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淺談建設(shè)工程項目質(zhì)量管理與控制論文篇一
最新整理：工程企業(yè)成本管理與控制淺談
面對工程行業(yè)激烈的市場競爭和國有大中型工程企業(yè)股份制改革的大環(huán)境，工程企業(yè)必須對現(xiàn)有成本管理體制和控制方法進行改革，以期實現(xiàn)最有效、優(yōu)化的管理和控制?，F(xiàn)對工程企業(yè)中遇到的一些問題和管理方法進行探討。
一、前工程企業(yè)成本管理和控制存在的主要問題
1、項目管理體制有待進一步完善。
在原有管理體制下，工程項目管理上，項目經(jīng)理部普遍存在“異化”、“固化”或“分公司化”的現(xiàn)象，對于工程項目分散、外埠工程較多的企業(yè)，公司對項目管理有時失控，是成本缺乏真實性和時效性，項目部成本普遍超支、虧損。項目經(jīng)理的經(jīng)濟責(zé)任制不完善，現(xiàn)行的責(zé)任成本缺乏科學(xué)性和可*作性，沒有將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。成本虧損無人負責(zé)，產(chǎn)生經(jīng)濟效益獎勵制度缺乏和可*作性。項目經(jīng)理對成本控制積極性不高，甚至以權(quán)謀私。
2、生產(chǎn)要素市場不能適應(yīng)需要。
項目管理中的生產(chǎn)要素基本上由內(nèi)外兩個市場組成。勞動力市場普遍以外部為主，技術(shù)復(fù)雜工種以內(nèi)部為主；材料市場主要材料以統(tǒng)一采購為主，一般材料或外埠工程以自行采購為主，并包括一部分甲供材料；機械設(shè)備主要以內(nèi)部為主，特殊的設(shè)備輔以外部租賃。公司對內(nèi)部市場實行宏觀控制，因此內(nèi)部市場缺乏競爭性，存有依附性。外部市場受社會不正之風(fēng)影響，缺乏規(guī)范性，致使效益外流，企業(yè)難以控制。造成內(nèi)部人員設(shè)備閑置，再到外部招聘人員、租賃機械，再加上決策失誤，造成收入減少，成本費用增高。以某公司機械分公司為例，出資貸款百余萬元購買3臺大型平板車，應(yīng)種種原因造成只有1輛大型平板車可以上路，2輛閑置，拆除零件做備用；每月尚需支付高額的利息和維修費用。大量施工機械應(yīng)租賃成本高，連公司內(nèi)部都拒絕租賃使用。因管理混亂，部分租賃機械*作手與租賃單位合作，少報使用時間等手段謀取私利，造成公司收益大量流失。
3、項目成本控制觀念需要進一步轉(zhuǎn)變。
整個工程項目成本，不僅體現(xiàn)再直接費和間接費上，還體現(xiàn)再影響成本的其他一些不可忽視的因素，如質(zhì)量成本、安全成本、工期成本等。一些項目經(jīng)理強調(diào)工程質(zhì)量和安全的同時，增加了質(zhì)量成本和安全成本，使經(jīng)濟效益不甚理想。或者因為過分忽視工程質(zhì)量和安全，造成施工事故，增加營業(yè)外支出。同樣，為了盲目趕工期，不切實際地搞“獻禮工程”、打亂正常的施工秩序，造成額外成本的增加。這些都是由于對成本與質(zhì)量、安全、工期的辨證關(guān)系缺乏正確的認(rèn)識，造成不應(yīng)有的經(jīng)濟損失。
4、成本控制不利。主要表現(xiàn)在：
⑴控制對象與決策對象不匹配。在項目成本控制中，只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核對象，而構(gòu)成工程項目相關(guān)的經(jīng)營管理費用，一般由公司直接掌握。按照財務(wù)制度的規(guī)定，管理費用不直接計入工程成本，而沖減工程結(jié)算利潤，不利于企業(yè)在宏觀上對工程項目上進行攤銷和考核。
⑵控制手段落后。缺乏采用現(xiàn)代化的管理方法進行成本分析，找出影響成本的主要問題，采取相應(yīng)的對策。
⑶受控時間跨度的不完整性。目前施工企業(yè)成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內(nèi)涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應(yīng)包括項目前期市場調(diào)查、市場占有和投標(biāo)的成本，以及售后服務(wù)、質(zhì)量保修的成本，即整個項目生命周期。
⑷受控部門范圍的狹隘性。成本控制的職責(zé)主要集中在財務(wù)部門和項目經(jīng)理部，未能充分發(fā)揮其他部門在成本控制中的作用，如經(jīng)營部門等。
⑸成本控制動態(tài)跟蹤差。成本跟蹤管理和成本分析功能的薄弱，發(fā)生工程項目變更和計劃調(diào)整，不能對成本目標(biāo)實施動態(tài)控制，應(yīng)變能力差。
二、加強工程項目的思路和對策
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1、積極推行項目化管理
從軟性方面對項目進行管理，在公司股份化的推動下，對公司進行重新整合，撤消原有體制，將項目部組成自負盈虧的經(jīng)營體，把責(zé)權(quán)利與項目部掛鉤。建立以項目經(jīng)理為核心的項目部，項目部具有經(jīng)營自主權(quán)，將成本控制下放到項目部，項目部自覺進行成本控制，總部進行日常的管理和宏觀的控制。項目部自己尋找項目進行投標(biāo)，公司只做信息發(fā)布和輔助投標(biāo)功能。改變原來的等著工程做，變?yōu)檎抑椖孔?，推動狼群?zhàn)術(shù)。公司對市場進行區(qū)域劃分，鼓勵穩(wěn)固原有市場，開發(fā)新有市場。
對原有資源進行劃分，建立人才力市場和設(shè)備機具市場。鼓勵人才自由流動，項目部和技術(shù)專業(yè)人員實行雙相選擇。針對大型及專業(yè)性強的工程，成立公司直屬項目部，保留工程骨干，培養(yǎng)專業(yè)人才。對原有機具設(shè)備進行拍賣承包，將部分機具設(shè)備折價賣給項目部，既壯大項目部自身實力，也減少公司折舊維護費用，并提高了設(shè)備利用率。將部分特種機具承包給公司個人，由個人尋找市場，按期交納租賃費用，減少公司費用。
2、建立財務(wù)管理中心，對財務(wù)部門進行改組
財務(wù)管理中心是集資金運籌、會計核算、預(yù)算控制、成本管理為一體財務(wù)管理機構(gòu)，根據(jù)管理的需要，將其職能進一步劃分為財務(wù)管理、資金管理及會計核算三部分。在財務(wù)部的基礎(chǔ)上建立日常事務(wù)中心、成本核算中心和內(nèi)部銀行。
日常事務(wù)中心的職能主要負責(zé)整個集團財務(wù)工作的規(guī)劃、指導(dǎo)和制度的建設(shè)，以及有關(guān)財務(wù)管理制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。制定資本保值增值考核指標(biāo)并組織實施，參與集團公司投資等重大經(jīng)濟活動的調(diào)研、論證、分析工作，從事集團財務(wù)目標(biāo)的確定和利潤分配方案的實施及財務(wù)分析，財經(jīng)政策信息研究，負責(zé)提供公司的財務(wù)信息，編制合并的財務(wù)報告，進行會計分析，對外披露會計信息，對內(nèi)提供管理所需的各種會計信息，制定集團公司的會計政策和規(guī)章制度，指導(dǎo)和監(jiān)督各分（子）公司的會計核算工作；
內(nèi)部銀行的職能負責(zé)集團資金的籌措、管理和運營。通過內(nèi)部銀行，統(tǒng)一對集團資金的結(jié)算、融資等進行管理，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸，統(tǒng)一各項目部帳戶，結(jié)合電子銀行等技術(shù)，將帳戶實行統(tǒng)一管理。改外部資金流動為內(nèi)部資金流動，通過內(nèi)部資金流動，節(jié)約外部資金使用，調(diào)劑項目部資金使用，發(fā)放內(nèi)部貸款，減少外部貸款，減少財務(wù)費用，并創(chuàng)造經(jīng)濟效益；
成本核算中心職能主要是針對項目部進行成本核算，將成本核算員下放到項目部，加強項目部成本控制和監(jiān)督，總部負責(zé)成本費用的歸集。
財務(wù)部門的改組堅持“三統(tǒng)一分”：機構(gòu)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、資金統(tǒng)一、核算分離。
①實行“機構(gòu)統(tǒng)一”，理順財務(wù)關(guān)系。
許多企業(yè)的事實證明，沒有有效監(jiān)督控制的放權(quán)搞活，只能導(dǎo)致管理失控和資產(chǎn)流失。實行“機構(gòu)統(tǒng)一”后，將所屬部門的財務(wù)機構(gòu)統(tǒng)歸到公司財務(wù)中心集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各項目部的財務(wù)機構(gòu)為財務(wù)中心的派出機構(gòu)，執(zhí)行監(jiān)督和核算職能。兩個層次，各司其職，各項目部的財務(wù)機構(gòu)只對總部財務(wù)中心負責(zé)。
② 行“人員統(tǒng)一”，強化職能工作。
實行人員的統(tǒng)一管理，即把公司所有財務(wù)人員全部納入到財務(wù)中心統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排使用，各項目部需要財會人員時，由用人單位向財務(wù)中心申報，財務(wù)中心負責(zé)安排專職財務(wù)人員。由財務(wù)中心與用人單位簽訂合同，財務(wù)人員工資有總公司同意發(fā)放，人事制度歸總部管理。這就改變了下屬單位財務(wù)人員的從屬地位，使他們理直氣壯的擔(dān)起了各部門會計核算和財務(wù)管理的責(zé)任，發(fā)揮了應(yīng)有的職能作用。
③實行“資金統(tǒng)一”，提高運營效率。
本著財務(wù)管理以資金運營為重心的指導(dǎo)思想，公司應(yīng)成立歸屬財務(wù)管理中心的資金結(jié)算中心--內(nèi)部銀行，明確規(guī)定由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對整個公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、基建所用的資金進行籌資運營和監(jiān)控，實同程社區(qū)（）教育培訓(xùn)互動交流平臺同人網(wǎng)（）教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)營銷平臺
行統(tǒng)存統(tǒng)貸。各下屬單位一律不準(zhǔn)在外開設(shè)賬戶，逃避監(jiān)督，加強下屬單位的現(xiàn)金管理。這樣做，不僅集中了財務(wù)，而且加強了資金監(jiān)控，提高了資金利用效率；同時內(nèi)部銀行充分發(fā)揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時間差、空間差來控制總量，調(diào)節(jié)存量；而且通過發(fā)揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉(zhuǎn)。
④實行“核算分離”，確保核算真實。
在機構(gòu)、人員、資金“三統(tǒng)一分”的基礎(chǔ)上，集團公司將各項目部的會計核算一律單設(shè)會計賬簿，分別核算成本，計算盈虧，具體工作由財務(wù)中心負責(zé)。這樣做，一方面實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)管理和會計核算方法的一致性和規(guī)范性，有效的避免了原體制下有些基層單位各自為政，弄虛作假，虛擬成本，虛盈實虧等現(xiàn)象的發(fā)生，確保核算真實。另一方面，通過財務(wù)中心實行的標(biāo)準(zhǔn)化核算，維護了下屬單位的合法權(quán)益。
3、完善項目風(fēng)險責(zé)任制度，加強監(jiān)督制度。
項目部經(jīng)理按工程比例交納項目風(fēng)險金，提高項目經(jīng)理的經(jīng)營意識和管理意識。與項目經(jīng)理簽定項目責(zé)任書，明確質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、收益目標(biāo)等各項指標(biāo)，做到責(zé)任明確、責(zé)任到人。定期安排質(zhì)量安全大檢查和財務(wù)大檢查，安排財務(wù)核算員，做好各項監(jiān)督工作。貫徹財務(wù)監(jiān)督和成本控制的執(zhí)行，了解現(xiàn)場第一手資料。
4、細分財務(wù)成本，分項目、分部位、分部門、分人核算
避免預(yù)算與財務(wù)脫節(jié)的問題，成本核算必須將公司內(nèi)部的經(jīng)營部門、統(tǒng)計部門和財務(wù)部門結(jié)合起來。成本控制按pdca的成本控制原則進行控制。
首先，經(jīng)營計劃部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況和技術(shù)水平編制企業(yè)內(nèi)部定額。其次，經(jīng)營根據(jù)工程項目自上而下分解工程量至各工序，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部施工定額編制項目施工預(yù)算成本，作為分部分項工序?qū)嵤┯媱澘刂频囊罁?jù)，并編制單項工程計劃成本，交財務(wù)部門參考執(zhí)行，作為工程直接費控制的依據(jù)。
財務(wù)部門根據(jù)經(jīng)營計劃部門計劃成本及合同，按比例確定單項工程間接費用。財務(wù)部門將根據(jù)計劃成本編制細化的實施性成本計劃（需結(jié)合工程特點，與預(yù)算、工程、統(tǒng)計部門協(xié)商編制），必須具有可執(zhí)行性和可比性。首先按實施性成本計劃設(shè)置成本科目明細科目（建議設(shè)置四級），做到細化到部位和單位，這是至關(guān)重要的，它關(guān)系到以后的成本考核和分析。如人工費設(shè)置必須設(shè)置到民工隊伍和費用的發(fā)生部位。機械費設(shè)置按照施工機械的大小和重要程度劃分，對大型和重要施工機械應(yīng)單獨設(shè)置明細科目，標(biāo)明施工機械規(guī)格和編號，如是外部租賃機械應(yīng)標(biāo)明租賃公司和租賃人；對小型施工機械可合起來設(shè)置科目，但必須劃分部位，在月底成本分?jǐn)傊邪垂こ滩课坏氖褂们闆r和臺班分?jǐn)倷C械費用。材料費設(shè)置分為機構(gòu)用料、周轉(zhuǎn)材料和小五金易耗材料，機構(gòu)用料和小五金易耗材料的設(shè)置須按工程部位設(shè)置；周轉(zhuǎn)材料分為內(nèi)部周轉(zhuǎn)材料和外部租賃周轉(zhuǎn)材料，按名稱規(guī)格和使用部位設(shè)置。其他直接費和間接費的設(shè)置要盡量明細化。
費用的分?jǐn)倢嵤┯涗洷仨毰c現(xiàn)場工程統(tǒng)計人員密切合作，在機械、周轉(zhuǎn)材料使用臺班和工作量上做好把關(guān)和記錄工作，統(tǒng)計工作必須是認(rèn)真負責(zé)的，否則會導(dǎo)致成本歸集的偏差，這樣的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是毫無意義的。費用的發(fā)生歸集記錄既是項目成本歸集的關(guān)鍵，也是為企業(yè)編制內(nèi)部定額的重要依據(jù)，與企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)。
費用的歸集分?jǐn)偘凑照l使用誰付出的原則，按使用對象和使用部位進行分配，對不能直接分配的費用應(yīng)在各受益對象之間進行分配。分配方法分為臺班法、預(yù)算法和工作量法。臺班法按受益對象使用的臺班數(shù)進行分?jǐn)傎M用，預(yù)算法即根據(jù)實際發(fā)生的費用占預(yù)算規(guī)定費用比例進行分配的方法，工作量法按完成的工作量為基礎(chǔ)進行分配。對其他直接費和間接費用的分?jǐn)偝忻鞔_使用對象的按工程量的多少進行分配。
制定成本費用報表，依據(jù)實施性成本計劃，對工程項目的每月目標(biāo)成本和實際成本進行比較。從兩同程社區(qū)（）教育培訓(xùn)互動交流平臺同人網(wǎng)（）教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)營銷平臺
方面對成本進行分析和考核，一種是從總的費用使用上來分析，即分為現(xiàn)場管理費、臨時工程費、機械臺班使用費、周轉(zhuǎn)材料、小五金易耗、結(jié)構(gòu)用料和人工費方面分析；另外一種依照項目施工部位對費用進行分析，考核各施工部位費用使用情況。
5、提高人員素質(zhì)、待遇，提高施工組織水平，采用新技術(shù)
加強現(xiàn)有技術(shù)人員技術(shù)教育和培訓(xùn)工作，提高技術(shù)人員的責(zé)任感，提高技術(shù)人員的待遇，解除施工人員后顧之憂，一個好的施工員可以抵的上一支施工隊伍。編制先進合理、切實可行的施工組織設(shè)計，加強資源的合理調(diào)配，采用新材料和新技術(shù)，節(jié)約工程成本。避免施工組織的隨意性、盲目性，造成資源和人力的浪費，費用的增加。
6、加強企業(yè)管理的信息化建設(shè)
將信息化管理引入工程項目管理是大勢所趨，國外大型施工企業(yè)信息化管理已達70%。在項目管理中推行規(guī)范化管理、信息化管理。將信息化技術(shù)引入進度管理、合同管理、質(zhì)量管理、安全管理、采購管理、庫存管理及辦公自動化中去，提高工作效率、降低工作成本。采用材料采購比價系統(tǒng)和材料領(lǐng)用系統(tǒng)，降低材料采購成本，控制材料支出，降本增效。結(jié)合內(nèi)部定額和財務(wù)系統(tǒng)，制定目標(biāo)成本，控制項目實際成本，跟蹤工程成本耗用，方便成本核算分析。通過目標(biāo)成本和實際成本的比較，分析研究變動原因，尋找成本降低的途徑，為經(jīng)營決策提供依據(jù)。
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淺談建設(shè)工程項目質(zhì)量管理與控制論文篇二
1、引言
企業(yè)的整改、建設(shè)、擴大無一例外的需要一定規(guī)?；蛘叽笠?guī)模的房產(chǎn)建設(shè)項目,在房產(chǎn)項目建設(shè)的過程中,項目質(zhì)量成本的管理與控制,就尤其顯示出重要性。項目的成本管理與控制水平彰顯企業(yè)的基礎(chǔ)實力,在一定程度上也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵。隨著我國企業(yè)的深層次發(fā)展與企業(yè)改革的深入,越來越多的企業(yè)意識到,企業(yè)的占地面積,人員數(shù)量已經(jīng)不能彰顯企業(yè)的實力。企業(yè)要獲得更高的經(jīng)濟效益,就必須合理安排在生產(chǎn)過程中的收入與產(chǎn)出,在不影響質(zhì)量的情況下重視成本的控制,是提高企業(yè)管理水平最重要的方法之一。從經(jīng)營的角度看待企業(yè)在房產(chǎn)項目上質(zhì)量與成本的管理控制,同樣符合投入要為產(chǎn)出服務(wù)的根本原理。企業(yè)在擴大生產(chǎn)規(guī)模的同時,房產(chǎn)建設(shè)項目的質(zhì)量管理與成本控制,也是彰顯企業(yè)生命力的重要方面與發(fā)力點。
2、企業(yè)房產(chǎn)建設(shè)項目質(zhì)量成本管理與控制的方法
在既定的技術(shù)經(jīng)濟條件下,企業(yè)對質(zhì)量的形成和發(fā)生加以必要積極的影響,從而實現(xiàn)最佳效益的行為,統(tǒng)稱質(zhì)量成本控制。對質(zhì)量成本的控制,充分反映了現(xiàn)代企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品成本的重視程度,也反映了在經(jīng)濟與技術(shù)結(jié)合的情況下技術(shù)必將促進經(jīng)濟和社會發(fā)展這一必然的歷史趨勢。如何以最低的成本換取最大的利潤,是每個生存著的企業(yè)必須要思考的生存戰(zhàn)略。在企業(yè)房產(chǎn)建設(shè)項目質(zhì)量成本管理的過程中,要從預(yù)算,建筑工程技術(shù)與后期維護三個方面控制。
2.1 前期準(zhǔn)備方面
2.1.1 在工程前期,建設(shè)單位應(yīng)預(yù)先做好市場調(diào)查,選擇建筑公司與建設(shè)地點,權(quán)衡項目建設(shè)是否可以促進企業(yè)發(fā)展。在市場調(diào)查的過程中,作為對業(yè)權(quán)擁有所有權(quán)的企業(yè),應(yīng)該做好規(guī)劃,研究建設(shè)地段,勘探地形的具體工作,避免土地、人員與資金的重復(fù)浪費。
2.1.2 創(chuàng)編可以執(zhí)行的研究報告,規(guī)劃建設(shè)藍圖。研究報告一定要適應(yīng)社會經(jīng)濟客觀發(fā)展,確保研究報告的可執(zhí)行性,在適應(yīng)客觀事實的基礎(chǔ)上發(fā)展,避免發(fā)生在實際操作過程中無法執(zhí)行的狀況,從而避免土地,人員與資金的重復(fù)浪費。
2.1.3 辦理相關(guān)土地使用證明,城市規(guī)劃許可證明。企業(yè)對項目建設(shè)實地進行勘探,設(shè)計單位招標(biāo)。確立設(shè)計單位,讓設(shè)計單位根據(jù)地質(zhì)勘探報告以及甲方的規(guī)劃方案規(guī)劃設(shè)計加工圖紙。在對設(shè)計單進行招標(biāo)的過程中,要慎重敲定研究的最終方案,避免重復(fù)修改方案。
2.1.4 實現(xiàn)設(shè)計圖紙實現(xiàn)審批,消防部門備案,所在地建委備案,建筑工程質(zhì)量監(jiān)督備案。在備案的過程中,應(yīng)做好圖紙內(nèi)容的審核工作,避免圖紙重復(fù)修改過程中的人員重復(fù)設(shè)置。
2.1.5 辦理施工許可證,施工單位及監(jiān)理單位進行招標(biāo),確定施工單位與監(jiān)理單位。在確定施工單位的過程中,應(yīng)盡快研究決定出施工與監(jiān)理的單位,以避免完成工程的時間延期。
2.2 實施工程階段。
在建筑施工的過程中,工程質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到施工成本的大小和項目管理工作的效果。目前工程建設(shè)甲方十分重視施工階段的質(zhì)量成本控制,因此不再詳述。
2.3 后期維護階段。
施工完成之后,應(yīng)由具體技術(shù)人員,檢查地面防水,水路電路排布是否符合標(biāo)準(zhǔn),發(fā)現(xiàn)問題,處理問題,讓問題從源頭處得到遏制。從而讓企業(yè)實現(xiàn)房產(chǎn)建設(shè)項目質(zhì)量成本管理與控制?？刂瞥杀咀鳛槊總€行業(yè)關(guān)注的重點,在一定程度上也是企業(yè)運作的難點。由于不同的企業(yè)所擁有的資源與人員結(jié)構(gòu)不同,不同的建設(shè)項目也因為面臨的現(xiàn)實問題不同,成本控制的失策影響企業(yè)在行業(yè)中的立足與發(fā)展。
3、要切實提高企業(yè)的成本管理水平。
3.1企業(yè)房產(chǎn)建設(shè)項目的成本決定著企業(yè)為項目的總投資費用。工程項目成本的控制應(yīng)該貫穿于項目建設(shè)開始到交付使用的全過程,投入的成本控制更能保證項目最終最合理的成本范圍。
3.2在項目決策的過程中應(yīng)該充分考慮到項目要與企業(yè)發(fā)展相一致。項目的決策要建立在現(xiàn)實宏觀正確的基礎(chǔ)之上。謀求發(fā)展,兼顧環(huán)境,讓企業(yè)不僅要考慮項目的經(jīng)濟內(nèi)部收益率,還要分析項目與宏觀政治,經(jīng)濟環(huán)境,現(xiàn)實社會的協(xié)調(diào)性,與人文環(huán)境的協(xié)調(diào)符合性。降低項目建設(shè)過程中消耗的勞動力與物化勞動,從側(cè)面提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,一直都是每個企業(yè)希望實現(xiàn)的目標(biāo),正確核算項目在建設(shè)中的成本,在執(zhí)行項目的過程中嚴(yán)格控制各項費用的支出?？刂瞥杀静还庖獙嵤┰陧椖块_始之前,在項目實施的過程中也依舊可以控制相關(guān)成本,只有將成本貫穿于項目實施的各個階段,才有可能做到成本控制,工程控制與質(zhì)量控制,讓成本控制,工程控制與質(zhì)量控制互為關(guān)聯(lián)?？刂剖┕こ杀?首先要控制項目的質(zhì)量和進度,企業(yè)房產(chǎn)項目的建設(shè)要素同其他項目是不一樣的。作為成熟的企業(yè)房產(chǎn)項目,根據(jù)其所在地理位置的不同,項目的建設(shè)要求不同,項目的建設(shè)材料也會不盡相同,不同的項目內(nèi)容與要求決定著建設(shè)要求的不同,建筑材料的不同。
4、企業(yè)房產(chǎn)項目建設(shè)中需要支出的費用
4.1企業(yè)房產(chǎn)建設(shè)項目的土地使用費用支出。主要包括:建設(shè)房屋用地,綠化用地,配套設(shè)施用地,物業(yè)管理部門用地等費用。
4.2企業(yè)房產(chǎn)項目建設(shè)使用的材料費用。主要包括:石料,沙土,水泥,鋼材與裝修建材費用。
4.3企業(yè)房產(chǎn)項目的建設(shè)配套使用材料費。主要包括:排水管道,綠化草坪,樹木等費用。
4.4企業(yè)房產(chǎn)項目建設(shè)的人工費用。主要包括:從開始設(shè)計,測量,施工過程中的人工費用。
4.5企業(yè)房產(chǎn)項目建設(shè)的機器設(shè)備費用。主要包括:企業(yè)房產(chǎn)建設(shè)過程中使用到的工程車,挖土車,運輸機械,排水設(shè)施,抽水機等運作費用。
4.6其他費用。主要包括:在企業(yè)房產(chǎn)建設(shè)項目基本完工后的防護材料,防風(fēng)材料,防雨材料,標(biāo)志牌應(yīng)用材料以及其他臨時費用。
5、企業(yè)房產(chǎn)建設(shè)項目質(zhì)量成本管理與控制的意義
5.1質(zhì)量成本管理與控制能為實現(xiàn)目標(biāo)打下基礎(chǔ)。質(zhì)量成本管理與控制幫助企業(yè)決定投資成本,施工建設(shè)的時間與建設(shè)項目的大小。企業(yè)在房產(chǎn)施工的過程中,應(yīng)該首先實現(xiàn)項目建筑材料費的質(zhì)量成本控制,其次是項目實施過程中的人工成本控制,在控制材料與人工成本的基礎(chǔ)上實現(xiàn)機械成本的控制,最后實現(xiàn)其他費用的控制。
5.2質(zhì)量成本管理與控制是一種科學(xué)的管理手段,對已存在的活動價已影響,讓其按照預(yù)定的方式前進。在項目實施的過程中,企業(yè)可以借助相關(guān)技術(shù)工具,在實施過程中嚴(yán)格把關(guān),采用項目內(nèi)部責(zé)任分解的方法,具體考核相關(guān)措施,從細節(jié)抓起加強執(zhí)行的力度,才能讓企業(yè)房產(chǎn)建設(shè)項目質(zhì)量成本管理與控制加以實現(xiàn)。
成敗是由細節(jié)決定的,沒有失敗的行業(yè),只有失敗的企業(yè)。項目的失敗,絕大多數(shù)并不取決于決策失誤,而是覆舟于缺少不折不扣執(zhí)行的規(guī)章。質(zhì)量成本管理與控制能讓企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中認(rèn)知目標(biāo)與成本之間的差異,從而采取措施,在保證完成目標(biāo)的前提下,盡可能的減少過度消耗,為企業(yè)的發(fā)展和社會的進步做出貢獻。
淺談建設(shè)工程項目質(zhì)量管理與控制論文篇三
當(dāng)前,隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭,企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地,關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品,而成本管理是項目施工管理的核心內(nèi)容。所謂項目管理的成本控制,即在建筑工程項目實施的過程中,對所發(fā)生的成本費用支出,有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學(xué)管理的工作。建筑工程項目成本管理是一個系統(tǒng)工程,它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié),必須在組織和控制措施上給予高度的重視,以期達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。
一、建筑工程項目管理中進行成本控制的意義
在市場經(jīng)濟條件下,建筑企業(yè)市場競爭的一個主要內(nèi)容就是建筑工程的價格競爭。加強工程項目成本管理、降低工程項目的成本是建筑企業(yè)提高經(jīng)濟效益增強市場競爭力的重要手段,也是深化建筑企業(yè)改革,轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。
1.加強工程項目成本管理,是企業(yè)利潤的重要來源
市場經(jīng)濟條件下,建筑施工企業(yè)承攬到施工項目后,只有干得好、管得嚴(yán)、算得細,才能取得最佳經(jīng)濟效益。建筑項目從投標(biāo)報價、合同的簽訂,到施工方案的設(shè)計、材料采購、人員機械設(shè)備的調(diào)配等等環(huán)節(jié),都應(yīng)充分考慮成本問題,都要牢牢把握在少花錢多辦事的原則。施工企業(yè)只有通過施工過程的科學(xué)管理,千方百計降低成本,最終獲得最豐厚的利潤。
2.加強工程項目成本管理,有利于提高項目管理水平
建筑企業(yè)工程項目的成本控制是工程項目管理工作質(zhì)量的綜合反映,工程項目成本的降低,表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約。建筑企業(yè)工程項目的成本控制它既包含了質(zhì)量的管理、工期的管理、資源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、預(yù)算的管理。這些管理共同織就了管理的網(wǎng)絡(luò),檢驗著管理的水平。
3.加強工程項目成本管理,促使企業(yè)實施戰(zhàn)略性成本控制
在建筑企業(yè)管理中,企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在。建筑企業(yè)的成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇。尤其在我國加入wto后,建筑市場全面開放市場競爭更加激烈,這些建筑施工企業(yè)對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下,嚴(yán)格控制工程成本,爭取降低工程成本,才使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。
二、加強建筑工程項目管理中成本控制的措施
雖然,成本管理是建筑工程項目核算的一個重要環(huán)節(jié),施工成本的高低直接關(guān)系到工程項目實施的進度和項目的成敗,在工程項目管理中占據(jù)著重要的位置。但是,目前在多數(shù)建筑工程項目的實施過程中,存在著諸多問題,如:成本管理意識不強,成本核算留于形式;管理系統(tǒng)不健全,人員素質(zhì)不高;材料人工費管理不嚴(yán), 對合同管理存在漏洞等等。建筑企業(yè)的最終目標(biāo)是經(jīng)濟效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程項目的成本,才能獲得更多的利潤空間,使自己立于不敗之地。
1.完善項目經(jīng)理責(zé)任制,建立成本核算管理體制
要將精益生產(chǎn)管理中的全面質(zhì)量管理用在工程項目成本管理中,會大大降低工程項目的成本。要強化對工程項目的總體設(shè)計。任何一個工程項目,首要的一步是工程項目的總體設(shè)計。這要求有經(jīng)驗豐富的不同部門專業(yè)人員參與,共同協(xié)商。該設(shè)計一旦成形,各項工作的日程必須嚴(yán)格按照設(shè)計進行,以減少建筑企業(yè)的損失。要做好成本預(yù)測工作,成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ),為科學(xué)合理控制目標(biāo)成本提供依據(jù)。
項目成本管理的關(guān)鍵在于建立項目成本核算責(zé)任制,成立成本管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu),建立成本計劃、成本控制、成本考核一體的企業(yè)內(nèi)部管理制度,明確機構(gòu)設(shè)置和人員分工,明確獎罰責(zé)任制。要加強目標(biāo)體系動態(tài)控制,在施工過程中定期對比、調(diào)整,保證目標(biāo)體系科學(xué)合理,控制依據(jù)真實有效。
2.加強工程項目實施中成本控制,加強對材料費、人工費的控制
建筑項目要對工程項目成本實行全過程的控制。一要堅持在工程項目施工過程中,生產(chǎn)管理人員嚴(yán)格依據(jù)成本控制計劃下達施工任務(wù)單、各限額領(lǐng)料單,必須做好每一個分部分項工程完成后的驗收,以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對,以保證限額領(lǐng)料單和施工任務(wù)單結(jié)算資料的準(zhǔn)確無誤。二是在項目施工過程中,還必須注重質(zhì)量成本的控制,質(zhì)量成本包括控制成本與故障成本兩方面。工程項目和產(chǎn)品不同,如產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量問題可以退貨或更換產(chǎn)品。但是,工程項目一旦出現(xiàn)了質(zhì)量問題,將會帶來返工、賠償甚至?xí)＜笆┕と藛T的生命安全。
施工工程要特別加強對材料費和人工費的控制。材料費的控制包括價格控制和用量控制。通過對市場行情的調(diào)查研究,利用電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立企業(yè)內(nèi)部材料采購對比分析數(shù)據(jù)庫,在保質(zhì)保量前提下進行買價控制。考慮資金的時間價值,盡量減少資金占用,實行限額領(lǐng)料制度,按定額確定材料消耗量,對超額領(lǐng)用應(yīng)及時分析原因并加以解決,要合理堆放材料,減少搬運,降低損耗,加強現(xiàn)場材料管理,減少材料成本。要強化人工費成本,要根據(jù)工程實際情況,盡量配備高效精干的機構(gòu)和人員,充分調(diào)動人員工作積極性,調(diào)整工資分配制度,真正做到勞分配。要合理使用臨時工,加強用工管理,要從用工數(shù)量控制,有計劃性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,最終達到壓縮人工成本、減少費用之目的。
3.加強施工成本核算監(jiān)督力度,加強對非生產(chǎn)性開支的管理
要增強成本核算員自身的素質(zhì)建設(shè)和工作責(zé)任感。建筑企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格要求各工程項目經(jīng)理部人員認(rèn)真學(xué)習(xí)和嚴(yán)格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度,并嚴(yán)格保持自律,不得利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到實處。公司要全面提高核算員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì), 盡快提高他們的素質(zhì),也應(yīng)制定相應(yīng)約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。
要控制建筑成本非生產(chǎn)成本和間接費用的控制。針對所有非生產(chǎn)性費用的開支,施工企業(yè)管理層應(yīng)建立有效的非生產(chǎn)性開支審批、報銷程序,并結(jié)合實際情況對小車油料費、辦公費、修理費及招待費進行包干控制。年初制訂開支計劃,對各項開支要嚴(yán)格事前報告制度和事后審批制度。要精簡項目機構(gòu),壓縮人員開支,行政用辦公用品一律要有計劃采購,建立臺賬,進行管理。還要加強風(fēng)氣建設(shè),狠抓享受之風(fēng),控制超標(biāo)準(zhǔn)買車、用車等各項開支。要注意分析節(jié)超原因,制定相應(yīng)措施。例如:根據(jù)年初預(yù)算報表,要針對預(yù)算的具體指標(biāo),著重分析超支過多和節(jié)支較多的成本項目。對超支的成本進行詳細分解,查找具體超支原因,切實提出改進和控制方法。若節(jié)支事例比較突出,對整個工程項目影響較大,其經(jīng)驗應(yīng)可以予以推廣。
總之,建筑工程項目管理進行成本控制和管理,不僅可改善經(jīng)營管理,合理補償施工耗費,保證施工企業(yè)再生產(chǎn)的進行,而且可以提高效益,提升施工企業(yè)整體競爭力。因此,建筑企業(yè)要從這個意義上切實加強管理,嚴(yán)格控制成本,不斷提高企業(yè)管理水平和盈利空間。
淺談建設(shè)工程項目質(zhì)量管理與控制論文篇四
淺談企業(yè)質(zhì)量成本管理
作者：陳靜來源：中國國門時報日期：2007-10-25 15:22:01
近幾年來，企業(yè)質(zhì)量成本管理越來越熱。隨著iso9000族標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)的推廣和深化，引發(fā)了人們對iso9000問題的理性思考，其中最突出的是質(zhì)量體系的有效性問題。在iso9004-1：1994中，“質(zhì)量體系的財務(wù)考慮”要素明確指出：“以財務(wù)用語來度量質(zhì)量體系的有效性是重要的。有效的質(zhì)量體系對組織的贏利和虧損的影響至關(guān)重大，特別是通過運作的改進從而減少了由于失誤造成的損失以及提高了顧客滿意時更是如此?！睒?biāo)準(zhǔn)為解決質(zhì)量體系的有效性問題指明了方向，為企業(yè)通過開展質(zhì)量成本管理來改進和完善質(zhì)量體系提供了有力的理論依據(jù)。
對于獲證組織而言，開展質(zhì)量成本管理，在實現(xiàn)扭虧、擺脫困境的過程中能充分發(fā)揮質(zhì)量體系應(yīng)有的作用。
關(guān)于質(zhì)量成本計算問題
考察質(zhì)量成本要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略。在質(zhì)量成本構(gòu)成諸要素中，外部因素影響最大，所以要格外注意。
在企業(yè)實踐中，質(zhì)量成本并不是孤立存在的，企業(yè)有什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，就有相應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量策略，不同的質(zhì)量策略，就會產(chǎn)生不同的質(zhì)量成本。
企業(yè)戰(zhàn)略與產(chǎn)品有著內(nèi)在的聯(lián)系。如果企業(yè)奉行的是低成本戰(zhàn)略，那么就要制定相應(yīng)的低成本質(zhì)量策略；如果企業(yè)目標(biāo)是想憑借優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品樹立企業(yè)形象，那么就需要對產(chǎn)品質(zhì)量進行規(guī)劃，把研制、生產(chǎn)和銷售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品作為工作的重中之重。
因此，產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)劃必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。也就是說，對產(chǎn)品質(zhì)量的要求不應(yīng)一味精益求精。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，市場上普遍存在著產(chǎn)品質(zhì)量大大超過實際需要的情況，這實際上也是一種浪費或者“質(zhì)量陷阱”。
質(zhì)量成本的構(gòu)成質(zhì)量成本應(yīng)包括一切防止質(zhì)量缺陷的支出、評估及確保產(chǎn)品達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的支出，以及出現(xiàn)質(zhì)量問題后善后工作的各項支出。質(zhì)量缺陷是指因產(chǎn)品質(zhì)量問題而出現(xiàn)的浪費、失誤或無法滿足客戶的要求。因此，質(zhì)量成本包括3個方面：預(yù)防性支出、評估性支出和補救性支出。
預(yù)防性支出：預(yù)防性支出是企業(yè)的計劃性支出，專門用來確保在產(chǎn)品交付和服務(wù)的各個環(huán)節(jié)不出現(xiàn)失誤。
評估性支出：評估性支出是指在交付和服務(wù)環(huán)節(jié)上對產(chǎn)品或服務(wù)進行檢查、監(jiān)測或評估的支出。這類支出項目包括進貨檢查、內(nèi)部產(chǎn)品審核、產(chǎn)品檢查、庫存清點、質(zhì)量管理人員薪金、供貨商評估與審核報告。
補救性支出：如果產(chǎn)品交付或服務(wù)不能滿足客戶的需求，導(dǎo)致產(chǎn)品的維修與更換或重復(fù)服務(wù)，企業(yè)就需要支付補救性支出。
降低質(zhì)量成本
有許多質(zhì)量成本支出是隱性的，很難通過常規(guī)的質(zhì)量成本評估系統(tǒng)進行測定。即使發(fā)現(xiàn)，其中很大一部分也會被當(dāng)作是企業(yè)的正常經(jīng)營支出。多數(shù)質(zhì)量成本系統(tǒng)無法檢測的隱性成本主要集中在客戶補救成本、信譽損失成本、客戶不滿成本3方面。雖然這些成本不能通過常規(guī)質(zhì)量成本系統(tǒng)確定下來，但在成本構(gòu)成中卻占有相當(dāng)大的比重?，F(xiàn)有與未來客戶是否購買產(chǎn)品就與這些成本有關(guān)。消除了外部問題因素，這些支出也隨之消失。因此，消除企業(yè)外部補救支出尤為重要。
評估性支出并不能直接為企業(yè)帶來價值，應(yīng)當(dāng)盡量減少。因為評估并不能改進被評估的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。誠然，檢查與評估進行得越細致、徹底，客戶發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量缺陷就越少。但是，這類活動并不能徹底杜絕有質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品。加大預(yù)防性支出就可以減少評估性支出，同樣能夠減少補救性支出。
開展質(zhì)量成本管理的幾點建議
轉(zhuǎn)變觀念 走出誤區(qū)
對獲證組織而言，“取證”是參與市場競爭的“護照”，是促進企業(yè)管理上臺階的手段，但不少組織未認(rèn)識到“取證”的目的是以適宜的產(chǎn)品質(zhì)量參與市場競爭，導(dǎo)致出現(xiàn)“質(zhì)量管理體系說起來重要，干起來次要，忙起來不要”的現(xiàn)象。因此，企業(yè)在成本管理上，應(yīng)從市場實際需求出發(fā)測算每道工序的目標(biāo)成本，逐層分解落實到每一位職工；將其與職工的工資收入掛鉤，使每一位職工都切實體會到市場的壓力，樹立市場觀念。
明確職責(zé)
加強考核開展質(zhì)量成本管理，必須建立與質(zhì)量管理體系協(xié)調(diào)一致的質(zhì)量成本管理體系（包括組織機構(gòu)和人員配置）。通過建立以質(zhì)量責(zé)任制為核心的經(jīng)濟責(zé)任制，明確規(guī)定每個職工在質(zhì)量工作中的具體任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限。切實做到人人有專責(zé)、事事有人管、辦事有標(biāo)準(zhǔn)（制度）、工作有檢查、考核有獎罰。
注重培訓(xùn) 提高素質(zhì)
“以人為本”是質(zhì)量管理的基本思想之一，它要求企業(yè)必須“始于教育，終于教育”。首先，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)管理人員開展質(zhì)量成本管理教育，增強他們的質(zhì)量成本意識。學(xué)習(xí)的重點應(yīng)放在質(zhì)量成本與產(chǎn)品成本的關(guān)系、質(zhì)量成本與產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)系、質(zhì)量成本在企業(yè)各項費用中所占的比例、質(zhì)量成本對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響等方面，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視產(chǎn)品質(zhì)量。
第二，對質(zhì)量管理人員、有關(guān)技術(shù)人員和統(tǒng)計、財會人員進行教育和培訓(xùn)（這些人員是質(zhì)量成本管理的操作者和執(zhí)行者）。使其了解和熟悉企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀、質(zhì)量體系結(jié)構(gòu)和實際運行情況，通過他們建立適合企業(yè)實際的質(zhì)量成本管理體系。
第三，隨著質(zhì)量成本管理的開展，企業(yè)應(yīng)針對出現(xiàn)的問題，組織有關(guān)人員實事求是地分析原因，采取措施，不斷加以改進和完善。
突出重點 有的放矢
開展質(zhì)量成本管理應(yīng)突出重點，在對企業(yè)質(zhì)量成本現(xiàn)狀作出充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)特點和企業(yè)實際質(zhì)量費用的開支情況，提出重點控制的質(zhì)量成本二級科目或關(guān)鍵工序一次
合格率（通過率），使企業(yè)的質(zhì)量成本管理效益明顯，從而最大限度地得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，以有利于質(zhì)量成本管理工作的全面推廣和開展。
iso9000族標(biāo)準(zhǔn)提出的企業(yè)管理思想僅僅是最基本的質(zhì)量保證要求，只有深刻領(lǐng)會標(biāo)準(zhǔn)的精髓，利用各種現(xiàn)代管理技術(shù)、方法和手段（包括質(zhì)量成本管理原理和方法）才能使質(zhì)量體系不斷完善和改進并有效地運行。
淺談建設(shè)工程項目質(zhì)量管理與控制論文篇五
郵政企業(yè)成本管理與控制
[關(guān)鍵詞]郵政企業(yè) 成本管理 成本控制
成本管理通常被看做是企業(yè)財務(wù)部門和管理層的責(zé)任，長期以來未能引起廣大職工的足夠重視。即便企業(yè)各單位各部門都能采取降低成本的措施，但由于部門之間、單位之間缺乏協(xié)調(diào)、配合，企業(yè)客戶、供應(yīng)商間的協(xié)調(diào)合作不夠，這將錯過許多降低成本機會。
一、對郵政企業(yè)成本管理的認(rèn)識
企業(yè)管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)管理的重點是資金成本管理。要通過資本的運作，提高資金使用效果，實行開源節(jié)流，降低生產(chǎn)耗費，提高贏利水平。首先是嚴(yán)格會計制度，使企業(yè)的經(jīng)營活動建立在統(tǒng)一的會計制度之上，避免企業(yè)財務(wù)出現(xiàn)漏洞與黑洞；其次要嚴(yán)格執(zhí)行《會計法》等法律法規(guī)，如實編制資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表，準(zhǔn)確反映企業(yè)經(jīng)營狀況，為企業(yè)科學(xué)決策提供可信的依據(jù)；再次是嚴(yán)格財經(jīng)紀(jì)律，加強對企業(yè)經(jīng)濟活動的審計和監(jiān)督，堅決糾正做假賬、違反財經(jīng)紀(jì)律、營私舞弊、揮霍浪費等現(xiàn)象；第四是加強財務(wù)管理系統(tǒng)的建設(shè)，使之向著規(guī)范化、制度化方向發(fā)展，廣泛運用計算機技術(shù)，建立先進和可靠的財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)。
企業(yè)成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項要素與活動共同作用的結(jié)果，因此企業(yè)在新時期進行成本管理與控制時，應(yīng)將全體員工視為成本控制主體，將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，自上而下樹立成本意識，讓各級管理人員和每個職工認(rèn)識到主觀能動性和創(chuàng)造性對成本降低的重要作用。成本管理應(yīng)該是全員行為和全員關(guān)注的焦點。企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細節(jié)、精打細算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理的成本意識，使其成為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都應(yīng)體現(xiàn)這個核心。
二、如何有效控制郵政企業(yè)的成本費用
有效管理和控制企業(yè)成本費用，是任何企業(yè)在面臨日益激烈的競爭中取得優(yōu)勢的根本前提和關(guān)鍵因素。郵政企業(yè)從98年郵電分營后，一直致力于成 1 本管理與控制，探索發(fā)展之路。
（一）制定措施，壓縮開支，源頭避免
制定行之有效的成本費用管理措施，是成本費用管理的基礎(chǔ)。近年來，郵政企業(yè)成本費用管理措施主要有如下方面：第一，劃清責(zé)任單位，明確責(zé)任人。第二，制定管理辦法，明確開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)及審批權(quán)限。注重審批控制，避免浪費、挪用。第三，實行財務(wù)預(yù)算，對預(yù)算外費用要上報審批方可開支。第四，實行收支兩條線管理。第五，加強成本費用構(gòu)成情況分析，查找異動項目原因。
成本管理不應(yīng)簡單地等同于降低成本，應(yīng)立足于預(yù)防，從源頭上控制成本的發(fā)生，集中消除無效作業(yè)和任務(wù)，能不發(fā)生的就不發(fā)生，能用更經(jīng)濟方式的就取代原來的方式，這樣從源頭上避免，比一味壓縮更為科學(xué)合理，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”向效益觀念轉(zhuǎn)變。成本費用的控制關(guān)鍵在于“成本避免”。
（二）注重短期成本，也要注重長期成本
短期快速的成本降低措施有可能以犧牲長期成本降低為代價。因此成本控制涉及長期成本和短期成本之間的關(guān)系問題。比如在設(shè)備技術(shù)性能的選擇上，設(shè)備性能影響到長期成本與短期成本之間的抉擇，設(shè)備性能高，投資大，成本的資本化程度高，需要長期分?jǐn)偟某杀靖?，但設(shè)備使用期間的變動成本會顯著降低。因此，企業(yè)需要在綜合考慮資金實力、營業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)能力利用率和變動成本的降低幅度等因素之后，在長期成本和短期成本之間做出適當(dāng)?shù)臋?quán)衡和選擇。
（三）控制作業(yè)成本是突破口
郵政長期以來形成“全程全網(wǎng)”的運作和結(jié)算模式，當(dāng)前競爭壓力要求郵政企業(yè)分產(chǎn)品提供比較合理的成本數(shù)據(jù)，而郵政產(chǎn)品大量的共同費用難以準(zhǔn)確分配，使企業(yè)無法得到真實準(zhǔn)確的單項產(chǎn)品成本信息，進而無法對競爭性業(yè)務(wù)進行定價，難以實現(xiàn)對郵政產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位，從而錯過商業(yè)機會。
依據(jù)“誰受益、誰分擔(dān)”的原則，郵政企業(yè)也在著力于共同費用在每個單項產(chǎn)品之間的分配。目前，分配的程序是，先把有明確歸屬的直接成本計入對應(yīng)的產(chǎn)品成本，對不能直接計入的，主要是資產(chǎn)的折舊與攤銷、人工成本、2 管理費用等項目，先按單位(部門)歸集，之后再按照各單位測定的費用分配比例在各期、對各個單項產(chǎn)品進行分配。但這些費用的分配不僅僅是算術(shù)問題，還是管理問題。從管理層面看，間接費用的分配隱含著效益評價與激勵的問題，哪個單項業(yè)務(wù)分配的間接費用越多，效益越不理想。選擇不同的分配方式，關(guān)乎市場的定位與導(dǎo)向。主要存在問題如下：
1、單一成本分配標(biāo)準(zhǔn)不合理。如在郵件處理環(huán)節(jié)，目前主要是按業(yè)務(wù)量對該環(huán)節(jié)的成本進行分配，這會造成業(yè)務(wù)量大、低復(fù)雜程度的產(chǎn)品分配成本高，業(yè)務(wù)量小、高復(fù)雜程度產(chǎn)品分配成本低。
2、成本分配無法體現(xiàn)區(qū)域差異。如在水、電、交通、通訊等基礎(chǔ)設(shè)施落后的區(qū)域，承擔(dān)的實際成本遠大于按標(biāo)準(zhǔn)測算分配的平均成本。這也會給企業(yè)決策帶來失誤，使高估成本的產(chǎn)品失去競爭機會，使低估成本的產(chǎn)品產(chǎn)生潛在損失。
3、原有資源配置不合理，導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息失真。郵政企業(yè)成本費用是先按部門層層歸集，之后再按比例分配到單項產(chǎn)品，而各個單位(部門)所擁有的資源本身是不合理的或者是不均衡的，所占用資源的成本費用分?jǐn)偟礁鱾€產(chǎn)品之上，也造成產(chǎn)品成本信息失真。
針對這種狀況，應(yīng)引入作業(yè)成本計算的方法來加以改進。郵政單項產(chǎn)品成本就是這項產(chǎn)品從“窗口收寄——郵件處理——投遞——客戶簽收反饋”所需要的全部作業(yè)的成本總和。作業(yè)成本管理在企業(yè)管理方面有兩大作用：首先，具有壓縮作業(yè)的資源投入，提高作業(yè)效率，降低固定成本的作用。主要表現(xiàn)在一定的作業(yè)量消耗的資源費用越少，提供的產(chǎn)出功能越多，作業(yè)效率越高，產(chǎn)出價值越大。其次，具有把資源用在最有利可圖的地方，優(yōu)化資源配置的作用。主要表現(xiàn)在通過相對準(zhǔn)確的成本對產(chǎn)品重新定價，根據(jù)成熟產(chǎn)品的實際成本采取降價策略提高獲利產(chǎn)品的銷量，從而使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得以調(diào)整。
三、把握戰(zhàn)略成本
戰(zhàn)略成本尋求并創(chuàng)造企業(yè)長期競爭優(yōu)勢，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結(jié)果及成本行為進行全面了解控制和改善，其目標(biāo)是獲取成本增值，具有前瞻性。從戰(zhàn)略成本角度考慮郵政企業(yè)成本費用控制和管理，筆者認(rèn)為主要有如下著手點。
（一）加大郵政企業(yè)資產(chǎn)盤活力度。對閑置資產(chǎn)進行出租出售，降低這部分資產(chǎn)占用成本對產(chǎn)品成本的影響，使企業(yè)更具競爭力。
（二）合理調(diào)度，優(yōu)化郵政網(wǎng)路結(jié)構(gòu)。郵運網(wǎng)路整體結(jié)構(gòu)的調(diào)整，和與之相匹配的車輛裝載量的調(diào)整，能從根本上使整個“郵件流”網(wǎng)路更有效率。
（三）優(yōu)化城鄉(xiāng)營業(yè)網(wǎng)點布局。把有限的資源投入到最有效益的地方，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
（四）業(yè)務(wù)重組，管理流程再造。建立以關(guān)注客戶需求為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程體系，打通部門墻，使組織管理扁平化，從而降低企業(yè)管理和運營成本。
（五）推行郵政企業(yè)用工制度改革。采取多樣的用工形式，如對部分季節(jié)性明顯的崗位采用季節(jié)工、鐘點工，節(jié)約企業(yè)人工成本。
戰(zhàn)略成本把以往不可控的成本變?yōu)榭煽爻杀荆妥鳂I(yè)成本相輔相成，互為依托，能使成本管理起到更顯著的效果。
四、抓內(nèi)部成本，也要抓外部成本，注重整體控制
傳統(tǒng)的成本管理與控制，較多關(guān)注企業(yè)自身的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)。筆者認(rèn)為，更需要通過整合上游供應(yīng)商和下游客戶環(huán)節(jié)，全方位控制企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，使最終產(chǎn)品的價值(1+1>2)而成本(1+1<2)，達到整個價值鏈成本最小化，這必然成為郵政企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的新依據(jù)。
由此可見，企業(yè)應(yīng)注重短期成本與長期成本相結(jié)合；控制作業(yè)成本，把握戰(zhàn)略成本；內(nèi)部成本與外部成本并重；提高企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)來實施成本管理問題。
參考文獻：
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