最新績效分析報告(大全14篇)

報告在傳達信息、分析問題和提出建議方面發(fā)揮著重要作用。那么報告應該怎么制定才合適呢？以下是我為大家搜集的報告范文，僅供參考，一起來看看吧

績效分析報告篇一

進入21世紀以來，中國酒店業(yè)獲得了繁榮發(fā)展，在這個過程中，酒店的的工資制度改革與演變也伴隨著酒店業(yè)的發(fā)展不斷深化推進。某連鎖酒店也抓住了發(fā)展的契機,賓館自開業(yè)以來，就結合國外先進的薪酬管理理論與中國實際，引入了類似于寬帶的薪酬結構。本文結合某連鎖酒店多年的工資管理實踐，對寬帶薪酬體系在酒店業(yè)的應用進行分析和探討。

那么何為寬帶薪酬呢?

一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到 200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結構中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%～50%。寬帶型薪酬結構作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應當時新的競爭環(huán)境。

在寬帶薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直——寬帶薪酬優(yōu)勢劣勢分析往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。

酒店業(yè)作為服務行業(yè)，顧客對酒店的口碑基于員工在服務過程中表現(xiàn)出的態(tài)度和技能，人的因素是關鍵。另一方面，酒店業(yè)作為勞動密集型行業(yè)，人力成本比重高。而寬帶薪酬制度既有利于提高員工的績效，同時還有利于酒店進行合理的人力成本控制。因此某連鎖酒店在行業(yè)內率先設計和使用了這種寬帶的薪酬體系。

某連鎖酒店薪酬結構和寬帶薪酬的使用情況簡要介紹如下：

(1)薪酬等級結構

某連鎖酒店共設有7個工資等級（工資帶），每一個工資等級分為了4-6個浮動檔次（寬帶），浮動檔次實際上反映的是員工在其實際工作崗位上的表現(xiàn)差異、貢獻差異等。每一個工資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率最高的可達到200%，最低的也超過50%.而且相鄰的工資級別之間有一定的交叉。這樣即使是在同一個級別內，酒店為員工所提供的薪酬變動范圍較大，員工有機會獲得比其高一級員工工資還高的薪酬，從而進一步提升員工的工作績效。從其工資結構上看，基本符合寬帶薪酬的特征。

(2)寬帶薪酬的使用

某酒店通過靈活地調整浮動檔次比例的做法來實現(xiàn)工資與酒店和員工績效掛鉤。這里有兩個層面的含義：

1、酒店工資總額與企業(yè)整體績效的掛鉤。當酒店經營情況良好，經濟效益增長時，通過提高檔次，提升酒店整體工資總額，員工收入增加。當經濟效益下滑，通過降低檔次，工資總額隨之下降。其優(yōu)勢非常明顯，工資總額的調控靈活性強，非常便于操作。比如：2003年非典時期，酒店經營嚴重滑坡，開房率最低時甚至降到兩位數(shù)以下，這種情況下，酒店采取調整比例，使月工資總額下降20%.2、員工個人工資與績效掛鉤。員工的工資檔次由部門經理直接評定。每個月部門經理在酒店規(guī)定的比例范圍內，根據(jù)對員工的出勤、培訓、客人的投訴表揚、合作性等綜合評價的結果，來確定員工的工資檔次。有效地提升員工的工作績效。

(3)制度建設

員工工資檔次的調整，意味著員工收入的調整，隨著《勞動法》、《勞動合同法》等國家法律以及省、市相關勞動法規(guī)的實施，賓館的薪酬管理如何與員工的勞動合同銜接是非常關鍵的。事實上，某酒店自開業(yè)以來，就堅持依法管理和制度管理,不斷地制定和完善相應的內部工資管理辦法，主要包括《員工手冊》、《集體合同》、《某連鎖酒店工資管理制度》及與其配套的《某連鎖酒店員工考勤管理實施細則》等，注重基礎的文字檔案工作，實現(xiàn)了寬帶薪酬制度與國家法律法規(guī)的合理對接。

寬帶薪酬使用的優(yōu)劣勢分析

1、寬帶薪酬結構的優(yōu)勢

（1）能更密切配合勞動力市場的變化，保持賓館薪酬的競爭力。為確保賓館的薪酬水平在同行業(yè)中更具競爭力，我們以定期的市場調查數(shù)據(jù)和賓館定位來及時調整賓館的工資水平，而不需更改賓館的薪酬體系和框架體系。例如：當我們發(fā)現(xiàn)前臺崗位薪酬不具有市場競爭力時，我們通過提高檔次的辦法調整工資水平。

（2）能引導員工重視個人的工作績效、技能的增長和能力的提高。由于同一級別的薪酬變動范圍較大，員工即使沒有得到職位晉升，仍可憑借其優(yōu)秀的工作績效，高效的工作效率和良好的工作態(tài)度獲得較高的薪酬，甚至能獲得比其職位更高的級別的工資水平。

（3）有利于管理人員更好地履行管理職責。酒店部門經理擁有評定下級員工工資的權力和責任，他們對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工有較大的加薪影響力。這樣有利于調動優(yōu)秀員工的積極性，并能及時地獎優(yōu)罰劣。這種做法實際上體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促實現(xiàn)內部公平性。

（4）有利于酒店對薪酬總額的管理。由于酒店業(yè)在市場中的高風險性和高敏感性，工資總額的掌握要求是動態(tài)的，必須與營業(yè)情況緊密結合。寬帶薪酬體系的結構恰能滿足賓館工資總額的動態(tài)管理要求。

2、經過長期的實踐，我們發(fā)現(xiàn)這種薪酬結構在現(xiàn)階段的劣勢也日益凸顯：

（1）寬帶薪酬制度，需要企業(yè)整個系統(tǒng)的匹配，包括企業(yè)文化、管理模式、管理制度、勞動合同等等，任何一個環(huán)節(jié)的疏漏都容易引起勞動爭議，帶來勞動糾紛。

（2）管理人員一方面抱怨花在對人的評價上的時間較多，另一方面抱怨對人的評價難度太大。導致的后果可能會出現(xiàn)“拉幫結派”的現(xiàn)象，或者出現(xiàn)“老好人”現(xiàn)象，會給員工的心理造成不穩(wěn)定感，從而對企業(yè)缺少歸屬感。同時，員工會對管理的公正性、公平性、合理性產生猜忌等情緒，容易造成企業(yè)內部人際關系的緊張。

（3）由于員工的加薪和減薪都是通過調整檔次的做法，所以員工對加薪和減薪的感覺都不明顯。尤其在經濟效益好時，即使員工收入增加，但員工們仍常常抱怨酒店沒有加薪，造成員工滿意度下降。

實施寬帶薪酬的條件

我們認為寬帶薪酬制度不是對任何企業(yè)都適用的，實施寬帶薪酬必須具備以下條件：

1、引入寬帶薪酬制度需要企業(yè)從整體策略上以及企業(yè)文化、管理隊伍的素質、人力資源的專業(yè)化、制度建設等方面加以考慮和配套。否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢。

2、企業(yè)具有積極參與型的管理風格。寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經理將有更大的空間參與下屬員工的有關薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。

3、必須以工作績效為重要的報酬決定因素。一個企業(yè)若不重視員工的工作績效，必定會導致“大鍋飯”現(xiàn)象，在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。

4、對員工績效必須有客觀的評價標準。由于員工的薪酬范圍較大，評價標準必須公開、公平和公正。因此必須對員工的日常工作表現(xiàn)有量化的評價標準和扎實的基礎文字檔案，要建立起系統(tǒng)的任職資格體系，明確評定標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化范圍，才能真正起到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的效果。

5、注重溝通。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工作及時全面地溝通，讓全體員工能清晰地理解企業(yè)的報酬決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵員工重視個人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業(yè)的前途。

總之，企業(yè)在設計薪酬體系時，需充分考慮自身的行業(yè)特點、企業(yè)自身的內部環(huán)境等。同時，我們也認識到，沒有一套永遠合適的薪酬體系，企業(yè)需要根據(jù)時代的發(fā)展、市場的變化、企業(yè)的不同發(fā)展階段而適時審視自身的制度和做法，才能確保企業(yè)長遠的發(fā)展。

績效分析報告篇二

?

?

業(yè)績考核的對象為考核當月在冊的員工。

?

?

勤務態(tài)度

把工作放在第一位，努力工作

對新工作表現(xiàn)出積極態(tài)度

忠于職守，嚴守崗位

對部下的過失勇于承擔責任

業(yè)務工作

正確理解工作指示和方針，制訂適當?shù)膶嵤┯媱?p>

按照部下的能力和個性合理分配工作

及時與有關部門進行必要的工作聯(lián)系

在工作中始終保持協(xié)作態(tài)度，順利推動工作

管理監(jiān)督

在人事關系方面部下沒有不滿或怨言

善于放手讓部下去工作，鼓勵他們樂于協(xié)作的精神

十分注意生產現(xiàn)場的安全衛(wèi)生和整理整頓工作

妥善處理工作中的`失敗和臨時追加的工作任務

指導協(xié)調

經常注意保持提高部下的勞動積極性

主動努力改善工作和提高效率

積極訓練、教育部下，提高他們的技能和素質

注意進行目標管理，使工作協(xié)調進行

工作效果

正確認識工作意義，努力取得最好成績

工作方法正確，時間和費用使用得合理有效

工作成績達到預期目標或計劃要求

工作總結匯報準確真實

?

?

六月份管理人員業(yè)績考核結果：

無職稱管理人員

0

0

0

0

初級職稱管理人員

22

3

17

2

中級職稱管理人員

8

2

5

1

高級職稱管理人員

0

0

0

0

?

十二月份管理人員業(yè)績考核結果：

無職稱管理人員

0

0

0

0

初級職稱管理人員

24

4

17

3

中級職稱管理人員

13

3

9

1

高級職稱管理人員

4

1

3

0

?

?

?

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索員工績效考核分析報告。

績效分析報告篇三

內容摘要：績效管理作為一種管理思想和方法論，在當今人力資源管理甚至整個企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著關鍵性的地位，其根本目的是不斷提高員工發(fā)展和組織績效改善，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。本文對績效管理的目標設定.績效評價及工資體制三個環(huán)節(jié)進行了分析。

關鍵詞：績效管理;目標制定;績效評價;工資體制中圖分類號：f253文獻標識碼：a

隨著知識經濟的到來和市場競爭的加劇，人力資源被公認是一個組織的的“第一資源”，而人力資源管理最核心的的環(huán)節(jié)就是績效管理。有效地績效管理是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、員工素質不斷提高的的保證。但是，現(xiàn)在很多企業(yè)在績效管理的具體實踐中總是存在著一些問題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

一、績效管理幾大誤區(qū)

(一)績效管理等于績效考核。這種誤解使得許多企業(yè)只看到了績效考評，而忽視了對績效管理全過程的把握?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，它實質上反映的是過去而不是未來的績效;而績效管理更強調未來績效的改進和提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

(二)績效管理等于薪酬管理。這種認識誤區(qū)產生的原因在于激勵手段單一所致，績效常常只是和工資、獎金掛鉤，誤以為績效管理就是員工薪酬分配。實際上，其他形式的柔性激勵，如員工個人發(fā)展、職位提升、工作培訓等等都是激勵員工的有效手段。

(三)認為績效管理只是人力資源部門的職能?？冃Ч芾聿粌H是人力資源管理部門的職能，更是全員的管理，要求全體員工、各部門充分參與到績效管理之中并發(fā)揮積極作用，否則績效管理就很難實現(xiàn)預期的目的。

二、績效管理模型的提出

績效管理是一個整合的過程，包括：界定、評估及在強化員工的工作行為及結果?？冃Ч芾磉^程包括設定目標，績效評價及其工資體制各方面的實踐及方法。目標設定是專門設定符合要求的績效種類;績效評價是評價工作績效成果;工資體制是為確保這目標績效成果能夠持續(xù)提供強化劑。在一個組織的績效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略，工作環(huán)境、技術及員工參與這些三個相互關聯(lián)的因素決定績效管理對其員工工作績效的影響程度。高水平的員工工作績效往往是當目標設定、績效評價與工資體制這三個方面均和以上三種關聯(lián)因素相一致時而產生的。

三、績效管理的三個環(huán)節(jié)

(一)目標設定。目標設定是使管理者及其下屬共同來設定和明晰員工的績效目標，在一些情況下，如目標管理，也能向員工咨詢相關情況，獲得他們的支持。目標設定能從幾個方面影響績效，它通過強化員工行為受目標指引來影響員工的'所想及所為。目標為行為注入活力，它激勵著人們努力達到那些可接受的較難的目標。.許多組織都實施目標設定的管理方式，如通用電氣公司、3m公司、美國電報電話全球卡公司以及西方石油公司等。

1.目標設定的特點。(1)建立挑戰(zhàn)性的目標。目標設定的第一個要素就是要建立恰當?shù)哪繕?。這個目標必須具有挑戰(zhàn)性，但又同時得具有現(xiàn)實性，組織成員對其具有高度認可并接受。只有在可行的前提下，難度大的目標往往導致付出更多的努力并獲得更高的績效。但如果目標設定的過高，則可能失去激發(fā)員工潛力的作用，員工由于不可能實現(xiàn)目標而放棄努力。(2)目標測量明晰化。目標設定過程必須具體化，明晰化。減少員工期望的模糊性，使員工集中精力來尋求合適的工作行為。2.目標實施步驟。

(1)診斷。第一步驟是對工作團體進行一次徹底的診斷：員工需求分析和三個互相關聯(lián)的因素分析。這一步提供以下信息：設定目標的性質及難度、合適的的員工參與方式及程度，以及必要的支持體系。(2)為目標設定進行預備。這一步使員工及管理者投入到目標設定的工作當中去。通常采用以下方式：員工與管理者增加接觸及交流，提供關于目標設定方法的正式培訓。(3)設定目標。在這一步，要建立挑戰(zhàn)性的目標，并要使目標測量的方法明晰化。員工的參與受兩個方面的影響：互相關聯(lián)的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標。(4)回顧。在最后一步，需要評估目標設定的全過程和完成必要的修改，目標設定成就從以下幾方面進行評價：目標是否具有挑戰(zhàn)性、是否支持企業(yè)戰(zhàn)略、是否與員工的行為相關。

(二)績效評價。績效評價是一個反饋機制，它包括由上級主管、同行或同事對個人或團體的績效進行直接的評價。大多數(shù)組織都有用于績效反饋、薪酬管理、甚至咨詢以及協(xié)助員工的發(fā)展的評價體系。因此，績效評價是目標設定和工資體制間聯(lián)系的紐帶。績效評估體系的實施過程受到越來越多的重視，組織發(fā)展推行者可以通過建立績效評估體系來確定由誰來執(zhí)行績效評價、什么決定績效、如何測量績效以及績效反饋頻率如何等問題。設計一套有效地評價體系的指標包括及時、精確、可接受性、易理解性、關注嚴格控制點以及經濟上的可行性。1.時性的指標認可了信息的時間價值。個人或工作團體需要在評價和回顧之前得到關于績效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問題的行為以改進績效、提高滿意度。2.含在績效反饋中的的信息務求精確。不精確的信息妨礙了員工的評價其績效是高于還是低于目標績效，阻礙了問題的解決。3.反饋被傳達到其行為者個人并且確保被其接受，參與目標設定過程有助于確保對績效評估體系的認可。4.體系中包含的信息如果有問題解決的價值，則應確保其被理解。許多組織通過培訓來幫助員工理解。反饋給他們操作性、經濟以及人力資源方面的資料。

(三)獎勵機制。組織的工資對改善員工和工作團體的績效是一種強大的激勵。組織發(fā)展傳統(tǒng)上依賴于工資去激勵員工績效，近年來，組織發(fā)展實踐者已經將他們的關注點擴展到更廣泛的外部獎勵：如股票期權，獎金以及擁有股份、晉升和福利等。

根據(jù)弗洛姆期望理論，要激勵員工，就必須讓員工明確：1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績效。績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的、復雜的管理過程。企業(yè)實施績效管理必須認識到在績效管理方面存在的問題，轉變觀念，建立一套符合企業(yè)本身發(fā)展的科學、合理的績效管理系統(tǒng)。才能改善企業(yè)的管理面貌，引導和促進企業(yè)全面、可持續(xù)的發(fā)展，形成核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的終極目標。

參考文獻：

[1]彭劍峰.人力資源管理概論[m].上海：復旦大學出版社，

[2]加里·德斯勒.人力資源管理[m】，北京：中國人民大學出版社.

績效分析報告篇四

數(shù)據(jù)分析的意義：

數(shù)據(jù)分析帶來的價值讓產品了解產品運營情況，了解用戶需求和行為習慣，了解產品功能使用情況等等，屬于產品人員最技術的技能。

數(shù)據(jù)類型：

一般的用戶數(shù)據(jù)獲取方式可以從頁面js和服務器日志上獲取;

加上時間參數(shù)等就可以獲得大量的趨勢性分析。

另外還有一些數(shù)據(jù)可以通過后臺的數(shù)據(jù)請求次數(shù)和用戶提交數(shù)據(jù)，例如用戶的搜索命中率，用戶ugc提交信息量，用戶流程損耗量(任務完成量和時間)。

以上為定量數(shù)據(jù)。

其他定性數(shù)據(jù)包括用戶操作流程，用戶使用過程，用戶行為，用戶評價和反饋等。

對數(shù)據(jù)進行分析：

1、數(shù)據(jù)的趨勢

主要是居于時間變化呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)量級的趨勢統(tǒng)計

用戶量，訪問量，(注冊量，活躍量)

用戶提交信息量的變化趨勢

重復訪問用戶比例、數(shù)量和新增用戶用戶數(shù)量、比例

2、數(shù)據(jù)的權重

各個業(yè)務模塊的訪問權重占整個產品/頻道的權重比例

各個頁面停留時間權重

提交信息用戶量和用戶uv的比例關系

3、數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的用戶行為

比如：

用戶訪問熱圖

用戶直接訪問、外站導入、搜索引擎的比例

用戶搜索常用關鍵詞，常標中的關鍵詞，未標中的關鍵詞

用戶來源

用戶停留時間

一跳率，二跳率等

產品對數(shù)據(jù)的態(tài)度：

1、正確的態(tài)度

雖然是有點廢話，但是需要強調。產品必須有明確健康的運營態(tài)度和運營價值觀。

比如不鼓勵非正常的pv，前臺產品引導用戶更好的互動和轉發(fā)，后臺設計引導發(fā)布編輯提交更有效的信息和信息關聯(lián)。

2、對數(shù)據(jù)敏感，發(fā)掘細節(jié)

對定量的數(shù)據(jù)和定性的數(shù)據(jù)都保持敏感，特別在持續(xù)對產品改進上，需要大量的數(shù)據(jù)。

包括用戶操作，用戶訪問最多的頁面，用戶頁面跳轉等

[數(shù)據(jù)分析入門]

將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印

推薦度：

點擊下載文檔

搜索文檔

績效分析報告篇五

員工績效管理是企業(yè)為了達成既定戰(zhàn)略目標所制定的眾多科學方法之一，能夠對于團隊、個人的工作效率、行為表現(xiàn)、綜合素質及勞動態(tài)度作出相對綜合的分析與評價，旨在激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，促進員工素質的提高，及自身潛力的發(fā)掘。如今，在“雙贏”“雙激勵”目標的促進下，績效管理在電網(wǎng)企業(yè)中日益深入，如何把握全員績效管理的“度”便顯得至關重要。

一、影響電網(wǎng)企業(yè)全員績效重要的基層因素

1、員工個人的興趣

俗話說，興趣是最好的老師。若員工對于所從事的工作十分感興趣，便必然動力十足，做起事來事半功倍；相反，當員工對手中工作缺乏興趣，工作效率勢必低下，員工個人便缺乏創(chuàng)新精神。

2、員工與崗位適應性

在電網(wǎng)企業(yè)當中，每位員工性格迥異。一些人性格外向，人際關系良好，善談好動，非常喜歡將自己的想法分享出來；而有些人內向，喜歡獨立思考工作中的問題，表現(xiàn)出安靜沉穩(wěn)的特點。企業(yè)要做的是盡可能地把他們安排到與自己性格相近的崗位中，精細工作讓相對內向的員工來做，需要商討、外派的工作盡可能讓外向員工試做等，這樣人盡其才的安排才能使員工能力發(fā)揮到最大。

3、員工內心的公平感、認同度

根據(jù)亞當斯公平理論，員工會經常性將自己所得和他人比較。若自身所得低于其他員工所得，往往會引發(fā)不公平情緒。作為電網(wǎng)企業(yè)而言，應及時通過適當方式主動與員工溝通，讓他們理解所得與所付出是成正比的，以此減少員工內心的不公平感。

4、建立科學的激勵機制

精神激勵體現(xiàn)在企業(yè)對員工所提供的升遷、培訓機會及口頭表揚等；物質激勵為企業(yè)通過福利及薪資等來激發(fā)員工的工作熱情。因此，制定科學的激勵機制對于企業(yè)來說至關重要，它能夠在很大程度上影響員工工作積極性，并波及到員工績效。另外，不論是精神極力還是物質激勵，都要堅持及時性原則，若激勵不及時，便得不到預期效果。

5、形成合理的績效考核體系

完善、健全的績效考核體系是關鍵，要通過形成適應企業(yè)的績效考核體系來穩(wěn)定公平，否則，考核體系的建立只會成為企業(yè)正常管理的干擾項。

6、優(yōu)化工作環(huán)境舒適、人性化的工作環(huán)境

不但有利于員工自身工作效率的提高，而且能夠促進其潛能的發(fā)揮；相反，不適甚至混雜的工作環(huán)境會降低工作效率。在這里，工作環(huán)境既包括地理環(huán)境，又囊括人文環(huán)境。試想員工在富有創(chuàng)造力、活力，互相團結，彼此激勵的團隊里，其績效勢必會提高；而若員工普遍安于現(xiàn)狀、互相猜忌，則會降低個人績效，這便體現(xiàn)了集體、團隊整體特點。

二、影響電網(wǎng)企業(yè)全員績效重要的管理層因素

1、領導重視及機構的健全程度

企業(yè)負責者，特別是重要負責者要站在全局的高度，對全員績效必要性、重要性形成絕對認知，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)、工作總任務的順利完成與全員績效緊密聯(lián)系起來，以績效管理帶動年度任務、目標的完成。因此，企業(yè)需要做的是建立起自上而下的全面績效體系，在管理層面上，設立績效監(jiān)察小組，負責整體性監(jiān)督工作；設立班組等下級組織層，分組考核并相互競爭、比較，各組中要選出負責人抓好組員績效并負責督促其他日常事項。另外，績效經理人制度應該在整個企業(yè)中全面覆蓋。在企業(yè)中，績效經理人為員工直接服從的上級，最具有動員員工開展績效工作、進行任務總結等權力?？梢哉f，完善的績效經理人制度能夠從微觀上敦促全員績效提升。通過制定績效計劃、輔導和監(jiān)督、評價與總結、溝通及反饋等重要環(huán)節(jié)，全員績效的開展便更具備影響力。

2、完善管理制度，量化衡量指標

科學合理的衡量指標及制度體系為實現(xiàn)績效管理最為基本的條件，換句話說，績效管理的有效程度與所制定制度及衡量指標的有效性、科學性及合理性關系最為密切，科學合理的全員績效管理體系是企業(yè)自上而下共同努力的結果?；陔娋W(wǎng)企業(yè)的總體績效管理規(guī)定，領導層、中間管理層、分組長及各個員工多角度、多層次、積極的制定、維護和執(zhí)行管理制度是非常必要的。在相關制度制定初期，應由企業(yè)各層次廣泛參與討論，在達成共識后大量印發(fā)。

生產小組的計分標準及其他績效衡量指標的合理、量化建立為全員績效的衡量標準。在目前，國家針對電網(wǎng)企業(yè)所制定的績效衡量指標主要分為兩種，“工作積分制”、“目標任務制”，它們分別對應不同的考核對象，而這些關鍵的績效衡量指標絕非上級明令指派，而是由全員參與討論并制定。

對于關鍵性衡量指標的制定，第一，應在企業(yè)過往戰(zhàn)略任務、重點目標及同行指標的基礎上，充分分析企業(yè)自身實力，由領導層對各職能部門分派任務，層層推進?？冃е笜说闹贫ㄒ唧w到計量單位、明確名稱、計算公式、數(shù)據(jù)來源、指標定義及細節(jié)評價標準等；第二，分管部門進行說明書的制定，逐級將指標分派到員工手中；第三，員工可以結合工作實際，及時提出意見，并呈遞給負責人進行審核工作，最后遞交績效考核辦公室。在這一過程中，任務的發(fā)放和層層推進尤為重要，例如，一線生產班組績效評分標準主要包括這樣幾方面：在國家電網(wǎng)政策基礎上，由企業(yè)人力資源部門制定出整體性要求，將工作積分制的角色系數(shù)、標準分值發(fā)放到一線生產班組手中，生產班組的每位一線員工要充分發(fā)揮主動性、積極性及創(chuàng)造性，在日常實際工作能力的基礎上，員工要對任務等級、工作項目及具體的角色系數(shù)進行調整和完善（必要時對上級提出建議），在生產班組大會討論之后，呈遞專職部門進行審核，并由企業(yè)績效考核辦公室來做最終匯總工作。

3、加強管理過程，突出績效輔導及面談工作

在電網(wǎng)企業(yè)進行全員績效管理的過程中，不能單純注重考核結果，要善于總結績效提升方法，因此，績效提升便不能離開績效輔導、面談等工作。在績效監(jiān)控過程中，要保證績效經理人對生產班組的全程績效計劃追蹤和調控，及時發(fā)現(xiàn)既定工作目標與員工實際工作情況之間的偏差，并尋找原因、探求提升方法。因此，“績效管理工作情況記錄表”的制定便顯得格外重要，績效經理人應該以工作記錄的形式將每日員工工作關鍵事件記錄下來，對不當之處予以指正并輔導，而對員工輔導的效果又能反過來作為評定績效經理人自身績效完成情況的指標。

三、如何提升電網(wǎng)企業(yè)全員績效管理質量

1、績效管理策略的制定應符合企業(yè)實際

應該說，若要保證企業(yè)按照既定發(fā)展戰(zhàn)略前進，就必須按照實際制定績效管理策略，要從發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)進行績效管理相關體系的設計與制定，這樣才能明確管理目標，促進電網(wǎng)企業(yè)管理任務的實現(xiàn)。一旦發(fā)生全員績效管理和發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，全員績效管理便會迷失方向，帶來被管理者的抗拒，使績效管理工作失敗。

2、堅持全員績效“一把手”原則

績效管理工作具有系統(tǒng)性，貫穿企業(yè)管理整個環(huán)節(jié)，因此要堅持“一把手”原則，不僅需要人力資源部門為其提供服務及技術支持，而且需要其他領導階層通力配合。若僅僅將全員績效的'責任歸向人力資源部門，否認其他管理階層及高層領導在其中應承擔的責任，那么績效管理必然發(fā)揮不出應有的效能。

3、實現(xiàn)崗位明確分工是全員績效管理的關鍵

全員績效管理工作所要做的是在既定發(fā)展目標的指引下，層層分解各個部門、崗位每位員工的職責與具體工作項目。在分類、分層績效指標相關體系的基礎上，“人人手中有指標”、“壓力逐級傳遞”的局面便能建立，才能充分發(fā)掘每位職工的潛能，調動其主觀能動性，促進目標的實現(xiàn)，以推動企業(yè)的發(fā)展。若部門、員工乃至企業(yè)各個環(huán)節(jié)的目標相互脫節(jié)，缺少從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到員工績效的延伸關系，那么企業(yè)目標的實現(xiàn)便會異常艱難，績效管理要做到的正是使企業(yè)內部自上到下分工明確，聯(lián)系密切。

4、對于績效指標的設計

關鍵性績效指標（又稱kpi）設計過程，要注意聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并同時強調出企業(yè)管理、業(yè)務重點，主要任務是激勵員工工作績效的提高、帶動企業(yè)發(fā)展、促進企業(yè)既定目標的完成。若所設計的kpi指標不能夠很好地突出企業(yè)管理重點及業(yè)務重點，一方面會導致管理成本的增加，另一方面可能引發(fā)目標和實際管理工作相互脫節(jié)，那么全員績效體系的建立便不能起到促進個人績效增加、企業(yè)發(fā)展的作用。

5、重視績效考核結果的合理化

應該說，績效考核的結果評價為整個績效管理過程最為重要的環(huán)節(jié)，若績效考核的最終結果不能很好的地參與員工薪酬的分配，及其他各項人力資源管理環(huán)節(jié)，那么全員績效體系便形同虛設。

6、強調績效考核的公正、公平化

在整個績效管理過程中，公正、公平的理念尤其重要。當個別重要指標暫時不能參與考核時，應標定“關注指標”，以便日后條件成熟再列入考核中。另外，要盡可能削減不確定性因素，盡量排除人為因素干擾，否則，員工會因績效考核結果缺乏公正、公平性，而產生反感情緒，乃至影響到企業(yè)整體性管理。

7、著重強化培訓并注重宣傳工作培訓與宣傳工作

的加強，是為了讓員工們理解認清全員績效管理的含義與作用，明白績效管理是一項有益于企業(yè)整體發(fā)展的工作。企業(yè)在運作過程中，應堅持“以人為本”的原則，強調“優(yōu)勝劣汰”的理念，通過采用適當方式與員工進行溝通，讓他們明白自身的不足和優(yōu)點，形成進步、提升自我的思想。在這一過程中，溝通的方式很重要，若交流無側重點則不會對其觀念與思想產生太大影響，更別提激勵員工提升業(yè)績、自身能力；若言語不當，甚至于粗暴，帶有強迫性，那么員工勢必會產生逆反心理，導致全員績效管理的失敗。

總之，電網(wǎng)企業(yè)應該在完善績效管理制度的基礎上，不斷提升用人標準，積極開展員工培訓和員工技能教育，通過建立公正、合理的全員績效管理體系及提升員工工作環(huán)境質量等來激勵員工提升績效能力。

績效分析報告篇六

根據(jù)《仁懷市預算支出績效運行監(jiān)控管理辦法》（仁財發(fā)〔20xx〕71號）的`有關規(guī)定和《20xx年度預算績效管理工作方案》（仁財發(fā)〔20xx〕28號）的相關工作要求，我單位組織開展了20xx年度財政將資金績效運行監(jiān)控工作，排專項項目7個，金額共計464.00萬元，現(xiàn)將有關監(jiān)控工作情況報告如下：

我辦20xx年年初預算安464.00萬元。

（一）20xx年1－7月年初預算專項資金使用情況。共計支付專項資金52.57萬元，完成年初預算的11.00％。具體詳細情況：一是網(wǎng)絡辦公平臺維護及租用費18.96萬元，二是市政府重大事項工作經費22.17萬元，三是應急值班工作費用11.26萬元，四是市政府電子政務中心工作費用0.18萬元。

（二）預算執(zhí)行情況分析。我單位年初預算的專項資金使用均按照相關財務管理制度執(zhí)行，做到年初有計劃、實施有方案、追加有依據(jù)、日常有監(jiān)督、結果有審核，資金使用與具體項目實施內容相符。因我單位預算安排專項項目資金集中在年底支付，故當前完成率不高，但按照項目資金支出計劃安排，在年底前均能完成。

（三）下步工作打算：強化績效管理意識，提高績效管理水平。一是強化主體責任意識，將績效管理與預算執(zhí)行有機銜接，積極推進預算績效管理，提升部門預算管理質量、部門績效管理水平；二是認真落實績效管理制度，提升績效自評質量，參照相關管理制度和操作規(guī)程，以部門職能職責和績效目標為基礎，合理細化設置績效指標，全面反映項目支出效益。

績效分析報告篇七

摘要：關鍵績效指標體系建設是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉變的重要基礎，作為衡量與先進水平差距的重要標尺，對深入開展績效管理，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進行梳理，并在此技術上從指標群的含義、指標群構建的原則和方法三個方面進行指標群的分析，最后圍繞關鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關供電企業(yè)參考和借鑒。

關鍵詞：績效管理;薪酬管理

一、引言

現(xiàn)階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標，關鍵指標績效指標體系的引進能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動和促進了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進式、跨越式的進步和發(fā)展，是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。

二、供電企業(yè)績效考核的重要性論述

人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎和根本要素，在此當中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應該得到足夠的重視，當前許多企業(yè)都采用定性的方法進行分析，很難保證分析結果的客觀性和真實性，因此，引入基于關鍵指標分析的績效管理就顯得非常重要。

三、供電企業(yè)績效管理存在的問題分析

毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結果有待進一步的考證，并不能真實、客觀的反應實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發(fā)展的要求不相適應，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應該基于現(xiàn)有的政策和體制，結合企業(yè)的實際發(fā)展狀況，根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務和層面的特點設定合理的考核指標，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關鍵指標實時進行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。

四、指標群體系構建

1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過建立一定的機制，有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內部管理過程的轉化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標來確定需要考核和衡量的內容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標的調整而不斷變動的特征。

2.指標群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過程中必須嚴格按照這五大原則進行選擇指標。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數(shù)據(jù)層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數(shù)據(jù)采取分類管理的模式，構建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式，保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據(jù)；歸口管理原則簡單就是責任到人，每個人都有其對應的具體負責的模塊和數(shù)據(jù)管理；分層管理是順應企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標群進行分層，通過完備的指標分類和不同管理層級的.劃分形成完備的機制體系，重點關注關鍵指標體系，同時兼顧相應的各類指標的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責任傳遞原則通過將層層將責任分解，以傳遞鏈的形式推進績效管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準確性、及時性和安全性的要求。

3.指標群結構。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進行分層，各層指標具有清晰的層級關系和緊密的邏輯拓撲關系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進的衍生關系，第一級指標通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關，主要服務于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數(shù)據(jù)是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎和依據(jù)，能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。

五、指標群管理方法

將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關者都能夠準確無誤地理解目標；通過采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時要保證考核目標可實現(xiàn)性，決策層在制定目標過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標指定的過高或者過低，科學、規(guī)范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設定毫無關聯(lián)的目標，目標偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結果；另外還要注意一定要對目標設定相應的時間限制，規(guī)定在一定的時間內完成既定的目標，目標時間的設定也好根據(jù)具體的實際情況選擇。

六、優(yōu)化供電企業(yè)績效管理的措施和建議

供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關重要，基于當前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關的建議：首先應該注重提高對績效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當中，應該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應該熟悉了解和熟練運用績效管理相關的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結果的分析、反饋和總結，運用科學的方法進行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標準，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構建全面的管理系統(tǒng)。

七、結語

通過本研究的分析，對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進行了全面的分析，并基于關鍵指標分析的結果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經濟建設過程中發(fā)揮著關鍵的基礎性作用，具有巨大的貢獻。為了適應當前社會經濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經濟效益和管理水平，應采取基于關鍵指標分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平來適應新時代、新環(huán)境的需求。

參考文獻：

[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應用[d].長沙:湖南大學,.

績效分析報告篇八

20xx年我市認真貫徹《20xx年婦幼保健與社區(qū)衛(wèi)生工作要點》、《20xx年廣西降低孕產婦死亡率和消除新生兒破傷風項目實施方案》及《20xx年廣西“降消”項目工作計劃》等文件精神。堅持以降消為契機，以改善產科建設為中心，努力提高住院分娩率，降低孕產婦死亡率及嬰兒死亡率?，F(xiàn)將我市第一季度“降消”項目工作績效情況分析如下。

（一）主要婦幼保健指標情況

我市1-3月份活產數(shù)為7213人，住院分娩率99.50%；產前檢查7166人，產前檢查率99.34%；孕產婦系統(tǒng)管理6980人，孕產婦系統(tǒng)率96.77%；產后訪視7117人，產后訪視率98.67%；孕產婦死亡2人，死亡率27.73/10萬；高危孕婦1142人，高危產婦住院分娩1142人，住院分娩率100%；新法接生7213人，新法接生率100%；沒有新生兒破傷風病例發(fā)生。

（二）降消指標完成情況

我市1-3月份共發(fā)放農村孕產婦住院分娩補助卡5923人，發(fā)卡率20.82%；共補助農村住院產婦6035人，其中平產補助5977人，危重搶救補助58人，完成補助指標的21.21%。兩所產科急救中心搶救產科危急重癥15人，成功14人，搶救成功率93.33%。

（三）本季度經費到位及支出情況

我市1-3月份到位資金125.45萬元，其中:中央經費115.4萬元，本市配套10.05萬元，以上費用均是上年度的經費。

資金支出2456795.3元，其中:進修費4000元，健康教育1032.3元，住院分娩補助2448800元，監(jiān)督檢查2963元。

（一）加強項目管理，強化組織領導

市委、市政府領導高度重視降消項目工作，及時召開了項目領導協(xié)調小組工作會議，掌握“降消”實施情況，解決實施過程中存在的問題。市衛(wèi)生局根據(jù)在自治區(qū)相關文件精神，分別制定了《20xx年桂平市降低孕產婦死亡率和消除新生兒破傷風項目實施方案》和《20xx年桂平市“降消”項目工作計劃》切實加強項目管理。

（二）做好社會動員工作，營造健康教育氣氛

通過在每個行政村書寫固定標語、印發(fā)宣傳資料、開設孕婦學校、進村入戶面對面宣傳等形式深入宣傳“降消”政策及要求，提高群眾對“降消”項目認識，進一步提高婦女自我保健意識，訂購《準媽媽》、《健康娃娃》雜志發(fā)放給每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院。通過多種形式的宣傳，增強了群眾保健意識，促進了社會與群眾的參與，營造了全社會關心支持婦女、兒童健康的氛圍。1-3月份我市共發(fā)放健康教育卡、冊8879份；出版宣傳專欄100期；書寫宣傳標語705條；開設孕婦學校195期，共培訓2547人次。

（三）加強產科急救網(wǎng)絡建設，確保綠色通道暢通為了減少產科急重癥孕產婦死亡，健全產科急救網(wǎng)絡很重要。市衛(wèi)生局要求市人民醫(yī)院、市婦幼保健院按照《縣級產科急救中心建設標準》，配備搶救中心人員和設備，繼續(xù)執(zhí)行孕產婦搶救中心運轉制度，向社會公布急救中心電話號碼，24小時開通，隨時接受孕產婦的求助。在市直三家醫(yī)療機構繼續(xù)推行產科信息聯(lián)動機制，參加產科信息聯(lián)動機制的任何一家醫(yī)院接到鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院或孕產婦及其家屬的出診求救電話，必須5分鐘內出診，不得以任何不正當?shù)睦碛删芙^。否則，將追究有關人員的責任。推行機制后，有效地保證了孕產婦的生命安全，保障綠色生命通道的.暢通。

（四）加強項目的指導和監(jiān)督

市衛(wèi)生局十分重視項目督查工作，第一季度組織督查一次，主要督查內容一是孕產婦摸底調查情況，高危篩查、管理、轉診情況，二是病歷書寫質量情況，三是兩個系統(tǒng)軟件使用情況和“降消”信息管理情況。對做好的單位給予表揚，做得差的責令限期整改，從而促進了項目工作健康有序開展。

（一）“降消”農村孕產婦住院分娩補助工作相對滯后我市1-3月份農村孕產婦住院分娩補助發(fā)卡率20.82%；補助率21.21%。發(fā)卡率及補助率均沒有達到年度指標的25%，農村孕產婦住院分娩補助工作相對滯后。

（二）高危孕產婦管理工作不到位，醫(yī)療機構綜合救治能力有待提高部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院存在高危孕產婦篩查、管理不到位，對高危孕產婦的識別、處理能力不強。部分市直醫(yī)療機構對危重孕產婦綜合救治能力有待提高。20xx年每一季度我市孕產婦死亡2例，死亡率27.73/10萬。死亡原因：一例死于子宮破裂，另外一例死于麻醉意外。

（三）降消經費沒有及時到位

我市第一季度使用的經費是20xx年沉淀的資金，桂財社（20xx）247號、276號和306號文的資金均沒有到位。

（一）切實加強農村孕產婦住院分娩補助工作

1、加大農村孕產婦住院分娩補助宣傳力度。重點對象應鎖定在計劃外懷孕的農村孕婦身上。

2、履行告知義務。對領取補助卡的孕婦盡告知義務，告知補助卡使用時間、地點、范圍等信息，避免過期不領取補助資金現(xiàn)象出現(xiàn)。

（二）努力提高醫(yī)療機構綜合救治能力

醫(yī)療機構業(yè)務人員應通過外出進修學習、參加短期培訓班學習等形式提高自身業(yè)務水平，科室與科室之間應加強交流與學習，共同提高對危重孕產婦搶救能力。

（三）繼續(xù)加強對高危孕產婦管理

提供孕產期保健的機構仍應對早、中、晚孕的孕婦進行高危因素篩查，對高危孕產婦進行個案管理。

績效分析報告篇九

系統(tǒng)是由相互依賴的、存在著有機的聯(lián)系的若干部分組成的一個綜合整體，并通過各個部分之間的有機聯(lián)系，以實現(xiàn)一定的功能。系統(tǒng)不是各部分的簡單組合，而必須通過各組成部分或各層次的協(xié)調和連接，以提高系統(tǒng)的有序性和整體的運行效果。因此，系統(tǒng)具有目的性、整體性、有序性、相關性、動態(tài)性及環(huán)境適應性等6大特征。

在企業(yè)績效管理中，運用系統(tǒng)思想，要求我們把績效管理作為一個系統(tǒng)性的過程，放在企業(yè)內部經營管理系統(tǒng)、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的環(huán)境里去研究。

績效管理是人力資源管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。人力資源管理系統(tǒng)又是企業(yè)內部經營管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng);當然，另一方面，企業(yè)內部經營管理系統(tǒng)必須與企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。因此，整個企業(yè)又是大的外部環(huán)境系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。這樣層層聯(lián)系，為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略及目標服務。因此，這是從戰(zhàn)略的高度把握績效管理，是績效管理的基石和出發(fā)點。

因此，必須明確，績效管理是通過關心績效的持續(xù)改善，為確保公司的績效與公司的戰(zhàn)略及目標相一致服務，同時，也為公司的人力資源管理(如考核、人員選拔、升降、獎懲、培訓等)及員工的職業(yè)生涯開發(fā)服務，這也是績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的所在。

在正確把握好績效管理目的的基礎上，下面通過系統(tǒng)的整體性、有序性、相關性、動態(tài)性及環(huán)境適應性等5大特征，具體闡述在績效管理中如何運用好系統(tǒng)思想，從而確?？冃Ч芾淼捻樌麑嵤?/p>

一、績效管理是一個綜合性的整體系統(tǒng)

在績效管理的實際執(zhí)行中，經常存在的一種誤解，將績效評價誤以為就是績效管理。這是沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，而是簡單地把績效管理認為就是績效評價，認為作了績效評價就是績效管理。在《績效管理》一書中，著名管理學教授羅伯特·巴克沃先生提出：“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、各級主管和員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！碧崛】冃Ч芾磉^程中的關鍵步驟，并對各部分功能進行明確界定后，可以組合成企業(yè)績效管理系統(tǒng)(如圖2所示)。

從圖2可以看到，績效管理是一個包含績效計劃、持續(xù)的績效溝通、數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔制作、績效診斷、績效評估和績效評價等的一個系統(tǒng)性的綜合過程，而不是簡單的一個績效評價或績效計劃等單一性工作。因此，如果不能從整體性上把握績效管理，而僅僅停留在績效管理的某一部分，那么就會阻礙績效管理的良性循環(huán)，而達不到績效管理的目的。

二、績效管理各部分之間具有有序性及相關性

有序是刻畫系統(tǒng)內部聯(lián)系的存在和聯(lián)系程度的概念。系統(tǒng)各部分之間有穩(wěn)定的聯(lián)系則系統(tǒng)表現(xiàn)出有秩序的狀態(tài)，如果不存在有秩序的聯(lián)系則表現(xiàn)出無序或混亂的狀態(tài)。而相關性則指出系統(tǒng)各部分之間的相互制約和相互影響。績效管理各部分之間不是孤立和松散的，而是由緊密相關的各部分組成的一個有序系統(tǒng)。

持續(xù)的績效溝通是績效管理的核心所在，羅伯特·巴克沃指出，“去掉溝通就不是績效管理，僅僅是計劃和評價而已?！蓖ㄟ^績效溝通，經理和員工一起討論有關工作的進展情況、潛在障礙和問題，并且共同討論解決問題的可能性措施以及經理如何才能幫助員工等信息。

在績效管理過程中，還必須及時對員工和部門的績效進行績效診斷和績效評估，這是績效管理的保障環(huán)節(jié)。及時進行績效診斷和績效評估，就可以盡早發(fā)現(xiàn)工作過程中的偏差或失誤，盡早采取措施補救;同時對工作結果及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。

為了增加績效評價的客觀性、公正性，在進行績效管理時，企業(yè)應進行一些簡單的日常行為記錄，以作為績效考評時的依據(jù)。以事實為依據(jù)，也有利于經理和員工進行面談和溝通，提高績效管理的效果。

總之，成功的績效管理在于所有環(huán)節(jié)的有效配合，以及各環(huán)節(jié)之間的相互合作，這也要求在實行績效管理過程中，要實現(xiàn)合力與活力的統(tǒng)一，要整合績效管理資源，并且在企業(yè)內達成共識。

三、績效管理是一個動態(tài)的循環(huán)系統(tǒng)

績效管理的運行具有動態(tài)性與循環(huán)性的特點，它是一個環(huán)節(jié)眾多的過程。動態(tài)性是指系統(tǒng)始終在運行之中，不停止，不間斷;循環(huán)性是工作程序前后貫通的運轉。這一動態(tài)的循環(huán)過程也是滿足績效管理水平逐步提高層次上升的過程。在績效管理中，要進行持續(xù)的績效溝通，如一對一的面談，不定期的工作匯報、思想交流等，溝通發(fā)生在整個的績效管理過程中，而不是某一時間或某一個階段。同時，績效計劃、績效評估也必須隨著組織經營計劃變化及組織具體的情況變化而調整。對日常工作中發(fā)生的一些關鍵事件、有關工作績效的事實、數(shù)據(jù)也必須隨時的記錄，從而保證績效管理信息的準確、及時。因此，作為組織實現(xiàn)目標、提高管理水平的一個有效工具，績效管理通過各部分之間的動態(tài)循環(huán)，實現(xiàn)系統(tǒng)的不斷更新和發(fā)展，確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的良性發(fā)展。

四、績效管理必須保持環(huán)境的適應性

系統(tǒng)觀點指出，一個系統(tǒng)和包圍該系統(tǒng)的環(huán)境之間通常有物質、能量和信息的交換，外界環(huán)境的變化會引起系統(tǒng)特性的改變，相應地引起系統(tǒng)內部各部分相互關系和功能的變化。因此系統(tǒng)必須具有對環(huán)境的適應能力，才能實現(xiàn)系統(tǒng)的良性發(fā)展。

在績效管理系統(tǒng)中，環(huán)境包括企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)組織結構、企業(yè)文化、人力資源管理環(huán)境等方面。在當今多變的時代，企業(yè)只有時刻保持對外界的關注，不斷學習新的思想，不斷地從外界吸收新的、優(yōu)秀的人才，才能保證企業(yè)的創(chuàng)新能力和活力，創(chuàng)造一個良好的內部氛圍。同時，成功的戰(zhàn)略性人力資源管理能夠營造一個很好的企業(yè)運營環(huán)境，為企業(yè)的成功創(chuàng)造條件，從而使企業(yè)的運營進入一個管理——高效益——達成目標——更高水平管理這樣一個良性循環(huán)之中。隨著外部環(huán)境的變化，績效管理系統(tǒng)各部分也必須作出相應的調整，如績效計劃隨組織戰(zhàn)略的變化而調整，績效溝通隨著人力資源的環(huán)境變化作調整等等。

因此，績效管理應該隨組織外部環(huán)境、組織所要營造、強化的核心價值觀和內部的具體情況而定，從而不斷增強績效管理的環(huán)境適應能力，確保順利實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的及開發(fā)目的。

總之，績效管理是一個系統(tǒng)性的過程，而且是一個隨著企業(yè)的發(fā)展變化而變化且涉及到組織中的所有成員的開放性綜合系統(tǒng)。因此，企業(yè)在績效管理實施過程中，應該從系統(tǒng)性的角度出發(fā)，依靠全體成員的共同努力，確?？冃Ч芾淼牧夹匝h(huán)，從而促使全體成員沿著正確的路線去實現(xiàn)企業(yè)目標。

績效分析報告篇十

下面是小編為大家整理的,供大家參考。

2、研發(fā)人員：設計部人員

2、研發(fā)人員：設計部人員

績效考核分析報告

一、概述

為明確合理評價員工的工作成果，充分調動員工的積極性及創(chuàng)造性，達成持續(xù)改進之目的，人力資源部于3月中旬組織完成了公司2月份的績效考核，本次參與績效考核總人數(shù)為511人，不包括副經理級以上人員及請假員工、未轉正員工、非在編員工。

全公司詳細考核成績見附件。

績效成績

（一）總體成績：行政部另有清潔工、司機、保安、食堂等42人因考核方式與其

他行政人員存在較大差異，相關數(shù)據(jù)未統(tǒng)計到下表中

類型

等級

人數(shù)

考核平均分

管理評價平均分

備注

行政人員

a

14

97

b

55

93

c

33

89

d

11

85

其它

3

/

未考核無等級

研發(fā)中心

24

87

營運中心

230

90

銷售支持

25

95

92

銷售督導/ad

74

95

總計

469人

91分

94分

（二）成績分布

1、行政人員（按abcd等級考核人員）：含總經辦、管理中心、財務、信息、

根據(jù)公司績效考核結果強制分布的要求，四檔的分配比例應該為20%、30%、40%、10%，但從2月份的實際績效考核結果來看，b檔人數(shù)比例明顯偏高，c檔人數(shù)比例偏低，各部門并未嚴格按照公司的績效管理制度和相關規(guī)定執(zhí)行。

考核分

4%瞞

管理評價好

l

91井以上

跖to分

91分以上ea%

其它沾分以下

最高100分

最低70分

平均90分（230人）其中96分以上36

人，占比15.6%

同質化嚴重

平均95

平均95分（25人），其中96分以上14人，占

平均92分（25人），其中96分以上8人，占比

績效考核分：最低85分，最高98分，比56%

管理評價分：最低77分，最高98分，

32%

ad

ad主管、ad,該項

5、銷售督導/ad人員：含芭蒂娜和卡拉佛的督導、區(qū)長、僅對管理評價分進行對比

其它飛3%

其它飛

3%v

最高99分

最低86分

平均95分（74人）其中96分以上35人，占比47%

同質化非常嚴重

（三）考核結果分析:

1、從以上各部門考核分分布情況來看，考核結果差異性不大，無法真實反映個人

工作之績效，也不能把員工的成績用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，本次考核沒有起到預

期的效果。

2、各部門考核基本流于形式，應付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。

3、從銷售支持人員考核結果來看，kpi指標考核得分普遍高于能力態(tài)度指標的得

分，這可能說明二個問題：第一，kpi指標設置不合理，指標值缺乏挑戰(zhàn)性，

大部分員工可以很輕松獲得91分以上；
第二，各部門考核者對于kpi考核表

的評分，沒有真正按kpi考核標準進行評分。

4、成績分布及結構分析

分布比例

行政人員

研發(fā)中心

營運中心

銷售支持

銷售督導/ad

考核分

評價分

91分以上

59%

46%

57%

92%

68%

81%

28%

21%

24%

4%

16%

16%

85分以下

10%

33%

19%

12%

其它

3%

4%

4%

3%

從上表可看出，各中心/部門在評分中，各部門之間的等級評分比例是不合理的，公司

的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，盡可能地避免評分偏差和保證各中心/部門間的評

分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。

三、問題與建議

（一）指標體系

問題:

1、績效考核中的部分考核指標不夠細化或重點不夠突出，沒有充分結合生產經營

目標任務，結果性指標過少，過程性指標過多，不能有效的支撐公司的經營發(fā)展計劃。

2、有些崗位的考核指標未能完全反應員工的關鍵績效行為，不能完全真實反映員

工績效成績，致使員工的考核結果跟員工的真實績效不匹配。

3、指標體系中存在過多的定性指標，考核時對定性指標并未能有效區(qū)別，對于態(tài)度、責任意識、行為規(guī)范、合作精神的評價，滿分和高分比比皆是，根本達不到預期的目的，也失去了設置相關指標的意義。

4、各中心、部門的考核方式和指標體系各不相同，各職位考核指標數(shù)目不一，導致指標權重設置不合理，表現(xiàn)在同一指標，相近職位權重不一、上下級職位相同指標權重不一，最后在客觀上導致評分偏差評分標準不一。

建議：

、重新梳理各部門崗位的績效標準，建立以kpi為導向的績效體系，各崗位的指標充分結合公司的經營發(fā)展計劃，注重結果性考核，減少過程性的考核，同時充分考慮各項指標之間的邏輯順序和關聯(lián)度。

、對于指標的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核kpi指標確認的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位kpi選擇、目標值的確定、權重設置、考核標準制定等應與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認，若非特殊情況，考核項目和指標值在考核周期內不做改動。

在這里強調員工的參與溝通，其實是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入也較能客觀地接受考核的結果，減少考核者的壓力，還能轉變以往考核指標是強制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同時也保證考核的嚴謹性。

、加大定量指標的考核力度，減少定性指標，針對生產、營銷等崗位可以取消定性指標的考核，特別是能力、態(tài)度方面的。員工能力和態(tài)度（長期形成短時間無法改變）的優(yōu)劣最終會體現(xiàn)在具體工作中，只要嚴格把握kpi指標，就能夠間接衡量員工的能力與態(tài)度，并且這比單純對“能力和態(tài)度”進行評分更具有說服力，更具有現(xiàn)實意義。

二）考核過程

問題：

1、認識問題。許多人員認為績效考核工作是件“麻煩事”，或認為績效考核是公

司人力資源部的事情，有的甚至認為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績效考核工作不夠重視，有的只是填報成績，應付公司的考核工作；
有的認為只要做好與人力資源部的配合工作就可以了。

2、考核成績平均化。

將考核工作置于形式工作，不能準確界定下屬的業(yè)績，讓下屬的考核成績非常的接近，以此來顯示自己的“公平”。實際上“平均績效”會成為績效較好的員工放棄繼續(xù)努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的員工永遠不改變不努力工作的態(tài)度，一些部門考核者不愿意花時間精力去了解真實的考核情況草草打分。

3、各部門的考核具有“保護性”。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。

其實這種“保護性”考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護了績效不好的員工的利益。

建議：

、重新修訂《績效管理制度》，明確績效考核的操作的流程、主要事項及評分要求，同時加強對各部門負責人績效管理思維方面的培訓，轉變管理人員觀念，正確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的后果，真正督促各部門在績效評分過程中嚴格按照評分考核標準執(zhí)行，減少評分過程中的主觀行為，合理評價員工績效。如果有條件，可考慮聘請外部講師的形式進行績效培訓。

、個別部門設置了自評環(huán)節(jié)，建議取消。

自評的目的是督促員工對自己進行客觀評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一。

但任何一項工作，其成績與成果不是由工作實施者自己來確認的，員工工作成績的優(yōu)劣，應當由其直接主管按照崗位要求和工作標準予以衡量，或者由員工的客戶方（內部客戶，即下游工作者）對其工作質量進行評價。個人自評意義不大，但是是要耗費資源的，并在無形中給上級評價施加了壓力，在目前基礎較薄弱的情況下，考核者更愿意在員工自評的基礎上“小修小改”。因此，應弱化甚至取消考核中的自評環(huán)節(jié)。

三）考核激勵

問題：

1、各項指標體系的最高分都是不超過權重的，評分標準都是扣減方式，考核變成

了扣工資，不利于對員工形成正面的激勵。

2、營銷部門“管理評價表”評分的最高系數(shù)為1，然后再乘以員工的業(yè)績考核系

數(shù)，這樣管理評價分就變成了考核工資的“打折系數(shù)”，失去了設置該項指標的意義。

3、員工的整體績效系數(shù)最高為1，刺激性不夠，無法正面激勵特別優(yōu)秀的員工，整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績效的提升。

建議：

1、考核指標的評分標準建議設置成有加有減的方式，員工整體績效系數(shù)可以超過

1，鼓勵員工獲取更高的、超預期的績效成績。

2、針對營銷人員，建議取消“管理評價表”的考核，真正以業(yè)績考核為導向，或者該項作為被考核人員里面的一項績效指標，權重占比不宜過大。

四）數(shù)據(jù)體系

問題：
很多部門的考核指標數(shù)據(jù)缺乏可靠的來源，考核時只能評主觀或印象進行打分，無法保證考核的公正性及公平性。

建議：重新梳理各部門的數(shù)據(jù)體系，完善相關數(shù)據(jù)的記錄機制和數(shù)據(jù)采集通道，真正讓考核憑數(shù)據(jù)說話，將考核的人為因素降至最低。

五）績效面談與績效改進

1、本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環(huán)節(jié)或績效面談不及時，績效面談由部門自行把控，敷衍了事、走過場現(xiàn)象嚴重。

2、績效面談結果不盡人意。

績效管理的目的之一是要找出員工績效不足與改進績

效方向，績效面談從知識、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對下屬工作的完成情況進行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目的問題所在，發(fā)現(xiàn)績效差異的原因和征兆，幫助被考核人員制定和實施相應的績效改進計劃，而本次考核，相當多的部門管理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。

建議：

1、績效考核應該是重在績效面談不在于績效評分，人力資源部需加強對績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，績效評分結束后，組織各部門進行績效面談，把控各部門績效面談的時間，對各部門的績效面談進行抽查和指導，甚至直接協(xié)同部門經理參與員工的面談。

2、建立相關的績效面談技巧提升培訓課程，加大對各部門考核負責人的績效面談技巧的培訓，提升管理人員的績效面談技巧，重點在于幫助員工制定相應的績效改進計劃，提升績效面談效果。

、在一對一面談的基礎上，探索多元化的績效反饋和溝通平臺的建立，開展不同形式的績效座談會和績效總結會，在績效座談會上收集員工對績效考核的意見，總結會上各部門對當期考核指標實現(xiàn)情況進行總結、分析，做到績效的持續(xù)提升。

、季度開展“績效滿意度”調查工作，通過問卷調查，跟進各部門績效面談效果及績效工作開展情況，提升員工對績效考核的認知滿意度，促進全員績效體系的建立，使考核過程更為公正、公平，更能真實反映員工績效結果。

四、小結

總體來說，本次績效考核雖然在很多方面不盡人意，但考核過程基本沒有遇到大的抵觸，從績效考核啟動到最后回收表單也算順利，雖然有時存在一些實效性不夠和溝通協(xié)調不到位的地方。另外，最為重要的是，通過績效體系的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動等息息相關。

績效管理是一個循序漸進、層層推進的過程，不可能在短期內實現(xiàn)績效管理的快速提升，必須隨著績效管理制度的進一步推行和完善、各級管理人員績效管理思維的進一步提高和不斷找出問題的癥結所在并不斷改進，才能真正發(fā)揮績效管理的作用。

人力資源部績效管理組

2016年3月23日

績效考核情況工作總結

年的主要工作內

,5－7月份人力

容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內逐步擴大實施

資源部在三個職能部門（財務行政部人力資源部）進行績效考核試運行工作,下面就將本次試行情況總結如下:

一、職能部考核試行結果

（附:職能部考核情況一覽表）

本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：
部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內容，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:

部門kpi指標考核（tp）:部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門kpi的考核。

崗位工作目標考核（ip）:各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有．效．的。

員工工作態(tài)度評價（at:員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題：

1、考核本身設計問題

做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結構；
經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。

所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標。

2、溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協(xié)助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝．通．與．互．動．是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。

3、認識問題

根據(jù)以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。

另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、推動問題

考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系；

通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣；

比如：最近的的v目標管理〉培訓，及針對物流系統(tǒng)經理層與員工層的二次引導培訓

加強溝通：

人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。

強力推行：
以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：
加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。

與績效掛鉤

只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優(yōu)化的結果。

最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考核的下一步工作目標與工作思路

工作目標：
建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，

工作思路：

職能部的考核試行結果證明該系統(tǒng)是有效，能夠實現(xiàn)公司向目標化管理方向發(fā)展（5-7月）。

9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。

并同時開始進行前期的培訓與引導工作。

10-12月（三個月為一個考核周期）將實現(xiàn)行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤（確保在下年年初實現(xiàn)）。

下年上年，將已經在公司運行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進行推廣，最終在公司實現(xiàn)切實可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管．．．理．系．統(tǒng)．。

附1、2、3：v行政、財務、人力資源部考核一覽表〉

附4：職能部考核試行情況調查表

200p年二季度部績效考核一覽表

（5月至7月）

部門自評

部門主管評分

相關性

評價

綜合評分

等級

部門

考評

評價等級

s

a

b

c

d

95

分

85

分

75

分

m60

分

60

分

員工個人考評

部門成員

ip

工作目標績效

cp

工作能力

at

工作態(tài)度

綜合

評分

原等級

調整后的等級

調薪

浮度

劉

86

73.62

100

82.10

b

劉

79

67.6

100

75.94

b

馬

「81

75.9

100

80.42

b

1柱狀分布圖]

20pp年1—6月份績效工作運行情況

總結

績效考核是人力資源的核心工作內容，也是我司這兩年大力推行和實施的主要管理工作

地管理績效工作，現(xiàn)將今年度的運行情況作如下

報告

一、20pp上半年績效考核指標合約簽訂情況（p）：

今年的績效考核整體依然是沿襲了去年的考核系統(tǒng)，包括：公司kpa指標考核、部門

kpi指標考核，崗位kpi指標考核三個方面的內容。

下面首先將這三個內容的指標收集情況說明如下：

公司kpa指標考核：公司kpa指標考核的原則是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略執(zhí)行力和核心競爭力以

及經營管理層對公司經營的要求，故在沿襲去年主要考核指標（銷售收入、利稅完成率、所

有產品交檢合格率）的基礎上，增設了“會議紀要執(zhí)行情況”一項，考核權重10%，數(shù)據(jù)

由總經辦提供。

部門kpi指標考核：部門主要考核其能夠體現(xiàn)其

工作

優(yōu)質參考文檔

績效分析報告篇十一

xx公司是一家擁有400多名員工的生產型企業(yè)。近幾年來，因受原料采購價格上漲、國內同類生產企業(yè)增加、海外市場競爭格局改變等種種因素影響，使該企業(yè)面臨著重新調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、進行產品工藝和技術改造、增強企業(yè)核心競爭力等多種問題。

在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)越來越意識到，提升現(xiàn)有人員的素質使之與公司發(fā)展戰(zhàn)略及目標相匹配，調動員工的積極性以更好的實現(xiàn)工作目標，已越來越重要。

為此，該企業(yè)從20xx年開始在全公司推行績效考核工作。該企業(yè)的績效考核，采用直屬主管考核，二級主管評定的模式，將考核結果與員工月獎金、年終獎掛鉤?？己诉^程為直屬主管按照預先規(guī)定的考核指標給下屬打分，交二級主管評定后，最后送財務部做為計算考核工資的依據(jù)。

果的落實，提高了考核者的工作熱情和積極性，加強了員工對工作目標的認識，從而實現(xiàn)自我約束、自我發(fā)展。而管理人員通過給員工考核，在發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點和不足的同時，也間接提升了自己的管理能力和管理水平?？梢哉f，績效考核實施后，取得了一定的成果，并成為該企業(yè)完成目標的動力。

該企業(yè)在實施績效考核過程中，也同樣存在一些問題，表現(xiàn)如下：

績效考核定位存在模糊與偏差

問題表現(xiàn)：“考核就是發(fā)獎金”。該企業(yè)自推行績效考核后，對員工而言，考核就是由部門主管決定自己每月能拿多少獎金，對管理人員而言，考核就是每個月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考核有問題，卻不知道怎樣去改進。

分析：這一問題的出現(xiàn)主要是績效考核定位不清楚，對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核。所謂考核定位，其實質就是通過考核要解決什么問題。考核定位是考核的核心問題。對于考核的定位，簡單點說，是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。詳細點說，績效考核是完成戰(zhàn)略性目標的一種結構性方法，是衡量組織成員是否完成目標的手段。作為績效管理的一部分，績效考核本身首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現(xiàn)員工績效提升和企業(yè)管理的改善。同時它也是對員工業(yè)績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感。該企業(yè)僅把考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，但在員工心目中卻形成了一種負面的形象，造成對考核的誤解，使考核失去了意義。

績效目標不明確

問題表現(xiàn)：直屬部門考核結果好，但公司經營效益不好。以20xx年工廠考核為例，工廠20xx年全年產量為一萬六千噸，遠高于去年同期產量，因此20xx年工人的獎金明顯高于往年。但公司方面，由于20xx年原輔材料采購價格大幅上漲，總體經營效益不升反降。

分析：這一問題的出現(xiàn)主要是企業(yè)沒有實行目標管理。目標管理是將企業(yè)經營所立的目標分解為各個部門的目標，同時確保各個分項活動的產出績效目標能整合成整體目標的達成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目標與部門目標和個人目標連結在一起。目標管理規(guī)劃好，會幫助員工針對工作目標持續(xù)改善，創(chuàng)造企業(yè)與員工的雙贏。而該企業(yè)在制定員工的績效考核標準時，只按照本部門的想法，只是向內看，關心的是今年應該完成哪幾項目標，而沒有向上看，去關注公司的經營績效，導致部門考核與公司經營脫離。

績效考核標準設計不科學、方法單一

問題表現(xiàn)：考核標準欠缺、評價指標過于單一。如市場銷售人員的考核指標僅限于當季銷售售總額、回款率，而沒有毛利、客戶流失率等同樣較為重要的考核指標；對經理級以下職能人員的評價指標則更為簡單，僅通過對工作紀律、工作任務完成情況等做一簡單描述，便設定了五個評分等級。

分析：這一問題出現(xiàn)是由于缺乏科學的績效指標的分解工具。績效考核的對象是員工的績效表現(xiàn)，因此其考核指標的提煉應該以員工的具體工作職責和工作任務為依據(jù)，而該企業(yè)卻以員工的綜合表現(xiàn)為考核對象，從而將考核指標演變成一些總括性的、抽象性的內容，偏離了考核的初衷。該企業(yè)的考核指標也很單一，難以對考核者進行全方位的考核，經常引致不全面、非客觀公正的判斷，使考核者很難對考核結果感到信服。

績效考核結果沒有溝通，結果沒有合適利用

問題表現(xiàn)：由于該企業(yè)缺乏良好的溝通和民主的企業(yè)文化，每次考核后，員工都不知道部門主管對自己哪些方面工作感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。而部門主管也無意于在考核后同考核就考核結果進行溝通。員工只能從當月考核工資的變化中，間接的推斷出當月的考核結果。

分析：這一問題出現(xiàn)是因為缺乏日常有效的績效指導與反饋?？冃Э己诉^程應該是一個全員參與的過程，績效考核的結果也應該以恰當?shù)男问椒答伣o員工，并就此進行充分的溝通，制訂改進計劃。如果不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，各人僅憑各人想當然的了解警備地看待該體系對自己的影響，常常產生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公正性表現(xiàn)出強烈的懷疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。

明確企業(yè)的真正需求

談到企業(yè)的需求，很多人會認為就是贏利和發(fā)展，這是沒有錯誤的。但問題是企業(yè)必須要有明確的發(fā)展方向和方法。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實現(xiàn)的。利潤做為企業(yè)需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現(xiàn)它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。在確定企業(yè)的需求時，就算不能細致可行的執(zhí)行方案，但對于企業(yè)希望建立什么樣的市場競爭優(yōu)勢、需要引導什么樣的員工行為、需要發(fā)展什么樣的企業(yè)文化等等問題還是要給出一個答案的，從而對為什么要實施績效考核給出一個答案。如果弄不清楚以上的問題，績效考核最好還是先不要開展。

目標責任應得到一致認可

指標設定的科學、全面、有效性，直接關系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，是完成目標責任成功的關鍵因素。指標確定除應考慮真正適合企業(yè)實際外，還應考慮以下幾個因素：通過努力在適度的時間內可以實現(xiàn)的，并有時間要求；指標是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可行性；指標應是可衡量的，不論與過去比，與預期比，與特定的參照物比，都有可操作性、現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的；不能量化的，描述細化、具體、可操作；經過同意制定，說服力強。

重視考核結果的反饋

要達到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及時而妥善地進行考核結果的反饋面談，不僅關系到員工個人的改進，而且直接影響到整個考評工作的成效。考核者對考評結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。對考核成果要充分進行利用，考核者要及時與被考核者進行溝通，對被考核者的優(yōu)點給予充分的肯定，最好能以事例補充說明，讓被考核者感到得到真誠的認可。對被考核者不足，要明確提出，問清原由，聽取對改進工作的意見建議，如有道理盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。切忌對考核結果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。

和利益緊密掛鉤

績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵：一是企業(yè)員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位的變動；二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。如果采取團隊式的考核方法，而員工的薪酬卻是個人職能化的薪酬方式就會導致薪酬模式和績效考核模式缺乏一致性和匹配性，無法實現(xiàn)考核激勵的效果。同樣，如果企業(yè)的考核需求側重于個人的'具體工作業(yè)績，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣最終的實施效果也必然會大打折扣。

做好時時改進的準備

績效考核的目的無非是激勵員工，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。當在績效考核中發(fā)現(xiàn)問題的時候必須要及時地對影響績效的環(huán)節(jié)進行改進，包括作業(yè)方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標?？冃Э己俗罴芍M的就是在考核當中發(fā)現(xiàn)問題了，通過獎懲措施對員工也進行處理了，但就是最關鍵的一環(huán)沒有做，那就是方法改進，從而導致對于同類問題，企業(yè)考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問題的減少和結果的改進，其原因無非就是沒有從流程、制度和作業(yè)方法上予以改進。

對考核者和被考核者進行績效管理培訓，認識考核實質，明確考核的定位和目標

績效考核作為一種監(jiān)控手段，幾乎是和企業(yè)相伴而生的。目前國內較多企業(yè)在績效考核上的失敗，除了有操作過程中諸如績效標難以衡量、績效指標設置不合理以及管理者缺乏相關的訓練等原因外，可能存在一個更為根本性的原因就是企業(yè)對績效考核和績效管理的認識存在偏差。通過培訓，不僅使受訓者對績效管理系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實施績效考核系統(tǒng)的意義認識清楚，熟悉考核標準，掌握考核方法，使績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。從而明確績效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在觀念上的錯誤認識，而使考核工作受阻，難以持續(xù)進行。

成立人力資源部，確?？冃Э己擞行嵤?/p>

人力資源部是績效管理制度的組織制定者，同時也是績效管理實施的組織者。企業(yè)要有效地實施績效考核，就必須有一個相對統(tǒng)一、完善的績效管理制度，作為大家共同遵循的規(guī)則，否則會導致考核無序化。而績效考核的實施也需要有一個統(tǒng)一的時間安排，如什么時候制定績效目標，績效目標是否符合smart原則；什么時候啟動考核，什么時候進行初核和復核；考核結果有沒有向員工反饋；什么時候上報考核結果等，都需要有人去組織。人力資源部同時還是績效考核制度實施的咨詢者和培訓者。人力資源部通過參與并指導考核目標和指標的設計、評價方法的選擇、績效管理制度的擬訂等工作，掌握了績效管理的理念和操作技巧，這樣在各管理者和員工實施績效考核過程中，人力資源可以就績效考核方方面面的問題提供咨詢和答疑，并加大對管理者和員工的培訓、宣傳和引導。

小結：總之，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在績效考核體系設計與組織實施的過程中，就必須要和企業(yè)戰(zhàn)略、管理風格及企業(yè)文化進行有機結合，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業(yè)。

績效分析報告篇十二

根據(jù)《仁懷市預算支出績效運行監(jiān)控管理辦法》（仁財發(fā)〔20xx〕71號）的有關規(guī)定和《20xx年度預算績效管理工作方案》（仁財發(fā)〔20xx〕28號）的.相關工作要求，我單位組織開展了20xx年度財政將資金績效運行監(jiān)控工作，排專項項目7個，金額共計464.00萬元，現(xiàn)將有關監(jiān)控工作情況報告如下：

我辦20xx年年初預算安464.00萬元。

（一）20xx年1－7月年初預算專項資金使用情況。共計支付專項資金52.57萬元，完成年初預算的11.00％。具體詳細情況：一是網(wǎng)絡辦公平臺維護及租用費18.96萬元，二是市政府重大事項工作經費22.17萬元，三是應急值班工作費用11.26萬元，四是市政府電子政務中心工作費用0.18萬元。

（二）預算執(zhí)行情況分析。我單位年初預算的專項資金使用均按照相關財務管理制度執(zhí)行，做到年初有計劃、實施有方案、追加有依據(jù)、日常有監(jiān)督、結果有審核，資金使用與具體項目實施內容相符。因我單位預算安排專項項目資金集中在年底支付，故當前完成率不高，但按照項目資金支出計劃安排，在年底前均能完成。

（三）下步工作打算：強化績效管理意識，提高績效管理水平。一是強化主體責任意識，將績效管理與預算執(zhí)行有機銜接，積極推進預算績效管理，提升部門預算管理質量、部門績效管理水平；二是認真落實績效管理制度，提升績效自評質量，參照相關管理制度和操作規(guī)程，以部門職能職責和績效目標為基礎，合理細化設置績效指標，全面反映項目支出效益。

績效分析報告篇十三

（一）項目概況。

我縣政務服務大廳負責綜合協(xié)調縣級各部門政務服務事項進駐，指導進駐部門政務服務工作的規(guī)范、管理、協(xié)調、監(jiān)督和服務工作,并配合相關部門做好簡政放權和“四最”營商環(huán)境建設工作,為確保政務中心大廳的日常運轉，辦公支出等,為創(chuàng)優(yōu)“四最”營商環(huán)境，為辦事企業(yè)、群眾提供良好的辦事環(huán)境，縣政務中心運行經費項目預算金額131萬元，20xx年度實際支出131萬元，完成100%，該項目專項資金主要用于政務大廳的日常運轉及文明創(chuàng)建等辦公支出，截止20xx年12月底，政務大廳有序運轉，政務服務水平得到了進一步提高,群眾辦事更加便利,均通過良好評價。

（二）項目績效目標。

一是保證政務中心大廳的日常運轉，辦公支出等;二是創(chuàng)優(yōu)“四最”營商環(huán)境，為辦事企業(yè)、群眾提供良好的辦事環(huán)境。

（一）績效評價目的、對象和范圍。

按照縣財政部門預算支出績效評價要求，對涉及納入部門預算的所屬單位的縣級項目支出績效和部門整體支出績效開展評價工作?？冃гu價的目的是為了推進全過程預算績效管理，提升財政資金使用效率和政府部門管理水平。

（二）績效評價原則、評價指標體系、評價方法、評價標準等。

本次指標體系設立以《安徽省財政支出績效評價指標框架》的通知（財績〔20xx〕627號）為參考，從中選取最能體現(xiàn)評價對象特征的共性指標，并針對部門特點，另行設計具體的個性績效評價指標，對評價指標設定遵循相關性、重要性、可比性、系統(tǒng)性、經濟性原則。所有評價指標按權重設定了科學合理的分值，確定了相應的評價標準，并對評價指標的內容做出說明，形成完善的績效評價指標體系。標準分值為100分，其中：決策20分，過程20分，產出30分，效益30分。評價計分采取百分制，評價結果分為優(yōu)、良、中、差四個等級：綜合評價得分90分以上（含90分），績效級別評定為優(yōu)；綜合評價得分80-90分（含80分），績效級別評定為良；綜合評價得分60-80分（含60分），績效級別評定為中；綜合評價得分60分以下，績效級別評定為差。

（三）績效評價工作過程。

由部門牽頭召開專門會議，組織開展績效評價工作，業(yè)務科室根據(jù)年初設定的績效目標，對照20xx年度項目工作開展、資金使用、財務管理、產生的效益等情況進行評價，辦公室結合項目實際完成情況，通過定性與定量相結合完成此次評價工作。

資金撥付手續(xù)完整，資金支出符合預算批復的用途。財務審批流程嚴格按資金管理辦法執(zhí)行，資金支付管理資料真實、合法、完整。但需進一步加強項目執(zhí)行、成果驗收、資料歸檔等方面的要求。

（三）項目產出情況。

截止20xx年12月底，全縣政務中心大廳的運轉正常，創(chuàng)優(yōu)了“四最”營商環(huán)境,為辦事企業(yè)、群眾提供良好的辦事環(huán)境,得到了各方面的一致好評,各項指標均評價良好，但還需要持續(xù)不斷地提高政務服務水平,提高群眾辦事滿意度。

（四）項目效益情況。

政務大廳建設是全縣服務窗口的縮影,加強實體大廳建設，提升群眾滿意度勢在必行。在加強縣級大廳建設的同時，我局專門出臺《關于進一步加強政務服務分廳建設的通知》。一是在各分廳設立服務臺，放置急救箱、便民雨傘、充電設備，設置健康驛站、飲水處等便民設施。健全完善窗口首問負責制、全面公示制、一次告知制、“好差評”評價等制度，全面提升群眾辦事滿意度。同時，加強對全縣23個鄉(xiāng)鎮(zhèn)為民服務中心、230個村級為民服務工作站的業(yè)務指導，構建了標準化的、覆蓋縣、鄉(xiāng)、村三級的為民服務網(wǎng)格。二是開展常態(tài)化的志愿服務。為企業(yè)和群眾提供咨詢引導、自助設備指導使用、禁煙勸阻、扶弱救殘、失物招領等系列服務。全年，共提供各類志愿服務近2000余人次。尤其是今年的疫情防控，大廳志愿者們以實際行動為抗擊疫情奉獻了一份自己的力量。

一是領導高度重視是關鍵。為更好地落實財政部《項目支出績效評價管理辦法》（財預〔20xx〕10號），按照《安徽省省級項目支出績效單位自評操作規(guī)程》和《安徽省省級項目支出績效財政評價和部門評價操作規(guī)程》（皖財績〔20xx〕1603號）的文件要求，我單位領導高度重視，聽取有關匯報，并以財務科為主要牽頭部門，按年初設定的項目績效目標情況，高質量的開展績效評價工作。

二是完善管理制度是基礎。通過績效評價找出項目運行中存在的問題及其形成的原因，完善項目管理制度，規(guī)范項目資金使用，進一步提高財政資金支出透明度和使用效率。

三是注重績效管理是根本?？茖W合理的編報項目績效目標，嚴格執(zhí)行項目管理程序及政府采購制度等，保證項目資金使用合規(guī)，既能滿足節(jié)約辦事的要求，又推進了機關工作的有序開展。

存在問題是評價指標體系不夠完善，評價內容不夠全面，難以滿足不同層面和不同性質的績效評價需求，不利于后期對項目進行跟蹤與考核。主要原因是部分績效目標設置不夠精細，體現(xiàn)項目效果的個性指標和標準上針對性不強，特別是效益指標定性指標多定量指標少，主觀判斷的多，具體可衡量的少。

提高預算編制的準確性，強化績效目標管理。根據(jù)項目年度工作內容和總體目標，合理編制、細化預算，結合實際情況，科學合理設置績效目標和績效指標，確保指標設置能夠全面體現(xiàn)工作任務的主要產出和效益。

績效分析報告篇十四

隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經營環(huán)境、核心能力、組織結構、業(yè)務流程和企業(yè)文化，人員的素質、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。而績效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應在績效管理方法、程序等方面有所不同。

盡管如此，我們還是可以從好的經驗中發(fā)現(xiàn)共性的東西。我從互聯(lián)網(wǎng)上找到了十家績效管理做得比較好的國內企業(yè)的資料，總結了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點，分列如下：

1、 目標制定程序規(guī)范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習慣。

2、 pdca管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。

3、 兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。

1、 通過靜態(tài)的職責分解和動態(tài)的目標分解，形成每一崗位的"崗位責任書"和"目標責任書"，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。

2、 對干部和業(yè)務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預期目標的實現(xiàn)。

3、 在"能量化的量化，不能量化的細化"的思想指導下，多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結果應用合理。

1、 根據(jù)考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。

2、 考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅決執(zhí)行。

3、 全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。

1、 與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。

2、 采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。

3、 人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。

1、 績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。

2、 單獨設置"工作表現(xiàn)考核表"，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。

3、 注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。

1、 與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。

2、 領導重視，親自推動。

3、 注重溝通和激勵。

1、 追求客觀的評價。

2、 注重有效的績效反饋和溝通。

3、 關注績效改善。

1、 以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。

2、 對所有職位設置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實際能力績效的`高低，有利于引導員工努力的方向，開發(fā)相應能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。

3、 對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。

1、 盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。

2、 在績效實現(xiàn)的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。

3、 結果導向，注重質量和超越，設立挑戰(zhàn)性的目標。

1、 對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。

2、 多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實施打下基礎。

3、 鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學習和融合中提高。

經總結，以上十家企業(yè)的三個優(yōu)點中提到頻率比較高的幾個因素，列表如下：

從總計分數(shù)可以看出：企業(yè)績效管理體系的成敗與溝通參與、績效結果的應用和績效評價的準確性相關性最強；與戰(zhàn)略目標相關、注重績效改進和執(zhí)行情況這三個因素對于績效管理的成功與否也很重要。另一些因素，如：是否體現(xiàn)公司價值觀、相關基礎工作的完善程度等，在績效管理體系的成功運行過程中，不起決定性作用。

另：用于總結企業(yè)績效管理體系優(yōu)點的資料是從互聯(lián)網(wǎng)上收集的，并不代表績效管理做得好的國內企業(yè)的抽樣結果；由于網(wǎng)上信息的特點，所了解到的并一定不反映所寫企業(yè)績效管理的全面、真實情況。

【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/3730109.html】