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公司項目管理制度 施工項目管理制度篇一
但是，在他們印象里，互聯(lián)網(wǎng)是一個比較籠統(tǒng)和模糊的的概念，特別是作為第四媒體的互聯(lián)網(wǎng)媒體方面，從項目立項到技術(shù)開發(fā)，再到后面的運營推廣，這些流程問題，對于他們來說是非常陌生的。
所以在這里，我以自己這幾年來積累的一些項目經(jīng)歷和經(jīng)驗，做下流程概述，希望能起到拋磚引玉的效果，同時也為這些朋友的創(chuàng)業(yè)起到參考作用。
在立項前我增加了“初步立項”這一步驟，是為了說明：有些老板在“想做”和“何時做”之間，總是處于一種徘徊狀態(tài)，而這個徘徊期往往不短，結(jié)果很可能會錯失掉好的時機……
換句話說，也就是優(yōu)柔寡斷、猶豫不決。
這個階段主要涉及到的人員有：老板 決策團隊
這個階段的結(jié)束標(biāo)志是：做 or 不做 （做的話，繼續(xù)向下）
到了這一步，我們可以就這個項目可以開始具體的工作開展了。
這個階段，應(yīng)該完成下面幾個方面的方案：
1，產(chǎn)品定位與產(chǎn)品創(chuàng)意：（目標(biāo)用戶群體）
2，運營目標(biāo)：（在互聯(lián)網(wǎng)方面一般會用ip和pv以及用戶數(shù)、瀏覽數(shù)等來數(shù)字化考核）
3，預(yù)算投入：（有多少錢才能辦多少事）
4，運營方式/成本：（運營、運維、更新、推廣、審核 等。成本）
5，盈利模式：（目前國內(nèi)網(wǎng)站盈利模式普遍不清晰，但，總得有個大致方向）
其中，1和2是方向性問題，決定了你這個項目該向哪個方向去努力。3是資源性問題，4是操作層面和后續(xù)發(fā)展的問題，在立項時也必須要考慮到。
當(dāng)然第5點的盈利模式也很重要，不過對于大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，盈利模式是在網(wǎng)站發(fā)展過程中摸索出來的，而不是一開始就能確定的（例如現(xiàn)在的視頻分享網(wǎng)站，盈利模式都還處于探索中）。
另外，預(yù)算投入是整個項目的前提。作為老板和項目主管，你必須要知道手里的錢，能夠支持你把這個項目做多久？做到什么程度？也就是我們常說的“成本預(yù)算”及“目標(biāo)設(shè)定”
這個階段主要涉及到的人員有：老板 決策團隊 運營主管(coo)
這個階段的結(jié)束標(biāo)志是：“網(wǎng)站整體策劃”通過認(rèn)可。 （做的話，繼續(xù)向下）
進(jìn)行到這一步，就需要確定各職能部門人員了。有些懂技術(shù)的老板會親自帶隊，而有些對互聯(lián)網(wǎng)不太懂的老板會聘請首席運營官（coo）來負(fù)責(zé)這個項目的整理管理。
在這個階段，一般由運營主管(coo)來負(fù)責(zé)招聘到以下人員：
1，策劃（或產(chǎn)品）經(jīng)理：主要是將項目主管和老板的大想法落實到細(xì)節(jié)部分的團隊。如果項目主管是負(fù)責(zé)大腦的設(shè)計師，那么，策劃產(chǎn)品團隊就是負(fù)責(zé)整個網(wǎng)站神經(jīng)系統(tǒng)的設(shè)計師。
2，開發(fā)部經(jīng)理：負(fù)責(zé)網(wǎng)站核心架構(gòu)的搭建，并帶來團隊進(jìn)行產(chǎn)品的功能性開發(fā)。
3，設(shè)計部經(jīng)理：負(fù)責(zé)網(wǎng)站相關(guān)的設(shè)計。
4，推廣部經(jīng)理：負(fù)責(zé)網(wǎng)站對外市場開拓。
5，編輯部：網(wǎng)站的更新、維護等日常運營功能。
在人員配置初步階段，最好是先將各部門經(jīng)理先招聘到位，然后再由各部門主管根據(jù)自己負(fù)責(zé)的工作范圍，配置人員及協(xié)調(diào)項目時間和進(jìn)度。
另外在很多情況下：
1，1和5這2個部門是同屬于一個團隊的（運營部），不光負(fù)責(zé)網(wǎng)站前期的策劃，中期的項目協(xié)調(diào)，還要負(fù)責(zé)網(wǎng)站上線后的日常運營工作。而且這個工作是光榮而艱巨的（“光榮在于平淡，艱巨在于漫長”）。
但是目前有很多公司，會專門設(shè)立產(chǎn)品部，來負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的策劃和開發(fā)，但是，往往是在開發(fā)完畢后，丟給（編輯）運營人員去運營。這樣往往導(dǎo)致了很多不錯的產(chǎn)品由于各種原因在推出后達(dá)不到預(yù)期的效果。
2，2和3一般情況下會整合為技術(shù)部。再加上負(fù)責(zé)服務(wù)器這邊的運維部，一般由cto來管理。
3，推廣部一般會成立一個獨立的小團隊來開展工作，但是一般也是由coo直接領(lǐng)導(dǎo)的。
這個階段主要涉及到的人員有：運營主管(coo) 各部門主管
這個階段的結(jié)束標(biāo)志是：各部門主管人員到崗
原型設(shè)計：這主要是產(chǎn)品團隊人員的事情了。在充分理解老板和coo的前提下，按照“網(wǎng)站整體策劃”方案開展網(wǎng)站產(chǎn)品的細(xì)化工作。并在規(guī)定時間內(nèi)完成原型設(shè)計。
原型設(shè)計一般會經(jīng)歷多次提案多次修改的過程。主要是將早期的“網(wǎng)站整體策劃”中的各種文字描述具體細(xì)化成成品網(wǎng)站的一個過程。
這個階段主要涉及到的人員有：運營主管(coo) 各部門主管
這個階段的結(jié)束標(biāo)志是：“產(chǎn)品原型”獲得通過
到了這一部，一般由coo控制整個項目的進(jìn)度，各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)自己范圍內(nèi)產(chǎn)品的進(jìn)度。設(shè)計和開發(fā)部經(jīng)理配合協(xié)調(diào)，安排人力進(jìn)行項目的具體設(shè)計和開發(fā)工作。具體過程就不多講了。
其它部門：例如推廣部、編輯部、客服部 等等運營人員會開始做網(wǎng)站上線前期的準(zhǔn)備。
這個階段主要涉及到的人員有：運營主管(coo) 設(shè)計開發(fā)部門 策劃產(chǎn)品團隊
這個階段的結(jié)束標(biāo)志是：產(chǎn)品的設(shè)計及開發(fā)完成程度，達(dá)到了產(chǎn)品策劃團隊的要求。
這個階段基本上是策劃、開發(fā)、設(shè)計都基本上收工了，這個時候需要以運營團隊為主、其它人員為輔，來進(jìn)行網(wǎng)站的內(nèi)部測試和內(nèi)容填充等完善工作了。
這個階段主要涉及到的人員有：團隊所有人員
這個階段的結(jié)束標(biāo)志是：滿足“網(wǎng)站整體策劃”和“原型設(shè)計”的要求，達(dá)到上線標(biāo)準(zhǔn)。
到了這步，網(wǎng)站已經(jīng)上線了。
這段時間主要工作是：處理bug，優(yōu)化功能，內(nèi)容填充 等。
舞臺已經(jīng)搭好，該輪到以(coo)運營團隊為主的角色們來唱戲了。技術(shù)團隊退后做日常維護工作。
作為一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其結(jié)果無非也就以下幾種方式：
1，自力更生，做強做大。
2，找風(fēng)投。拿出部分股權(quán)換取風(fēng)投資金，讓自己前期的投入得以套了現(xiàn)。
3，被收購。拿出大部分股權(quán)換取資金，帶著利潤套了現(xiàn)。
4，上市。路漫漫其修遠(yuǎn)。
公司項目管理制度 施工項目管理制度篇二
根據(jù)建筑業(yè)司《工程項目施工質(zhì)量管理責(zé)任制（試行的通知）》建質(zhì)[【xx】號精神，在工程中特制定以下質(zhì)量管理制度。
1、工程項目質(zhì)量總承包負(fù)責(zé)制度：
總承包單位對工程的全部分部分項工程質(zhì)量向建設(shè)單位負(fù)責(zé)。每月向業(yè)主監(jiān)理呈交一份本月的技術(shù)質(zhì)量總結(jié)（由總包單位對分包工程進(jìn)行全面質(zhì)量控制），分包單位應(yīng)對其分包工程施工質(zhì)量向總包單位負(fù)責(zé)，各分包單位每月向總包方交一份技術(shù)質(zhì)量總結(jié)。
2、技術(shù)交底制度：堅持以技術(shù)進(jìn)步來保證施工質(zhì)量的原則。技術(shù)部門應(yīng)編制有針對性的施工組織設(shè)計，積極采用新工藝、新技術(shù)；針對特殊工序編制要有針對性的作業(yè)指導(dǎo)書。每個工種、每道工序施工前要組織進(jìn)行各級技術(shù)交底，包括項目工程師對工長的技術(shù)交底、工長對班組的技術(shù)交底、班組長對作業(yè)班組的技術(shù)交底。各級交底以書面進(jìn)行。因技術(shù)措施不當(dāng)或交底不清而造成質(zhì)量事故的要追究有關(guān)部門和人員的責(zé)任。
3、材料進(jìn)場檢驗制度：
本工程的鋼筋、水泥和混凝土等各類材料需具備出廠合格證，并根據(jù)國家規(guī)范要求分批分量進(jìn)行抽查檢，抽檢不合格的材料一律不準(zhǔn)使用，因使用不合格材料而造成的質(zhì)量事故要追究驗收人員的責(zé)任。
4、樣板引路制度：施工操作注意工序的優(yōu)化、工藝的改進(jìn)和工序的標(biāo)準(zhǔn)化操作，通過不斷探索，積累必要的管理和操作經(jīng)驗，提高工序的操作水平，確保操作質(zhì)量。每個分項工程或工種（特別是量大面廣的分項工程）都要在開始大面積操作前做出示范樣板，包括樣板墻板、樣板件等，統(tǒng)一操作要求，明確質(zhì)量目標(biāo)。
5、施工掛牌制度：主要工種如鋼筋、混凝土、模板、砌磚、抹灰等，施工過程中在現(xiàn)場實行掛牌制，注明管理者、操作者、施工日期，并做相應(yīng)的圖文記錄，作為重要的施工檔案保存。因現(xiàn)場不按規(guī)范、規(guī)程施工而造成質(zhì)量事故的要追究有關(guān)人員的責(zé)任。
6、過程三檢制度：實行并堅持自檢、互檢、交接檢制度，自檢要作文字記錄。隱蔽工程要由工長組織項目技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量檢查員、班組長檢查，并做出較詳細(xì)的文字記錄。
7、質(zhì)量否決制度：對不合格分項、分部和單位工程必須進(jìn)行返工。不合格分項工程流入下道工序，要追究班組長的責(zé)任，不合格分部工程流入下道工序要追究工長和項目經(jīng)理的責(zé)任，不合格工程流入社會要追究公司經(jīng)理和項目經(jīng)理的責(zé)任。有關(guān)責(zé)任人員要針對出現(xiàn)不合格品的原因采取必要的糾正和預(yù)防措施。
8、成品保護制度：應(yīng)當(dāng)象重視工序的操作一樣重視成品的保護。項目經(jīng)理人員應(yīng)合理安排施工工序，減少工序的交叉作業(yè)上下工序之間應(yīng)做好交接工作，并做好記錄。如下道工序的施工可能對上道工序的成品造成影響時，應(yīng)征得上道工序操作人員及管理人員的同意，并避免破壞和污染，否則，造成的損失由下道工序操作者及管理人員負(fù)責(zé)。
9、質(zhì)量文件記錄制度：質(zhì)量記錄是質(zhì)量責(zé)任追溯的依據(jù)，應(yīng)力求真實和詳盡。各類現(xiàn)場操作記錄及材料試驗記錄、質(zhì)量檢驗記錄等要妥善保管，特別是各類工序接口的處理，應(yīng)詳細(xì)記錄當(dāng)時的情況，理清各方責(zé)任。
10、有關(guān)工程技術(shù)、質(zhì)量的文件資料管理制度：工程文件資料的完整是工程竣工驗收的重要依據(jù)，應(yīng)真實和詳盡。由專職資料員收集、整理、保管存檔，做到工程技術(shù)、質(zhì)量保證資料及驗收資料隨工程進(jìn)度同步進(jìn)行。
11、工程質(zhì)量等級評定、核定制度：竣工工程首先由施工企業(yè)按國家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范進(jìn)行質(zhì)量等級評定，然后報當(dāng)?shù)毓こ藤|(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)進(jìn)行等級核定，合格的工程發(fā)給質(zhì)量等級證書，未經(jīng)質(zhì)量等級核定或核定為不合格的工程不得交工。
12、竣工服務(wù)承諾制度：工程竣工后在建筑物醒目位置鑲嵌標(biāo)牌，注明建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位以及開工竣工的日期，這是一種紀(jì)念，更是一種承諾。我司將主動做好回訪工作，按有關(guān)規(guī)定實行工程保修服務(wù)。
13、培訓(xùn)上崗制度：工程項目所有管理及操作人員應(yīng)經(jīng)過業(yè)務(wù)知識技能培訓(xùn)，并持證上崗。因無證指揮、無證操作造成工程質(zhì)量不合格或出現(xiàn)質(zhì)量事故的，除要追究直接責(zé)任者外，還要追究企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。
公司項目管理制度 施工項目管理制度篇三
由于在當(dāng)前廣泛應(yīng)用計算機造成妨礙的一個瓶頸就是對計算機軟件的高質(zhì)量與高效的開發(fā)。研究軟件工程領(lǐng)域長期以來的一個熱點就是借助相應(yīng)工具與技術(shù)將計算機軟件質(zhì)量與生產(chǎn)率提升。如果開發(fā)軟件過程當(dāng)中，當(dāng)尚未良好定義、實施與管理開發(fā)軟件組織，并且尚未在開發(fā)軟件過程做到持續(xù)性的改進(jìn)，那么勢必會導(dǎo)致開發(fā)組織在研宄軟件工程成果當(dāng)中取得相應(yīng)期望結(jié)果。管理軟件項目這也就是說處于讓軟件項目可以根據(jù)之前預(yù)設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本順利完成。以便能夠分析與管理質(zhì)量、人員、分析、進(jìn)度、成本的活動。
從目的上進(jìn)行分析，管理項目軟件則為了根據(jù)之前預(yù)設(shè)的成本、質(zhì)量、進(jìn)度等這些要求順利完成軟件項目提供保證。由于項目管理器作用顯得比較重要，那么要想做到項目管理的真正實施，這件事情也并不是那么簡單。要想將項目管理這一過程順利實施，這就必須做到將以下問題有效解決：第一個問題就是定義項目。由于存在著特別強的互動性在軟件企業(yè)和客戶，因此將客戶需求合理定義，充分和客戶實施相應(yīng)的溝通，以便一起實施充分挖掘，這樣就能夠做到與客戶需求真正貼近；第二個問題是實施項目組織。從軟件行業(yè)來看，這一行業(yè)是屬于高智力密集型，實施項目組織環(huán)節(jié)當(dāng)中，勢必會引發(fā)項目團隊和功能型部門之間的沖突、團隊運行模式和知識員工個性化的突出，這些因素應(yīng)該在實施項目環(huán)節(jié)當(dāng)中進(jìn)行充分考慮；第三個問題就是控制項目。軟件在實施項目的全部階段當(dāng)中，企業(yè)必須充分交流、溝通合作伙伴與客戶，不管是其中的哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，勢必會導(dǎo)致對整個項目進(jìn)程造成影響。除此之外，往往在管理軟件項目當(dāng)中都會存在著變化的業(yè)務(wù)需求、應(yīng)用技術(shù)等，這也就使得控制項目難度增加；第四個問題就是評價項目。往往對于項目實施相應(yīng)的評價主要為兩個層面，第一個層面就是對項目實施評價，受到難以清晰定義軟件項目客戶需求的影響，使得項目范圍模糊將困難帶給項目評價，另外一個層面就是對項目成員實施相應(yīng)的評價，而不管哪名項目成員往往存在的個性顯得比較強，那么就會迫切自我實現(xiàn)和創(chuàng)造價值，怎樣對員工價值實施量化、客觀、公正評價，這也是一個難點在管理軟件項目過程。
通過與傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)進(jìn)行對比，軟件企業(yè)則會顯得明顯不同，而且軟件企業(yè)比較現(xiàn)代企業(yè)別的行業(yè)也存在著不同之處。軟件企業(yè)存在的最為突出的特征，這也就是說企業(yè)擁有的最主要資產(chǎn)則是一批能管理、熟悉業(yè)務(wù)、掌握技術(shù)的人。人的成本這是軟件企業(yè)主要成本，通過積累經(jīng)驗與知識來積累主要財富。針對這樣的情況，軟件企業(yè)最關(guān)鍵的管理內(nèi)容就是人力資源管理。軟件領(lǐng)域所需要討論的核心問題就是討論人這樣的被管理對象。
要想做到讓開發(fā)軟件團隊保持著高校，這就必須要立足于軟件開發(fā)團隊成員密切合作與合理開發(fā)流程條件下，軟件開發(fā)的所有成員面臨著挑戰(zhàn)積極應(yīng)對，有效的管理、協(xié)調(diào)、計劃擱置工作一直延續(xù)到將明確目標(biāo)完成，軟件開發(fā)團隊要想保持高效，那么往往都會存在著以下的特點：一是共同目標(biāo)比較清晰明確。軟件開發(fā)團隊保持著高效性這往往必須能夠清楚的理解要達(dá)到的目標(biāo)，而且還應(yīng)該了解目標(biāo)所具備的重要價值與意義。目標(biāo)做到明確清晰這往往能夠激勵團隊當(dāng)中的成員將個人目標(biāo)向群體目標(biāo)升華，軟件開發(fā)團隊當(dāng)中的各個成員樂于承諾團隊目標(biāo)，而且能夠互相付出努力來實現(xiàn)目標(biāo)。項目團隊成員與經(jīng)歷真的實施怎樣的項目，實施這樣的項目的目的與原因，團隊具體是怎樣的工作范圍，項目完成的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)與交付成果，另外制約項目實施因素以及假設(shè)前提等諸多問題存在一些一致理解與共同認(rèn)識；二是軟件開發(fā)團隊相互之間精誠合作與信任。高效團隊所面臨的一個特別顯著的特征就是成員相互之間信任。往往只有做到相互信任才可以真誠的支持與交流，對于工作成果進(jìn)行共享，可以緊扣項目實施緊密合作，可以相互將對方工作中的不足指出來，使得相互之間指責(zé)與推卸責(zé)任行為減少，將整個團隊的凝聚力增強，開發(fā)項目效率提升。與之相反，如果在整個團隊當(dāng)中缺乏相互之間的信任，這就肯定會出現(xiàn)散亂的局面，將不可估量的負(fù)面因素帶給開發(fā)項目。通過精誠合作就能夠讓全部隊員強烈意識個人與團隊所擁有的能力，使得團隊合作的重要性得到充分了解，將相互之間的合作當(dāng)成是團隊力量與智慧的源泉，而并不只是局限于將自己的任務(wù)完成而已。他們相互之間充分相信團隊比所有單個人都可以更好做出決定，解決更為復(fù)雜問題，制定更為科學(xué)方案；三是順暢溝通與融洽關(guān)系。團隊當(dāng)中的成員相互之間尊重與信任，不僅僅是對工作本身關(guān)注，還對相互之間友誼更為珍惜，以便可以共同營造出友愛、寬松、和諧工作環(huán)境。團隊成員更為樂意將信息、經(jīng)驗、知識進(jìn)行分享，從而可以讓團隊擁有強烈凝聚力，成員存在自豪感和歸屬感，相互之間可以將他人與團隊成功進(jìn)行分享。團隊則是實施開放性溝通交流，對于彼此之間的差異成人，積極鼓勵存在不同意見，還允許將不同意見表達(dá)出來。所有的人并不只是局限與熱情的表達(dá)者，還是屬于忠實聽眾，充分包容尊重團隊成員不同觀點與意見；四是存在共同工作框架與規(guī)范。開發(fā)軟件項目這項工作具備一定的創(chuàng)造性，可是必須存在相應(yīng)的開發(fā)紀(jì)律，通過建立起相應(yīng)的共同工作框架就能夠讓團隊成員明白怎樣達(dá)到目標(biāo)，怎樣做到什么及對開發(fā)過程達(dá)成共識；建立起相應(yīng)的規(guī)范就能夠讓各項工作有標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行遵循，以便讓成員明白團隊風(fēng)格；建立起一定的紀(jì)律約束保證正常執(zhí)行計劃。在策劃項目過程當(dāng)中團隊怎樣將任務(wù)完成，誰去完成、完成任務(wù)期限、所要的技術(shù)支持等借助于責(zé)任分配矩陣實施清晰的界定，團隊成員權(quán)責(zé)對等與分工清晰，所有的人都了解自己在整個項目當(dāng)中承擔(dān)的角色，匯報關(guān)系與職責(zé)，包含的上下級是誰，碰到困難應(yīng)該到哪里去獲得相互的支持等。
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