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采購管理論文參考文獻(xiàn)篇一
3.1材料成本控制
石化工程項(xiàng)目建設(shè)時,建設(shè)方為降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益,需要合理控制項(xiàng)目采購管理成本,進(jìn)一步降低材料采購風(fēng)險,促進(jìn)石油化工企業(yè)競爭力的提高。本文中筆者結(jié)合實(shí)際分析石油化工工程項(xiàng)目材料采購管理中如何有效展開成本控制工作。
參考文獻(xiàn):
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采購管理論文參考文獻(xiàn)篇二
結(jié)合工程項(xiàng)目物資采購管理的實(shí)際,闡述了物資采購管理運(yùn)作過程中如何做好物資市場調(diào)查、編制采購計(jì)劃、確定采購模式,以及供應(yīng)商的確定和管理等工作,提出了降低物資設(shè)備采購成本的建議。
物資采購管理;采購計(jì)劃;供應(yīng)商;采購成本
物資采購管理是工程項(xiàng)目管理的組成部分,與施工全過程有著密切的聯(lián)系,采購管理的好壞與工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)。在市場競爭日益加劇的形勢下,項(xiàng)目物資采購工作尤為重要,離開了物資采購管理工作,項(xiàng)目正常運(yùn)轉(zhuǎn)和企業(yè)的長久生存就會成為無稽之談。物資的采購需要花費(fèi)一定的項(xiàng)目資金,如何合理而有效地使用這些資金,如何使有限的資金發(fā)揮其最大的效用,是項(xiàng)目物資采購管理工作所應(yīng)該關(guān)注的問題之一。根據(jù)工程項(xiàng)目總承包合同價款內(nèi)容的分析,物資采購成本所占的比重為總承包合同價款的一半以上,而且物資類別品種多、技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大,同時,對其質(zhì)量、價格和使用進(jìn)度都有著嚴(yán)格的要求,具有較大的風(fēng)險性,稍有失誤,不僅會影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度和成本,甚至?xí)?dǎo)致項(xiàng)目虧損。因此,提高對采購管理工作重要性的認(rèn)識,強(qiáng)化采購管理,對工程建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施有著重要的意義。物資采購工作一般包含以下幾個基本程序:物資市場調(diào)查和成本分析、編制采購計(jì)劃及采購進(jìn)度計(jì)劃、初選合格供貨廠商、采購方式的確定、合同供應(yīng)廠商的確定、供需雙方的合同條款洽談、簽訂訂貨合同、催交、檢驗(yàn)和運(yùn)輸、現(xiàn)場交接及供應(yīng)商的管理。以下結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn),就物資采購管理運(yùn)作過程中如何做好物資市場調(diào)查、編制采購計(jì)劃、確定采購模式,以及供應(yīng)商的確定和管理,提出自己的看法。
項(xiàng)目進(jìn)場后,要根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)做好物資市場調(diào)查工作。物資市場調(diào)查主要內(nèi)容包括當(dāng)?shù)丶爸苓吀鞣N資源狀況、價格、主要資源供應(yīng)(生產(chǎn))商情況等,分析上述因素對項(xiàng)目物資設(shè)備采購帶來的利弊,做出可行性調(diào)查報告。結(jié)合市場調(diào)查報告與項(xiàng)目概算情況,從量、價、費(fèi)做好成本分析,對項(xiàng)目的盈虧情況做出大致的了解和分析,為下一步物資采購管理工作打下基礎(chǔ)。
結(jié)合前期的調(diào)查分析結(jié)果,項(xiàng)目及時編制《分工號主要物資需用量明細(xì)表》,物資部門據(jù)此編制《主要物資總量控制臺賬》,作為整個項(xiàng)目物資采購、消耗的總控目標(biāo)。根據(jù)項(xiàng)目的施工進(jìn)場順序和工期要求及時編制物資采購計(jì)劃,為后續(xù)的物資采購工作做好準(zhǔn)備。
目前,筆者所在公司物資采購主要包括(區(qū)域)招標(biāo)采購、戰(zhàn)略采購、網(wǎng)上競價采購、詢價采購4種方式,4種不同的采購方式按其特點(diǎn)來說分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購。筆者認(rèn)為,在項(xiàng)目采購中采取公開招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭壓低物資價格,幫助采購方以最低價格取得符合要求的物資。同時,多種采購方式的合理組合使用,也有助于提高采購效率和質(zhì)量,有利于控制采購成本,也凸顯了陽光采購的重要性。
供應(yīng)商的選擇是項(xiàng)目物資采購管理工作的重要組成部分。項(xiàng)目采購時,應(yīng)該本著“公平競爭”的原則,給所有符合條件的廠商提供均等的機(jī)會,一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)則,另一方面也能對采購成本有所控制,提高采購項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量。在滿足物資采購招標(biāo)文件要求的前提下,不能只看哪家的投標(biāo)價低就確定哪家中標(biāo)。供應(yīng)商的投標(biāo)價并非越低越好,合理的價格才能得到合適的產(chǎn)品。俗話說:“一分錢一分貨”,在市場經(jīng)濟(jì)條件下,決定了廠商必然要注重經(jīng)濟(jì)效益,作為供貨商不能無利可圖,絕不會做賠本買賣,物資采購方要有這樣的基本認(rèn)識。以設(shè)備采購為例,有些投標(biāo)單位為了中標(biāo),盡量壓低標(biāo)價。一旦中標(biāo)后,則在實(shí)施過程中想方設(shè)法追加設(shè)備款或在其他方面想辦法得以補(bǔ)償,形成鉤魚工程。雖然我們可以通過加強(qiáng)現(xiàn)場監(jiān)理來保證產(chǎn)品質(zhì)量,但往往會拖延工期,致使設(shè)備不能按期交貨,不能投入正常使用,發(fā)揮不了效益。表面上看是節(jié)省了設(shè)備投資,實(shí)際上得不償失。因此,對供應(yīng)商的選擇和確定原則上應(yīng)考慮以下因素:一是投標(biāo)廠商的實(shí)力及履約能力;二是根據(jù)對廠商資金和信譽(yù)度的調(diào)查,選擇可靠的供貨商;三是產(chǎn)品質(zhì)量可靠;四是產(chǎn)品價格合理;五是有無其他優(yōu)惠條件;六是售后服務(wù)等??傊?,要進(jìn)行綜合分析比較選擇確定供應(yīng)商,以達(dá)到規(guī)避風(fēng)險,以及質(zhì)優(yōu)、價優(yōu)、保障供應(yīng)之目的。另外,工程中大宗物資(如鋼材、電纜等)的采購,對工程進(jìn)度和工程成本影響很大,因此,為了保險起見,大宗物資的采購要考慮供應(yīng)商份額的分擔(dān)問題,避免單一貨源,尋求多家供應(yīng)。一般來說,某一種大宗物資設(shè)備的采購,選擇供應(yīng)商的數(shù)量以不超過2~3家為宜,規(guī)避采購風(fēng)險。這種做法的好處是:從采購方來說,尋求多家供應(yīng),保證了所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足,減少了項(xiàng)目資源供應(yīng)的風(fēng)險,有利于對供應(yīng)商進(jìn)行壓價,提高了采購成本控制的力度;從供應(yīng)商來說,穩(wěn)定的批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢,可以給采購方以商業(yè)折扣,減少貨款的支付和采購附加費(fèi)用。
物資運(yùn)抵施工現(xiàn)場檢驗(yàn)交接后,并不意味著采購管理工作的完成,在物資采購后期的管理工作中,除落實(shí)供應(yīng)商的售后服務(wù)外,還要把對供應(yīng)商的管理做為項(xiàng)目采購管理的一個部分。通過對供應(yīng)商的管理,一方面可以通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證,另一方面又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢,對降低項(xiàng)目采購成本有很大的好處。以下幾點(diǎn)值得注意:一是與供應(yīng)商的合作關(guān)系。對于采購方來說,一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商,應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則,建立一種雙贏的合作關(guān)系,使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢,也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶,以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立,能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。二是供應(yīng)商行為的績效管理。在與供應(yīng)商的合作過程中,應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進(jìn)行績效管理,以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。例如,建立供應(yīng)商績效管理信息系統(tǒng),對供應(yīng)商進(jìn)行評級,建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等,并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作,即增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等,對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為,保證優(yōu)質(zhì)優(yōu)價及時地供貨。三是貨款支付的影響。在施工中,由于各種原因往往會造成業(yè)主對工程款的滯后支付,這樣就會影響到項(xiàng)目部流動資金的緊張,拖欠供貨商貨款的情況也會時有發(fā)生。若短時間拖欠貨款,可以通過協(xié)商解決;若長時間拖欠貨款,采購方應(yīng)該采取積極的應(yīng)對措施,根據(jù)資金情況按輕重緩急盡快支付貨款。否則,采購方的信譽(yù)度將大大降低,物資的及時、低價采購及賒欠的能力也隨之降低,給工程項(xiàng)目的運(yùn)作帶來極大的不便。這也是在對供貨商管理過程中值得注意的問題。
物資采購的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計(jì)劃的實(shí)施會產(chǎn)生重要的影響。外部環(huán)境包括國內(nèi)和國際環(huán)境,在全球化的大趨勢下,國際采購環(huán)境的變化,例如,鋼材、有色金屬等價格的波動,對國內(nèi)原材料的價格將產(chǎn)生影響;國內(nèi)環(huán)境的影響包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化、國家財(cái)政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在等各種因素。因此,物資采購策略的制定和采購計(jì)劃的實(shí)施,必須充分考慮國內(nèi)外采購環(huán)境對價格的影響,并做出正確的評價、預(yù)測和研判。在滿足現(xiàn)場施工進(jìn)度的前提下,一個好的項(xiàng)目采購策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場環(huán)境為項(xiàng)目整體運(yùn)作帶來利益。充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、了解熟悉國內(nèi)物資的供求信息,建立有關(guān)的市場信息機(jī)制,并根據(jù)項(xiàng)目的資金情況視外部采購環(huán)境和內(nèi)部場地等收料條件,確定采購策略和采購計(jì)劃,以達(dá)到有效利用采購環(huán)境來降低采購成本之目的。另外,目前的國內(nèi)市場物資采購環(huán)境一般來說多為買方市場,充分利用買方市場的優(yōu)勢運(yùn)籌帷幄,利用供應(yīng)商之間激烈競爭組織供應(yīng),可以實(shí)現(xiàn)貨源充足及穩(wěn)定、價格理想、預(yù)付款不支付或少支付、貨款可延后支付、服務(wù)良好等優(yōu)越條件,科學(xué)組織物資供應(yīng),有效降低采購成本。
工程項(xiàng)目部物資管理部門要建立良好的市場信息機(jī)制,做到在項(xiàng)目采購中“知己知彼”,并對采購環(huán)境有充分的了解和把握,使得采購方處于供需雙方的有利地位,獲得價格上的優(yōu)勢。否則,如果缺乏對相關(guān)信息的掌握,會造成采購工作的延誤、采購預(yù)算的超支,失去成本控制的優(yōu)勢。采購方建立市場信息機(jī)制應(yīng)考慮以下幾個方面:一是建立重要物資供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫,以便在需要時能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商,以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息;二是建立同一類物資的價格目錄,以便采購方能進(jìn)行比較和選擇,充分利用競爭的辦法獲得價格上的利益;三是建立供應(yīng)商績效、信譽(yù)度考核記錄,為物資采購過程中的優(yōu)勝劣汰提供依據(jù);四是對市場情況進(jìn)行分析和研究,作出市場變化的預(yù)測,使采購方在制定采購計(jì)劃、決定采取何種采購方式時,能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。
工程項(xiàng)目施工現(xiàn)場的備料,除根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃對物資的需求以外,還應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目資金情況預(yù)測市場價格的變化,以降低采購成本。例如,工程鋼材和電纜系大宗物資采購,對工程造價影響較大,這就要求我們根據(jù)市場價格浮動的趨勢和工程項(xiàng)目施工計(jì)劃,同時,還要考慮周轉(zhuǎn)資金的有效利用和利率等情況,選擇合適的進(jìn)貨時間和批量,以避免受外部環(huán)境的影響,物資價格背離正常水平,造成采購成本的增加。
綜上所述,由于物資的費(fèi)用在整個項(xiàng)目造價中所占的比重較大,在項(xiàng)目采購管理中,要充分做好市場調(diào)查、計(jì)劃的編制,以及采購方式的確定等工作,為后期供應(yīng)商的選擇和供應(yīng)商的管理奠定基礎(chǔ)。同時,如何做好供應(yīng)商的管理也是采購工作的重中之重。因此,在加強(qiáng)項(xiàng)目采購管理工作時,應(yīng)該確立采購全過程成本的概念,獲得了低價的物資固然是成本的降低,但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。另外,要科學(xué)地籌劃庫存,庫存的多少要通過采購成本的測算來確定,以達(dá)到對整個項(xiàng)目采購管理總成本的控制和降低。
采購管理論文參考文獻(xiàn)篇三
企業(yè)采購是企業(yè)對市場中供應(yīng)商提供的服務(wù)或者原材料的報價情況和效益情況進(jìn)行分析比較之后,以最低的總成本進(jìn)行采購的市場經(jīng)濟(jì)行為。采購管理,是企業(yè)對于采購活動進(jìn)行計(jì)劃和組織,進(jìn)而作出協(xié)調(diào)和控制的管理行為。采購管理不僅僅局限在一個部門,它與企業(yè)的各個部門都存在著具體聯(lián)系。企業(yè)采購不僅僅是需要將企業(yè)所需的物資或原材料采購回來,還需要保證采購的時間和量恰到好處,同時保證花費(fèi)的資金不浪費(fèi),保證采購物資的質(zhì)量。這就是采購管理所發(fā)揮的巨大作用。
2加強(qiáng)企業(yè)采購管理的意義
由于目前企業(yè)在提高科學(xué)技術(shù)和銷售量等問題上取得的進(jìn)展空間已經(jīng)越來越小,要想保證在企業(yè)競爭中的有利地位,就應(yīng)當(dāng)在降低企業(yè)成本上花大力氣,而成本的降低主要依靠降低生產(chǎn)消耗和采購價格。就目前情況來看,生產(chǎn)消耗成本的降低已越來越難,而采購過程中的成本降低潛力相較起來要大得多。所以,加強(qiáng)采購管理,能有效保證成本得到控制,降低企業(yè)成本消耗。另外,隨著市場經(jīng)濟(jì)日漸發(fā)展,采購物資日漸豐富,可選擇的對象越來越多,這就給企業(yè)采購帶來了相當(dāng)?shù)碾y度。企業(yè)采購要對采購對象進(jìn)行細(xì)致比對和分析,才能采購到質(zhì)量和價格都最優(yōu)質(zhì)的物品。如果沒有采購管理進(jìn)行規(guī)范,企業(yè)正常運(yùn)營得不到保障,企業(yè)利益將會受到巨大損害。因此,加強(qiáng)企業(yè)采購管理,對于企業(yè)的正常運(yùn)營和利益保證有著至關(guān)重要的作用。
3企業(yè)采購存在的問題
3.1采購人員的素質(zhì)欠缺企
業(yè)采購人員應(yīng)當(dāng)具備良好的綜合素質(zhì),在個人品質(zhì)和知識能力以及身體素質(zhì)各方面都應(yīng)較出眾。企業(yè)在采購方面,只顧降低采購消耗和成本,忽視了采購人員的素質(zhì)培養(yǎng),采購人員的綜合素質(zhì)得不到保證。在新的采購理念和采購方法引入時,采購人員不能很好地加以運(yùn)用,工作效率不能提高,企業(yè)的采購成本得不到有效的降低。
3.2采購過程缺乏有效溝通
在當(dāng)前企業(yè)采購方式下,采購部門和人員通常都獨(dú)立進(jìn)行采購行為,在企業(yè)的整體計(jì)劃之外,不關(guān)注企業(yè)的整體情況和目標(biāo)。采購部門只注重采購物品的價格控制,不注重采購物品對于企業(yè)的后續(xù)使用,采購部門與整體企業(yè)的信息交流不暢,缺乏有效溝通。在這個過程中,如果出現(xiàn)信息偏差或失漏,將導(dǎo)致企業(yè)在后續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營上出現(xiàn)問題,如導(dǎo)致生產(chǎn)原料的剩余浪費(fèi),企業(yè)資金浪費(fèi),給企業(yè)帶來巨大損失。
3.3采購工作監(jiān)管不足
采購流程缺乏監(jiān)督和制約,掌控著企業(yè)巨大資金流的采購部門很容易產(chǎn)生資金貪沒和資金流失的情況。在采購過程中,采購人員在選擇供應(yīng)商和采購物品時擁有巨大的選擇權(quán),必須受到相應(yīng)的監(jiān)督管理,才不致權(quán)力濫用,采購工作出現(xiàn)紕漏。目前,部分企業(yè)在采購監(jiān)管上缺乏制約機(jī)制,在一個部門或幾個個人掌握下的采購工作不受監(jiān)管,采購出現(xiàn)弊端的幾率尤其巨大。采購資金的安全性和采購材料的質(zhì)量得不到保障,企業(yè)發(fā)展受到巨大威脅。
3.4對供應(yīng)商的管理不善
企業(yè)采購需要從供應(yīng)商處獲得所需的原材料,供應(yīng)商需要將手上的物資銷售給有需求的企業(yè),雙方交流合作,需要達(dá)成良好的合作關(guān)系。然而,企業(yè)采購如果沒有對合作的供應(yīng)商進(jìn)行整理和系統(tǒng)維護(hù),在采購任務(wù)來臨時不對具體采購物品進(jìn)行各方面的調(diào)研和比較,只一味從長期合作的供應(yīng)商身上獲取信息,極易導(dǎo)致對供應(yīng)商的依賴,市場信息得不到更新,企業(yè)處于被動地位,采購工作得不到很好的開展。
4企業(yè)采購問題的相應(yīng)解決辦法
4.1提高采購人員的綜合素質(zhì)
采購人員的綜合素質(zhì)決定企業(yè)的采購工作能不能很好開展和落實(shí)。采購人員基本的素質(zhì)即道德素質(zhì),一個品德和作風(fēng)都優(yōu)良的采購人員,能夠很好地遵守企業(yè)的相關(guān)規(guī)定和社會法規(guī),能夠從企業(yè)的利益出發(fā),完成好自身的采購工作。企業(yè)應(yīng)掌控好采購人員的道德素質(zhì),并加強(qiáng)業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn),全面提升采購人員的知識技能水平,激發(fā)其創(chuàng)新能力,應(yīng)對新的設(shè)備和方法能快速掌握并熟練運(yùn)用。
4.2保證企業(yè)采購在信息上的暢通
信息暢通,一方面體現(xiàn)在采購人員要對市場價格和其他動態(tài)了如指掌,使采購工作在進(jìn)行時能夠充分了解具體信息予以對比,了解市場的供求情況,在價格談判時能占據(jù)有利地位。此外,對市場信息的全面了解,也能保證企業(yè)采購的最佳進(jìn)貨時間點(diǎn),避免擁堵誤期。另一方面,采購部門應(yīng)當(dāng)保持與企業(yè)內(nèi)部的信息通暢,了解企業(yè)的需求和具體生產(chǎn)動向,保證采購量能合理,不出現(xiàn)大的差錯。保證采購活動的準(zhǔn)確性。
4.3完善采購的監(jiān)管機(jī)制
應(yīng)依據(jù)機(jī)構(gòu)相互支持和相互制衡的原則,建立起對采購的監(jiān)管制約機(jī)制。企業(yè)采購部門應(yīng)受到相應(yīng)的監(jiān)督和制約,才不致權(quán)利泛濫,威脅到企業(yè)的資金安全。在采購部門內(nèi)部,將采購流程劃分,形成計(jì)劃和執(zhí)行及監(jiān)控的工作形式。計(jì)劃人員制定采購任務(wù),執(zhí)行人員具體執(zhí)行采購工作,監(jiān)管人員對采購計(jì)劃和執(zhí)行進(jìn)行全程監(jiān)督管理,出現(xiàn)情況則進(jìn)行及時調(diào)整。將采購流程劃分開,相互之間協(xié)作并制約,防止錯誤的產(chǎn)生,保證采購工作的順利進(jìn)行。
4.4加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理
加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理,是采購工作中的重要一環(huán)。定期對供應(yīng)商的物品質(zhì)量和售后進(jìn)行考核,了解供應(yīng)商在產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量上的更新。同時,因?yàn)槭袌霾粩嘧兓?,?yīng)保持定期的價格談判。此外,對所有合作過的供應(yīng)商信息進(jìn)行整理維護(hù),保證企業(yè)在價格談判的主動地位。
5結(jié)束語
在企業(yè)采購管理的地位越來越受到重視的情況下,企業(yè)在這方面的競爭壓力也越來越大。因此,各企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視采購管理的執(zhí)行,避免問題的產(chǎn)生,改進(jìn)采購管理的運(yùn)行方式,使企業(yè)采購能夠有效運(yùn)作,最大限度地節(jié)約企業(yè)成本,使企業(yè)能更快更好地發(fā)展。
作者:張麗娟單位:華電重工股份有限公司
采購管理論文參考文獻(xiàn)篇四
一、pi制下科研單位采購管理分析
針對科研單位傳統(tǒng)采購“兩套體系”的管理問題,pi制下的科研采購,正面要求將質(zhì)量管理體系覆蓋于整個采購流程。適時無論是非標(biāo)準(zhǔn)件采購,還是標(biāo)準(zhǔn)件采購,都需要嚴(yán)格參照《質(zhì)量手冊》、《程序文件》等規(guī)章制度要求,在質(zhì)量認(rèn)證的范圍內(nèi),簽訂有質(zhì)量約定條款的采購合同。與此同時,在采購過程中,研究組要做好采購驗(yàn)收工作,并于每年固定時間進(jìn)行采購情況的業(yè)績評價,方可規(guī)避“兩套體系”問題的干擾。3.采購風(fēng)險分析科研單位所采購工作,常見的有風(fēng)險有計(jì)劃風(fēng)險、合同風(fēng)險、驗(yàn)收風(fēng)險、存貸風(fēng)險、責(zé)任風(fēng)險、預(yù)付款風(fēng)險、合同欺詐風(fēng)險、價格風(fēng)險、延遲交貨風(fēng)險、技術(shù)進(jìn)步風(fēng)險和意外風(fēng)險,這些風(fēng)險,經(jīng)常穿插在采購管理流程當(dāng)中。譬如價格風(fēng)險,由于采購時間風(fēng)險、采購量少,但采購品種多,在短時間內(nèi)很難在自由市場找到合適供應(yīng)方,不利于價格的提前把控。這些風(fēng)險的存在,主要原因在于科研單位在采購時缺乏必要的風(fēng)險管理意識和風(fēng)險管理手段的滯后。
二、pi制下科研單位采購管理改進(jìn)對策
1.采購模式改進(jìn)
pi制下采購模式,賦予科研單位選擇供應(yīng)商時更為靈活的能力,具有明顯的個性化色彩特征。相應(yīng)的采購模式,有兩種類型可供參考:第一種是聯(lián)合采購模式,以某科研單位為例,該單位在實(shí)施體制改革后,推行“課題組核算制”,由數(shù)十家各種類型的科研單位,組成聯(lián)合采購體,目的是降低分散采購時的綜合成本,這種聯(lián)合采購模式,對聯(lián)合類別的細(xì)分要求比較高,必須在達(dá)成內(nèi)部共識的基礎(chǔ)上,匯總各類采購非標(biāo)準(zhǔn)件或者標(biāo)準(zhǔn)件的信息,建立完善的聯(lián)合采購信息庫,同時借助采購技術(shù)平臺,動態(tài)跟蹤供應(yīng)商,以同步兼顧采購質(zhì)量、安全和成本,有力彌補(bǔ)了分散采購成本過高的不足之處。第二種是基于聯(lián)合采購的第三方j(luò)it采購模式,這種采購模式是在聯(lián)合采購的基礎(chǔ)上,針對科研單位采購數(shù)量少、采購時間緊張、采購品種多的特點(diǎn),要求在指定的時間內(nèi),將適當(dāng)數(shù)量的采購非標(biāo)準(zhǔn)件和標(biāo)準(zhǔn)件,交付到指定的科研單位。這種采購模式要求各家科研單位確定具體的倉儲地點(diǎn)、服務(wù)時間和運(yùn)輸路線,在采購協(xié)議書中,提出長期提供服務(wù)的意愿,并將全部服務(wù)需求寫入采購合同當(dāng)中,由第三方執(zhí)行監(jiān)督檢查。
2.采購質(zhì)量改進(jìn)
在選擇合適采購模式的基礎(chǔ)上,采購質(zhì)量的把關(guān),必須在圍繞《9000標(biāo)準(zhǔn)》的前提下,按照以下步驟強(qiáng)化相關(guān)管理工作:首先是質(zhì)量管理體系的深化認(rèn)識,研究單位的.管理層,組織工作小組,擔(dān)負(fù)采購工作質(zhì)量監(jiān)督檢查工作的重責(zé),將采購質(zhì)量管理體系,灌輸?shù)礁骷墕T工;其次是設(shè)立基層質(zhì)量工作人員,即質(zhì)量員,結(jié)合科研單位的研究方向、研究進(jìn)展等,理順采購的方向,根據(jù)科研需求,明確采購的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),將質(zhì)量管理制度深入到科研和采購工作當(dāng)中;再次是質(zhì)量管理工作的督促檢查,根據(jù)采購實(shí)際的質(zhì)量問題,深入剖析問題的原因,通過內(nèi)外部的共同致力,全面提高采購質(zhì)量管理水平;最后是供應(yīng)商的評定,包括供應(yīng)商選擇、供應(yīng)業(yè)績的評定,通過評定,了解采購質(zhì)量的狀況,對于存在質(zhì)量弊端的采購環(huán)節(jié),要及時責(zé)令排除,否則要重新考慮選擇新的供應(yīng)合作對象。
3.采購風(fēng)險改進(jìn)
根據(jù)科研單位采購風(fēng)險的類型,除了以上提到的采購質(zhì)量問題,筆者認(rèn)為采購交期、價格、售后服務(wù),均為采購風(fēng)險的主要癥結(jié)點(diǎn),因此pi制下采購風(fēng)險改進(jìn),重點(diǎn)仍然需要從供應(yīng)商合作關(guān)系入手。在選擇供應(yīng)商之際,要綜合了解供應(yīng)商的信譽(yù)、規(guī)模、技術(shù)等,科研單位應(yīng)委派專業(yè)人員到供應(yīng)商企業(yè)進(jìn)行調(diào)查了解,在做出供應(yīng)商整體評估之后,評選出在質(zhì)量、交貨、價格、技術(shù)、服務(wù)等方面比較有優(yōu)勢的供應(yīng)商。在采購期間,尤其是在確定能夠加大采購力度之后,要進(jìn)一步論證供應(yīng)商的合作態(tài)勢,為采購風(fēng)險控制提供明確方向。對于金額比較大的采購合作,在采購產(chǎn)品到貨后,科研單位的采購審批部門,要參與驗(yàn)收,全程監(jiān)督采購的情況,如果采購風(fēng)險無法回避,則要圍繞科研單位的利益,判斷采購風(fēng)險的責(zé)任所屬,切實(shí)維護(hù)科研單位本身的利益,盡可能保持采購工作的正常開展,縮短風(fēng)險爆發(fā)的時間。
三、結(jié)束語
文章通過研究,基本明確了科研單位在采購模式、采購質(zhì)量和采購風(fēng)險等方面的改進(jìn)方法,但考慮到科研單位采購管理工作的復(fù)雜性和多變性,以及不同科研單位采購管理要求和條件的差異性,要求以上采購改進(jìn)方法在實(shí)際采購工作中,因地制宜地靈活應(yīng)用,同時結(jié)合采購工作所需,予以進(jìn)一步補(bǔ)充和完善。
采購管理論文參考文獻(xiàn)篇五
有效的信息是實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的重要途徑,也是企業(yè)對于市場發(fā)展動向進(jìn)行調(diào)整的重要因素。而我國石油企業(yè)供求信息有效性缺乏主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn):缺乏完整性,由于信息反饋多樣,缺乏一個主體,例如同一種物資的來源方面,通常記錄多個供應(yīng)商,不僅如此,多批次的小批量生產(chǎn)問題也是信息缺乏完整性所導(dǎo)致的;沒有實(shí)時性,沒有對供應(yīng)商資料進(jìn)行實(shí)時檔案記錄管理分析,供應(yīng)商變化加大,從而導(dǎo)致信息缺乏實(shí)時性;缺乏對等性,對等性是指供求信息保證統(tǒng)一一致,而目供求信息缺乏對等性主要體現(xiàn)在生產(chǎn)商生產(chǎn)物資過程中,生產(chǎn)的數(shù)量信息與實(shí)際企業(yè)供求數(shù)量信息不對等,從而導(dǎo)致供過于求或者供不應(yīng)求的問題,更不用說保障物資的信息共享了。
1.2缺乏高效溝通手段,無法進(jìn)行合作交流
供應(yīng)商是物資采購的'主導(dǎo)者,其觀念和能力都將決定物資采購工作是否有效,當(dāng)然這也需要完整的信息溝通作為基礎(chǔ)。但是很多石油企業(yè)在進(jìn)行物資采購時,往往會將一些私有的信息作為企業(yè)機(jī)密,害怕供應(yīng)商將這些信息作為自身市場競爭發(fā)展的籌碼,而供應(yīng)商也因?yàn)槭袌龈偁幦找婢o張,也不得不隱瞞一些信息,最終導(dǎo)致雙方缺乏溝通和交流,從而導(dǎo)致信息不流通,不利益物資采購管理的發(fā)展。
1.3供求關(guān)系發(fā)生斷層,失去原本的價值
供應(yīng)和需求原本是兩個相輔相成的關(guān)系,也是因果關(guān)系,即因?yàn)樾枨?,所以供?yīng)。但是目前由于很多企業(yè)將物資供應(yīng)劃分為后勤部門,與實(shí)際生產(chǎn)的單位聯(lián)系并不是特別密切,對于生產(chǎn)需求不了解,獲取的的需求信息較少。而且石油企業(yè)生產(chǎn)是一個輔助的過程,為了能夠保證正常的生產(chǎn),物資供應(yīng)部門盡量要避免供不應(yīng)求的情況發(fā)生,從而導(dǎo)致盲目采購,最終導(dǎo)致物資積壓,也增加了保存管理的成本。
采購管理論文參考文獻(xiàn)篇六
工程采購模式,是指工程實(shí)施中業(yè)主、監(jiān)理工程師(建造師、咨詢師、顧問)、設(shè)計(jì)人、承包商、分包商、材料設(shè)備供應(yīng)人等工程活動參與人之間的關(guān)系模式,包括合同關(guān)系、指令(管理、協(xié)調(diào))關(guān)系、協(xié)作(平行)關(guān)系。
1傳統(tǒng)的工程采購模式
(1)傳統(tǒng)模式的組織。這種項(xiàng)目采購管理模式,由業(yè)主委托建筑師(咨詢工程師)進(jìn)行項(xiàng)目前期的各項(xiàng)有關(guān)工作(如進(jìn)行機(jī)會研究、可行性研究等);待項(xiàng)目評估立項(xiàng)后,業(yè)主委托設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行施工招標(biāo)文件的準(zhǔn)備,設(shè)計(jì)完成后,通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程項(xiàng)目的施工合同,有關(guān)工程的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供貨商單獨(dú)訂立合同并組織實(shí)施。業(yè)主一般指派業(yè)主代表(或委托監(jiān)理工程師)與咨詢工程師、設(shè)計(jì)人、承包商連續(xù),負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理和協(xié)調(diào)工作。(2)傳統(tǒng)模式的特點(diǎn)。傳統(tǒng)模式下合同關(guān)系有:業(yè)主——監(jiān)理工程師(建筑師、咨詢工程師),業(yè)主——設(shè)計(jì)(勘察)承包人,業(yè)主——施工承包商,業(yè)主——直接供應(yīng)商。指令(管理、協(xié)調(diào))關(guān)系有:監(jiān)理工程師——其他合同當(dāng)事人(除業(yè)主、分包商之外)。協(xié)作(平行)關(guān)系有:咨詢、設(shè)計(jì)、勘察、施工、直接供應(yīng)商之間;分包商之間。傳統(tǒng)工程采購模式的優(yōu)點(diǎn)是:管理方法較成熟,各方都熟悉有關(guān)程序;業(yè)主可自由選擇咨詢和設(shè)計(jì)人員,對設(shè)計(jì)要求可以控制;可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本,有利于合同管理和風(fēng)險管理。其缺點(diǎn)是項(xiàng)目周期較長,業(yè)主管理費(fèi)和前期投入較高;變更時容易引起較多的索賠。這種工程項(xiàng)目采購管理模式在國際工程界最為通用,世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項(xiàng)目和采用fidic合同條件的項(xiàng)目均采用此種模式。我國工程界也習(xí)慣采用此種模式。
2建筑工程管理模式
(1)cm模式的組織。建筑工程管理模式,簡稱cm模式,又稱為階段發(fā)包方式或快速軌道方式。這是近年來在國外比較流行的一共工程采購管理模式,與我國過去的所謂“三邊”工程模式近似(邊設(shè)計(jì)、邊施工、邊部分動用)。這種模式的工程采購是階段性的,不必等設(shè)計(jì)圖紙全部完成,即可進(jìn)行招標(biāo)。由業(yè)主、業(yè)主委托的cm經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組,共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工,但cm經(jīng)理對設(shè)計(jì)的管理起協(xié)調(diào)作用。在項(xiàng)目總體規(guī)劃、布局和設(shè)計(jì)時,要考慮到控制項(xiàng)目的總投資。在主體設(shè)計(jì)方案確定后,隨著設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展,完成一部分工程的設(shè)計(jì)后,即對這一部分組織施工招標(biāo),由業(yè)主與中標(biāo)承包商簽訂承包合同。(2)cm模式的特點(diǎn)。業(yè)主分別與各個承包商、設(shè)計(jì)單位、設(shè)備供貨商等簽訂合同。業(yè)主與cm經(jīng)理、建筑師之間也是合同關(guān)系。而業(yè)主任命的cm經(jīng)理與各個施工、設(shè)計(jì)、設(shè)備供應(yīng)、安裝、運(yùn)輸?shù)瘸邪讨g則是業(yè)務(wù)上的管理和協(xié)調(diào)關(guān)系。各承包人之間是平行(協(xié)作)關(guān)系。cm經(jīng)理負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作,在施工階段,他的主要任務(wù)是對成本、質(zhì)量和進(jìn)度等進(jìn)行監(jiān)督,并預(yù)測和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變換。這種模式的最大優(yōu)點(diǎn)是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期,節(jié)約建設(shè)投資,減少投資風(fēng)險,可以比較早地取得收益。這種模式的缺點(diǎn)則是分段招標(biāo)可能導(dǎo)致工程費(fèi)用較高,因而要做好分析比較,研究項(xiàng)目標(biāo)段的多少,選定一個最優(yōu)的結(jié)合點(diǎn)。(3)代理型和風(fēng)險型cm模式。cm模式有兩種常用的組織方式。1)代理型模式,cm經(jīng)理是業(yè)主的咨詢商和代理商,業(yè)主和cm經(jīng)理的服務(wù)合同采用固定酬金加管理費(fèi)(即成本補(bǔ)償合同)辦法,業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。2)風(fēng)險型模式,cm經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色,在英國稱為管理承包。能夠進(jìn)行風(fēng)險型管理的cm公司通常是從過去的大型工程公司演化而來的,來自咨詢設(shè)計(jì)公司的cm經(jīng)理往往只能承擔(dān)代理型cm。目前為了適應(yīng)市場的要求,許多工程管理公司已形成獨(dú)立的公司機(jī)構(gòu),能夠進(jìn)行任何一種形式的建筑工程管理。
3設(shè)計(jì)——建造工程采購模式
(1)設(shè)計(jì)——建造模式的組織。設(shè)計(jì)——建造模式是一種簡練的工程項(xiàng)目采購管理模式,fidic條件的《工程設(shè)備與設(shè)計(jì)——建造合同條件》和《epc交鑰匙項(xiàng)目合同條件》都是基于這種項(xiàng)目采購管理模式而編制的。在這種方式下,業(yè)主首先委托專業(yè)咨詢公司,研究擬定擬建項(xiàng)目的基本要求。在項(xiàng)目原則確定之后,業(yè)主通過招標(biāo)選擇設(shè)計(jì)——建造總承包商,負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工,甚至提供包括項(xiàng)目融資、土地購買、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購、安裝和調(diào)試,直至竣工移交的全程服務(wù)。(2)設(shè)計(jì)——建造模式的特點(diǎn)。這種采購管理模式在投標(biāo)和訂合同同時,是以總價合同為基礎(chǔ)的,設(shè)計(jì)——建造總承包商對整個項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé),他首先自己選擇咨詢設(shè)計(jì)公司進(jìn)行項(xiàng)目的設(shè)計(jì),然后采用競爭性招標(biāo)方式選擇各個分包商,當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計(jì)和施工力量完成一部分工程。近年來這種模式比較流行,主要是由于可以對各項(xiàng)分包采用階段發(fā)包方式,因而項(xiàng)目可以提早投產(chǎn);同時由于設(shè)計(jì)與施工可以比較緊密地搭接,業(yè)主能從節(jié)約電費(fèi)、節(jié)省時間以及承包商對整個工程承擔(dān)責(zé)任中得到好處。設(shè)計(jì)——建造模式的主要優(yōu)點(diǎn),是在項(xiàng)目初期選定項(xiàng)目組成員,連續(xù)性好,項(xiàng)目責(zé)任單一,有早期的成本保證;可采用cm模式,可減少管理費(fèi)用,減少利息及價格上漲的影響;在項(xiàng)目初始預(yù)先考慮施工因素,可減少由于設(shè)計(jì)錯誤、疏忽引起的變更。
4設(shè)計(jì)——管理工程采購模式
(1)設(shè)計(jì)——管理模式的組織。設(shè)計(jì)——管理工程項(xiàng)目采購的管理模式,通常指設(shè)計(jì)任務(wù)的承包者,同時受業(yè)主委托提供施工管理(監(jiān)理)服務(wù)。這類似cm模式,但更為復(fù)雜。在通常的cm模式中,業(yè)主分別就設(shè)計(jì)和施工過程管理簽訂合同。采用設(shè)計(jì)——管理合同時,業(yè)主與工程師(建筑師、咨詢師、監(jiān)理工程師)只簽訂一份合同,既包括設(shè)計(jì),也包括類似cm服務(wù)。設(shè)計(jì)——管理承包商常常是設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)與工程咨詢(工程監(jiān)理、施工管理)企業(yè)的聯(lián)合體。(2)設(shè)計(jì)——管理模式的兩種形式。設(shè)計(jì)——管理模式的實(shí)現(xiàn)可以有兩種形式。1)業(yè)主與設(shè)計(jì)——管理公司和施工總承包商分別簽訂合同,由設(shè)計(jì)——管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理。2)業(yè)主只與設(shè)計(jì)——管理公司簽訂合同,由設(shè)計(jì)——管理公司分別與各個單獨(dú)的承包商和供貨商簽訂合同。這種方式可看作是cm與設(shè)計(jì)——建造兩種模式相結(jié)合的產(chǎn)物,這種方式也常常用于承包商或分包商階段發(fā)包方式,以加快工程進(jìn)度。
采購管理論文參考文獻(xiàn)篇七
核電工程采購進(jìn)度管理體系采取分級管理模式,逐級漸進(jìn)明細(xì),一般情況下包括采購二級進(jìn)度計(jì)劃以及三級進(jìn)度計(jì)劃,同時由專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)日常跟蹤管理。為確保采購計(jì)劃得到高效執(zhí)行,還應(yīng)制定相關(guān)會議制度以及管理制度,確保管理模式能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn);應(yīng)組建領(lǐng)導(dǎo)與決策團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)各級指揮與協(xié)調(diào);建立跟蹤監(jiān)督機(jī)制并不斷予以完善;及時搜集工程統(tǒng)計(jì)信息,形成全面準(zhǔn)確的.統(tǒng)計(jì)報告,以支持進(jìn)度控制系統(tǒng),使之反應(yīng)更為迅捷、計(jì)劃更趨于周密;對內(nèi)應(yīng)采取進(jìn)度控制責(zé)任制,合理設(shè)定月進(jìn)度控制點(diǎn)以及年度里程碑。執(zhí)行采購進(jìn)度管理計(jì)劃時往往會遇到不少實(shí)際問題,回顧以往核電項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)驗(yàn),其通常以加大資源投入或者加強(qiáng)協(xié)調(diào)力度的方法來解決此類問題,這固然為后續(xù)項(xiàng)目建設(shè)提供了有效的指導(dǎo)和經(jīng)驗(yàn)借鑒,但此類經(jīng)驗(yàn)大部分屬于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的強(qiáng)化管理,而對于過程管理的討論則相對較少。以進(jìn)度計(jì)劃為例,其中通常會對采購設(shè)備合同簽訂時間、產(chǎn)品出廠時間以及安裝時間等一些重要時間節(jié)點(diǎn)予以確定;而設(shè)備制造環(huán)節(jié)則以跟蹤管理為主,在人工支持下利用三級制造進(jìn)度計(jì)劃展開有效的跟蹤管理。
3核電設(shè)備采購中量化信息系統(tǒng)的應(yīng)用
3.1采購包量化
制定進(jìn)度計(jì)劃后,采購進(jìn)度工程師負(fù)責(zé)對招投標(biāo)環(huán)節(jié)加以量化處理,并在系統(tǒng)中收錄該環(huán)節(jié)的相關(guān)監(jiān)控點(diǎn)。此類監(jiān)控點(diǎn)設(shè)計(jì)技術(shù)規(guī)格書出版、發(fā)/收標(biāo)以及簽訂合同等內(nèi)容,并在采購啟動會上規(guī)劃詳細(xì)進(jìn)度安排。然后在深入調(diào)研分析的基礎(chǔ)上將上述三個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)予以保留,為項(xiàng)目管理層提供必要的信息支持,采購工程師則負(fù)責(zé)在實(shí)際工作中落實(shí)節(jié)點(diǎn)間工作。在與供應(yīng)商協(xié)商并規(guī)劃設(shè)備制造進(jìn)度后,工程師即可開始對采購包執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行量化處理,在此過程中應(yīng)對如下因素予以重點(diǎn)考慮:(1)有可能對設(shè)備最終交貨產(chǎn)生影響的過程點(diǎn),如原材料進(jìn)廠、制造關(guān)鍵工序、合同移交、接口交換、試驗(yàn)檢測以及設(shè)備出廠等;(2)經(jīng)驗(yàn)反饋:已完成項(xiàng)目中造成設(shè)備延誤的相關(guān)關(guān)鍵工序,其中包括分包商零部件到貨等;(3)采購包內(nèi)任意一臺設(shè)備必須設(shè)點(diǎn),其中大宗材料、閥門、儀表以及小三箱等物件應(yīng)按照批次設(shè)點(diǎn);(4)采購包中相關(guān)設(shè)備信息應(yīng)囊括全部關(guān)鍵設(shè)備。此外在實(shí)際執(zhí)行過程中,一旦進(jìn)度計(jì)劃出現(xiàn)變化或需要做出調(diào)整,則應(yīng)交由進(jìn)度管理部門負(fù)責(zé)審批,然后對監(jiān)控點(diǎn)計(jì)劃予以及時更新。
3.2監(jiān)控點(diǎn)進(jìn)展記錄和總體進(jìn)展分析評估
工程師應(yīng)將采購包執(zhí)行以及進(jìn)展情況及時予以錄入,其內(nèi)容涉及監(jiān)控點(diǎn)設(shè)計(jì)完成日期、實(shí)際完成日期、綜合評估采購進(jìn)展等。在填報監(jiān)控點(diǎn)進(jìn)展時務(wù)必保持及時和準(zhǔn)確,確保能夠?qū)⒆钚逻M(jìn)展情況及時反映出來。倘若某些監(jiān)控點(diǎn)未按時完成,則應(yīng)結(jié)合實(shí)際執(zhí)行情況來預(yù)判監(jiān)控點(diǎn)完成日期,然后將預(yù)計(jì)日期如實(shí)填報。在評估進(jìn)度量化進(jìn)展中,準(zhǔn)確填報完成日期是一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。此外工程師還應(yīng)從總體上評估采購包執(zhí)行進(jìn)度,得出主觀評價,內(nèi)容涉及當(dāng)前進(jìn)展描述、主要制約因素、需要管理層重視的問題、延誤原因和所采取措施等。執(zhí)行工程師對于采購包執(zhí)行情況所做出的總體評價可通過總體進(jìn)展評估得到反映,由于在實(shí)際操作中可能有各類因素對進(jìn)度造成影響,所以總體進(jìn)展評估可對監(jiān)控點(diǎn)難以反映的問題做出相應(yīng)的補(bǔ)充與完善。
3.3進(jìn)度預(yù)警
系統(tǒng)在計(jì)劃完成日期、預(yù)計(jì)完成日期以及實(shí)際完成日期的基礎(chǔ)上能夠計(jì)算采購包計(jì)劃完成率、預(yù)計(jì)完成率以及實(shí)際完成率,并對現(xiàn)階段進(jìn)展計(jì)劃的超前以及延誤天數(shù)做出評估,然后由系統(tǒng)結(jié)合這一評估結(jié)果設(shè)置“預(yù)警燈”,以便于對計(jì)劃進(jìn)度實(shí)施預(yù)警。值得注意的是,系統(tǒng)自動計(jì)算所得結(jié)果表現(xiàn)出較強(qiáng)的客觀性,但依然會受到監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置的制約,因此系統(tǒng)計(jì)算結(jié)果可能不符合實(shí)際情況而存在各類偏差,此時需要工程師負(fù)責(zé)手動修改或者維護(hù)。招評標(biāo)環(huán)節(jié)進(jìn)展預(yù)警:(1)黃燈:提示已造成合同簽訂延誤或者存在此種可能的采購包;(2)紅燈:提示已存在合同簽訂延誤問題,對設(shè)備制造周期已造成不良影響;(3)紫燈:提示設(shè)備到貨出現(xiàn)問題,無法滿足現(xiàn)場設(shè)備引入需求。合同執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)展預(yù)警:(1)黃燈:提示生產(chǎn)商制造進(jìn)度出現(xiàn)延誤,有可能影響到貨;(2)紅燈:提示對合同規(guī)定的設(shè)備到貨要求已產(chǎn)生影響;(3)紫燈:提示對現(xiàn)場設(shè)備引入需求造成影響或與二、三級進(jìn)度不符。對于無延誤部分則以綠燈標(biāo)識,管理者在設(shè)置預(yù)警燈以后能夠?qū)Σ少彴闆r予以明晰掌握,并且重點(diǎn)關(guān)注“紅燈”以及“紫燈”采購包。3.4郵件提醒與報表功能系統(tǒng)還具備郵件提醒功能,確保工程師能夠及時將進(jìn)展情況錄入。此外,在管理需求的基礎(chǔ)上可由單個或者采購包自動生成報表,亦可將項(xiàng)目進(jìn)展總結(jié)生成報表。
4結(jié)語
在核電工程項(xiàng)目建設(shè)工作中,設(shè)備采購進(jìn)度量化管理是極為重要的一環(huán),管理者在此模式下能夠充分分析并把握相關(guān)影響因素,從而更好地控制采購進(jìn)度,同時能夠?qū)︼L(fēng)險因素加以識別、完善檢查監(jiān)督手段,糾正發(fā)生偏離的進(jìn)度計(jì)劃并制定相應(yīng)的預(yù)警措施,為采購任務(wù)順利完成提供必要的保障。
采購管理論文參考文獻(xiàn)篇八
1、我國零售企業(yè)的發(fā)展
1.1零售企業(yè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要一環(huán)
隨著技術(shù)的進(jìn)步,企業(yè)的壯大,在加之中國本身就是一個很大的發(fā)展市場,因此,如今國內(nèi)的零售市場得到了很多國外零售商的青睞。中國的兩大經(jīng)濟(jì)基石便是基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和高端的金融鏈接,零售商業(yè)便涉及其中。中國目前的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)是制造體系,并且其為中國大量人口提供了許多就業(yè)崗位,鞏固了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與社會穩(wěn)定。
1.2零售企業(yè)未來發(fā)展機(jī)遇的預(yù)測
中國是一個人口大國,并且現(xiàn)階段還處于發(fā)展中國家,很多領(lǐng)域都在飛速的向前邁進(jìn),存在著巨大的發(fā)展空間。自改革開放以來,中國的經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展,人們的生活水平、日常需求逐漸提高,物質(zhì)需求、精神需求的質(zhì)量也在提升。中國的消費(fèi)需求增長趨勢在短期內(nèi)是不會改變的,并且這種趨勢還會持續(xù)很長一段時間,因此,零售商業(yè)在中國還存在很大的發(fā)展?jié)摿涂臻g,在未來的發(fā)展中有更多的機(jī)遇。
1.3零售企業(yè)的發(fā)展方向
由于我國發(fā)展市場大,條件充足,所以大量國外零售商紛紛自帶資金、技術(shù)、先進(jìn)管理手段涌入我國,這也導(dǎo)致了我國傳統(tǒng)零售商面臨更加激烈的競爭壓力,這是我國目前零售市場的現(xiàn)狀,既有挑戰(zhàn)又有機(jī)遇。按照現(xiàn)在的發(fā)展趨勢來看,中國的零售企業(yè)將由城市轉(zhuǎn)向農(nóng)村的發(fā)展,廣大的農(nóng)村市場中謀求更多的發(fā)展機(jī)遇。
2、零售商業(yè)采購管理發(fā)展中存在的問題
2.1采購模式不合理
分散式采購模式是使用頻率較高的一種采購模式。這種模式的缺點(diǎn)就在于其不能很好的控制采購資本,并且在分店管理上也增加了難度。在分散式的采購模式下,各個分店的采購物品權(quán)是由自己掌握的,所以權(quán)力的分散就勢必給管理帶來不便。
2.2采購程序的不合理
許多企業(yè)在商品采購上都有通過中間商,而不是直接從廠家拿貨,有些中間商缺乏職業(yè)道德精神和專業(yè)知識掌握不足,從而降低了商品的質(zhì)量,資金的濫用;在有限的區(qū)間內(nèi),中間商的商品種類數(shù)量也是有限的,因此,通過同一中間商采購的物品擺脫不了商品重復(fù)的問題,不同的企業(yè)采購到的是相同的物品,這就無法實(shí)現(xiàn)詫異營銷。
2.3缺乏嚴(yán)格的人員管理制度
很多采購人員不具備完善的專業(yè)知識,缺乏必要的市場調(diào)查對于市場的分析不準(zhǔn)確。不會很好的對商品進(jìn)行評估,對商品的質(zhì)量進(jìn)行檢測這就導(dǎo)致采購資金的濫用,產(chǎn)品采購不合格。另一反面體現(xiàn)在管理上的不嚴(yán)格。對人員管理的不完善,勢必出現(xiàn)員工偷懶、走捷徑、工作效率不高的現(xiàn)象。并且很多采購人員為了自身的利益,會從中收取好處費(fèi),這種在暗地進(jìn)行的交易,不好管理也沒法管理,企業(yè)也只能睜一只眼閉一只眼。
2.4缺乏采購資金
現(xiàn)在是“買家市場”,也就是說買家處在優(yōu)勢。零售市場的擴(kuò)大加之國外零售商的涌入,極大增加了零售市場的競爭,很多商家難以打開銷路,并且出現(xiàn)庫存堆積,由此出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象。
2.5信息化技術(shù)應(yīng)用的缺乏
本身采購資金的短缺,就更沒有條件去購買信息化設(shè)備了,沒有先進(jìn)的設(shè)備,也就不存在先進(jìn)的管理技術(shù)手段,缺乏信息化的交流,久而久之導(dǎo)致跟不上市場的變化需求,這也是對零售企業(yè)發(fā)展不利的。
3、提高我國零售商商品采購管理水平的方案
3.1合理選擇采購模式
建議采用集中式的采購模式。集中式的采購模式也就是說企業(yè)的'商品讓專門的某個人員或者是某個部門來負(fù)責(zé),比如說在企業(yè)中設(shè)立采購部門,并由專業(yè)的人員來進(jìn)行管理,采購的權(quán)利只授予該部門,這樣便于管理也便于商品的采購。
3.2減少采購程序
建議出去中間商部分,商家可以直接從廠家進(jìn)貨。中間商的排除,可以減少資金的使用,也可以盡可能的避免有關(guān)人員從中克扣好處費(fèi)的現(xiàn)象,這是提高企業(yè)效率,增加企業(yè)利益的措施。
3.3加強(qiáng)人員的管理
企業(yè)應(yīng)適當(dāng)?shù)奶岣卟少徣藛T選拔的門檻。提高采購部門人員的素質(zhì),與工作效率,周期性的對采購人員進(jìn)行專業(yè)知識測試,并且要求專業(yè)知識與實(shí)際操作能力相結(jié)合,改善采購過程中不完善的地方。
3.4以信息化采購為主
如今是信息化迅速發(fā)展的時代,零售企業(yè)應(yīng)大力推廣信息化采購,做到與時代接軌。信息化采購能夠?yàn)槠髽I(yè)爭取更多的時間與更高的利益,商家之間運(yùn)用信息化采購,可以做到資源共享,同時可以及時的掌握市場的變化,和其他企業(yè)的銷售情況。
3.5改善資金管理制度
企業(yè)可以建立會計(jì)制度,及時反映企業(yè)的資金動態(tài),對企業(yè)的資金實(shí)現(xiàn)更好的管理。在企業(yè)沒有良好的資金運(yùn)轉(zhuǎn)請款下,不要盲目擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模。在改善資金方面,政府的幫助也是很關(guān)鍵的,政府可以制定相關(guān)政策,適度增加中小企業(yè)的貸款金額。
4、結(jié)語
只要做到與時俱進(jìn),不斷地解決如今存在的問題,為以后的發(fā)展打開道路,零售商業(yè)企業(yè)在未來的發(fā)展中還有很大的生存空間。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展隨時都離不開人們的合理調(diào)度,在零售商業(yè)中應(yīng)合理的做到采購與供應(yīng)的協(xié)調(diào),制定合理的制度規(guī)范。
采購管理論文參考文獻(xiàn)篇九
摘要:物資采購管理是項(xiàng)目管理關(guān)鍵部分,對工程的質(zhì)量、進(jìn)度和成本控制都起著非常重要的作用,關(guān)系著項(xiàng)目管理目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。本文針對物資計(jì)劃管理、供應(yīng)商管理、采購成本控制、物資質(zhì)量控制及采購進(jìn)度控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié),就如何保障物資采購順利實(shí)施進(jìn)行闡述。
關(guān)鍵詞:物資采購管理;成本控制;質(zhì)量控制;進(jìn)度控制
在石油工程項(xiàng)目中,物資采辦是工程項(xiàng)目的重要組成部分,貫穿于項(xiàng)目管理的全過程,是實(shí)現(xiàn)工程設(shè)計(jì)意圖和順利實(shí)施項(xiàng)目的基本保障,對工程的質(zhì)量、工期和成本目標(biāo)起著非常重要的作用。筆者根據(jù)自身工作經(jīng)驗(yàn),對物資采購管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行闡述。
1物資計(jì)劃管理
物資采辦部門要建立規(guī)范的物資采購計(jì)劃編制和審批程序。采辦部門將需求物資的名稱、規(guī)格、數(shù)量和日期進(jìn)行歸納和整理,根據(jù)施工總體部署、設(shè)計(jì)技術(shù)文件提交安排以及物資采購周期和到場時間進(jìn)行編制,結(jié)合采辦的周期進(jìn)行采辦計(jì)劃的編制。對所有采辦物資進(jìn)行一個整體規(guī)劃,如每一項(xiàng)物資預(yù)計(jì)的采辦時間、采辦周期、生產(chǎn)周期和預(yù)計(jì)到貨周期等,并根據(jù)實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整[1]。針對具體項(xiàng)目而言,采購工作往往受制于設(shè)計(jì)文件,設(shè)計(jì)文件滯后以及設(shè)計(jì)變更,不可避免的影響采購工作的實(shí)施。因此,在項(xiàng)目啟動初期,物資采辦部門應(yīng)與設(shè)計(jì)部保持充分溝通,關(guān)注管道線路所需材料、設(shè)備等物資的技術(shù)文件批復(fù)情況,以便在技術(shù)文件具備詢價條件的情況下,第一時間發(fā)出詢價文件,有效縮短采購周期,保證項(xiàng)目物資的交貨期[2],將其對工程的影響降低到最低程度。
2供應(yīng)商管理
供應(yīng)商管理是物資采購的重要管理內(nèi)容。建立完善的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò),實(shí)現(xiàn)快捷、準(zhǔn)確和高效的供應(yīng)商信息的集成和共享,能夠增強(qiáng)采辦競爭能力,更好的保證物資供應(yīng)工作的順利進(jìn)行。實(shí)行供應(yīng)商資格審查,審查內(nèi)容主要包括商務(wù)、技術(shù)和質(zhì)量保證等,建立產(chǎn)品目錄,建立全面的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò),物資采購要在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)以招標(biāo)、談判和詢比價等方式選擇供應(yīng)商,禁止指定供應(yīng)商,嚴(yán)格控制從中間商流通商及代理商)采購,從源頭防范采購風(fēng)險。
3采購成本控制
物資采購部門要堅(jiān)持物資性能價格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低的原則確定采購價格。利用積累和建立的龐大的供貨商系統(tǒng),針對物資數(shù)量和性質(zhì),采用公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判和詢比價等方式,對供應(yīng)商提供商品的`質(zhì)量、價格、服務(wù)、保障度、信譽(yù)度和應(yīng)對突發(fā)事件的能力等方面進(jìn)行評價,選出綜合條件最優(yōu)的供貨商[3]。一般來說,對大宗重要物資進(jìn)行招標(biāo)采購,堅(jiān)持貨比三家,綜合評審供應(yīng)商及供應(yīng)的物資設(shè)備,力求性價比最優(yōu),同時滿足項(xiàng)目對物資設(shè)備的現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)、后期配件供應(yīng)及技術(shù)支持等要求;對價值小、專業(yè)較多、類別繁雜的物資,要進(jìn)行詢比價采購。同時,要做好采辦過程中的索賠,對于由供貨商延遲交貨或產(chǎn)品缺損造成工期質(zhì)量問題所引起的成本增加,要及時向供應(yīng)商索賠。
4物資質(zhì)量控制
物資采購部門要建立健全有效的物資供應(yīng)質(zhì)量控制體系,質(zhì)量控制要貫穿物資采購的整個流程,重點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)選型、供應(yīng)商確定、合同簽訂、生產(chǎn)過程監(jiān)造、出廠檢驗(yàn)、物流運(yùn)輸及驗(yàn)收使用等環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理,做到全過程控制和重點(diǎn)控制,加強(qiáng)物資供應(yīng)質(zhì)量跟蹤和考核。要配備必要的質(zhì)量檢驗(yàn)人員和設(shè)備,有完善的必檢物資目錄和檢驗(yàn)指導(dǎo)文件,對閥門、線路彎管、站場管件等重要設(shè)備和關(guān)鍵材料要進(jìn)行駐場質(zhì)量監(jiān)造[4],以實(shí)現(xiàn)對工廠的管理和材料質(zhì)量的控制。并對關(guān)鍵材料和設(shè)備進(jìn)行工廠內(nèi)驗(yàn)收,加強(qiáng)物資加工過程的控制,以實(shí)現(xiàn)在物資出廠交貨前,及時發(fā)現(xiàn)和糾正物資質(zhì)量問題和隱患,避免貨物到達(dá)現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)問題整改困難并影響工期。
5采購進(jìn)度控制
物資采購部門要加強(qiáng)采購物資的進(jìn)度控制,持續(xù)跟蹤供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃及制造進(jìn)度、物流運(yùn)輸狀態(tài),杜絕延遲交貨風(fēng)險,確保如期交貨。細(xì)化督辦管理,嚴(yán)格過程控制。對于進(jìn)度偏差較大的訂單,采辦部門要派人到廠監(jiān)督,對于導(dǎo)致進(jìn)度延遲的問題,要及早發(fā)現(xiàn),及時調(diào)整和解決,盡最大努力保障物資供應(yīng),以減少對現(xiàn)場施工進(jìn)度的影響。同時,還要確定備選供應(yīng)商來保證供貨期,并引發(fā)供應(yīng)商的相互競爭,加強(qiáng)對供應(yīng)商的激勵;通過分批次訂購、向多方供應(yīng)商訂購等方式來降低供應(yīng)周期漫長導(dǎo)致的不利影響[5]。另外,對采購物資資金的調(diào)配和落實(shí)是關(guān)系采辦進(jìn)度的重要環(huán)節(jié),要統(tǒng)籌考慮采辦資金到位的時間安排,確保資金能夠滿足采辦工作進(jìn)度需要。物資采購作為工程的一項(xiàng)重要環(huán)節(jié),要以物資性能價格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低為采購理念,確保物資的安全供應(yīng)、及時供應(yīng)和經(jīng)濟(jì)供應(yīng)。在有效的物資采辦管理體制和運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)上,建立并有效運(yùn)行高效的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò),加強(qiáng)成本控制、質(zhì)量控制和進(jìn)度控制等專業(yè)化管理職能,提高物資供應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量和效率。
參考文獻(xiàn):
采購管理論文參考文獻(xiàn)篇十
新時期,企業(yè)面臨的生存壓力和競爭壓力空前增大,對企業(yè)來說,要想獲得更大的生存空間,就必須要創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。采購管理是企業(yè)創(chuàng)收的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),這個環(huán)節(jié)關(guān)系到企業(yè)的正常生產(chǎn),也管理到企業(yè)的成本消耗。如果能夠加強(qiáng)這一環(huán)節(jié)的管理,降低成本消耗,將為企業(yè)創(chuàng)造更大的盈利空間。供應(yīng)鏈模式是一種先進(jìn)的采購管理方式,具有很多優(yōu)點(diǎn),能夠?qū)崿F(xiàn)采購管理的信息化。本文主要分析了供應(yīng)鏈模式的內(nèi)涵,探討了供應(yīng)鏈模式下企業(yè)采購管理的特點(diǎn)及采購管理信息化的具體策略。
供應(yīng)鏈模式/企業(yè)/采購管理/特點(diǎn)/策略
一、供應(yīng)商管理模式的內(nèi)涵及特點(diǎn)
(一)供應(yīng)鏈管理模式的內(nèi)涵
供應(yīng)鏈管理是采購方管理的一種新模式,要理解這種新模式和傳統(tǒng)采購模式的區(qū)別,就需要弄清楚在這種模式下采購方和供應(yīng)商之間合作關(guān)系的變化,供應(yīng)鏈模式下的采購管理是一種充分融合了現(xiàn)代化管理思想的管理方式,其建立在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)之上,該模式下,生產(chǎn)制造商和供應(yīng)商及零售商之間的業(yè)務(wù)流程被進(jìn)一步整合優(yōu)化[1]。該模式極大提高了供應(yīng)鏈下所有參與企業(yè)的效率,能夠?qū)φ麄€采購供應(yīng)過程中的物流、信息流和資金流等進(jìn)行統(tǒng)一的計(jì)劃和組織,從而能夠保證所需的采購產(chǎn)品在正確的時間和地點(diǎn),以正確數(shù)量和最佳成本進(jìn)行生產(chǎn)銷售。
(二)供應(yīng)鏈管理模式的特點(diǎn)
供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理之間有很大的區(qū)別,有自身獨(dú)特的特點(diǎn):供應(yīng)鏈下的采購管理是采購商與供應(yīng)商之間的集成合作。這種供應(yīng)鏈模式下,采購方與供應(yīng)商之間的交流會更加頻繁,供應(yīng)商可以快速響應(yīng)采購方,可以對供應(yīng)商的.產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行事前把關(guān),能夠?qū)崟r控制產(chǎn)品質(zhì)量,彌補(bǔ)傳統(tǒng)采購管理模式的缺陷;供應(yīng)鏈下的采購管理目標(biāo)更明確。傳統(tǒng)采購模式中,采購師圍繞庫存進(jìn)行的,當(dāng)庫存出現(xiàn)短缺時,就進(jìn)行采購達(dá)到及時補(bǔ)充庫存的目的。這種采購方式缺乏與用戶之間的互動,往往是企業(yè)根據(jù)庫存所做出的單方面采購決策。而供應(yīng)鏈模式下,采購活動是圍繞訂單進(jìn)行的,當(dāng)確定了用戶需求訂單之后,生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)用戶需求確定制造訂單,繼而確定采購數(shù)量;供應(yīng)鏈下采購管理中供應(yīng)商和采購方之間不再是簡單的買賣關(guān)系,而是一種較為長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在這種關(guān)系中,供需雙方可以共享信息,能夠避免需求信息失真,可以讓采購更科學(xué)合理。
由于供應(yīng)鏈模式是建立在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上的,該模式下的采購管理也是以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的管理,是一種信息化管理。它能夠?qū)崿F(xiàn)對所有與采購有關(guān)數(shù)據(jù)的電子化處理,可以清晰看到各環(huán)節(jié)的信息,能夠提高采購效率,對整個采購過程進(jìn)行跟蹤。
二、供應(yīng)鏈模式下采購管理信息化策略
(一)實(shí)現(xiàn)采購資金信息和訂單信息數(shù)字化
在供應(yīng)鏈模式下企業(yè)物資采購最明顯的特征就是數(shù)字化的實(shí)現(xiàn)。包括資金信息的數(shù)字化、供應(yīng)商信息的數(shù)字化、訂單信息的數(shù)字化。資金信息化指的是采購方對采購資金進(jìn)行有效管理,及時對物資采購環(huán)節(jié)所占用的資金進(jìn)行分析,降低一些不必要物資采購消耗,提高資金的使用率,降低資金占用率[2]。資金的信息化管理能夠確保及時觀察資金的流向,確定資金該如何合理使用。供應(yīng)商信息的數(shù)字化管理主要是對供應(yīng)商的報價和資信等信息進(jìn)行數(shù)字化的錄入,方便及時查看,從而選擇長期合作伙伴。訂單信息的數(shù)字化主要將訂單上物資的數(shù)量、價格和質(zhì)量要求等進(jìn)行數(shù)字化錄入,隨時通過網(wǎng)絡(luò)平臺查詢和更改訂單信息等,提高采購的準(zhǔn)確性,確保采購的及時性。
(二)建立采購貨物管理信息化模塊
該信息化模塊包括采購管理模塊、貨物入庫模塊、在庫管理模塊等。采購管理模塊是整個信息系統(tǒng)中最重要的模塊。該采購管理模塊包括各種功能。首先,采購申請功能。根據(jù)采購信息在信息化管理平臺上進(jìn)行采購申請,然后制定具體的采購計(jì)劃,將采購計(jì)劃放到信息化管理平臺上,等待采購審批和回復(fù),然后在網(wǎng)上進(jìn)行議價比價,尋找并確定最優(yōu)供應(yīng)商,在信息化平臺上生成采購單。該模塊還包括對采購單的修改的功能,能夠隨時根據(jù)情況修改采購單,并能及時查詢采購單當(dāng)前的執(zhí)行狀態(tài)。貨物入庫管理模塊,主要是通過登錄貨物信息系統(tǒng),對當(dāng)前庫存有一個全面的了解,然后做好新入庫物品的按計(jì)劃入庫,能夠提高入庫速度。要利用這個模塊進(jìn)行存貯確認(rèn)和貨物數(shù)據(jù)更新,并生成最新的貨物信息。在庫管理模塊主要是通過在庫信息管理平臺,對貨品數(shù)量、入庫日和貨物的保管位置進(jìn)行管理,能夠及時了解在庫貨物信息,還可以對在庫貨物進(jìn)行有效管理。
(三)建立采購物資物流管理信息化系統(tǒng)
建立一個物流管理信息化系統(tǒng),該系統(tǒng)要具備對庫存進(jìn)行動態(tài)盤點(diǎn)的功能,利用該功能進(jìn)行盤點(diǎn)時要保證不影響庫房的其他出庫、入庫和退庫等業(yè)務(wù)的處理。在該數(shù)據(jù)庫中,可以將企業(yè)的供應(yīng)商信息、庫單信息等進(jìn)行組合,可以將所有供應(yīng)商按照信用等級、物資質(zhì)量等級、交貨準(zhǔn)時率、交易價格等進(jìn)行詳細(xì)記錄,建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫,對供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一管。建立物資跟蹤管理數(shù)據(jù)庫,能夠隨時對物資進(jìn)行庫存、單據(jù)和合同查詢,及時掌握物資信息,避免生產(chǎn)中斷[3]。
(四)采用多種先進(jìn)的采購方式
供應(yīng)鏈模式下企業(yè)物資采購方式也有很多種,企業(yè)可以通過信息化的采購平臺了解產(chǎn)品的采購信息,可以與其他企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合采購,這樣通過數(shù)量上的優(yōu)勢可以獲取一定的折扣優(yōu)惠,可以降低企業(yè)的采購成本。企業(yè)也可以組成采購聯(lián)盟,實(shí)現(xiàn)物資采購、配送和運(yùn)輸?shù)鹊囊?guī)?;?,這樣能夠極大的降低采購成本,讓企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。而供應(yīng)鏈模式下的信息化平臺也為這種采購聯(lián)盟創(chuàng)造了條件。
三、結(jié)語
綜上所述,供應(yīng)鏈模式為企業(yè)物資采購管理提供了新的機(jī)遇,其讓企業(yè)物資采購管理日趨科學(xué)化、合理化,給企業(yè)物資采購管理搭建了一個信息化的平臺。在該模式下,企業(yè)物資采購信息將實(shí)現(xiàn)集成管理,企業(yè)物資采購將更加透明,企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系將會更緊密,更有利于企業(yè)選擇適合自己的、性價比高的供應(yīng)商。
采購管理論文參考文獻(xiàn)篇十一
數(shù)字化采購技術(shù)是指將物資的信息通過電腦數(shù)據(jù)進(jìn)行表現(xiàn),同時相關(guān)人員可以對信息進(jìn)行直接處理和篩選,通常也被稱為“電子商務(wù)”,是實(shí)現(xiàn)信息化采購管理的第一步。而數(shù)字化采購技術(shù)的開展可以通過以下幾個方面入手:建立信息反饋系統(tǒng),統(tǒng)計(jì)需求信息。信息反饋是由于信息的雙向性決定的,而信息的反饋來源可以是一線的生產(chǎn)部分,物資供應(yīng)部門根據(jù)系統(tǒng)反饋的信息,從而統(tǒng)計(jì)出供應(yīng)物資的數(shù)量;設(shè)計(jì)供應(yīng)商信息管理系統(tǒng),在企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)平臺建立供應(yīng)商信息管理系統(tǒng),通過檔案記錄的方式,記錄各個供應(yīng)商成交的物資信息、數(shù)量以及價格等多項(xiàng)指標(biāo),根據(jù)檔案信息分析出物資性價比較高的供應(yīng)商,并與之進(jìn)行長久合作,從而防止采購過程中的分散化;構(gòu)建動態(tài)信息跟蹤管理系統(tǒng),對物資從采購階段到分配階段的情況進(jìn)行實(shí)時記錄,同時可以查閱當(dāng)前的庫存狀況、單據(jù)、消耗情況以及合同信息等,從而保證正常的生產(chǎn)需要;建設(shè)市場信息采集系統(tǒng),當(dāng)前市場物資供應(yīng)情況和市場動向信息進(jìn)行實(shí)時采集,方便企業(yè)根據(jù)供求需要,調(diào)整計(jì)劃,也減少盲目采購的現(xiàn)象發(fā)生。
2.2統(tǒng)一流程管理,推行采購一體化
采購一體化是指供應(yīng)鏈的完善保證采購流程的順利和高效,而實(shí)現(xiàn)采購一體化需要通過數(shù)字化信息平臺作為依托。而對于傳統(tǒng)采購來說,通常是生產(chǎn)單位來物資供應(yīng)單位領(lǐng)取材料,但是由于石油生產(chǎn)線是極其分散的,所以容易引發(fā)各部門的需求不均等,一些部門出現(xiàn)重復(fù)采購的現(xiàn)象。而推行采購一體化,則是將物資供應(yīng)部門的供應(yīng)過程由被動轉(zhuǎn)為主動,即按照生產(chǎn)單位的分布情況,設(shè)立多個材料供應(yīng)點(diǎn),同時對供應(yīng)進(jìn)行記錄并限額,如果有生產(chǎn)單位超出生產(chǎn)指定材料額度,供應(yīng)部門可以拒絕向其提供材料。
3結(jié)語
信息化是我國社會發(fā)展的新方向,也是必然的發(fā)展趨勢。而為了適應(yīng)社會的發(fā)展和市場的變換,企業(yè)管理也應(yīng)該和信息化技術(shù)相關(guān)聯(lián)。對于石油企業(yè)的物資采購進(jìn)行信息化管理,可以讓管理根據(jù)有規(guī)范性,通過信息整合、信息收集以及信息反饋的平臺構(gòu)建,保證石油企業(yè)物資采購流程漸漸步入正軌,并朝著實(shí)時性、準(zhǔn)確性和有效性的方向發(fā)展,不但能夠提升我國石油企業(yè)的管理效果和管理質(zhì)量,同時也能降低企業(yè)發(fā)展過程中的成本消耗,讓我國石油企業(yè)在世界激烈競爭中脫穎而出。
采購管理論文參考文獻(xiàn)篇十二
七、人員培訓(xùn)乙方負(fù)責(zé)對甲方操作、維修人員和有關(guān)的工藝技術(shù)人員進(jìn)行操作培訓(xùn)、維修培訓(xùn)、設(shè)備保養(yǎng)培訓(xùn),使之完全掌握全部使用技術(shù),以便使甲方人員正常地使用、維修保養(yǎng)設(shè)備。(根據(jù)設(shè)備的技術(shù)要求,視具體情況加以約定或在技術(shù)協(xié)議詳細(xì)約定;如無必要,可不約定)
八、保修方式
1、自設(shè)備經(jīng)過雙方驗(yàn)收合格之日起按生產(chǎn)廠家規(guī)定的條款進(jìn)行免費(fèi)保修服務(wù),免費(fèi)保修服務(wù)期限為年。保修期內(nèi),乙方必須在接到甲方保修通知后天內(nèi)派人至甲方現(xiàn)場維修。
2、保修期內(nèi),如由于火災(zāi)、水災(zāi)、地震、磁電串入、等不可抗拒原因及甲方人為破壞因素造成的損壞,乙方負(fù)責(zé)免費(fèi)維修,設(shè)備材料成本費(fèi)用由甲方承擔(dān)。
3、保修期后,乙方必須在接到甲方維修通知后天內(nèi)派人至甲方現(xiàn)場維修。設(shè)備的維修、更換,甲方酌情收取成本費(fèi)和服務(wù)費(fèi),收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)另行約定。
九、違約責(zé)任
1、甲方無故中途退貨,應(yīng)支付乙方合同總額的5%違約金。(如對方提出類似條款時可作此約定,否則,建議刪除此款)
2、甲方逾期付款,每逾期一天,應(yīng)支付乙方合同總額2‰的違約金,違約金累計(jì)總額不超過合同總額的5%。(如對方提出類似條款時可作此約定,否則,建議刪除此款)
3、乙方逾期交貨,每逾期一天,應(yīng)支付合同總額1%的違約金,違約金累計(jì)總額不超過合同總額的30%。逾期交貨超過天,視為交貨不能,乙方應(yīng)雙倍返回甲方已付款項(xiàng),甲方有權(quán)解除合同并要求乙方支付合同金額30%違約金。
4、保修期內(nèi),乙方未能在合同約定的期限內(nèi)履行保修義務(wù),每遲延一天,乙方向甲方支付合同金額1%的違約金并賠償甲方其他經(jīng)濟(jì)損失,違約金累計(jì)總額不超過合同總額的30%,乙方超過三十天仍未履行保修義務(wù),甲方有權(quán)解除合同并要求賠償經(jīng)濟(jì)損失;乙方未能在接到甲方通知三十天內(nèi)將設(shè)備維修至正常使用的狀態(tài),甲方有權(quán)要求乙方換貨或解除合同并要求乙方賠償經(jīng)濟(jì)損失。保修期后,乙方未能在合同約定的期限內(nèi)履行維修義務(wù),每遲延一天,乙方向甲方支付合同金額1%的違約金并賠償甲方其他經(jīng)濟(jì)損失,違約金累計(jì)總額不超過合同總額的30%。
5、設(shè)備未按照合同之約定通過甲方驗(yàn)收合格,每遲延一天向甲方支付合同總額1%違約金;超過天仍未驗(yàn)收合格,甲方有權(quán)解除合同,乙方應(yīng)立即返還已收款項(xiàng)并賠償甲方由此遭受的的其他經(jīng)濟(jì)損失。
十、不可抗力如發(fā)生不可抗力事件,受不可抗力事件影響的一方應(yīng)取得公證機(jī)關(guān)的不能履行或不能全部履行合同的證明,并在事件發(fā)生后15個工作日內(nèi),及時通知另一方。雙方同意,可據(jù)此免除全部或部分責(zé)任。
十一、合同變更未盡事宜,雙方協(xié)商解決;合同的變更及修改須經(jīng)雙方同意,以書面形式變更。
十二、爭議解決方式雙方如發(fā)生爭議,應(yīng)協(xié)商解決;如協(xié)商不成,任何一方應(yīng)向甲方所在地人民法院提出訴訟。
十三、合同生效及終止合同自雙方簽字并蓋章后生效,雙方權(quán)利義務(wù)履行完畢后,合同終止。
十四、合同一式四份,雙方各執(zhí)兩份,具有同等法律效力。
甲方(公章):_________乙方(公章):_________
法定代表人(簽字):_________法定代表人(簽字):_________
_________年____月____日_________年____月____日
大型設(shè)備采購合同范文3
買方:(以下簡稱甲方)
賣方:(以下簡稱乙方)
簽訂地點(diǎn):
簽訂時間:
1、甲乙雙方依照《中華人民共和國合同法》及其他有關(guān)法律、行政法規(guī)、遵循平等、自愿、公平和誠實(shí)信用的原則,就的設(shè)備采購協(xié)商一致,訂立本合同。
2、合同范圍及價款買方同意從賣方購買設(shè)備,包括:單位:元(人民幣)與交貨有關(guān)的費(fèi)用:運(yùn)輸費(fèi)、包裝費(fèi)、保險費(fèi)以及安裝、調(diào)試、軟件費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)(含設(shè)備安裝驗(yàn)收取證費(fèi))及培訓(xùn)所需費(fèi)用等伴隨服務(wù)的費(fèi)用,已包含在合同價中。
3、價款支付:
3.1買方應(yīng)在合同生效后支付給賣方合同總價的%即元,作為合同預(yù)付款。
3.2賣方按買方要求的年月日送貨到(指定位置)并經(jīng)買賣雙方組成的驗(yàn)收機(jī)構(gòu)驗(yàn)收無誤簽字確認(rèn)后付合同總價的%即元。
3.3質(zhì)保金為合同金額的%即元,待設(shè)備調(diào)試完畢驗(yàn)收合格后年期滿后付清。
4.技術(shù)規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)
4.1本合同下交付的貨物應(yīng)與招標(biāo)文件規(guī)定的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)規(guī)范附件及其投標(biāo)文件的規(guī)格偏差表相一致。如果沒有提及適用標(biāo)準(zhǔn),或技術(shù)規(guī)范說明不明確,則應(yīng)符合中華人民共和國現(xiàn)行國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或地方標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)必須是有關(guān)機(jī)構(gòu)發(fā)布的最新版本的標(biāo)準(zhǔn)。
5.1沒有買方事先書面同意,賣方不得將由買方或代表買方提供的有關(guān)合同或任何合同條文、規(guī)格、計(jì)劃、圖紙、模型、樣品或資料提供給與履行本合同無關(guān)的任何其他人。即使向與履行本合同有關(guān)的人員提供,也應(yīng)注意保密并限于履行合同必須的范圍。
5.2沒有買方事先書面同意,除了履行本合同之外,賣方不應(yīng)使用合同條款第4.1條所列舉的任何文件和資料。
5.3除了合同標(biāo)的物本身以外,合同條款4.1條列舉的任何文件是買方的財(cái)產(chǎn)。賣方在完成合同后應(yīng)將這些文件(原件及復(fù)制件)還給買方。
6.交貨驗(yàn)收
在交貨前,賣方或制造商對貨物的質(zhì)量、規(guī)格、性能、數(shù)量和重量等進(jìn)行詳細(xì)而全面的檢驗(yàn),并交與買方出廠檢驗(yàn)合格證和交貨檢驗(yàn)記錄,但不能作為有關(guān)質(zhì)量、規(guī)格、性能、數(shù)量或重量的最終檢驗(yàn)。
6.1買方應(yīng)在貨到后日內(nèi),確定驗(yàn)收日期,并提前日通知賣方,如果賣方接到買方通知后未按照通知確定的時間參加驗(yàn)收,視為已同意買方單方進(jìn)行驗(yàn)收并接受驗(yàn)收結(jié)果。如果買方逾期未進(jìn)行驗(yàn)收,視為已完成驗(yàn)收。
6.2驗(yàn)收應(yīng)依據(jù)本合同約定的相關(guān)要求和標(biāo)準(zhǔn),如合同未明確約定的,按照合同法的有關(guān)規(guī)定辦理。驗(yàn)收結(jié)果應(yīng)經(jīng)雙方簽字確認(rèn)。
6.3驗(yàn)收結(jié)果與合同約定不符,賣方應(yīng)負(fù)責(zé)。
6.4驗(yàn)收注意事項(xiàng):賣方必須在買方在場的情況下當(dāng)場拆封合同項(xiàng)下的所有貨物的包裝,并將發(fā)票原件、質(zhì)???、使用說明書、設(shè)備總裝配圖、出場檢驗(yàn)報告、質(zhì)量合格證、隨機(jī)配件等交甲方簽收。驗(yàn)收后買賣雙方在《驗(yàn)收報告》上簽字蓋章,該證書作為買方向賣方因短少、缺陷、或其他與合同不符合情形索賠的有效證據(jù)。如果發(fā)現(xiàn)質(zhì)量、規(guī)格或數(shù)量或三者與合同不符,在質(zhì)保期前買方有權(quán)向賣方提出索賠。6.5驗(yàn)收過程中如產(chǎn)生爭議,買賣雙方應(yīng)采取有效措施保護(hù)現(xiàn)場,并通過協(xié)商解決,協(xié)商不成的按本合同相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
7.檢驗(yàn)、安裝、調(diào)試
7.1買方有權(quán)派遣檢驗(yàn)人員到賣方(或制造商處)會同賣方檢驗(yàn)人員對設(shè)備的制造過程和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督檢驗(yàn),但并不代替或解除賣方對產(chǎn)品質(zhì)量的責(zé)任。
7.2賣方應(yīng)在驗(yàn)收后日內(nèi)完成對設(shè)備的安裝與調(diào)試,達(dá)到合同約定的要求和標(biāo)準(zhǔn),并保證設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。買方在安裝與調(diào)試過程中應(yīng)提供必要的協(xié)助和配合。
7.3安裝工作完全符合合同要求和標(biāo)準(zhǔn),并且單機(jī)試車成功,雙方代表可在日內(nèi)現(xiàn)場簽署安裝竣工書。但不免除賣方在安裝調(diào)試過程中和質(zhì)量保證期內(nèi)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。
7.4設(shè)備整機(jī)經(jīng)聯(lián)運(yùn)測試完全符合約定的技術(shù)指標(biāo),經(jīng)雙方代表簽字確認(rèn)后,即完成了對全部設(shè)備的最后驗(yàn)收。
7.5在安裝調(diào)試期間,如果賣方提供設(shè)備、材料有缺陷或由于賣方技術(shù)人員的指導(dǎo)錯誤或賣方提供的技術(shù)資料、圖紙、說明書的錯誤造成買方設(shè)備、材料損壞、賣方應(yīng)采取必要的補(bǔ)救措施,并賠償買方的損失。
7.6如果任何被檢驗(yàn)的貨物不能滿足規(guī)格的要求,買方可以拒絕接受該貨物,賣方應(yīng)按買方要求及時更換被拒絕的貨物,或者免費(fèi)進(jìn)行必要的修改以滿足規(guī)格的要求,對此買方具有選擇權(quán)。
7.7買方驗(yàn)收機(jī)構(gòu)在貨物到達(dá)現(xiàn)場后對貨物進(jìn)行驗(yàn)收,必要時拒絕接受貨物的權(quán)力不會因?yàn)樨浳飭⑦\(yùn)前通過了買方或其代表的檢驗(yàn)、測試認(rèn)可而受到限制或放棄。
8.運(yùn)輸
賣方負(fù)責(zé)合同項(xiàng)下的貨物運(yùn)輸?shù)诫p方約定的指定地點(diǎn),并承擔(dān)運(yùn)費(fèi)。本合同下提供的設(shè)備應(yīng)對其在制造、購置、運(yùn)輸及交貨過程中的丟失或損壞,賣方應(yīng)負(fù)責(zé)進(jìn)行全面保險并承擔(dān)保費(fèi)。
9.賣方其他違約責(zé)任
9.1賣方出現(xiàn)除第20條之外的違約情形時,違約責(zé)任如下:
(1)自違約行為或事件發(fā)生之日,每日支付違約金,其金額為合同總價的%;
(2)違約天數(shù)為違約行為發(fā)生之日至違約行為糾正或違約情形消除之日;
(3)違約金=日違約金×違約天數(shù)。
10.違約終止合同
10.1在買方對賣方違約而采取的任何補(bǔ)救措施不受影響的情況下,買方可向賣方發(fā)出書面違約通知書,提出終止部分或全部合同:
(2)如果賣方未能履行合同規(guī)定的其他任何義務(wù)。
11.本合同條款應(yīng)在雙方簽字、蓋章及合同正文規(guī)定的其他條件成立后生效。
12.本合同正文、附件、通知及補(bǔ)充協(xié)議為合同不可分割的部分,具有同等效力。
13.本合同一式兩份,甲方貳份,乙方貳份,具有同等法律效力。
甲方(公章):_________乙方(公章):_________
法定代表人(簽字):_________法定代表人(簽字):_________
_________年____月____日_________年____月____日
采購管理論文參考文獻(xiàn)篇十三
1供應(yīng)鏈管理概述
1.1供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的定義
制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈,供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€網(wǎng)狀的鏈條結(jié)構(gòu)。
不論怎么去解釋,供應(yīng)鏈均可以被認(rèn)為是一個價值鏈,這個價值鏈包含了供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶,它是從客戶需要開始,到提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶需求結(jié)束,所以,這也是一條增值鏈。供應(yīng)鏈管理將相對松散、獨(dú)立的群體聯(lián)系起來,通過彼此之間的信任與合作,整合成一個完整的增值鏈。
顧名思義,供應(yīng)鏈管理,則是對供應(yīng)鏈這條增值鏈進(jìn)行有效管理。嚴(yán)格地說,供應(yīng)鏈管理是通過各種信息流的匯總分析,對供應(yīng)商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學(xué)者曾總結(jié):20世紀(jì)的70~80年代,得市場者得天下;90年代,得物流者得天下;21世紀(jì)則是做好供應(yīng)鏈管理者得天下,誰的供應(yīng)鏈管理做得好,誰將在激烈的競爭中取勝。
供應(yīng)鏈管理能夠促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)商管理,節(jié)約交易成本和采購成本;促進(jìn)企業(yè)完善庫存管理,降低存貨數(shù)量和循環(huán)周期;促進(jìn)企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量??梢姽?yīng)鏈管理的重要性。
1.2供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容、原則與困境
供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容涉及供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求四個方面,包含供應(yīng)商、用戶的合作關(guān)系管理,產(chǎn)品需求預(yù)測和計(jì)劃,企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的物料供需管理,產(chǎn)品涉及與制造管理,用戶服務(wù)和物流管理,庫存管理,信息管理等。
供應(yīng)鏈管理一般遵循以下原則:第一,內(nèi)外兼顧。外部企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部的管理同等重要。第二,縱橫聯(lián)合。材料供應(yīng)商和最終用戶同為關(guān)系處理對象。第三,信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理,甚或是產(chǎn)品需求預(yù)測等,都要保持信息暢通。第四,風(fēng)險分擔(dān)與利益共享。供應(yīng)鏈管理基于合作與信任,鏈條上的各方共同承擔(dān)風(fēng)險、風(fēng)險收益。
企業(yè)實(shí)行供應(yīng)鏈管理同樣存在許多困難,如:(1)供應(yīng)鏈管理的成本較高。企業(yè)打造供應(yīng)鏈,實(shí)施管理的成本較高,普通企業(yè)難以承受。(2)部門間的協(xié)調(diào)難度較大。供應(yīng)鏈管理對企業(yè)間的內(nèi)部協(xié)調(diào)提出了較高要求,實(shí)際操作中,會因?yàn)椴块T職能、利益的不一致而增加難度。(3)客戶需求的多樣性增強(qiáng)。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的單一性和規(guī)模性,面對客戶需求的多樣性,調(diào)整難度較大。
采購管理論文參考文獻(xiàn)篇十四
摘要:企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,是企業(yè)的軟實(shí)力,也是影響企業(yè)績效的一個極為重要的方面。因此,企業(yè)文化的建設(shè)已經(jīng)成為增強(qiáng)企業(yè)競爭力的重要組成部分。企業(yè)文化對績效管理體系的實(shí)施、運(yùn)行起隱性的指導(dǎo)作用,影響并決定績效管理方式。反過來,企業(yè)文化最終通過績效評價和價值分配體系來發(fā)揮其功能。因此企業(yè)管理者來應(yīng)當(dāng)正確處理它們之間的關(guān)系。通過回顧企業(yè)文化和績效管理理論的基本內(nèi)容,分析兩者之間的相互作用關(guān)系,探討如何建設(shè)一種與企業(yè)文化相融合的高績效的管理體系。
關(guān)鍵詞:企業(yè)文化;績效管理;隱性管理;戰(zhàn)略目標(biāo);企業(yè)文化建設(shè)
引言
企業(yè)文化對員工行為起規(guī)范及導(dǎo)向作用;通過企業(yè)文化建設(shè),培育和塑造企業(yè)核心價值觀,最終達(dá)到提升績效的目的。企業(yè)文化是績效管理的基礎(chǔ),績效管理是塑造和落實(shí)企業(yè)文化的工具,故必先建立起與績效管理系統(tǒng)相匹配的企業(yè)文化氛圍,才能保障績效管理的有效實(shí)施。
一、企業(yè)文化的理論分析
(一)企業(yè)文化的基本內(nèi)容
(二)重視建設(shè)企業(yè)強(qiáng)文化
在企業(yè)中,文化可能有強(qiáng)弱之分。當(dāng)員工對于組織的使命和價值觀具有較為一致的看法時,那么這種組織文化是強(qiáng)文化;如果看法普遍不同,則是弱文化。在強(qiáng)文化影響下,企業(yè)核心的價值觀以及行為方式得到強(qiáng)烈而廣泛的認(rèn)可,并不斷的得到強(qiáng)化,慢慢的企業(yè)中就形成了主流文化。[2]例如,美國零售巨頭———諾德斯特龍公司的員工就對公司期望自己要做的事情十分清楚,這種期望又對塑造他們的行為有相當(dāng)深遠(yuǎn)的影響,因此他們成功地?fù)魯×烁偁帉κ置肺鞴尽S纱丝梢姡趯?shí)施企業(yè)文化建設(shè)時,首先要清楚的知道企業(yè)對員工有什么樣的期望,然后通過制定規(guī)章制度、加強(qiáng)溝通、設(shè)置獎勵與懲罰等手段來強(qiáng)化員工有利于企業(yè)發(fā)展的行為,并使這些行為逐漸地上升為員工的理念并與企業(yè)的核心價值觀相符,最終形成主流的強(qiáng)文化。這樣的價值觀在員工的潛意識中指導(dǎo)其行為,使其向著企業(yè)的目標(biāo)前進(jìn),為提高企業(yè)績效而努力。
二、績效管理的理論分析
(一)績效管理的基本內(nèi)容
從管理學(xué)的角度看,績效是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而在不同層面上體現(xiàn)的有效輸出。也就是說績效包括了工作行為、方式以及工作行為的結(jié)果。而績效管理是指各級管理者和員工,為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程,績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。[3]盡管在不同歷史時期涌現(xiàn)出不同的管理思想,但事實(shí)上關(guān)于企業(yè)管理的各方面研究焦點(diǎn)都集中在如何提高員工的績效上。因此,雖然不同企業(yè)的文化千差萬別,但它們都在自覺或不自覺地驅(qū)動著績效管理的過程。
(二)績效管理在中國的發(fā)展現(xiàn)狀
雖然績效管理思想在上世紀(jì)90年代傳入中國后,經(jīng)過多年時間取得了一定進(jìn)展,但一項(xiàng)權(quán)威調(diào)查顯示,“如何建立有效的績效管理體系”這一問題目前排在中國企業(yè)面臨的十大管理難題之首??冃Ч芾砻媾R的困境主要有以下幾個:
1.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確。這個問題在中小企業(yè)中尤為嚴(yán)重,戰(zhàn)略目標(biāo)的定位不明會導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)變成“無根之木,無源之水”;有些企業(yè)雖樹立了戰(zhàn)略目標(biāo),但無法落實(shí)到員工,從而使之與績效管理脫節(jié),無法對員工起到行為引導(dǎo)作用。
2.缺乏有效的溝通。很多企業(yè)沒有建立起良好的溝通機(jī)制,或者沒有做到持續(xù)的、全方位的溝通。溝通是在績效管理中最重要的一環(huán),貫穿計(jì)劃、實(shí)施、考核和反饋四個基本環(huán)節(jié),有些企業(yè)卻沒有足夠重視甚至輕視它。
3.領(lǐng)導(dǎo)者缺乏參與。一些高層管理者對績效管理實(shí)施難度估計(jì)不足,認(rèn)為這只是人力資源部門的工作,因此很少親自到基層去接觸員工,去了解績效管理體系實(shí)施的真實(shí)情況。高層領(lǐng)導(dǎo)者在績效管理中參與度,會直接影響部門經(jīng)理和員工對績效管理的態(tài)度。
4.績效考核流于形式。雖然企業(yè)都了解到了績效管理的重要性,但真正實(shí)施起來卻很少能夠達(dá)到預(yù)期的目的。主要原因通常有:領(lǐng)導(dǎo)沒有給予足夠的支持;宣傳力度不夠,沒有重視心理機(jī)制的運(yùn)用,員工抵觸情緒強(qiáng)烈;考核指標(biāo)體系不合理可行,考核方法不當(dāng);考核前培訓(xùn)不充分,員工沒有理解及掌握考核方式。
三、績效管理與企業(yè)文化相互影響
企業(yè)文化在組織和個人的層面上都與企業(yè)的績效密切相關(guān),企業(yè)文化應(yīng)該貫穿在績效考核的整個過程。
(一)企業(yè)文化是績效管理實(shí)施的基礎(chǔ)
首先,企業(yè)文化是影響績效的決定性因素之一。企業(yè)文化對績效產(chǎn)生影響的方式是:企業(yè)文化影響員工的態(tài)度,態(tài)度決定行為,最終行為決定績效。[4]因此,要使經(jīng)營業(yè)績能夠持續(xù)穩(wěn)定地增長,必須利用積極向上的企業(yè)文化,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個人的優(yōu)秀業(yè)績。其次,企業(yè)文化對創(chuàng)造高績效所發(fā)揮的隱性管理作用必須引起重視。它以觀念的形式,在無形中規(guī)范企業(yè)員工的行為,使他們齊心協(xié)力地凝聚在一起。
(二)績效管理的目標(biāo)是建立高績效的企業(yè)文化
績效管理的根本目的,是要將企業(yè)價值觀具體化,使其直觀地為本企業(yè)的員工所理解和接納,并在績效計(jì)劃、實(shí)施、考核和反饋等環(huán)節(jié)中得到貫徹和強(qiáng)化。例如,如果一個企業(yè)特別重視團(tuán)隊(duì)合作精神,就要把員工分成多個部門和團(tuán)體,由團(tuán)體進(jìn)行決策、負(fù)責(zé)任務(wù)并且接受獎罰,相應(yīng)地就會弱化對個人責(zé)任的強(qiáng)調(diào);如果一個企業(yè)提倡的企業(yè)文化是以客戶為導(dǎo)向的,在進(jìn)行員工績效考核時就要設(shè)置客戶評價指標(biāo),把客戶的滿意度作為一個重要依據(jù)??梢?,完善的制度設(shè)計(jì),尤其是考核與分配制度,必須體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀,才能把目標(biāo)文化理念轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)文化理念,并切實(shí)地落實(shí)到員工的工作行為中。
四、建設(shè)企業(yè)文化促進(jìn)績效管理
應(yīng)以文化為基礎(chǔ)構(gòu)建績效管理體系,同步培養(yǎng)高績效的企業(yè)文化氛圍。每個部門、每個員工的績效目標(biāo)應(yīng)該統(tǒng)一在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之下,任何計(jì)劃都應(yīng)為達(dá)到企業(yè)所做的預(yù)期目標(biāo)而服務(wù),它們必須是合情合理、從實(shí)際出發(fā)并行之有效的。具體來說即要做好以下幾個方面的工作。
(一)明確企業(yè)使命和愿景
使命是企業(yè)最根本的、具有價值的、崇高的責(zé)任和任務(wù);愿景是對企業(yè)使命更廣和更深的拓展和升華。組織的共同愿景是被組織成員接受并認(rèn)同的意愿和愿望的總和。[5]只有實(shí)現(xiàn)共同的愿景,才能使全體成員緊密地團(tuán)結(jié)一致,形成一種巨大的凝聚力,并逐漸淡化人與人之間的利益沖突。
(二)建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)
組織應(yīng)該有很明確的戰(zhàn)略定位,因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略決定了績效管理的深層目標(biāo)或者說最高目標(biāo)。另一方面,組織的戰(zhàn)略還決定了績效考核指標(biāo)的設(shè)定??冃е笜?biāo)具有鮮明的導(dǎo)向性,一旦確定,績效指標(biāo)所覆蓋的.工作內(nèi)容就成為所有部門和員工所關(guān)注的焦點(diǎn)。如果戰(zhàn)略定位不明確,考核指標(biāo)就會因此而模糊不清或偏離正確的方向。
(三)重視運(yùn)用心理機(jī)制
一個組織由不同的個體組成,每個人在工作中都有自己的處事原則、行為規(guī)范、態(tài)度和價值觀等。在績效管理中,必須遵循和把握規(guī)律,才能更容易讓人們認(rèn)同并接受組織的目的和價值觀,恪守行為規(guī)范。首先,企業(yè)必須樹立競爭意識??冃幕旧砭哂懈偁幮?,因此要通過建設(shè)健全的機(jī)制,營造鼓勵良性競爭的氛圍,促進(jìn)員工最大程度發(fā)揮自己的潛能。其次要堅(jiān)持科學(xué)考核,薪酬差距反應(yīng)考核結(jié)果的差距。企業(yè)對員工的工作績效進(jìn)行科學(xué)合理、公平公正的評價,并使考核結(jié)果與薪酬掛鉤??己说牟罹嘧罱K應(yīng)切實(shí)體現(xiàn)到收入分配的差距上。另外,在企業(yè)內(nèi)部要廣泛宣傳,使員工充分理解績效管理的重要性、必要性和考查方式,為績效管理的實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。
(四)貫徹執(zhí)行全面的有效溝通
首先,作為企業(yè)文化的建設(shè)者和傳播者,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以身作則,主動進(jìn)行持續(xù)的、全面的有效溝通。他們的態(tài)度和言行將直接影響下級管理者對于執(zhí)行績效管理的態(tài)度和程度,以及其他員工對企業(yè)文化的接受度和認(rèn)同度。有“全球第一ceo”之稱的前通用總裁韋爾奇的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。他經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通,他認(rèn)為:“抽出時間到你‘大廈’的建筑現(xiàn)場,看看那些辛勤工作的‘工人’們,慰問一下他們,并適時地傳播你的文化,這會非常有效。”[6]通用電器自己的價值觀里,也提倡管理人員深入基層,進(jìn)行調(diào)查走訪。對其他的員工來說,則要主動理解并接受企業(yè)文化,積極地把它納入到自己工作中。他們應(yīng)該做到:一是入職前認(rèn)真接受培訓(xùn),積極融入企業(yè)的工作角色中;把握工作中參加學(xué)習(xí)講座和培訓(xùn)的機(jī)會,與其他部門的員工分享經(jīng)驗(yàn)與知識,提升自我;另一方面也要掌握一些溝通方面的技巧,避免與同事或上級溝通時產(chǎn)生不必要的誤解。
五、結(jié)論
企業(yè)文化帶給企業(yè)生命力,牽引企業(yè)不斷向前發(fā)展;合理并可執(zhí)行的績效管理則在無形中加速推動企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。兩者相互作用,相輔相成。企業(yè)雖然可以借鑒其他成功企業(yè)的績效管理技術(shù)和制度,但并不意味著這樣的績效管理能夠成功實(shí)施。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)績效管理沒有取得預(yù)期的效果甚至產(chǎn)生了問題時,首先應(yīng)當(dāng)反思自身是否做好了與之匹配的企業(yè)文化建設(shè)工作。只有當(dāng)企業(yè)形成具有自身特點(diǎn)的強(qiáng)文化后,才能在根本上改變管理方式,將傳統(tǒng)的被動管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工自主管理的模式,以達(dá)到高效管理、提高企業(yè)和員工的績效目的。
參考文獻(xiàn):
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[6]邵雨.杰克韋爾奇管理日記[m],中信出版社,:
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