總結是對過去一定時期的工作、學習或思想情況進行回顧、分析，并做出客觀評價的書面材料，它可使零星的、膚淺的、表面的感性認知上升到全面的、系統(tǒng)的、本質(zhì)的理性認識上來，讓我們一起認真地寫一份總結吧。優(yōu)秀的總結都具備一些什么特點呢？又該怎么寫呢？以下是小編收集整理的工作總結書范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
企業(yè)績效考核總結匯報篇一
對于公司的一些績效考核制度以及一段時間考核的情況，員工都要進行相應的工作總結。以下的范文，僅供參考。
一、考核實施概況
本次考核計劃于7月份初出臺，前期經(jīng)過公司領導班子的仔細研究，后期通過問卷調(diào)查的方式大量收集了員工對于績效考核的意見，最終于8月份正式對員工進行績效考核的實施。在各部門的全力配合下，考核計劃正在有條不紊的進行當中，員工普遍對本次考核表現(xiàn)出極高的熱情，積極配合考核人員的工作。8月份將以績效考核結果為工資發(fā)放依據(jù)。
二、考核的特點
本次考核工作的特點大致可以分為“三個特色”和“六項原則”
“三個特色”是指：
1、可操作性強：本次考核的項目可操作性強，側重實際操作;
2、計劃性：根據(jù)考核制度按年度和月度進行有計劃地開展;
3、延續(xù)性：擬訂了周密的考核程序，使制度具有延續(xù)性。
“六項原則”是指
1、量化原則：各部門的考核采取了量化的形式，分別用數(shù)字、質(zhì)量、成本、時間、結果和行為等指標進行量化，考核結果更加精確。
3、客觀性原則：用事實說話，杜絕了主觀武斷和缺乏事實依據(jù)的判斷;
6、時效性原則：本次考核是對考核期內(nèi)工作績效的綜合的評價，沒有將本考核期之前的行為強加于本次的考核結果中，也沒有取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的.業(yè)績。
三、改正
二、部門內(nèi)部，員工與員工、領導與員工之間要強化團結協(xié)作意識;
四、各部門應繼續(xù)加強部門規(guī)章制度的完善與優(yōu)化，講究先有計劃，后有行動，以規(guī)劃來指引行動，促進工作高效高質(zhì)量的完成。為公交廣告又好又快地展開工作、保質(zhì)保量如期完成既定目標指標，起到良好的推動和促進作用。
年關將近，又到了鋪天蓋地寫總結的時候，為濟世救人，筆者特將訪遍名師學來的年終總結秘笈奉獻出來，希望能給各位同仁以啟迪。
要點一:篇幅要夠長
要想做到篇幅長，除了下苦工夫狠寫一通外，還有一個捷徑可走——字大行稀。即把字號定位在“三號”以上，盡量拉大行間距，但不可太過，否則會給人一種“注水肉”的感覺。
要點二:套話不可少
如開頭必是“時光荏苒，2004年很快就要過去了，回首過去的一年，內(nèi)心不禁感慨萬千……”結尾必是“新的一年意味著新的起點新的機遇新的挑戰(zhàn)”、“決心再接再厲，更上一層樓”或是“一定努力打開一個工作新局面”。
要點三:數(shù)據(jù)要直觀
如今是數(shù)字時代，故數(shù)據(jù)是多多益善，如“業(yè)務增長率”、“顧客投訴減少率”、“接待了多少來訪者”、“節(jié)約了多少開支”、“義務加班多少次”、“平均每天接電話多少個”、“平均每年有多少天在外出差”、“累計寫材料多少頁”等等。
要點四:用好序列號
序列號的最大好處是可以一句話拆成好幾句說，還能幾個字或半句當一句，在紙面上大量留白，拉長篇幅的同時，使總結顯得很有條理。需要注意的是，一定要層層排序，嚴格按照隸屬關系，不要給領導留下思路不清晰的印象。
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企業(yè)績效考核總結匯報篇二
4.2 制定合理的考核評價指標
考核指標即通常說的考核要素,考核指標一般包括指標維度、指標權重和指標等次。
(1)指標維度,即考核指標的類別。根據(jù)企業(yè)實際情況,可以將考核指標分為靜態(tài)指標和動態(tài)指標兩類,靜態(tài)指標即考核中一般采用的德、能、勤、績四類;動態(tài)指標包括日常工作任務、階段性重點工作、計劃外任務等關鍵事件。為進一步深入了解考核對象的能力素質(zhì),可以對靜態(tài)考核指標進行進一步細化,分解為若干個二級指標進行考核。
(2)指標權重,即各類考核指標在指標體系中的重要程度,它與考核組織的目標和價值取向密切相關。動態(tài)指標一般以加分、減分形式計入考核總分,不單獨設置權重;靜態(tài)指標中,為突出“重點考核工作實績”和“加強職業(yè)道德建設”的要求,建議德、能、勤、績分別按20%、25%、15%和40%的比例確定各自權重,二級指標在此基礎上需進一步細化。另外,考核評價應堅持組織認可和群眾認可相結合的原則,即突出其主管領導和相對人的評價權重,一般主管領導的評價權重不低于測評權重的50%,相對人的評價權重不低于30%,自評權重占20%左右,如圖3。
(3)指標等次,即每一個考核指標的評價標準等級和分值關系。從理論上講,評價標準的等級越多,評價精度越高,但同時,評價標準的等級越多,操作難度也越大。在兼顧評價精度與操作難度的前提下,建議評價標準的等次設定在4-5個為宜。若設定為4個,可描述為:好、較好、一般、差,等次分值比例依次為:10、8、6、4。
彼得·杜拉克說過:“組織的目的是通過工人力量的結合取得協(xié)同效應,并避開他們的`不足。”這也正是有效的績效考核的目的。因此,考核者和被考核者都應該事先清楚、無歧義的了解績效標準。作為評價的依據(jù),考核標準應當是管理者和下屬之間相互交流、協(xié)調(diào)溝通后共同制定的,并且經(jīng)過雙方同意的考核過程。通過實施考核評價,一方面使上級了解員工的業(yè)績和要求,有的放矢地進行激勵和指導;另一方面使下級知道上級對自己的評價和期望,根據(jù)要求不斷改進和提高自己。只有這樣,績效考核才能達到良好的效果。
4.4 加強員工的參與度,提高考核的公平性
為了保證績效考核的公正性,績效考核指標的制定就要保證效度和信度?？冃Э己司哂形磥韺蛐?它不僅僅要了解員工過去工作做的怎樣,更重要的是通過績效考核,促使員工以后把工作做的更好。中小企業(yè)應該在績效考核過程中形成規(guī)范的反饋流程和相關的制度,使得績效考核的結果讓員工盡可能早的知道,從而作為以后改進工作和提升業(yè)績的依據(jù)。通過把績效考核的結果和員工的薪酬、工作調(diào)動切實聯(lián)系在一起,使員工感受到績效管理和自己的切身利益是緊密相連的,從而提高員工參與績效考核和績效管理整個過程的積極性。
4.5 塑造健康的績效考核文化,提高員工的認識度
從目前中小合法企業(yè)現(xiàn)狀來看,要建立有效的績效考核機制,通過宣傳來滲透績效考核的理念、消除抵觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到:首先,實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監(jiān)控和績效結果的評價達成組織目標的完成,其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績效,促成管理者與員工之間的真誠合作,是為了更及時有效地解決間題,而不是為了批評和指責員工。其次,績效考核雖表面上關注績效低下問題,卻旨在加強管理者對績效計劃實施情況的監(jiān)控,以減少失誤,使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善,并受到組織和他人的認可與尊重。最后,績效管理雖需平時投入大量的溝通時間,卻因防患于未然避免了日后的慘重代價。
總之,中小企業(yè)的績效考核是一個系統(tǒng)的,動態(tài)的管理過程。中小企業(yè)建立良好、有序的績效管理系統(tǒng),不是一朝一夕就能完成的,需要中小企業(yè)不斷地認識和了解自身的特點和經(jīng)營方式,注重在績效管理過程中加強各個部門的協(xié)調(diào)合作,以及加強上下級之間持續(xù)有效地溝通。只有這樣,中小企業(yè)才能在激烈的競爭中保持自身的優(yōu)勢,展現(xiàn)強大的生命力。
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企業(yè)績效考核總結匯報篇三
績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標，促進企業(yè)的更好發(fā)展。
績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的pdca循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的`績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發(fā)放。
績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏?？冃Э己说膽弥攸c在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
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企業(yè)績效考核總結匯報篇四
目標管理是一門管理科學，是實行績效管理考核的有效措施；績效考核，是通過科學的方法、標準和程序，對一個人、一個團隊的業(yè)績、成就和實際工作做出準確的評價，并按相應的規(guī)定給予獎懲。搞好考核工作，是完善決策目標、執(zhí)行責任、考核監(jiān)督體系的重要內(nèi)容，是推動各項工作部署不折不扣地落實到位的重要舉措，是檢驗工作成效的重要手段。
蠡縣供電公司2015年開始探索實施“兩督一考”管理機制，依托制度體系、崗責體系、二級考核獎懲體系、組織保障體系和即時反饋體系，形成集政務督辦、行風督查、目標考核為一體的政務管理手段，建立起較為科學、規(guī)范，有效促進工作落實的激勵約束機制。截至目前，共編發(fā)《行風督查通報》59期，累計對30人次值班空崗、無故浪費等問題進行了通報；編發(fā)《專項工作督查通報》31期，不斷增強了工作落實的約束力、制約性和有效性；編發(fā)《月度工作目標考核情況的通報》44期，《日常工作考核情況的通報》44期，半年、年終集中目標管理考核情況共通報7期，確保了政令暢通，各項工作得到及時有效地落實。從而推動蠡縣供電公司連續(xù)三年被蠡縣縣政府評為目標管理考核先進單位。
通過目標考核實踐取得了以下成績：一是完善經(jīng)營計劃完成與經(jīng)營計劃預測考核辦法、欠費管理及考核暫行辦法等收入考核制度，嚴格按照考核辦法對各基層單位收入預測和完成情況進行考核，確保了收入均衡入庫，穩(wěn)定增長。二是實行經(jīng)營評估按月查詢通報制度。通過通報考核確保了問題的及時改正，保證了經(jīng)營評估的準確性、完整性，為經(jīng)營質(zhì)量的穩(wěn)步提高奠定了基礎。三是加強經(jīng)營質(zhì)量的考核工作。每月把經(jīng)營指標直接通報到各責任人，同時采取供電管-理-員經(jīng)營指標排名，督促各單位重視經(jīng)營質(zhì)量，經(jīng)營指標全部達到了考核優(yōu)秀等級的要求，促進了經(jīng)營工作的全面提高。四是強化欠費管理考核。在內(nèi)部，把清理欠費作為經(jīng)營工作的重要任務，列入經(jīng)營單位的崗位目標責任制考核，清欠責任層層落實到管-理-員，取得了較為理想的清欠效果；五是依托sg186營銷信息系統(tǒng)，全面實行了管理責任自動監(jiān)控考核。
現(xiàn)行目標管理考核機制，通過運行實踐，雖然取得了一定的成績，但也陸續(xù)暴露出一系列問題，值得深思。今年以來，根據(jù)目標管理考核辦法，每月考核扣分比較集中的焦點問題：一是欠費清理不達標，經(jīng)營預測誤差率較高；二是營銷信息不達標；三是電費票證使用存在不規(guī)范現(xiàn)象；四是管理責任制確認過錯行為時有發(fā)生；五是綜合管理系統(tǒng)中存在一定數(shù)量的指定完成日期已過，但仍屬待辦狀態(tài)的記錄；六是滯納金加征率有時不達標；七是綜合信息錄入不全；八是經(jīng)營評估有一定比例的錯誤存在等。另外，在保定市公司的季度考核中，存在漏報和遲報有關材料、報表情況。同時個別機關部室對各基層單位有連續(xù)幾個月考核無扣分情況。
一、當前目標管理績效考核機制存在的主要問題
在以前的考核辦法中，考核工作往往側重于“評”。定性評價憑感覺印象的多，定量評價的少，考核的準確性不高；側重于看臺賬、看筆記、聽匯報，考核的被動性較大；在考核的結果上，反映表象的成分較多，人際關系畏難情緒占有一定的比重，考核的真實性受到影響。
（一）尚未建立科學有效的績效考核體系。目前，供電系統(tǒng)大多是按照千分制的考核模式對經(jīng)營管理工作進行考核，雖然考核的出發(fā)點是為提高管理水平而考核，但考核的效果受諸多因素的制約不甚理想?？己说膬?nèi)容往往局限于一些指標的考核上，沒有注意到考核的特點，忽略了人在考核中發(fā)揮的作用。考核的指標不夠科學，在考核中，以被考核單位提供的數(shù)據(jù)作為考核基礎資料，導致了考核的被動性。業(yè)績考核與獎懲掛鉤不夠密切，在一些單位考核最終成了搞形式主義，走過場，這樣使得很多工作浮于表面，職能分離、相互制約的機制不能真正發(fā)揮效應。
（二）未列入目標責任制考核的工作和事項容易出現(xiàn)粗放式管理的現(xiàn)象?；鶎庸╇姴块T存在的一個比較明顯的傾向就是列入目標責任制考核的工作和事項基本都能認真對待，精細化管理，而未列入目標責任制考核的工作和事項往往得過且過，粗放式管理，目標責任制考核制度這個指揮棒、風向標的確立能否適應工作實際顯得十分重要。對不能包羅萬象棒、標外的非考核項目給予相應的關注十分必要，在時間、精力、人力、財力等方面也要有所側重、合理安排，彈好鋼琴。
（三）考核內(nèi)容變動性較大、連續(xù)性較差。有時年初制定的標準，到半年、年終考核時就發(fā)生變化，又確定并執(zhí)行了新的內(nèi)容和標準；考核定量標準少，難以操作，讓被考核單位難以掌握。
（四）目前考核辦法基本主要針對基層單位考核，而對公司機關職能部門考核被動性較大、力度不夠。雖然目標考核辦法規(guī)定了“實行機關部室與基層單位責任連帶制，凡上級檢查、考評中出了問題，自上而下或自下而上掛鉤承擔相應責任。”但從近年來考核執(zhí)行情況看，對機關部室的考核缺乏主動性，僅局限于責任連帶考核，而缺乏主動對部室設定能夠客觀反映工作落實質(zhì)量和效率的考核項目和標準，缺乏結合既定考核項目和標準，實施階段性和總體性考核的有效做法。
（五）考核人員素質(zhì)參差不齊，責任心有差距，存在考核怕得罪人的“老好人”現(xiàn)象?？己说某煽兡芊窨陀^反映被考核單位的真實工作落實情況，主要取決于被考核單位的落實情況，同時實施考核的人員素質(zhì)也起到一定的影響作用，人員素質(zhì)包括業(yè)務技能、工作態(tài)度和責任心等諸多方面，絕大多數(shù)參加考核的人員素質(zhì)較高，考核比較客觀、公正，但大家畢竟工作、生活在一個大家庭，考核中難免會出現(xiàn)考與不考、扣與不扣的矛盾現(xiàn)象，有的甚至礙于情面，考核的原則性發(fā)生動搖，出現(xiàn)了應該考核扣分的情況而不進行扣分的情況。
二、對目標管理績效考核的探索與嘗試
蠡縣供電公司黨委高度重視目標管理考核工作，結合《保定供電公司目標管理考核辦法》的新精神，今年以來，針對現(xiàn)行目標管理考核機制進行了細致的工作調(diào)研，找準了現(xiàn)行考核機制存在的問題與不足，修訂完善了公司《目標管理考核辦法》，在廣泛征求意見和建議的基礎上，大膽進行了探討和改革，上半年目標管理集中考核方案得到了普遍認可，并且取得了理想的考核效果。即：以微機考核、統(tǒng)計上報、實地抽查、考試測驗相結合的方式進行，對微機考核和到稽查隊實地抽查考核嚴格實行工作底稿制，由實施考核人員和督辦、監(jiān)察、信息等人員同時簽字留存。通過實施考核情況反饋，最終完成考核通報并落實獎懲兌現(xiàn)。
（一）修訂完善了公司《目標管理考核辦法》。統(tǒng)一領導、層級管理。在公司目標管理考核領導小組的統(tǒng)一領導下，考核辦公室負責目標管理考核的組織協(xié)調(diào)。具體由公司考核辦公室對各部室、客服中心進行考核；由各部室、客服中心對稽查隊、各供電所進行考核；各部室、各單位對所屬人員進行二級考核。日常為主、集中為輔。堅持日?？己藶橹鳌⒓锌己藶檩o，著眼于事前防范，重在日常過程控制和事后分析總結，不斷改進和完善各項工作。客觀公正、量化操作?？茖W確定公司《2011年度目標管理重點考核項目及標準》和《2011年度目標管理日常考核項目及標準》，量化考核指標，嚴格考核程序，提高考核質(zhì)量和效率，確?？己私Y果公開公平、客觀真實。突出重點、兼顧一般。在對整體工作進行全面考核及檢查評比，強化基礎工作的同時，突出對公司黨委部署的重點工作的考核。上下貫通、責任連帶。實行機關部室與基層單位責任連帶制，凡上級檢查、考評中出了問題，自上而下或自下而上掛鉤承擔相應責任。
月度考核的主要做法：各部室根據(jù)日?？己隧椖亢蜆藴剩瑢Ω骰鶎訂挝划斣鹿ぷ髂繕寺鋵嵡闆r進行考核打分，督查考核小組對各部室和基層單位落實工作中的問題進行考核扣分，辦公室匯總整理，每月召開督查考核小組會議，對各單位上月考核項目和扣分情況進行專題研究，對有異議的嚴格把關，要求相關部室重新核實調(diào)整，對基層單位反饋的工作意見和建議批轉(zhuǎn)有關部室進行答復解決，并對考核情況進行網(wǎng)上通報征求反饋意見，期滿后二次召開考核小組會議，核實確無異議后進行全公司正式通報，與獎金掛鉤。同時督促各單位嚴格落實二級考核，兌現(xiàn)獎懲，通過考核進一步加強了工作人員的責任心，提高了布置工作的落實水平。
半年、年終考核的主要做法：公司辦公室牽頭，分兩個考核組，由公司領導帶隊，各責任部室選調(diào)骨干人員組成考核組，按照事先確定的考核項目和標準，實地到被考核單位進行集中考核，考核情況予以反饋，最終形成正式通報，兌現(xiàn)獎懲。
（二）上半年目標管理集中考核的有益嘗試。以微機考核、考試測驗相結合的方式進行摸底考核。抽調(diào)有關人員集中對確定的各單位相關考核項目進行微機查詢、存盤、打印，由考核組成員到稽查隊實地檢查考核，并由查詢?nèi)藛T及其他考核人員對查詢情況現(xiàn)場簽字存檔，次日對查詢情況向被考核單位進行反饋，確保無異議后正式通報考核情況；抽調(diào)有關人員封閉出題，測試各單位上半年學習貫徹有關文件、領導講話、時事政治、黨風廉政建設、會計、營銷業(yè)務和相關法律法規(guī)等情況，出題人員由公司考核委員會抽調(diào)2名業(yè)務熟練、政治素質(zhì)高的同志組成，于考試前封閉完成試卷，思政人資督查督辦、監(jiān)察人員全程參與，考試結束，由責任部室統(tǒng)一組織閱卷，考試成績?nèi)就▓蟛⒄鄯钟嬋肟偪己顺煽?。從考核、考試情況看，考核、考試結果能夠比較客觀地反映日常各單位的工作和學習情況，達到了預期效果。較之聽匯報、看筆記、查檔案，是一個觀念上的升華，得到大家的普遍認可和廣泛贊許。
三、對今后進一步完善目標管理績效考核機制的設想
考核的主要目的是通過考核，對全局工作做一次全面的檢驗，對各單位工作成效進行一次科學的評價，總結基層的典型經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)當前存在的問題，找出今后改進的方向。同時，也進一步了解基層實際，找出對下進行管理和業(yè)務指導方面存在的不足，促進各項工作落實，推動工作再上新臺階。
因此，工作中要充分發(fā)揮目標管理考核的作用，切實做到各項工作有部署、有落實、有督查、有考核、有結果。要注重考核督查結果的反饋和應用。要在強調(diào)結果考核和過程督查相結合的同時，通過適當?shù)姆绞胶屯緩?，定期通報督查工作情況，反饋考核工作結果，切實做到對每項考核督查事項及結果都有說法、有交代、有反饋、有獎懲、有始有終，公平公開，賞罰分明。
（一）建立和完善績效考核機制。以能力和業(yè)績?yōu)閷?，大力推行績效考核，改革收入分配制度，強調(diào)責權利的有機結合，結合能級管理、崗位目標責任制考核，建立一套科學合理的崗位責任體系。要圍繞績效抓目標考核。要進一步完善目標考核辦法，突出科學性、實用性和創(chuàng)新性，優(yōu)化考核機制，充分調(diào)動全體干部員工的工作積極性和能動性。努力改進考核方式，實行年終、半年考核與日?？己艘约爸攸c工作事項督查結合起來，實地考核與網(wǎng)絡查詢結合起來，建立健全全方位、多層次的考核機制。同時要嚴格落實獎懲兌現(xiàn)，真正建立起有效的激勵競爭機制，推動各項工作的高效開展。
（二）按照科學化、精細化、規(guī)范化的要求，細化、量化、具體化工作目標責任。做到有目標、有項目、有內(nèi)容、有措施、有時限、有標準。建立領導分工責任制、牽頭部門承辦責任制和具體人員負責制，落實全過程跟蹤監(jiān)控和獎懲兌現(xiàn)，推進工作開展。達到人人肩上有擔子、個個身上有指標的工作目標。再好的任務分解，如果沒有強有力的措施作保證，也難以落到實處；目標責任分解的再好，實施方案制定的再周密，不抓落實，不出成效，也是徒勞。要配合目標責任分解，制定詳細而又具有可操作性的考核辦法，力求將原來的概念性評價指標改為顯性的數(shù)量考核指標。從制度上確保各項目標既有標準，又有督導、檢查、考核和獎懲，形成較為嚴密的考核獎懲體系。
（三）要注重運用信息化手段強化監(jiān)控考核。不管是經(jīng)營業(yè)務工作還是內(nèi)部管理工作，要盡可能地納入計算機自動監(jiān)控考核，進一步加大營銷管理計算機自動監(jiān)控考核軟件的應用力度，在全面上線的基礎上，進一步完善科學嚴密的管理工作規(guī)程、崗責體系和評議考核、責任追究辦法，盡可能用軟件監(jiān)控每一個具體管理人員和每一項具體管理行為，防止出現(xiàn)過錯和偏差。既要用好用活聽匯報、看資料、查記錄等望、聞、問、切的傳統(tǒng)方法，又要做好信息化、規(guī)范化考試測驗等與時俱進的新方法，讓大家在考核中學習，考核中比較，考核中提高。
（四）要嚴格標準，嚴格獎懲。在考核過程中，必須嚴格考核標準，規(guī)范考核程序，確?？己诉^程公平、公正，要依托數(shù)據(jù)管理平臺，通過機內(nèi)自動考核與機外監(jiān)督抽查相結合，將管理職責、管理目標、考核標準等進行整理和提煉，實現(xiàn)計算機系統(tǒng)的自動記錄、自動考核，提高考核的效率和質(zhì)量，增強透明度。確?？己私Y果運用上，要將考核結果作為評價各級工作成效的重要標準，作為評價領導干部政績的主要依據(jù)，切忌形式主義。
（五）要注重考核人員的選拔與培養(yǎng)。要選調(diào)工作認真、責任心強、業(yè)務熟練、務實肯干的同志從事考核工作，注重加強對考核人員的業(yè)務技能培訓和責任心教育。使考核人員具備一種敢抓敢管、鍥而不舍的精神，不能當“老好人”遇到矛盾繞著走，凡是職責范圍內(nèi)的事情，凡是領導安排部署的工作，都盯住不放，一抓到底。
（六）采取有效措施，防止走過場。要針對日常考核和重點考核中發(fā)現(xiàn)的問題，要求各單位認真查究根源、明確責任、限期整改，防止檢查考核流于形式。特別是對各項重點工作，不能滿足開了會議、發(fā)了文件、提了要求，要多殺幾個“回馬槍”，全面深入地了解基層落實情況，有針對性地采取推進措施，切實防止搞形式、走過場等問題的.發(fā)生。要堅持上下聯(lián)動，抓好督導考核，同時要暢通渠道，鼓勵下級對上級、基層對機關的監(jiān)督。
大多數(shù)供電企業(yè)已認識到績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的地位與作用，與此相伴的另外一個現(xiàn)象是大多數(shù)員工對績效考核存在抵觸或不信任，認為績效考核不可能在企業(yè)公開、公平、公正地實行。因此，進一步增進對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結企業(yè)績效考核工作存在的問題，提出有效解決辦法，已成為供電企業(yè)經(jīng)營管理工作中的當務之急。
一、供電企業(yè)績效管理中存在的問題
1.企業(yè)整體績效壓力不足，員工積極性不高
長期以來，供電企業(yè)在計劃經(jīng)濟時代形成的粗放式管理及生產(chǎn)技能水平的限制，對用工人數(shù)缺乏必要的控制機制，同時為解決員工子女就業(yè)、照顧各方關系，又吸納了過多的非電專業(yè)員工，導致企業(yè)的在崗員工人數(shù)已接近或超出企業(yè)承受能力，造成大量冗員。尤其是老企業(yè)，更是關系復雜、層級分明。隨著市場經(jīng)濟對企業(yè)的需求、科技水平的發(fā)展和精益化管理的要求，企業(yè)對人才的需求大幅增長，但企業(yè)現(xiàn)有員工年齡趨大，學歷趨低，專業(yè)趨雜，人才結構非常不合理的現(xiàn)狀很難適應現(xiàn)代績效管理需求。
有的企業(yè)負責人盡管口頭上強調(diào)績效管理的重要性，但是他們自己卻不認真對待績效管理的要求，只是把工作隨意布置給下屬，因此各層級的管理人員也敷衍了事，而員工在沒有感到真正績效壓力的情況下，通常也不會積極主動、高標準嚴要求地去完成工作。
大多數(shù)員工對于績效管理的理解屬于斷章取義，即認為績效管理就是績效考核，績效考核就等于獎金分配，考核和打分是績效管理的根本目的。因此供電企業(yè)的績效管理只限于考核—打分—兌現(xiàn)獎金，而不講績效目標和績效考核標準的事前制定，更不講工作過程中上下級之間的溝通與輔導，或者說考核者不知如何與員工進行溝通，為他們提供不斷提高自身能力的機會。
2.抄襲他人的績效考核體系，缺乏自身內(nèi)涵
實行績效管理的前提是必須明確部門和崗位職責，以及崗位對員工的素質(zhì)要求。只有明確了崗位職責，才能有針對性地對實際工作行為進行考核。大多數(shù)公司的分析工作并未得到有效開展，更沒有立足本單位實際，總結本單位的優(yōu)勢、劣勢、影響本單位發(fā)展的瓶頸以及應對方式等等，因此一些企業(yè)把績效考核僅視為一項獨立的管理行為，不與企業(yè)整體管理相聯(lián)系。例如，在企業(yè)的日常管理中往往存在多套考核體系，例如安全口、經(jīng)濟口、黨群口都有自己的考核體系，這勢必導致各類考核在時間上及內(nèi)容上出現(xiàn)重疊或沖突，占用大量的工作時間并極易引起員工的抵觸情緒。在供電企業(yè)中內(nèi)部各部門及人員工作職責的界定大多是模糊不清的，而各部門、工種或崗位之間的實際工作性質(zhì)與工作內(nèi)容又存在很大差距。在這種情況下，不少企業(yè)對開展績效管理所需要的資料不是抄襲其他單位的，就是不惜花重金聘請專業(yè)咨詢公司制作，至于這些資料是否適應本單位這塊土壤則不做過多考慮。單純地認為只要有這些資料就能有效地開展績效考核，并取得成效。這種“拿來主義”或“等靠要”思想是國企多年來沉淀下來的一大弊病。
3.考核過程粗放，指標設置不合理，產(chǎn)生績效管理信任危機
績效考核的關鍵就是“績”和“效”，也就是員工的工作成績、效果。在傳統(tǒng)的國企氛圍中，大鍋飯思想依然存在，一些領導也沒有真正理解考核的重要作用，不重視績效考核，只是把績效考核作為一項時髦的工作來完成，沒有認識到績效考核是一項綜合的系統(tǒng)管理工程；有些只是簡單認為績效考核就是簡單的工作評價，把原先的一些管理考核方式改個名稱而已。在指標設置過程中績效指標過粗，過于泛化，與被考核的具體工作之間關聯(lián)性不大，這主要體現(xiàn)在對非業(yè)務類人員的考核方面；而另外一個極端則是考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但是執(zhí)行起來很困難，再就是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當做不重要的指標扔掉，這種情況在對業(yè)務類人員的考核中尤其突出。因此企業(yè)績效考核往往避重就輕，對易完成、難出錯的考核指標加大權重，對沒有把握完成的考核指標則輕輕帶過。這樣的一份績效計劃難以衡量出“績”和“效”，更難在員工當中分出優(yōu)劣，嚴重挫傷了員工的工作積極性，更助長了大鍋飯思想的蔓延，長此以往員工只會把績效管理當成“新瓶裝舊酒”的一個擺設。
績效管理分兩個層面進行，一是考核內(nèi)容控制，二是考核過程控制。大多數(shù)企業(yè)的績效管理的重點放在考核內(nèi)容的控制上，忽略了過程的控制。
考核過程控制是在業(yè)績總結的基礎上，建立與績效考核工作相關的結果反饋、激勵機制、薪酬制度及培訓體系，即分析員工或工作團隊的實際工作表現(xiàn)，實施客觀的獎懲，為其發(fā)展提供培訓，開發(fā)其潛能，最終達成企業(yè)的管理目標。之所以不重視甚至忽略過程控制的原因除了認識上的偏差外，也與實施績效考核工作之前的基礎性工作不完備、考核工作的組織實施不嚴謹以及考核內(nèi)容指標設計不科學有關。
4.人情問題是供電企業(yè)難以跨越的一道鴻溝
經(jīng)過幾十年的發(fā)展，供電企業(yè)的經(jīng)濟優(yōu)勢、壟斷形成的職業(yè)優(yōu)越感造成人際關系網(wǎng)-特別復雜。一個家族兩代、三代供職一個企業(yè)、聯(lián)姻親屬、上下級關系等等，使員工之間對關系的處理非常敏感，同級、下級、客戶的評價往往受多種因素的影響而做出了失真判斷。例如員工的互評成績可能普遍偏高，基本上失去參考價值；而下級從自身的利益出發(fā)，對上級也都做出較高的評價，不敢講實話；另外，客戶受多種因素的影響也會做出過高或者過低的評價?？己苏邽檎疹櫵饺烁星?，或者出于其他原因，不愿意嚴格考核，而被考核者自恃“背景”，并不嚴肅對待考核。由于大家都基于“多一事不如少一事”的想法，不愿得罪人、嫌麻煩、人情分現(xiàn)象嚴重，考核具有更多的隨意性，最終導致各級人員對考核工作不重視，致使考核結果不能反映真實業(yè)績，業(yè)績與薪酬之間不存在對等關系，績效考核最終流于形式。
其實大多數(shù)管理者與員工對于長期以來企業(yè)存在的收入分配平均主義問題是深惡病絕的，希望通過績效管理真正解決能者多勞、多勞多得的問題。但在實際操作中，績效考核往往無法做到，績效工資并沒有真正和員工的實際工作績效結合起來。員工收入如果不與績效建立起明確的關聯(lián)性，是不會有動力主動積極完成他們各自所承擔的工作的。
首先必須做好宣傳、培訓。細致、耐心地在廣大員工當中講解什么是績效考核、考核的原則、考核的方式、考核結果的作用，開展績效考核對企業(yè)發(fā)展將起到什么作用，對員工職業(yè)生涯有何意義等等，做到人人詳知績效，人人理解績效，最關鍵的是必須讓員工清楚企業(yè)開展績效管理的決心，建立起濃厚的績效文化；其次是公司決策層要大力支持，保障各項規(guī)章制度的順利執(zhí)行；最后是通過客觀的調(diào)研和分析，清晰地界定出部門和崗位職責，完善崗位說明書，制作出符合企業(yè)現(xiàn)狀的考核辦法和考核流程。
2.科學設置考核指標及評價標準
設置指標時必須通過深入細致的工作分析，將績效考核指標具體化、個性化，貼近員工的崗位職責。績效考核指標要由粗慢慢做細，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全。因為績效管理是一個漸進的過程，如果不切實際地想通過績效管理一下子改善企業(yè)的所有問題，到最后很可能是什么也做不好。
從崗位職責的角度全面衡量績效指標，盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，同時，考評的指標應盡量簡潔，在數(shù)量上無須過多、過繁，過多的指標極易導致考核組織者工作量的驟增，并且難以區(qū)分各考核指標之間的權重對比。注意量化指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化。因此企業(yè)在設置指標時，不能一拍腦袋就定下，必須經(jīng)過全面衡量，找出關鍵指標，通過層層分解，最后量化到部門、個人，通過扣分制或底線值、目標值等計量方式，制定評價標準。同時還要培訓、指導各級考核者掌握指標的提取和評價標準設計方法，使企業(yè)在發(fā)展過程中能夠隨著管理提升，學會動態(tài)修正指標，讓績效考核更好地服務于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
3.破除人情壁壘
在供電企業(yè)實行績效管理最大的障礙還是“人”。理念可以引進，考核方式可以借鑒，但“人”的觀念只有靠客觀事實來引導。
績效考核不只是各級職業(yè)經(jīng)理人必須考慮的事，而是上下級雙方的一個互動過程。在具體的操作過程中，事前通過雙方討論確認好指標及其相應的評價標準等，然后以《績效合約》的形式確定下來，在企業(yè)內(nèi)部形成具有約束力的契約。這種明確的、正式的、規(guī)范的任務、責任關系，促使員工以嚴肅的態(tài)度對待績效考核。同時，量化的指標、考核分值決定報酬的客觀事實也大大減少了人情分的空間。采用簡單的上級對下屬的考核形式和開通申訴通道可有效糾正考核過程中的偏差。一方面員工由直接上級考核，隔級主管領導有審核調(diào)控權。另一方面員工有申訴權，通過申訴通道可以使更高一級管理者了解情況，客觀判斷考核結果，高一級管理者必要時有權對考核結果進行調(diào)整與控制，可有效避免考核失實與偏差。
加強績效溝通和嚴格執(zhí)行考核辦法中的各項規(guī)定，根據(jù)考核結果，兌現(xiàn)各種激勵內(nèi)容，才能樹立企業(yè)“言必行，行必果”的良好形象，人情壁壘將不攻自破。
4.不斷改進，持續(xù)提升
“不斷改進，持續(xù)提升”是績效管理的終極目標，或者說是績效管理的追求?？冃Ч芾韽娬{(diào)績效考核只是績效管理的一個重要組成部分，完整的績效管理是指“績效目標制定—實際績效監(jiān)控和指導—績效評價—績效改進”這樣一種良性循環(huán)過程。績效管理中最為重要的內(nèi)容是員工在管理者的輔導和幫助下提高個人績效來達成部門業(yè)績的提升，管理者在工作過程中時刻關注、記錄以及評價員工的業(yè)績，隨時準備為員工提供達成目標績效的各種幫助和指導，而不是等到員工績效不佳時用扣減薪酬來引起員工的注意?？傊?，績效管理的最終目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標的實現(xiàn)、幫助員工提升績效，最后才是將考核結果運用于獎懲。各種研究和實踐經(jīng)驗都表明，如果管理者在績效計劃制定以及工作實施過程中與員工保持充分的溝通，后期的績效考核工作就好做，員工的不滿情緒也就會減小。
對于初次導入現(xiàn)代績效管理體系的企業(yè)，試圖一次性地建立從總經(jīng)理到普通員工的全員績效管理體系以解決企業(yè)發(fā)展面臨的難題是不現(xiàn)實的。一套科學合理的績效管理體系的建立，并非一朝一夕之工，績效管理和其他許多工作一樣，其設計、實施和修正是一個不斷改進、動態(tài)調(diào)整的過程。因此，對于這些企業(yè)來說，只有把握績效管理的整體框架，理解其側重點，有重點有次序地安排各項工作，才能逐步建立并形成科學合理的績效管理體系，否則可能欲速則不達。例如考核結果出來后，大家特別關注的是考核結果與獎金之間的關系。通過考核結果應用的手段調(diào)節(jié)，員工能夠從關注考核分數(shù)轉(zhuǎn)移到關注績效本身。逐步調(diào)整、改進考核內(nèi)容、考核方式，使之更符合企業(yè)的特點，更有利于改進員工的工作態(tài)度、工作能力，從而實現(xiàn)績效管理的目標。
企業(yè)績效考核總結匯報篇五
一個完整的績效管理體系除了績效考核指標、考核周期等內(nèi)容之外，還包括績效管理參與者、考核結果應用以及績效溝通等工作。因此，在進行年終人力資源績效管理總結時，需要全面涉及這五個方面的內(nèi)容，有的放矢地總結出實際問題。
(3)每一位員工：他們是個人績效提升的責任人和組織績效提升的載體。
整個績效管理過程中，人力資源部則扮演三個角色：績效制度的制訂者、方法操作的培訓者和考核工作的組織者。
因此，在年終時，對平時的績效管理工作，公司高層是否起到了有力的支持作用、各部門負責人是否有效地進行了配合與實施、員工個人的績效改進計劃是否被逐一落實、人力資源部是否做好了自己的角色等，都需要在年終作以總結和總結。
績效考核內(nèi)容的主體部分是績效考核指標，除了起到導向性作用，指標還猶如“尚方寶劍”，保證獎罰分明。t公司的績效指標大致分為企業(yè)關鍵績效指標、部門關鍵績效指標、崗位關鍵績效指標、工作計劃考核指標、能力態(tài)度考核指標等五類。
績效考核既有一定的周期性，也需要動態(tài)調(diào)整，尤其是在企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)生調(diào)整時，相應的考核指標也要隨之調(diào)整，以保證指標的導向性作用，一般情況下以年為周期進行調(diào)整。怎樣調(diào)整，需要公司高層從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整方面，對指標選取和目標值的設定給出指導性意見，同時需要部門負責人從執(zhí)行層就具體指標的可操作性提出意見。
在年終總結時，對于考核指標在一年的執(zhí)行中是否存在設計不合理、應該調(diào)整時沒有做出調(diào)整、因數(shù)據(jù)難以獲取等原因而不能操作等問題都要重點關注。
考核周期需要在綜合權衡企業(yè)的業(yè)務特點、發(fā)展階段和管理成本等基礎上進行選擇，比如業(yè)務周期較長的企業(yè)考核周期也較長，發(fā)展步入正規(guī)后考核周期可以適當延長，為減少管理成本也可以延長考核周期，相應的薪酬發(fā)放周期也隨之調(diào)整。所以，在對績效考核周期的選擇上，需要及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，保證事態(tài)在可控范圍內(nèi)，避免周期過長，釀成不可挽回的后果。
t公司的績效考核周期主要為年度和季度考核，基本符合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務實現(xiàn)周期較長的特點，同時鑒于t公司還處于成長期，為加強過程控制，輔以適當?shù)脑露瓤冃гu價。
績效考核結果主要應用于績效薪酬發(fā)放、培訓計劃制定以及員工職業(yè)發(fā)展等方面。
對培訓計劃制定來說，績效考核結果，包括業(yè)績考核結果和能力態(tài)度考核結果可以作為為員工制定業(yè)務技能培訓和工作能力培訓的依據(jù)，根據(jù)來自實際工作效果的培訓需求制定培訓計劃，才能夠保證培訓計劃的針對性。
對員工職業(yè)發(fā)展來說，不僅是績效考核結果，還包括上下級的績效反饋溝通，都可以作為員工制定甚至調(diào)整職業(yè)發(fā)展計劃的依據(jù)，員工或者可以通過培訓等努力彌補能力不足，或根據(jù)個人特質(zhì)和發(fā)展?jié)摿?，調(diào)整職業(yè)發(fā)展計劃，在企業(yè)中找到適合自己的位置。
在績效管理工作中，考核結果經(jīng)常會存在與薪酬發(fā)放、培訓計劃和員工職業(yè)發(fā)展脫節(jié)的`情況，導致績效考核的激勵性無法充分發(fā)揮，因此，年終總結中對此應多加注意，可以通過對廣大員工的意見調(diào)查來了解考核結果的落實情況。
績效考核和績效管理的重要區(qū)別就在于，績效管理借助績效溝通成為閉環(huán)，達到持續(xù)改進的目的，績效溝通貫穿整個績效管理過程。
但在t公司實際工作中，上級常常草草布置績效任務，平時無暇顧及工作輔導，考核結束后，只告訴員工一個結果，缺乏績效溝通;而且在員工方面也存在雖然對考核結果不服，但認為溝通對改變考核結果無濟于事，也不與上級進行溝通等現(xiàn)象。這讓績效管理持續(xù)改進的目的大打折扣，導致企業(yè)還是停留在績效考核階段，甚至是為考核而考核，更談不上改進與提高。加強績效溝通工作將是t公司下一年度的工作重點。
年終總結的主要工作內(nèi)容就是信息的收集，為全面了解，聽到真實的聲音，我們通過多方位、多層級以及多手段來收集信息。
所謂多方位主要分為企業(yè)外部調(diào)查和內(nèi)部調(diào)查。企業(yè)外部調(diào)查主要體現(xiàn)在績效指標的設計是否具備行業(yè)通用性。因為行業(yè)通用指標經(jīng)過多家企業(yè)的實際應用，在指標的導向性、可操作性等方面一般都能經(jīng)得起檢驗。t公司和我們咨詢公司合作，取得了行業(yè)通用指標庫，從指標是否能夠涵蓋業(yè)務發(fā)展需要、評估方法是否科學、是否具備可操作性等方面與企業(yè)實際情況進行對比。
內(nèi)部調(diào)查更是年終總結的重點工作，雖是年終總結，但是很多資料來源于平時的工作收集，比如在績效管理過程中各部門負責人的配合程度，包括是否及時制定績效計劃，進行績效面談，幫助下屬制定績效改進計劃等，這些工作情況需要人力資源部與各部門負責人的溝通和記錄。
所謂多層級是說高層、部門負責人和員工三個層級都需要調(diào)查到。既需要公司高層給予方向性引導，尤其在考核指標的確定上同時需要向績效任務的執(zhí)行者了解情況，如向各部門負責人了解績效考核內(nèi)容、考核周期選擇是否合適的情況，向廣大員工了解考核結果是否得到恰當?shù)膽?、績效溝通有沒有做到位等情況。
·訪談——主要是對公司高層，通過訪談以及提交工作計劃等方式獲得指導和反饋。
·問卷——問卷的內(nèi)容可以根據(jù)績效管理的構成要素進行設計，以保證較好地涵蓋可能出現(xiàn)問題的領域。核心內(nèi)容可包括“對于公司現(xiàn)行的考核指標(指標與職責匹配性、指標權重)是否滿意”、“對于公司現(xiàn)行的考核流程是否滿意”以及“對于考核結果的應用(與薪酬發(fā)放的掛鉤，對培訓和職業(yè)發(fā)展的指導)是否滿意”等。對部門負責人的問卷可以是記名的，因為不同性質(zhì)的部門在考核指標和周期等方面的反映可能不同，需要具體分析;對員工的問卷應該是無記名的，以保證員工能夠暢所欲言。
·座談會——問卷調(diào)查只能得到傾向性意見，要了解具體的問題以及解決的建議，需要舉行座談會。根據(jù)解決問題的不同，座談會的參與者可以有所側重。比如舉行高層和員工參加的座談會，可以讓高層了解基層員工的實際工作，發(fā)現(xiàn)績效任務的分解過程中出現(xiàn)的信息失真等問題。
年終總結的目的是為了持續(xù)改進，實現(xiàn)管理提升，所以總結的內(nèi)容如何使用才能發(fā)揮最大的功效，成為年終總結后人力資源部馬上面臨的任務。
我們在t公司年終績效管理總結工作中采取立足企業(yè)實際，找出共性問題，解決差異性問題的工作思路。
幾乎每家企業(yè)都有不盡人意的地方，有些是可以改進的，但也有相當部分受企業(yè)發(fā)展階段、資金實力和市場定位等方面的影響是無法完全滿足的。所以，需要立足企業(yè)實際解決問題，重點關注能夠改進的地方，才能取得高層的認同以及公司資源的支持。
1、在績效指標及標準的設定上，從主管高層向部門布置績效任務開始就需要做好績效溝通，取得部門負責人的認同，否則他們從一開始就會對績效任務有抵觸情緒，這就很難再往下推進。
2、在績效任務實現(xiàn)的過程中，需要高層對外的溝通以及內(nèi)部不同部門間的協(xié)調(diào)時，是否能夠做到及時溝通，取得支持，也關系著績效任務的最終實現(xiàn)。
3、部門內(nèi)部在績效指標的分解、績效指導以及績效改進等全過程的績效溝通需要落實制度，不斷強化，比如，人力資源部定期檢查各部門績效溝通記錄等。
企業(yè)績效管理中的差異性問題也有很多，比較突出的就是業(yè)務部門和職能管理部門考核尺度難以平衡的問題。業(yè)務部門的考核指標多為硬性指標，職能管理部門多為工作計劃考核，于是容易出現(xiàn)業(yè)務部門考核更加容易不合格，感覺好像職能管理部門是“旱澇保收”。因此，需要從績效指標上對職能管理部門考核指標完成情況的層級進行界定，拉開清晰差距，便于考核。
另一方面，職能管理部門的獎金需要比業(yè)務部門多一個“業(yè)績系數(shù)”，使其與公司業(yè)績掛鉤，并間接受業(yè)務部門業(yè)績的影響。
經(jīng)過多方位、多層次以及多手段的年終績效和薪酬總結，立足企業(yè)實際，找出共性問題，解決差異性問題，我們?yōu)閠公司高層提交了一份滿意的年終總結報告，并就下一年度的管理提升制定了切實可行的工作計劃，得到公司的支持。
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企業(yè)績效考核總結匯報篇六
績效考核制度的理念應該包括：
1、功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念。功能部門是員工考核的最終責任主體。
2、績效考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時間進行評價。
3、績效考核必須自然地融入部門日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化，是考核融入日常管理的基礎。
4、幫助下屬提升能力，與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。
績效考核制度的原則主要包括：
1、責任結果導向原則：引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。
2、目標承諾原則：考核期初雙方應對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾。目標制訂和評價應體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想。
3、相關評價原則：考核期初功能部門應界定相關評價者，評價時，須充分征求相關評價者的意見與評價，并依此作為考核依據(jù);相關評價者應及時提供客觀的反饋。
4、客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話。
另外在制定績效考核制度的同時，必須要考慮考核關系。應該因考核周期的不同，確定考核者角色、相關評價者、考核責任者以及考核審核者在整個考核過程中角色定位和相互考核關系。
績效考核的實務操作有很多操作步驟，每一處的細節(jié)都不容忽視，按照績效考核推動的進程，大致可以分為績效目標制訂階段、績效輔導階段以及考核及反饋階段?？冃Э己酥贫鹊拇_立，應該在績效考核實施之前。
績效目標制定階段，考核者與被考核者應就績效考核目標達成共識，共同制定“個人績效承諾”，制訂的個人績效承諾應符合smart原則。被考核者績效承諾目標的來源主要分為職位應負責任;部門總目標，體現(xiàn)出該職位對總目標的貢獻;跨部門團隊或業(yè)務流程的最終目標，體現(xiàn)出該職位對跨部門團隊目標或流程終點的支持。
2、績效輔導階段
績效輔導階段是主管輔導員工共同達成績效目標、計劃的過程，也是主管收集及記錄員工行為和結果的關鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。
在此階段，主管們應注重在部門內(nèi)建立健全“雙向溝通”制度，包括周、月例會制度，周、月總結制度，匯報、述職制度，關鍵事件記錄制度，周工作記錄制度等一系列可以為績效考核提供依據(jù)的有效制度。
考核以及反饋績效結果階段主管綜合收集到的考核信息，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價，得出被考核者的評價結果。評價結果經(jīng)考核審核者同意后，經(jīng)過充分準備，就考核結果向員工進行正式的反饋溝通。
對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，功能部門在進行季、年度考核時，應充分尊重項目組的評價結果。
考核信息來源以及考核責任
1、相關評價者提供的該員工的事實記錄或證明材料。
2、員工的定期工作總結及日常關鍵行為記錄材料。
3、主管與員工溝通過程中積累的與績效有關的信息。
4、相關部門或同一團隊成員提供的該員工在協(xié)作方面的反饋意見或證明材料。
在確保信息準確的同時，績效考核所有參與人應當承擔不同的考核責任，考核責任又分為考核責任(特指考核評價階段的責任)、反饋責任和其他責任。
1、員工所在功能部門的直接主管為考核責任者，綜合相關評價者提供的'意見和依據(jù)，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價?？己素熑握邔T工最終考核結果的公正、合理性負責。
2、直接主管的上級主管為考核審核者，對考核結果負有監(jiān)督、指導的責任?？己藢徍苏卟坏蒙米愿膯T工的考核結果。若對考核責任者的評價有疑義，應同考核責任者溝通協(xié)調(diào)解決。
3、相關評價者根據(jù)被考核者個人績效承諾的達成情況，提供考核意見和客觀事實依據(jù)，對考核意見的公正、公平性和事實依據(jù)的真實性負責。
4、被考核者自己的個人績效承諾以及行為負責。
其次是反饋責任，相關評價者有責任根據(jù)該員工目標的達成情況以及考核等級的定義，給出該員工建議的考核等級以及優(yōu)缺點信息，評價時向功能部門及時準確地反饋。
功能部門考核責任者必須就考核結果向員工進行正式的面對面的反饋溝通，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同確定下一階段的個人績效目標。對于考核結果為“需改進”者，還需特別制定限期改進計劃。
最后是其他責任，若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在考核表“員工意見欄”表述?？己藢徍苏哂胸熑尉蛦T工的不同意見與考核責任者溝通，給出處理意見，并就處理意見與員工進行溝通。被考核者如果對考核審核者的處理意見仍有異議，可向干部部(處)或人力資源部申訴。申訴受理者需在受理日起10個工作日內(nèi)作出處理，并將處理意見反饋給申訴人。
績效考核結果通常和企業(yè)的薪酬調(diào)整方案以及獎金發(fā)放方案掛鉤，拋去這些利益性相關的應用，績效考核結果最重要的應用在于改善員工績效，促進員工形成自發(fā)超越自己和他人的習慣。通?？冃Э己私Y果包括綜合評語和考核等級，考核與評價相結合，如實地反應員工的績效水平以及改進方向。
考核等級及其定義、比例，可以參閱表一。
表一：績效考核等級及其定義和比例分配
對于績效考核的結果分配，不應該一律求同或者平均主義。任何一定數(shù)量的群體在做自身比較后，其評價結果都應該呈正態(tài)分布，這應該作為績效考核實施的客觀規(guī)律對待。
1、人力資源管理部負責提供全公司一致性的框架管理制度，并指導、監(jiān)控各干部部(處)或人力資源管理部績效管理機構細化及推行。
2、干部部(處)或人力資源管理部績效管理機構負責在本部門內(nèi)對框架制度進行細化、宣傳、培訓和組織實施。
3、各級主管和被考核者是績效考核的主角，各級人力資源與業(yè)務管理部門應配合和支持主管和被考核者完成考核工作。
4、人力資源管理部、各干部部(處)和各級主管及員工共同探討績效標準的建立，共同收集和整理考核的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，使績效考核制度日趨完善，有效推動公司整體核心競爭力的提升。
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企業(yè)績效考核總結匯報篇七
一是以市場為導向，以效益為中心，引導農(nóng)民大力調(diào)整種植業(yè)結構，穩(wěn)步擴大經(jīng)濟作物種植面積。二是加大了對示范田建設力度，及時準確上報各類數(shù)據(jù)。
(二)林業(yè)工作
以發(fā)展為主線，加強林草工程建設。采取多形式進行林業(yè)政策、森林防火工作的宣傳，書寫標語70余條，懸掛橫幅6幅，發(fā)放宣傳材料100余份。
(三)畜牧工作
為提高畜牧業(yè)的效益，突出抓好養(yǎng)殖基地建設。一是牲畜品種改良。二是做好牲畜疫病防治工作。
(四)農(nóng)機管理
(五)扶貧工作
一是廣泛開展結對幫扶活動。二是大力發(fā)展村級集體經(jīng)濟，解決好有錢辦事的問題。三是開展適用技術培訓。針對被幫扶農(nóng)戶的實際情況，指導他們積極從事適合其自身特點的生產(chǎn)和經(jīng)營活動，幫助他們學習并掌握從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動所需的知識和技能，為脫貧致富創(chuàng)造條件。
(六)安全生產(chǎn)
繼續(xù)堅持“預防為主，防患于未然”的工作方針，狠抓日常監(jiān)督管理工作，經(jīng)常性組織人員對安全生產(chǎn)相關單位、企業(yè)進行監(jiān)督檢查，認真查找，及時發(fā)現(xiàn)安全隱患，責令存在隱患的單位或企業(yè)限期進行整改，切實保證了全鄉(xiāng)上半年內(nèi)無重大安全生產(chǎn)事故發(fā)生。
(一)科技科普工作
進一步鞏固和完善科普組織網(wǎng)絡，增加經(jīng)費投入，加快科普設施建設。認真謀劃，精心指導，切實將科普工作的各項任務落實好，以點帶面推動全鄉(xiāng)經(jīng)濟工作。
(二)教育工作
堅持“兩基”重中之重地位不動搖，以課程改革為突破口，加強管理，大力發(fā)展教育，鞏固和提高教育教學質(zhì)量，全面推進中小學實施素質(zhì)教育。一是加大教育投入力度，努力改善辦學條件。二是努力降低輟學率。三是加強學校德育工作。四是切實加強師資隊伍建設，加快教育現(xiàn)代化、信息化建設步伐。六是切實加強教育系統(tǒng)思想政治工作，加強系統(tǒng)行風建設，加強校風、教風、學風建設。
(三)信訪工作
(四)進一步抓好抗震安居工程
一是鄉(xiāng)黨委就安排進行困難戶的摸底調(diào)查工作，認真審核農(nóng)戶類型做到公平、透明。二是督促各村做好規(guī)劃，杜絕以建抗震房的名義私占土地的現(xiàn)象發(fā)生。三是選派工作認真、負責的'干部保村蹲點，一方面可進行技術指導，另一方面農(nóng)民遇到困難或是其他問題可向蹲點干部直接反映。這樣不僅提高了工作效率還可及時、有效保量保量的完成上半年的任務。
(五)完成招商引資任務工作
上半年，在、市政府的積極幫助和支持下，各項事業(yè)得到全面發(fā)展，社會穩(wěn)定，人民安居樂業(yè)。我們將在今后的工作中，認真學習貫徹黨的十七大精神，牢固樹立科學發(fā)展觀，解放思想，搶抓機遇，加快發(fā)展，為構建和-諧社會，實現(xiàn)經(jīng)濟又好又快發(fā)展作出積極的努力。
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