如何對(duì)員工績(jī)效考核6篇(模板)

人的記憶力會(huì)隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補(bǔ)記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來(lái)，也便于保存一份美好的回憶。那么我們?cè)撊绾螌懸黄^為完美的范文呢？以下是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，歡迎大家分享閱讀。

如何對(duì)員工績(jī)效考核篇一

1.建立培訓(xùn)體系：3-6個(gè)月(初步建立績(jī)效培訓(xùn)課程)

2.建立內(nèi)部溝通渠道和溝通體系;6-12個(gè)月;(初步建立績(jī)效溝通體系)

3.工作流程梳理與崗位梳理;6-12個(gè)月;(初步建立績(jī)效考核實(shí)施流程)

5.達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)與改善管理問(wèn)題;6-24個(gè)月(初步建立以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡墓ぷ髦匦?

6.公司員工獎(jiǎng)懲的依據(jù);6-12個(gè)月(初步建立獎(jiǎng)懲依據(jù))

企業(yè)中只有2類人：老板和打工仔!授予管理權(quán)限的打工仔就是管理人員，可其本質(zhì)還是打工的。在加入企業(yè)的時(shí)候，一定要搞清楚，老板需要的是一個(gè)個(gè)人思路的執(zhí)行者，還是一個(gè)協(xié)助管理的管理者!拍馬屁可以，老板也有七情六欲，也喜歡聽好話，這也是一種生存方式，可是你只會(huì)拍馬屁不會(huì)做事，那你只能當(dāng)個(gè)心腹，而不能走上高位!在私企工作，作為管理人員，千萬(wàn)要注意的就是避免官本位思想，因?yàn)橛羞@個(gè)思想的只能是老板，如果部門負(fù)責(zé)人官本位思想嚴(yán)重的話，那么你的下屬會(huì)選擇離職，而且越是優(yōu)秀的人員離職越快!企業(yè)畢竟不是政府部門，大家不會(huì)為這個(gè)私企的飯碗忍耐你這樣一個(gè)極品的領(lǐng)導(dǎo)!而作為hr，最怕的就是把自己當(dāng)成管理者，其實(shí)我們也只是個(gè)打工者，企業(yè)的.管理者只有老板!

人無(wú)完人，績(jī)效負(fù)責(zé)人只是一個(gè)較為專業(yè)的hr從業(yè)者，而不是全能工，不可能事事皆同。人力資源在績(jī)效考核中的作用： 咨詢 、指導(dǎo) 、 組織 、執(zhí)行 ;而不是全套工作的操作者!老板考核副總，副總考核經(jīng)理，經(jīng)理考核員工，hr追蹤違規(guī)者!?hr負(fù)責(zé)協(xié)助開展工作!咱是服務(wù)部門是配合單位，這時(shí)候一定要定位好!避免做炮灰!

我們要強(qiáng)迫部門內(nèi)部去溝通，去定指標(biāo)，去簽字審核，去改善流程， 規(guī)范管理人員的關(guān)鍵工作職責(zé)和流程!

強(qiáng)迫部門按時(shí)任務(wù)下達(dá)，隨時(shí)進(jìn)行任務(wù)進(jìn)度把控，按時(shí)完成任務(wù)結(jié)果評(píng)核，讓管理人員完成自己的崗位職責(zé)，推進(jìn)部門工作!讓部門讓員工無(wú)法找理由，無(wú)法找借口!

老板不支持(表面上的支持，急功近利思路)

管理層不支持(影響自己的權(quán)限，我的部門我做主思路)

員工不支持(影響自己的工資和現(xiàn)狀，變好還是變壞，危機(jī)意識(shí))

取得3個(gè)支持：1.老板支持/高層支持2.管理人員支持3.員工支持

避免績(jī)效流于形式，就要分析公司績(jī)效推行的漏洞!

一般的問(wèn)題主要集中在一下幾個(gè)方面;

績(jī)效考核時(shí)績(jī)效工資比重低或者與工資不掛鉤，績(jī)效考核考核和薪酬沒(méi)有直接關(guān)系!

績(jī)效管理工作遵循的是pdca方式，所以必須成立績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)，定期進(jìn)行績(jī)效管理實(shí)施的檢查，問(wèn)題分析，處理解決，改善等!績(jī)效會(huì)議按期舉行!

什么是績(jī)效申訴，就是績(jī)效考核的矛盾點(diǎn)，是管理人員和員工的不協(xié)調(diào)部分!績(jī)效考核的重心就是績(jī)效評(píng)分，這樣員工和上級(jí)主管發(fā)生矛盾時(shí)，無(wú)人處理，那么績(jī)效工作就逐步被員工放棄了!

1.??人員準(zhǔn)備：

績(jī)效團(tuán)隊(duì)建立，部門下屬人員配合!

2.??工作流程準(zhǔn)備：

績(jī)效推行工作流程，績(jī)效考核流程，各業(yè)務(wù)工作流程及數(shù)據(jù)流程;

3.??工作數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：

績(jī)效考核相關(guān)數(shù)據(jù)的來(lái)源部門，提供人，確認(rèn)人(數(shù)據(jù)審核人)，使用人-(打分人員)!

4.??工作資料準(zhǔn)備：

5.??制度準(zhǔn)備

薪酬管理制度(績(jī)效工資，薪酬結(jié)構(gòu))，績(jī)效管理制度(獎(jiǎng)金管理，獎(jiǎng)懲管理)

6.??表格準(zhǔn)備

各部門各崗位數(shù)據(jù)提報(bào)表(防止個(gè)性)，各部門各崗位績(jī)效考核表，

7.??工資準(zhǔn)備/資金準(zhǔn)備

工資結(jié)構(gòu)調(diào)整，績(jī)效工資發(fā)放的新增成本支出;

8.??組織準(zhǔn)備：

9.??思想準(zhǔn)備：

總結(jié):完成以上工作后，我們才能夠初步保證績(jī)效推行的成功率，及能夠有效控制績(jī)效工作的逐步實(shí)施，及在企業(yè)中取得有效作用!。

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如何對(duì)員工績(jī)效考核篇二

案例 a公司是山東一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2000年10月份，該公司在某顧問(wèn)公司和人力資源部的共同努力下，設(shè)計(jì)和引進(jìn)一個(gè)科學(xué)高效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務(wù)說(shuō)明書、績(jī)效目標(biāo)管理卡、績(jī)效考核體系、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過(guò)程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個(gè)問(wèn)題：(一)雖然整個(gè)系統(tǒng)非?？茖W(xué)和實(shí)用，但管理者仍然反映不知道如何對(duì)部屬進(jìn)行迅速、合理和真實(shí)的評(píng)估;(二)每當(dāng)考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應(yīng)付而影響了其他工作;(三)一部分員工對(duì)績(jī)效評(píng)估提出質(zhì)疑：績(jī)效評(píng)估是不是就是繁瑣的填表和交表?是不是就是為了找員工的不足與缺陷?(四)管理者對(duì)評(píng)估結(jié)果的描述和運(yùn)用簡(jiǎn)單而且缺少變化，讓部屬感到無(wú)所適從或不被重視。(五)管理者認(rèn)為考核過(guò)程太繁瑣，耽誤很多時(shí)間。

一個(gè)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中能否成功，取得兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是開發(fā)和設(shè)計(jì)，這決定了系統(tǒng)本身的科學(xué)性和實(shí)用性;二是實(shí)施過(guò)程，這決定了科學(xué)實(shí)用的評(píng)估系統(tǒng)能否真正發(fā)揮其作用。a公司出現(xiàn)上述問(wèn)題說(shuō)明系統(tǒng)本身并不存在問(wèn)題，原因在于該系統(tǒng)在實(shí)施過(guò)程中，相關(guān)人員對(duì)系統(tǒng)本身認(rèn)識(shí)不足和方法不當(dāng)。

診斷績(jī)效評(píng)估是一種防止績(jī)效不佳和提高績(jī)效的工具，這是由上級(jí)和員工以共同合作為方式來(lái)完成的。這就需要上級(jí)和員工之間進(jìn)行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過(guò)溝通，使員工對(duì)既定的工作職責(zé)、員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)影響、員工和上級(jí)之間應(yīng)如何共同努力以維持。完善和提高工作績(jī)效和如何排除影響績(jī)效的障礙方面等問(wèn)題產(chǎn)生高度的認(rèn)同和行動(dòng)承諾，最終通過(guò)達(dá)成的業(yè)績(jī)目標(biāo)協(xié)議來(lái)體現(xiàn)。這也是上級(jí)和員工共同學(xué)習(xí)、共同提高和完成績(jī)效的過(guò)程。所以整個(gè)績(jī)效評(píng)估的核心工作就是溝通。所以企業(yè)一旦引進(jìn)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，則意味著對(duì)管理進(jìn)行了一次革命，即由管理者對(duì)部屬單向的領(lǐng)導(dǎo)和控制工作轉(zhuǎn)向雙方真正的合作，這是有效實(shí)施績(jī)效評(píng)估的前提。

a公司應(yīng)該從以下五個(gè)方面著手解決績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題

(一)改變管理者和員工的觀念。

第一，績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的運(yùn)行效果如何，除了跟系統(tǒng)本身有關(guān)外，更重要的還在于實(shí)施過(guò)程和執(zhí)行的力度。第二，許多管理者和員工認(rèn)為評(píng)估就是在月末、季末和年末針對(duì)過(guò)去的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行的管理行為，而實(shí)際上通過(guò)評(píng)估，對(duì)被評(píng)估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會(huì)起到更有效的推動(dòng)，并進(jìn)一步促進(jìn)管理規(guī)范和提高組織績(jī)效。這是實(shí)施績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的真正目的和意義所在。所以管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)看作一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式。

(二)設(shè)計(jì)三級(jí)評(píng)估體系，即被考核人進(jìn)行自我考核和由直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)估的同時(shí)，又受到績(jī)效評(píng)估委員會(huì)的審核和監(jiān)督，并且整個(gè)執(zhí)行過(guò)程是一個(gè)被考核人始終與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相互溝通，上下級(jí)之間相互交換意見的過(guò)程。這保證了評(píng)估過(guò)程和結(jié)果的公平性和公正性。例如，如果直接領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估結(jié)果欠公平或偏離事實(shí)時(shí)，績(jī)效評(píng)估委員會(huì)可通過(guò)審核監(jiān)督來(lái)進(jìn)行調(diào)整。

(三)建立績(jī)效評(píng)估投訴制度。一般來(lái)講，由總經(jīng)理、hr經(jīng)理和外聘的hr顧問(wèn)共同成立績(jī)效評(píng)估委員會(huì)，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績(jī)效考評(píng)工作，聽取各部門管理者的初步評(píng)估意見和匯報(bào)，糾正評(píng)估中的偏差，有效控制評(píng)估尺度等。這為績(jī)效評(píng)估的客觀公正提供了進(jìn)一步的保障。績(jī)效評(píng)估結(jié)果對(duì)員工的薪酬和發(fā)展問(wèn)題將會(huì)產(chǎn)生重大影響。如果部門的經(jīng)理或直接主管在在評(píng)估時(shí)對(duì)部屬的打分程度有偏差，可退回重新評(píng)估;當(dāng)員工對(duì)評(píng)估結(jié)果有爭(zhēng)議時(shí)，可提出申訴由委員會(huì)調(diào)解仲裁，達(dá)致客觀公正。有了嚴(yán)格的投訴制度和委員會(huì)，人力資源總監(jiān)也可以避免疲于應(yīng)付的局面。

(四)實(shí)施大規(guī)模的績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)

這通常由人力資源部負(fù)責(zé)，管理者和員工共同參與來(lái)完成。一般從4個(gè)方面實(shí)施培訓(xùn)。

1、使管理者和員工認(rèn)識(shí)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)本身?？?jī)效評(píng)估系統(tǒng)本身往往比較復(fù)雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被考核者的利益密切相關(guān)。通過(guò)培訓(xùn)，不僅使受訓(xùn)者對(duì)系統(tǒng)的組成及各部分間的有機(jī)聯(lián)系非常了解，而且對(duì)實(shí)施績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的意義認(rèn)識(shí)清楚。對(duì)管理者而言，通過(guò)評(píng)估，可以不必介入到所有的具體事各中;通過(guò)賦予員工必要的知識(shí)來(lái)幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間;減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解;通過(guò)幫助員工找到錯(cuò)誤和低效率的原因來(lái)減少錯(cuò)誤和偏差。對(duì)員工而言，通過(guò)評(píng)估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績(jī)情況和工作現(xiàn)狀的反饋;幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做;使員工具有進(jìn)行日常決策的能力;由于上下級(jí)經(jīng)常進(jìn)行持續(xù)溝通，使得員工對(duì)于自己得到的考評(píng)會(huì)非常清楚。

2、培養(yǎng)責(zé)任感。績(jī)效評(píng)估是一項(xiàng)從公司總體戰(zhàn)略著眼，本著提高公司整體業(yè)績(jī)?yōu)槟康?，從員工個(gè)人業(yè)績(jī)出發(fā)，對(duì)員工和整體進(jìn)行考核的'業(yè)績(jī)管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責(zé)任感是有效實(shí)施的必要條件。例如，管理者對(duì)評(píng)估結(jié)果的描述和運(yùn)用簡(jiǎn)單而且缺少變化，或者管理者對(duì)部屬不實(shí)施具體而有針對(duì)性的輔導(dǎo)，這往往是責(zé)任感不夠而造成的。

概念要旨：這是對(duì)公司每一個(gè)崗位或職位的工作目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的工具，可有力地保證工作內(nèi)容按目標(biāo)管理的要求全部落實(shí)并卓有成效。

培訓(xùn)要點(diǎn)：使管理者學(xué)會(huì)運(yùn)用目標(biāo)管理卡、對(duì)部屬進(jìn)行目標(biāo)管理和控制的方法，并讓員工學(xué)會(huì)利用目標(biāo)管理卡進(jìn)行自我管理和考核的方法。

同時(shí)以在職輔導(dǎo)為例

觀察結(jié)果：人力資源總監(jiān)經(jīng)過(guò)為期10天的跟蹤觀察，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)主管的電話溝通技巧存在一些問(wèn)題，致使公司長(zhǎng)期以來(lái)無(wú)法與外部的培訓(xùn)公司建立良好的合作關(guān)系。

輔導(dǎo)策略：對(duì)培訓(xùn)主管提供溝通心態(tài)和技巧方面的訓(xùn)練。

4、有效地處理問(wèn)題

管理者和員工雖然掌握了績(jī)效評(píng)估的技巧和方法，但在評(píng)估過(guò)程中仍然會(huì)產(chǎn)生技巧方法以外的問(wèn)題，這需要通過(guò)培訓(xùn)，使其具備有效處理問(wèn)題的能力。

績(jī)效評(píng)估是一件復(fù)雜和細(xì)化的工作。對(duì)員工而言，所有員工對(duì)本人在考評(píng)期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)，工作表現(xiàn)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)和進(jìn)行述職，需要填交大量表格;對(duì)管理者而言，需要對(duì)部屬進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃、建立管理日志、考勤記錄、統(tǒng)計(jì)資料和接受述職等，以便在對(duì)被考評(píng)人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)客觀、公正的評(píng)價(jià)，并制定和實(shí)施在職輔導(dǎo)計(jì)劃。所以許多管理者和員工認(rèn)為評(píng)估過(guò)于繁瑣，耽誤工作時(shí)間。而事實(shí)上，如果績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)運(yùn)行了2-3個(gè)周期以后，考評(píng)雙方會(huì)發(fā)現(xiàn)通過(guò)上下級(jí)之間的業(yè)績(jī)目標(biāo)合作，可以實(shí)現(xiàn)更有效的工作受權(quán);通過(guò)考核中的監(jiān)督和指導(dǎo)，可實(shí)現(xiàn)管理者對(duì)部屬的工作指導(dǎo);通過(guò)溝通，可以找出工作中的優(yōu)點(diǎn)、差距，有效確定改進(jìn)方向和措施?？?jī)效評(píng)估使管理工作變得簡(jiǎn)單和高效。這需要通過(guò)外聘hr顧問(wèn)和內(nèi)部人員的大量溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)?？?jī)效評(píng)估實(shí)踐對(duì)管理者和員工也會(huì)產(chǎn)生重大影響。

a公司在上述思路和方法的指導(dǎo)下，順利實(shí)施了該績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的效果。相信對(duì)大多數(shù)企業(yè)具有借鑒意義。

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如何對(duì)員工績(jī)效考核篇三

主要涉及的內(nèi)容有：公司高層、部門負(fù)責(zé)人、基層人員與

專業(yè)

什么

績(jī)效考核也稱

成績(jī)

2、行為考核

如果要問(wèn)實(shí)施績(jī)效考核的目的是做什么？相信，十個(gè)人有十種答案。有人會(huì)告訴你，別的企業(yè)都在做績(jī)效考核，我們當(dāng)然也要做，不然我們就落后了；有人會(huì)告訴你，我們實(shí)施績(jī)效考核就是要在工資上拉開差距，打破平均主義；有人會(huì)告訴你，我們實(shí)施績(jī)效考核就是要淘汰掉那些表現(xiàn)差的員工，實(shí)施末位淘汰；也許還有人會(huì)說(shuō)，實(shí)施績(jī)效考核是公司領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，必須完成，否則飯碗就難保了?？傊?，不同的人對(duì)績(jī)效考核有不同的需求，不同的人對(duì)績(jī)效考核有不同的看法和觀點(diǎn)。

1、按時(shí)間劃分

（1）定期考核。企業(yè)考核的時(shí)間可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年?？己藭r(shí)間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇。（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對(duì)人員的提升所進(jìn)行的考評(píng)，另一方面是指主管對(duì)下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，同時(shí)也為定期考核提供依據(jù)。

（1）特征導(dǎo)向型?？己说腵重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠(chéng)實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)

怎樣

3、按主觀和客觀劃分

（1）客觀考核方法。客觀考核方法是對(duì)可以直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個(gè)人工作指標(biāo)。（2）主觀考核方法。黃老師認(rèn)為，主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)體系對(duì)被考核者進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，如工作行為和工作結(jié)果。

實(shí)行績(jī)效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jī)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績(jī)效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。

首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時(shí)有一個(gè)申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時(shí)還必須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績(jī)淪為一種粗放的能力“審判”。

近年來(lái)，績(jī)效考核方法引入國(guó)內(nèi)之后，真正創(chuàng)新的少，照搬照抄的多，結(jié)合企業(yè)實(shí)際的少，千篇一律的多，為了扣工資扣獎(jiǎng)金的多，為了激勵(lì)鼓勵(lì)員工的少，離不開專家指導(dǎo)的多，企業(yè)能獨(dú)立操作的少……導(dǎo)致績(jī)效考核成了hr們的雞肋——“食之無(wú)味，棄之可惜”。

績(jī)效考核原本應(yīng)該與具體工作的員工息息相關(guān)，結(jié)果卻成了企業(yè)少數(shù)“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛沒(méi)有復(fù)雜的公式就不能進(jìn)行績(jī)效考核，似乎離開了希臘字母就無(wú)法表述計(jì)算依據(jù)。一句話，脫離具體企業(yè)的格式化考核害人不淺，導(dǎo)致今天國(guó)內(nèi)的企業(yè)不是考核過(guò)度，就是考核不足，不是過(guò)左，就是過(guò)右。

總之，企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策團(tuán)隊(duì)直接影響組織績(jī)效，部門績(jī)效部分影響組織績(jī)效的達(dá)成，個(gè)人績(jī)效影響部門績(jī)效，三者綜合構(gòu)成了企業(yè)績(jī)效。自上而下看，人力資源管理是最基礎(chǔ)的工作，對(duì)企業(yè)整體績(jī)效影響是間接性的，希望通過(guò)人力資源管理提升企業(yè)整體績(jī)效的邏輯是有問(wèn)題的，很難奏效。面對(duì)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，一定要對(duì)“癥”下“藥”，具體問(wèn)題具體分析，希望我們的管理者重視績(jī)效考核，做好績(jī)效考核！

如何對(duì)員工績(jī)效考核篇四

1、圖尺度考核法(graphic rating scale,grs)：是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的績(jī)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。

2、交替排序法(alternative ranking method,arm)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者，較之于對(duì)其績(jī)效進(jìn)行絕對(duì)考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的"最好的"與"最差的",然后挑選出"第二好的"與"第二差的",這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績(jī)效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jī)效排序表。

3、配對(duì)比較法(paired comparison method,pcm)：是一種更為細(xì)致的通過(guò)排序來(lái)考核績(jī)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。

4、強(qiáng)制分布法(forced distribution method,fdm)：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。

5、關(guān)鍵事件法(critical incident method,cim)：是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來(lái)對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)，然后在考核時(shí)點(diǎn)上(每季度，或者每半年)與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來(lái)對(duì)其績(jī)效水平做出考核。

6、行為錨定等級(jí)考核法(behaviorally anchored rating scale,bars)：是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。

7、目標(biāo)管理法(management by objectives,mbo)：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和成本這些能帶來(lái)成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。

8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅?方式說(shuō)明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

9、360°考核法：又稱交叉考核(piv)，亦即，將原本由上到下，由上司評(píng)定下屬績(jī)效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60°交叉形式的績(jī)效考核。在考核時(shí)，通過(guò)同事評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)以及個(gè)人評(píng)價(jià)來(lái)評(píng)定績(jī)效水平的方法。交叉考核，不僅是績(jī)效評(píng)定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行改革提升。找出問(wèn)題原因所在，并著手?jǐn)M定改善工作計(jì)劃。

年關(guān)將近，又到了鋪天蓋地寫總結(jié)的時(shí)候，為濟(jì)世救人，筆者特將訪遍名師學(xué)來(lái)的年終總結(jié)秘笈奉獻(xiàn)出來(lái)，希望能給各位同仁以啟迪。

要點(diǎn)一:篇幅要夠長(zhǎng)

要想做到篇幅長(zhǎng)，除了下苦工夫狠寫一通外，還有一個(gè)捷徑可走——字大行稀。即把字號(hào)定位在“三號(hào)”以上，盡量拉大行間距，但不可太過(guò)，否則會(huì)給人一種“注水肉”的感覺(jué)。

要點(diǎn)二:套話不可少

如開頭必是“時(shí)光荏苒，2004年很快就要過(guò)去了，回首過(guò)去的一年，內(nèi)心不禁感慨萬(wàn)千……”結(jié)尾必是“新的一年意味著新的起點(diǎn)新的機(jī)遇新的挑戰(zhàn)”、“決心再接再厲，更上一層樓”或是“一定努力打開一個(gè)工作新局面”。

要點(diǎn)三:數(shù)據(jù)要直觀

如今是數(shù)字時(shí)代，故數(shù)據(jù)是多多益善，如“業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率”、“顧客投訴減少率”、“接待了多少來(lái)訪者”、“節(jié)約了多少開支”、“義務(wù)加班多少次”、“平均每天接電話多少個(gè)”、“平均每年有多少天在外出差”、“累計(jì)寫材料多少頁(yè)”等等。

要點(diǎn)四:用好序列號(hào)

序列號(hào)的最大好處是可以一句話拆成好幾句說(shuō)，還能幾個(gè)字或半句當(dāng)一句，在紙面上大量留白，拉長(zhǎng)篇幅的同時(shí)，使總結(jié)顯得很有條理。需要注意的是，一定要層層排序，嚴(yán)格按照隸屬關(guān)系，不要給領(lǐng)導(dǎo)留下思路不清晰的印象。

注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績(jī)效考核如何總結(jié)。

如何對(duì)員工績(jī)效考核篇五

績(jī)效考核是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下,運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估,并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。這是愛匯網(wǎng)小編整理的如何強(qiáng)化績(jī)效考核，希望你能從中得到感悟！

1、發(fā)揮考績(jī)對(duì)整個(gè)管理系統(tǒng)的信息反饋?zhàn)饔?，進(jìn)行科學(xué)的工作分析。工作分析是任何行業(yè)績(jī)效考核不可或缺的前提，它可以確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績(jī)效與理想的工作績(jī)效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績(jī)效考核。我們?cè)诳己饲靶枰鞔_各崗位的具體工作職責(zé)和了解該崗位需要什么樣的知識(shí)、技能和能力、需要什么樣的工作態(tài)度;為完成企業(yè)整體目標(biāo)需要該崗位達(dá)到的具體目標(biāo)或指標(biāo);需要把崗位劃分為不同的類型，便于在編制績(jī)效考核表時(shí)能夠合理設(shè)置，設(shè)計(jì)出適合具體崗位的績(jī)效考核目標(biāo)和指標(biāo)，而這一切的工作都依賴于對(duì)該崗位進(jìn)行科學(xué)的工作分析。

2、建立具體明確的績(jī)效考評(píng)體系。企業(yè)績(jī)效考核體系的構(gòu)建包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。要建立以企業(yè)制度體系、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、工作質(zhì)量體系、薪酬福利體系等為支撐的綜合評(píng)價(jià)體系，全面記錄每個(gè)部門或員工每天、每月的工作績(jī)效，綜合全面地反映一個(gè)部門或員工在各個(gè)時(shí)間段的工作績(jī)效。另外，要實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)檔案與人事管理檔案的對(duì)接。把每個(gè)員工年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果納入人事檔案管理，不但把其作為員工獎(jiǎng)懲、評(píng)先樹優(yōu)、薪酬福利的客觀依據(jù)，還要作為學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職務(wù)升遷的依據(jù)，從而激發(fā)每個(gè)員工的工作積極性。

3、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，選擇合適的績(jī)效評(píng)價(jià)工具。結(jié)合行業(yè)的具體情況，制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系。要注意指標(biāo)過(guò)多，計(jì)算就會(huì)變得繁瑣，一些重要的指標(biāo)會(huì)被淹沒(méi)而難于顯示其重要影響。明確的績(jī)效考核指標(biāo)是完成績(jī)效考核的關(guān)鍵因素?？?jī)效考核指標(biāo)的建立首先需要結(jié)合煙草企業(yè)的戰(zhàn)略定位，確定企業(yè)級(jí)的考核指標(biāo)，然后根據(jù)企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，明確部門績(jī)效目標(biāo);最后根據(jù)工作分析結(jié)果建立各崗位的考核指標(biāo)體系。

4、完善工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，使用明確的績(jī)效要素。完善煙草企業(yè)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來(lái)，建立客觀明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，以理服人。最好用一些描述性的語(yǔ)言對(duì)績(jī)效考核要素加以界定。比如績(jī)效考評(píng)小組結(jié)合實(shí)際工作組建部門和崗位指標(biāo)庫(kù)體系，按崗合理分配考核指標(biāo)內(nèi)容，月初制定本考核期各項(xiàng)指標(biāo)，使績(jī)效考核指標(biāo)更加科學(xué)、精準(zhǔn)。

5、減少考核者的主觀性，注重績(jī)效考核反饋。選用較為客觀的考核者來(lái)進(jìn)行工作績(jī)效考核，是使評(píng)價(jià)客觀化的一個(gè)重要組成部分;訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們?cè)谂袛鄷r(shí)如何使用績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn);盡量使用一個(gè)以上的考核者各自獨(dú)立完成對(duì)同一個(gè)對(duì)象的績(jī)效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸;及時(shí)將考核結(jié)論酌情告知員工;在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，對(duì)工作績(jī)效較差的員工提供正確的指導(dǎo)。

通過(guò)反饋，使被考評(píng)者知道自己在過(guò)去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評(píng)結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度?？?jī)效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績(jī)，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會(huì)。同時(shí)上下級(jí)之間應(yīng)進(jìn)行面談，全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

6、建立申訴等相關(guān)制度。建立正式的申訴渠道和上級(jí)人事部門對(duì)績(jī)效考核結(jié)果審查的制定，對(duì)員工、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。一是被考核員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正;二是員工認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。因此，要設(shè)立一定的程序，從制度上促進(jìn)績(jī)效考核工作的合理化。在處理考核申訴時(shí)要注意尊重員工個(gè)人，申訴處理機(jī)構(gòu)應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問(wèn)題，找出問(wèn)題發(fā)生的原因。如果是員工的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)以事實(shí)為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，對(duì)員工進(jìn)行說(shuō)服和幫助;如果是組織方面的問(wèn)題，則必須改正。其次，要把處理考核申訴過(guò)程作為互動(dòng)互進(jìn)的過(guò)程，當(dāng)員工提出考核申訴時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)做一個(gè)完善績(jī)效管理體系、促進(jìn)員工提高績(jī)效的機(jī)會(huì)，而不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為員工申訴是員工有問(wèn)題。第三，處理考核申訴，應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果所申訴的問(wèn)題屬于考核體系的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)完善考核體系;如果是考核者的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問(wèn)題反饋給考核者，以使其改正;如果確實(shí)是員工個(gè)人的問(wèn)題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)并做合理的處理。

7、強(qiáng)化考核結(jié)果的運(yùn)用，嚴(yán)格考評(píng)結(jié)果的執(zhí)行?？荚u(píng)的過(guò)程應(yīng)保證公平、公正、公開，考評(píng)的結(jié)果要根據(jù)相關(guān)制度嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)地把考核與部門和員工的績(jī)酬兌現(xiàn)、崗位調(diào)動(dòng)、外出學(xué)習(xí)、職務(wù)升降、評(píng)先樹優(yōu)等結(jié)合起來(lái)，發(fā)揮考核激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有的作用，進(jìn)一步激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，實(shí)現(xiàn)以考核促規(guī)范、以考核強(qiáng)服務(wù)、以考核上水平的目的。

總之，要真正把績(jī)效考評(píng)工作落到實(shí)處，企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過(guò)程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于大膽創(chuàng)新，在實(shí)施績(jī)效考評(píng)的過(guò)程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，進(jìn)一步激發(fā)每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，使煙草企業(yè)朝著持續(xù)、健康、和諧的方向發(fā)展。

1、圖尺度考核法(graphic rating scale，grs)：是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的績(jī)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。

2、交替排序法(alternative ranking method，arm)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者，較之于對(duì)其績(jī)效進(jìn)行絕對(duì)考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績(jī)效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jī)效排序表。

3、配對(duì)比較法(paired comparison method，pcm)：是一種更為細(xì)致的通過(guò)排序來(lái)考核績(jī)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。

4、強(qiáng)制分布法(forced distribution method，fdm)：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。

5、關(guān)鍵事件法(critical incident method，cim)：是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來(lái)對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)，然后在考核時(shí)點(diǎn)上(每季度，或者每半年)與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來(lái)對(duì)其績(jī)效水平做出考核。

6、行為錨定等級(jí)考核法(behaviorally anchored rating scale，bars)：是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。

7、目標(biāo)管理法(management by objectives，mbo)：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和成本這些能帶來(lái)成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。

8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f(shuō)明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的`不足和缺陷是什么。

最早的考核起源于英國(guó)，在英國(guó)實(shí)行文官制度初期，文官晉級(jí)主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級(jí)加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國(guó)文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實(shí)行按年度逐人逐項(xiàng)進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)與升降?？己酥贫鹊膶?shí)行，充分地調(diào)動(dòng)了英國(guó)文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強(qiáng)了政府的廉潔與效能。英國(guó)文官考核制度的成功實(shí)行為其他國(guó)家提供了經(jīng)驗(yàn)和榜樣。美國(guó)于1887年也正式建立了考核制度。強(qiáng)調(diào)文官的任用、加薪和晉 級(jí)，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績(jī)制。此后，其他國(guó)家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個(gè)共同的特征，即把工作實(shí)績(jī)作 為考核的最重要的內(nèi)容，同時(shí)對(duì)德、能、勤、績(jī)進(jìn)行全面考察，并根據(jù)工作實(shí)績(jī)的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎(jiǎng)懲和晉升。

西方國(guó)家文官制度的實(shí)踐證明，考核是公務(wù)員制度的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。各級(jí)政府機(jī)關(guān)通過(guò)對(duì)國(guó)家公務(wù)員的考核，有利于依法對(duì)公務(wù)員進(jìn)行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對(duì)公務(wù)員必要的監(jiān)督。

一、績(jī)效考核的目的：

2、加深公司員工了解自己的工作職責(zé)及工作目標(biāo);

4、通過(guò)考核結(jié)果的合理運(yùn)用(獎(jiǎng)懲或待遇調(diào)整、精神獎(jiǎng)勵(lì)等)，營(yíng)造一個(gè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的的工作氛圍。

4、公司對(duì)員工考核采用百分制的辦法;

5、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)采取本人評(píng)價(jià)占30%，上級(jí)評(píng)價(jià)占70%;

6、靈活性原則：公司對(duì)員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時(shí)期兩者考核重點(diǎn)不同，所占分值比例不同。

中層干部：定量考核70%，定性考核30%

職員崗位：定量考核70%，定性考核30%

其他崗位：定量考核60%，定性考核40%

b、其他崗位：本崗位的崗位職責(zé)規(guī)定的工作，部門負(fù)責(zé)人安排的工作。

定性考核：公司行為規(guī)范(工作態(tài)度，工作能力，安全、衛(wèi)生、考勤、行為準(zhǔn)則等軟件指標(biāo))。

三、組織領(lǐng)導(dǎo)：

工作職責(zé)：

2、負(fù)責(zé)考核制度的討論，修改及監(jiān)督實(shí)施;

3、負(fù)責(zé)各部門“定量考核”的評(píng)價(jià)及安排各部門的工作重點(diǎn)。

四、考核標(biāo)準(zhǔn)：

1、評(píng)分小計(jì)=上一級(jí)評(píng)分×70%+自評(píng)分×30%;

2、績(jī)效工資：

⑴財(cái)務(wù)部、行政人事咳嗽保

經(jīng)理級(jí)人員績(jī)效工資=(崗位工資+崗位津貼)×30%

主管級(jí)主管以下級(jí)人員績(jī)效工資=崗位工資×20%

⑵其他崗位人員：

經(jīng)理級(jí)人員績(jī)效工資=(崗位工資+崗位津貼)×10%

主管及主管以下人員績(jī)效工資=崗位工資×5%

3、表一用于全員的考核，由員工自評(píng)和直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，其中的自評(píng)分所占權(quán)重為30%，領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)總分所占權(quán)重為70%，兩項(xiàng)加權(quán)平均之和為該員工績(jī)效考評(píng)總得分。

4、表二用于考核經(jīng)理以上級(jí)別員工，由下級(jí)評(píng)價(jià)，員工自評(píng)和直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，其中員工評(píng)價(jià)分所占權(quán)重為20%(下屬為多名員工時(shí)取多名員工評(píng)價(jià)得分的平均分)，自評(píng)分所占權(quán)重為30%，直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)總得分占權(quán)重為50%，三項(xiàng)加權(quán)平均之和為該員工績(jī)效考評(píng)總得分，總得分將影響其管理津貼績(jī)效部門。

5、表三用于薪酬評(píng)定小組在最后的綜合評(píng)定中對(duì)各部門的平衡系數(shù)(0-1)，該平衡系數(shù)為薪酬評(píng)定小組人員所給平衡系數(shù)的平均值，員工的總得分乘以該部門的平衡系數(shù)為其最后得分。

6、最后得分與績(jī)效工資領(lǐng)取的對(duì)應(yīng)比例如下：

0-40分(含40分)者，領(lǐng)取績(jī)效工資的75%，并作為降級(jí)、降職之依據(jù)。

7、年度績(jī)效考核總分前五名且總分超過(guò)80分者為公司該年度優(yōu)秀員工及優(yōu)秀管理者的候選人，再由員工投票選舉，得票數(shù)最高且超過(guò)半數(shù)的前兩名分別為當(dāng)年度的優(yōu)秀員工級(jí)優(yōu)秀管理者。

8、離職員工按實(shí)際工作天數(shù)計(jì)算績(jī)效工資，每月績(jī)效考評(píng)結(jié)果交人事部備存，于公司統(tǒng)一結(jié)算期兌現(xiàn)。

9、試用期員工不參與本績(jī)效評(píng)分，按試用期評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定。

五、考核獎(jiǎng)罰辦法：

2、物資獎(jiǎng)罰：

(1)對(duì)中層干部：公司中層干部工資中的職務(wù)補(bǔ)貼作為考核工資：

a類：按職務(wù)補(bǔ)貼的130%計(jì)算

b類：按職務(wù)補(bǔ)貼的100%計(jì)算

c類：按職務(wù)補(bǔ)貼的70%計(jì)算

d類：按職務(wù)補(bǔ)貼的30%計(jì)算

(2)對(duì)部門員工：

a類：獎(jiǎng)勵(lì)本部門員工每人30元

d類：扣罰本部門員工每人30元

六、本實(shí)施細(xì)則由人事行政部負(fù)責(zé)解釋

七、本實(shí)施細(xì)則如需修正、修改，由薪酬評(píng)定小組討論決定。

說(shuō)明：

1、(1)減分最高為30分，考評(píng)會(huì)有10分的權(quán)力，超過(guò)10分需經(jīng)過(guò)總經(jīng)理批準(zhǔn)，表?yè)P(yáng)扣分：不在計(jì)劃之內(nèi)，但給公司制造出經(jīng)濟(jì)效益或積極影響，部門員工受到公司通報(bào)表?yè)P(yáng)的加10分。

(2)差錯(cuò)扣分：未列入考核計(jì)劃范圍，但給公司帶來(lái)?yè)p失或不良影響。

2、自我評(píng)價(jià)：根據(jù)工作目標(biāo)任務(wù)和實(shí)際完成情況進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?？己诵〗M評(píng)價(jià)：指出工作中存在的問(wèn)題和改進(jìn)意見。經(jīng)理評(píng)價(jià)：對(duì)各部門工作情況作出客觀總結(jié)。

績(jī)效考評(píng)的形式1.按考評(píng)時(shí)間分類

按考評(píng)時(shí)間的不同，可分為日常考評(píng)與定期考評(píng)。日?？荚u(píng)。指對(duì)被考評(píng)者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績(jī)、平時(shí)的工作行為所作的經(jīng)常性考評(píng);定期考評(píng)。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評(píng)，如年度考評(píng)、季度考評(píng)等。

2.按考評(píng)主體分類

按考評(píng)主體的不同，可分為主管考評(píng)、自我考評(píng)、同事考評(píng)和下屬考評(píng)。

(1)主管考評(píng)。指上級(jí)主管對(duì)下屬員工的考評(píng)。這種由上而下的考評(píng)，由于考評(píng)的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評(píng)者的實(shí)際狀況，也能消除被考評(píng)者心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會(huì)受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評(píng)偏差。

(2)自我考評(píng)。指被考評(píng)者本人對(duì)自己的工作實(shí)績(jī)和行為表現(xiàn)所作的評(píng)價(jià)。這種方式透明度較高，有利于被考評(píng)者在平時(shí)自覺(jué)地按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問(wèn)題是有“傾高”現(xiàn)象存在。

(3)同事考評(píng)。指同事間互相考評(píng)。這種方式體現(xiàn)了考評(píng)的民主性、但考評(píng)結(jié)果往往受被考評(píng)者的人際關(guān)系的影響。

(4)下屬考評(píng)。指下屬員工對(duì)他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)結(jié)果可以公開或不公開。

(5)顧客考評(píng)。許多企業(yè)把顧客也納入員工績(jī)效考評(píng)體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場(chǎng)觀察員工績(jī)效的人，此時(shí)，他們就成了最好的績(jī)效信息來(lái)源。

3.按考評(píng)結(jié)果的表現(xiàn)形式分類

按考評(píng)結(jié)果的表現(xiàn)形式的不同，可分為定性考評(píng)與定量考評(píng)。定性考評(píng)的結(jié)果表現(xiàn)為對(duì)某人工作評(píng)價(jià)的文字描述，或?qū)T工之間評(píng)價(jià)高低的相對(duì)次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示;定量考評(píng)的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。

績(jī)效考評(píng)的過(guò)程員工的績(jī)效考評(píng)過(guò)程一般可以分成以下若干階段：第一階段是建立績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。建立績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的確定也是以職務(wù)分析為基礎(chǔ)，職務(wù)分析的結(jié)果決定了績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)。

第二、第三階段分別為確定績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和實(shí)施績(jī)效考評(píng)。一般來(lái)說(shuō)，員工績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容主要側(cè)重于工作實(shí)績(jī)和行為表現(xiàn)兩個(gè)方面，由有關(guān)人員對(duì)被考評(píng)員工的實(shí)際成績(jī)和表現(xiàn)做客觀的記錄，并確定在不同的指標(biāo)上的成績(jī)水平。

績(jī)效考評(píng)的第四階段是確定評(píng)語(yǔ)及改進(jìn)措施。該階段對(duì)被考評(píng)員工工作綜合評(píng)定，確定最后的評(píng)價(jià)等級(jí)，并指出其優(yōu)缺點(diǎn)和制定改進(jìn)方案。

如何對(duì)員工績(jī)效考核篇六

中小企業(yè)績(jī)效考核體系目前的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題：

1、追求時(shí)髦

現(xiàn)今各種管理理論盛行，各大學(xué)的專家、學(xué)者，企業(yè)中半路出家的培訓(xùn)講師，要么拿國(guó)外前沿流行的bsc(平衡記分卡)、kpi(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))考核法等；要么自行創(chuàng)造一套諸如“h氏考核法”的方法(因?yàn)闆](méi)有這些方法就顯示不出專業(yè)性)。然后各企業(yè)的老總在總裁研修班培訓(xùn)課上聽的如醉如癡，覺(jué)得確實(shí)很好。請(qǐng)專家設(shè)計(jì)好拿回去實(shí)行，最后往往因?yàn)樗敛环?，考核不了了之?/p>

2、追求一步到位

患有此類病癥的企業(yè)往往帶有強(qiáng)烈的'完美注意傾向，認(rèn)為要考核就要考的全面，因此設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)什么業(yè)績(jī)指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)啊羅列了一大堆，考核一個(gè)崗位需要十多個(gè)甚至二十多個(gè)指標(biāo)，數(shù)據(jù)提供包括了財(cái)務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場(chǎng)部等，試問(wèn)如果要收集這些指標(biāo)的考核內(nèi)容，各部門要花費(fèi)多少時(shí)間！要浪費(fèi)多少精力！而且信息的提供的真實(shí)、準(zhǔn)確性還值得懷疑。結(jié)果到考核時(shí)因?yàn)閿?shù)據(jù)收集不上來(lái)或不全，草草收?qǐng)觥?/p>

3、評(píng)價(jià)方法過(guò)于復(fù)雜

現(xiàn)在在管理界(理論和實(shí)踐)有一種的現(xiàn)象，就是將簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化，對(duì)績(jī)效考核也是如此。對(duì)中小企業(yè)考核而言莫過(guò)于實(shí)施“360度績(jī)效考核”了，什么對(duì)一個(gè)崗位的考核要上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、客戶四五個(gè)人考核進(jìn)行評(píng)價(jià)，以為這樣可以做到最大的公平，實(shí)際上最大的公平就是不公平(平均主義)。這么多人考核一個(gè)人考到最后把人都“烤焦”了！

4、管理者不知如何設(shè)定考核指標(biāo)、評(píng)分方法

很多時(shí)候考核體系設(shè)計(jì)好以后，因?yàn)榇蟛糠止芾碚邲](méi)有進(jìn)行過(guò)考核的經(jīng)驗(yàn)也沒(méi)有學(xué)習(xí)過(guò)如何進(jìn)行績(jī)效考核，對(duì)考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對(duì)下屬考核時(shí)要么指標(biāo)過(guò)于追求量化(比如對(duì)銷售人員的考核)；要么指標(biāo)的評(píng)分方法模糊(對(duì)后勤人員)，實(shí)在不好判斷的只好打4分?？?jī)效考核時(shí)安慰分甚至成為一些管理者籠絡(luò)員工的工具。

5、用績(jī)效考核代替日常管理(過(guò)分依賴)

員工的考核指標(biāo)下達(dá)后，一部分管理者認(rèn)為既然都有考核了，那么員工自然會(huì)按照考核的內(nèi)容要求自覺(jué)努力工作，從而放松甚至放棄了對(duì)下屬日常工作和行為的指導(dǎo)、監(jiān)督。然后到考核時(shí)才發(fā)現(xiàn)員工這項(xiàng)工作沒(méi)做到位，那項(xiàng)任務(wù)沒(méi)完成，最后考核時(shí)只好手下留情，分?jǐn)?shù)馬虎打一下過(guò)得去了事。

有效設(shè)計(jì)實(shí)施中小企業(yè)績(jī)效考核體系的步驟：

1、較明確的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)

中小企業(yè)發(fā)展到一定階段以后(參考數(shù)據(jù)：一般貿(mào)易型企業(yè)10人以上了，產(chǎn)值300萬(wàn)以上；生產(chǎn)型企業(yè)人數(shù)50人以上，產(chǎn)值500萬(wàn)以上)，要梳理出較為明確的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)明確各部門、崗位的工作職責(zé)。不是說(shuō)再小的企業(yè)就不需要組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)，而是當(dāng)老總覺(jué)得員工相互扯皮現(xiàn)象增多，效率降低，一個(gè)人管不過(guò)來(lái)時(shí)，就需要相對(duì)明確的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)。設(shè)計(jì)好一個(gè)人做什么事將是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)的梳理要隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷進(jìn)行完善，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。

2、考核指標(biāo)要盡量“精”

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