方案設(shè)計是一項重要的工作，它需要考慮多個因素，并制定出最合理有效的方案。在制定方案之前，我們可以參考前人的經(jīng)驗和成功案例，找到適合自己的方法和策略。以下是小編為大家整理的一份關(guān)于方案制定的范文，供大家參考和學(xué)習(xí)。
項目開發(fā)激勵方案篇一
1、期權(quán)vs限制性股權(quán)vs利益分成
（1）期權(quán)，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權(quán)的權(quán)利。
限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。
相同點：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購等。
不同點：激勵對象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時間節(jié)點不一樣。
對于限制性股權(quán)，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團隊。
對于期權(quán)，激勵對象取得股權(quán)的時間后置。只有在達到約定條件，比如達到服務(wù)期限或業(yè)績指標(biāo)，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵對象的參與感和心理安全感較低。
股權(quán)激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。
（2）利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵。
2、最容易出現(xiàn)的問題：
（1)股權(quán)激勵的初心？
“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任?！边@是“我是mt”公司ceo邢山虎分享做公司股權(quán)激勵時的心得分享。
員工股權(quán)激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。
股權(quán)激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團隊的利益保護。
公司管理團隊和創(chuàng)始人在進行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計時最容易出現(xiàn)的一個問題是：在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創(chuàng)業(yè)團隊的'利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。
（2）溝通不暢？
公司進行股權(quán)激勵時，公司員工一直處于弱勢地位：
從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；
從身份地位來看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；
從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。
如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權(quán)激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。
（3）如何溝通？
講清員工期權(quán)的邏輯：
員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權(quán)，并以長期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。
首先是員工買入期權(quán)的價格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時，是以公司當(dāng)時估值的一個極低的價格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時候就已經(jīng)賺錢了。
另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長期為公司服務(wù)來實現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。
關(guān)于期權(quán)員工會由很多問題、內(nèi)心會反復(fù)去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。
很多員工也會問為什么自己的期權(quán)那么少？
公司要做起來需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。
員工期權(quán)激勵，會經(jīng)歷四個步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。
授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。
成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務(wù)期限或工作業(yè)績指標(biāo)后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。
行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。
變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。
1、定時：
有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。
但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵成本很高，給單個員工三五個點股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵效果。
因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會比較好。
發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：
要控制發(fā)放的節(jié)奏與進度，為后續(xù)進入的團隊預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本；期權(quán)激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時間的磨合期。
2、定人
股權(quán)激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員（vp，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。
合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來調(diào)整早期進行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。
中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。
3、定量
定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。
在確定具體到每個人的期權(quán)時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權(quán)大小，然后再定具體個人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時可以先按部門分配，再具體到崗位。
公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個級別的技術(shù)大拿，在vc進來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在vc進來后才加入公司、在c輪甚至ipo前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計成區(qū)別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。
邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對于vp級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán)；如果是a輪后進來，1%-2%；如果是c輪或接近ipo時進來，發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心vp（cto,cfo，cto等），可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)?？偙O(jiān)級別的人員，參照vp的1/2或1/3發(fā)放。
4、定價
討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢？是否免費發(fā)放？
建議是：（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會差別很大；（2）與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場價值的折扣價取得期權(quán)。
期權(quán)發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權(quán)本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預(yù)期的，是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購是合情合理，員工也是可接受的。
5、定兌現(xiàn)條件：
定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時候成熟，也即員工什么時候可以行權(quán)。
常見的成熟機制是按時間：4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%。
另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%，以后每年兌現(xiàn)25%，四年全部兌現(xiàn)。
第三種：第一年兌現(xiàn)10%，第二年兌現(xiàn)30%，第三年70%，第四年全部兌現(xiàn)。
在創(chuàng)業(yè)公司實施員工股權(quán)激勵時，激勵期權(quán)的進入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果，而激勵期權(quán)的退出機制，即約定員工離職時已行權(quán)的股權(quán)是否回購、回購價格等，避免在員工離職時免于出現(xiàn)不必要的糾紛。
1、回購期權(quán)的范圍：
一個比較重要的問題是：員工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股權(quán)要不要回購？和怎么回購？
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)，是員工自己花錢買的股權(quán)，按理說不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購員工已行權(quán)的股權(quán)。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權(quán)，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個約定的價格對員工持有的股權(quán)進行回購。
已成熟未行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)成熟的期權(quán)，是員工通過為公司服務(wù)過一段時間后賺得的，即使員工在決定離職時沒有行權(quán)，員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個時候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán)，如果員工選擇行權(quán)，則按照協(xié)議的行權(quán)價格繼續(xù)購買公司股票。
未成熟期權(quán)：公司全部收回，放入公司期權(quán)池。
2、股權(quán)回購價格定價：
在對員工持有股權(quán)進行回收定價時，一般可以按照公司當(dāng)時的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。
如果按照估值來算，因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格，因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格，會對公司估值打個折扣后，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會影響公司的現(xiàn)金流。
而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤，應(yīng)該有相應(yīng)的溢價。因為公司回收了員工手里股權(quán)未來的收益權(quán)。
未成熟期權(quán)定價：沒成熟的期權(quán)不存在回收問題，因為這部分期權(quán)仍歸公司所有，員工沒有達到行權(quán)條件，因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權(quán)，便于操作。
1、每一期的行權(quán)價格是否要一樣？
公司在進行員工股權(quán)激勵時給員工的價格一般是按照公司當(dāng)時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工，以此來激勵員工。這個價格一般是提前確定的一個固定價格，不隨著時間和公司的估值變化進行調(diào)整。即如果公司給到員工的期權(quán)分四年四期成熟，每一年員工行權(quán)的價格都相同，如果員工的期權(quán)成熟但推遲行權(quán)，行權(quán)時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。
但公司可以根據(jù)不同批次進入公司的員工設(shè)定不同的行權(quán)價格。
2、行權(quán)期限：
員工所持期權(quán)成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權(quán)，公司可以給一個足夠長的行權(quán)期讓員工自由選擇行權(quán)時間。
當(dāng)公司離職時要求員工行使已成熟的期權(quán)。
3、員工行權(quán)后是否要在工商局將員工變更為股東?
員工的變動可能會非常的頻繁，而且在工商進行股東變更的時候手續(xù)會非常復(fù)雜，因此不建議直接將行權(quán)的員工直接變更為公司股東。這個時候可以操作的形式主要有：由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。
項目開發(fā)激勵方案篇二
亞馬遜在一間車庫內(nèi)創(chuàng)建，員工最初只有幾個人，但如今它已徹底改變了地球上大部分人購買從圖書、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國百強企業(yè)之一，它的成功主要歸功于像amazon kindle這樣經(jīng)過長期規(guī)劃的產(chǎn)品。
貝佐斯2011年在接受《連線》雜志采訪時說：“如果你所做的每件事都圍繞三年規(guī)劃展開，那么你的競爭對手就太多了；但如果你愿意投資一個七年期的規(guī)劃，你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干?！?/p>
為了向貝佐斯癡迷于長期規(guī)劃的精神致敬，我們對貝佐斯接受采訪的內(nèi)容進行了整理，梳理出他的大量日常習(xí)慣，希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長遠(yuǎn)目光，不計較一時的得失。
以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學(xué)：
在亞馬遜，高管會議一開始并不是電話會議或powerpoint文稿演示，而是閱讀，大量閱讀。據(jù)《財富》雜志報道，貝佐斯說集體閱讀有助于保證團隊的注意力不會被分散。對于高管來說，更關(guān)鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說：“寫出完整句子的難度更大。它們有動詞。段落又有主題句。如果沒有清晰的思路，你根本無法寫出一篇長達六頁、敘事結(jié)構(gòu)的備忘錄。”
正如創(chuàng)業(yè)者、作家本·卡斯諾查(ben casnocha)所言，當(dāng)你在講話時，觀眾很容易就能填補你創(chuàng)意的空白，讓你易于掩飾細(xì)節(jié)錯誤。貝佐斯通過要求團隊成員將一切記下來，就能讓他們?nèi)婵紤]一個創(chuàng)意的每個細(xì)節(jié)，令其在未來的幾年里更經(jīng)得起考驗。
相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段，亞馬遜更推崇“精益經(jīng)營”模式。它不向員工提供免費的午餐，相反，會將薪水壓得很低，甚至有傳言亞馬遜曾將門板當(dāng)作辦公桌使用，而非價格高昂的現(xiàn)代化辦公工具。但這并不意味著亞馬遜員工報酬不豐厚。
亞馬遜更喜歡用期權(quán)而非現(xiàn)金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱：“我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應(yīng)該讓他們成為主人?！?/p>
貝佐斯堅持不惜一切代價避免自滿情緒。《華爾街日報》曾經(jīng)報道，一位亞馬遜前高管回憶說，在一次活動上，有幾位經(jīng)理建議員工應(yīng)該加強交流，但貝佐斯站起來說，“不行，交流是可怕的！”
相反，貝佐斯主張企業(yè)應(yīng)該實行分散管理，甚至陷入無組織狀態(tài)也無關(guān)緊要，只有在這種氛圍下，獨立思考才能在與集體意見的較量中占得上風(fēng)。他認(rèn)為，要讓團隊盡可能的小，同時適度限制員工之間的交流。貝佐斯說，他對“兩個披薩原則”推崇備至：如果兩個披薩都喂不飽一個團隊，那說明它太大了。
《連線》雜志在1999年一篇有關(guān)貝佐斯的人物專訪中披露，他每周都會預(yù)留出兩天時間來暢想生活，尋找新的創(chuàng)意。有時，他只是上上網(wǎng)，或者是沉浸在自己的世界里。
《連線》雜志在1999年的報道中還談到，貝佐斯每個季度都會與助手會面，評估后者在12個預(yù)選計劃上的進展。貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗自己在過去三個月中的成績，保證每天不會虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅持長遠(yuǎn)目標(biāo)，同時注意力又不會被新的、稍縱即逝的創(chuàng)意所分散。
在創(chuàng)立以后的近二十年里，從線上銷售圖書起家的亞馬遜，不斷進軍音樂、云存儲、內(nèi)容制作等新領(lǐng)域，這些嘗試看似隨意，實則都有一個共同的目標(biāo)，那就是一切從顧客的需求出發(fā)。這種“逆向工作法”(work backwards)模式不同于“技能導(dǎo)向法”(skills-forward)，在后一種做法中，個人或企業(yè)往往會根據(jù)現(xiàn)有的技術(shù)和能力來決定下一步動作。
貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫道：“最終，現(xiàn)有的技能都將過時?！嫦蚬ぷ鞣ā笪覀儽仨毺剿餍录寄懿⒓右阅ゾ殻肋h(yuǎn)不會在意邁出第一步時的那種不適與尷尬。”
貝佐斯還將這種邏輯應(yīng)用到他的個人生活中，每當(dāng)他不得不做出重大決策時，他常常會以這種方式來思考問題，假設(shè)自己80歲高齡時，對這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。
貝佐斯告訴《連線》雜志，當(dāng)他在考慮是否辭職創(chuàng)辦亞馬遜時，害怕因錯失互聯(lián)網(wǎng)機遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇：“我會對離開華爾街后悔嗎？不會。我會對因為沒有抓住互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的大好機遇而后悔嗎？是的?！?/p>
項目開發(fā)激勵方案篇三
酒店業(yè)面臨的最大困惑之一就是人才流失，特別是頻繁的核心人員跳槽。這與酒店采取的激勵手段的有效性不足是密切相關(guān)的。當(dāng)前國內(nèi)酒店業(yè)中普遍存在著激勵方式重點不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵）、缺乏力度，機制單一，重物質(zhì)輕精神等問題。這在一定程度上產(chǎn)生了激勵與需要的錯位。酒店業(yè)應(yīng)該重視激勵手段和措施的創(chuàng)新，根據(jù)自身的一些實際情況綜合運用多種“另類”激勵手段，以達到預(yù)期的目標(biāo)。
酒店應(yīng)通過設(shè)計保障政策減少員工失業(yè)，不到迫不得已不輕易提出裁員計劃，讓員工有職業(yè)安全感。日本的一些酒店就倡導(dǎo)終身雇傭制，使員工與酒店成為一體，員工對酒店就產(chǎn)生了更多的認(rèn)同感和主人翁的意識，實現(xiàn)員工對酒店的忠誠。
酒店不僅應(yīng)讓員工有充電的機會，并且有持續(xù)的充電機會，為每一個有需要的員工建立
培訓(xùn)檔案，與員工一起進行職業(yè)規(guī)劃，將員工的發(fā)展與酒店的發(fā)展聯(lián)系起來。同時倡導(dǎo)建立一個學(xué)習(xí)型組織，讓員工感覺到這個酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能，充實自己的經(jīng)驗。
薪酬支付的時間也是有技巧的，支付的時間不同，產(chǎn)生激勵的效果也不同。不同的員工會有不同的心理需求，而員工年齡的增長，經(jīng)濟狀況的改變和酒店經(jīng)營環(huán)境的變化也會影響到薪酬的支付效果。例如，對年輕的員工必須即時支付，無論是發(fā)獎金還是給予休假，給予獎勵或表揚都必須即時。另外當(dāng)員工情緒低落時，也應(yīng)該采取即時的薪酬支付，而情緒高漲時則可采取延遲支付，這樣有利于保持員工穩(wěn)定情緒。
酒店應(yīng)增加小型激勵，在不減少激勵分量的同時，適當(dāng)提高激勵的覆蓋面。實際上頻繁的小規(guī)模獎勵會比大規(guī)模獎勵更有效。小型激勵會讓員工經(jīng)常沉浸在受獎勵的快樂中，能夠產(chǎn)生持續(xù)的激勵效果，增加員工的工作動力。
減少定期獎勵，增加不定期獎勵，以抑制員工由于對固定獎勵的模式化的思維而產(chǎn)生惰性心理。酒店應(yīng)建立無制度的心理契約，這樣員工不知道誰會在什么時候得到意外的獎勵，這會給員工帶來意外的驚喜，讓他覺得工作更有樂趣。
酒店應(yīng)設(shè)立一些專門為員工家屬提供的特別福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加酒店的聯(lián)歡活動，贈送酒店特制的禮品，讓員工和家屬一起旅游，給孩子提供禮物、獎學(xué)金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿足。
尊重能夠贏得人心。酒店應(yīng)視員工為合作者，酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度，總經(jīng)理與員工穿相同的制服。野餐的時候，總經(jīng)理也會給普通員工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感屏障。
現(xiàn)在大多數(shù)酒店激勵措施針對性不強，對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有以真實的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，也沒有結(jié)合酒店自身的特點來制定激勵政策和措施，所以激勵政策缺乏針對性和及時性，出現(xiàn)了激勵空當(dāng)現(xiàn)象和激勵錯位現(xiàn)象，造成了人力、物力、財力資源的浪費。酒店要提高激勵的效率就應(yīng)該對員工（特別是a類核心員工）采取“一對一”的激勵。根據(jù)員工不同的情況和需要量身定制不同的福利，并確保讓這項福利對該員工是最有吸引力的。
項目開發(fā)激勵方案篇四
針對公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。所以試圖制訂相關(guān)激勵措施，本方案本著精神激勵為主，適度配合物質(zhì)激勵的原則。
由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎，對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎勵（金錢、禮品、口頭表揚或言語鼓勵）。對與達不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙，比方說培訓(xùn)等，幫忙員工到達工作目標(biāo)。
此措施可能達成的效果：1屬員工自我激勵，超額完成目標(biāo)的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
此措施可能達成的效果：
1、員工感覺自我受公司重視可增強工作用心性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
4、實際操作的員工對設(shè)備以及操作強度等可改善之處提出的意見相對實際杜絕紙上談兵。
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予必須的物質(zhì)獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
此措施可能達成的效果：
1、榮譽激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工用心性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競爭，提升工作用心性。
3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
每位員工生日時，由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。此措施可能達成的效果：
1、員工感覺受公司重視。
2、總經(jīng)理鼓勵會增強員工工作熱情。
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。
透過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發(fā)展空間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
此措施可能達成的效果：不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較個性的方式。
目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵，在某一個標(biāo)準(zhǔn)下，節(jié)儉電費、氣費以必須的比例返給員工。（獎勵以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達成的效果：
1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。
2、公司相應(yīng)利潤到達了提升。
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標(biāo)準(zhǔn)的.員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談?wù)撈渌敬龊茫嬲锰幧蠜]有幾個工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多，他們會不適應(yīng)。）
此措施可能達成的效果：
1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。
2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結(jié)合目標(biāo)激勵一齊執(zhí)行。
1、當(dāng)員工出色完成工作時，經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。
2、經(jīng)理還就應(yīng)公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。
3、管理者在對員工進行鼓勵時，就應(yīng)鼓勵其工作成果，而不是工作過程。
此措施可能達成的效果：讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對其工作是認(rèn)可的，提高用心性。
項目開發(fā)激勵方案篇五
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隨著經(jīng)濟不斷的發(fā)展，人民的消費觀念也逐漸開始發(fā)生了變化。以前很多人只要一有錢就存在銀行里，而不是花出去。到現(xiàn)在居民的消費觀念開始變化，很多人已經(jīng)開始將手中的閑錢構(gòu)建自己更好的生活了。旅游就是居民消費的另一增長點，發(fā)展旅游對擴大內(nèi)需有著巨大的作用。現(xiàn)在名山大川的旅游資源都已經(jīng)被開發(fā)殆盡，我們應(yīng)該發(fā)展新的旅游資源，鄉(xiāng)村旅游成為了其中發(fā)展的很重要的組成部分。
鄉(xiāng)村旅游，以農(nóng)民為市場經(jīng)營主體，以農(nóng)民所擁有土地、庭院、經(jīng)濟作物和地方資源為特色、以為游客服務(wù)為經(jīng)營手段的農(nóng)村家庭經(jīng)營方式。換言之，鄉(xiāng)村旅游是以鄉(xiāng)野農(nóng)村風(fēng)光和活動為吸引物、以城市居民為目標(biāo)市場、以滿足旅游者娛樂求知和回歸自然等為目的的一種旅游方式。無論如何理解，鄉(xiāng)村旅游作為一種旅游形式，其在旅游業(yè)中的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)帶動、吸納當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)和促進改革開放、脫貧致富等諸多方面，都能夠發(fā)揮獨特而顯著的作用。
西溝生態(tài)村簡介:
西溝生態(tài)村位于兩省（河南、山西）、三縣（輝縣、修武、陵川）交界處的薄壁鎮(zhèn)境內(nèi)，面積20平方公里，平均海拔在800---1500米之間。森林覆蓋率95%，河水流徑10余公里，是重點生態(tài)林和太行獼猴保護區(qū)。
西溝生態(tài)村主要特征是：高山林立、奇峰怪石；峽谷萬丈、壁立陡峭；泉涌溪流、瀑大潭深；古樹參天、鳥語花香；野果遍坡，桃梨滿園；深秋時節(jié)，紅葉漫山；名貴藥材，亨譽中原；自然冰雕，別有洞天。生態(tài)村內(nèi)現(xiàn)有景點：潭頭瀑布、西溝四級瀑、龍浴湖、黑龍洞、黃龍?zhí)?、龍王寨、青苔巖、小寨河、千年龜石、香爐石，還有眾多奇峰待命名，這里集雄、秀、奇、幽于一體，攬山、水、林、洞于一溝。專家贊譽西溝生態(tài)---貴在原始，美在天然----。
一、項目背景分析
旅游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展必須依賴于一定的旅游資源。旅游資源雖包羅萬象，但無外乎自然資源和人文資源兩類。我國眾多的旅游勝地中，有的以自然資源突出為特色，有的以人文資源突出為特色。隨著人們思維方式和審美情趣的改變，自然資源成了旅游中魅力的優(yōu)勢資源，并直接影響著該地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展。而西溝生態(tài)村卻隱藏著與世隔絕的自然資源。
（一）國家對旅游產(chǎn)業(yè)開發(fā)的政策形勢
當(dāng)前國家正在大力提倡發(fā)展旅游產(chǎn)業(yè)，爭取把中國發(fā)展成為旅游強國，目前我國旅游產(chǎn)業(yè)的規(guī)模位居世界第7位，但與世界旅游強國還有很大差距，發(fā)展旅游業(yè)已經(jīng)成為我國一項基本產(chǎn)業(yè)政策。為適應(yīng)加入世貿(mào)組織的要求，中國旅游業(yè)將盡快改變政府的主導(dǎo)地位，變政策調(diào)節(jié)為市場調(diào)節(jié)，以加速與國際旅游市場的接軌步伐。
（二）國際國內(nèi)旅游業(yè)發(fā)展的趨勢
1．21世紀(jì)世界旅游的發(fā)展對景區(qū)內(nèi)涵提出了新的要求。眾多旅游專家一致認(rèn)為，生態(tài)、綠色、極限、人與自然、度假、文化、體育等將是未來旅游業(yè)的主題。
2．中國旅游景點的開發(fā)將從以政府為主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹橹鲗?dǎo)。
3．旅游市場越來越呈現(xiàn)出細(xì)分化的特點。
（三）西溝生態(tài)村資源開發(fā)現(xiàn)狀分析
1．成功點
（1）對自然生態(tài)環(huán)境的保護良好（景區(qū)內(nèi)的水、空氣、植被等未受污染和破壞）
（2）近三年來具備一定的知名度（在河南省內(nèi)）
2．不足點
（1）配套設(shè)施幾近空白（住宿、飲食、娛樂等設(shè)施匱乏）
（2）景區(qū)自然景觀尚未開發(fā)（峽谷內(nèi)沒有步道和安全保護）；
（3）景區(qū)運營機制未制定（國家所有國家開發(fā)的運行模式難以適應(yīng)市場需求）；
（4）尚未市場定位。
（四）景區(qū)旅游資源優(yōu)劣勢分析
1．優(yōu)勢
（1）景區(qū)有豐富的水資源，適合開展一些水上項目，；
（2）峽谷內(nèi)有多處適合速降和攀巖運動的天然石壁；
（3）具備良好的植被覆蓋，生態(tài)環(huán)境良好；
（4）景區(qū)內(nèi)有林果種植特色農(nóng)業(yè)。
2．劣勢
（1）景區(qū)內(nèi)峽谷較窄，地勢復(fù)雜，汛期水大無路可行。
（2）景點地理位置相對較偏，交通不便。
二、西溝生態(tài)村總體開發(fā)規(guī)劃原則
堅持保護生態(tài)、倡導(dǎo)環(huán)保，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的原則
堅持突出特色的原則
堅持傳統(tǒng)特色與現(xiàn)代理念相結(jié)合的原則
堅持統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施的原則
堅持在保護環(huán)境的前提下追求社會效益和經(jīng)濟效益的原則
三、景區(qū)遠(yuǎn)景規(guī)劃目標(biāo)
建設(shè)成為“河南、全國知名”的生態(tài)休閑避暑度假區(qū)；
2．成為河南省乃至全國知名的青少年生態(tài)環(huán)保教育基地。
3、建一個世外桃園。
四、階段性開發(fā)規(guī)劃
（一）第一階段：立足景區(qū)現(xiàn)有景點，完善基礎(chǔ)配套設(shè)施，開發(fā)鄉(xiāng)村旅游，加大營銷力度，實現(xiàn)景區(qū)游客量的較大增長。
1.在景區(qū)內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范若干個農(nóng)家旅館
2．在景區(qū)附近建設(shè)一座集住宿、餐飲、停車、娛樂于一體的賓館；（潭頭、平甸）
3．對景區(qū)內(nèi)現(xiàn)有游覽線路上的泥石路、棧道進行改造或新建；
4．沿游覽路線開設(shè)數(shù)個游客休憩亭，兼營飲品、副食和地方特色小吃；
5．新建景區(qū)內(nèi)的郵電通訊、水電等基礎(chǔ)設(shè)施；
6．新建景區(qū)內(nèi)的簡便醫(yī)療點一個、生態(tài)環(huán)保廁所若干間；
7．建一燒烤一條街
8．設(shè)置兩處篝火場。
9．開發(fā)鄉(xiāng)村旅游（農(nóng)家樂項目）
考察國際上流行的綠色旅游、旅游農(nóng)業(yè)等不同的旅游方式，其實質(zhì)都是以生態(tài)農(nóng)業(yè)、生態(tài)林業(yè)為背景或載體、人們環(huán)境保護意識和旅游回歸自然的生活質(zhì)量意識的加強而發(fā)展起來的。因此，大力發(fā)展鄉(xiāng)村旅游對生態(tài)環(huán)境的`保護尤為重要，應(yīng)視為取得發(fā)展的根本要求和基本保證。如新加坡為了對有限的土地進行綜合開發(fā)和高效利用，有關(guān)部門將高科技引入農(nóng)業(yè)并與旅游事業(yè)相結(jié)合，興建了10個農(nóng)業(yè)科技公園，游人不僅可以漫步其中，而且可盡情品嘗，如同生活在仙境中，讓人大飽眼福和口福。還有日本的觀鳥旅游和觀光農(nóng)園及務(wù)農(nóng)旅游、馬來西亞的農(nóng)林旅游區(qū)、澳大利亞的牧場旅游、美國的農(nóng)場旅游、法國的遠(yuǎn)離城市的綠色旅游、意大利的鄉(xiāng)村度假旅游、德國的“森林輕舟”旅游等等。鄉(xiāng)村旅游的內(nèi)容涵蓋了上述多種旅游方式，甚至比其更為廣泛。
在我們國家，有很多的有特色的鄉(xiāng)村遺留下來，特別是像安徽宏村、湖南鳳凰村這樣的鄉(xiāng)村，在全國旅游中都是很重要的、很有名氣的鄉(xiāng)村。我們重點發(fā)展鄉(xiāng)村游也是符合旅游發(fā)展的客觀規(guī)律的，相信隨著時代不斷的發(fā)展，鄉(xiāng)村旅游又可以成為帶動國國民經(jīng)濟發(fā)展的一個重要組成部分。即為國家經(jīng)濟作出貢獻，又陶冶了城市人的情操，還增長了農(nóng)民的收入，三管齊下，我們一定要把鄉(xiāng)村旅游做到！
項目開發(fā)激勵方案篇六
****領(lǐng)導(dǎo)：
為了加強員工對于工作及工作環(huán)境的歸屬感，提高團隊合作精神，營造一個積極向上的工作氛圍。針對員工激勵政策主面，提出以下幾點方案：
一、設(shè)置員工榜樣專欄：
情和積極的工作態(tài)度。
報陳總審批。
心，積極樂觀，才能實現(xiàn)有價值的目標(biāo)，建立與員工的伙伴關(guān)系。讓員工懂得帶著感恩的心態(tài)，開始一天的'工作。
操作方案：每月進行一次員工培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容可包括：
1、 員工職業(yè)道德培訓(xùn)、員工心態(tài)培訓(xùn)、員工的責(zé)任心培訓(xùn)、員工忠誠度培訓(xùn)等；
2、 也可以組織公司內(nèi)部各部門員工精英來給全體員工進行業(yè)務(wù)方面培訓(xùn)，增強員工對各部門業(yè)務(wù)知識的了解，便于增進部門間的交流與溝通。
三、增加員工周活動內(nèi)容：
目 的：增設(shè)多樣性員工集體活動內(nèi)容，調(diào)動員工參與的積極性。
操作方案：周四17：00—18：30在大會議室收看勵志類、教育類、娛樂類等電影。與原有周四19：00—20：
00的體育活動穿插輪流進行，有效利用公司資源，提高員工娛樂質(zhì)量。
四、不定期的公司集體活動：
一起度過的快樂時光拍攝并保留下來，放在公司的網(wǎng)站或網(wǎng)頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時刻給員工溫馨的體驗與團隊歸屬的激勵。
山等活動。
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為了更好的激勵公司優(yōu)秀員工，豐富廣大員工的文化生活，完善公司福利，感謝各位員工辛勤的付出和努力的工作。經(jīng)總經(jīng)理辦公會研究決定，特制定2011年“給力服務(wù)、悉心之旅”員工激勵方案。具體內(nèi)容如下：
一、激勵形式
1、季度旅游：每季度舉辦一次，出行人員為公司各中心表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工（見具體評選標(biāo)準(zhǔn)），線路主要以省內(nèi)旅游為主。
2、年度旅游：每年度舉辦一次，出行人員為公司年度內(nèi)的先進人物、優(yōu)秀干部（見具體評選標(biāo)準(zhǔn)）、突出貢獻人物，以學(xué)習(xí)考察行業(yè)內(nèi)先進物管企業(yè)為主，旅行出游為輔。線路集中到國內(nèi)一線大城市。
二、季度游人員評選標(biāo)準(zhǔn)
1、評選標(biāo)準(zhǔn)
（1）通過試用期轉(zhuǎn)正且截止到季度末轉(zhuǎn)正滿一個月的員工；如：員工a，第一季度出行，2月16日轉(zhuǎn)正，截止到3月31日，滿一個月，符合出游條件。
（2）執(zhí)行任務(wù)單的部門，實行任務(wù)單完成量大排名，排名進入公司前8名的具備出游資格。不執(zhí)行任務(wù)單的部門，由部門內(nèi)部選舉產(chǎn)生。
（3）認(rèn)同公司企業(yè)文化，在季度內(nèi)沒有任何違紀(jì)行為。
（4）在季度內(nèi)，病事假天數(shù)不超過三天，遲到早退不超過三次，無婚、喪、產(chǎn)假者。
2、評選方式：由各中心參照評選標(biāo)準(zhǔn)進行評選上報總公司，總公司職能中心根據(jù)入選人數(shù)與出游團隊核定最終出行人員名單，出行名單由公司副總經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批。
3、激勵指標(biāo)（共20名）
4、評定原則：實事求是，公平，公正，肯定成績，堅決杜絕人 1
情主義和主觀印象的評議與評選。
三、年度游人員評選標(biāo)準(zhǔn)
1、評選標(biāo)準(zhǔn)
（1）截止到出行前月底，司齡滿兩年的員工（如2011年6月份出行，司齡截止日期為2011年5月31日）；服務(wù)中心副部長（含）、總公司主管（含）級別以上干部滿18個月；因安防員崗位的特殊性，安防員截止出行前月底司齡滿12個月即可；在上一年度工作中，被評為“優(yōu)秀員工”“優(yōu)秀干部”“先進個人”的員工。
（2）年度內(nèi)任務(wù)執(zhí)行績效突出，時時起表率作用的員工；
（3）認(rèn)同公司企業(yè)文化，在年度內(nèi)沒有任何違章違紀(jì)行為。
（4）在年度內(nèi)，病事假天數(shù)不超過十天，遲到早退不超過十次，無產(chǎn)假者。
2、評選方式：由各中心參照評選標(biāo)準(zhǔn)進行評選上報總公司，總公司職能中心根據(jù)入選人數(shù)與出游團隊核定最終出行人員名單，出行名單由公司副總經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批。
3、2011年度指標(biāo)（共30名）
特別說明：各中心最遲于2011年5月15日前上報名單，越早越好，便于訂購機票。超時者視為沒人參加出行。
4、評定原則：實事求是，公平，公正，肯定成績，堅決杜絕人情主義和主觀印象的評議與評選。
2
項目開發(fā)激勵方案篇七
如何在工作中滿足員工需求、調(diào)動員工積極性以提高員工滿意度，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的雙贏是開發(fā)人力資源的最高層次目標(biāo)。
1、物質(zhì)激勵
（1）薪酬福利：
（2）津貼：
（3）年度業(yè)績獎金：
2、精神激勵
（1）關(guān)心激勵：
（2）榮譽激勵：
3、目標(biāo)激勵
4、創(chuàng)新激勵
5、員工發(fā)展激勵
（1）晉升激勵
（2）培訓(xùn)激勵
6、參與激勵：
7、股權(quán)激勵(待定)
8、負(fù)激勵（競爭激勵）
年度業(yè)績獎金：年度評比公司經(jīng)營業(yè)績貢獻、管理業(yè)績貢獻
創(chuàng)新激勵：流程改進、工藝提升、節(jié)約
參與激勵：員工調(diào)查、參與公司政策和活動的決策
股權(quán)激勵：可采用虛擬股權(quán)的方式
4.1關(guān)心激勵
4.1.1關(guān)心激勵----員工結(jié)婚
適用對象：入職滿一年的員工結(jié)婚
措施：公司派人到婚禮現(xiàn)場表示祝賀，并代表公司帶結(jié)婚禮金200元（隨時間變化，取基本值）。公司當(dāng)月內(nèi)刊刊登婚禮照片、發(fā)表祝福信息。
4.1.2關(guān)心激勵----至親去世
適用對象：入職滿一年的員工至親去世（配偶或2代以內(nèi)直系親屬）。
措施：公司派人到喪禮現(xiàn)場進行吊唁，并代表公司帶吊唁金100元（隨時間變化，取基本值）。關(guān)懷詢問有無需要公司幫助的事情。
4.1.3關(guān)心激勵----生病慰問
適用對象：所有公司入職員工生病請假超過7天的。
措施：公司派人到病房或家里進行慰問，了解病情，告知員工安心養(yǎng)病，并代表公司采買慰問品（價值50元，隨具體情況適時調(diào)整）。
4.1.4關(guān)心激勵----員工生日
適用對象：入職滿半年的員工
措施：公司為員工準(zhǔn)備生日蛋糕并在當(dāng)天晨會部門小范圍內(nèi)為員工唱生日快樂歌。在公司內(nèi)刊刊登當(dāng)月過生日的員工名單及日期。
4.1.5關(guān)心激勵----優(yōu)秀員工家庭聚餐
適用對象：被評為年度優(yōu)秀員工的職員
措施：公司為優(yōu)秀員工舉行家庭聚餐，時間、地點（豐潤區(qū)范圍內(nèi)）由員工自行決定，期限為一年，參加人員為員工配偶及直系親屬，費用方面由公司承擔(dān)200元其余由員工承擔(dān)。在家庭聚餐當(dāng)日員工享受帶薪休假。
4.1.6關(guān)心激勵----員工春節(jié)家庭拜訪
適用對象：各部門骨干員工。
措施：由各部門按照公司通知提前上報本部門骨干員工名單，經(jīng)總經(jīng)理簽字同意后由人力資源部負(fù)責(zé)攜帶慰問品至員工家庭進行拜訪，以表達公司對員工辛勤工作表示感謝，對家庭的支持表示感謝。
4.1.7關(guān)心激勵----棘手問題的幫助解決
適用對象：公司所有員工
措施：各部門主管、經(jīng)理通過日常觀察了解及時發(fā)現(xiàn)員工遇到的困難，包括家庭、工作、生活及感情問題，主管、經(jīng)理初步了解情況后上報人力資源部，由人力資源部安排、尋求解決措施。
4.2榮譽激勵
4.2.1榮譽激勵----年度優(yōu)秀員工評比
適用對象：公司所有員工
措施：
1、優(yōu)秀員工占公司總?cè)藬?shù)的8%左右，具體名額按年度優(yōu)秀員工評比方案執(zhí)行；
2、分層評比：經(jīng)理1名，主管1-3名，員工若干；
5、評比流程：按照年度優(yōu)秀員工評比方案執(zhí)行；
6、激勵措施：公司對年度優(yōu)秀員工給予物質(zhì)獎勵（具體金額按評比方案執(zhí)行）、大會表彰、發(fā)放榮譽證書、家庭聚餐、年休假、對優(yōu)秀主管及經(jīng)理提供年度外派培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會，如遇晉升機會公司優(yōu)先考慮優(yōu)秀員工，內(nèi)刊表彰。
4.2.2榮譽激勵----年度優(yōu)秀團隊評比
適用對象：公司各部門（以車間級別為基本單位）
措施：
1、每年優(yōu)秀團隊評比名額為1名；
4、評比流程：按照年度優(yōu)秀團隊評比方案執(zhí)行；
5、激勵措施：公司對優(yōu)秀團隊給予物質(zhì)獎勵作為團隊活動基金，如何使用由團隊協(xié)商，大會表彰，發(fā)放錦旗，內(nèi)刊表彰等。
4.2.3榮譽激勵----見義勇為團隊或個人
適用對象：公司各部門（以車間級別為基本單位）公司所有員工
措施：
1、對突出見義勇為表現(xiàn)的團隊或個人給予及時表彰、激勵；
2、表彰形式：團隊代表或個人在表彰大會演講、物質(zhì)激勵、發(fā)放錦旗、內(nèi)刊發(fā)表等。
4.2.4榮譽激勵----保護公共財產(chǎn)團隊或個人
適用對象：公司各部門（以車間級別為基本單位）公司所有員工
措施：
1、對突出保護公共財產(chǎn)表現(xiàn)的團隊或個人給予及時表彰、激勵；
2、表彰形式：團隊代表或個人在表彰大會演講、物質(zhì)激勵、發(fā)放錦旗、內(nèi)刊發(fā)表等。
項目開發(fā)激勵方案篇八
××銀行金融集團是加拿大一家在眾多金融市場上領(lǐng)先的服務(wù)商，同時在36個國家中有業(yè)績良好的運作?！痢零y行金融集團公司由3個主要的業(yè)務(wù)種類組成：個人及商業(yè)銀行、財產(chǎn)管理及投資銀行業(yè)務(wù)。公司為近1000萬客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，在居民抵押貸款業(yè)務(wù)、消費及商業(yè)貸款業(yè)務(wù)及個人存款業(yè)務(wù)上，市場份額領(lǐng)先?！痢零y行金融集團是該國最大的貨幣資產(chǎn)管理者、第二大共同基金商。加拿大××銀行(rbc)的證券公司是該國最大、盈利最多的證券服務(wù)交易商之一。××銀行金融集團的下屬公司××公司，是加拿大第二大經(jīng)紀(jì)代理行;rbc保險公司是生命及傷殘保險和旅行意外保險的重要服務(wù)提供商?！痢零y行金融集團有1400家分支機構(gòu)，有420xx臺自動柜員機，570多臺自我服務(wù)賬戶更新設(shè)備及大約8400臺商品零售終端。有130萬人使用××直通direct公司的電話銀行服務(wù)，該公司最近開設(shè)了pc家庭計算機和互聯(lián)網(wǎng)銀行業(yè)務(wù)。
××銀行金融集團的愿望是成為全加拿大最大的金融服務(wù)供應(yīng)商，現(xiàn)有的58000名員工團結(jié)一致地工作，表現(xiàn)比客戶和股東的預(yù)期還好。該公司工作重心是在各個業(yè)務(wù)方向上持續(xù)提高業(yè)績，為股東獲得持續(xù)良好的回報。為達到此目標(biāo)，銀行金融集團的重點是使?fàn)I業(yè)收入增加，提高工作效率，保持合理的風(fēng)險控制。
1997年，銀行引入了質(zhì)量績效激勵計劃，這是一項用途廣泛的激勵方案，目的是表彰員工為企業(yè)發(fā)展所做出的貢獻，并引導(dǎo)金融服務(wù)業(yè)的發(fā)展，該計劃是公司在北美地區(qū)首先推出的方案之一。質(zhì)量績效激勵計劃的主要目的在于強調(diào)員工對銀行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃所做出的努力，并實實在在地獎勵員工的貢獻，這種貢獻考慮了個人及團隊的努力。每一年，若銀行的工作達到了某種級別的財務(wù)業(yè)績，就會設(shè)立一個基金來獎勵員工?；饚斓腵規(guī)模由銀行達到業(yè)務(wù)目標(biāo)的程度而定。
質(zhì)量績效激勵計劃方案有兩個主要的組成部分：××銀行金融集團中的整體績效激勵計劃由與自己年度業(yè)務(wù)計劃相關(guān)的業(yè)績及與對手比較的業(yè)績而定;個人的質(zhì)量績效激勵計劃報酬等級由決定業(yè)務(wù)單價為關(guān)鍵指標(biāo)相對應(yīng)的個人業(yè)績決定。
1.整體質(zhì)量績效激勵計劃的業(yè)績
(1)與年度業(yè)務(wù)相比較的業(yè)績：
與年度業(yè)務(wù)相比較的業(yè)績是質(zhì)量績效激勵計劃模型的基石。每個財政年度開始時，以銀行金融集團為股權(quán)回報率及營業(yè)收入增長兩個指標(biāo)確定目標(biāo)。每個季度，每個員工會得到一張質(zhì)量績效激勵計劃記分卡，以銀行金融集團公司把這些指標(biāo)上的最新的業(yè)績告訴大家。股權(quán)回報率和營業(yè)收入增長這兩個指標(biāo)加在一起得出與計劃相比較的業(yè)績。
(2)與競爭對手比較的業(yè)績：
若以銀行金融集團要取得成功，就必須密切關(guān)注競爭對手的情況。當(dāng)顧客與××銀行金融集團打交道時，他們通常根據(jù)從其他地方得來的經(jīng)驗，有自己對服務(wù)質(zhì)量的預(yù)期值。他們不只會與本條街的其他銀行作比較，他們還會與在市場上所能找到的高標(biāo)準(zhǔn)作比較。顧客比較銀行金融集團及其競爭對手，因此××銀行金融集團必須作同樣的比較。這些指標(biāo)分成三大類：財務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度指標(biāo)及員工責(zé)任感指標(biāo)。
(a)財務(wù)指標(biāo)：與加拿大其他5家銀行相比較，在股權(quán)回報率與營業(yè)收人增長方面的業(yè)績。
(b)顧客滿意度：由獨立調(diào)查機構(gòu)給出以銀行金融集團與其他主要的加拿大金融機構(gòu)，包括信貸聯(lián)盟在內(nèi)的相對顧客滿意度調(diào)查結(jié)果。
(c)員工責(zé)任感：由獨立調(diào)查機構(gòu)給出以銀行金融集團與北美地區(qū)其他卓越績效公司的員工責(zé)任感調(diào)查報告。
(3)整體業(yè)績：把相對于業(yè)務(wù)計劃和相對于競爭對手的績效作全盤考慮后，就可以計算出銀行整體質(zhì)量績效激勵計劃的業(yè)績。
2.員工個人的質(zhì)量績效激勵計劃報酬
員工個人的質(zhì)量績效激勵計劃報酬取決于該銀行金融集團業(yè)績、員工的報酬級別及個人的當(dāng)期表現(xiàn)。具體可以用以下公式計算。
s=a×b×c
s：員工個人質(zhì)量績效激勵計劃報酬
a：銀行金融集團業(yè)績――由財務(wù)競爭業(yè)績決定，若公司達到計劃，該數(shù)值就是100%，競爭業(yè)績良好可另加25%。
b：員工的報酬級別(質(zhì)量績效激勵計劃目標(biāo))――若公司完成計劃，員工完成工作后達到的質(zhì)量績效激勵計劃目標(biāo)。
c：個人的當(dāng)期表現(xiàn)(個人業(yè)績)――其數(shù)值從0到20xx之間，100%表示業(yè)績合格：你的上司在每一季度的業(yè)績研討會上應(yīng)該給你一個年終所能得到的績效數(shù)。
質(zhì)量績效激勵計劃報酬金額直接與個人是否完成年初設(shè)定的目標(biāo)有關(guān)。員工將清楚地知道所能得到的質(zhì)量績效激勵計劃報酬。××銀行金融集團公司每個季度共同審核過去一個季度的業(yè)績，通過在這個公式中插入合適的數(shù)值，員工在每年的任何時候均能計算出他們的質(zhì)量績效激勵計劃報酬。該方案與原來的方案相比提高不少，因為現(xiàn)在員工可以直觀地知道其個人業(yè)績在質(zhì)量績效激勵計劃條件下所應(yīng)獲取的報酬。
比如說，一個客戶服務(wù)代表的個人業(yè)績是130%，質(zhì)量績效激勵計劃公式計算如下：
3.在退休金中加入質(zhì)量績效激勵計劃報酬
隨著浮動工資越來越成為總報酬中重要的組成部分，××銀行金融集團公司認(rèn)為有必要把質(zhì)量績效激勵計劃計算到員工養(yǎng)老金中去。在以前，只有基本工資才會換算為相應(yīng)的養(yǎng)老金部分，現(xiàn)在把質(zhì)量績效激勵計劃計入到基本工資中去換算出養(yǎng)老退休金收入。所有加人養(yǎng)老金計劃的成員將自動收到一份養(yǎng)老金，匆需考慮為企業(yè)做出多大貢獻，因此所有員工只要加入了質(zhì)量績效激勵計劃就能從中獲益?！痢零y行金融集團是加拿大第一家引人如此創(chuàng)新的報酬制度的銀行。
4.質(zhì)量績效激勵計劃實施效果
由于以下原因，包括：努力工作、外部良好的經(jīng)濟環(huán)境，××銀行金融集團在1998年創(chuàng)造了非常好的業(yè)績，打破了以往激勵計劃方案的報酬記錄?！痢零y行金融集團公司在股權(quán)回報率和員工給予方面名列三甲之中;營業(yè)收入增長量是歷史上最高的，客戶滿意度得分和前些年建立的基準(zhǔn)持平;在1998年，××銀行金融集團公司計算質(zhì)量績效激勵計劃的業(yè)績是152%。這些強有力的數(shù)據(jù)兌現(xiàn)了公司對股東和顧客創(chuàng)造價值的承諾，××銀行金融集團公司對成功的關(guān)鍵因素――員工予以重大的獎勵。
××銀行集團制定的質(zhì)量績效激勵計劃是個不錯的方案。該方案制定了3個評價指標(biāo)：
股權(quán)回報率――它決定著質(zhì)量績效激勵計劃基金的發(fā)放總額;
營業(yè)收入增長指標(biāo)――能與××銀行金融集團的戰(zhàn)略重點相適應(yīng);
第3個指標(biāo)――與對手相比的績效。因為加拿大的金融服務(wù)領(lǐng)域處于高度競爭狀態(tài)之中，若只有內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)已沒有任何實際意義s財務(wù)、顧客滿意度、員工奉獻精神等相對于績效將給股東、顧客及員工帶來更大的價值。衡量員工的獻身精神、顧客滿意度及財務(wù)績效的優(yōu)勢在于：
(a)員工的高度責(zé)任感會直接轉(zhuǎn)化為顧客滿意度的提高。
(b)對服務(wù)滿意的顧客能與他們做更多的生意，同時還能吸引其他顧客。
(c)與現(xiàn)有顧客做更多的生意及吸引新客戶就能提高財務(wù)業(yè)績。
(d)良好的財務(wù)業(yè)績可以使公司再投資于新技術(shù)、新服務(wù)、新工作領(lǐng)域，擁有更多的學(xué)習(xí)機會及更好的工作環(huán)境。
(e)那些有能力給顧客提供最好服務(wù)的員工及對工作滿意的員工有很高的責(zé)任。
項目開發(fā)激勵方案篇九
“重賞之下必有勇夫”。新車上市會，第一個訂車獎勵現(xiàn)金1000元，第一個交車獎勵現(xiàn)金1000元，兩項可以累加。如果第一個訂車同時也是第一個交車再額外獎勵現(xiàn)金1000元，各位想想看，真金白銀3000元啊。所以，當(dāng)銷售經(jīng)理把這個激勵方案公布了以后，整個銷售部門都沸騰了，所有的銷售顧問都自覺的拿起電話給每一個準(zhǔn)客戶一遍一遍打電話，銷售經(jīng)理再也不擔(dān)心有關(guān)心新車型的客戶被冷落了。還有如果銷售顧問既不是第一個訂車，也不是第一個交車，但是只要是在新車上市會上定了新車型，并在一周內(nèi)交車，每臺車可以得到1000元的銷售提成。不僅有獎勵還有處罰哦，在新車上市會訂車量排在末位的兩位銷售顧問，即便一周內(nèi)交車，每臺車的提車也只有500元。事實證明這個績效方案還是非常有效的，在新車上市會的前一周，整個銷售部門再也沒有人偷懶了，大家都積極主動的尋找一切機會接待客戶，自覺加班給客戶打邀約電話。重點是上市會當(dāng)天，銷售顧問們個個“斗志昂揚”，絕不放過一個有可能成交的客戶。
“階梯獎勵法”。新車上市會的當(dāng)天，在享受單車提成的同時，第一個訂車獎勵1000元，第二個訂車獎勵800元，第三個訂車獎勵500元。(附加條件是必須要在10天內(nèi)交車)。
“團隊獎勵法”。以團隊設(shè)立目標(biāo)，每個團隊都設(shè)立一個銷售能手作為新車銷售的“談判專家”，當(dāng)團隊成員遇到意向很強但是自己又把握不住的客戶的時候，就請“談判專家”出面協(xié)助，以月為考核時間，本月完成新車指標(biāo)最高的團隊可以得到專項獎勵。
“捆綁銷售法”。新車上市后，如果新車銷售情況好，就和庫存量大的車型捆綁考核，如果新車銷售情況不好，就和“熱銷車型”捆綁考核。
“真金白銀法”。新車上市會的前一周開夕會，讓銷售顧問自己定指標(biāo)：打算在新車上市會定幾臺車。按照銷售顧問自己的指標(biāo)，夕會現(xiàn)場提前下發(fā)新車獎勵提成。只要新車上市會定車，并在10天內(nèi)完成交車，銷售顧問即可得到全數(shù)到手的現(xiàn)金。如果新車上市會定車數(shù)不足，或未在10天內(nèi)完成交車，銷售顧問到月底再將“到手”的現(xiàn)金退回。俗話說“領(lǐng)錢容易，退錢難”，所以我們的銷售顧問們?yōu)榱俗约旱哪繕?biāo)也會奮力拼搏的!
所有的提成計算模型會從三個方面考慮：銷售額、毛利、凈利。
銷售額
單純依靠銷售額計算提成，會出現(xiàn)這樣的問題：銷售人員采用各種方法來提高銷售額，價格控制的特別低，這將導(dǎo)致公司的利潤非常低。
所以，不建議采用以銷售額計算提成。
毛利、凈利
在毛利和凈利方面，建議用凈利來計算提成。
從凈利方面考慮，有以下幾點好處：
c、 相關(guān)人員通過同一個模型獲得獎勵，能夠站在同一個角度思考問題;
d、純粹以結(jié)果導(dǎo)向，相對公平。很難做到絕對公平，盡量做到相對公平;
e、 激勵長期有效，推動產(chǎn)品的改進。如果產(chǎn)品長期銷量很好，這需要產(chǎn)品經(jīng)理長期跟進，不斷改進產(chǎn)品。
利潤計算公式
以上提到的“毛利潤”和“凈利潤”，并非嚴(yán)格意義上財務(wù)所講的毛利潤和凈利潤，是單指跨境電商方面的。
項目開發(fā)激勵方案篇十
為了調(diào)動員工的積極性，體現(xiàn)多勞多得的分配原則，特制訂本方案：
獎勵范圍為：項目投資提成、證券、期貨盈利提成、財富管理提成、其他業(yè)務(wù)提成等四部分。
2、證券、期貨是指在證券、期貨市場投入資金進行投資運作，在扣除成本后產(chǎn)生的收入進行提點獎勵。
3、財富管理是指以客戶為中心，設(shè)計出一套全面的財務(wù)規(guī)劃，通過向客戶提供現(xiàn)金、信用、保險、投資組合等一系列的金融服務(wù)，產(chǎn)生的盈利進行提點獎勵。
4、其他業(yè)務(wù)提成是指公司與之合作的短期項目取得的盈利，包括貿(mào)易、過橋、短期借款等。
1、凡參與項目運作的直接人員及配合工作的相關(guān)部門。
直接人員——是指項目小組人員，包括直接經(jīng)辦人、項目主管、項目經(jīng)理、風(fēng)控經(jīng)理、主管副總。
相關(guān)部門——是指為該項目提供后勤保障的后勤部門，包括財務(wù)部、人事行政部。
2、引進項目的介紹人，是指公司內(nèi)部員工引進的所有項目。
1、項目投資，按完成該項目的簽約、轉(zhuǎn)款后，進行評估。分優(yōu)、好、較好三等，評為優(yōu)等的，可以按投資總額的2%計提獎勵（20萬元封頂），評為好的按投資總額的1.5%計提獎勵（15萬元封頂），評為較好的，按投資總額的1%計提獎勵（10萬元封頂）。
2、證券、期貨，按退市結(jié)算后實現(xiàn)的凈收入提取15%進行獎勵。
3、財富管理，每月按結(jié)算后的凈收入提取15%進行獎勵。
4、其他業(yè)務(wù)，按實現(xiàn)凈收入提取10%進行獎勵。
5、凡是為公司引進項目的員工公司另外給予提點獎勵：
如引進項目投資的，給予按公司出資總額的0.5%提出獎勵，但10萬元封頂。
如引進其他項目的，按總收入提取2%獎勵，不封頂。
1、分配方法為分值計算法——即確定直接參與人的具體分值進行分配。
2、相關(guān)部門則按應(yīng)分配獎勵撥到部門，與績效考核（部門制定）進行分配。
3、分值核定：項目經(jīng)辦人為100分，項目主管120分，項目經(jīng)理150分，風(fēng)控經(jīng)理130分，主管副總200分，同一個層面工作可以多人參與。
4、項目完成后三個工作日，項目經(jīng)理與財務(wù)部、人事行政部核準(zhǔn)出資額或總收入，經(jīng)總經(jīng)理簽批后進行“項目提成表”的分配計算：
1）在提取的獎勵中劃出20%的獎勵給予財務(wù)部50%，給予人事行政部50%，讓其自行分配。
2）余下的80%按直接參與人的總分值進行分配。
3）計算公式：
每分值金額=總獎勵/總分值：
個人獎勵=本人分值*每分值金額
如獎勵為10萬元，參與分配為五人，則每分值為：100000/100+120+150+130+200=142.86元；其中項目經(jīng)理就可以獲得獎勵為：150分*142.86分值=21429元。
五、獎勵發(fā)放時間
項目提成表完成后，附上獎勵計算表（包括部門獎勵表）上報總經(jīng)理審批。批準(zhǔn)后由財務(wù)部門組織現(xiàn)金按表通知本人簽名發(fā)放。
本草案由總經(jīng)理簽字之日起蓋章生效。
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項目開發(fā)激勵方案篇十一
1.店里兩個月總業(yè)績?nèi)蝿?wù)額：
保底業(yè)績：60萬目標(biāo)業(yè)績：80萬超標(biāo)業(yè)績：100萬
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累計兩個月內(nèi)總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個員工都要參加，店pk時根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費。
店長預(yù)付：300
顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200
美容顧問預(yù)付：100
美容師和行政等人員各50
輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標(biāo)根據(jù)顧問能力的設(shè)定。
a顧問與b顧問pk
保底業(yè)績：12萬
目標(biāo)業(yè)績：16萬
超標(biāo)業(yè)績：20萬
如果兩個顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績公司獎勵100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績公司獎勵20xx。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
1.每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問或店主押寶金額分為：
20xx，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的.錢退還。如果完成所壓的任務(wù)返還押寶的錢，同時還給予補償錢。
2.店內(nèi)全體員工一起壓寶任務(wù)返獎金
a.保底任務(wù)：壓1000元，還500元。
b.目標(biāo)任務(wù)：壓1500元，還1000元。
c.超標(biāo)任務(wù)：壓20xx元，還20xx元。
3.顧問與店長分別押寶返獎金：
a.保底任務(wù)：壓20xx，返100元。
b.目標(biāo)任務(wù)：壓300元，返20xx。
c.超標(biāo)任務(wù)：壓500元，返500元。
保底任務(wù)：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元
目標(biāo)任務(wù)：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元
超標(biāo)任務(wù)：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元
a組五人:
b組五人：
保底任務(wù)：25人檢測
目標(biāo)任務(wù)：50人檢測
超標(biāo)任務(wù)：100人檢測
每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底任務(wù)，要向另外一組捐款20xx。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達到目標(biāo)任務(wù)公司額外獎勵小組100元。如達到超標(biāo)任務(wù)公司獎勵20xx。
1.每個小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，壓寶金額分別為
20xx，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的任務(wù)返還押寶的錢，同時還給予補償錢。
2.壓寶任務(wù)返獎金
d.保底任務(wù)：壓20xx，還100元。
e.目標(biāo)任務(wù)：壓300元，還300元。
f.超標(biāo)任務(wù)：壓500元，還600元。
項目開發(fā)激勵方案篇十二
零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰成敗很大程度上取決于它的客戶服務(wù)水平，而這些企業(yè)的服務(wù)員收入?yún)s是最低的，流動性也最大。許多以服務(wù)為主的企業(yè)都以削減員工的福利待遇來壓縮經(jīng)營成本，以謀求短期的利潤，而這無疑會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部凝聚力的下降，人員的流動，從而伴隨的是企業(yè)核心競爭力的下降，從長期來講，這會嚴(yán)重影響到企業(yè)的品牌聲譽。
星巴克意識到員工在品牌傳播中的重要性，它認(rèn)為，星巴克的成功主要是依靠顧客在店內(nèi)有非常良好的消費體驗，而這意味著店員必須非常熟悉公司的所有產(chǎn)品，并能夠熱誠地向顧客傳遞公司的咖啡文化，并且有足夠的技能和個性提供一致的令人愉快的服務(wù)。因此，增進管理層和雇員之間的信任關(guān)系，以吸引和激勵那些努力工作并有優(yōu)秀績效表現(xiàn)的員工顯的尤為重要。
為此，星巴克開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)。并于1988年下半年實施了為臨時工提供完善的醫(yī)療保健的政策。該政策規(guī)定所有每周工作20個小時以上的兼職雇員都有權(quán)利享有和全職員工一樣的商業(yè)保險，與此同時每位員工可獲得由星巴克提供75％的醫(yī)療費用。隨著該項福利的發(fā)展，公司所提供的醫(yī)療費用范疇也不斷增加，覆蓋了預(yù)防性醫(yī)療、健康咨詢，牙齒、眼睛、精神治療等各個醫(yī)療保健領(lǐng)域。實際上，由于星巴克的員工大都比較年輕，身體也都比較健康，公司在這項醫(yī)療保險上的實際支出并不高，但這份投資，很快得到了巨大的回報。星巴克吸引了好的員工，并使他們留得更長久。
對于一個企業(yè)管理者來說，激勵制度是多樣的，而各種激勵制度間存在著有機聯(lián)系，因此應(yīng)靈活運用各種激勵方式，形成合理化組合顯得尤為重要，而星巴克正是意識到了這一點。在星巴克公司，員工不叫“員工”，而是被稱作“合伙人”。這不是一種文字游戲，而是有著實在、實惠而又豐富多彩的股票期權(quán)計劃為支撐的戰(zhàn)略安排。在這種安排之下，每一個員工都有機會成為星巴克的股東，因此被稱為“合伙人”。
股票投資計劃。星巴克在為所有的員工提供工資福利制度的基礎(chǔ)上，更進一步開始股權(quán)認(rèn)購計劃，使每個員工都持股，都成為公司的合伙人，以將每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來。根據(jù)這個計劃，在每個申購季開始之前，凡是被星巴克連續(xù)雇傭90天以上，且每周的工作時間不少于20小時的員工，都有機會以抵扣部分薪水的方式或折扣價格購買公司的股票。在申購即將開始前，公司會將申購資料郵寄到雇員家里，每個員工的申購資金限額為其基礎(chǔ)薪酬的1%—10%。而在每個季度結(jié)束后，公司會選擇一個較低的星巴克股票公開市場價格，將員工所抵扣的工資以低于市場價15%的折扣購買，即以“八五折”的價格購買。
咖啡豆期權(quán)計劃。在股票期權(quán)計劃的基礎(chǔ)上，星巴克公司有進一步推出了咖啡豆期權(quán)計劃。而該計劃與之前的股票投資計劃相比，賦予了更多員工購買并擁有星巴克股票的權(quán)利，目的是使員工充分分享公司的經(jīng)營成果。該計劃規(guī)定自每年4月1日起至財政年度結(jié)束，或者自每個財政年度開始至次年的3月31日，或者自4月1日開始至該計劃當(dāng)年被正式執(zhí)行之前，連續(xù)被星巴克雇傭且被支付了不少于500個小時的工資的員工，都有權(quán)利享受該計劃。主管及以上職位的人員不參加“咖啡豆”期權(quán)計劃，但可以參加專門針對“關(guān)鍵員工”的股票期權(quán)計劃。
股票期權(quán)獎勵。在綜合考慮公司年度業(yè)績的基礎(chǔ)上，公司董事會每年會考慮給予符合條件的人員一定的股票期權(quán)作為獎勵。員工個人應(yīng)獲得的股票期權(quán)數(shù)量由以下三個主要因素決定：當(dāng)年（財政年度）的經(jīng)營狀況及收益率；個人在該財政年度的基礎(chǔ)薪酬；股票的預(yù)購價格或公司允諾的價格。公司的股票期權(quán)待權(quán)期為5年，任何滿足條件的合伙人都可按照股票購買計劃購買股票，合伙人購買股票時可以通過薪水折扣獲得15%的優(yōu)惠，這樣只要股票上漲，股票期權(quán)就越來越值錢。
隨著國際市場的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)間的競爭已逐漸演化成人才層面的競爭，有效利用人才、留住人才、激勵人才是使企業(yè)能在長遠(yuǎn)的發(fā)展中勝出的關(guān)鍵因素，而星巴克正是抓住了這一點，通過有效的獎勵政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵員工們自強、交流和合作。
餐飲業(yè)本是一個人員流失率很高的一個行業(yè)，而星巴克卻通過福利制度，促使員工愿意留下。并且，通過全面的福利保障，讓員工喜歡星巴克，同時在服務(wù)的過程中的精神面貌得到了很大的改變，更加盡心盡責(zé)，提高服務(wù)質(zhì)量。星巴克的福利投資很快就取得了巨大的回報，為星巴克的發(fā)展奠定了堅實穩(wěn)定的基礎(chǔ)。
薪酬分配的原則就是要將企業(yè)的效益與個人的效益緊密結(jié)合在一起，因此在制度設(shè)計時，就必須要注意其內(nèi)外結(jié)合，做到崗酬契合，績效與薪資符合，體現(xiàn)努力創(chuàng)造績效才會拿到更多的報酬的真理。如：星巴克在豐富的股票期權(quán)計劃方面，則既是對員工基礎(chǔ)薪酬的有益補充，是對長期為公司服務(wù)并做出相應(yīng)成績的員工的獎勵，又巧妙地將員工的利益和企業(yè)的利益結(jié)合在了一起，充分發(fā)揮了員工激勵組合效用。星巴克這種通過主動與員工建立“利益共同體”的方式，讓員工從工作中得到樂趣，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，并進一步滿足其自我實現(xiàn)的需要。
項目開發(fā)激勵方案篇十三
當(dāng)今在以人為本的管理理念下，對企業(yè)核心員工的激勵有利于企業(yè)更好的生存和發(fā)展。核心員工是企業(yè)最重要的人力資源，他們從事著企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，為其創(chuàng)造了巨大的收益和利潤。薪酬激勵不僅是一種物質(zhì)激勵，它更加考慮到了員工成就感和自我價值的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)組織的發(fā)展，導(dǎo)致核心員工的大量流失，積極地改善核心員工的薪酬激勵機制已經(jīng)迫在眉睫。
所謂核心員工，指任職于企業(yè)的重要崗位，控制企業(yè)的關(guān)鍵資源，掌握企業(yè)的關(guān)鍵技能，從事企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展做出特殊貢獻的高價值員工。企業(yè)的核心員工往往是勞動力市場供不應(yīng)求的人才，如企業(yè)高層管理者、高級技術(shù)人員或者是優(yōu)秀的銷售人員等等。
薪酬是指員工從企業(yè)中獲得的一切物質(zhì)的和非物質(zhì)的收益，它可以分為直接薪酬和間接薪酬兩大類，直接薪酬包括工資、獎金、津貼和補貼等，間接薪酬包括各種福利、社會保障、精神報酬和發(fā)展機會。薪酬激勵既能滿足員工的生理需要，又可以在一定程度上滿足員工的成就感，達到精神激勵的作用。巧妙地運用薪酬激勵，不僅可以激發(fā)員工的工作熱情，而且可以吸引外來人才。
企業(yè)長足發(fā)展依靠的就是核心員工，對于核心員工的合理需求企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量滿足。但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，核心員工的流動率是相當(dāng)高的，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)與企業(yè)的薪酬激勵機制不合理是息息相關(guān)的。目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀不容樂觀，問題層出不窮。
薪酬文化缺失、錯誤觀念橫行。現(xiàn)在的企業(yè)還沒有把薪酬當(dāng)作是一種文化來對待，即使有較少的企業(yè)意識到了薪酬文化的重要性，也只不過是在建設(shè)的初期?！靶匠昙垂べY”的觀念仍舊存在于很多人的大腦當(dāng)中，這種錯誤的觀念使得企業(yè)的管理者認(rèn)為付出多少勞動就應(yīng)該得到多少報酬，根本不顧及對員工的激勵。
薪酬結(jié)構(gòu)缺少激勵要素。大公司的薪酬結(jié)構(gòu)包括了基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等，在這樣的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定薪酬占的比重較高，這與員工對企業(yè)所做的貢獻沒有特別大的聯(lián)系;浮動薪酬的比例又較小，它與員工的績效是直接相連的。所以現(xiàn)在企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)無疑會挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價值的發(fā)揮。
缺乏長效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來，由于企業(yè)缺乏長效激勵措施，導(dǎo)致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業(yè)長期發(fā)展于不顧。現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵主要是依靠獎金和績效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術(shù)要素等要素參與分配的方式。
績效考核不完善。薪酬激勵的基礎(chǔ)應(yīng)當(dāng)是績效考核，并根據(jù)考核結(jié)果進行薪酬分配?，F(xiàn)在的管理者對績效管理理念認(rèn)識不夠，沒有制定切實可行的績效考核體系并積極實施。企業(yè)中的核心員工不僅包括銷售人員，還包括了高層管理者和高級技術(shù)人員等，這些人員的績效應(yīng)當(dāng)如何來考核才能體現(xiàn)其價值，體現(xiàn)公平性原則，企業(yè)卻考慮得很少。
忽視精神激勵。核心員工是企業(yè)的高薪人群，物質(zhì)激勵的效果已經(jīng)明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時候企業(yè)往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價值，其實它是一種強有力的精神激勵，其中涵蓋了職業(yè)規(guī)劃、未來的發(fā)展空間以及學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會等等，將其好好利用，會收到雙方面激勵的效果。
這些問題的出現(xiàn)最主要的原因是錯誤的薪酬觀念的導(dǎo)向性。過去，管理者為激勵工作優(yōu)秀的員工而給予更多的晉升機會，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種信號――要想獲得更多的薪金報酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實際的績效，薪酬的激勵效果蕩然無存，而且給其他員工一種不平等的感覺。績效薪酬的分配過多地考慮年資和等級，這樣的做法肯定會打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。
企業(yè)核心員工的.重要性已經(jīng)不言而喻，對他們的激勵影響著企業(yè)未來的發(fā)展，他們掌握著企業(yè)的關(guān)鍵技能，創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤，是企業(yè)不可或缺的人才，所以企業(yè)越來越重視他們的需求。
樹立正確的薪酬價值觀。企業(yè)文化是企業(yè)價值觀的重要體現(xiàn)，良好的企業(yè)文化為薪酬的合理運行提供了環(huán)境支持，建立一種以績效為導(dǎo)向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致的薪酬價值觀，只有這樣薪酬的激勵作用才會發(fā)揮效力。
采用動態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)。動態(tài)薪酬的實質(zhì)就是使員工的報酬與其貢獻率成正比，削減固定部分的比重，加大動態(tài)部分的報酬。這種動態(tài)薪酬是建立在完善的績效考核體系之上的，合理有效的績效可以為薪酬動態(tài)部分的確定提供有力的依據(jù)，而同級崗位之間則可以采用無等級的考核方法。
自助式薪酬。自助式薪酬是由美國學(xué)者約翰e特魯普曼提出的，是一種以員工為導(dǎo)向的薪酬體系結(jié)構(gòu)，這種薪酬機制強調(diào)了員工的重要性和參與性，根據(jù)員工的需求和愛好制定合適的薪酬體系，讓員工自由地選擇各種薪酬組合，這樣會增強員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現(xiàn)金部分的薪酬，例如晉升和發(fā)展的機會、員工價值的自我實現(xiàn)等，將物質(zhì)激勵和精神激勵充分地結(jié)合起來。
利用“金手銬”，實施長效激勵?！敖鹗咒D”其實就是股權(quán)化薪酬，這種薪酬以股權(quán)分紅或者期權(quán)的方式實現(xiàn)，它將企業(yè)的利益與員工的利益結(jié)合在一起，讓核心員工更加重視企業(yè)未來的發(fā)展，而不僅僅是注重短期利益。股權(quán)激勵對于改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低管理成本、提升管理效率、增強市場競爭力起到非常重要的作用。當(dāng)然這是一種收益與風(fēng)險并存的激勵手段，如果企業(yè)的效益不好，將會直接影響員工的薪酬高低。
核心員工是企業(yè)發(fā)展的支柱，企業(yè)應(yīng)當(dāng)秉承著以人為本的理念，合理設(shè)計薪酬激勵機制，以保證滿足核心員工的需求和價值，唯有如此，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使得員工與股東的權(quán)益得以雙贏。
項目開發(fā)激勵方案篇十四
編制目的
為實現(xiàn)公司國內(nèi)部營銷戰(zhàn)略目標(biāo)，本著"以人為本"原則，建立公平，公正，合理的國內(nèi)部人員薪資管理，充分發(fā)揮人員的積極性，特制定本規(guī)定。
適用范圍
本規(guī)定依《佳的美薪酬制度》和《佳的美人事制度》而制定，營銷中心國內(nèi)部人員的薪資管理除企業(yè)另有文件規(guī)定外，均需依照本制度執(zhí)行。
激勵原則
a、綜合績效原則：各區(qū)域的綜合績效來自區(qū)域內(nèi)量，終端建點，渠道維護及雷區(qū)激勵等內(nèi)容的綜合考評。
b、公平公開原則：所有執(zhí)行人員和標(biāo)準(zhǔn)制定，審核人員必須公平，公正，公開。
c、長短相結(jié)合的激勵原則：每月進行各區(qū)域績效綜合考評，即時激勵，同時進行年度綜合測評，長期激勵。
文件管理規(guī)范
d、本由人力資源部和營銷總監(jiān)辦公室共同起草，人力資源部頒布，解釋并監(jiān)督施行，財務(wù)部，營銷中心下屬國內(nèi)部共執(zhí)行。
e、本修訂由人力資源部根據(jù)各部門意見和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整需要提報修改，經(jīng)企業(yè)總經(jīng)理核準(zhǔn)后，方可修訂。
f、本規(guī)定經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)生效后，于xx年9月1日起施行，本規(guī)定施行之日起，原有與本規(guī)定相抵觸的相關(guān)規(guī)定，條文同時廢止。
薪酬模式
g、總體收入=基本工資+績效獎金+津貼補助。（參見〈薪酬模式〉（附件一）"〈薪酬模式〉附件一）
h、實際收入=總收入—扣除項目。
i、績效獎金=獎金+渠道獎金。
j、津貼補助：話費補助，差旅補助等。
k、扣除項目：個人所得稅，社保個人支付部分，雷區(qū)激勵部分及其他應(yīng)扣款項等。
薪酬模式說明
l、績效獎金：公司業(yè)績達到一定標(biāo)準(zhǔn)，為獎勵員工辛勤工作而設(shè)立的薪資項目，績效獎金分為月度獎金和管理獎。
m、津貼補助：此處是指對營銷人員在工作過程中所產(chǎn)生的費用給予一定的補助。
n、獎金：根據(jù)區(qū)域業(yè)績給予的一種激勵獎金。
o、渠道獎金：根據(jù)區(qū)域內(nèi)的渠道管理業(yè)績給予的一種激勵獎金
p、設(shè)置原則：獎金高于基本工資，公司通過高獎金的形式鼓勵區(qū)域經(jīng)理提高工作積極性，增加產(chǎn)品銷量，讓業(yè)績突出者實現(xiàn)高獎金高收入。
q、收入比例：不同的崗位其收入是不同的，一般國內(nèi)部代表和渠道代表的總收入比例為4。5：4。5：1，區(qū)域經(jīng)理的收入比例為4：5：1，大區(qū)經(jīng)理的收入比例為3：6：1，全國經(jīng)理的收入比例2：7：1。
基本工資公式
r、基本工資=基礎(chǔ)工資+崗位工資+工齡工資。
基本工資說明
s、基本工資：基本工資不是人員的主要收入來源，它是人員基本收入，是人員最基礎(chǔ)的生活和工作保障。
t、基礎(chǔ)工資：參照當(dāng)?shù)芈毠て骄钏?，最低生活?biāo)準(zhǔn)，生活費用價格指數(shù)和國家有關(guān)法律法規(guī)確定，基礎(chǔ)工資在基本工資總額中占45%左右。
u、崗位工資：崗位工資是根據(jù)職務(wù)高低，崗位責(zé)任繁簡輕重，工作條件等確定，公司崗位工資分為5類18級的等級序列（見《國內(nèi)部人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)》），崗位工資在基本工資總額中占50%。
v、工齡工資：按員工為企業(yè)服務(wù)年限長短確定（區(qū)分社會工齡和公司工齡），鼓勵員工長期，穩(wěn)定地為企業(yè)工作，工齡工資標(biāo)準(zhǔn)參見《營銷人員工齡工資標(biāo)準(zhǔn)表》（附件三）。
基本工資管理規(guī)定
w、基本工資調(diào)整：根據(jù)公司經(jīng)營效益，經(jīng)董事會批準(zhǔn)可以對基本工資進行調(diào)整。原則上是每年10月進行調(diào)整，基礎(chǔ)工資的調(diào)整幅度主要根據(jù)當(dāng)?shù)氐纳钏胶妥畹凸べY來調(diào)整，崗位工資和工齡工資則根據(jù)公司薪酬制度規(guī)定。
項目開發(fā)激勵方案篇十五
企業(yè)利益的創(chuàng)造始于員工的勞動，如何有效地發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有員工的主觀能動性是人力資源管理者的一個重大課題。通信企業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)都需要員工來提供，營銷激勵能強化個人行為，提高工作效率，培養(yǎng)團隊精神，增強群體凝聚力。對員工實現(xiàn)有效激勵，除了績效考核與薪酬激勵外，還可以輔以其他手段。因此，我們運用消費積分對消費者的消費行為激勵的原理，研究員工營銷積分激勵方案，即通過對員工營銷的成績進行積分，并根據(jù)員工的積分情況通過適當(dāng)?shù)木癃剟詈臀镔|(zhì)獎勵來激勵員工，使員工對營銷工作由被動、消極態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極、主動地參與的過程，創(chuàng)造更好的業(yè)績，實現(xiàn)良性循環(huán)。
以某通信企業(yè)為例，近兩年來該公司的市場營銷工作不理想，業(yè)務(wù)發(fā)展在全省中比較落后，員工營銷激勵主要存在以下問題：
（1）物質(zhì)激勵效果不佳。1）營銷績效考核的負(fù)激勵作用給營銷員工造成巨大的壓力。由于業(yè)務(wù)發(fā)展壓力大，營銷任務(wù)經(jīng)常不能完成，營銷績效考核得分低，造成了對員工的負(fù)激勵。如果某項績效考核指標(biāo)大部分員工都不能完成，這種考核就會引起員工的不滿，從而對公司的該項工作產(chǎn)生抵觸情緒，降低生產(chǎn)效率。2）營銷前端與后端支撐員工溝通不足造成對績效考核產(chǎn)生不公平感。由于營銷任務(wù)完成不好，營銷前端員工績效分普遍低于后端支撐人員。前端員工們感到自己已經(jīng)付出了很多，加班加點，日曬雨淋，拼命地干，但得到的報酬還是不如后端人員，從而對這個考核產(chǎn)生了消極和逆反的心理。后端員工則認(rèn)為，績效系數(shù)已經(jīng)偏向前端了，前端人員就應(yīng)該盡自己的職責(zé)完成好；客戶對服務(wù)的要求越來越高，不但要做售后服務(wù)，還得要做售前、售中的支撐，能完成本職工作也就不錯了，也不會去關(guān)心營銷的完成情況。
（2）缺乏有效的精神激勵。1）員工感到營銷成果得不到有效的認(rèn)可。營銷前端員工的營銷任務(wù)是每個月績效考核的組成部分，是必須去完成的，不能完成就會被相應(yīng)地扣減績效工資，所以前端人員面對營銷任務(wù)是被動的，不做也得做。后端支撐員工績效考核中也沒有銷售的任務(wù)指標(biāo)，自然也不去關(guān)注。后端員工更是認(rèn)為如果后端員工一起努力把營銷任務(wù)完成好了，最后功勞還是前端的，領(lǐng)導(dǎo)也不會記得有后端的貢獻。組織對員工貢獻缺少給予及時認(rèn)可的機制，所以，不能吸引前后端管控員工積極主動參與營銷工作。2）缺乏完整的榮譽系列設(shè)計。沒有為營銷人員專門設(shè)計相應(yīng)的榮譽系列，只有一些零星的榮譽而且時間跨度太長，指標(biāo)少，很難得到有效激勵。例如，一年一度的分公司“十大標(biāo)兵”中的以及省公司級、集團級的“優(yōu)秀客戶經(jīng)理”的評選，但指標(biāo)并不多，“營銷標(biāo)兵”一年也就是1～2個，省公司級、集團級的“優(yōu)秀客戶經(jīng)理”還不一定能選得上。3）缺乏相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展渠道設(shè)計。營銷人員的職業(yè)發(fā)展渠道也沒有相應(yīng)的設(shè)計，一些營銷能力強但又沒有管理能力的人員專業(yè)發(fā)展通道不暢，得不到有效的激勵。
針對以上問題，運用激勵理論與行為科學(xué)理論，在公司內(nèi)部調(diào)研的基礎(chǔ)上，制定員工營銷積分體系設(shè)計總體思路：在績效激勵體系的基礎(chǔ)上，通過員工營銷積分激勵體系的建立，體現(xiàn)企業(yè)對員工為營銷工作做出的每一分貢獻的認(rèn)可，激發(fā)員工參與營銷工作的熱情；以前后端組成團隊參與的方式，加強前后端的溝通和合作，增進前后端員工的相互了解，消除員工對績效考核的不公平感，加強后端對轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的支撐；通過團隊的合作和正激勵的作用，加快業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高前端員工完成任務(wù)的信心，提高前端員工的績效。為保證方案取得積極效果，需要把握以下原則：
（1）正激勵原則。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，每一個人都有生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)的需要，根據(jù)是否已經(jīng)滿足的情況，每一個階段各種需要所占的位置不同。從我們對該分公司員工的需求調(diào)查來看，目前占主導(dǎo)地位的需要是被尊重，所以員工營銷積分體系的設(shè)計要體現(xiàn)正激勵，對每一個員工發(fā)展的每一項業(yè)務(wù)都要給予積分，并根據(jù)積分給予相應(yīng)的獎勵。同時通過正激勵的設(shè)計還可以起到以下幾個作用：一是可以彌補目前前端員工績效負(fù)激勵為主的情況，提高前端員工對營銷工作的積極性和主動性。二是解決由于對后端和管控員工考核營銷任務(wù)所造成的負(fù)面影響問題，做到既不用考核又能吸引后端和管控員工參與營銷工作，達到全員參與，提高營銷效果的目的。
（2）前后端組隊原則。在這一體系中，團隊的組成成員必須是前后端搭配的，這樣有利于增進前后端之間的溝通，解除之間的誤解，加強他們之間的配合與協(xié)作，消除員工對績效考核的不公平感，加強后端對轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的支撐。
（3）自愿組隊原則。梅奧的人群關(guān)系理論認(rèn)為，人的思想和行動更多地是由感情而不是由邏輯來引導(dǎo)的，與工作群體中其他成員的感情關(guān)系影響著一個人勞動生產(chǎn)率高低。所以，在規(guī)定由前后端搭配組成團隊的前提下，組成團隊的具體成員要通過自愿組隊的形式來確定，最好是有共同的愛好，經(jīng)常開展一些所有成員都參加的活動，這樣有利于每個成員對團隊的投入程度，提高團隊的凝聚力，提高團隊的效率。
（4）有利于提高前端員工績效原則。前端員工績效考核的任務(wù)不能完成，會給員工造成巨大的壓力，容易產(chǎn)生焦慮、沮喪、憂慮、害怕等精神癥狀，生產(chǎn)率會大大降低。緩解員工壓力，不能只是從任務(wù)是否太重來考慮，而更應(yīng)該從如何幫助員工去完成任務(wù)的方面來考慮。所以在體系的設(shè)計中，要圍繞有利于提高前端員工績效的原則：通過組成團隊的方式參與積分，通過團隊的活動，團隊成員之間積極的交流溝通，可以有效地緩解壓力；通過前后端人員組成團隊還有利于加強前后端的協(xié)作與配合，提高效率；通過全員的參與，所有員工主動了解公司業(yè)務(wù)，在社會形成龐大的業(yè)務(wù)宣傳隊伍滲透到社會的各個角落，提高了業(yè)務(wù)的宣傳效果，以利于提高社會對新品牌、新業(yè)務(wù)的認(rèn)知度；通過后端的積極參與，對新產(chǎn)品的主動了解，以利于后端對前端的支撐。 （5）注重精神激勵原則。由于物質(zhì)激勵已經(jīng)在績效考核激勵體系中體現(xiàn)了，員工營銷積分激勵體系是對原來績效考核激勵體系在業(yè)務(wù)發(fā)展方面存在不足的一種輔助，所以在這個體系里主要強調(diào)的應(yīng)該是精神激勵。
（6）注重形式原則。要想讓這一營銷積分活動達到預(yù)期的效果，從活動的啟動儀式到各階段的表彰活動都精心組織，做到場面要大、要活躍又要正規(guī)，讓員工既感受到振奮，覺得這是公司的一件大事，每個員工應(yīng)積極參與，又感覺到這其中的趣味性和刺激性，讓大家都樂于參與，達到對活動本身的宣傳效果。
（7）公平、公正原則。任何一種激勵體系都必須公平、公正原則，這是激勵體系能發(fā)揮激勵作用的基礎(chǔ)。公平、公正原則是指兩個方面，一方面是政策公平、公正，另一方面是過程公平、公正。激勵政策要在實施之前訂好，對任何人、任何團隊都是用同一個政策；積分的規(guī)則也要提前訂好，積分過程不得人為篡改。
（8）時效性原則。根據(jù)強化理論，當(dāng)員工的積極行為出現(xiàn)時，如果企業(yè)能對員工的這種行為給予強化，就會保持和增強員工出現(xiàn)這種行為的頻率。如果強化越及時，出現(xiàn)這種行為的頻率就會越高。所以在設(shè)計員工營銷積分激勵體系時就要遵循時效性原則，可以更有效地提高員工參加營銷工作積極性和主動性，提高工作效率，特別是有利于提高新業(yè)務(wù)的營銷效果。
本文以某通信企業(yè)的營銷激勵為研究對象，針對企業(yè)營銷激勵存在的問題，結(jié)合員工需求的調(diào)查結(jié)果，出了員工營銷積分激勵體系設(shè)計思路與原則。通過對員工工作成果積分，并給予及時、充分且富有彈性的激勵，可以使雇員得了較高的工作滿意度，從而進一步激發(fā)員工的積極性和主動性，創(chuàng)造更好的業(yè)績，實現(xiàn)良性的循環(huán)。
項目開發(fā)激勵方案篇十六
總
則
第一條
股權(quán)期權(quán)的有關(guān)定義
股權(quán)期權(quán)，是指一個公司授予其員工在一定的期限內(nèi)，按照固定的期權(quán)價格購買一定份額的公司股權(quán)的權(quán)利。它是股權(quán)激勵的方式之一。所謂股權(quán)激勵是指授予公司經(jīng)營者、雇員股權(quán)，使他們能以股東身份參與決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司服務(wù)的一種激勵制度，主要包括股票期權(quán)（上市公司）、股份期權(quán)（非上市公司）、員工持股計劃和管理層收購等方式。股權(quán)是現(xiàn)在就有的權(quán)利,而期權(quán)是到期才有的權(quán)力,是約定以后某個時間再給你股權(quán)，所以叫期權(quán)。本制度所涉及的定義解釋如下：
1、股權(quán)期權(quán)：本制度中，股權(quán)期權(quán)是具有獨立特色的激勵模式。是指公司原發(fā)起人股東將其一定比例的股權(quán)分割出來，并授權(quán)董事會集中管理，作為股權(quán)期權(quán)的來源。按本制度規(guī)定，由符合條件的受益人與發(fā)起人股東簽訂股權(quán)期權(quán)協(xié)議，成為股權(quán)期權(quán)持有人。股權(quán)期權(quán)持有人在股權(quán)認(rèn)購預(yù)備期內(nèi)享有一定的利潤分配權(quán)，并在股權(quán)認(rèn)購行權(quán)期內(nèi)有權(quán)將其持有的股權(quán)期權(quán)變更為實質(zhì)意義上的股權(quán)，成為公司股東。
2、股權(quán)期權(quán)持有人：即滿足本制度規(guī)定的股權(quán)期權(quán)授予條件，經(jīng)公司董事會批準(zhǔn)并與發(fā)起人股東簽訂股權(quán)期權(quán)協(xié)議書，獲得股權(quán)期權(quán)的人，即股權(quán)期權(quán)的受益人。
3、行權(quán)：是指受益人將其持有的股權(quán)期權(quán)按本方案的有關(guān)規(guī)定，變更為公司股權(quán)的真正持有人（即股東）的行為，行權(quán)將直接導(dǎo)致其權(quán)利的變更，即由享有利潤分配權(quán)變更為享有《公司法》規(guī)定的股東權(quán)利。
4、股權(quán)認(rèn)購預(yù)備期：即滿足本制度規(guī)定的股權(quán)期權(quán)授予條件，經(jīng)公司董事會批準(zhǔn)并與發(fā)起人股東簽訂股權(quán)期權(quán)協(xié)議書，即開始進入股權(quán)認(rèn)購預(yù)備期。在股權(quán)認(rèn)購預(yù)備期內(nèi)，股權(quán)仍屬發(fā)起人股東所有，股權(quán)期權(quán)持有人不具有股東資格，也不享有相應(yīng)的股東權(quán)利。但股權(quán)期權(quán)持有人進入股權(quán)預(yù)備期以后，享有相應(yīng)的股東分紅權(quán)。
5、股權(quán)認(rèn)購行權(quán)期：是指按本制度規(guī)定，股權(quán)期權(quán)的持有人將其持有的股權(quán)期權(quán)變更為實質(zhì)意義上的股權(quán)成為公司股東的時間。
第二條
實施股權(quán)期權(quán)的目的
為了建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善公司治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)對企業(yè)高級管理人員和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的激勵與約束，使他們的利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展更緊密地結(jié)合，做到風(fēng)險共擔(dān)、利益共享，并充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，促使決策者和經(jīng)營者行為長期化，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，推動公司業(yè)績的上升，公司引進股權(quán)期權(quán)激勵制度。
第三條
實施股權(quán)期權(quán)的原則
1、受益人可以無償或有償?shù)姆绞饺〉霉蓹?quán)期權(quán)，具體辦法由股東會決議。但行權(quán)進行股權(quán)認(rèn)購時，必須是有償。
2、股權(quán)期權(quán)的股權(quán)來源為公司發(fā)起人股東提供的存量，即公司不以任何增加公司注冊資本的方式來作為股權(quán)期權(quán)的來源。
3、受益人所持有的股權(quán)期權(quán)未經(jīng)股東會一致同意不得隨意轉(zhuǎn)讓。受益人轉(zhuǎn)讓行權(quán)后的股權(quán)時，應(yīng)當(dāng)遵守本制度規(guī)定與《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書》之約定。
股權(quán)期權(quán)的來源
第四條
股權(quán)期權(quán)的來源
股權(quán)期權(quán)的來源由公司發(fā)起人股東提供，各個發(fā)起人股東提供的股權(quán)份額由股東會決議。
第五條
公司股東會享有對受益人授予股權(quán)期權(quán)的權(quán)利，董事會根據(jù)股東會授權(quán)執(zhí)行。
股權(quán)期權(quán)受益人的范圍
第六條
股權(quán)期權(quán)受益人范圍確定的標(biāo)準(zhǔn)按公司的關(guān)鍵崗位確定，實行按崗定人，以避免股權(quán)期權(quán)授予行為的隨意性。
第七條
對本制度執(zhí)行過程中因公司機構(gòu)調(diào)整所發(fā)生的崗位變化，增加崗位，影響股權(quán)期權(quán)受益人范圍的，由公司股東會予以確定，由董事會執(zhí)行。
第八條
本制度確定的受益人必須同時滿足以下條件：
1、公司骨干員工；
2、年齡在45歲以下；
3、與公司建立勞動合同關(guān)系連續(xù)滿一年員工；
4、全體股東一致同意。
第九條
經(jīng)全體股東一致同意，受益人范圍也可以不受上述條件的限制。
股權(quán)期權(quán)的授予數(shù)量、方式
第十條
股權(quán)期權(quán)的授予數(shù)量
股權(quán)期權(quán)的擬授予數(shù)量由公司股東會予以確定。受益人獲得股權(quán)期權(quán)的方式也由股東會決議。
股權(quán)認(rèn)購預(yù)備期和行權(quán)期
第十一條
股權(quán)認(rèn)購預(yù)備期
認(rèn)購預(yù)備期共為一年。股權(quán)期權(quán)受益人與公司建立勞動合同關(guān)系連續(xù)滿一年且符合本制度規(guī)定的股權(quán)期權(quán)授予標(biāo)準(zhǔn)，自與發(fā)起人股東簽訂股權(quán)期權(quán)協(xié)議書起，即開始進入股權(quán)認(rèn)購預(yù)備期。
經(jīng)全體股東一致同意的，受益人也可以在簽訂股權(quán)期權(quán)協(xié)議后直接進入股權(quán)認(rèn)購行權(quán)期。
第十二條
股權(quán)認(rèn)購行權(quán)期
受益人的股權(quán)認(rèn)購權(quán)，自一年預(yù)備期滿后即進入行權(quán)期。行權(quán)期最長不得超過三年。在行權(quán)期內(nèi)受益人未認(rèn)購公司股權(quán)的仍然享有股權(quán)分紅權(quán)，但不具有股東資格，也不享有股東其他權(quán)利。超過本制度規(guī)定的行權(quán)期仍不認(rèn)購股權(quán)的，受益人喪失股權(quán)認(rèn)購權(quán)，同時也不再享受分紅權(quán)待遇。
股權(quán)期權(quán)的行權(quán)
第十三條
股權(quán)期權(quán)行權(quán)的條件
1、股權(quán)認(rèn)購預(yù)備期期滿。
2、在股權(quán)認(rèn)購預(yù)備期和行權(quán)期內(nèi)符合相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)。
第十四條
股權(quán)期權(quán)的行權(quán)價格
受益人行權(quán)期內(nèi)認(rèn)購股權(quán)的，股權(quán)認(rèn)購價格由股東會決議。
第十五條
股權(quán)期權(quán)的行權(quán)方式
1、股權(quán)期權(quán)持有人的行權(quán)遵守自愿原則，是否行權(quán)或者行權(quán)多少，由受益人自行決定。
2、受益人按本制度取得的利潤分配所得，應(yīng)繳納的所得稅由受益人自行承擔(dān)。股權(quán)轉(zhuǎn)讓人所取得的股權(quán)轉(zhuǎn)讓收入應(yīng)當(dāng)繳納所得稅的，亦由轉(zhuǎn)讓人自行承擔(dān)。
3、公司應(yīng)保證受益人按國家及公司相關(guān)規(guī)定進行利潤分配，除按規(guī)定繳納各項稅金、提取法定基金、費用后，不得另行提取其他費用。
喪失行權(quán)資格的情形
第十六條
受益人在行權(quán)期到來之前或者尚未實際行使股權(quán)認(rèn)購權(quán)（包括預(yù)備期及行權(quán)期），出現(xiàn)下列情形之一，即喪失股權(quán)行權(quán)資格：
1．因辭職、辭退、解雇、退休、離職等原因與公司解除勞動合同關(guān)系的；
2．喪失勞動能力或民事行為能力或者死亡的；
3．刑事犯罪被追究刑事責(zé)任的；
4．履行職務(wù)時，有故意損害公司利益的行為；
5．執(zhí)行職務(wù)時的錯誤行為，致使公司利益受到重大損失的；
7．不符合本制度的考核標(biāo)準(zhǔn)或者存在其他重大違反公司規(guī)章制度的行為。
股權(quán)期權(quán)的管理機構(gòu)
第十七條
股權(quán)期權(quán)的管理機構(gòu)
公司董事會經(jīng)股東會授權(quán)，作為股權(quán)期權(quán)的日常管理機構(gòu)。
其管理工作包括：
1.
向股東會報告股權(quán)期權(quán)的執(zhí)行情況；
2.
組織發(fā)起人股東與受益人簽訂股權(quán)期權(quán)協(xié)議書、股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書；
3.
發(fā)出授予通知書、股權(quán)期權(quán)調(diào)整通知書、股權(quán)期權(quán)終止通知書；
4.
設(shè)立股權(quán)期權(quán)的管理名冊；
5.
擬訂股權(quán)期權(quán)的具體行權(quán)時間及方式等。
股權(quán)轉(zhuǎn)讓的限制
第十八條
根據(jù)《中華人民共和國公司法》及《公司章程》的規(guī)定，鑒于受益人是依據(jù)公司本制度取得公司股權(quán)，基于對公司長期穩(wěn)定發(fā)展、風(fēng)險防范及股權(quán)結(jié)構(gòu)的考慮，受益人的股權(quán)轉(zhuǎn)讓受如下限制：
發(fā)起人股東放棄優(yōu)先購買權(quán)的，公司其他股東有權(quán)購買，其他股東亦不愿意購買的，受益人有權(quán)向股東以外的人轉(zhuǎn)讓。
受益人股權(quán)如被人民法院依法強制執(zhí)行的，參照《公司法》第七十二條規(guī)定執(zhí)行。
發(fā)起人股東不愿購買的，受益人有權(quán)按《中華人民共和國公司法》相關(guān)規(guī)定處置。
（1）因辭職、辭退、解雇、離職等原因與公司解除勞動合同關(guān)系的；
（2）喪失勞動能力或民事行為能力或者死亡的；
（3）刑事犯罪被追究刑事責(zé)任的；
（4）履行職務(wù)時，有故意損害公司利益的行為；
（5）執(zhí)行職務(wù)時的錯誤行為，致使公司利益受到重大損失的；
（6）有其他重大違反公司規(guī)章制度的行為。
受益人從符合法定退休年齡之日起，股權(quán)的處置（包括轉(zhuǎn)讓）依照《中華人民共和國公司法》和《公司章程》的相關(guān)規(guī)定。
附
則
第十九條
本制度由公司董事會負(fù)責(zé)解釋。本制度的執(zhí)行和修訂由由股東會決定。
第二十條
本制度與《公司法》和《公司章程》不一致的，以《公司法》和《公司章程》為準(zhǔn)。
第二十一條
股東會及董事會有關(guān)股權(quán)期權(quán)的決議是本制度的組成部分。
第二十二條
本制度自股東會表決一致通過之日起實施。
某某有限公司
項目開發(fā)激勵方案篇十七
薪酬指的是勞動所得者依靠自己的勞動所獲得的報酬，激勵措施指的是通過調(diào)動員工的工作積極性，將員工潛在的能力充分發(fā)揮出來。從組織的角度來看，管理者對下屬采取激勵措施，是激發(fā)和鼓勵員工朝著希望前進的最佳方式，激勵可以說是一種刺激客體發(fā)揮極限、達到預(yù)期目的的途徑。薪酬激勵方案的實施有一定的原則性，首先激勵是管理的核心，而薪酬激勵則是企業(yè)激勵中最有效、最重要的激勵機制。薪酬激勵的目的是有效地提高員工的積極性，從而提高其工作效率，然后再在此基礎(chǔ)上促進企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)盈利的過程中，由于被激勵、被鼓勵、被認(rèn)可，員工的潛能會被激發(fā)出來，所以員工的能力也能夠得到很好的提升，發(fā)揮自我的價值。所以說薪酬激勵不僅可以使員工的利益達到最大化，更能夠使企業(yè)得到巨大的收益。
（1）調(diào)動銷售員的工作積極性。激勵的目的就是通過滿足銷售員的需要而調(diào)動他們的工作積極性和創(chuàng)造性，使他們努力工作，以實現(xiàn)企業(yè)的盈利目標(biāo)。在一些大中型企業(yè)中，激勵措施常常被忽視，導(dǎo)致銷售員的工作積極性不高，盈利目標(biāo)難以實現(xiàn)，而激勵則可以使銷售員處于興奮狀態(tài)，讓他們看到自己的需求，實現(xiàn)自己的價值，從而提高工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益。激勵措施不足往往會降低銷售員的工作積極性，使銷售員士氣低落，工作效率低下，不利于銷售的質(zhì)量，更不利于企業(yè)的長久發(fā)展。
隨著企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展，很多企業(yè)憑著優(yōu)秀靈活的管理和獨特優(yōu)勢吸引了一大批的優(yōu)秀人才，為企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟效益，呈現(xiàn)出蓬勃的生機和活力。然而，隨著市場之間的競爭越來越激烈，市場環(huán)境也在不斷地發(fā)生著變化，如果不采取相應(yīng)的薪酬激勵，實在是難以調(diào)動銷售員的工作積極性，優(yōu)秀的銷售員也越來越難留住。如果企業(yè)可以建立長期有效的薪酬激勵機制，激發(fā)銷售員的工作熱情和工作積極性，企業(yè)一定能夠在激烈的競爭中占得一席之地。所以說必要的激勵是保證銷售員的積極性的基礎(chǔ)和前提，而缺乏有效的激勵機制，則會使銷售員缺乏足夠的動力和熱情，工作效率低。
（2）提高銷售業(yè)績，促進企業(yè)發(fā)展。如今，越來越多的企業(yè)家和管理者已經(jīng)認(rèn)識到，21世紀(jì)是信息的時代，隨著知識經(jīng)濟的全球化的發(fā)展，優(yōu)秀的銷售人才對于企業(yè)來說將變得越來越重要。全球化的市場競爭已經(jīng)進化成了對人才的競爭，哪個企業(yè)真正擁有了人才，誰最終就會在這場看不見硝煙的戰(zhàn)爭中取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)的生存和發(fā)展離不開銷售，所以銷售部門的業(yè)績是企業(yè)發(fā)展的根本，企業(yè)是否能夠擁有一批有能力的銷售人才，幾乎直接決定著企業(yè)的成敗。而薪酬激勵制度的建立則可以有效地提高內(nèi)部凝聚力、團結(jié)，提高自身的價值，保留人員過多的流失或者變動。毋庸置疑，薪酬激勵是實現(xiàn)銷售員自我價值實現(xiàn)的最佳方式，是企業(yè)實現(xiàn)資源合理配置的重要手段，是培養(yǎng)銷售員獻身精神的途徑，更是企業(yè)蓬勃發(fā)展的原動力。因此，企業(yè)只有順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，融入薪酬激勵體系，加強和改進對銷售員的薪酬制度改革，才能引進優(yōu)秀的銷售人才、留住優(yōu)秀的銷售人才、培養(yǎng)和造就優(yōu)秀的銷售人才，企業(yè)的效益才能得到提高，從而在競爭激烈的市場經(jīng)濟中得到發(fā)展。
（1）以提成為切入點，激發(fā)銷售員的銷售欲望。顧名思義，薪酬激勵是以薪酬為前提，以激勵為核心。良性的激勵機制可以降低銷售員的惰性，提高其工作效率。以提成為切入點就是在基本薪資的基礎(chǔ)上，根據(jù)銷售員的銷售成績給予銷售員適當(dāng)?shù)奶岢瑟剟?，這樣的話，銷售員的銷售業(yè)績就會直接和薪酬掛鉤，而且以一種正比的形式對自己的薪酬產(chǎn)生著影響。企業(yè)可以以銷售員勝任工作崗位的能力和工作表現(xiàn)為價值導(dǎo)向，結(jié)合市場人力資源價格和行業(yè)內(nèi)部收入情況，確定比較系數(shù)，設(shè)定崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系，“同崗?fù)健?，“崗變薪變”；并將同一職位的崗位薪酬又?xì)分為不同的技能等級系數(shù)，為同一崗位的任職者留出充分的薪酬發(fā)展空間，鼓勵銷售員不斷提高自身的專業(yè)能力和工作業(yè)績。
（2）以獎勵作為附加值，挖掘銷售員的銷售潛力。獎勵是不同于提成的一種薪酬激勵方式，提成直接和薪資掛鉤，獎勵則屬于提成之外的獎勵，如果銷售員的業(yè)績好，除了提成之外，甚至還可以獲取更多的薪酬獎勵。獎勵相對于提成來說，形式更多樣化一些，它不僅包括具體的酬勞，而且還可以包括升遷、榮譽等獎勵。如果銷售員想拿到高工資、高獎勵，就必須積極主動的工作，創(chuàng)造更多的銷售業(yè)績。以商場或者超市的銷售員為例，可以在企業(yè)內(nèi)部制定本月、本季度、本年度工作目標(biāo)等，達標(biāo)者獲取一定數(shù)額的獎勵。俗話說“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，同樣，不想拿獎勵的銷售員不是好銷售員，通過薪酬激勵的方法，銷售員的薪酬可以拿到多少，完全是取決于銷售員自己，所以他們會努力發(fā)揮自己的潛能，創(chuàng)造更多的銷售業(yè)績，從而來換取高額的薪酬。
薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購買其人力資源的“對價”，不僅是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對人才價值的肯定。不合理的薪酬體系不僅不能為企業(yè)提供合理的、有競爭力的薪酬體系，更會造成企業(yè)的人才流失、銷售業(yè)績低下。薪酬激勵是一種非常行之有效的方法，企業(yè)可以通過提成、獎勵等方案來對銷售員進行激勵，激發(fā)他們的工作熱情和工作積極性，從而促進企業(yè)健康有序的發(fā)展。
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