為了保障事情或工作順利、圓滿進(jìn)行，就不得不需要事先制定方案，方案是在案前得出的方法計(jì)劃。大家想知道怎么樣才能寫一篇比較優(yōu)質(zhì)的方案嗎？下面是小編為大家收集的方案策劃范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
薪酬提升方案的設(shè)計(jì)原則 度薪酬管理設(shè)計(jì)方案薪酬管理制度篇一
二、管理職責(zé)
（二）勞動(dòng)工資負(fù)責(zé)員工薪酬政策的具體實(shí)施，根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級(jí)別，以及薪酬調(diào)整的具體事宜，每月負(fù)責(zé)員工的工資表冊(cè)的制定，并與財(cái)務(wù)加強(qiáng)工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。
（四）企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)薪酬政策方案的審批，并對(duì)其實(shí)施予以督察。
三、 薪酬管理的基本原則
（一）公平性原則
不同職位的人員應(yīng)獲得與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠辏?br/>在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。
（二）認(rèn)可性原則
首先是要得到國(guó)家法律和政策的認(rèn)可，也就是不能違背國(guó)家政策，凡是國(guó)家規(guī)定應(yīng)給勞動(dòng)都應(yīng)有的保障，在薪酬中均應(yīng)有體現(xiàn)。同時(shí)還應(yīng)得到廣大員工的認(rèn)可，這樣會(huì)起到更好的激勵(lì)作用。
（三）公正性原則
薪酬管理方案是從各職位對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進(jìn)行設(shè)計(jì)的。薪酬管理的基礎(chǔ)是職位評(píng)估結(jié)果，職位評(píng)估的核心是各職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)的相對(duì)價(jià)值，因此員工的薪酬應(yīng)與員工的貢獻(xiàn)緊密掛鉤，需要做好這方面的評(píng)價(jià)工作。
（四）適度性原則
是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個(gè)適當(dāng)?shù)膮^(qū)間內(nèi)運(yùn)行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求；
上限應(yīng)能對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。
（五）平衡性原則
指薪酬系統(tǒng)的各個(gè)方面平衡，薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制；
既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎(jiǎng)勵(lì)。
薪酬提升方案的設(shè)計(jì)原則 度薪酬管理設(shè)計(jì)方案薪酬管理制度篇二
企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，為企業(yè)提供持續(xù)、優(yōu)質(zhì)的人才供應(yīng)是人力資源工作的重要目標(biāo)。以往，企業(yè)通常采用基于崗位的后備人才管理方式來(lái)應(yīng)對(duì)關(guān)鍵崗位的人員流動(dòng)，或者將眼光拋向外部人才市場(chǎng)。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和vuca(復(fù)雜、多變、模糊且充滿不確定性)時(shí)代的到來(lái)，簡(jiǎn)單的以崗位為核心進(jìn)行的人才儲(chǔ)備已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)的需求。
績(jī)效考核平臺(tái)解決方案:諾姆四達(dá)績(jī)效管理系統(tǒng)依托人才管理平臺(tái)，基于其十多年的理論、實(shí)踐上的探索，運(yùn)用前沿信息技術(shù)，為客戶提供真實(shí)、公道、引導(dǎo)、可比的多維度績(jī)效管理服務(wù)，解決企業(yè)績(jī)效考核難題，并將考核結(jié)果與薪酬、晉升體系有效銜接，激發(fā)員工高績(jī)效行為。
解決方案
1、多種評(píng)價(jià)方法效果最優(yōu):提供包括分檔評(píng)定法、直接打分法、選優(yōu)法、對(duì)比法等多種方法，保證考核結(jié)果最優(yōu)。
2、多種管理權(quán)限自由靈活:根據(jù)不同崗位和部門，分別設(shè)置調(diào)整權(quán)和確認(rèn)全，并確認(rèn)角色管理權(quán)限。
3、科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置:對(duì)不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)、試題及權(quán)重分配設(shè)置科學(xué)的管理體系，確?？己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性。
4、人才庫(kù)無(wú)縫對(duì)接發(fā)揮考核價(jià)值:考核結(jié)果對(duì)接人才庫(kù)，通過(guò)多條件交叉篩選、人才溝通維護(hù)等實(shí)現(xiàn)人才信息全面管理。
梳理診斷績(jī)效管理現(xiàn)狀管控模式設(shè)計(jì);績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì);績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系、方法、權(quán)重設(shè)計(jì);績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)化處理;提供績(jī)效考核結(jié)果反饋報(bào)告;提供績(jī)效管理制度;提供績(jī)效管理it操作系統(tǒng);將績(jī)效管理體系與薪酬、職業(yè)發(fā)展等體系有機(jī)融合。
薪酬提升方案的設(shè)計(jì)原則 度薪酬管理設(shè)計(jì)方案薪酬管理制度篇三
有些中小企業(yè)，沒(méi)有完善的正式薪酬體系，但照樣通過(guò)談判工資進(jìn)行工資發(fā)放。公司業(yè)務(wù)和人員規(guī)模發(fā)展到一定程度，建立合適的薪酬體系是遲早的事。
第五-八章，圍繞著公司薪酬體系的建立展開(kāi)。從薪酬體系-薪點(diǎn)制，配套的職位分析、職位評(píng)估，最后形成薪酬制度。
薪酬體系的設(shè)計(jì)和操作，應(yīng)該是hr的范圍。但除了通用的薪酬體系，公司也有各種薪酬方案，部分掌握在老總、副總、各部門經(jīng)理手中，hr只是對(duì)最后出來(lái)的結(jié)果，到工資科目中去計(jì)算。也有的hr比較強(qiáng)，能夠自主設(shè)計(jì)、操盤。在控股集團(tuán)總部、公司總部、銷售公司、工廠、工程公司等不同位置的hr，對(duì)各類薪酬方案也側(cè)重自己掌握分管的類型，對(duì)其他類型不一定精通。
各種薪酬方案，包括年薪制、銷售獎(jiǎng)金提成、計(jì)件工資、項(xiàng)目獎(jiǎng)、津貼補(bǔ)貼、股權(quán)期權(quán)、工資總額與業(yè)績(jī)掛鉤、年終獎(jiǎng)、特殊薪酬方案（企業(yè)年金）、福利項(xiàng)目等。
一句話，薪酬方案的設(shè)計(jì)，與薪酬體系設(shè)計(jì)的思路不同。本章正試圖從思路上總體講解如何進(jìn)行分類的薪酬方案設(shè)計(jì)。具體案例在后續(xù)章節(jié)詳細(xì)介紹。
一、年薪制及適用人群
（一）年薪制主要適用哪些人群？一般以中高層、銷售人員為主。
薪點(diǎn)制是從月收入去考慮年收入，而年薪制從年收入入手。為何要這么做？其中一個(gè)理由是，相對(duì)低薪資的職位人群，跟他講3000元/月、3500元/月、4000元/月，比較好聽(tīng)，都是整數(shù)。相對(duì)高薪資的職位人群，跟他講，15萬(wàn)/年、20萬(wàn)/年、30萬(wàn)/年，比較好聽(tīng)，都是整數(shù)。
薪點(diǎn)制，基本工資是固定的，績(jī)效工資與基本工資有明確的比例關(guān)系，考核的部分，只限于績(jī)效工資（平時(shí)，年終），總體來(lái)看，固定收入占比大，浮動(dòng)收入占比相對(duì)小。
年薪制，年薪雖然高，但要切塊，固定收入占比相對(duì)低?？?jī)效獎(jiǎng)金可能被劃分為季度平時(shí)的，也有年終的風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金，上下浮動(dòng)的幅度要大。也有的整個(gè)年薪包要與業(yè)績(jī)掛鉤，浮動(dòng)幅度更大。也有過(guò)去的承包制的年薪，要交押金（風(fēng)險(xiǎn)抵押金）。
風(fēng)險(xiǎn)抵押金，在上世紀(jì)80年代、90年代的民企比較常見(jiàn)，2000年以后相對(duì)較少。后來(lái)創(chuàng)業(yè)板、中小板起來(lái)后，風(fēng)***司、基金公司與擬上市公司大股東簽訂的對(duì)賭協(xié)議，或大股東與持股高管簽訂的持股協(xié)議中，都有高風(fēng)險(xiǎn)、高激勵(lì)的特點(diǎn)。只是風(fēng)險(xiǎn)抵押金是要職業(yè)經(jīng)理人拿出真金白銀，而對(duì)賭協(xié)議是對(duì)股份（未來(lái)能夠帶來(lái)大筆收益）與持續(xù)幾年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)掛鉤。
（二）年薪制的設(shè)計(jì)，要點(diǎn)在于：
1．適用職位范圍
2．矩陣表：幾個(gè)等級(jí)的職等和職位族（中高層、銷售）
3．年收入的水平高低確定：表中的數(shù)據(jù)。
4．年薪的組成（結(jié)構(gòu)）和比例：基本，平時(shí)獎(jiǎng)金，年終風(fēng)險(xiǎn)。
5．換算到月工資。
7．有些還要考慮：業(yè)績(jī)超額，超額獎(jiǎng)勵(lì)如何發(fā)放？
8．高年薪的合理避稅。
2014年起政府推行企業(yè)年金的個(gè)稅遞延新政策，年薪制可以與企業(yè)年金綜合考慮。畢竟，如果高管不缺錢，年薪高，從個(gè)稅少繳和補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)的退休工資來(lái)考慮，有操作的空間。
總的來(lái)說(shuō)，年薪制方案，雖然是薪酬方案，但從操作完整來(lái)看，一定與績(jī)效考核緊密相關(guān)，只是考核方案部分作為薪酬方案的組成和附件。
銷售一般拿提成，也有拿獎(jiǎng)金的，所以統(tǒng)稱為銷售獎(jiǎng)金提成方案。
提成的計(jì)算依據(jù)銷售業(yè)績(jī)*提成比例，業(yè)績(jī)好壞與浮動(dòng)收入有直接的線性關(guān)系。也有分段的提成比例。
獎(jiǎng)金是一個(gè)系數(shù)范圍，業(yè)績(jī)好壞與浮動(dòng)收入是在一個(gè)基數(shù)的上下限浮動(dòng)，浮動(dòng)相對(duì)小。
工資是公司先支付，員工再干活。提成是員工先做出業(yè)績(jī)，根據(jù)合同額、銷售額、毛利、凈利等計(jì)算，發(fā)放一般要等回款到賬才能支付，甚至有回款率的設(shè)定要求作為條件。
正式發(fā)布的銷售獎(jiǎng)金提成方案，都是告訴你：什么業(yè)務(wù)，什么業(yè)績(jī)，提成比例多少。而在發(fā)布前，一定有多次的初稿、討論稿、測(cè)算。也就是提成比例，是倒測(cè)出來(lái)的。
幕后設(shè)計(jì)的主角，他是怎么考慮的呢？
第一步，大致確定你的年收入水平。與行業(yè)、地區(qū)比較，本公司的定位。假定20萬(wàn)。
第二步，劃分比例。如：固定：浮動(dòng)=4：6。
第三步，浮動(dòng)部分拆分為獎(jiǎng)金+提成。如：浮動(dòng)收入=12萬(wàn)，考核獎(jiǎng)金=4萬(wàn)，提成=8萬(wàn)。
第四步，銷售配額的框算。要完成1000萬(wàn)，需要多少人比較合理。如：某辦事處10人，人均100萬(wàn)的合同額，公司老板或副總認(rèn)為這個(gè)必須達(dá)成。
第五步，倒推出提成比例。如：提成=8萬(wàn)，對(duì)應(yīng)合同額=100萬(wàn)，提成比例p多少？p=8/100=8%。
第六步，提成依據(jù)選取。合同額對(duì)公司來(lái)說(shuō)不一定是最好的提成依據(jù)，因?yàn)橛酗L(fēng)險(xiǎn)，要風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。怎么辦？換成銷售額（已經(jīng)開(kāi)票或發(fā)貨）、毛利、凈利。假定100萬(wàn)的合同額，測(cè)算出：銷售額90萬(wàn)、毛利30萬(wàn)、凈利15萬(wàn)，則提成比例，見(jiàn)表9.1。
第七步，再問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，提成比例是否需要分段呢？
如：達(dá)到目標(biāo)，提成比例=8%。就要考慮：超過(guò)目標(biāo)，提成比例多少？9%嗎？低于目標(biāo)，提成比例多少？7%嗎？見(jiàn)表9.2。
第九步，確定提成的計(jì)算公式。如：提成=銷售額*提成比例。
第十步，提成支付。根據(jù)回款到賬作為條件，按比例支付或達(dá)到90%再支付。多少個(gè)月內(nèi)支付。
總結(jié)下，提成的設(shè)計(jì)思路，就是下圖的變通。工程量是工程公司的產(chǎn)值，也可以是銷售額、萬(wàn)元產(chǎn)值、毛利等。
當(dāng)然，在經(jīng)濟(jì)不景氣，業(yè)績(jī)不好的年份，可能還有階梯式的提成。見(jiàn)圖9.2。
下面介紹獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)思路。兩個(gè)要點(diǎn)：確定獎(jiǎng)金基數(shù)、績(jī)效指標(biāo)。績(jī)效指標(biāo)更多是選取與銷售相關(guān)的。獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)圖，見(jiàn)圖9.3。
更進(jìn)一步的問(wèn)題：
這就需要變化了。
薪酬提升方案的設(shè)計(jì)原則 度薪酬管理設(shè)計(jì)方案薪酬管理制度篇四
你公司沒(méi)能達(dá)到收入或利潤(rùn)目標(biāo)。
你公司的收入或利潤(rùn)較之上一年并無(wú)增長(zhǎng)。
超過(guò)30%的銷售人員未能完成收入目標(biāo)。
你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。
銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業(yè)務(wù)不足。
你的銷售團(tuán)隊(duì)未完成多年合同目標(biāo)。
市場(chǎng)情況出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，你公司銷售人員的年度離職率超過(guò)20%。
你的王牌銷售人員已經(jīng)離開(kāi)了公司。
薪酬調(diào)查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。
你的銷售人員全年都對(duì)薪酬方案不滿。
你的銷售人員沒(méi)有針對(duì)正確的目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行銷售。
多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團(tuán)隊(duì)的邀請(qǐng)。
銷售人員認(rèn)為他們獲得的薪酬激勵(lì)與自己在某個(gè)時(shí)段的銷售業(yè)績(jī)不對(duì)等。
你公司對(duì)于不同的銷售人員實(shí)行了不同的薪酬方案。
成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應(yīng)當(dāng)將銷售人員的活動(dòng)和所獲回報(bào)與公司的年度和更長(zhǎng)期的目標(biāo)及戰(zhàn)略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標(biāo)是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里奪得市場(chǎng)份額，那么當(dāng)銷售人員從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖來(lái)新客戶時(shí)，就應(yīng)當(dāng)給予其最豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。相反地，如果公司的優(yōu)先目標(biāo)是盈利能力，那么應(yīng)對(duì)銷售人員創(chuàng)造的利潤(rùn)給予最豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產(chǎn)品的銷售人員應(yīng)為其業(yè)績(jī)獲得額外的薪酬。
銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結(jié)合型。讓我們來(lái)看看每一種各有哪些利弊。
銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達(dá)成的銷售數(shù)字或營(yíng)收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關(guān)系，就不存在薪酬波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。
優(yōu)點(diǎn)如下：
在市場(chǎng)低迷時(shí)給予銷售人員支持
公司可以準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)每年的成本
鼓勵(lì)銷售人員在售后支持方面付出更多努力
易于管理
避免在收入方面產(chǎn)生分歧
支持銷售人員完成報(bào)告和其他非銷售活動(dòng)
促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作
為銷售人員提供可預(yù)測(cè)的收入
缺點(diǎn)如下：
難以招聘和留住銷售明星
銷售人員進(jìn)行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平
工作成果最少的銷售人員受益
超出預(yù)期的額外收入可能較少
銷售人員的薪酬完全基于銷售收入( 和/或公司的銷售利潤(rùn))。
優(yōu)點(diǎn)如下：
最大限度地提高銷售收入，促進(jìn)銷售活動(dòng)
薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標(biāo)保持一致，與績(jī)效掛鉤
能吸引最激進(jìn)的銷售人員
可能產(chǎn)生超出預(yù)期的額外收入（銷售人員會(huì)更努力地促成銷售）
缺點(diǎn)如下：
銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務(wù)較弱
銷售人員可能會(huì)催促客戶定奪
市場(chǎng)低迷時(shí)離職率較高，銷售人員的忠誠(chéng)度較低
進(jìn)行報(bào)告和非銷售活動(dòng)時(shí)合作性較差
銷售人員除固定薪金外，還有機(jī)會(huì)獲得基于其銷售成績(jī)的、金額上下波動(dòng)的薪酬( 傭金和/ 或獎(jiǎng)金)。
優(yōu)點(diǎn)如下：
比純傭金型方案更容易吸引銷售人員
可能鼓勵(lì)眾人的工作效率
在市場(chǎng)低迷時(shí)保護(hù)銷售人員
與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報(bào)告和行政職責(zé)
缺點(diǎn)如下：
管理的難度比純薪金型更高
增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本
可能會(huì)向銷售人員傳達(dá)不一致的信息
盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點(diǎn)，銷售導(dǎo)向趨勢(shì)最明顯且收入和市場(chǎng)份額增長(zhǎng)幅度最大的公司通常會(huì)使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們?cè)谖土糇∩a(chǎn)力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過(guò)，對(duì)于銷售經(jīng)理來(lái)說(shuō)，更棘手的問(wèn)題是如何構(gòu)建在市場(chǎng)低迷時(shí)最適合你公司和銷售人員的組合型方案。
根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，最理想的組合型方案的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是讓銷售人員在達(dá)到了銷售目標(biāo)時(shí)獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎(jiǎng)金，而非固定薪酬或基本工資。
1. 為所有銷售人員分配收入目標(biāo)
只有當(dāng)你把收入目標(biāo)( 配額) 分配給所有銷售人員時(shí)，你的薪酬方案才可以說(shuō)是與公司的整體計(jì)劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調(diào)整，那么應(yīng)當(dāng)在上一年業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標(biāo)。配額既要讓人覺(jué)得具有一定的難度，也要確保其實(shí)際可行性，否則就會(huì)有“打擊銷售團(tuán)隊(duì)士氣”的風(fēng)險(xiǎn)。在制定配額時(shí)，應(yīng)了解銷售人員的意見(jiàn)，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預(yù)算和增長(zhǎng)需求、指定領(lǐng)域內(nèi)的上年收入和利潤(rùn)，其收入潛力和銷售人員的服務(wù)年限。
2. 取消薪酬上限
盡管某些公司可能會(huì)在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對(duì)大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設(shè)置了上限，就等于無(wú)意中告訴銷售人員在銷售收入達(dá)到特定水平時(shí)應(yīng)當(dāng)停止銷售。
3. 凍結(jié)基本工資
因?yàn)槟阆ＭN售人員憑借業(yè)績(jī)拿到大筆的績(jī)效薪酬，而不是因?yàn)槊刻焐习喽I(lǐng)取固定工資，所以我建議你停止上調(diào)基本工資。
4. 所有銷售人員適用同一套薪酬方案
對(duì)特定的銷售人員區(qū)別對(duì)待，實(shí)施特殊的薪酬方案，這會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成混亂和引發(fā)怨恨。
5. 保證部分激勵(lì)薪酬
招聘銷售人員( 尤其是銷售明星) 時(shí)，應(yīng)當(dāng)保證他們獲得部分的激勵(lì)薪酬，但不應(yīng)超過(guò)6 個(gè)月。
6. 至少90%的激勵(lì)薪酬應(yīng)基于客觀的標(biāo)準(zhǔn)
薪酬方案中的激勵(lì)薪酬至少應(yīng)有90%（100% 最好）與客觀、可衡量的業(yè)績(jī)掛鉤。
基于主觀標(biāo)準(zhǔn)的薪酬不應(yīng)超過(guò)10%。否則，會(huì)有人指責(zé)你偏心，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣低下。
7. 完成季度配額后應(yīng)支付季度獎(jiǎng)金
為提高士氣和鼓勵(lì)銷售人員繼續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)果，在每月的傭金之外，還應(yīng)為達(dá)到季度配額給予他們季度獎(jiǎng)金。
8. 采用累進(jìn)制計(jì)算給銷售人員的傭金
以下示例為計(jì)算年度銷售水平的累進(jìn)制傭金計(jì)算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個(gè)20 萬(wàn)美金傭金比例為1%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為2%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為3%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為4%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為5%；下一個(gè)40 萬(wàn)的傭金比例為7%；下一個(gè)40 萬(wàn)的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。
如果你過(guò)去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們?nèi)~獲得該收入建立一個(gè)銷售收入門檻，即銷售人員需要達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)才有資格獲得傭金。舉個(gè)例子，多年來(lái)你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬(wàn)美金，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數(shù)情況下，你不會(huì)突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個(gè)門檻，讓銷售人員在銷售收入達(dá)到一定金額時(shí)才能拿到那25,000 美元傭金。
9. 對(duì)新業(yè)務(wù)的激勵(lì)力度應(yīng)高于重復(fù)性業(yè)務(wù)
如果可行的話，對(duì)新業(yè)務(wù)的激勵(lì)力度要高于重復(fù)性業(yè)務(wù)（因?yàn)榍罢咝枰鄷r(shí)間和更高級(jí)的技能）。
10. 按時(shí)支付薪酬
在銷售人員達(dá)成業(yè)績(jī)之后應(yīng)該盡快支付薪酬。這意味著上一個(gè)月的業(yè)績(jī)薪酬會(huì)在下一個(gè)月支付。同樣，在他們完成季度收入目標(biāo)后，應(yīng)在季度結(jié)束時(shí)立即支付季度獎(jiǎng)金。
11. 為銷售人員的業(yè)績(jī)而非活動(dòng)支付薪酬
盡管你希望指導(dǎo)銷售人員盡可能多地進(jìn)行（高質(zhì)量的）銷售拜訪，但只有在他們確實(shí)完成了銷售的時(shí)候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，但你不應(yīng)為此支付薪酬。最公平的方案會(huì)根據(jù)每位銷售人員的績(jī)效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過(guò)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)做到這一點(diǎn)，但不應(yīng)“賄賂”銷售人員去完成他們?cè)揪蛻?yīng)當(dāng)做到的事情。
12. 簡(jiǎn)化你的薪酬方案
將其限制在三到五個(gè)元素之內(nèi)，讓銷售人員能夠保持專心。
13. 讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案
讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認(rèn)他們通讀其內(nèi)容并會(huì)據(jù)此領(lǐng)取薪酬。這么做能夠減少分歧。
14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享
管理文檔會(huì)說(shuō)明方案，定義術(shù)語(yǔ)( 例如“新”客戶和“重復(fù)”客戶)，并探討與下列內(nèi)容相關(guān)的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭(zhēng)議的方式和最終裁決的人選； 銷售人員離職時(shí)傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更；執(zhí)行或變更的`條件；銷售人員是在業(yè)務(wù)被預(yù)訂時(shí)、產(chǎn)品發(fā)貨時(shí)、已提供服務(wù)時(shí)還是發(fā) 票已支付時(shí)獲得薪酬；如果客戶未能為產(chǎn)品或服務(wù)付款，銷售人員的傭金是否會(huì)受到影響。
銷售人員獲得激勵(lì)薪酬的資格問(wèn)題和離職時(shí)的處理特別容易引起爭(zhēng)議。因此，你應(yīng)當(dāng)明確說(shuō)明公司的政策，這樣對(duì)公司各方都好。
15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能
盡管你可能希望永遠(yuǎn)不必這么做，你的薪酬方案中還是應(yīng)當(dāng)加入一份聲明，表示公司有權(quán)隨時(shí)自行決定更改或取消該薪酬方案。
能夠讓公司在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的薪酬方案會(huì)吸引和留住績(jī)效最高的銷售人員—每家正在成長(zhǎng)中的公司的必要元素。出于這個(gè)原因，你應(yīng)當(dāng)制定出最適合你的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。
薪酬提升方案的設(shè)計(jì)原則 度薪酬管理設(shè)計(jì)方案薪酬管理制度篇五
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。小編整理的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)方案，供參考！
待遇=基本工資+崗位津貼+課時(shí)費(fèi)+全勤獎(jiǎng)+加班費(fèi)+補(bǔ)貼+績(jī)效獎(jiǎng)金。
大多數(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都采用低底薪高提成的工資模式，專職教師基本工資1500元/月。
300元/月
試用期教師為30元/次（二小時(shí)為一次）
轉(zhuǎn)正教師的課時(shí)工資通過(guò)評(píng)級(jí)后按級(jí)別定。
轉(zhuǎn)正不足一年的教師為新老師，初始課時(shí)為60元/課時(shí)，評(píng)級(jí)時(shí)級(jí)別最多升兩級(jí)。
實(shí)發(fā)課時(shí)=基本課時(shí)x班級(jí)實(shí)際人數(shù)/班級(jí)標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)
（班級(jí)標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)為滿班人數(shù)的80%）
100元/月
（當(dāng)月滿勤可發(fā)、遲到或請(qǐng)假均不發(fā)）。
40元/半天，80元/天
加班具體時(shí)長(zhǎng)根據(jù)工作需要而定，少于5個(gè)小時(shí)為半天，超過(guò)5個(gè)小時(shí)按一天算（由校長(zhǎng)審核批準(zhǔn)方能計(jì)算），如屬于布置的任務(wù)沒(méi)有完成者不算加班。
通訊費(fèi)補(bǔ)貼：50元/月
車補(bǔ)：30元/月
餐補(bǔ)：10元/天。
周末上全天班的'行政及上課跨中間兩個(gè)時(shí)間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時(shí)值班的行政一天工作時(shí)間超過(guò)9小時(shí)的，也享受10元/天的誤餐補(bǔ)助。
每期培訓(xùn)的最低基本續(xù)班率，
75％以上的班級(jí)有續(xù)班獎(jiǎng)金；
50％—74%不獎(jiǎng)不罰；
帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個(gè)培訓(xùn)周期的觀察期，連續(xù)兩個(gè)培訓(xùn)周期鞏固率低于50%的老師，學(xué)校有權(quán)將其辭退或轉(zhuǎn)崗。
續(xù)班獎(jiǎng)每期發(fā)一次。
學(xué)生鞏固率獎(jiǎng)勵(lì)如下表：（g是鞏固率的第一個(gè)字母）
凡教師輔導(dǎo)學(xué)生，
其他單項(xiàng)獎(jiǎng)：根據(jù)學(xué)校的具體情況另行設(shè)立單項(xiàng)獎(jiǎng)。
凡在學(xué)校組織的教師教學(xué)競(jìng)賽中
獲得一等獎(jiǎng)的，獎(jiǎng)勵(lì)200元（或等值物品）；
獲得二等獎(jiǎng)的，獎(jiǎng)勵(lì)150元（或等值物品）；
獲得三等獎(jiǎng)的，獎(jiǎng)勵(lì)100元（或等值物品）。
班級(jí)正式開(kāi)課時(shí)，如果報(bào)名人數(shù)（或收入）達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)授課教師獎(jiǎng)勵(lì)100元，超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)后的人數(shù)，對(duì)授課教師給予獎(jiǎng)勵(lì)，并對(duì)跟蹤該班教學(xué)與招生工作的教師予以嘉獎(jiǎng)。
新生招生為兩個(gè)含義，一是在自己班級(jí)中招來(lái)新生插班，二是通過(guò)各種方式招來(lái)新生進(jìn)新班或插班，凡新報(bào)名學(xué)生（學(xué)校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎(jiǎng)勵(lì)。
主要考核指標(biāo)：電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評(píng)價(jià)、周教學(xué)計(jì)劃、問(wèn)卷反饋
電話教學(xué)作為一項(xiàng)教學(xué)常規(guī)，每學(xué)期每生至少進(jìn)行一次電話教學(xué)。
須認(rèn)真填寫電話教學(xué)單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時(shí)交電話教學(xué)單，取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼。
電話教學(xué)時(shí)，每生每次時(shí)間不低于4分鐘。
電話教學(xué)單須如實(shí)填寫，學(xué)校對(duì)教學(xué)情況進(jìn)行抽查。如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的現(xiàn)象，取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼，當(dāng)月電話教學(xué)成績(jī)記零，學(xué)期德育考核成績(jī)記零，并給予記過(guò)處分。
教師每月發(fā)放電話教學(xué)費(fèi)用20元/班。
電話教學(xué)考核標(biāo)準(zhǔn)與分值
每學(xué)期至少開(kāi)一次展示課。
在班級(jí)授課進(jìn)度到達(dá)第8周/16周時(shí)，教師須與校長(zhǎng)落實(shí)上示范課的時(shí)間、地點(diǎn)與內(nèi)容，同時(shí)將計(jì)劃上交給學(xué)校。
教師如有在規(guī)定的班級(jí)未開(kāi)展學(xué)期展示課，該班的鞏固獎(jiǎng)減半，且該教師此項(xiàng)目的成績(jī)計(jì)零。
學(xué)生評(píng)價(jià)是指按規(guī)定填寫學(xué)生評(píng)價(jià)表。教師須在期末完成學(xué)生評(píng)價(jià)表的填寫，上交學(xué)校蓋章檢查。
周教學(xué)計(jì)劃是指填寫周教學(xué)計(jì)劃表。教師須在授課前將計(jì)劃表貼在教室外供家長(zhǎng)了解。
如果未填寫周教學(xué)計(jì)劃表，扣除教師獎(jiǎng)金5元/次。
學(xué)期末學(xué)校向家長(zhǎng)發(fā)放《家長(zhǎng)意見(jiàn)問(wèn)卷調(diào)查表》，收集反饋意見(jiàn)，便于更好地開(kāi)展工作。
學(xué)校將針對(duì)反饋意見(jiàn)，對(duì)教師的相關(guān)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)考核細(xì)則
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)每學(xué)期發(fā)放一次，電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評(píng)價(jià)、周教學(xué)計(jì)劃、問(wèn)卷反饋各個(gè)項(xiàng)目的成績(jī)總和為該教師的學(xué)期成績(jī)。
特等獎(jiǎng)1名，獎(jiǎng)勵(lì)1200元；
一等獎(jiǎng)5名，獎(jiǎng)勵(lì)800元；
優(yōu)秀獎(jiǎng)8名，獎(jiǎng)勵(lì)500元。
凡受到重大社會(huì)正當(dāng)理由投訴者，取消參評(píng)資格。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核成績(jī)、春季考核成績(jī)、秋季考核成績(jī)?nèi)?xiàng)的總成績(jī)?yōu)槟甓泉?jiǎng)的評(píng)獎(jiǎng)依據(jù)。
薪酬提升方案的設(shè)計(jì)原則 度薪酬管理設(shè)計(jì)方案薪酬管理制度篇六
在改革開(kāi)放30多年以來(lái)，我國(guó)各行各業(yè)得到了不同程度的發(fā)展。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的機(jī)遇以及來(lái)自國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，都會(huì)影響企業(yè)決策制定。國(guó)有企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中，在薪酬管理方面存在很多問(wèn)題，影響企業(yè)長(zhǎng)久地發(fā)展。結(jié)合現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)國(guó)有企業(yè)薪酬管理提出合理意見(jiàn)，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)和員工共同發(fā)展，形成雙贏局面。
我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的面貌在幾十年時(shí)間里發(fā)生了翻天覆地的變化，一躍成為世界上第二大經(jīng)濟(jì)體，這與國(guó)家改革開(kāi)放政策密不可分。參與企業(yè)利益分配的主體就應(yīng)該是為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供相應(yīng)生產(chǎn)要素的社會(huì)團(tuán)體或者個(gè)人。而對(duì)現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)有的發(fā)展來(lái)說(shuō)，人力資源是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中重要的一環(huán)，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展有著關(guān)鍵性作用，這對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，其戰(zhàn)略意義更加明顯。在此背景下，從國(guó)有企業(yè)薪酬管理在人力資源、考核制度等方面存在的問(wèn)題進(jìn)行剖析，并對(duì)國(guó)有企業(yè)在今后發(fā)展中薪酬管理方面提出了一些建設(shè)性的意見(jiàn)。運(yùn)用薪酬管理制度對(duì)國(guó)有企業(yè)員工進(jìn)行有效地激勵(lì)，從而提高國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)久健康發(fā)展。
存在薪酬機(jī)制不合理問(wèn)題
在我國(guó)長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中，大鍋飯一直存在國(guó)有企業(yè)中，這就會(huì)導(dǎo)致薪酬制度不能完全反映出企業(yè)員工貢獻(xiàn)的大小，最后出現(xiàn)不公平的結(jié)果。國(guó)有企業(yè)薪酬分配的一個(gè)顯著特點(diǎn)是平均主義，這就會(huì)阻礙國(guó)有企業(yè)發(fā)展。具體體現(xiàn)在：(a)企業(yè)員工的主要精力不會(huì)花在自己本職工作上和提升自己綜合素質(zhì)上，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)。(b)國(guó)有企業(yè)之間在收入方面存在很大的差異性。差異性體現(xiàn)在員工收入方面，這就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)員工流動(dòng)頻繁，影響企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。(c)國(guó)有企業(yè)薪酬還受到崗位等級(jí)制度影響，不同崗位的員工，只要他們的級(jí)別一樣，他們薪酬就沒(méi)有太大區(qū)別。這會(huì)長(zhǎng)期反復(fù)，就會(huì)降低企業(yè)員工工作的積極性。
薪酬體系缺乏競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題
(a)國(guó)有企業(yè)薪酬體系對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)有企業(yè)想要吸引并留住優(yōu)秀人才，就必須在薪酬體系方面要優(yōu)于同行企業(yè)。但是從目前的實(shí)際情況來(lái)看，大部分國(guó)有企業(yè)并沒(méi)有拿出優(yōu)厚的薪酬來(lái)吸引并留住優(yōu)秀人才，這會(huì)對(duì)國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生一定的影響。
(b)國(guó)有企業(yè)體系對(duì)內(nèi)缺乏公正性。我國(guó)大部分國(guó)有企業(yè)的薪酬體系與國(guó)際、國(guó)內(nèi)其他企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有很大區(qū)別。國(guó)際上的企業(yè)中管理者與一般職工的薪酬差距很大，這就會(huì)在企業(yè)內(nèi)部形成一種積極向上的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。而我國(guó)國(guó)有企業(yè)優(yōu)秀員工與一般員工在薪酬之間的差距不大，這樣會(huì)造成分配缺乏公平性，影響企業(yè)員工工作的積極性。
薪酬體系缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己酥贫?/p>
國(guó)有企業(yè)中薪酬體系缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫龋饕憩F(xiàn)在：
(a)我國(guó)大部分國(guó)有企業(yè)薪酬制度考察存在隨意性問(wèn)題，表現(xiàn)為粗放型薪酬體系。對(duì)企業(yè)員工薪酬考核沒(méi)有完全與員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度相結(jié)合起來(lái)。很多情況下國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定了員工薪酬，使得薪酬考核失去應(yīng)有的公平性、公正性和科學(xué)性。
(b)國(guó)有企業(yè)在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)行情進(jìn)行全面、詳細(xì)、綜合的調(diào)查，不能對(duì)市場(chǎng)上勞動(dòng)力薪酬體系有個(gè)清晰地認(rèn)識(shí)。國(guó)有企業(yè)也很少建立職工與企業(yè)共同進(jìn)退的薪酬方案。這不能充分發(fā)揮員工工作積極性，不利于國(guó)有企業(yè)發(fā)展。
提高薪資體系內(nèi)部和外部公平性
公平性在現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中占有重要地位。國(guó)有企業(yè)制定相應(yīng)的.體系時(shí)需以公平性為前提，這樣才能充分發(fā)揮薪酬體系在企業(yè)管理中的重要作用。對(duì)于企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，公平的薪酬體系是對(duì)他們辛勤勞動(dòng)最好的激勵(lì)。國(guó)有企業(yè)薪酬體系的公平性能更好地激勵(lì)員工工作積極性，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，自身的綜合能力也會(huì)有較大提高。這會(huì)更好地促進(jìn)國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)久地發(fā)展，形成企業(yè)與員工良好的工作環(huán)境氛圍。
采取按崗位和業(yè)績(jī)的薪酬體系
國(guó)有企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)員工崗位差別進(jìn)行給以薪酬，主要可以根據(jù)員工崗位的重要性，員工個(gè)人綜合能力等進(jìn)行確定工資檔次和發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)每個(gè)崗位的差異性，合理地制定薪酬差異性，從而調(diào)動(dòng)員工工作熱情。國(guó)有企業(yè)還可以對(duì)企業(yè)員工考核結(jié)果進(jìn)行量化考評(píng)，從而給予獎(jiǎng)金和績(jī)效工資的分配。通過(guò)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行獎(jiǎng)金、績(jī)效考核等薪酬體系，提高優(yōu)秀員工薪酬待遇，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部良性循環(huán)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而提高企業(yè)發(fā)展。
讓員工參與薪酬體系設(shè)計(jì)
我國(guó)大部分國(guó)有企業(yè)薪酬體系是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層討論共同決定的，企業(yè)員工參與共同決策機(jī)會(huì)很少。在國(guó)有企業(yè)中讓員工參與薪酬體系，建立企業(yè)與員工合理地溝通橋梁，員工就會(huì)更加理解和接受企業(yè)的薪酬體系，讓員工感受到在企業(yè)的重要性。這有助于企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)和穩(wěn)定，對(duì)國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展發(fā)揮著重要作用。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，國(guó)有企業(yè)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮不可替代的作用。對(duì)國(guó)有企業(yè)薪酬管理在人力資源、薪酬體系制定等方面進(jìn)行闡述，將對(duì)提高企業(yè)員工工作積極性、優(yōu)化資源配置等方面產(chǎn)生重大影響。國(guó)有企業(yè)薪酬體系優(yōu)化將提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)造更多的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)共同富裕的愿景。
薪酬提升方案的設(shè)計(jì)原則 度薪酬管理設(shè)計(jì)方案薪酬管理制度篇七
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對(duì)公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對(duì)等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，來(lái)合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競(jìng)爭(zhēng)性
評(píng)估企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)性的高低，不只這樣簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對(duì)，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的情況，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對(duì)輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競(jìng)爭(zhēng)性有時(shí)和內(nèi)部公平這樣矛盾的。
二、增強(qiáng)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)效果的策略
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái)，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問(wèn)題的溝通
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對(duì)公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì)對(duì)公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用
一般國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對(duì)于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，可以制定些獨(dú)特性、針對(duì)性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jī)掛鉤，起到激勵(lì)的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購(gòu)物券或者紅包賀卡等。針對(duì)不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí)，還可以對(duì)其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對(duì)不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來(lái)留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金等，其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績(jī)效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎(jiǎng)金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績(jī)效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理，員工對(duì)自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如a公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過(guò)提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(zhǎng)了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無(wú)疑這樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵，這樣人才的競(jìng)爭(zhēng)，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
薪酬提升方案的設(shè)計(jì)原則 度薪酬管理設(shè)計(jì)方案薪酬管理制度篇八
薪酬是企業(yè)對(duì)它的員工為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造所給予的相應(yīng)的報(bào)酬，是建立在公平基礎(chǔ)上的交易方式。電力行業(yè)薪酬管理是人力資源管理的一個(gè)有效要件，直接影響到員工的績(jī)效水平，許多企業(yè)將薪酬作為管理員工的利器。電力行業(yè)作為壟斷行業(yè)其薪酬制度改革引起了社會(huì)的關(guān)注。
積極推進(jìn)薪酬體制改革是電力企業(yè)體制改革的突破口。以建立現(xiàn)代化企業(yè)工資分配制度為總體目標(biāo)，堅(jiān)持“以按勞分配為主體，多種分配方式并存”和“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，根據(jù)電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，建立科學(xué)規(guī)范的工資分配制度。目前，電力企業(yè)特別是電力體制改革試點(diǎn)省份的電力企業(yè)大部分都實(shí)行了崗位月薪制或薪點(diǎn)工資制。崗位月薪制是一種結(jié)合崗位綜合測(cè)評(píng)、崗位設(shè)置與規(guī)范的要求，以崗定薪，崗變薪變，工資能增能減的薪酬制度。它能夠合理確定員工工資水平，拉開(kāi)各類人員的工資收入差距。通過(guò)建立以崗位月薪為主的基本工資制度，可以促使企業(yè)形成有效的分配激勵(lì)機(jī)制。新的薪酬體制不僅加大了關(guān)鍵性管理人員和核心員工的激勵(lì)力度，同時(shí)員工個(gè)人崗位月薪隨企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益上下浮動(dòng)，與其崗位職責(zé)和勞動(dòng)貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，消滅了平均主義大鍋飯的思想，能夠充分調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的工作積極性和主動(dòng)性。
電力企業(yè)考核一般分為專業(yè)技術(shù)人員考核和績(jī)效考核。專業(yè)技術(shù)人員考核是專門針對(duì)員工專業(yè)技術(shù)職務(wù)和科研技術(shù)水平進(jìn)行的考評(píng)?？?jī)效考核是針對(duì)企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，這是電力企業(yè)薪酬改革順利進(jìn)行的一個(gè)支撐點(diǎn)。
崗位月薪堅(jiān)持以提高效率作為分配改革的基本原則，在指導(dǎo)思想上堅(jiān)持以利益激勵(lì)為杠桿，以“活薪”制體現(xiàn)分配體制的創(chuàng)新。2006年后電力企業(yè)推行的薪酬改革，基本上都遵循了“以崗定薪，崗變薪變”的原則，真正將崗位差別納入分配體系。崗位薪酬體系把競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制貫徹始終。一方面，工作崗位不再完全靠領(lǐng)導(dǎo)安排，而是憑能力競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰；另一方面考核與薪酬融為一體，“靜態(tài)崗位，動(dòng)態(tài)考核”，各薪酬單元與動(dòng)態(tài)考核掛鉤，明顯克服了干多干少、干好干壞一個(gè)樣的平均主義思想弊端，體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)上崗的激勵(lì)機(jī)制。
（一）崗位月薪檔差系數(shù)太小
筆者在一家薪酬體制改革比較成功的電力公司了解到，雖然新的薪酬制度收效不錯(cuò)，但仍然有不盡人意之處。主要是檔差系數(shù)太小，最低為，最高才。崗位月薪差距太小很容易造就新的平均主義思想，差距結(jié)構(gòu)不合理使得薪酬應(yīng)有的激勵(lì)效果大大削弱。
經(jīng)濟(jì)學(xué)中的錦標(biāo)理論指出，薪酬和晉升是對(duì)員工激勵(lì)最直接最有效的激勵(lì)措施，工資差距要足夠大以產(chǎn)生激勵(lì)，同時(shí)在企業(yè)里通常是職位越高，工資在晉升中獲得的漲幅越大，傾斜的工資結(jié)構(gòu)比平穩(wěn)的工資結(jié)構(gòu)更具有激勵(lì)作用。這主要是因?yàn)椋海?）類似于體育比賽，在決賽之前選手勝出后獲得兩部分獎(jiǎng)勵(lì)，一是獎(jiǎng)金，二是獲得下一輪比賽的“期權(quán)”；而對(duì)于決賽的勝利者——冠軍而言，他的獎(jiǎng)勵(lì)就只有一筆獎(jiǎng)金，因此決賽的獎(jiǎng)金增加幅度就必須高于前輪的獎(jiǎng)金增幅。同理，在企業(yè)中，職級(jí)越高，獲得晉升的機(jī)會(huì)越少，因此必須通過(guò)更高的工資增幅來(lái)補(bǔ)償。（2）越是向高層級(jí)崗位發(fā)展，員工付出的努力和困難就越大，所承擔(dān)的責(zé)任也越大，薪資的增幅就應(yīng)越大。所以說(shuō)傾斜的工資結(jié)構(gòu)要比平穩(wěn)的工資結(jié)構(gòu)具有更好的激勵(lì)效果。如果越往高職級(jí)，工資增幅越小，員工便會(huì)在心里估量：現(xiàn)在付出的努力將比以往更多，而且更困難才能獲得職級(jí)的晉升，但是薪資的漲幅比以前降低了，這時(shí)候員工就容易失去向前發(fā)展動(dòng)力。因此，逐步拉大薪金差距將更大的刺激員工在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
（二）福利成分單一化
無(wú)論國(guó)內(nèi)或國(guó)外，電力行業(yè)屬于相對(duì)“高薪”行業(yè)，因此人們普遍認(rèn)為國(guó)內(nèi)電力企業(yè)福利水平也應(yīng)處于高端水平或正向高端水平過(guò)渡，但通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)電力行業(yè)福利水平并非如此，而是福利成分都過(guò)于單一化，除了津貼就是補(bǔ)貼，而且絕大部分不區(qū)分崗位性質(zhì)差異，起不了應(yīng)有的激勵(lì)作用。筆者認(rèn)為國(guó)內(nèi)電力企業(yè)應(yīng)加大福利占薪酬成本總額的比重，實(shí)行復(fù)合型福利激勵(lì)體制，在內(nèi)部福利分配過(guò)程中要注意考慮崗位性質(zhì)差異，充分發(fā)揮福利成分應(yīng)有的激勵(lì)效用，建立起“內(nèi)部激勵(lì)，外部競(jìng)爭(zhēng)”的福利激勵(lì)體制。
（三）加快核心骨干和核心員工長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制進(jìn)程
核心骨干和核心員工是企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量，建立長(zhǎng)期有效的激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)生存發(fā)展具有戰(zhàn)略性意義。因此，企業(yè)必須建立適用合理的價(jià)值分配體系和激勵(lì)導(dǎo)向性的薪酬制度體系，提高組織效率，降低組織成本。一個(gè)企業(yè)組織要想有凝聚力，必須有一套長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制和前后連貫的薪酬政策。
2006年各行業(yè)薪酬增長(zhǎng)低于國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的整體水平（根據(jù)國(guó)家^v^的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，2006年gdp總值增長(zhǎng)速度超過(guò)10％），薪酬水平的落后于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與企業(yè)用人付薪日趨理性有關(guān)，對(duì)于員工更加強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值及為企業(yè)帶來(lái)的利益。與此同時(shí)，員工們并不僅關(guān)心薪酬的絕對(duì)數(shù)，而且關(guān)注企業(yè)薪酬體系是否符合橫向公平原則。因而嚴(yán)格的績(jī)效考核體系，完善晉升機(jī)制，合理的薪酬福激勵(lì)制度，是保證電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的根本。
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