

管理協(xié)調作用，這種協(xié)調作用不能用簡單的定量公式明確的表示出來，但的確是相當重要的協(xié)調作用。協(xié)調的目的是2+2=5的效應，盡量避免出現(xiàn)負值。

總之，協(xié)同作用是決定企業(yè)效率的首要因素，并在企業(yè)各種特殊能力與產(chǎn)品和市場之間

形成與發(fā)展。企業(yè)管理人員認識到這四個構成要素存在于企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略之中。

最后，對于企業(yè)戰(zhàn)略的實施與管控，這需要我們做好多工作，有如下：行業(yè)與競爭分析，企業(yè)資源與能力分析、競爭戰(zhàn)略的出臺（包含：不同行業(yè)的戰(zhàn)略競爭；跨國，跨區(qū)域競爭戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢）、戰(zhàn)略的評價與選擇、戰(zhàn)略的實施與控制、戰(zhàn)略與組織結構、并在實際操作中需注意：

1領導與戰(zhàn)略相適應

2.組織與戰(zhàn)略相適應

3.執(zhí)行計劃于戰(zhàn)略相適應

4.資源分配與戰(zhàn)略相適應

5.企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應

6.戰(zhàn)略具有可行性

7.企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預警系統(tǒng)

8.嚴格執(zhí)行完整的獎懲制度

結束語：我們集團正處于組織構架確立完善，流程化和制度化建立階段，現(xiàn)在基本框架已經(jīng)形成，剩余的就是如何執(zhí)行，如何落實。通過上述對企業(yè)戰(zhàn)略管理的學習，讓我進一步的加深知識的同時，也明白了工作的重心，那就是，輔助領導嚴格執(zhí)行制度，并在實踐中不斷完善，穩(wěn)步推進制度、并一一落實，嚴格執(zhí)行完整的獎懲制度，在工作中形成良好的制度感，高度的責任感，細心，用心完成工作，形成系統(tǒng)化，做集團流水化作業(yè)中的有義務的一員，一份子。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十三

因為這學期要學習戰(zhàn)略管理這門課程，所以在課余時間便閱讀了《戰(zhàn)略管理》（,原作者 jay and william ly）。一個企業(yè)的生存與發(fā)展能力高度依賴于它能否選擇和實施一個好的戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略管理的重要性也越來越得到人們的重視。在這本書中，筆者是這樣定義戰(zhàn)略這個概念的：為企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢的理論，好的戰(zhàn)略被定義為能夠確確實實給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。更廣泛的說，從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（position），而從企業(yè)層次來看。戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（perspective）。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀（ploy）。這是關于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5p模型（mintzberg，et 1998）。什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/形成（strategy formulation/formation）與戰(zhàn)略實施（strategy implementation）兩個部分。

在這本書的閱讀過程中，我印象最深的是關于波特五力模型、價值鏈分析以及公司層戰(zhàn)略。我們可以從很多方面去理解和認識戰(zhàn)略管理這門課程，我從這幾個方面來簡單說說我的看法。

（一）五力分析模型

五力分析模型是邁克爾〃波特(michael porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響，它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關系。

五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：

波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略、供需決定價格，價格反過來影響供需求。企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

（二）價值鏈分析

價值鏈(valuechain)的概念是由美國邁克爾〃波特（michael o〃e〃porter）于1985年提出的，波特認為，每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應的計劃性、及時性和協(xié)調性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。

價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。

價值鏈是波特對企業(yè)進行系統(tǒng)整合研究的又一個基本范式。系統(tǒng)論強調整體觀念，但是，對整體的認識來源于對每個局部的清晰把握，以及對每個環(huán)節(jié)的深入了解。只見樹木不見森林固然有問題，而離開了具體的樹木就根本不存在所謂的森林。那種把傳統(tǒng)的混沌式整體觀念看作是現(xiàn)代系統(tǒng)論先驅的說法，存在著極大的誤差。所謂系統(tǒng)，從空間角度看，立足于明細的局部分析和整體的結構組合；從時間角度看，立足于精確的片段研究和銜接的流程組合。波特提出的價值鏈，就是對競爭優(yōu)勢的一種系統(tǒng)研究工具。

波特在《競爭優(yōu)勢》中指出：“每一個企業(yè)都是用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。”他提出的價值鏈，就是把企業(yè)創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性活動予以結構上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個完整的體系。進而從結構和流程的相關性角度確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的價值鏈可以用下圖來表示：

整個企業(yè)的價值鏈，是由兩大部分活動組成的。一部分為基本活動，一部分為輔助活動?；净顒觿?chuàng)造價值，輔助活動保證基本活動的運行。所謂輔助，是強調它在價值形成中的間接性，而不是說它不重要。如果把輔助活動理解為次要活動，則是明顯的誤解。

價值鏈分析的核心是優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能消除不增加價值的作業(yè)，盡可能提高可增加價值作業(yè)的運作效率，減少資源的占用和消耗，增強企業(yè)的競爭力。企業(yè)可采用各種現(xiàn)代成本管理方法優(yōu)化價值鏈，如實施適時生產(chǎn)系統(tǒng)（jit），追求實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的零存貨；運用全面質量管理（tqc），在供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)力求零缺陷；利用成本企劃，從設計環(huán)節(jié)開始實施成本的源流管理等。

（三）公司層戰(zhàn)略

公司層戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略，是由企業(yè)的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖而產(chǎn)生的，指一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場中，為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務組合進行選擇和管理的行為。[1]公司層戰(zhàn)略關注兩個問題：公司應該在哪些業(yè)務中經(jīng)營；應該如何管理這些業(yè)務。它是企業(yè)的總體戰(zhàn)略和最高戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的發(fā)展目標和方向。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品種類和進入行業(yè)的數(shù)量，可以對公司層戰(zhàn)略進行如下的劃分，如表6-1所示。

表6-1 公司戰(zhàn)略的分類[2] 一般來說，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)和業(yè)務領域、所提供產(chǎn)品和服務的種類，公司層戰(zhàn)略可分為專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。其中，專業(yè)化戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為單一化戰(zhàn)略、系列化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略三種形式。同時，由于并購戰(zhàn)略相對于內部創(chuàng)業(yè)來講，是企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的一種更具時效的戰(zhàn)略方式。

專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于發(fā)展一個行業(yè)或領域，或者提供一類產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略。企業(yè)面向不同的市場和顧客，在多個領域和行業(yè)內開展活動，提供不同的產(chǎn)品和服務的戰(zhàn)略。多元化可以分為兩類，既相關多元化和非相關多元化，在多元化的程度方面，可以分為三個層次，即低度多元化層次、中度多元化層次和高度多元化層次。當企業(yè)需要發(fā)展多元化或一體化戰(zhàn)略，或者開拓新市場或新業(yè)務時，合并與收購是一種較普遍的戰(zhàn)略選擇。

（1）合并（merger）。指兩家公司在相對平等的基礎上將相互的業(yè)務進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。[1]企業(yè)之間通過合并，同時有償轉移所有權和經(jīng)營權，實現(xiàn)資產(chǎn)、資源和要素合并的產(chǎn)權交易形式，共同組成一個具有獨立法人地位、統(tǒng)一經(jīng)營的新企業(yè)。

（2）收購（acquisition）。指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的部分或全部股權，將被收購企業(yè)的業(yè)務納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。[2]通過收購，被收購方出讓產(chǎn)權和放棄法人資格，資產(chǎn)、資源和經(jīng)營活動等都歸屬于收購企業(yè)，并以收購企業(yè)的名義開展經(jīng)營活動。收購包括橫向收購、縱向收購；善意收購、惡意收購等。

盡管合并和收購這兩種戰(zhàn)略舉措在所有權的處理方式、合并后企業(yè)的名稱與地位等方面存在顯著差異，但實質上都是通過資源和要素的有效利用和整合，提升企業(yè)的競爭力，所以把合并和收購統(tǒng)稱為并購戰(zhàn)略。

通過自己的閱讀，讓我對戰(zhàn)略管理有了一個大致系統(tǒng)的認識，也了解到了戰(zhàn)略管理在企業(yè)運行過程中的重要性。所有公司都有自己的戰(zhàn)略，盡管它可能是非正式的，不成形的，或是隨機的。所有的企業(yè)都將朝著某一個方向發(fā)展，不幸的是一些企業(yè)不知道它們將走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪兒，那麼，任何道路都將把你帶到那里！”—這正強調了企業(yè)運用戰(zhàn)略管理思想與技術的重要性。

戰(zhàn)略管理為企業(yè)的未來發(fā)展方向提供了一種科學的、系統(tǒng)化的、客觀的方法。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中應當采取主動而不是被動的態(tài)度，應當努力影響、預測和發(fā)起事件，而不是僅僅對事件作出反應。

戰(zhàn)略管理更重要的貢獻在于使企業(yè)的全體成員了解企業(yè)并加強對企業(yè)的責任感。戰(zhàn)略制定過程是一種學習、教育和支持活動，而并不僅僅是企業(yè)高級領導人之間的文書活動，或是一種企業(yè)門面。戰(zhàn)略制定過程中職員的參與是企業(yè)職員支持必要變革的關鍵。

相信在以后的學習過程將充實問我對這一理論的認知，在以后的學習中我將吸取更多營養(yǎng)，充實自我。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十四

當時戴姐提出成立個讀書會以便大家定期交流心得、共同進步，當時我覺得這個想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個讀書會我好像沒經(jīng)歷過，而且對讀后感這塊不知道如何表述?，F(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅持下去的。個人認為讀后感應該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點，二是對書中的有些觀點進行評判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍海戰(zhàn)略”后的感想：

1、工具

(2)pms方位圖(安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅者)：表明企業(yè)各項業(yè)務未來的增長潛力，能否提供新的業(yè)務增長點。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務的pms方位圖。

(3)藍海戰(zhàn)略商業(yè)可研性(買方效用、價格、成本、接受)：梳理了方案可行性的關注點，亦作為評判藍?？尚械臉藴?。

(4)買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個比較不錯的市調工具。

(5)引爆點領導法：之前我們在做咨詢項目上就一直強調任何一個項目都有其引爆點，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗的了解去挖掘出引爆點(實際“熱點”)，而本篇提出了引爆點幾個方面的障礙，并從熱點、冷點等方面去強有力推進，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點，如何利用熱點和冷點明確方向。

2、理念

1)客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產(chǎn)項目時候特別是萬科項目，萬科之所以成功有一點在于對客戶需求進行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進行開發(fā)的，但是實際上他們的客戶調研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認同這句話。

2)開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍海也注定會走向失敗。特別現(xiàn)在對于咨詢項目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動他們，引導他們，特別在與員工交流時需遵循公正過程的“3e”原則?；蛟S有時候特別是做戰(zhàn)略的項目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領導都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項目，不論你做出來的項目得到客戶領導的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。

1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素?通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進行戰(zhàn)略藍海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標要素是因人而異進行理解提煉，那這種因人而異會不會造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差?我覺得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實踐中總結提煉畫法。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十五

這是一本歷時多年的經(jīng)管暢銷書，得到包括尼桑前總裁、紐約前警察局局長等眾多重量級人物的認可與贊譽。這是一本與眾不同的書，看后會使很多固有的觀念得以改變。這是一本戰(zhàn)略新穎獨特，而且切時可行的書，可以為企業(yè)贏得未來描繪一條果敢之路。這是一本充滿智慧的書籍，例舉了跨度達100多年，涉及30多個產(chǎn)業(yè)的150個戰(zhàn)略行動的研究，總結出這些優(yōu)秀企業(yè)均有一個共性：總是以比蕓蕓眾生勝出一籌的思維方式去經(jīng)營企業(yè)，從而在自身取得成績的同時，還使得與之相關的買方、社會均能從這種創(chuàng)新的價值創(chuàng)造中獲得收益，成為受人擁戴的值得尊敬的企業(yè)。

而這些思維方式大多又是基于原有的紅海競爭領域中的一份子，是在紅海的基礎上衍生出來的超越原有產(chǎn)業(yè)競爭力，開創(chuàng)出的新的經(jīng)營模式。以筆者從事國資國企工作二十多年之見，當今企業(yè)的藍海戰(zhàn)略之一就是走上市之路，企業(yè)如果有條件的話盡量讓自己成為一家公眾企業(yè)，可以更規(guī)范的經(jīng)營，也可以吸引更多的人才，讓自己避免紅海競爭，贏得更多的先機與商機。

下面我就根據(jù)無錫市市屬國有上市公司的一些情況對這些企業(yè)在上市這樣的藍海戰(zhàn)略中得益之處作一些回顧與探討。

無錫地處江南富庶之地，自古就有魚米之鄉(xiāng)之稱，工商業(yè)一直較發(fā)達，春秋時期的范蠡號稱商業(yè)鼻祖，功成名就后就是退隱于無錫，民國時期，無錫又有小上海之稱，涌現(xiàn)出榮氏家族，唐氏家庭等民族工商業(yè)資本家，改革開放后，神州第一縣，華夏第一郊的蘇南模式鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)又如雨后春筍般涌起，所以無錫是一個有商業(yè)基因的城市，一度成為外資、民資、國資三分天下的商業(yè)格局。這與當時盛行的.溫州模式與蘇州模式一起成為學者們研究的課題。而大多數(shù)學者是更認可無錫這種三分天下的均衡模式的。

在20xx年左右的上一輪國企改革過程中，無錫國有企業(yè)成功的推出過小天鵝股份、慶豐股份、威孚高科、法爾勝、大廈股份、太極實業(yè)、華光股份等企業(yè)，二十年過去了，這些國有上市企業(yè)雖然也經(jīng)歷了股權的更迭，也面臨了許多困難與阻礙，但都能化險為夷，依然存在，而同期的許多相同規(guī)模相似行業(yè)的非上市國有企業(yè)則是命運多舛，在上一輪臺改革改制過程中或成為改制企業(yè)，或破產(chǎn)滅失，所剩無幾。80年代到90年代，正值改革開放初期，國民消費需求旺盛，家電行業(yè)異常火爆之際，無錫出現(xiàn)過小天鵝洗衣機，菊花電扇，紅梅彩電等紅火一時的家電企業(yè)，當時還有計劃經(jīng)濟的烙印，均是一票難求的緊俏商品，但是在藍海的時候沒有居安思危，又重新陷入紅海，在紅海的慘烈競爭中，均以破產(chǎn)而告終。大廈股份是位于無錫市最繁華的中山路與人民路十字路口的一家商場，當時四個角落里分別有四座商場，均是無錫最有實力的，另外三家分別是新世界百貨，三陽百盛，太平洋百貨，大廈股份抓住了上市的藍海戰(zhàn)略，之后又引進了均瑤集團，這些年一直穩(wěn)健經(jīng)營，三陽百盛就專門走小清新路線，深受二三十歲白領的青睞，錯位經(jīng)營比較成功，而太平洋百貨因為沒有特色，所以沒有維持多久就關閉了，而新世界百貨又因為理念太超前，用一線城市的高端定位到二線城市的無錫來經(jīng)營，最后也是難以維繼，關門大吉。慶豐股份脫胎于無錫二棉，曾經(jīng)是全國學習的榜樣，后來因為大規(guī)模擴張，資金鏈差點斷裂，但是因為上市公司的金字招牌起死回生，用一個非常合理的價格賣殼，而老的慶豐則重組至一家國資集團公司。

之所以舉以上例子，也是想和現(xiàn)在國企改革中提倡的混合所有制改革以及國有資產(chǎn)資本化相聯(lián)系，國有資本或是國有企業(yè)若是想發(fā)展狀大，又要有相當?shù)目癸L險能力的話，就必須走資本運作之路，或者說是上市之路。隨著新股的密集發(fā)行，特別是政策上對國有企業(yè)的相對傾斜，在這一輪國企改革中國有企業(yè)要抓住機遇。而太極實業(yè)無疑開響了無錫國企重組的第一炮，與十一科技的強強聯(lián)合，使公司的經(jīng)營發(fā)生了質變，從傳統(tǒng)的紡織行業(yè)一躍成為太陽能行業(yè)。而十一科技在太陽能領域的設計地位無人能撼，這一華麗轉身也是藍海的一種運用。華光股份也是無錫國資現(xiàn)存的四家國有控股上市公司之一，這次也不負重望，對華光股份所在的國聯(lián)環(huán)保集團進行重組，將集團的其他優(yōu)質資產(chǎn)裝進上市公司，并率先實行股權激勵，調動員工積極性，這又是藍海的典型。國聯(lián)證券也在積極從香港回歸國內上市進行中。威孚高科保持著穩(wěn)健的增長。這四家上市公司的營收和利潤占到整個無錫國資的大半壁江山。正是在上市這條藍海之路上才使得這些優(yōu)秀的企業(yè)保持優(yōu)勢，甩脫競爭，不斷進行擴展，加長，拓寬，深化，讓藍海提升價值的基因深植企業(yè)文化，使企業(yè)立于不敗之地。

其實人生何嘗不是如此，如果囿于世俗意義的紅海競爭中，只是為了房子，車子，票子，而為這些外物所役使，豈不也是處于不斷的競爭中，如果競爭失敗還會覺得人生慘淡而無價值。只有另辟蹊徑，重點突出，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，建立自己幸福的規(guī)則才是人生的藍海，讓自己在動態(tài)與可持續(xù)中得到長久的幸福與安康，從而成為人生的贏家。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十六

快速翻閱了一下《藍海戰(zhàn)略》，知道它的內容梗概，現(xiàn)說說我對它的初淺認識及其對我工作的指導意義。

何謂“藍海”？它是相對于“紅海”——已知的市場空間而創(chuàng)建的新的市場空間。”藍海戰(zhàn)略”本書簡為三個步驟：開創(chuàng)藍?！贫ㄋ{海戰(zhàn)略—執(zhí)行藍海戰(zhàn)略。

本書點明，沒有永恒朝陽的產(chǎn)業(yè)，也沒有永恒卓越的企業(yè)，企業(yè)保持卓越有多久？取決于它的創(chuàng)新能力，取決于它不斷開創(chuàng)藍海。因為在紅海，隨著時間的推移和社會的變遷，競爭會日益激烈，企業(yè)發(fā)展空間必定越來越小。所以，“擺脫紅海，跳入藍?！薄髽I(yè)的卓越之路。

開創(chuàng)藍海，就是企業(yè)通過對市場、產(chǎn)品或服務的深入認識和分析，跨越現(xiàn)有的競爭邊界以及篩選與重新排序不同市場的買方價值元素，增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價值元素，剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素，塑造一個新的市場——藍海。為便于開創(chuàng)藍海的系統(tǒng)且易行，本書提供幾個分析工具和框架：戰(zhàn)略布局圖、四部動作框架、“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”坐標格、價值曲線、良好戰(zhàn)略特點。

制定藍海戰(zhàn)略，本書給出四項原則：重建市場邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序。為了開創(chuàng)藍海，首先是重建市場邊界，本書給出六種途徑。根據(jù)各種途徑闖意開創(chuàng)藍海，需要協(xié)調好戰(zhàn)略規(guī)劃過程，本書明確需要繪制出戰(zhàn)略布局圖，盡量使戰(zhàn)略視覺化（清晰），遵循“注重全局非數(shù)字”原則。之后是拓展藍海的空間，追求更大范圍的顧客群。為使企業(yè)的藍海創(chuàng)意切實可行，本書又引出“遵循合理戰(zhàn)略順序”原則，合理的戰(zhàn)略順序：效用測試—戰(zhàn)略定價—目標成本控制—接受。

執(zhí)行藍海戰(zhàn)略，藍海戰(zhàn)略已制定出，下面就是去執(zhí)行它，如何執(zhí)行？本書給出兩條原則：克服關鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。找出關鍵組織、關鍵人員、關鍵問題，克服處理，建立一個公平、信任、戰(zhàn)略旨意通暢的制度，保證戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行。

以上就是我對《藍海戰(zhàn)略》的膚淺認識，藍海戰(zhàn)略本質上就是創(chuàng)新，一個市場的開創(chuàng)。本書對我工作的最大指導也是“創(chuàng)新”，不應固步自封、僅遵循常識，可以大膽創(chuàng)新，工作成效雖然不會取得一片“藍海”，但也會提高很多，當然自己先得盡快熟悉自己的工作業(yè)務。

如果有興趣的朋友或看過這本書的朋友可以一起來加以評論！相互探討學習！謝謝支持！

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