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酒店前臺分析報告篇一
經(jīng)濟型酒店案例分析-如家快捷的商業(yè)模式如家并不是中國經(jīng)濟型酒店的第一人，但卻是第一個用連鎖復制的商業(yè)模式打造的經(jīng)濟型酒店品牌。如家構建的連鎖意味著規(guī)模經(jīng)濟，意味著快速擴張帶來的市場份額，意味著標準化的統(tǒng)一：統(tǒng)一的品牌、質量、服務模式、客源銷售網(wǎng)絡和管理系統(tǒng)。
和傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)概念的酒店經(jīng)營模式不同，如家采取輕資產(chǎn)的策略――租賃經(jīng)營，先后引入風險投資和上市融資，實現(xiàn)了年收入和經(jīng)營利潤連年翻倍的增長奇跡。從6月創(chuàng)建到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個月的時間。截至到底，如家已經(jīng)有94家租賃酒店投入使用和48家租賃酒店正在建設中；特許經(jīng)營酒店也達到了40家，外加正在發(fā)展的48家特許經(jīng)營酒店，連鎖網(wǎng)絡覆蓋了中國50個擁有100萬以上人口、gdp超過1000億的城市。從起，客房入住率一直穩(wěn)定在90%左右。目前，如家酒店已發(fā)展了約13萬名穩(wěn)定會員。到將開店350-400家，在全國編織出一個500家門店的大網(wǎng)絡。
與開店數(shù)量對應，如家酒店20的營業(yè)額為萬元人民幣，截至20末，如家的總收入已達到5.885億元人民幣，運營利潤達到人民幣7460萬元，年復合增長率超過100%。如家的愿景是做“中國最著名的住宿業(yè)品牌”。年1月，如家榮獲“中國自主創(chuàng)新經(jīng)濟型連鎖酒店最具影響力第一品牌稱號”。在4月公布的“金枕頭獎”這一中國乃至亞洲地區(qū)最引人矚目的商務及度假酒店的評選活動中，如家品牌在所有參選經(jīng)濟型品牌中以最高得分榮獲“中國最佳經(jīng)濟型連鎖酒店品牌”，如家ceo孫堅先生也榮獲“年度酒店經(jīng)理人大獎”。與此同時，如家還在被中國連鎖經(jīng)營協(xié)會授予“――2006年年度中國特許獎”中的“最具成長力獎”，成為酒店行業(yè)唯一獲此殊榮的品牌。
如家在清晰的商業(yè)模式基礎上，不僅實現(xiàn)了規(guī)模和速度，而且塑造了中國經(jīng)濟型連鎖酒店行業(yè)最具影響力的領導品牌。
一、定位
任何成功的企業(yè)都是從一個好的定位開始：進入什么樣的市場、為什么樣的顧客服務、提供什么樣的產(chǎn)品、追求什么樣的價值訴求等等。事實上，這些內(nèi)容并非零散而抽象的概念組合，而是遵循一定邏輯有機結合的。
市場定位是第一步，它決定了企業(yè)的目標之所在，就好比挑選靶位。幾乎所有對如家的褒獎都是在重點強調經(jīng)濟型酒店運作的成功，但經(jīng)濟型酒店作為一種業(yè)態(tài)和模式只是射中靶心的一顆子彈――如家早在選靶時就已確立了成功的起點。
1、市場定位：中低檔市場，供給數(shù)量有余，質量不足
不管是市場細分還是開辟藍海，都是為了尋找供需的不對稱――不對稱便意味著商機，而且回報往往是巨大的。
但在如家建立之初，中國酒店業(yè)正面臨著分散而激烈的競爭，呈現(xiàn)出供大于求的態(tài)勢，集中表現(xiàn)為全行業(yè)入住率不足（平均60％），星級酒店舉步唯艱，五星以下全面虧損。
貌似唯一有利可圖的策略只有進入高端市場。但如家卻選擇了中低端市場――原因很簡單，供給不足。一個市場的虧損可能原因有兩個，一是供給過剩，消費者往往是得利的漁翁，二是輸給了可替代品，也就是說供給質量的不足使得消費者被迫轉移了選擇。而當一個行業(yè)中需求最大的一塊市場――二三星級酒店――處于嚴重虧損狀態(tài)時無疑是有問題的。當時，攜程創(chuàng)始人季琦注意到一位網(wǎng)友抱怨在攜程上預訂賓館的價格偏貴。（如果選擇的空間很大，自然不會出現(xiàn)這樣的抱怨）于是，他對攜程網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析，發(fā)現(xiàn)高檔的酒店干凈、豪華，但是不經(jīng)濟，經(jīng)濟的酒店，甚至很多三星級酒店，卻不安全和不衛(wèi)生。這是很大一部分消費者對這個市場基本需求的落差。如家透過數(shù)量供給過剩的表面看到了質量供給不足的本質，將自己定位在價格敏感程度相對較高，又要求衛(wèi)生安全的中低檔市場，相當于二三星級的規(guī)格。在此基礎上，如家借鑒了國外經(jīng)濟型酒店的經(jīng)驗，引入經(jīng)濟型酒店的經(jīng)營方式來服務目標市場，這是后文中要詳細分析的。因此，經(jīng)濟型酒店并不是目的本身，而是手段。
2、目標客戶：中小企業(yè)商務人群和休閑游客
酒店的財源在于流動的人群。根據(jù)國家旅游局的統(tǒng)計，休閑旅游和商務活動占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大部分比例。
中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展使如家看到了其中的廣大市場：這部分人由于企業(yè)預算的約束，偏好經(jīng)濟的價位，但同時也要求方便衛(wèi)生的住宿、一致的產(chǎn)品以及周到的服務。需求與此相重合的客戶群還有隨著國內(nèi)自助游和休閑市場的升溫而日益龐大的休閑游客群。(從開始，中國國內(nèi)旅游總人次超過了60%的全國總人口，已經(jīng)基本上達到了大眾旅游的標準)發(fā)展到今天，中小商務人士占到了如家客源的75%，而中國經(jīng)濟型飯店的平均水平是37％，如家的備受青睞得益于它產(chǎn)品的顧客導向和品牌忠誠度的打造。
3、產(chǎn)品定位：關注顧客的核心需求
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略設計是在給定的行業(yè)標準之下，通過進一步的市場分割和營銷手段來保持和擴大其客戶群，因此它關注的是顧客評價的差異；其相應的競爭邏輯便是通過提供比對手多一些服務來提高價值，但是大多數(shù)都不會改變企業(yè)的價值曲線形狀。表現(xiàn)在中國的酒店市場上便是，星級酒店致力于提供“食、宿、購、娛”全方位服務，而大量的社會旅館、青年旅館為了給顧客帶來經(jīng)濟實惠，在所有環(huán)節(jié)都縮減開支，住宿環(huán)境比較惡劣。
如家引入了國外經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)品形態(tài)，擺脫了這種競爭思維，它在顧客所關心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現(xiàn)有的規(guī)則、慣例、行業(yè)傳統(tǒng)的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。
經(jīng)濟型酒店起源于20世紀30年代的美國，在國外已發(fā)展成一種成熟的業(yè)態(tài)，其體量占酒店業(yè)總數(shù)的70%。中心概念就是功能的有限性，即只提供基本的住宿服務，去除了其他非必需的服務，從而大幅度削減了成本。在國外，經(jīng)濟型酒店被稱為“b＆b”，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)，而會議、休閑娛樂等功能則盡可能壓縮或免去。
如家放棄傳統(tǒng)的行業(yè)邏輯的結果可以從價值曲線的示意圖中看出。“價值曲線描述的是一個公司相對于該行業(yè)關鍵性成功要素的業(yè)績表現(xiàn)?！保ā秲r值創(chuàng)新：高速增長的戰(zhàn)略理念》――w.詹金，雷尼.莫博涅）
通過調查，入住的客戶最關心酒店的衛(wèi)生，其次是床。如家加強了客房的衛(wèi)生標準，提供“二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”。
為了推行“適度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房間細節(jié)上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調，搭配碎花的床單、枕套，擺設簡潔精致的現(xiàn)代家具，還有可折疊的行李架以節(jié)省空間，淋浴隔間使用推拉門而不是簡陋的塑料布，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，避免兩位客人同時入住時的麻煩。
如家雖然專注，但并不妨礙它以顧客需求為導向。它會別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網(wǎng)，并同一些互補性產(chǎn)品的知名品牌進行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務便是一例。
為服務目標顧客，如家一般選址于經(jīng)貿(mào)、旅游比較發(fā)達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務、貿(mào)易、居住區(qū)以及成本相對較低的商圈邊緣等，為客人出門辦事提供方便。與之相對比的是國內(nèi)經(jīng)濟型酒店的先行者錦江之星。錦江之星在早年只是借力于錦江品牌，但自身缺乏清晰的消費群定位和在此基礎上的品牌和傳播定位，在選址上以控制成本為主，大部分占據(jù)的是城郊結合部，實施“讓開大道，占領兩廂”的戰(zhàn)略，導致20以前發(fā)展緩慢――7年時間才開了20家分店。
對于傳統(tǒng)星級酒店的過度服務，如家則加以削減甚至完全放棄。
為評定星級，酒店需要滿足房間設施、公共場所、客房服務、食品飲料供應等相應的標準。而如今越來越多的商務旅行人士和自助游客，他們更關心充足的睡眠、方便的地理位置和經(jīng)濟的價格。如家針對這部分顧客，剔除了傳統(tǒng)星級酒店過多的豪華裝飾，取消了門童，舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，桑拿、ktv、酒吧等娛樂設施。他們認為雖然會因此失去一部分顧客，但由此提高的性價比可以吸引更多的目標客戶。
在保證服務質量的前提下，如家在一些非關鍵的環(huán)節(jié)也盡可能少為。
如家不追求豪華寬闊的大堂，但要求非常整潔；星級酒店用中央空調,如家則用分體式空調,冬天則使用暖氣；如家甚至將星級酒店主要收入來源之一餐廳也大大簡化,只占地50－100平米,且不對外服務，把更多的空間變成客房;高星級酒店的客房員工比是1:1－1:2,由于如家舍棄了多余的服務設施和管理人員,一般是每100間客房設30－35名員工。
化繁為簡、重點突出的產(chǎn)品策略給如家?guī)砹撕艽蟮某杀緝?yōu)勢：每間房間的投資基本上控制在5萬左右（不包括租金），人工成本也比同業(yè)節(jié)約了三分之二至六分之五。更重要的是，它給目標顧客提供了更加合適和滿意的服務。
二、業(yè)務系統(tǒng)
如果說在發(fā)現(xiàn)市場上錦江之星先行一步的話，經(jīng)營模式的設計和業(yè)務系統(tǒng)的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統(tǒng)采取自建直營和特許加盟兩種方式，從年改建4家樣板酒店起步，到2006年末134家分店，如家實現(xiàn)了連鎖業(yè)的精髓――快速擴張，但一直將直營和加盟的比例嚴格控制在3：1左右。
1、自建直營店
當國內(nèi)的酒店仍將地產(chǎn)升值作為經(jīng)營的一大要務時，如家果斷地采取了輕資產(chǎn)的策略――租賃直營。通過租用和改造陳舊學校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建造周期（通常6個月可達到可租狀態(tài)，星級酒店2－3年），減輕了急速擴張帶來的資金壓力。如家采取區(qū)域性發(fā)展策略，先在經(jīng)濟熱點地區(qū)和城市強勢布點，在獲得認同和建立基礎后，再用加盟的方式，擴大酒店的`網(wǎng)絡布局和提升酒店規(guī)模經(jīng)濟。因此，自建直營是如家強化品牌，構建網(wǎng)絡的重要手段。
如家將酒店戰(zhàn)略布點于城市中的交通便利處，可方便客戶乘坐地鐵或出租，到達主要的商業(yè)區(qū)、購物中心、大學等。在新店選址時，開發(fā)部把論證的項目直接匯報給ceo，ceo到現(xiàn)場判斷之后，將項目輸入一整套投資分析的測算模版，直接上報給投資委員會。一兩天之后，就可以立項簽約。
項目簽約之后，一般只有三四個月的土地免租期，如果在這段時間內(nèi)工程沒有完成，就意味著還沒開業(yè)就要支付租金。所以為了爭取時間，如家不是按照設計、預算、施工的線性順序，而是平行進行。通常，在工程部做土木的同時，市場推廣、質量檢查、組織培訓各方面的工作也就同步展開，整個項目團隊分工明確，并有嚴格的時間約束，每個人在約定的時間內(nèi)必須完成自己負責的工作，不能影響下一個月的工期。
這種租賃和系統(tǒng)建設的方法，給如家酒店節(jié)約了時間和資金，創(chuàng)造了高速擴張的必要條件。
2、特許加盟店
或許是麥當勞對這一經(jīng)營方式的極致發(fā)揮讓我們覺得，特許加盟幾乎成了連鎖的代名詞――耗費極少的成本便可實現(xiàn)極速的擴張，何樂不為？如家對此卻非常謹慎，直到2006年，才發(fā)展了40家加盟店，并且往往只在已有直營店的城市布點。此外，它對加盟店的控制也非常嚴格，從外觀到硬件、流程管理等方方面面,都嚴格按照統(tǒng)一標準執(zhí)行，甚至經(jīng)理的委任都是大權在握。所以從本質上講，如家只是借助了受許人的資金力量來運作經(jīng)營，這從最大程度上保證了品牌的連續(xù)性以及戰(zhàn)略的一致性。
錦江之星的操作則有所不同，在多年精耕細作的自建直營之后開始改變模式，加速擴張，目前直營和加盟店數(shù)量基本持平，但它并不參與加盟店的日常管理，只收取加盟費用。
如家ceo孫堅認為，未來幾年，當市場更加成熟、企業(yè)品牌更具有影響力時，有必要加強特許加盟的發(fā)展方式。在國際上，經(jīng)濟型酒店的擴張主要依賴于特許加盟，美國“速8”也正在中國大量復制加盟店。
在一份典型的加盟合約下，受許人需支付給如家：
特許經(jīng)營保證金（一次性）10萬元（五年后無息退還）
特許品牌使用費：特許酒店總收入的3％
特許管理服務支持費：特許酒店總收入的3％
如家酒店管理系統(tǒng)安裝維護費：首次安裝費5000元，維護費10000元/年
工程籌備期管理支持費：10000元（一般四個月，具體視工程進度而定）
加盟店自行負責酒店的初期改造及運營期間維護成本，并需滿足如家制定的各項指標。加盟店可以獲得如家的品牌、統(tǒng)一的標準、共享的客源平臺和營銷計劃，總部還會協(xié)助加盟店的設計、建造、系統(tǒng)安裝、人員培訓等并在運營中提供戰(zhàn)略支持。
以一家120間客房、加盟期5年的加盟酒店為例，假設入住率85%，平均房價為180元（這是相對于2006年182元平均房價和90%的入住率更為保守的估計）。對于如家而言，大部分現(xiàn)金流入發(fā)生在加盟初期，如果把該類一次性加盟費收入按加盟期限攤銷，如家可獲取年均收入47萬元，但所需支付的成本非常有限，除了管理和技術人員的工資幾乎沒有其他的費用發(fā)生。因此，特許加盟第一文庫網(wǎng)不僅是一種高速擴張的重要方式，也是提高企業(yè)利潤率的有效手段。
對于酒店裝修材料和日常損耗品，所有分店都使用集中的采購系統(tǒng)，以確保其共享最佳的價格和統(tǒng)一的質量對于酒店裝修材料和日常損耗品。
3、客源銷售系統(tǒng)
客戶可以通過多種渠道預定房間，包括中央預定系統(tǒng)（800免費電話和因特網(wǎng)預訂系統(tǒng)）、會員網(wǎng)絡、公司賬戶或旅行中介等。如家通過其自主住宿服務項目做出詳細規(guī)定，能夠保證100多家酒店盡可能用比較一致的標準服務顧客。例如過去為保證浴巾的清潔度和舒適度,避免硬臟黃的現(xiàn)象,只能憑各店店主的主觀判斷。為此如家做了不少試驗,將浴巾反復清洗、烘干100至120次,試驗出必須讓分店強迫更換的一個“數(shù)字”。
目前,如家的運營標準不僅體現(xiàn)在硬件、服務、流程上,甚至在酒店的改造工程上也逐步實現(xiàn)模塊化、標準化。例如,在開發(fā)新的分店時,如家可在各改造方案中隨意挑選某號方案做客房,某號方案做大堂......即便酒店開到300家、500家,也無需逐一起草設計圖紙。
此外，如家并非一勞永逸地制定標準，而是在實踐的檢驗中不斷升級完善。每隔半年，如家負責研究公司品牌標準的專門小組會就16本標準手冊的改進開一次會，保證其適應經(jīng)濟型酒店市場的新變化。目前已經(jīng)形成的質量控制手冊有：硬件手冊、前臺手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、開業(yè)手冊、工程維護手冊、vi手冊?？梢哉f，所有分店從簽署合約開始到日常運營，每一個環(huán)節(jié)都是有章可循的。
創(chuàng)業(yè)初期，如家的管理風格比較柔和，可能會依賴店主的個人英雄主義，主張結果導向。事實上這種激勵機制也頗有成效：年均出租高達90%，這在中國酒店行業(yè)年平均率54%的背景下，顯然是驕人戰(zhàn)績。
從2004年起，如家開始致力打造標準化的管理系統(tǒng)。
件房；每周或者十天開一次員工會，調查員工滿意度；同時要關注基礎設施、成本和人才的培養(yǎng)；研究客源結構等等。在推行之初，kpi總是遭遇店長的質疑：他們作為經(jīng)驗豐富的從業(yè)人士，對酒店管理需要注意的事項自然了然于胸，但現(xiàn)在卻由不得“八仙過海，各顯神通”，而必須遵循“八股格式”。但如家有自己的戰(zhàn)略考慮，它希望管理層站在同一個平臺上關注相同的問題：采購、質量標準、成本控制……使每一個店長在執(zhí)行層面找出問題、分析問題、解決問題。
針對分店的管理，如家提出了“外部五角”、“內(nèi)部三角”的理論。外部五角是指行業(yè)、產(chǎn)品、價格、服務和營銷，它們是顯性的，可以被觀察和復制，但也易于被對手模仿；內(nèi)部三角包括人力資源、管理系統(tǒng)和核心競爭力、有效的管理管理層、員工以及顧客，這些是隱性的，是看不到也是難以抄襲的部分。在如家的構想里，建立一個游戲規(guī)則對于連鎖企業(yè)來說，是一個重要的前提。
2、統(tǒng)一的客源平臺
在如家以前，國內(nèi)的酒店一般是單體酒店，對網(wǎng)絡的需求不高。如家的目標是建立強大的連鎖品牌，必然需要一張連接各地的客源網(wǎng)絡。如家在建立之初之所以能打開市場，與攜程的網(wǎng)絡營銷優(yōu)勢密不可分。此外，他們還和億龍、南京金雙禧商旅網(wǎng)站、上海假期等建立了長期的合作關系。這樣的合作前提是，如家要在一定程度上讓渡一部分傭金，這也是其他經(jīng)濟型酒店品牌沒有選擇與中介合作的原因之一。但是如家如選擇自建渠道，推廣市場，必然會面臨成本和風險的壓力，因此借力第三方成熟的客源平臺是一種事半功倍的選擇。
從2004年起，如家開始建立自己的客源系統(tǒng)，其中一個重要的模塊就是crs，即中央預訂系統(tǒng)，提供電話和網(wǎng)絡預訂?，F(xiàn)在，約15％的房間出售是通過crs的中央免費電話實現(xiàn)的。一旦預定成功，crs馬上會自動將信息反饋給分店。
如果僅僅是輸送客源，無非是1+1=2而已；關鍵是統(tǒng)籌和調配客源，pms讓如家實現(xiàn)了1+12。
pms是如家自主分店和總部集合在一個平臺上，使得總部可以在即時信息的基礎上有效分配資源并對分店進行統(tǒng)籌管理。其重要功能有：
管理分銷渠道
系統(tǒng)可以匯總統(tǒng)計各種分銷渠道的貢獻度：有多少人撥打免費電話，多少人借助旅行社預定，多少人直接入住等等。在數(shù)據(jù)分析的基礎上，如家總部每日分配每種渠道的房間供應數(shù)，以最大化利潤。
整合空房信息
提高入住率是酒店經(jīng)營的關鍵，如家平均90％的入住率一度成為業(yè)內(nèi)的神話。其中，pms功不可沒：它將各家分店的空房信息、房費和預定情況即時反饋給預定系統(tǒng)的代理人，使得代理人可以賣出最后一間房。
在這樣一個平臺的支持下，客戶資源在網(wǎng)絡內(nèi)循環(huán)，無形中擴大了客源，提升了客房的整體入住率。舉例來說，顧客可以在北京打電話預訂在上海某個分店的客房。如果上海世紀公園店客房滿員了，這個中央平臺可以把顧客推薦到附近其它如家的分店。
3、動態(tài)的管理系統(tǒng)
如家雖然一直秉承統(tǒng)一的標準，可復制的模式，但并不意味著抹煞了因地制宜的權變。對客戶而言，如家的客戶關系管理系統(tǒng)會跟蹤顧客的消費模式并累計會員積分。這些數(shù)據(jù)使得如家可以提供更有針對性的營銷支持。
對分店而言,總部每日通過psm監(jiān)督分店的入住率、平均房費、revpar和其他運營數(shù)據(jù)，及時解決出現(xiàn)的各種問題，還會在歷史業(yè)績和推測入住率的基礎上為每間分店提供房價建議。
system.)”實現(xiàn)的。由此可見，如家施行的是一種動態(tài)的管理，它在尊重市場的前提下保持了一個標準化企業(yè)的應變能力。
如家的高速成長并非粗放型的攻城略地，它在試圖建設一個成熟、高效、協(xié)同的系統(tǒng)來支持企業(yè)現(xiàn)在和未來的戰(zhàn)略發(fā)展。這往往是國內(nèi)一些盲目跟風的經(jīng)濟型酒店經(jīng)營者所望其項背的，也是如家不可復制的能力和決勝未來的關鍵。
四、盈利模式
1、收入構成
如家90%的收入來自客房收入，這同星級酒店的面面俱到相比更為專注。這也是由如家獨特的產(chǎn)品設計所決定的――如家的不為和少為使得企業(yè)可以將主要的資源投入客房，簡化了產(chǎn)品線，以滿足顧客的核心需求。高達90%的出租率也證明了如家詳略得當?shù)牟渴鹗鞘苁袌隹隙ǖ摹?/p>
而星級酒店的營收結構則與之有很大不同：雖然客房收入仍具最大比重，但餐飲和商品收入也幾乎占據(jù)了半壁江山。星級酒店的經(jīng)營策略是為顧客提供全面的服務，滿足其多種需求。對于兩種業(yè)態(tài)的服務理念和顧客價值觀我們不做評論，僅從資源運營效率的角度來看：如家或者經(jīng)濟型酒店是更有優(yōu)勢的?！?004中國飯店業(yè)統(tǒng)計》稱，在5星級飯店中，客房收入是飯店整體收益最高的部門?？头渴杖胝硷埖昕偸杖氲?0%，而其支出僅占總支出的11%。相反，餐飲部門收入占總收入的36%，而其部門支出卻占總支出的23%。根據(jù)這一統(tǒng)計，客房服務的投入產(chǎn)出效益（以“收益/支出比”來衡量）是餐飲部門的2.9倍。
從經(jīng)營模式來看（表4），如家絕大部分收入是來自自建直營店，但一直在謹慎地鋪開特許加盟店。尤其在2006年，特許加盟店不論在分店數(shù)量還是收入比重上都取得了顯著的增長，這種幾乎免費的擴張方式也必定會給企業(yè)的利潤率作出積極貢獻。
2、費用分析
經(jīng)營費用主要由三大項構成：直營店成本、營銷費用和管理費用。（圖2為至2006年各項費用占總收入的百分比）
大量的固定資產(chǎn)，從而折舊和攤銷費用比重較高。物業(yè)對于星級酒店而言是一個未來的價值增長點，對經(jīng)濟型酒店來說則是潛在的風險?，F(xiàn)代酒店鼻祖斯塔特勒就一再強調，酒店經(jīng)營成功的關鍵三要素是：區(qū)位、區(qū)位還是區(qū)位。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略布局，發(fā)展迅猛的經(jīng)濟型酒店必然在趨同的判斷之下?lián)屨贾攸c區(qū)位，進入經(jīng)濟發(fā)達的一線城市，相應的租金自然順勢上揚，擠壓酒店的利潤空間?！吨袊?jīng)濟型飯店調查報告》顯示，去年經(jīng)濟型飯店的租金上漲為各地住宅價格上漲的3-5倍，其中北京、上海的平均漲幅在40%以上。
但從前四年的數(shù)據(jù)看來，如家的物業(yè)成本態(tài)勢比較平穩(wěn)。
圖2費用占收入百分比
數(shù)據(jù)來源：如家年報
需要注意的是，“其他”項費用在之后有明顯的下降。其主要原因是如家支付給旅行社等第三方中介的傭金發(fā)生了變化。在建立之初，如家嫁接攜程網(wǎng)絡營銷的優(yōu)勢資源來拓展自己的客源，雖然要價不菲，但不失為一種有效的選擇。自2004年如家開始打造自己的客源系統(tǒng)，便漸漸減少了對第三方的依賴，并極力鼓勵客戶使用中央預訂系統(tǒng)，不僅在戰(zhàn)略上高瞻遠矚，同時表現(xiàn)在財務上，直接降低了運營成本。
關于特許加盟店，財報中并沒有設置相應的支出項目。從業(yè)務系統(tǒng)一節(jié)的闡述，我們也可看出，這必定是如家收益率最高的一部分――只要付出一小部分管理和技術人員的成本，便可獲得優(yōu)厚的加盟收入，且無需承擔風險。
管理費用在2004年有明顯的上升，主要是股票期權和其他股權相關激勵的成本所致。但根據(jù)相應的會計準則，該費用在授予期權時記入報表，但并無現(xiàn)金流出的發(fā)生。
3、經(jīng)營利潤率
對于酒店業(yè)這種固定成本大的行業(yè)，保證物盡其用是盈利的關鍵。如家在迅速的擴張中仍保持了遠高于市場平均水平（2003約60%）的入住率，甚至逐年上升（見表5）。60%的入住率就能使經(jīng)濟型酒店達到盈虧平衡點，高入住率帶來的高revpar(平均房價×入住率)自然轉化為高利潤。
如家的經(jīng)營利潤率除20受傭金影響外，一直比較穩(wěn)定，2006年略有上升。（見圖3）這同特許加盟店的貢獻增大有關。隨著直營店布點的成熟，加盟店發(fā)展加速，經(jīng)營利潤率將會進一步提升。如果不考慮總部管理費用和營銷費用的攤銷，自建直營店的利潤在28%左右，說明如家對迅速增加的分店消化良好，經(jīng)營效率在2006年還有小幅上升。
圖3利潤率
數(shù)據(jù)來源：如家年報
總的來說，如家以每年翻倍的節(jié)奏高速擴張，企業(yè)的財務表現(xiàn)卻非常穩(wěn)定、健康。可見，迄今為之，如家的成長是理性而集約的。
五、現(xiàn)金流結構
1、cfo,cfi,cff
從表6中可以看出如家四年以來的擴張速度。經(jīng)濟型酒店每間客房需5至6萬元的改建投入，按照每分店120間客房預算，則每個店的前期投入約600多萬元。做為一家成長型的企業(yè)，巨大的資本支出使得如家自由現(xiàn)金流保持負值，盡管期間經(jīng)營現(xiàn)金流入顯著增長。因此，如家必須依靠融資現(xiàn)金流來輔力發(fā)展。前期融資現(xiàn)金流來源主要是首旅集團和風險投資；2006年如家成功上市，為企業(yè)募集了上億美金，用以支持未來的擴張。
2、運營效率
負的自由現(xiàn)金流使得傳統(tǒng)的企業(yè)估值方法無法適用,這就需要回到企業(yè)最終的價值驅動上：經(jīng)營資本回報率。有效率的增長才能給企業(yè)創(chuàng)造價值，否則只是毀滅價值。
經(jīng)營資本回報率即noplat（調整所得稅后凈經(jīng)營利潤）與投資資本之比，可分解為利潤率和資本周轉效率。利潤率在盈利模式一節(jié)已有闡述。下面分析如家的資產(chǎn)周轉率。從圖5中可以看出，如家前三年的運營資本均處于負值，第四年有巨大的躍升，主要是上市籌集的資金所致。也就是說，如家非但沒有運營資本的支出，反而從供貨商和關聯(lián)方得到了短期融資支持。如此，雖然為如家節(jié)約了資本，但不乏流動性不足的風險，該種狀況隨著如家的上市得到了極大的改善。
圖5運營資本和固定資產(chǎn)
凈ppe包括直營店的改建投資、家具、機器設備、在建工程。如圖6所示，固定資產(chǎn)的周轉率比較穩(wěn)定，2006年有小幅上升；其產(chǎn)生經(jīng)營現(xiàn)金流的能力也與周轉率的結果基本一致，說明如家的擴張是非常有效率的，這同之前的分析相吻合。事實上，企業(yè)資產(chǎn)的周轉效率也反過來決定了它的擴張上限。在給定的權益融資能力之下，周轉效率的不足會使得企業(yè)在高速擴張中資本迅速衰竭，結構惡化。
圖6固定資產(chǎn)周轉率
3.、單店現(xiàn)金流
3假設自建直營店經(jīng)營利潤率為28%（從表3可知該假設合理）
圖7單店現(xiàn)金流模擬
特許加盟店在初期能給如家?guī)硪淮涡缘募用速M收入，但在經(jīng)營期中的現(xiàn)金流入較小，這是因為如家只分享了分店6%的收益。而自建直營店需要約600萬元的初期投資，但在經(jīng)營期內(nèi)能貢獻更多的現(xiàn)金流入，這是因為其分享率由經(jīng)營利潤率決定，該比例遠高出6%。經(jīng)測算，一家自建直營店前四年可以收回初期投資，四年之后由于貢獻邊際的優(yōu)勢，開始快速追趕加盟店的現(xiàn)金凈現(xiàn)值。其運營價值可以從下圖看出：
從長期來看，自建直營店的價值更大；但加盟店能節(jié)約資本，提升企業(yè)的擴張上限，二者各有利弊，如何選擇還需從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)。
酒店前臺分析報告篇二
過去的2019年是充實忙碌而又快樂的一年。在這新年到來之際，回首來時的路，在來到我們__酒店的差不多一年里，作為一名剛入職的員工，在我們前廳部部門領導及同事的關心幫助下，我從對于酒店前臺接待工作的一無所知到現(xiàn)在能夠獨立當班。從不敢開口說話到能夠與客自如的交流!在此我由衷的感謝給與我?guī)椭牟块T領導和同事們，謝謝!現(xiàn)在我對前面一年來的工作做一個總結。
前臺是展示酒店的形象、服務的起點。對于客人來說，前臺是他們接觸我們酒店的第一步，是對酒店的第一印象，是酒店的門面，是非常重要的。所以前臺在一定程度上代表了酒店的形象。同時，酒店對客人的服務，從前臺迎客開始，好的開始是成功的一半。有了對其重要性的認識，所以我們一定要認真做好本職工作。所以，我在過去的5個月我一直都嚴格依照酒店的規(guī)定?？偨Y起來可以用以下的五個方面來說：
一、像所有其他的服務行業(yè)一樣，禮貌，禮儀
怎樣保持微笑，怎樣問候客人，如何為客人提供服務，在服務中對客所要用的語言等。
二、注意形象
前臺是酒店的第一印象，是酒店的門面。所以，我們前臺的工作人員一定要求淡妝，著工裝上崗，用良好的精神面貌對客，從而維護酒店的形象，讓客人了解并看到我們億邦的精神面貌。從而留下深刻的良好印象!并且，也有利于我們自身的形象和修養(yǎng)的提高。從而，影響我們以后的人生。
三、前臺業(yè)務知識的培訓
主要是日常工作流程，前臺的日常工作很繁瑣，客人入住，退房的辦理，電話的轉接，問詢，提供信息，行李寄存，接送機信息的查詢與核對。訂單的檢查與核對，排房，交接班時的交接工作等。所以，我們隨時都要保持認真，細致工作作風和責任心!以免給客人和自己的同事帶來很多的不便!
四、前臺英語
一些前臺英語能力的具備是對我們每個前臺接待員的基本要求，這樣才能好為來自外國的客人服務。對于英語的接待方面，我本以為對于像我一個英語專業(yè)的人來說不是問題，可是，后來在接待外國客人的時候，好多問題出來了，對于我已經(jīng)一年多沒有接觸英語這才明白我好些單詞都已生疏，還酒店的好多設施設備的名稱都是以前沒有接觸過的。還好我們酒店組織了前臺接待的英語培訓，使我對以前學過得到單詞到了溫習和鞏固。也學到了很多以前沒有接觸的單詞，比如好多的設施設備名稱。通過這樣的培訓使明白這樣一個道理就是不管什么時候都不要忘記了學習，給自己不斷充電!唯有不斷的學習才能使自己有更好進步，才讓自己各個方面的能力不斷增強!
五、以大局為重
不計較個人得失。不管是工作時間還是休假時間，如果酒店有臨時任務分配，我將服從安排，積極去配合，不找理由推脫。作為億邦的一員，我將奉獻自己的一份力量為酒店。平時積極參加酒店組織的活動，加強同事之間的感情和部門之間的溝通。并且多了解我們酒店的基本情況和經(jīng)營內(nèi)容。為了往后能更好的工作不斷的打下基礎。
在過去的一年里我好多方面的不足，比如和領導和同事的交流有些不足，還工作上也有些不足，同事和我提的建議就是客人多時候我會緊張，在新的一年到來之際，在往后的工作上我一定會克服這種心理。我也很感謝給我提意見的同事!因為你們我認識到自己的不足，才有機會去改正。對我也有很大的幫助!雖然前臺的工作有時是比較的瑣碎，但大小事都是要認真才能做好。所以我都會用心的去做每一件事。感謝部門領導的教誨和公司給予我的機會，在以后的日子里我將加強學習，努力工作!
酒店前臺分析報告篇三
1.公司簡介
2.財務報表分析
2.1年度資產(chǎn)負債表對比分析
2.2年度利潤表對比分析
2.3營運收入分析
3.比率分析
3.1流動性比率
3.1.1流動比率分析
3.1.2速動比率分析
3.1.3應收賬款周轉率分析
3.1.4平均收賬期分析
3.2償債能力比率
3.2.1償債能力比率分析
3.2.2負債-權益比率分析
3.2.3長期負債對資本總額的`比率分析
3.2.4已獲利息倍數(shù)比率分析
3.3效率比率
3.3.1存貨周轉率分析
3.3.2固定資產(chǎn)周轉率分析
3.3.3入住率、平均房價、平均每間可供出租房收入分析
3.4盈利能力比率
3.4.1利潤率分析
3.4.2資產(chǎn)報酬率分析
3.4.3凈資產(chǎn)收益率分析
3.4.4每股凈利分析
4.財務報表結構百分比分析
5.杜邦財務分析
6.關于錦江酒店今后發(fā)展的思考和建議
7.參考文獻
酒店前臺分析報告篇四
在這歲末年初之際，回首過去的 20____年，展望20____ ，不禁感慨萬千。過去的一年里，在公司的指引下，在前臺部門領導的大力關心幫助及同事的友好合作下，我的工作學習得到了很大的進步。以下是我作為酒店前臺年終：
一、加強業(yè)務培訓，提高自身素質
在前臺主管領班以及同事們的熱心幫助和大力支持下，我的業(yè)務技能水平有了明顯的提高。前廳作為酒店的門面，作為顧客進入酒店的必經(jīng)之地，所以我們每個員工都要直接面對顧客，在一定意義上說我們的工作態(tài)度和服務質量就反映出我們酒店的服務水平和管理水平。
前臺又是這個酒店門面最核心的部分，在前廳工作的服務人員責任重大，有時候自己的不經(jīng)意的一個疏忽就會給酒店帶來經(jīng)濟上的損失。所以在日常工作中，我盡自己力去認真負責的做好每一項工作，積極主動的學習更多的專業(yè)知識，從而加強自己的業(yè)務技能水平。只有這樣才能讓自己在業(yè)務知識和服務技能上有明顯的提高，才能提供給客人提供優(yōu)質的服務，提升酒店的形象。
二、“開源節(jié)流，控制成本”，從我做起
“開源節(jié)流，控制成本”，是每個企業(yè)基本的追求。在公司部門領導的帶領下，我們積極響應酒店號召，開展節(jié)約節(jié)支活動，控制好成本。為節(jié)約費用，我們利用回收廢舊的歡迎卡做為酒店內(nèi)部人員使用，當 hse 房入住，當 sales 要帶客人參觀房間，我們都利用這些廢舊的歡迎卡來裝鑰匙以減少歡迎。
酒店前臺分析報告篇五
比率、現(xiàn)金流動負債比率、運動比率。財務分項分析，（包括盈利能力、成長性分析、現(xiàn)金流量分析、償債能力分析、經(jīng)營效率分析、經(jīng)營協(xié)調性分析。）
2、收入分析
（1）酒店整體收入分析（與預算、與上個月、去年同期對比完成比例
（2）客房收入分析（附表）及說明
要分各市場、與預算對比、上月對比、去年同期對比、完成比率、平均房價、后附說明
（3）餐飲收入分析
宴會（與預算對比、上月對比、去年同期對比、完成比率、用餐人數(shù)、人均消費）、中餐、西餐、大堂吧、自助餐（同上）
（4）其他消費
部門總收入分析（附表）及說明
（5）預付款明細
（6）酒店收入比例圖、每日收入圖
（7）收入分項分析
（8）客人押金及余款明細
3、成本分析
（1）酒店總成本分析表
a、中餐廳：食品、飲品、香煙、雜點，其他內(nèi)容同總成本
b、大堂吧，同上
c、西餐廳，同上
d、宴會，同上
（2）餐飲成本經(jīng)營數(shù)據(jù)，菜品、酒水、香煙種類數(shù)量分析
（3）餐飲成本分析（不同菜的種類分析，銷售排行榜）
（4）小酒吧成本，同中餐
（5）小酒吧分析
（6）員工食堂總成本
上期盤存、本月直購、本月盤存、抵扣外來單位、實際成本、早中晚夜宵的餐飲人數(shù)及成本
（7）員工餐廳成本分析
4、費用分析
（1）經(jīng)營費用總計
（4）待攤費用
（5）預提費用
（6）其他經(jīng)營費用，同上
5、概述及利潤分析
6、酒店庫存物資分析
總庫存增減分析
各倉庫增減分析
庫存同期分析
7、應收賬款分析
包括帳齡、擔保、信用賬、預收款、超信用
8、應付款分析
包括帳齡、分類、本期支付
9、采購分析、各部門分析、價格分析、價格差異
10、折扣減免分析
包括酒店贈送、客人減免分析、折扣等分析
11、消費卡明細及分析
11、存在的問題
12、整改意見
附財務報表：
（1）資產(chǎn)負債表
（2）利潤表
（3）利潤分配表
（4）現(xiàn)金流量表
（5）現(xiàn)金流量附表
（6）營業(yè)收入明細表
（7）營業(yè)費用明細表
（8）管理費用明細表
（9）管理費用補充表
（10）財務費用明細表
（11）營業(yè)外收支明細表
（12）應繳各種稅金明細表
（13）gop指標表
（14）應收帳帳齡分析
（15）應付帳帳齡分析
（16）個人所得稅繳納表
（17）各部門損益表
（18）總損益表
（19）酒店庫存報表
（20）每月?lián)p益分析報告
（21）每月信貸分析報告
（22）每月資金計劃
（23）每月采購計劃
（24）每月物資盤點報告
（25）每月質量分析報告
（26）每月能源分析報告
（27）每月人事分析報告
（28）每月銷售分析報告
（29）酒店檢修、安全突發(fā)事件
（30）酒店經(jīng)營管理月報
包括經(jīng)營情況、客源的分析、重要客戶分析、餐飲宴會銷售比例分析、競爭對手比較、客房出租率、平均房價、客房收入、餐飲收入成本率、對比分析、年度累計、本月經(jīng)營情況分析、下月工作重點、賓客滿意度、賓客意見和建議、月度銷售部業(yè)績明細、競爭對手及酒店主要活動、下月本酒店主要行動計劃、次季度經(jīng)營預測。
酒店前臺分析報告篇六
尊敬的領導、各位同仁：
大家下午好！
xxxx年就要結束了，今天有幸在此為大家做xxxx年大堂副理述職報告，今天我的報告分為兩個部分：過去一年的主要工作和xxxx年的工作計劃，酒店主管述職報告。
第一部分，xxxx年大堂副理主要工作。
本人于xxxx年6月學習大堂副理工作，并于xxxx年正式司大堂副理一職。本人于湖南商學院旅游管理專業(yè)畢業(yè)后，有幸加入xx大酒店。從對酒店的理論學習轉向實際的專業(yè)操作，將理論知識和實踐結合，適應工作和社會生活成為我的重要目標。自有機會擔綱起酒店的重要崗位dd大堂副理至今，除了感謝總主管xx女士、客房部總監(jiān)xx先生、客房部主管xx先生以及各部門領導的信任和指導之外，還要感謝曾經(jīng)在房務部、前廳部工作期間給予我?guī)椭娜w同仁。
第一、大堂副理是一根紐帶，從橫向來看他聯(lián)系著酒店各個相關部門；從縱向看也將酒店的領導與基層員工聯(lián)系在了一起。因此大堂副理必須對酒店的大小事物了如指掌，在過去的一年本人本著學習的態(tài)度加強自己對酒店的了解和磨合，述職報告《酒店主管述職報告》。在此期間得到所有同仁的教導，不僅有xx、xx、xx、xx、xx、xx等這些經(jīng)驗豐富依然在一線部門服務的同仁；也有已經(jīng)調離原部門和離開酒店謀求更好發(fā)展的朋友們。在此一并做出感謝！謝謝大家！
第二、作為一名大堂副理，我最缺乏的是實戰(zhàn)經(jīng)驗。很榮幸在xxxx年的4月能夠與前臺主管xx女士共赴廣東深圳xx酒店進行為期10天的見習。在見習的實踐里得到該大酒店總主管主管及大堂副理部全體員工的無私體諒和照顧，學習時間雖短，但機會難得、收獲頗豐，并于見習之后做了題為《新環(huán)境下的賓客關系管理》的系列報告。并將學習的經(jīng)驗和知識貫穿應用于酒店的實際工作。
第三、大堂副理是酒店總主管的代表，對外負責處理日常賓客的投訴和意見，平衡協(xié)調酒店各部門與客人的關系；對內(nèi)負責維護酒店正常的秩序及安全．對各部門的工作起監(jiān)督和配合作用。在xx年，大堂副理除了完成日常工作，還完成各自工作，其中包括日?？腿嗣芗鸵庖娍?、表揚卡的收集和整理；客人投訴案例分析；酒店好人好事整理匯總等等。目前已經(jīng)完成1―3季度各項報告的匯總和分析。
第四、大堂副理的工作對大堂副理的素質有較高的要求，其中重要一項素質就是語言素質，在酒店領導的關心和支持之下，酒店聘請英文老師對酒店的員工進行英語培訓，本職及大堂副理全體同事也積極配合酒店的培訓學習計劃，目前能夠處理英語國家客人的基本事務。
第五、隨著酒店競爭的日趨激烈，酒店也愈來愈重視賓客關系，尤其是?？鸵约坝邢M能力的賓客群體，因此大堂副理也在酒店領導的支持和關心下著手進行?？偷墓芾聿⒃诖嘶A上收集更多的賓客信息，在酒店的經(jīng)營過程中爭取主動。
第六、大堂副理同時還擔任著對基層員工進行監(jiān)督和培訓的工作。在過去的一年時間里，大堂副理除了加強對一線各部門的崗位監(jiān)督，也針對薄弱環(huán)節(jié)對各崗位進行相應培訓。本職根據(jù)崗位要求對總機提出培訓計劃，并配合總機進行英語培訓，總機人員能正常處理英語國家客人的基本電話服務。同時大堂副理也針對禮賓部前臺進行了一系列培訓。
第二部分，xxxx年工作目標
在即將到來的xxxx年，我和我的同事將繼續(xù)努力。具體將從以下幾個方面進行：
1.酒店主管年終述職報告
2.酒店見習主管述職報告
3.酒店客房部主管述職報告
酒店前臺分析報告篇七
如家酒店集團創(chuàng)立于2002年，由攜程旅行網(wǎng)與首都旅游集團合資創(chuàng)立。2006年10月在美國納斯達克上市（股票代碼：hmin），并于2010年被納入納斯達克中國指數(shù)股。作為中國酒店業(yè)海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎，以成為“大眾住宿業(yè)的卓越領導者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務理念和民族品牌形象。
如家酒店集團旗下?lián)碛腥缂铱旖菥频?、和頤酒店兩大品牌，現(xiàn)已在全國30多個省和直轄市覆蓋100多座主要城市，擁有連鎖酒店500多家，形成了遙遙領先業(yè)內(nèi)的最大的連鎖酒店網(wǎng)絡體系。經(jīng)濟型連鎖酒店品牌---如家快捷酒店，提供標準化、干凈、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產(chǎn)品，為海內(nèi)外八方來客提供安心、便捷的旅行住宿服務，傳遞著適度生活的簡約生活理念。中高端商務酒店品牌---和頤酒店，為境內(nèi)外中高級商務及休閑旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿產(chǎn)品和獨具特色的“however貼心服務”，讓顧客在人性化的舒適體驗中暢享旅途的自然自在。如家成立至今，更以敏銳的市場洞察力、完善的人力資源體系、有力的管理執(zhí)行力和強大的資金優(yōu)勢迅速建立起了品牌、系統(tǒng)、技術、客源等多個核心競爭力。作為行業(yè)標桿企業(yè)，如家正用實際行動引領著中國大眾住宿業(yè)酒店市場走向成熟和完善。
二、行業(yè)背景
經(jīng)濟型酒店產(chǎn)生于上世紀80年代的美國，作為酒店行業(yè)的一個細分行業(yè)，經(jīng)濟型酒店在我國出現(xiàn)的時間并不是很長，1996年錦江集團推出的錦江之星是國內(nèi)的第一家經(jīng)濟型酒店，進入新千年后，經(jīng)濟型酒店開始在我國大面積出現(xiàn)并呈蓬勃發(fā)展態(tài)勢，而如家快捷酒店也隨之誕生，并成為了國內(nèi)經(jīng)濟型酒店行業(yè)中的有力競爭者。
經(jīng)濟型酒店是指將客戶鎖定在中小企業(yè)商務人士、休閑及自助游客人，房價適中的中小規(guī)模酒店。此類型的酒店是按照普通商務旅行者、度假旅游者選擇飯店的核心評價要素，重新設計建造的新的酒店。經(jīng)濟型酒店作為酒店行業(yè)的一個新興事物，其區(qū)分于傳統(tǒng)酒店的最本質的特征就是功能簡化。經(jīng)濟型酒店把服務功能集中在簡單的住宿功能上，力求在核心服務上精益求精，而把餐飲、購物、娛樂功能大大簡化或取消。同時，酒店的人員精簡，多采取“一人多能”的崗位設置，也有效降低了投入成本和運營成本。
隨著國內(nèi)經(jīng)濟和旅游業(yè)的飛速發(fā)展，大眾對經(jīng)濟型酒店的需求越來越強烈。能夠被大眾消費層所接受的經(jīng)濟型酒店在中國有著廣闊的市場前景。
二、三線城市中經(jīng)濟型酒店的絕對數(shù)量和比例仍很低，隨著未來經(jīng)濟的發(fā)展以及城鎮(zhèn)一體化的逐步成型，這些二三線城市都會成為新的`投資熱點，其投資空間也非常廣闊。
基于以上三個方面，我們能夠看出，經(jīng)濟型酒店在我國未來的發(fā)展空間是巨大的，而如何能把握住機遇，迅速并合理地發(fā)展業(yè)務，實現(xiàn)公司價值最大化，則成為了如家的頭等大事。
三、環(huán)境分析
1、政治環(huán)境
國務院于2009年12月1日發(fā)布41號文件《國務院關于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見》。作為全面貫徹落實國務院關于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見的第一年，2010年中國旅游業(yè)預期目標是實現(xiàn)總收入1.44萬億元，增長12%，新增旅游就業(yè)50萬人。在經(jīng)濟全面復蘇的新一年，這無異與給以如家為代表的經(jīng)濟型酒店一針強心劑。
2、經(jīng)濟環(huán)境
隨著國內(nèi)遭遇嚴重自然災害后，我國經(jīng)濟運行面臨異常復雜的局面。美國次貸危機在反復中終于演變成世界性的金融危機，使得世界各國經(jīng)濟增速普遍下滑，主要經(jīng)濟體在衰退的邊緣苦苦掙扎。在新經(jīng)濟形勢的影響下，商務活動和旅游這兩個酒店市場未來增長的主要因素開始進入了緊縮期。
始實施緊縮開支，以防止可能出現(xiàn)的后續(xù)經(jīng)濟沖擊。商務活動以及文化旅游的群體開始明顯排斥以前講究的相對比較奢侈星級高檔酒店作為住宿場所，而偏好選擇經(jīng)濟型酒店，特別是一些比較有特色的經(jīng)濟型酒店。
面對這一新形勢的挑戰(zhàn)和機遇，國內(nèi)的經(jīng)濟型酒店如何在建筑設計上去變革創(chuàng)新，使其在講究經(jīng)濟實惠的前提下，既提升酒店的整體品質，又增強自身的市場競爭，是建筑設計師需要重視和考慮的問題。
3、社會和文化環(huán)境
在美國，60%的酒店是經(jīng)濟型酒店，但是在中國，這個數(shù)字僅不到10%?！斑B鎖”和“品牌”是經(jīng)濟型酒店成功的兩個要件，前者可以使企業(yè)做大規(guī)模，擁有市場影響力；后者可以提高企業(yè)知名度，增加客源，提高競爭力。在激烈的市場競爭中，急躁冒進、簡單復制的經(jīng)濟型酒店必輸無疑。
4、技術環(huán)境
經(jīng)濟型酒店未來競爭重點有二：一是標準，即各地分店均能步伐一致，提供優(yōu)質服務；二是銷售，即留住老客戶，開拓新客戶，廣納客源。而這兩者都要建立在現(xiàn)代信息技術的基礎上。要在競爭中保持不敗，信息技術是保障。
四、如家的發(fā)展戰(zhàn)略
（一）總成本領先戰(zhàn)略
右仍然有足夠的利潤空間
1、降低物業(yè)成本，同時發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢
傳統(tǒng)的星級酒店一般先購買土地然后興建酒店，而如家酒店則采用另外一種輕資產(chǎn)的方式——租賃直營。通過租用和改造陳舊學校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建造周期，同時減輕快速擴張帶來的資金壓力。星級酒店的建設一般要2到3年，而如家租用和裝修的酒店只要6個月就能開業(yè)。為了更好地節(jié)約時間和資金，如家酒店的籌備和建設采用的是一種“平行工序”——在改造和裝修的同時，市場推廣、組織培訓和質量檢查等各方面的工作同時開展，并且有非常嚴格的時間約束。
為了更好地發(fā)揮單家分店的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，如家把每家分店的客房數(shù)定在120間左右，同時盡可能地減少其他設施占用的空間：不設寬敞的大堂、沒有娛樂中心和購物設施、餐廳面積也盡可能小。這些措施在酒店經(jīng)營成本控制上起到了重要的作用。
2、在不降低服務標準的前提下，提供有限的服務
在客房裝修成本的控制上，如家比其他經(jīng)濟型酒店品牌做得好一些。錦江之星和漢庭酒店約花費7萬元/間，莫泰、格林豪泰約花費6萬元/間，如家酒店則花費約5萬元/間。相比于傳統(tǒng)酒店提供的多樣化服務，如家的服務是有限的，它明確地把最好地滿足客戶的住宿需求作為企業(yè)定位。其他超出“住宿”的需求，如桑拿、ktv、酒吧、購物等，如家均不提供。最能體現(xiàn)住宿服務質量的是床和衛(wèi)生間。如家十分重視客房及衛(wèi)生間的清潔衛(wèi)生，而且給顧客享用優(yōu)質的床及床上用品，并提供叫早服務，致力于提升客戶的住宿質量及舒適度。
酒店前臺分析報告篇八
姓名：
民族：
年齡：
聯(lián)系方式：
應聘職位：前臺接待/文員/經(jīng)理助理
工作年限：
個人工作經(jīng)歷
公司名稱：徐州xx食品有限公司擔任職務：前臺接待
1、對自己責任范圍內(nèi)的茶水間將會保持室內(nèi)的潔清和飲水機的消毒工作，每月最少消毒一次。按時更換打印機的硒鼓和維護前臺的辦公用品。
2、按時盤點倉庫，做好物品歸類。嚴格接照公司制度，做到每件物品進出都有登記。及時查看物品的完好情況，對缺少或損壞的物品及時上報相關部門。
3、認真接聽每一個電話，并且熟記每個部門的分機號，嚴格接照公司的指引給予電話轉接同時做好保密工作。
4、客戶參觀時我將時刻注重保持良好的服務態(tài)度，將熱情的接待。
大學實習經(jīng)歷
實習公司：xx電工程有限公司擔任職務：采購經(jīng)理助理
了解所采購文具的市場價格，對現(xiàn)有的供應商將和他們進一步的.溝通，希望將原采購的價格再降低點。并且多找些優(yōu)質的文具供應商。從中挑選物美價廉，服務周到的供應商。為公司節(jié)約每一分錢。保持有兩家以上的固定的供應商。
負責業(yè)務組的文件編制與打印，所有銷售貨款的追收，協(xié)助經(jīng)理做好銷售報表制作。
本人性格開朗、大方，把握良好的禮節(jié)知識和接待工作經(jīng)驗，頭腦靈活、反應靈敏，能夠靈活處理工作中的突發(fā)事件。我以為，前臺接待工作代表著公司的形象，崗位固然平凡但卻十分重要，因此要做好前臺接待工作需要具備極強的責任心。我愿意同貴公司共同發(fā)展、進步。
酒店前臺分析報告篇九
如家酒店集團創(chuàng)立于2002年，由創(chuàng)始人季琦創(chuàng)立，2005年換帥為孫堅。2006年10月在美國納斯達克上市。作為中國酒店業(yè)海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎，以成為大眾住宿業(yè)的卓越領導者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務理念和民族品牌形象。如家酒店集團旗下?lián)碛腥缂铱旖菥频?、和頤酒店兩大品牌，截至2011年一季度末已在全國近200座城市，擁有連鎖酒店1400多家，形成了遙遙領先業(yè)內(nèi)的國內(nèi)最大的連鎖酒店網(wǎng)絡體系。
如家成立至今，更以敏銳的市場洞察力、完善的人力資源體系、有力的管理執(zhí)行力和強大的資金優(yōu)勢迅速建立起了品牌、系統(tǒng)、技術、客源等多個核心競爭力。作為行業(yè)標桿企業(yè)，如家正用實際行動引領著中國大眾住宿業(yè)市場走向成熟和完善。如家的ceo孫堅先生還計劃未來十年在全球建立5000多家經(jīng)濟型酒店，打入全球酒店集團前三強。
二、商業(yè)模式分析
為什么如家集團會在短短十年取得那么好的成績，原因在于他們背后有攜程網(wǎng)，一個強大的管理信息系統(tǒng)。如家快捷酒店的從2002年創(chuàng)立到2015年，從來沒有離開網(wǎng)絡的信息化管理，甚至是未來幾十年，也不會離開網(wǎng)絡。這就是他們的it技術商業(yè)戰(zhàn)略。
如家快捷酒店，it技術支持下的信息管理與服務基于先進的it技術架構下的服務支持，結合全方位的客戶管理系統(tǒng)（crm），提供全面的商旅住宿信息、價格查詢、結算管理與服務質量監(jiān)控。在優(yōu)質的住宿服務前提下，讓商旅開支情況一目了然，為公司內(nèi)部管理和控制提供依據(jù)。it管理信息系統(tǒng)對于如家來說不僅僅是一門藝術，更是要以實現(xiàn)商業(yè)戰(zhàn)略為最終目的。
三、分析管理信息系統(tǒng)對如家酒店的影響
對于一個如家集團來說，首先是要把it在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位定好位。眾所周知，如家是一個從事服務業(yè)的連鎖快捷酒店，商業(yè)模式本身非常簡單，在如家創(chuàng)立之初，就定位要用it技術作為整個企業(yè)商業(yè)模式以及未來商業(yè)戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的平臺。對于企業(yè)而言，it技術已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略、管理和經(jīng)營的基礎。在如家創(chuàng)建連鎖快捷酒店的商業(yè)模式同時，就已經(jīng)在考慮未來it技術在這個商業(yè)模式以及商業(yè)戰(zhàn)略中的應用。
中，應用得非常好。據(jù)中投顧問了解，從最初如家建立的酒店自身it技術平臺，包括酒店庫存管理性平臺、商業(yè)采購平臺、財務平臺，以及中央科研平臺、中央管理報告平臺等，所有這些平臺都是基于一個企業(yè)戰(zhàn)略、管理、經(jīng)營基礎的基礎。
層的重視。所以，如家的發(fā)展與it戰(zhàn)略的發(fā)展成正比，沒有了網(wǎng)絡信息系統(tǒng)提供的信息，如家寸步難行。
四、信息系統(tǒng)對我們的日常生活的影響
在我們的日常生活中，不能離開了信息而生存。對于我們學生而言，每天都需要大量的來自全國各地甚至是全世界的信息。學習需要從查閱資料，淘寶需要所需商品的所有信息，生活也需要各種信息??我們自己每天都在不斷地接受信息和傳遞出信息，只是零散，沒有系統(tǒng)化而已。
信息系統(tǒng)的最終目的就是把數(shù)據(jù)換成信息，簡潔地說，就是讓我們從數(shù)據(jù)中看出一些東西，起到傳達信息的作用。像電子商務，物流管理，財務管理，物料清單，訂單，學生檔案信息等都需要一個信息系統(tǒng)才能正常運行。每天都有大量的信息流入流出，必須要建立一個強大的信息系統(tǒng)，否則，一切都是免談。
酒店前臺分析報告篇十
（一）、經(jīng)營管理能力逐步提升，營業(yè)收入呈增長趨勢：
2007年1月-8月平均虧損21.88萬元,去年同期22.25萬元，減虧
1.66%。
（注：按照酒店運營規(guī)律，銷售淡季基本集中在上半年，下半年銷售將進入旺季。）
2007年1-8月客房平均月收入70.66萬，餐飲月平均收入83.17萬。
（二）、整體營業(yè)收入在本市同等星級酒店中處于中等偏上水平；兩年零二個月累計經(jīng)營收入3913萬元，月平均151萬元。其中客房收入1766萬元，月平均68萬元，累計平均入住率80.7%,累計平均房價196元/間；餐飲收入基本穩(wěn)定控制在較好水平，餐飲收入2075萬元，月平均80萬元；會議室收入72萬元，月平均3萬元。
（三）、原材料成本控制較好；
人工成本5%。
客房成本（客房吧）20萬元，月平均1萬元；
（四）、2005年7月至2007年8月累計虧損411萬元，平均每月虧損15.8萬元。
注：財務費用22萬元，(月平均0.88萬元。為刷卡手續(xù)費和利息)營業(yè)外收支凈額23萬元，(月平均0.92萬元,為倉庫盤盈及廢舊物資處理收入)
（一）、經(jīng)營費用過高，其中上繳培訓中心的費用占總營業(yè)收入的45%
經(jīng)營部門費用1174萬元，月平均45萬元，占營業(yè)收入的30%
酒店內(nèi)部控制內(nèi)部控制是規(guī)范有效的，各項可控費用均控制在合理水平。
然而上交租金及費用成本太高，酒店內(nèi)部負擔沉重。
酒店總面積為12739平米,經(jīng)營面積為12309平米,
按經(jīng)營面積計算平均每日租金及費用：1.84元/平米
按總體面積計算平均每日租金及費用：1.78元/平米
上交費用之和遠超出寫字樓出租費用(每平米租金及費用總額約為1元/日)
每月每平米上交費用達53.39元.每天上交額為2.27萬元.
在本市同類酒店中明顯偏高,而且一些費用有重復之嫌，空調費偏高而空調效果又很不理想。影響經(jīng)營是不爭的事實。
具體數(shù)據(jù)見
附件一：月平均成本費用支出占營業(yè)收入的比例表；
附件二：酒店經(jīng)營部門費用支出明細項目；
附件三：每月上交費用具體項目。
2、后勤管理費用支出總額460萬元，月平均17.69萬元，占營業(yè)收入的11.7%后勤管理費用一直控制在較低水平,但是存在著較大的潛在費用負擔。
具體數(shù)據(jù)見：
附件四：后勤管理費用明細。
（二）酒店設施設備陳舊，競爭力不強；
周邊各具特色、不同星級的新型酒店異彩紛呈，相繼開業(yè)，市場竟爭中本酒店處于明顯弱勢，外部營銷難以拓展提升。
所以，盡管酒店采取種種促銷包括降價讓利措施，均無法承受外部的強撼沖擊，酒店的營運日益艱難。
具體數(shù)據(jù)分析見：
附件五：新聞大酒店周邊酒店競爭分析。
（三）、物價飛漲,導致原材料成本及經(jīng)營費用急劇上升；
為2.8元每公斤；漲價幅度之大可見一斑。但因為竟爭激烈，酒店的.出品卻無法同步調價。
2、經(jīng)營費用成本急劇上漲。如水價上漲至冷水5.94/立方熱水18元/立方，上漲20%以上；電費已上漲至1.11元/度；有線電視收視費、環(huán)保排污費用均以翻番；單是以上四項費用酒店每年增加經(jīng)營費用支出30余萬元。
（四）社會平均工資上漲，人工成本大幅增加：
酒店是勞動力密集型行業(yè)，一線新員工屬于起點工資，工資起點從原來的500提高到600，預計2008年人員工資支出成本約增加15%；而且隨著社會養(yǎng)老及醫(yī)療等五項保險的全面落實，2008預計社會養(yǎng)老及醫(yī)療等五項保險支出成本將上升15%以上，僅養(yǎng)老等五項保險每月將增加支出近兩萬元。
（一）提高經(jīng)營盈利能力的潛力有限；
而無法徹底扭虧為盈。
（二）要維系經(jīng)營，唯有依靠降低上交大廈的折舊費用。
所有可變成本因素中，大廈折舊費及上交費用占了營業(yè)收入的45%，
酒店前臺分析報告篇十一
華天大酒店，是湖南省首家享有盛譽的`超豪華五星級酒店，始建于1985年，1988年5月8日開業(yè)，8月8日上市，是湖南省首家五星級酒店，也是湖南省第一家加盟中國名酒店組織，擁有第一枚國際金鑰匙的酒店。公司位于長沙市解放東路300號。是湖南省首家享有盛譽的超豪華五星級酒店，先后獲得“中國飯店業(yè)集團20強”、“全球飯店業(yè)300強”、服務領域國際最高榮譽“五星鉆石獎”等稱號。
二零零二年榮膺中國飯店業(yè)集團二十強，躋身于世界飯店業(yè)集團三百強。二零零三年榮膺世界服務業(yè)的最高榮譽“五星鉆石獎”。二零零四年酒店成功通過世界一流酒店組織的檢查。二零零五年榮獲了首屆“中外酒店‘白金獎’中國十大最受歡迎的酒店”上市公司特別獎榮譽稱號。二零零六年榮獲“中國飯店業(yè)民族品牌二十強”。二零零七年獲評“全國旅游系統(tǒng)先進集體”。曾成功地接待過多國國家元首、香港特首曾蔭權先生、澳門特首何厚鏵先生等中外貴賓。
秉承“勤奮敬業(yè)，業(yè)精技高，追求完美，嚴字當頭，永爭第一”的華天精神，華天人以服務為事業(yè)，持之以恒地為顧客創(chuàng)造滿意加驚喜的精致服務。華天人專業(yè)貼心、濃情細意的優(yōu)質服務創(chuàng)造了無數(shù)感人至深的故事與傳奇，華天成為尊貴賓客、高端會務、精英商務的首選。
2.報表結構分析
2.1企業(yè)資產(chǎn)負債狀況分析2.1.1資產(chǎn)結構分析
表2-1-1-1資產(chǎn)情況分析單位：元
從上表中可以看出，從8月到8月，華天股份大多數(shù)資本都
有顯著的增長，而其他流動資產(chǎn)、非流動資產(chǎn)等出現(xiàn)了較大幅度的減少，流動資產(chǎn)的增長率39.4%，非流動資產(chǎn)的增長率為4.8%，資產(chǎn)總額的增長率為15.38%，可見，流動資產(chǎn)仍是資產(chǎn)總額增加的主要原因。
表2-1-1-2資產(chǎn)結構分析
從資產(chǎn)結構來講，208月流動資產(chǎn)占比例為36.84%，這一比例較上年增加了6.36%，這一比例對企業(yè)來說比較高，說明公司還是具有相對的靈活性，但同時不能忽略企業(yè)穩(wěn)定性的不足。非流動資產(chǎn)占的比例由208月的74.7%降低到了年8月的63.15%，公司穩(wěn)定性不足，資產(chǎn)結構略有調整。
2.1.2負債結構分析
表2-1-2-1負債情況分析單位：元
從上表中我們可以看出，從年8月到2014年8月，華天股份的負債水平有一定的變化，流動負債出現(xiàn)了大幅度的降低，于債權人而言企業(yè)償債有保證，則貸款給企業(yè)不會有太大的風險，非流動負債的增長率為79.12%，負債總額的增長率為20.2%，可見非流動負債的增長是促成負債總額增長的主要原因。
表2-1-2-2負債結構分析
從負債結構分析，流動負債由2012年8月的53.12%變化到57.06%，而非流動負債由2012年8月的46.88%變化到42.94%，說明華天股份的負債結構有了一定程度的變化，雖然未達到穩(wěn)定，主要是非流動負債中的長期應付款有了較大程度的提高。
2.2利潤表結構分析
表2-2-1利潤表單位：元
華天股份各項財務成果結構變化的原因，從營業(yè)利潤結構看，主要是營業(yè)成本結構上升，投資收益結構下降以及營業(yè)稅金及附加、期間費用結構下降所致，說明營業(yè)成本的增加和投資收益的減少是降低營業(yè)利潤的根本原因。營業(yè)總額構成下降的主要原因是在于營業(yè)外收入的比重。
3.財務分析指標
3.1償債能力分析3.1.1短期償債能力分析(1)流動比率
表3-1-1-1流動比率
流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債
流動比率主要作用是幫助短期債權人了解企業(yè)流動資產(chǎn)超出流動負債的部分多少，從而判斷企業(yè)的營運資金是否充足。一般認為，流動比率2:1較為適宜。
從表中可以看出，華天股份自2012年8月起波動式上升，說明企業(yè)資本流動性越來越好，企業(yè)短期償債能力越強，債權人本息權益越有保障。
(2)速動比率
表3-1-1-2速動比率
速動比率=(流動資產(chǎn)-存貨)/流動負債
一般情況下，速動比率指標越高，說明流動性越好，反應企業(yè)現(xiàn)時償債能力越強，債權人的權益或利益越有保障。
從上表中，我們可以看出華天股份從2012年8月到8月的速動比率
的趨勢下降的，而208月到2014年8月的趨勢是上升的。2014年8月的上升說明了現(xiàn)在市場的競爭越來越大，企業(yè)必須有更好的方案、經(jīng)營策略為其帶來更大的利益。
(3)現(xiàn)金比率
表3-1-1-3現(xiàn)金比率
現(xiàn)金比率=(貨幣資金+現(xiàn)金等價物)/流動負債
現(xiàn)金比率是指速動比率扣除了應收賬款后，與流動負債的比值?，F(xiàn)金比率在20%左右最為合適，如果現(xiàn)金比率過高，意味著企業(yè)擁有過多的獲利能力較低的現(xiàn)金資產(chǎn)，表明企業(yè)的資產(chǎn)未能得到有效的利用。
從上表中，我們可以看出華天股份從2012年8月到年8月的現(xiàn)金比率是下降的，而2013年8月到2014年8月是上升的。但是還是處于較低的狀態(tài)，說明企業(yè)的流動資產(chǎn)沒有一個較為合理的利用。
3.1.2長期償債能力分析(1)資產(chǎn)負債率
表3-1-2-1資產(chǎn)負債率
資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額
在通常情況下認為，資產(chǎn)負債率應該控制在40%-60%的范圍，指標過高會導致償債能力過低，財務風險過大;指標過低會不能反映充分發(fā)揮財務杠桿效力。
從上表中，我們可以看出華天股份從2012年8月到2014年8月的資產(chǎn)負債率逐年上升，說明企業(yè)長期償債能力呈下降趨勢。
(2)產(chǎn)權比率
表3-1-2-2產(chǎn)權比率
產(chǎn)權比率=負債總額/股東權益總額*100%
產(chǎn)權比率又稱負債股權比率，是負債總額與股東權益總額之比。不僅反映了債務人提供的資本與所有者提供的資本的相對關系，而且反映了企業(yè)自有的資金償還全部債務的能力。
從上表中，我們可以看出華天股份從2012年8月到2014年8月近三年來企業(yè)負債占所有者權益的比重越來越高，企業(yè)的長期償債能力下降。
3.1.3企業(yè)償債能力總體分析
從指標上看，華天股份的流動比率良好，但速動比率和現(xiàn)金比率略低，說明企業(yè)應該加強其營運資金的管理，并且調整其負債結構，使資金得到合理的利用;企業(yè)的資產(chǎn)負債率數(shù)值較為合理，但是產(chǎn)權比率過高，說明企業(yè)結構穩(wěn)定性不好。總的來說，企業(yè)償債能力水平不是很理想。
3.2營運能力分析
3.2.1應收賬款周轉率、應收賬款周轉天數(shù)
表3-2-1應收賬款周轉率、應收賬款周轉天數(shù)
應收賬款周轉天數(shù)反映的是評價企業(yè)應收賬款管理水平和回款速度的重要指標，反映了在一個會計周期內(nèi)應收賬款的回收次數(shù)。
從上表中可以看出，華天股份的應收賬款周轉天數(shù)近三年來逐漸減少，說明企業(yè)對于應收賬款的管理水平較高，天數(shù)越短，回款速度快。
3.2.2存貨周轉率
表3-2-2存貨周轉率
存貨周轉率=營業(yè)成本/平均存貨余額
存貨周轉率反映的是公司的存貨在一個營業(yè)周期內(nèi)所周轉的平均次數(shù)，一是可以衡量企業(yè)銷售能力的強弱;二是可以簡單的用來判斷企業(yè)的存貨是否過量。
從上表中可以看出，華天股份的存貨周轉率在2012年8月到2014年8月的數(shù)值相對穩(wěn)定，企業(yè)的變現(xiàn)能力應該有所提高。
3.2.3總資產(chǎn)周轉率
表3-2-3總資產(chǎn)周轉率
總資產(chǎn)周轉率=營業(yè)收入/平均資產(chǎn)總額
總資產(chǎn)周轉率是指在一定期間內(nèi)，銷售收入總額與資產(chǎn)平均總額的比率?？傎Y產(chǎn)周轉率是綜合評價企業(yè)全部資產(chǎn)經(jīng)營質量和利用效率的重要指標。
從上表中可以看出，從2012年8月到2014年8月華天股份的總資產(chǎn)周轉率相對穩(wěn)定，企業(yè)利用自身營運能力有效程度較好。
3.2.4營運能力總體分析
通過前面的分析，我們可以得知華天股份的應收賬款周轉率、存貨周轉率和總資產(chǎn)周轉率都相對良好，說明企業(yè)的營運能力較強。
3.3盈利能力分析3.3.1營業(yè)利潤率
表3-3-1營業(yè)利潤率
營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/營業(yè)收入*100%
營業(yè)利率指標體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營活動的盈利能力，如果一個企業(yè)沒有足夠的營業(yè)利潤率，將很難形成企業(yè)的最終利潤。該指標越高，說明企業(yè)經(jīng)營方針正確，營銷策略得當，市場競爭力強，發(fā)展?jié)摿Υ螅礁摺?/p>
從上表可以看出華天股份從2012年8月到2014年8月間營業(yè)利潤率是逐年將低的，不是很理想，說明了企業(yè)經(jīng)營方針不足，營銷策略有待加強。
3.3.2凈利潤率
表3-3-2凈利潤率
凈利潤率=凈利潤/營業(yè)收入
凈利潤率是指企業(yè)實現(xiàn)的凈利潤與營業(yè)收入的比例關系，用以衡量企業(yè)在一定時期營業(yè)收入獲取利潤的能力。
從上表中可以看出，華天股份2012年8月到2014年8月凈利潤率逐年降低，說明企業(yè)經(jīng)營者未能創(chuàng)造足夠多的營業(yè)收入或未能控制好成本費用。
3.3.3盈利能力整體分析
從上述可以看出，華天股份的盈利能力還有待加強，企業(yè)應該改進經(jīng)營管理，不斷提高企業(yè)資源利用水平，從而提高企業(yè)的盈利水平。
3.4發(fā)展能力分析3.4.1營業(yè)收入增長率
表3-4-1營業(yè)收入增長率
營業(yè)收入增長率=本年營業(yè)收入增長額/上年營業(yè)收入總額
營業(yè)收入增長率是指企業(yè)本年營業(yè)收入增長額與上年營業(yè)收入總額的比率。它反應了企業(yè)收入的增減變動情況，是評價企業(yè)成長狀況和發(fā)展能力額的重要指標，企業(yè)發(fā)展能力呈下降趨勢。
3.4.2資產(chǎn)增長率
表3-4-2資產(chǎn)增長率
資產(chǎn)增長率=本年總資產(chǎn)增長率/年初資產(chǎn)總額
資產(chǎn)增長率是從企業(yè)資產(chǎn)總量擴張方面衡量企業(yè)的發(fā)展能力，表明企業(yè)規(guī)模增長水平對企業(yè)發(fā)展后勁的影響。該指標越高，表明企業(yè)一定時期內(nèi)資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴張的速度越快，企業(yè)發(fā)展能力呈上升趨勢。
3.4.3發(fā)展能力整體評價
通過前面的分析，可知華天股份2012年8月到2014年8月的營業(yè)收入增長率呈波動式，但是資產(chǎn)增長率卻大幅度的增長，說明企業(yè)有十分好的發(fā)展前景。
4、財務評價與建議
4.1評價
(1)償債能力狀況是企業(yè)安全性的重要體現(xiàn)。通過以上分析可以看出，華天股份的短期償債能力穩(wěn)定性不夠，華天股份的資產(chǎn)負債率過高，會導致華天股份的長期償債能力變?nèi)酢?/p>
(2)企業(yè)營運能力是指企業(yè)資金利用的效率，反映了企業(yè)資產(chǎn)周轉狀況，表明企業(yè)管理人員運用資金的能力。通過以上分析，華天股份的營運能力呈波動趨勢，其中應收賬款周轉率呈上升趨勢，說明企業(yè)對于應收賬款的管理水平較高，回款速度快。
(3)企業(yè)盈利能力就是企業(yè)賺取利潤的能力，盈利能力狀況是一個企業(yè)生存發(fā)展的靈魂。不論是企業(yè)的投資人，債權人還是企業(yè)經(jīng)理人員，都日益重視和關注企業(yè)的盈利能力。
(4)企業(yè)發(fā)展能力，也稱企業(yè)的成長性，它是企業(yè)通過自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動，不斷擴大積累而成的發(fā)展?jié)撃堋＝?jīng)過以上分析，華天股份的營業(yè)收入增長率出現(xiàn)了負增長。主要是因為營業(yè)收入的降低，導致營業(yè)利潤也隨之降低。
4.2建議
(1)根據(jù)償債能力分析，企業(yè)應當加強企業(yè)對負債的管理，財務管理者在確定企業(yè)的負債比率時，一定要審時度勢，充分考慮企業(yè)內(nèi)部因素和外部因素，在收益與風險之間權衡利弊得失，然后才能做出正確的財務決策。(2)根據(jù)營運能力分析，華天股份的存貨周轉率下降，說明企業(yè)應要提高存貨的變現(xiàn)能力，降低存貨資金占用水平，提供管理上的方向。
(3)根據(jù)盈利能力分析，華天股份的盈利能力呈下降趨勢，營業(yè)利潤率呈下降狀態(tài)，說明企業(yè)要調整經(jīng)營方針，營銷策略有待加強，而凈利潤率呈下降狀態(tài)，說明企業(yè)要提高企業(yè)資源利用水平，從而提高企業(yè)的盈利水平。
(4)根據(jù)發(fā)展能力分析，所以企業(yè)要加快擴張企業(yè)規(guī)模的速度，促進產(chǎn)品銷售，提高企業(yè)營業(yè)利潤。
結論
綜上所述，從總體趨勢可以看出，各個項目的數(shù)值都處在較為合適的水平，盡管有起有落，但總體來說，沒有較大幅度的大起大落。華天酒店目前財務狀況良好，具有較強的獲利能力。但其資產(chǎn)結構還有進一步優(yōu)化的潛力。公司雖具有良好的短期償債能力，但長期償債能力較弱，負債占的比重較大，負債結構仍需優(yōu)待，盈利能力相對而言比較強，來源收入主要是主營業(yè)務收入。
酒店前臺分析報告篇十二
基本信息
姓名：性別：女
民族：漢族出生年月：1987年6月1日
證件號碼：婚姻狀況：未婚
身高：164cm體重：50kg
戶籍：廣東湛江現(xiàn)所在地：廣東湛江
畢業(yè)學校：湛江市高級職業(yè)學校學歷：中專
專業(yè)名稱：商務英語畢業(yè)年份：20xx年
工作年限：三年以上職稱：
求職意向
職位性質：全職
職位類別：行政/后勤
職位名稱：客服;顧問;助理
工作地區(qū)：湛江市霞山區(qū);湛江市赤坎區(qū);湛江市開發(fā)區(qū);
到職時間：可隨時到崗
技能專長
語言能力：其他語言好;英語;普通話標準
計算機能力：良好;
綜合技能：全國英語及計算機基礎證書
良好的文筆書寫能力，20xx年獲霞山區(qū)中學生作文《如果我是區(qū)長》第三名等
教育培訓
教育經(jīng)歷：
時間所在學校學歷
20xx年9月-20xx年7月湛江高級職業(yè)學校中專
培訓經(jīng)歷：
時間培訓機構證書
工作經(jīng)歷
所在公司：湛江皇冠假日酒店
時間范圍：20xx年11月-20xx年8月
公司性質：跨國企業(yè)
所屬行業(yè)：餐飲、娛樂、酒店
擔任職位：酒店前臺
工作描述：工作性質是負責登記客戶入住，客房的退訂，處理客戶的投訴及咨詢等日常工作
離職原因：個人原因
所在公司：拓見科技（深圳）湛江分公司
時間范圍：20xx年3月-20xx年10月
公司性質：私營企業(yè)
所屬行業(yè)：通訊、電信業(yè)
擔任職位：業(yè)務組長
工作描述：該公司是中國聯(lián)通合作伙伴，主要代理銷售聯(lián)通企下產(chǎn)品：（3g卡、網(wǎng)卡、寬帶等業(yè)務）。工作性質包括業(yè)務銷售，接待及解答客戶使用過程中所遇到的問題等。帶領自己的團隊成員完成公司的指標，擁有良好的帶領團隊銷售能力。
離職原因：個人原因
其他信息
自我介紹：本人形象良好，性格樂觀，好動亦靜，工作細心，適應力及團隊精神強烈。
在此，希望有更好的平臺展現(xiàn)自己，提升自己，為貴公司創(chuàng)造績效！謝謝。
發(fā)展方向：現(xiàn)階段趨向非技術性的意向崗位。
給我一個機會，我給你驚喜！
酒店前臺分析報告篇十三
姓名：簡歷模板
二年以上工作經(jīng)驗|女|19歲（1991年9月16日）
居住地：無錫
電話：137xxxxxxxx（手機）
e-mail：/
最近工作[1年]
公司：無錫xx酒店管理有限公司
行業(yè)：酒店/旅游
職位：客房中心文員最高學歷
學歷：中專
專業(yè)：賓館/酒店管理
學校：江蘇省惠山職業(yè)教育中心校
求職意向
到崗時間：一周以內(nèi)
工作性質：全職
希望行業(yè)：酒店/旅游
目標地點：無錫
期望月薪：面議
目標職能：前廳接待，客服專員/助理(非技術)
工作經(jīng)驗
所屬行業(yè)：酒店/旅游
客房部客房中心文員
1.協(xié)助領導完成部門工作總結、工作計劃的編制；并負責本部門所有員工的考勤，福利用品的發(fā)放。
2.協(xié)助行政管家處理文件收發(fā)、記錄等工作。
3.負責客房中心庫房日常管理工作，確保管家部經(jīng)營物資的'正常供應；負責酒店范圍內(nèi)遺留物品的管理工作。
4.負責客房中心各類消費品的統(tǒng)計與成本分析，并制作詳細的銷售報表；
5.負責本部門經(jīng)營費用的分析上報行政管家，嚴格控制物資消耗及使用情況。
6.管理倉庫日常消耗品的發(fā)放，做好盤點領料的工作及月底總結工作。
匯報對象：客戶主管
/6--2009/10：無錫xx酒店集團(500人以上)[1年5個月]
所屬行業(yè)：酒店/旅游
前廳部前臺接待
1.幫助客人預定房間，并向客人介紹附近酒店情況
2.核實客人填寫的入住登記
3.通知房務中心及總機房，將入住資料輸入電腦
4.通知行李員為客人搬運行李
匯報對象：前臺組長
/7--2008/5：無錫xx酒店集團(500人以上)[11個月]
所屬行業(yè)：酒店/旅游
客房部客房服務員
主要負責客房的清潔和一些客房用品的整理歸納工作。
教育經(jīng)歷
/9--2007/7江蘇省惠山職業(yè)教育中心校賓館/酒店管理中專
語言能力
英語（一般）聽說（一般），讀寫（一般）
證書
2009/9優(yōu)秀學生干部優(yōu)秀
2009/8演講比賽三等獎優(yōu)秀
2007/9軍訓標兵優(yōu)秀
自我評價
1.豐富的酒店工作經(jīng)驗，曾任職過客房服務員、前臺接待、客房中心文員職務。
2.具有高度敬業(yè)精神和團隊合作精神，踏實肯干，具備良好的溝通、組織和協(xié)調能力。
3.性格開朗，勤奮好學，吃苦耐勞，樂觀向上，能熱情的面對工作。
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