人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。大家想知道怎么樣才能寫一篇比較優(yōu)質(zhì)的范文嗎？接下來小編就給大家介紹一下優(yōu)秀的范文該怎么寫，我們一起來看一看吧。
okr工作規(guī)劃ppt(五篇)篇一
問：接下來的三個月內(nèi)，直營條線需要聚焦突破的最重要的目標(biāo)是什么？
答：完成“開門紅”業(yè)績目標(biāo)！這是我們電信的“傳統(tǒng)”，每年這個時候的工作重點都是這樣。
問： 還有其他方面嗎？
答：沒有啦，這就是眼下最重要的事。
問：我們現(xiàn)在采取了哪些措施嗎？
答：營銷方案已經(jīng)傳達到位，我們現(xiàn)在以營業(yè)廳為單位進行pk，每天通報。
問：現(xiàn)在進展怎么樣？
答：剛剛開始，大家緊張起來了，根據(jù)以往的經(jīng)驗，相信會有效果。
問：接下來的三個月內(nèi)，直營條線需要聚焦突破的最重要的目標(biāo)是什么？
答：完成“開門紅”業(yè)績目標(biāo)！這是目前全公司的重點。
問：還有哪些領(lǐng)域是需要我們聚焦改善的嗎？
答：其實，就我個人而言，一直想改善我們營業(yè)廳的服務(wù)。
問：為什么？
答：這真是個老大難的問題，一直在抓，一直沒有什么明顯的效果。
問：為什么？
答：營業(yè)廳的團隊事情太多、大家壓力很大，在服務(wù)方面精力投入不夠。
問：還有什么原因嗎？
答：嗯……，很多時候，大家心里多少還是有點抵觸的。
問：你有什么打算嗎？
答：盡管現(xiàn)在很忙，要抓“開門紅”的業(yè)績；不過，我個人還是想抽出時間，整理一下我們的服務(wù)規(guī)范，畢竟，我負(fù)責(zé)了十幾個市縣的營業(yè)廳。總想著為明年打個好基礎(chǔ)。
okr工作規(guī)劃ppt(五篇)篇二
有很多企業(yè)都在思考，我們的公司如何去使用okr的管理的方法、我們怎樣把這種方式導(dǎo)入到企業(yè)內(nèi)部去。所以這次這我們就來介紹一下企業(yè)在導(dǎo)入okr的過程當(dāng)中，具體流程是什么樣的，以及需要思考的問題。
一般企業(yè)導(dǎo)入okr的流程通常都這樣的：第一步，需要做好對于okr這個項目的規(guī)劃。這個規(guī)劃中，我們要思考三點。
。是立刻就要導(dǎo)入，還是計劃在下半年去導(dǎo)入，在上半年做出充足的準(zhǔn)備?；蛘呤窃俚鹊龋矫髂耆?zhǔn)備。這是重要的時間點的把控。
。這是非常關(guān)鍵的。我們通常在okr的導(dǎo)入的過程當(dāng)中會有不同的選擇。有些公司的規(guī)模比較小，公司的外部環(huán)境和管理者們希望能夠達成的管理方式跟okr非常貼切，可以立刻在全公司當(dāng)中去推行okr的管理制度。但有些公司可能有一定的規(guī)模，所以在實施一種新的管理的制度和方法的時候，采用的方式是先進行試點。
例如可以在產(chǎn)品的開發(fā)部門先進行okr的試點，當(dāng)試點到一定程度以后，再慢慢地在全公司的范圍去推行。首先是局部，漸漸到公司大的范疇。所以在這個狀態(tài)下，公司會有兩種不同的目標(biāo)管理制度的存在。可能在產(chǎn)品的研發(fā)部門是使用okr，在其他的部門是用kpi或者其他目標(biāo)管理的方法來執(zhí)行。
同樣，在更大的范疇當(dāng)中，對某些公司來說逐步的推展okr更為合適。這樣做的好處是在于：從小范圍開始，先去試點、磨合、跑通，才能慢慢地確保在整個公司這個大范疇內(nèi)成功的可能性。
，絕不是只要員工開始執(zhí)行就可以了，。在組織的配備中需要考慮：其一，okr的實施有沒有。okr應(yīng)該是高層從全局的角度認(rèn)識到okr價值的必要性和緊迫性。例如聯(lián)通進行okr的實施就是一種自上而下的、從公司層面去推動的，要求全員參加的模式。因為只有高層的參與這件事情才能夠最終在全范圍內(nèi)產(chǎn)生有效的變革、接納和執(zhí)行落地。否則這種改革只是曇花一現(xiàn)，不被公司的所有員工關(guān)注就不能達到它最終的效果。
其二，我們必須做到，這要求ceo或者高層要做到以身作則、持續(xù)關(guān)注整個過程。在這個過程當(dāng)中，除了高層的關(guān)注之外，我們對于okr的執(zhí)行組織也要考慮到位。
在okr的執(zhí)行組織當(dāng)中，我們通常需要公司的高管參與，具體的責(zé)任負(fù)責(zé)單位是人力資源部，此外還包括我們相應(yīng)的一些業(yè)務(wù)單位的高管。這些執(zhí)行單位共同組成一個聯(lián)合的小組來共同去推進okr的執(zhí)行。當(dāng)然，在條件允許的范圍當(dāng)中，我們可以請到一些外部的專家顧問或者機構(gòu)來協(xié)助我們共同去將okr推行和執(zhí)行落地。這就是我們的計劃階段，要去。
在計劃設(shè)計好后，就是了。企業(yè)在實施前要做充足的準(zhǔn)備，然后再進行大量員工普及培訓(xùn)，確保員工在這件事情上有共同的認(rèn)知。在這個過程當(dāng)中很重要的一點是，我們的培訓(xùn)不能只是簡單的告訴團隊成員如何操作。
okr操作的過程也許不復(fù)雜，但更重要的是它背后的邏輯和背后的原因。要公司全體成員理解okr到底能解決什么問題、有什么樣的價值、為什么要去做，我們在執(zhí)行的過程當(dāng)中才會更加有效。當(dāng)這些做完以后，我們就可以在全單位當(dāng)中去實施執(zhí)行okr。
實施了okr，就來到我們要做的第三步當(dāng)okr執(zhí)行到一定的時間點，我們就要對okr實施的過程進行評估。我們要了解在okr的執(zhí)行過程當(dāng)中有沒有按照我們預(yù)期發(fā)展。我們的團隊成員在執(zhí)行okr的過程中對okr的理解是否到位、執(zhí)行有沒有變形，它對于績效有沒有產(chǎn)生一些正向的作用，甚至可能產(chǎn)生復(fù)效的作用。所以我們要進行對okr的評估復(fù)盤，來對我們前期的okr執(zhí)行過程進行一些優(yōu)化改進。
最后一步是我們進行前期。我們覺得做的好的地方，就可以持續(xù)推進；我們覺得有些不好的地方，要去更好的優(yōu)化和改進。所以okr的過程不是一個簡單的、一蹴而就的過程。這個過程是需要我們在不斷去磨合、去達成最好的效果。這就是我們一直所說的，一個好的管理的工具其實不在于這個工具本身的好壞，而是在于它的管理思想跟公司能否契合，這種契合和磨合是需要不斷的往返的。
我們剛才講到的過程不斷地執(zhí)行復(fù)盤，優(yōu)化這種閉環(huán)，不斷地完善，讓管理的系統(tǒng)方法跟我們的公司的戰(zhàn)略目標(biāo)跟我們的團隊、跟我們每個成員的行為融為一體，最終它會對我們的績效產(chǎn)生價值。這樣的過程、這種導(dǎo)入才是有效的。所以在我們企業(yè)導(dǎo)入和實施okr的過程切忌倉促上馬或者簡單的實施。這都會產(chǎn)生一系列的問題。
okr工作規(guī)劃ppt(五篇)篇三
okr工作法的目標(biāo)設(shè)定，需要遵守三個原則：1、目標(biāo)要明確方向并且鼓舞人心；2、目標(biāo)要有時間限制；3、有獨立的團隊來執(zhí)行目標(biāo)。對于剛剛使用okr工作法的團隊來講，相比后兩個原則來說，第一個更加不好把控。我們習(xí)慣了用smart原則來描述目標(biāo)，也習(xí)慣了近些年企業(yè)中通用的語言——數(shù)據(jù)，來表達想法?！胺较蛎鞔_并且鼓舞人心”這樣的要求，在原來的語境下，是典型的要被拿出來批判的表達方式。
所以要寫好okr語境下的目標(biāo)，首要的一關(guān)，就是我們心里的那道坎。要從心態(tài)上做一個轉(zhuǎn)變，敢于用熱烈的語言表達，敢于使用別具一格的形容詞。接納“鼓舞人心”的語言并不是拋棄“用數(shù)據(jù)說話”，而是留出一道光，照亮心中的感性。
調(diào)整好心態(tài)后，就可以參考下面用幾個簡單的方法，嘗試寫出一個符合原則的o了。
1、?移花接木
l?銷售額提升30%
l?用戶增加一倍
l?b系列產(chǎn)品收入增加到500萬美元
移花接木的主要步驟是，第一步，替換主語，第二步，分析數(shù)據(jù)的意義，第三步，整理句子使其通順。
例子1:銷售額提升30%。首先根據(jù)實際確定范圍。僅僅提到銷售額而沒有具體到某個產(chǎn)品的銷售額，很可能是以地區(qū)市場為維度進行目標(biāo)設(shè)定的。所以這里假設(shè)是a市場的銷售額增加30%。用“a市場”替代“銷售額”，完成主語的替換。接著對數(shù)據(jù)“30%”的意義進行分析。按照各個公司的業(yè)務(wù)屬性，30%的提升代表的意義可能不一樣。承接上面的語境，30%的提升可能意味著a市場被驗證了，突破了，或者是得到了復(fù)蘇，或者巨大增長。
這樣，經(jīng)過第三步整理，就有下面幾個“目標(biāo)”可以被寫出來：
1、?打進a市場并站穩(wěn)腳跟；
2、?a市場重返巔峰；
例子2：b系列產(chǎn)品收入增加到500萬美元
第一步替換主語。原句主語是b系列產(chǎn)品的收入。關(guān)注收入，是每一個正常企業(yè)的常規(guī)操作。但是收入必然是承載于某一個企業(yè)產(chǎn)品上的。所以，順著正常的商業(yè)邏輯，收入的增加必須建立在產(chǎn)品成功的基礎(chǔ)上。所以用產(chǎn)品替代收入是一個可行的路徑?；蛘遙系列產(chǎn)品是一個老產(chǎn)品，但是更換了商業(yè)模式，所以收入這個指標(biāo)是為了驗證新的商業(yè)模式效果的。
那么，其實主語就可以替換為b系列產(chǎn)品或者某一個商業(yè)模式了。接下來思考下500萬美元對于組織的意義是什么。可能是代表了b系列產(chǎn)品獲得了市場認(rèn)可，也可以是代表了新的商業(yè)模式成功。
最后整理下句子，目標(biāo)就可以表達為：
1、?將b系列產(chǎn)品打造成為公司最棒的系列產(chǎn)品之一；
2、?某新的商業(yè)模式在b系列產(chǎn)品上的應(yīng)用，成為最佳實踐。
3、?
okr工作規(guī)劃ppt(五篇)篇四
。我們說目標(biāo)可以是定性的，代表一個期望的方向，但是 kr必須是定量的。它是否可以用數(shù)字去衡量，我們是否達成了這個關(guān)鍵的結(jié)果非常重要。
第二，。研究表明，如果你設(shè)定了高挑戰(zhàn)的kr，那有可能帶來更好的績效和更好的工作滿意度。不過也應(yīng)當(dāng)注意kr的難度和挑戰(zhàn)性之間的平衡點。
第三，，要注意kr必須是具體的。你要表述得非常的清晰，讓你和團隊成員都能夠完全的明白，避免不必要的歧義。
第四，。okr應(yīng)該是責(zé)任人自己創(chuàng)建的、進行雙向溝通的結(jié)果，而非公司自上而下強制下發(fā)的。
第五，。長期而言，人們越是頻繁的感知到在okr的執(zhí)行過程當(dāng)中的進步，就會越有創(chuàng)造性。所以kr必須可以看到進度。至少一兩個星期內(nèi)能看到事情的進展。
第六，好的kr要組織內(nèi)部的其他的部門去協(xié)作，所以一定是，而不能出現(xiàn)孤立的現(xiàn)象。
我們來看一個例子，如何做到上下的對齊。比如一家公司所制定的okr是要提升用戶的體驗，希望在這個季度提升用戶對于產(chǎn)品的體驗，這就是公司從上層制定的okr。我們作為下層的各個部門，需要跟kr保持對齊。
比如作為市場部門，針對okr應(yīng)該要收集足夠多的用戶的建議以幫助我們?nèi)ヌ嵘脩舻捏w驗。產(chǎn)品的研發(fā)部門的kr應(yīng)該是通過優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計來提升用戶的體驗。人力資源部應(yīng)該去加強這方面的產(chǎn)品人才的隊伍的建設(shè)。線上的部門可以通過線上去提升產(chǎn)品的知名度。
在這個案例中，在頂端設(shè)定的okr叫做用戶體驗。下一層的各個部門跟這個目標(biāo)進行對齊，就是這樣來去實現(xiàn)的。只有能夠?qū)R的目標(biāo)才是有價值的。上下同欲就是okr的核心。
第七，一個好的kr是驅(qū)動正確的行為的表現(xiàn)。在績效管理方面有一句至理名言：“你評價什么，你就會得到什么?！彼栽谥朴唊r的時候，你一定要仔細考慮每一個kr能帶來什么樣的影響，尤其是不利影響。
當(dāng)然在寫一個kr的過程當(dāng)中同樣也有一些。
，kr只寫關(guān)鍵項而不是全部羅列你的每一項工作。不要把你所有的工作事項都寫到okr里面去。要做到足夠的聚焦，應(yīng)該把精力集中在那些能夠讓目標(biāo)取得實際進展的kr上，不要寫成流水賬。
，kr是基于結(jié)果的，而并非只是任務(wù)。所以你要從目標(biāo)的結(jié)果出發(fā)，找到去影響這個目標(biāo)的關(guān)鍵的任務(wù)，而不是制作一個任務(wù)的列表或者任務(wù)的清單。kr跟o的關(guān)聯(lián)度有多大，實現(xiàn)了kr對于實現(xiàn)最終的目標(biāo)是不是最強關(guān)聯(lián)，這才是應(yīng)該選擇的kr。
，kr應(yīng)該要用積極正向的語言進行表述，越積極越好。相比把客戶投訴率降低到，你倒不如寫把客戶的滿意度提高到。
，一定要保持簡單明了。簡單明了的描述有利于信息的傳播，有利于你的團隊成員、你的上司對于你所做的事情更好的理解和配合。
，在寫kr的時候你要考慮所有的可能性。這一點非常的重要。比如說我們制訂kr是要考慮到相關(guān)的負(fù)面影響，我們要給出解決方案。對于負(fù)面影響過大或無法解決的kr，這時候可能就要選擇放棄。
，每一個kr一定要有一個責(zé)任人。kr的責(zé)任人并不是對kr達成負(fù)責(zé)的唯一責(zé)任人，而是被指定來做該kr的信息的匯聚點，負(fù)責(zé)在kr的實施期間以及實施結(jié)束的時候跟進kr的進展。
當(dāng)然kr在我們實際的寫的過程當(dāng)中有著不同的類型。一共有這樣。
叫做線性的kr。線性的kr往往是用于新業(yè)務(wù)和創(chuàng)業(yè)的公司。因為沒有可以有歷史的數(shù)據(jù)作為參考，所以很難量化未來的kr到底是什么。比如說獲取電子優(yōu)惠券，使用率的數(shù)據(jù)就是一個典型的線性kr。
okr工作規(guī)劃ppt(五篇)篇五
了解了okr的評分和應(yīng)用，我們來看看，在現(xiàn)實過程當(dāng)中一些公司用到的okr評分表是如何記錄和評估的。
當(dāng)今社會，隨著各種各樣的操作系統(tǒng)和軟件的方便，其實很多匹配okr的軟件都在誕生。有些okr的軟件可以通過用電子的方式，或者是甚至軟件app的方式去幫助你去管理你的okr。比如字節(jié)跳動的飛書，就能夠去管理我們的okr。還有一系列的協(xié)同辦公軟件，例如明道，worktile、tita等，都能幫助我們?nèi)ジ玫娜ス芾韔kr的監(jiān)控和執(zhí)行。
今天我們用一個比較簡單的excel的表格來看一下。okr的評估的過程在本質(zhì)的原理上是相同的。我們來看一下這個表。它的表頭是該公司okr的年份，在上面的具體記錄了某某人是屬于哪個部門等一系列個人信息。表格的下方分了全年的4個季度，每個季度相應(yīng)的okr內(nèi)容遵循了okr的3/3的原則。在每一個季度的時間周期當(dāng)中有三個目標(biāo)。當(dāng)然，在這里我們拆成月度的也是可行的。管理者要根據(jù)自己行業(yè)的特點和節(jié)奏不同的時間節(jié)點來進行評估。
在這里我們看到的是季度的評估。在這個季度當(dāng)中，我們有三個o。之后要把關(guān)鍵目標(biāo)寫進去，在每一個關(guān)鍵的目標(biāo)的背后有哪三個關(guān)鍵的kr指標(biāo)，這些kr指標(biāo)到底是什么，都要寫進這張表。所以這張表是我們在前期要做的內(nèi)容。
例如我們要做下一個季度的okr，我們可以在這個季度的末期把下一個季度的okr確定下來。我們通過自下而上和自上而下雙向溝通的方式，和我們的團隊成員或者我們的集體最終達成了這個崗位的工作人員個人這個階段的okr是什么。我們要把它寫好。
當(dāng)然在執(zhí)行的過程當(dāng)中，我們需要不斷的去監(jiān)控整個過程的執(zhí)行。到了這個季度末后，我們最終形成了okr的結(jié)果。我們要去做評估或者評分。所以可以看到，在每一個的表格當(dāng)中也有所謂的kr的權(quán)重。因為每一個kr可能會不一樣，所以我們用平均的權(quán)重也是可以的。
此外，最終我們到了季度末，kr完成的分值到底是什么樣的，我們完成的比例是什么樣的。通過這樣的權(quán)重分值，我們就可以得出了okr的kr在這個時期的得分。
當(dāng)然在做計算的時候，我們可以有很多不同的操作的方式。有些企業(yè)是將最終kr的得分計算出一個平均值，作為我們目標(biāo)的完成的分值。當(dāng)然我們知道，在okr的評分當(dāng)中，0—1是一個它的評估的標(biāo)準(zhǔn)。所以可能在這個時間期間，企業(yè)對這個季度的okr完成的期分值就會出現(xiàn)一個最終評分。這就是這個季度okr的完成度。
如果我們按照年度來說，可能企業(yè)要經(jīng)過4個不同的周期，最終形成一個年度平均的okr得分。而okr的得分會決定你員工在整個的績效過程當(dāng)中的參考因素。這就是我們講到的okr跟績效和薪酬并非直接掛鉤，可能是一個參考的因素。
這就是整個okr的評分表的使用的過程，這個評分表可以供你去參考。
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