現(xiàn)今社會(huì)公眾的法律意識(shí)不斷增強(qiáng)，越來(lái)越多事情需要用到合同，合同協(xié)調(diào)著人與人，人與事之間的關(guān)系。優(yōu)秀的合同都具備一些什么特點(diǎn)呢？又該怎么寫(xiě)呢？以下是我為大家搜集的合同范文，僅供參考，一起來(lái)看看吧
企業(yè)勞動(dòng)合同分幾種企業(yè)勞動(dòng)合同篇一
在勞動(dòng)合同到期后，有的員工不愿意續(xù)簽勞動(dòng)合同，其根本原因并不是向個(gè)別hr認(rèn)為的想借此要求用人單位支付雙倍工資，而是在于有其他多種原因，未續(xù)簽勞動(dòng)合同。
由于支付雙倍工資的時(shí)效在未續(xù)簽勞動(dòng)合同之日起30天后開(kāi)始計(jì)算，因而hr應(yīng)抓住這一時(shí)間積極與部門(mén)主管進(jìn)行聯(lián)系，了解未續(xù)簽勞動(dòng)合同員工以往及近期工作情況、未與公司續(xù)簽勞動(dòng)合同的原因；之后根據(jù)部門(mén)主管的意見(jiàn)研究下達(dá)不同內(nèi)容的續(xù)簽勞動(dòng)合同通知書(shū)。
你與公司的勞動(dòng)合同已于××年××月××日到期，由于雙方均有續(xù)簽的意向，請(qǐng)您在收到本通知之日起3日內(nèi)到人事部辦理續(xù)簽勞動(dòng)合同事宜，合同范本《未續(xù)簽勞動(dòng)合同》。
如您另有高就或者不能就續(xù)簽勞動(dòng)合同與公司達(dá)成一致，雙方的勞動(dòng)關(guān)系將于××年××月××日××?xí)r（下班時(shí)間）終止。
這樣約定的目的：促成員工盡快作出決定，避免雙方事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系的繼續(xù)存在。
你與公司的勞動(dòng)合同已于××年××月××日到期，由于雙方均有續(xù)簽的意向，請(qǐng)您在收到本通知之日起3日內(nèi)到人事部辦理續(xù)簽勞動(dòng)合同事宜。
如您到時(shí)不愿意前往或者不能就續(xù)簽勞動(dòng)合同與公司達(dá)成一致，但同時(shí)在××年××月××日正常上班的，雙方的勞動(dòng)關(guān)系將視為按原勞動(dòng)合同內(nèi)容續(xù)簽一次。
這樣約定的目的：除促成員工盡快作出決定外，重要的是雙方的事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系隨著員工的正常上班轉(zhuǎn)為有勞動(dòng)合同約束下的勞動(dòng)關(guān)系。如員工對(duì)勞動(dòng)合同的部分條款有想法，雙方可以協(xié)商進(jìn)行變更。
最后要提醒的是：給員工下達(dá)的續(xù)簽勞動(dòng)合同通知書(shū)要做到讓員工簽字。員工拒絕簽字的，對(duì)于想留用的員工可采用工會(huì)委員、部門(mén)主管、其他同車(chē)間（科室）同事在場(chǎng)證明的方式進(jìn)行確認(rèn)；對(duì)于不想留用的員工可采用郵寄的方式寄往原勞動(dòng)合同約定的郵寄地址，避免雙方發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議時(shí)沒(méi)有送達(dá)的依據(jù)。
企業(yè)勞動(dòng)合同分幾種企業(yè)勞動(dòng)合同篇二
;毫無(wú)疑問(wèn)，當(dāng)下我們身在一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代?；ヂ?lián)網(wǎng)讓世界結(jié)網(wǎng)，帶來(lái)了兩方面的效果：一是加速了資源配置，大大提升了各個(gè)產(chǎn)業(yè)的交易效率和生產(chǎn)效率;二是讓商業(yè)世界“牽一發(fā)動(dòng)全身”，每個(gè)企業(yè)都越來(lái)越容易受到外界沖擊，一個(gè)并不起眼的事件很容易放大為“大災(zāi)難”“黑天鵝”和“灰犀?！睂映霾桓F。
現(xiàn)實(shí)是，我們盡管在享受結(jié)網(wǎng)的紅利，也承受了結(jié)網(wǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。各位不妨回顧一下近幾年來(lái)的各類(lèi)黑天鵝或灰犀牛事件，從某些行業(yè)的政策性抽貸到最嚴(yán)格環(huán)保政策，從中美貿(mào)易戰(zhàn)到現(xiàn)在的新冠疫情……每一個(gè)的量級(jí)都不低，哪一個(gè)都可能為企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。
前幾次事件可能沖擊的是局部，在沖擊中死掉的企業(yè)畢竟是少數(shù)，大量企業(yè)尚未意識(shí)到自己如此脆弱。而這次的新冠疫情，則是用“一刀切”的殘酷方式，給企業(yè)敲響了一個(gè)大大警鐘——我們都可能是命運(yùn)之手的“棄子”。
武漢封城的前兩天，我還在三亞參加一個(gè)客戶企業(yè)的年會(huì)，大家還在談笑風(fēng)生，暢想來(lái)年大干一場(chǎng)。而轉(zhuǎn)眼之間，全國(guó)就如臨大敵，所有企業(yè)家都在做“最壞的打算”。企業(yè)家們的緊張是有道理的，他們已經(jīng)在看不見(jiàn)的硝煙中嗅到了企業(yè)死亡的幾種可能。
一是“被嚇?biāo)馈薄?/p>
疫情襲來(lái)，人人都想自保，這個(gè)可以理解，但作為組織里的成員，你的行為很有可能帶來(lái)連鎖反應(yīng)，你就有一份責(zé)任。有的企業(yè)，員工還沒(méi)亂，高管首先就亂了，既不能與公司同甘共苦，例如：主動(dòng)降薪，也不能帶隊(duì)冒死沖鋒，例如：帶隊(duì)上一線。
你們想想，這個(gè)時(shí)期高管的這些動(dòng)作會(huì)帶來(lái)什么影響？他們可是企業(yè)信心的基石呀！
二是“被憋死”。
有的企業(yè)有產(chǎn)能，有市場(chǎng)，但卻不敢開(kāi)張或不能開(kāi)張。道理很簡(jiǎn)單，你能把產(chǎn)品做出來(lái)，但客戶得買(mǎi)呀，如果解決不了安全問(wèn)題，交易就不可能發(fā)生，甚至政府也會(huì)強(qiáng)行要求你關(guān)門(mén)。
有的企業(yè)到了這個(gè)時(shí)候才來(lái)臨時(shí)抱佛腳，開(kāi)始把業(yè)務(wù)搬到線上，連抖音、快手、小紅書(shū)的流量特征都分不出來(lái)，這種上線的效果就可想而知了。
三是“被餓死”。
所有的辦法都想了一遍，往往也只是杯水車(chē)薪。成本、費(fèi)用能砍下來(lái)早砍了;銀行貸款和政府補(bǔ)貼是那么容易落地的嗎？投資人又真的會(huì)雪中送炭嗎？有些政策還引發(fā)了員工的對(duì)抗情緒，這也可以理解，員工身背房貸車(chē)貸，在大部分員工眼中，老板家底厚，都應(yīng)該兜底。如此一來(lái)，現(xiàn)金流的緊張就很難解決。
其實(shí)，上述幾種死法背后，都是企業(yè)自身的“脆弱”。這些“脆弱”其實(shí)一直存在，只不過(guò)，我們一直將其視為合理，一直也沒(méi)有一場(chǎng)疫情來(lái)讓我們清醒罷了。
首先，組織架構(gòu)過(guò)于剛性。
當(dāng)下，大量企業(yè)采用的組織模式都是科層制（hierarchy），或者稱(chēng)金字塔組織。這類(lèi)組織模式有明確的橫向分工和縱向授權(quán)，各類(lèi)職能各司其職，權(quán)力集中在頂層……說(shuō)句比較血淋淋的話，這類(lèi)組織里，大量員工表面上是聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的，實(shí)際上是在用形式上的kpi交差，打的都有自己的小算盤(pán)。
其次，激勵(lì)機(jī)制不夠靈活。
這是讓我最覺(jué)得荒謬的地方，不少企業(yè)已經(jīng)發(fā)展得比較大了，有幾十億甚至幾百億的營(yíng)收規(guī)模，但它們的薪酬還是發(fā)不清楚。有的企業(yè)連崗位工資和績(jī)效工資都分不開(kāi)，有的企業(yè)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金是混在一起的……老板卻完全不在意，他們的眼中沒(méi)有薪酬分單元的概念。他們也從來(lái)不愿意與hr們討論薪酬單元，在他們的眼中，這都是技術(shù)細(xì)節(jié)，不值得他們關(guān)注。
再次，價(jià)值理念背道而馳。
價(jià)值理念就是使命、愿景、價(jià)值觀，是組織的一種底層邏輯。一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的組織，必然有特別鮮明和有感染力的價(jià)值理念，這會(huì)讓組織成員們的奮斗充滿意義感，讓他們即使在物質(zhì)比較貧瘠或前途不太明朗的時(shí)候，依然充滿希望、堅(jiān)定前行。從這個(gè)意義上說(shuō)，優(yōu)秀的價(jià)值理念應(yīng)該是可以“反脆弱”的，但是，我們的大多企業(yè)真的具備這種文化優(yōu)勢(shì)嗎？我想，答案是否定的。
99%的老板都喜歡考核價(jià)值觀，但有意思的是，他們?cè)谒茉炱髽I(yè)文化時(shí)，卻特別freestyle，把一些高大上的詞匯堆砌在一起，加上自己一些個(gè)人風(fēng)格化的表達(dá)。最終的結(jié)果，就是價(jià)值理念這個(gè)詞被“賤化”了，變成了一種狹隘的“忠誠(chéng)”標(biāo)準(zhǔn)，整個(gè)組織變成了團(tuán)伙，失去了靈魂。
事實(shí)上，在一個(gè)組織里，使命、愿景、價(jià)值觀是老板發(fā)起、高層響應(yīng)、全員認(rèn)同的契約。大量的企業(yè)口號(hào)喊得震天響，大難臨頭各自飛，這就是一種極其危險(xiǎn)的“脆弱”。
最后，戰(zhàn)略?xún)?nèi)核隨波逐流。
在我的定義中，“戰(zhàn)略?xún)?nèi)核”有兩個(gè)部分：一是明確企業(yè)的核心客群（核心流量），二是明確企業(yè)的核心能力，這是組織的另一種底層邏輯。事實(shí)上，只要是基于核心客群的深度需求，提供基于核心能力的解決方案，任何的對(duì)手都很難進(jìn)入你的賽道，企業(yè)總有自己的“利基市場(chǎng)”。
明確戰(zhàn)略?xún)?nèi)核的意義在于，企業(yè)的資源總是有限的，必須把資源投入到戰(zhàn)略?xún)?nèi)核的建立和維護(hù)上，甚至做持續(xù)的“飽和攻擊”，才有持續(xù)的發(fā)展。如果戰(zhàn)略?xún)?nèi)核不清晰，企業(yè)就會(huì)在非戰(zhàn)略領(lǐng)域投入大量的資源，導(dǎo)致“撒胡椒面”一樣的布局。這在平時(shí)都已經(jīng)是浪費(fèi)，在疫情期間，資源緊缺就更是如此了。
當(dāng)下的疫情已經(jīng)極大程度挑戰(zhàn)了企業(yè)的幾種脆弱，我們不妨將新冠疫情作為一種最嚴(yán)苛的試金石，嘗試構(gòu)想一種這樣極端條件下依然能夠存在的組織模式。
這樣的組織應(yīng)該具備以下特征：
一是組織結(jié)構(gòu)要足夠精簡(jiǎn)。
赤壁之戰(zhàn)中，曹操因?yàn)楸狈绞勘涣?xí)慣水戰(zhàn)，為了穩(wěn)定戰(zhàn)船，將其全部用鐵索固定在了一起。但這卻招致了東吳的火攻，最后傷亡慘重。這給我們一個(gè)啟示——真正能夠?qū)癸L(fēng)險(xiǎn)的結(jié)構(gòu)，一定是能分能合的。
能分，代表遭遇風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候能盡快散開(kāi)，各自尋找出路;能合，代表在有了目標(biāo)之后能夠迅速協(xié)同，形成合力。當(dāng)疫情襲來(lái)，企業(yè)拖著笨重的組織軀體，不僅沒(méi)有靈活性，還要為龐大的無(wú)效單元買(mǎi)單，更要應(yīng)付那些打著小算盤(pán)的藩王，最后的結(jié)果自然就是全軍覆沒(méi)。
不得不說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)上述的效果，企業(yè)必須堅(jiān)決地走向“三化”——在線化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化。說(shuō)白了，就是要企業(yè)上“云”，把自己變成一個(gè)“云組織”。
所謂“在線化”，是要讓企業(yè)能夠活在線上。這不僅僅是要讓業(yè)務(wù)上線，而是要讓管理上線。事實(shí)上，業(yè)務(wù)不能對(duì)接線上，很大程度是因?yàn)榻M織管理無(wú)法對(duì)接線上。如果組織管理是線下的，即使對(duì)接了線上業(yè)務(wù)，也是兩層皮，缺乏效率。
所謂“網(wǎng)絡(luò)化”，是要通過(guò)線上的廣闊空間，連接更多的合作者，形成一張龐大的共生網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)要做到“不為我所有，但為我所用”。一定要記住，更多的合作者，才有更大的紅利空間。
所謂“智能化”，就是當(dāng)這張共生網(wǎng)絡(luò)一旦在線上跑起來(lái)以后，就會(huì)有大量的數(shù)據(jù)交互和沉淀，而基于數(shù)據(jù)和算力，就可以用算法來(lái)挖掘紅利空間?？紤]數(shù)據(jù)的堆積、算力的進(jìn)化、算法的迭代可以發(fā)現(xiàn)更多的機(jī)會(huì)，這種正反饋循環(huán)會(huì)讓組織甚至生態(tài)越來(lái)越茁壯。
二是激勵(lì)機(jī)制要分層有序。
企業(yè)應(yīng)該做好兩件事：
一方面是盡量劃小經(jīng)營(yíng)單元，這非常有難度，絕不是阿米巴那種強(qiáng)行核算每個(gè)部門(mén)經(jīng)營(yíng)收益的方式，因?yàn)槟菚?huì)導(dǎo)致核算不公平。
現(xiàn)實(shí)中，前臺(tái)的部門(mén)需要核算經(jīng)營(yíng)損益;業(yè)務(wù)中臺(tái)部門(mén)需要核算經(jīng)營(yíng)效能;后臺(tái)部門(mén)只能模擬出貢獻(xiàn)。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整體結(jié)果，要以精確的方式還原到上述前中后臺(tái)每個(gè)部分的貢獻(xiàn)中去，這本身就需要精巧的設(shè)計(jì)。
另一方面是在經(jīng)營(yíng)單元的范疇內(nèi)靈活地運(yùn)用分紅（partners-
hip）、外包（outsourcing）、固薪（employ）三種關(guān)系來(lái)設(shè)計(jì)對(duì)于員工的混合激勵(lì)機(jī)制。這種混合激勵(lì)機(jī)制的好處在于，不僅通過(guò)固薪保障了員工與企業(yè)之間的依附關(guān)系，同時(shí)又通過(guò)外包明確了交付關(guān)系，進(jìn)一步還通過(guò)分紅放大了他們收益的可能，讓他們真正變成事業(yè)的主人。
一旦做到了上面這兩點(diǎn)，員工們就不再會(huì)僅僅盯著自己的kpi去完成任務(wù)，而是會(huì)緊緊盯著自己的用戶，關(guān)注創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)價(jià)值。企業(yè)就不是養(yǎng)著一群拿固薪的員工，而是聚集了一群拿分紅的合伙人。一旦發(fā)生此類(lèi)事件，企業(yè)的剛性支付可以降到最少，黑天鵝事件形成的風(fēng)險(xiǎn)就可以被極大程度對(duì)沖掉。不僅是人工成本，這群人也會(huì)在成本費(fèi)用上主動(dòng)緊衣縮食，最大可能保障企業(yè)的生存，這樣的組織才能不“脆弱”。
三是價(jià)值理念要棱角分明。
一方面，是文化塑造的方式要犀利。企業(yè)文化里，主張什么，反對(duì)什么，要清晰明確，要不斷強(qiáng)化。老板基于美好的愿望讓企業(yè)文化提倡“十項(xiàng)全能”是常有的現(xiàn)象，但在持續(xù)的發(fā)展中，企業(yè)必須越來(lái)越清楚自己要什么。
另一方面，是文化塑造的方向要正確。有的老板喜歡塑造家文化，這很好理解，這樣可以讓管理最簡(jiǎn)單化。潛臺(tái)詞是，你別想多了，你不用帶腦子，跟著大哥有飯吃，大哥不會(huì)虧待你，說(shuō)文雅一點(diǎn)，你若不離不棄，我必白首相依。但這樣的問(wèn)題是，你作為老板做了一個(gè)不可撤銷(xiāo)的承諾——你要為員工無(wú)限兜底。管幾十人、幾百人可以這樣說(shuō)，管幾千人、幾萬(wàn)人就不能這么說(shuō)了。
企業(yè)要反脆弱，最理想的文化底層絕對(duì)不是那種封閉威權(quán)的家文化，而是一種平等、開(kāi)放、自由的“平臺(tái)+創(chuàng)客”文化。
四是將資金布局在自己的戰(zhàn)略?xún)?nèi)核上。
組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、價(jià)值理念都在極大程度上影響了企業(yè)發(fā)展，但為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置基調(diào)的還是戰(zhàn)略?xún)?nèi)核。如果企業(yè)的戰(zhàn)略?xún)?nèi)核能夠在黑天鵝事件中安然無(wú)恙，那么，無(wú)論當(dāng)時(shí)的損失有多大，事件之后也能迅速恢復(fù)，甚至越來(lái)越強(qiáng)。
另一方面是核心能力。即使不能開(kāi)展業(yè)務(wù)，但核心能力會(huì)不會(huì)退化？所謂核心能力，一定是相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)獨(dú)樹(shù)一幟的，而且還要能夠持續(xù)進(jìn)化，甚至即使有疫情這樣的極端條件，也能持續(xù)進(jìn)化。所以，這依然需要在線上建設(shè)能力。
責(zé)任編輯：李靖
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部分用人單位與勞動(dòng)者訂立的勞動(dòng)合同，其約定條款明顯傾向用人單位一方，此種情形目前相當(dāng)普遍，應(yīng)引起求職者的重視。求職者在訂立勞動(dòng)合同時(shí)，一定要逐條審查，對(duì)一些不合理、顯失公平的內(nèi)容應(yīng)堅(jiān)決拒絕。
一些用人單位招工時(shí)，強(qiáng)迫勞動(dòng)者交納巨額集資款、風(fēng)險(xiǎn)金，并脅迫勞動(dòng)者與其訂立所謂的自愿交納協(xié)議書(shū)，企圖以書(shū)面協(xié)議掩蓋其行為的違法性?！秳趧?dòng)法》第17條規(guī)定，訂立勞動(dòng)合同，應(yīng)當(dāng)遵循平等自愿、協(xié)商一致的原則，不得違反法律、行政法規(guī)的規(guī)定。
部分企業(yè)為約束勞動(dòng)者的行為。在與勞動(dòng)者訂立勞動(dòng)合同時(shí)，硬性規(guī)定另簽一份“保證書(shū)”，其內(nèi)容是強(qiáng)迫勞動(dòng)者接受一些不合理的規(guī)則和條件，并把該保證書(shū)作為勞動(dòng)合同附件來(lái)約束勞動(dòng)者。
某些外資企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)或集體企業(yè)為應(yīng)付勞動(dòng)仲裁部門(mén)的監(jiān)督管理，與勞動(dòng)者簽訂真假兩份合同。以符合有關(guān)規(guī)定的“假合同”應(yīng)付勞動(dòng)管理部門(mén)的.檢查，實(shí)際上卻用按自己意愿與勞動(dòng)者訂立的不規(guī)范甚至違法勞動(dòng)合同來(lái)約束勞動(dòng)者。
部分用人單位為防止勞動(dòng)者“跳槽”，在訂立勞動(dòng)合同時(shí)，要求勞動(dòng)將其身份證、檔案、現(xiàn)金作抵押物，甚至扣留勞動(dòng)者應(yīng)得的福利或工資，一旦勞動(dòng)者“跳槽”，用人單位便將抵押物扣留。這種做法不但違反了國(guó)家有關(guān)政策規(guī)定，而且嚴(yán)重?fù)p害了勞動(dòng)者權(quán)益。
一些用人單位與勞動(dòng)者訂立的勞動(dòng)合同中，不具備病、傷、殘、死亡補(bǔ)助和撫恤等內(nèi)容，或雖有此條款但不符合國(guó)家法律規(guī)定。勞動(dòng)者一旦發(fā)生病、傷、殘、死亡等情況時(shí)，企業(yè)或者以較低的金額給予一次性補(bǔ)助，其額度遠(yuǎn)低于實(shí)際發(fā)生的醫(yī)療費(fèi)和國(guó)家有關(guān)的法定標(biāo)準(zhǔn)，使勞動(dòng)者權(quán)益無(wú)法得到保障。
當(dāng)然，無(wú)效或不合理的勞動(dòng)合同五花八門(mén)，不勝枚舉。因此求職者平時(shí)多學(xué)習(xí)一些有關(guān)法律知識(shí)，一旦遇上類(lèi)似問(wèn)題，就可以法律為武器保護(hù)自己的合法權(quán)益。
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企業(yè)勞動(dòng)合同分幾種企業(yè)勞動(dòng)合同篇五
乙方(勞動(dòng)者)：
身份證號(hào)碼：
身份證地址:
現(xiàn)住址：
電話:
根據(jù)《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》、《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》及國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，甲乙雙方經(jīng)平等協(xié)商，自愿簽訂本合同，共同遵守本合同所列條款。
二、工作內(nèi)容和工作地點(diǎn)
1.乙方同意根據(jù)甲方工作需要，從事______________工作。
2.甲方根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況和乙方工作業(yè)績(jī)能力表現(xiàn)，可以變更或調(diào)整乙方的職位和工作內(nèi)容。
3.乙方的工作地點(diǎn)為_(kāi)__________.根據(jù)甲方的工作需要，經(jīng)甲乙雙方協(xié)商同意，可以變更工作地點(diǎn)。
三、工作時(shí)間和休息休假
四、勞動(dòng)報(bào)酬
1.工資分配遵循按勞分配原則。甲方每月____日以貨幣形式支付乙方上月工資，遇節(jié)假日可以微調(diào)發(fā)薪日期。
2.乙方月基本工資為人民幣_(tái)_______元整，如甲方的工資制度發(fā)生變化或乙方工作崗位變動(dòng)，按新的工資標(biāo)準(zhǔn)確定。
4.乙方任職不同的職位和不同的級(jí)別享受相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金。甲方將根據(jù)乙方的業(yè)績(jī)、能力和表現(xiàn)調(diào)整乙方的工資和獎(jiǎng)金。
5.乙方患病或非因工負(fù)傷，其病假工資、疾病救濟(jì)費(fèi)和醫(yī)療待遇等甲方不予發(fā)放。
6.甲方根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況、規(guī)章制度、對(duì)乙方考核情況，以及乙方的工作年限、獎(jiǎng)罰記錄、崗位變化等，調(diào)整乙方的工資標(biāo)準(zhǔn)，但不可低于國(guó)家規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。
7.甲方根據(jù)工作需要安排乙方加班，應(yīng)依法安排乙方同等時(shí)間補(bǔ)休或支付加班加點(diǎn)工資。
8.乙方依法享受各種休假期間，甲方應(yīng)按國(guó)家有關(guān)規(guī)定或規(guī)章制度規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，支付乙方工資。
五、勞動(dòng)紀(jì)律
1.甲方依法規(guī)定的各項(xiàng)規(guī)章制度應(yīng)向乙方公示。
2.乙方應(yīng)遵守甲方依法制定的規(guī)章制度;履行所從事職位的職責(zé);服從甲方的工作安排;遵守工作規(guī)范;愛(ài)護(hù)財(cái)產(chǎn);參加甲方組織的培訓(xùn)，提高職業(yè)技能。
3.乙方違反勞動(dòng)紀(jì)律，甲方可依據(jù)本單位規(guī)章制度的規(guī)定，給予相應(yīng)的行政處分、經(jīng)濟(jì)處罰等處理，直至解除勞動(dòng)合同。
六、合同的變更、解除、終止、續(xù)訂
1.訂立本合同所依據(jù)的法律、行政法規(guī)及規(guī)章發(fā)生變化時(shí)，本合同相關(guān)內(nèi)容亦相應(yīng)變更。
2.訂立本合同所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使本合同無(wú)法履行的，經(jīng)甲乙雙方協(xié)商同意，可以變更本合同相關(guān)內(nèi)容。
3.經(jīng)甲乙雙方協(xié)商一致，本合同可以解除。
4.乙方有下列情形之一，甲方可以解除本合同：
(一)在試用期間被證明不符合錄用條件的;
(二)嚴(yán)重違反甲方勞動(dòng)記律或甲方規(guī)章制度的;
(三)嚴(yán)重失職，營(yíng)私舞弊，給甲方造成重大損害的;
(六)被依法追究刑事責(zé)任的。
(三)勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行，經(jīng)甲方與乙方協(xié)商，未能就變更勞動(dòng)合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的。
6.乙方有下列情形之一，甲方不得終止、解除本合同：
(二)患職業(yè)病或因工負(fù)傷達(dá)到國(guó)家規(guī)定不得終止、解除勞動(dòng)合同等級(jí)的;
(三)患病或非因公負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)的;
(四)女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的;
7.乙方可以單方面解除勞動(dòng)合同，但應(yīng)當(dāng)提前三十日以書(shū)面形式通知甲方。
8.有下列情形之一的，甲乙雙方勞動(dòng)合同終止：
(一)勞動(dòng)合同期滿的;
(二)乙方開(kāi)始依法享受基本養(yǎng)老保險(xiǎn)待遇的;
(三)乙方死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失蹤的;
(四)甲方被依法宣告破產(chǎn)的;
(五)甲方被吊銷(xiāo)營(yíng)業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉、撤銷(xiāo)或者甲方?jīng)Q定提前解散的;
(六)法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形。
9.本合同期滿后，甲乙雙方經(jīng)協(xié)商同意，可以續(xù)訂勞動(dòng)合同。如果勞動(dòng)合同到期，甲乙雙方簽訂的培訓(xùn)協(xié)議約定的服務(wù)期限未到期，原勞動(dòng)合同有效期順延至培訓(xùn)協(xié)議約定的服務(wù)期限到期為止。
七、勞動(dòng)爭(zhēng)議處理
因履行本合同發(fā)生的勞動(dòng)爭(zhēng)議，當(dāng)事人可以向本單位勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)申請(qǐng)調(diào)解;不愿調(diào)解或調(diào)解不成，當(dāng)事人一方要求仲裁的，應(yīng)當(dāng)自勞動(dòng)爭(zhēng)議發(fā)生之日起六十日內(nèi)向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁。當(dāng)事人一方也可以直接向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁。對(duì)裁決不服的，可以向人民法院提起訴訟。
八、本合同一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份。
企業(yè)勞動(dòng)合同分幾種企業(yè)勞動(dòng)合同篇六
;【摘 要】本文從企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道效率來(lái)源進(jìn)行分析，得出一些企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道效率低的原因，從而提出幾種提高企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道效率的途徑，希望對(duì)現(xiàn)實(shí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供一點(diǎn)引導(dǎo)性思路。
【關(guān)鍵詞】營(yíng)銷(xiāo)渠道；來(lái)源；效率；途徑
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅依賴(lài)于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，更依賴(lài)于營(yíng)銷(xiāo)渠道高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。營(yíng)銷(xiāo)渠道優(yōu)勢(shì)是一種可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而高效率渠道則是渠道優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)，可成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)企業(yè)擁有了高效率的營(yíng)銷(xiāo)渠道，就獲得一種可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)打不開(kāi)市場(chǎng)，市場(chǎng)占有率低，與其營(yíng)銷(xiāo)渠道效率不高有很大關(guān)系。要找到企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道效率低的原因，就必須清楚渠道效率來(lái)源問(wèn)題。
一、渠道效率的來(lái)源
1、決策的有效性
在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，工廠生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售不應(yīng)該是分開(kāi)的、孤立的職能，它們是一個(gè)相互連接過(guò)程的組成部分。要建立高效的渠道，各個(gè)渠道成員必須充分地協(xié)調(diào)合作，共同致力于實(shí)現(xiàn)渠道利益的最大化，而不是片面地追求個(gè)體的利益的最優(yōu)。因此，在渠道的決策中，必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)募瘷?quán)和分權(quán)，以保證渠道決策的效率和有效性。
2、渠道的傳播速度
在高效的營(yíng)銷(xiāo)渠道中，渠道運(yùn)轉(zhuǎn)的速度是至關(guān)重要的因素，過(guò)度的延遲會(huì)引發(fā)渠道的崩潰。零售商、批發(fā)商和工廠倉(cāng)庫(kù)之所以都有一定數(shù)量的存貨，就是因?yàn)榭紤]到送貨訂貨都需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，如果能利用信息技術(shù)把信息流的延遲降至接近于零，將物流的延遲降至25%甚至更少，那么，庫(kù)存的情況就會(huì)大大好轉(zhuǎn)。
3、信息的正確性
由于沒(méi)有正確的信息，決策者經(jīng)常做出不合規(guī)律的或次優(yōu)的行為。在一個(gè)組織中，信息常常有其固定的流通渠道，而不總是傳給需要它的決策者。
二、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道效率低的原因分析
企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道效率低主要與以下幾方面有關(guān)：
1、企業(yè)自身方面
（1）坐商思想嚴(yán)重
坐商是“行商”的對(duì)稱(chēng)，指擁有一定數(shù)額的資本，具有一定的字號(hào)，在固定地址經(jīng)營(yíng)商業(yè)的商人。說(shuō)的通俗點(diǎn)說(shuō)就是店主，零售店的業(yè)主。坐商思想嚴(yán)重就是指不能及時(shí)解放思想，改變小農(nóng)小商思想，實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換，從而影響企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道效率。
（2）品牌意識(shí)缺乏，停留在坐收過(guò)路費(fèi)上
就是目光短淺，缺乏建立自己品牌的意識(shí)，總是看重眼前的利益，而不考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，往往將過(guò)高的渠道成本轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷(xiāo)商和零售商身上。
（3）渠道運(yùn)作人員整體素質(zhì)不高
有些企業(yè)只注重產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)，將中心放到產(chǎn)品質(zhì)量控制和服務(wù)水平保障方面，而渠道管理人員和渠道成員的素質(zhì)參差不齊，有些渠道管理人員要么理論水平不高，要么管理經(jīng)驗(yàn)欠缺，導(dǎo)致渠道運(yùn)轉(zhuǎn)不暢。
（4）危機(jī)感不強(qiáng)
居安不思危，對(duì)環(huán)境變化的把握不夠，導(dǎo)致渠道抵制風(fēng)險(xiǎn)的能力不強(qiáng)，一旦環(huán)境發(fā)生變化，將對(duì)渠道效率產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，近些年隨著電商和互微商的發(fā)展，一些不適應(yīng)新環(huán)境的企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就被淘汰下來(lái)。
2、消費(fèi)者方面
（1）需求發(fā)生變化
現(xiàn)在的消費(fèi)市場(chǎng)正日趨細(xì)分和個(gè)性化，由于不同品牌的同類(lèi)品種增多，消費(fèi)者有了更多選擇的空間，比如非處方藥和保健品，人們已經(jīng)不再滿足產(chǎn)品的治療功能，而是對(duì)價(jià)格、包裝、服務(wù)、情感等產(chǎn)品功能以外的東西有了更多的辯別和需求。
（2）選擇面擴(kuò)大
隨著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)有產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度越來(lái)越快，而且同樣類(lèi)型和功能相近的替代產(chǎn)品越來(lái)越多，使得消費(fèi)者在做選擇的時(shí)候面臨多重選擇，從而使決策難度上升和決策時(shí)間的延長(zhǎng)，決策的速度降低，進(jìn)而連帶影響企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的效率。
（3）生活方式
人們生活方式的變化也會(huì)對(duì)渠道效率產(chǎn)生一定的影響，隨著人們生活水平的提高，人們的生活方式也在慢慢得發(fā)生變化，從而也使人們對(duì)產(chǎn)品的需求也不斷發(fā)生變化，就如原來(lái)上網(wǎng)需求只能靠電腦實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)在的智能手機(jī)已慢慢取代了一部分這方面的需求。
3、環(huán)境方面
（1）競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈
日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)不可避免的給企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道效率帶來(lái)一定影響，競(jìng)爭(zhēng)的加劇使渠道成員間及渠道之間的沖突增多。
（2）渠道競(jìng)爭(zhēng)走向多極化
未來(lái)的渠道趨勢(shì)，近期內(nèi)，一級(jí)分銷(xiāo)將會(huì)逐漸淡出，二、三級(jí)分銷(xiāo)成為主流，然后也將淡出，最終將以終端渠道、單層次直銷(xiāo)和多層次直銷(xiāo)替代其他所有中間商，成為“企業(yè)—消費(fèi)者”多對(duì)一或一對(duì)一式直銷(xiāo)渠道。即一方面渠道將橫向趨向?qū)?，有多少傳播渠道就有多少銷(xiāo)售渠道；另一方面將縱向趨扁，降低渠道成本的最直接有效的方法就是縮短渠道層次，以降低渠道運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用。
三、提高渠道效率的途徑
1、改造老渠道
可以采取與經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)合的方式組建新的渠道。比如，在利益上上對(duì)分銷(xiāo)商做一些讓步，建立利益共同體，分銷(xiāo)商才會(huì)在開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)盡力維護(hù)產(chǎn)品品牌價(jià)值。如果生產(chǎn)企業(yè)能以自身為主體，將特定區(qū)域的經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)合起來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商與生產(chǎn)企業(yè)利益共享，風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，生產(chǎn)企業(yè)就具有了很強(qiáng)的阻隔競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品入侵的能力，既能有效防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生，又保護(hù)了渠道成員的利益。
2、開(kāi)發(fā)新渠道
就是要細(xì)心尋找被忽略的渠道盲點(diǎn)，在傳統(tǒng)渠道基礎(chǔ)上，根據(jù)自身情況，開(kāi)發(fā)出適合自己的新的銷(xiāo)售渠道?，F(xiàn)如今，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)和微商取得快速發(fā)展，企業(yè)可結(jié)合自身實(shí)際，適當(dāng)建立網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)渠道。
3、精選分銷(xiāo)商
最初選擇經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)主要要從以下幾方面考慮：a、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力；b、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)管理能力；c、分銷(xiāo)商資金實(shí)力；d、分銷(xiāo)商的信譽(yù)（主要包括回款）。分銷(xiāo)商數(shù)量應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)馗鞣咒N(xiāo)商分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面和網(wǎng)絡(luò)管理能力等情況來(lái)確定。如果分銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)覆蓋面大，網(wǎng)絡(luò)管理能力強(qiáng)，則在一個(gè)區(qū)域選擇的分銷(xiāo)商數(shù)量可適當(dāng)少些；如果分銷(xiāo)商比較分散，網(wǎng)絡(luò)管理能力強(qiáng)，則可考慮多選擇幾家分銷(xiāo)商。
4、統(tǒng)一供價(jià)
即不論大小經(jīng)銷(xiāo)商，供價(jià)必須一致一些企業(yè)為了維護(hù)大經(jīng)銷(xiāo)商穩(wěn)定，往往給大小經(jīng)銷(xiāo)商的供價(jià)不一樣，從而導(dǎo)致竄貨現(xiàn)象發(fā)生。
5、分工明確
分銷(xiāo)商的主要職能是配送而不是銷(xiāo)售，終斷促銷(xiāo)一定要由生產(chǎn)企業(yè)自己來(lái)做，在這方面，生產(chǎn)企業(yè)一定要收權(quán)。雖然，現(xiàn)在的很多經(jīng)銷(xiāo)商迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，已經(jīng)由坐商轉(zhuǎn)為了行商，但由于它們所代理的遠(yuǎn)不止一個(gè)品種，因此，他們一般都不可能把生產(chǎn)企業(yè)的某一個(gè)產(chǎn)品當(dāng)成自己的全部產(chǎn)品全力推銷(xiāo)，況且，即使他們?nèi)χ魍七@一個(gè)品種，他們的銷(xiāo)售人員在實(shí)際操作時(shí)也比不上生產(chǎn)企業(yè)自己銷(xiāo)售人員操作盡心和有效。
6、有效控制渠道沖突
渠道沖突是通路中非常頭疼的問(wèn)題，由于渠道的多層次競(jìng)爭(zhēng)，沖突是在所難免的。渠道沖突主要分為橫向和縱向兩種，橫向包括分銷(xiāo)商與分銷(xiāo)商之間的沖突，縱向包括生產(chǎn)企業(yè)與一批、一批與二三批的沖突等。生產(chǎn)企業(yè)需要嚴(yán)格地維護(hù)價(jià)格體系，而分銷(xiāo)商追求的是利潤(rùn)最大化，兩者之間是個(gè)矛盾的結(jié)合體。渠道沖突有良性的和惡性的之分，在對(duì)待渠道沖突上不應(yīng)一概而論。如果是小經(jīng)銷(xiāo)商為了打破大經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)大的市場(chǎng)控制，企業(yè)則可對(duì)這類(lèi)渠道沖突不必過(guò)分控制從而有利于經(jīng)銷(xiāo)商之間的平衡。
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