心中有不少心得體會時，不如來好好地做個總結(jié)，寫一篇心得體會，如此可以一直更新迭代自己的想法。那么心得體會該怎么寫？想必這讓大家都很苦惱吧。下面我給大家整理了一些心得體會范文，希望能夠幫助到大家。
阿米巴心得體會200字篇一
此次培訓(xùn)課程，盧萬通老師分別從阿米巴的定義和落地經(jīng)營的方法這2個方面進(jìn)行了詳細(xì)闡述。盧老師認(rèn)為阿米巴經(jīng)營管理模式的落地是下一步我們企業(yè)管理工作的重中之重。
何為“阿米巴”？“阿米巴”又稱變形蟲，是一種單細(xì)胞動物，具有細(xì)胞分裂繁殖、靈活易變的特征。因此日本企業(yè)家稻盛和夫?qū)⑦@一現(xiàn)象形象的比喻為阿米巴模式的經(jīng)營哲學(xué)。簡要的來說，阿米巴是指在企業(yè)內(nèi)部實行“市場經(jīng)濟(jì)”，也就是各部門間實行買賣合作，是市場經(jīng)濟(jì)下一種本質(zhì)的買賣關(guān)系。從另一個角度來看，實施阿米巴經(jīng)營的根本就是通過把較大規(guī)模的業(yè)務(wù)分拆，變成小的獨立核算、獨立經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元，避免染上大企業(yè)病，這似乎是企業(yè)管理未來的發(fā)展方向。但是，任何一個管理模式的成功進(jìn)入都需要有它生存的土壤，包括環(huán)境依存度是否適應(yīng)、管理水平是否高效、社會成員的雇傭方式是否匹配等，因此阿米巴模式成功誕生于日本也就肯定會有它的原因。阿米巴并不是貫穿于上下級之間的行政管理關(guān)系，而是經(jīng)營環(huán)平行級間的相互監(jiān)督關(guān)系。盧老師認(rèn)為企業(yè)的行政管理環(huán)形同于“正絲”，但時間久了會松動，所以往往要“反復(fù)抓，抓反復(fù)”。但“阿米巴”體現(xiàn)的卻是平行級間的相互監(jiān)督關(guān)系，因此它與管理環(huán)相反，類似于“反絲”，越轉(zhuǎn)動卻會越緊。
業(yè)界普遍認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營法需要有三大支柱作為支撐，分別為經(jīng)營理念、經(jīng)營會計和“阿米巴體制”。從我個人的理解來看，所謂經(jīng)營理念就是要求我們每一個員工具有主人翁意識和利潤意識，即全員參與經(jīng)營，收入與經(jīng)營利潤掛鉤。經(jīng)營會計就是每一個部門或車間的崗位間內(nèi)部實施買賣機(jī)制，進(jìn)行獨立核算。而“阿米巴體制”就是將公司的一個整體劃分為若干個小的經(jīng)營單元，以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，將經(jīng)營權(quán)下放從而實現(xiàn)相對獨立核算。每一個經(jīng)營單位之間均實行市場化運作，但如果每個部門或崗位想實現(xiàn)獨立核算，財務(wù)和管理會計的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)成熟與否、與之付出的成本是否成正比都是接下來應(yīng)該考慮的問題。
一、阿米巴經(jīng)營方法如何落地？盧老師將阿米巴經(jīng)營方法簡單歸結(jié)為“9定2表”，并詳細(xì)解釋了“附加價值”的概念以及如何對各個經(jīng)營環(huán)進(jìn)行定價，最后以《采購與銷售表》和《sst商務(wù)合同表》這2張表單為經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)作為訓(xùn)練的依據(jù)。從阿米巴的經(jīng)營角度來理解，附加價值就是我們常說的利潤，即用收入減去費用。阿米巴的經(jīng)營會計實質(zhì)上是將管理會計和財務(wù)會計合二為一，不論是成本和費用都統(tǒng)稱為費用，將會計工作簡化便于實現(xiàn)相對的獨立核算。而所謂定價就是一個崗位賣給另一個崗位的產(chǎn)品單價，因為定價是經(jīng)營之本，各個環(huán)節(jié)如何定價是阿米巴順利運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。同樣，定價也是需要有成熟的操作步驟來推進(jìn)的，一方面將鮮活的外部市場引入制造市場，另一方面需要采取銷售額或利潤倒推的定價方法。而阿米巴作為獨立的經(jīng)營組織，自行設(shè)定的主要指標(biāo)應(yīng)該是產(chǎn)值和附加價值，而不是成本。因為即使是半成品也有成本，但它最終實現(xiàn)不了任何價值，所以阿米巴經(jīng)營更多體現(xiàn)的是如何增加產(chǎn)成品的附加價值，即“開源”為主，“節(jié)流”為輔。
那如何界定每一個崗位的附加價值多少呢？盧老師將附加價值的創(chuàng)造點歸結(jié)為三類，分別是科技含量、勞動強(qiáng)度和污染程度是否與附加價值成正比，所以附加價值就應(yīng)當(dāng)與工資多少成正比。接下來就涉及到附加價值如何計算的問題，要想搞明白這個問題，首先要弄清楚附加價值的構(gòu)成，簡單的說附加價值就是直接利潤與間接利潤之和。所謂直接利潤就是每一個崗位的所有崗位職責(zé)的價值總和。而間接利潤是指為其它部門提供服務(wù)或管理的支撐，也就是被服務(wù)部門多創(chuàng)造的利潤?？赡艽蟛糠秩硕颊J(rèn)為直接利潤比較好理解，就是給每一項具體崗位職責(zé)定價。其中生產(chǎn)系統(tǒng)可以根據(jù)產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等具體的生產(chǎn)數(shù)據(jù)為來源進(jìn)行定價，職能部門例如財務(wù)則可以根據(jù)每一項賬務(wù)的處理進(jìn)度或報表編制的提交時間、準(zhǔn)確度等信息來給具體的工作內(nèi)容定價。相比較而言，間接利潤就比較難以準(zhǔn)確計算，所以為簡化流程和便于操作一般采取虛擬計算法來進(jìn)行折算，因此按照阿米巴經(jīng)營法則所有“開源節(jié)流”產(chǎn)生的結(jié)果就是利潤。換句話說，個人的工資是和企業(yè)的利潤直接正相關(guān)，只有每一個崗位的工作職責(zé)創(chuàng)造出更多的附加價值，你的收入才會隨著企業(yè)利潤的增加而同步上升。
具體來說，就是盧老師講的這“2表”，即《采購與銷售表》和《sst商務(wù)合同表》。通過訓(xùn)練加考核的模式來確立每一個經(jīng)營單位之間市場化運作的基礎(chǔ)，也是為優(yōu)化市場競爭環(huán)境進(jìn)行約束，包括人的行為約束和價格約束。但阿米巴經(jīng)營模式的順利推行也需要有一個前提，即目前企業(yè)組織模式是否適合目前的發(fā)展戰(zhàn)略方向，管理體系運轉(zhuǎn)通暢與否。但在日本企業(yè)，我們看到的阿米巴經(jīng)營法則對于員工是沒有實際經(jīng)濟(jì)利益影響的，每一個組織單元并不會根據(jù)阿米巴的經(jīng)營結(jié)果分錢，而更多采取的是精神激勵手段。
因此，從長遠(yuǎn)角度出發(fā)要想讓阿米巴在中國企業(yè)生根發(fā)芽，結(jié)出勝利果實還需要結(jié)合中國不同企業(yè)性質(zhì)、人員綜合素質(zhì)和企業(yè)管理水平等幾個因素綜合考慮，進(jìn)行適度改良后才能從根本上真正發(fā)揮阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)勢，“阿米巴”也就真正實現(xiàn)了分則、分權(quán)、分利的經(jīng)營目標(biāo)。
阿米巴心得體會200字篇二
本書從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經(jīng)營理念的精華所在，也是稻盛實學(xué)的代表作品。有的人覺得這本書講的有點復(fù)雜，其實這很正常，因為稻盛是從一個大公司（上萬員工）的角度來寫一個公司的經(jīng)營方式的，沒有接觸過的人自然會覺得陌生和棘手。但其實，這之間的內(nèi)容對我們經(jīng)營或者管理公司是有啟發(fā)意義的。稻盛從7個人的團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)開始，不到5年間員工就超過100名，于是超出了他自身的管理經(jīng)營能力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個個小的阿米巴（就像是國內(nèi)所說的各種部門），以確立與市場掛鉤的部門核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才、實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營為目的，追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化（其實很多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這么深奧干嘛，但其實有他的內(nèi)涵之處）。
一、為了確立與市場掛鉤的部門核算制度，稻盛采取了內(nèi)部購銷制度。我們往往認(rèn)為銷售部門是盈利中心而制造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤（這也是中國大部分企業(yè)銷售部都比較牛皮哄哄的原因），而在稻盛看來，制造部門才是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設(shè)60元成本的產(chǎn)品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的收入；但是市場競爭激烈，該產(chǎn)品的售價跌到90元一個，那銷售額為90萬，成本不變的情況下制造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發(fā)生變動，制造部門就會清楚對自身部門的核算產(chǎn)生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復(fù)到原有水平。
二、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。其實這點我是很贊同的，很多商學(xué)院的理念就是如此，要培養(yǎng)自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業(yè)最重要的財富之一。
三、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營。這其實就是要灌輸?shù)臼⒌慕?jīng)營哲學(xué)了，在把權(quán)利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作為經(jīng)營者身先士卒，即使?fàn)奚陨砝嬉惨弑M全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力。但其實這個我認(rèn)為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)定為公司的經(jīng)營理念，形成了超越勞資對立而能團(tuán)結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關(guān)阿米巴及公司經(jīng)營情況的主要信息，讓員工認(rèn)為自己不僅僅是一個工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經(jīng)營者意識。很遺憾的是，我在廈門工作的單位并沒有這樣做，所以經(jīng)常的情況是我們在不了解財務(wù)狀況，也不特別明確公司戰(zhàn)略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問題。
再往下講就是經(jīng)營哲學(xué)了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對別人的就是說敬天愛人，稻盛認(rèn)為經(jīng)營就是經(jīng)營者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益；另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個事，如果沒成功那一定是因為你沒有盡全力，如果你一天24小時在為這個事而努力，那你一定能辦成。屬于典型的日本文化。
寫了構(gòu)建阿米巴的原因和應(yīng)有的哲學(xué)背景，再來就是阿米巴的組織構(gòu)建。應(yīng)該根據(jù)職能設(shè)立組織，比如說制造、研發(fā)、銷售、管理等，要重視提拔和培養(yǎng)年輕人才擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，組成能應(yīng)對市場變化的靈活組織。
本書的重點在于第四章，將阿米巴經(jīng)營的實操環(huán)節(jié)進(jìn)行紙面化，通過提出單位時間核算制來評估每個阿米巴的戰(zhàn)斗力，并以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時的對策。其實這就是一項非常先進(jìn)而且詳細(xì)的新穎會計方法，通過財務(wù)來體現(xiàn)公司的狀況，不僅可以激勵員工，并且可以節(jié)約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應(yīng)對變幻莫測的市場環(huán)境。具體內(nèi)容就不一一寫出來了。
阿米巴經(jīng)營并不適合所有的公司或組織，對于經(jīng)營而言，在我看來就像是對癥下藥，經(jīng)營方式并沒有最好一說，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經(jīng)營方式仍舊是現(xiàn)代經(jīng)理人最迫切解決的課題。對于中國企業(yè)來說，并不是完全的不適合阿米巴經(jīng)營，但是要采取這種經(jīng)營手段，除了要提高每個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)和魅力之外，還要增加不少的管理費用，同時也會承擔(dān)產(chǎn)生內(nèi)部矛盾上升的風(fēng)險。
在中國實行阿米巴經(jīng)營的幾大難題：
1. 員工的思想觀念：中國員工的思想觀念大都傳統(tǒng)保守，市場意識淡薄。同時，在沒有任何哲學(xué)思想的支撐時，中國員工很少能有利他思想，大多希望通過獲得權(quán)力來中飽私囊。光這第一點我就覺得就很難操作。
2. 定價問題：定價是經(jīng)營之本，目前中國的大部分實體分廠都是按照實際成本進(jìn)行流轉(zhuǎn)，而按照阿米巴經(jīng)營的模式的話各阿米巴要進(jìn)行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題，而一些不提供實體物品只提供服務(wù)的阿米巴如何進(jìn)行定價，如維修部門。
3. 業(yè)績激勵問題：目前中國采取的激勵制度大多和歐美企業(yè)類似，運用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經(jīng)營方式下則是較多的進(jìn)行精神鼓勵，讓員工感受到別人的認(rèn)可，這大多符合日本的社會情況卻在中國較不通用。
當(dāng)然，這種考核制度還是非常的可行，至少在稻盛創(chuàng)建的2個世界500強(qiáng)中非常有用，目前中國也有許許多多的大中企業(yè)在學(xué)習(xí)這種經(jīng)營模式，同時也在接受以人為本、以理為先的思想，試著喚醒員工的。激情和夢想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來管理公司都是具有不可磨滅的指導(dǎo)意義的。
阿米巴心得體會200字篇三
學(xué)習(xí)《阿米巴經(jīng)營模式》之后，談寫心得，一是傳承經(jīng)營理念，二是沉淀管理智慧。總結(jié)五點，一是講原點：產(chǎn)品給更多的人帶來利益和喜悅。 二是講原理：遵循pdca閉環(huán)管理，踐行知行合一；靜之思之動之省之，吾日三省吾身。 三是講原則：制度流程（公正、公開、透明） 。四是講準(zhǔn)則：經(jīng)營管理四大抓手：計劃管理、數(shù)據(jù)分析、目標(biāo)績效、制度流程。五是講方法：采用利已利他之方法。
阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨創(chuàng)的經(jīng)營模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電信（kddi），正是阿米巴經(jīng)營模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績——50余年從不虧損，越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)越是大發(fā)展；20xx年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長，到20xx年3月底共424天。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強(qiáng)日本航空公司（jal）的總裁，他正嘗試把阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入日航。事實上，阿米巴經(jīng)營模式與京瓷會計學(xué)，被稱為稻盛經(jīng)營哲學(xué)的兩大支柱。
阿米巴經(jīng)營有五大目的：
1、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；
2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識；
3、實行高度透明的經(jīng)營；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人；阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營模式。
阿米巴心得體會200字篇四
《阿米巴經(jīng)營》是被譽(yù)為日本“經(jīng)營之圣、人生之師”的企業(yè)家稻盛和夫的經(jīng)典之作，本書為我們詳細(xì)論述了一種基于實踐性的經(jīng)營管理手法，闡明了全球化背景下傳統(tǒng)企業(yè)變革的迫切要求，為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、部門負(fù)責(zé)人甚至是普通員工指明了方向。
阿米巴經(jīng)營，命名起源于一種叫阿米巴的單細(xì)胞原核生物，俗稱變形蟲。所謂的阿米巴經(jīng)營，就是把組織劃分成一個小小的團(tuán)體，各自獨立核算，同時在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)人，讓全體員工參與經(jīng)營，實現(xiàn)全員參與型經(jīng)營。它是一種企業(yè)經(jīng)營管理的體制，是稻盛和夫在經(jīng)營京瓷公司的實踐中創(chuàng)建的，以京瓷公司為載體，以每個員工為主體參與，用哲學(xué)的方法，細(xì)分化的組織構(gòu)建，單位時間核算以及激情的團(tuán)隊打造的方式來實現(xiàn)公司經(jīng)營的成功。
以人心匯聚為導(dǎo)向，讓每一位員工成為主角。阿米巴經(jīng)營主要有三個目的：確立與市場直接掛鉤的分部門核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。運用公開透明的單位時間核算方式，公布經(jīng)營狀況，提高員工的參與感；通過組織細(xì)分、信息共有促進(jìn)經(jīng)營者責(zé)任意識的萌發(fā)，使其實現(xiàn)從被動到主動的立場轉(zhuǎn)變；營造全員主動參與經(jīng)營的氛圍，分工明確，使員工在各自的崗位上、各自的立場上，為自己的阿米巴，履職盡責(zé)，為整個公司做貢獻(xiàn)，找到工作樂趣和人生價值。
以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)，達(dá)到個體與整體利益最優(yōu)。首先，阿米巴經(jīng)營把組織細(xì)分為可以獨立核算的小單位，并在實踐發(fā)展中不斷調(diào)整，始終讓阿米巴處于最佳狀態(tài)；其次，以哲學(xué)為支撐，解決劃分完畢的阿米巴之間的利益沖突，正確處理部門間利害對立的問題。
以扁平化組織為載體，實現(xiàn)內(nèi)部與外部的有效聯(lián)動。阿米巴經(jīng)營打破傳統(tǒng)的經(jīng)營管理思維組織架構(gòu)，突破層級局限，將決策權(quán)下放于基層人員，充分授權(quán)于和市場接觸的基層人員，把組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)調(diào)整為扁平化的橫向聯(lián)系組織結(jié)構(gòu)，形成真正的內(nèi)部和外部的市場鏈，改變企業(yè)信息滯后狀態(tài)，讓企業(yè)更好的適應(yīng)市場變化。其中對于阿米巴經(jīng)營的組織來說，最重要的要素是讓各組織中的每個人都必須深刻認(rèn)識自己的任務(wù)和責(zé)任，并具備無論如何也要履行責(zé)任、完成任務(wù)的強(qiáng)烈的使命感。
以開源節(jié)流為原則，提升時間效率及核算效益。以“銷量最大化、費用最小化”單位時間核算制度為基礎(chǔ)，運用“智慧”創(chuàng)造性地工作，提高工作的附加價值；以鉆研創(chuàng)新、想盡一切辦法，在增加銷售的同時削減費用，運用單位時間核算制度，來強(qiáng)化時間意識，提高工作效率，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，而不是讓員工埋頭苦干。同時在經(jīng)營過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，讓全體員工能夠正確了解各部門和全公司的經(jīng)營狀況，從而提高員工參與經(jīng)營的意識。
以企業(yè)整體為落腳點，打造激情燃燒的團(tuán)隊。阿米巴經(jīng)營的出發(fā)點就是要通過各個阿米巴的勤奮努力，提高自身的經(jīng)營效益，從而提升公司整體的效益。運用制定年度計劃、設(shè)定目標(biāo)、月度為單位進(jìn)行核算管理的方式來激發(fā)員工的`積極性，提升阿米巴參與企業(yè)經(jīng)營的意識，促進(jìn)阿米巴長作為經(jīng)驗者的思想素質(zhì)提高，讓優(yōu)秀的人才超越組織的框架，在更廣闊的舞臺上施展才華。讓員工作為參與主體，以飽滿的熱情、強(qiáng)烈的使命感、追求事業(yè)的持續(xù)性、自身的創(chuàng)造性，樹立目標(biāo)，全力以赴，把每個阿米巴做大做強(qiáng)，從而促進(jìn)公司整體發(fā)展。
通過閱讀《阿米巴經(jīng)營》，讓我明白，每個人都是團(tuán)隊不可分割的部分，以及個人在公司發(fā)展中的主體性、參與性等。阿米巴是一種創(chuàng)新的經(jīng)營方式或管理方式，是一種充分調(diào)動員工積極主動性的經(jīng)營模式，也是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，就可以促進(jìn)自我價值的實現(xiàn)。新時代發(fā)展下，不僅企業(yè)需要變革，尋找屬于自身的阿米巴經(jīng)營模式，員工的意識也需要不斷的轉(zhuǎn)變，成為一個具有創(chuàng)新性的阿米巴，不再只是完成重復(fù)性、機(jī)械化的工作，而是應(yīng)該從我為公司工作向我為自己工作的思想進(jìn)行轉(zhuǎn)變，不再只是考慮今天我做了哪些工作，而考慮的是我該如何高效保質(zhì)的完成這項工作，創(chuàng)造性的提升附加值，從公司的整體效益出發(fā)，想辦法、提效率、保銷量，從而促進(jìn)公司發(fā)展。
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