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談判的案例篇一
問(wèn)題：
1 這種聯(lián)合算不算聯(lián)合?為什么?
2.外商的主持談判成功在哪兒?
3，北京進(jìn)出口公司的主持失敗在哪兒?
4，有否可能將這不同省市的工廠聯(lián)合起來(lái)呢?怎么做才能實(shí)現(xiàn)聯(lián)合目標(biāo)?
分析;
1.這不算聯(lián)合對(duì)外的談判.因?yàn)樗鼪](méi)滿足聯(lián)合談判的基本條件。
2.外商主持談判的成功在于利用了中力松散的組織;利用了廠家的差異(交易條件);利用了感情，從而實(shí)現(xiàn)了分解中方的聯(lián)合。
3.北京進(jìn)出口公司主持失敗的關(guān)健在于沒(méi)有按統(tǒng)—聯(lián)合談判的規(guī)范做。
4.有可能。首先應(yīng)建立跨省市的具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)班子，然后才是其它的技術(shù)性的統(tǒng)—及條件的實(shí)現(xiàn)。
談判的案例篇二
甲方：廣東龍的集團(tuán)公司 乙方 : 廣百電器公司
甲方背景資料：
廣東龍的集團(tuán)有限公司創(chuàng)立于 1999年 ,位于珠江三角洲腹地 ——廣東省中山市，是以精品家電為核心，業(yè)務(wù)跨電子科技、照明、貿(mào)易、進(jìn)出口、醫(yī)療器材等行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)公司。龍的集團(tuán)屬下有 16家子公司，員工近 4000人，資產(chǎn)近 8個(gè)億，年銷(xiāo)售額達(dá) 20多個(gè)億。
在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，龍的集團(tuán)始終以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以質(zhì)量求生存，以求實(shí)創(chuàng)新為信條，視產(chǎn)品為企業(yè)生命，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，嚴(yán)把銷(xiāo)售關(guān)，嚴(yán)把售后服務(wù)關(guān)。迄今，龍的建設(shè)了遍布全國(guó)的 3000多家銷(xiāo)售終端網(wǎng)點(diǎn)， 100多家售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)品贏得了廣泛的社會(huì)認(rèn)可。同時(shí)，龍的產(chǎn)品暢銷(xiāo)海內(nèi)外，尤其在北美、歐洲、日本、中東、中國(guó)臺(tái)灣等國(guó)家和地區(qū)久享盛譽(yù)，
面向未來(lái)，龍的將秉承以人為本的一貫作風(fēng)，在 “國(guó)產(chǎn)精品小家電第一品牌 ”的目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)下，精益求精制造領(lǐng)先的精品家電產(chǎn)品，為消費(fèi)者創(chuàng)造精致生活境界，實(shí)現(xiàn) “輕松生活，輕松享受 ”的理想本質(zhì)。同時(shí)，在實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)近景的前提下，通過(guò)產(chǎn)業(yè)多元化、發(fā)展規(guī)?；?、運(yùn)作專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)，進(jìn)一步完善管理模式，建設(shè)先進(jìn)企業(yè)文化，形成自我核心競(jìng)爭(zhēng)力，在不同的領(lǐng)域保持穩(wěn)健、高速的增長(zhǎng)，把龍的集團(tuán)創(chuàng)建成為世界級(jí)的中國(guó)企業(yè)。
乙方背景資料：
廣百電器公司是廣百股份有限公司的子公司，以電器專(zhuān)業(yè)連鎖發(fā)展模式，通過(guò)家電零售終端的集中采購(gòu)、統(tǒng)一配送，建立一個(gè)集品牌代理、連鎖零售、安裝維修服務(wù)于一體的大型電器零售企業(yè)。是廣州市最有實(shí)力的電器公司之一，具有 20xx年大型電器商場(chǎng)的綜合營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，電器經(jīng)營(yíng)品種達(dá) 1萬(wàn)多種，擁有 300多個(gè)國(guó)內(nèi)外知名品牌的客戶資源，是中外電器客商在廣州地區(qū)必爭(zhēng)的合作伙伴，在消費(fèi)者當(dāng)中有著良好的口碑。在市內(nèi)乃至國(guó)內(nèi)都享有良好的信譽(yù)和知名度。
廣百遵循中高檔、時(shí)尚化和緊貼時(shí)代進(jìn)步潮流的定位，以家庭為消費(fèi)對(duì)象，實(shí)施 “一站式 ”配套經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的差異化經(jīng)營(yíng)，打造 “最有價(jià)值的銷(xiāo)售平臺(tái) ”。
談判說(shuō)明：
為了進(jìn)入廣百百貨，廣東龍的集團(tuán)公司已經(jīng)與廣百進(jìn)行了幾次磋商，并且就龍的集團(tuán)公司產(chǎn)品擺放的區(qū)域、送貨方式(貨直接由龍的送往廣百各個(gè)賣(mài)場(chǎng)倉(cāng)庫(kù))達(dá)成了初步協(xié)議。這次廣東龍的集團(tuán)公司與廣百電器公司將談到最核心的入場(chǎng)費(fèi)、場(chǎng)地租金和支付方式等重要問(wèn)題，其他更細(xì)的問(wèn)題并不在此次談判的范疇之內(nèi)。
談判內(nèi)容：
1、 入場(chǎng)費(fèi) (參考價(jià)： 30-60萬(wàn)元)
2、 場(chǎng)地租金 (參考價(jià)：每月 350-550元)
3、 支付方式(參考值： 30-60天回款一次)
談判目的：雙方取得合作，達(dá)到雙贏。
談判的案例篇三
有一家旅店四周有些吵鬧，不處于最有利旅店發(fā)展的理想住所，旅店董事會(huì)存在是否搬遷的爭(zhēng)議。但是旅店的占地面積很大。有一天，一位名叫威爾遜的先生找到了旅店的經(jīng)理希望洽談旅店的買(mǎi)賣(mài)問(wèn)題。威爾遜先生的建筑開(kāi)發(fā)承包公司希望買(mǎi)下旅店。經(jīng)理回答她從沒(méi)想要賣(mài)出旅店，但是如果價(jià)錢(qián)合適，董事會(huì)也許會(huì)考慮。最后，威爾遜先生留下了自己的名片，表示希望繼續(xù)洽談。
董事會(huì)委派史蒂夫辦理此事，并且對(duì)史蒂夫充分信賴(lài)，基本上委托他全權(quán)代理。史蒂夫在咨詢了一位談判家朋友之后，先和威爾遜打了非正式電話，然后兩個(gè)人在一次雞尾酒會(huì)中進(jìn)行了首次會(huì)談，在會(huì)談中，史蒂夫堅(jiān)持自己付賬并且沒(méi)有做出關(guān)于董事會(huì)尋址搬遷的暗示。威爾遜先生希望馬上談?wù)摻杩?，但是史蒂夫借口需要董事?huì)批準(zhǔn)，而將具體價(jià)格談判推遲到了兩周后。
在兩周的準(zhǔn)備期間，史蒂夫確定了兩塊搬遷地：包含房地產(chǎn)費(fèi)用和其他雜項(xiàng)費(fèi)用在內(nèi)，22萬(wàn)美元的梅德福處以及27.5萬(wàn)美元的奧爾斯頓處。因此，史蒂夫以22萬(wàn)美元作為談判底線。然后，他調(diào)查了現(xiàn)在旅館所在地房產(chǎn)的一般售價(jià)，他根據(jù)專(zhuān)家建議，估計(jì)旅館售價(jià)大概在12.5萬(wàn)美元。最后，史蒂夫根據(jù)威爾遜的可能建筑意圖，粗略地確定威爾遜能出的最高價(jià)在27.5萬(wàn)至47.5萬(wàn)美元之間。
談判開(kāi)始時(shí)，威爾遜說(shuō)“請(qǐng)告訴我，你們能夠接受的最低條件是什么，好讓我看看是否能再做點(diǎn)什么?！笔返俜虿辉敢馐紫葓?bào)價(jià)，于是反問(wèn)：“為什么不告訴我們，你愿意出的最高價(jià)格，好讓我來(lái)看看是否能在削減點(diǎn)價(jià)格”。威爾遜先生于是報(bào)價(jià)12.5萬(wàn)美元為開(kāi)盤(pán)價(jià)格，并以周?chē)慨a(chǎn)售價(jià)作為支撐。之后，史蒂夫強(qiáng)調(diào)了旅館并不愿意搬遷，除非環(huán)境更安靜，他們不會(huì)賣(mài)掉旅館，而安靜的地方房產(chǎn)都很貴。最終，史蒂夫以60萬(wàn)美元最為最初報(bào)價(jià)。威爾遜先生反駁，這個(gè)價(jià)格根本不可能被接受。之后，兩人決定暫時(shí)休會(huì)，均表示仍需調(diào)查。
但是兩天后，威爾遜先生打來(lái)電話，表示他愿意將價(jià)格提到25萬(wàn)美元。史蒂夫忘乎所以，脫口而出“現(xiàn)在這個(gè)價(jià)格比較接近了”。在他意識(shí)到自己的莽撞后，他又補(bǔ)救道，他相信自己能說(shuō)服董事會(huì)將價(jià)格降到47.5萬(wàn)美元。之后，兩人約定了下一次談判。
在這次談判中，威爾遜逐步將價(jià)格提到了29萬(wàn)美元，最終確定在了30萬(wàn)美元，而史蒂夫則先降價(jià)至42.5萬(wàn)美元，之后又降到了40萬(wàn)美元，然后又“費(fèi)力地”降到了35萬(wàn)美元。最終，史蒂夫表示他需要和董事會(huì)聯(lián)系，看看是否能進(jìn)一步降價(jià)。
這是，史蒂夫所能拿到的價(jià)款依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超于27.5萬(wàn)美元的價(jià)格，他們計(jì)劃將搬遷多余的款項(xiàng)用于購(gòu)買(mǎi)商品和納入“財(cái)務(wù)援助基金”。他們都很希望拿到35萬(wàn)美元。
最后，史蒂夫和威爾遜打了電話，表示董事會(huì)杜宇30萬(wàn)美元的報(bào)價(jià)有不同意見(jiàn)，因此，“您的公司能不能再多出一點(diǎn)兒?如果我們的買(mǎi)賣(mài)做成了，你們的公司能不能免費(fèi)做相當(dāng)于3萬(wàn)至4萬(wàn)的裝修?”威爾遜表示，公司并不準(zhǔn)許自己承諾免費(fèi)承包類(lèi)交易，因而不行。史蒂夫又問(wèn)“那能否對(duì)旅館的‘財(cái)務(wù)援助基金’卷4萬(wàn)美元的款項(xiàng)?”，威爾遜最后同意捐助2.5萬(wàn)美元，而史蒂夫同意了。
談判的案例篇四
遼寧省盤(pán)錦市a公司從事某添加劑業(yè)務(wù)，在20xx年金融海嘯導(dǎo)致許多工業(yè)原材料價(jià)格暴跌時(shí)，決定以低價(jià)從國(guó)外大量購(gòu)進(jìn)該產(chǎn)品。
a公司做了大量的市場(chǎng)調(diào)研工作，首先通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)搜尋該添加劑主要生產(chǎn)國(guó)的信息，又通過(guò)對(duì)各國(guó)產(chǎn)品的性價(jià)比對(duì)確定英國(guó)b公司為談判對(duì)象。我方a公司還通過(guò)電子郵件等方式與b公司進(jìn)行溝通，把我方的基本情況和所需產(chǎn)品信息傳遞給對(duì)方，也進(jìn)一步獲取了對(duì)方的信息。
在談判過(guò)程中，雙方首先出現(xiàn)的爭(zhēng)執(zhí)是談判地點(diǎn)的確定。b公司要求我方派人員赴英國(guó)談判，而我方要求對(duì)方來(lái)華談判，雙方都清楚在本國(guó)談判的優(yōu)勢(shì)——有助于控制談判。在金融危機(jī)使全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，我方利用買(mǎi)方市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，使b公司主動(dòng)找上門(mén)來(lái)談判。
雙方初次面談富有成效，確定了要進(jìn)口產(chǎn)品的品種、數(shù)量、進(jìn)口時(shí)間等，并在其它方面也達(dá)成了基本共識(shí)。但在接下來(lái)的價(jià)格談判上出現(xiàn)了僵局，挑戰(zhàn)來(lái)自多方面。首先，雙方初次合作缺乏信任，交易金額大，交貨分批進(jìn)行，合同履行時(shí)間長(zhǎng)達(dá)兩年。其次，合同的定價(jià)涉及到未來(lái)兩年該產(chǎn)品世界市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)與走勢(shì)，匯率波動(dòng)的影響等問(wèn)題。雙方都想采用對(duì)己有利的價(jià)格條款以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)多次反復(fù)面談，最終以一個(gè)折中但對(duì)我方更優(yōu)惠的價(jià)格達(dá)成協(xié)議。
(二)案例分析
價(jià)格是國(guó)際商務(wù)談判中最敏感、最容易導(dǎo)致僵局的因素，因?yàn)橘u(mài)方希望賣(mài)出的商品價(jià)格越高越好，買(mǎi)方恰恰相反。賣(mài)方的底價(jià)對(duì)買(mǎi)方來(lái)說(shuō)則是一個(gè)高價(jià)格，雙方底價(jià)之間的范圍就是談判空間或交易區(qū)。我方能突破價(jià)格僵局主要是由于策略和方法恰當(dāng)，外加天時(shí)地利與人和。
1.收集談判信息?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆”。a公司副總經(jīng)理親自掛帥組織談判團(tuán)隊(duì)，通過(guò)各種渠道了解b公司的產(chǎn)品與底價(jià)，制定周密的談判計(jì)劃和方案。為了克服文化差異，我方利用商務(wù)接待、參觀訪問(wèn)等各種場(chǎng)合收集英方談判代表的個(gè)人信息，及時(shí)調(diào)整策略，充分尊重對(duì)方的文化與習(xí)慣。
2.場(chǎng)外溝通。我方利用主場(chǎng)談判的優(yōu)勢(shì)，精心安排談判議程，有張有弛，讓雙方談判代表有充分的場(chǎng)外交流與溝通。場(chǎng)外交流是一種非正式談判，輕松友好的氣氛有利于雙方代表之間交流私人感情，建立起良好的人際關(guān)系。感情上的融通，將有助于化解談判桌上的遺留問(wèn)題。
策略。針對(duì)b公司的報(bào)價(jià)，我方通過(guò)列舉國(guó)內(nèi)同類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)格(但質(zhì)量不如b公司)，俄羅斯方面的報(bào)價(jià)等，給出我方還價(jià)。我方還價(jià)真實(shí)客觀且態(tài)度堅(jiān)決，徹底動(dòng)搖了對(duì)方的底價(jià)。我方審時(shí)度勢(shì)，在了解該產(chǎn)品世界行情、掌握英方產(chǎn)品質(zhì)量和需求的情況下，大膽運(yùn)用替代方案策略，即batna (best alternative to a negotiated agreement)。我方表示，如果b公司產(chǎn)品價(jià)格沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，我方將與俄羅斯方面簽訂合同。以“第三方報(bào)價(jià)”為參照，以“另有選擇”為利器，我方設(shè)法改變了對(duì)方的底價(jià)，達(dá)成了對(duì)我方更有利的價(jià)格條款。
要在討價(jià)還價(jià)中處于有利地位，“談判桌上”的策略以及“談判桌外”的活動(dòng)都很重要，談判人員還要努力改進(jìn)自己的batna，用batna作杠桿使對(duì)方做出讓步。
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