在日常學習、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧，通過文章可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊。相信許多人會覺得范文很難寫？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。
人力資源的員工篇一
如何才能有效的提升培訓效果?這是困擾我們很多培訓管理者的一大難題。我們都清楚評估培訓效果的方法，但卻對于如何提升培訓效果一籌莫展。正如我們都清楚什么才是幸福的生活，卻對如何才能過上幸福的生活無計可施一樣。
如何才能讓培訓有效果，培訓管理者只要在每次培訓前認真思考過這個問題，相信對于培訓效果的提升就有很大的作用。遺憾的是，大多數(shù)培訓者并不太看重實質的培訓效果或者自己都不相信培訓會有效果，為了培訓而培訓。
培訓的效果受多方面因素的影響，效果評估很難客觀，正因為效果難以評估，要了解如何才能提升效果也是極為困難的。這正如，找不到一個準確的電子秤，卻要你評估跑步對減肥是否有效一樣。
效果評估難導致效果提升的程度難以衡量，但是效果如果提升大的話，還是很容易感覺得到的。正如你減肥一兩斤，別人看不出來，但如果減一二十斤，別人想看不出來都難。下面就培訓效果提升的方法提出幾點建議：
第一、培訓要從目的出發(fā)
也就是你先弄清楚培訓要達成什么目的后再去組織培訓。這個看似容易，但在實際的企業(yè)中，很多企業(yè)都倒過來了，都是培訓完之后去尋找培訓的目的，然后將一些與培訓沒有必然關系或無法證明的成果據(jù)為己有，說成是培訓的目的或意義。
有些公司有認識到培訓要從目的出發(fā)，但是卻不從現(xiàn)實出發(fā)，提出很多不切實際的目標，忽略了培訓是有階段的。不同的階段培訓的重點不同，只有抓住重點進行培訓，培訓才能達到一定的效果。培訓階段大致可分為：①不培訓到培訓，②培訓到重點培訓，③重點培訓到系統(tǒng)培訓，④從系統(tǒng)培訓到自我學習。這些階段是循序漸進的，不能越級進行，如果越級進行效果就會大打折扣。因為每個階段的培訓重點是不同的。舉例：第②階段，培訓管理部門應該是找到業(yè)績的短板進行有針對性的培訓，如果在企業(yè)業(yè)績不佳的時候，不能將培訓聚焦于業(yè)績提升，那么培訓就會被認為是不務正業(yè)，得不到老板的支持及業(yè)務部門的信任，一旦這種信任沒有，企業(yè)的培訓就可有可無。
第二、培訓經理要與直線經理形成伙伴關系
培訓從需求調查到效果評估，培訓經理必須和直線經理通力合作。真正的培訓責任人是各直線部門主管，如果不能讓他們理解培訓的必要性，或不做他們認同的培訓，培訓效果就會大打折扣。培訓前目標設定，培訓中跟進，培訓后督促落實，培訓效果評估都離不開直線經理的參與甚至主導。太多的企業(yè)培訓經理似乎為了證明他們的培訓能力，努力構建培訓體系，不經調查就提出一些想當然的培訓內容或雖經調查卻不能找到真正的培訓需求。這樣的培訓，不但幫助不了直線經理解決問題反而成為了一種負擔，當然不會有什么效果。
大多培訓經理不愿和直線經理成為伙伴的理由是直接經理管理水平太差。直線經理管理水平不高很正常，他們的強項是業(yè)務。你說他們管理水平差，正如他們說你什么都不懂是一樣的。要讓他們接受及認同甚至主動參與到培訓中來，就要讓他們看到培訓實實在在對他們的好處是什么。他們在實際工作當中遇到的困難，哪些可以通過培訓解決是培訓部門應該去識別及說服或證明給他們看的。
第三、培訓效果提升的關鍵還是培訓后成果的轉化及鞏固
我們如果將培訓過程分為培訓前，培訓中和培訓后三個環(huán)節(jié)的話。不同環(huán)節(jié)主角不同，培訓前的主角應是學員，學員必須提出自己的培訓需求，愿意通過學習提升自己。培訓中的主角是培訓師，培訓師如何讓學員的需求得到滿足，調動學員的學習意愿，開發(fā)有針對性的培訓課程，采用適合學員的培訓方式等。培訓后的主角是學員的主管。學員接受培訓后，要運用所學，如果沒有運用的環(huán)境及機會，得不到上級的支持及鼓勵，那么學習成果就難以轉化和鞏固。
大多數(shù)公司的培訓效果為什么不太好?主管占了很大的原因，或不支持員工培訓或對培訓態(tài)度曖昧或培訓完后不跟進不鞏固成果。如果主管親自和下屬一起參與培訓，培訓完后再組織學員結合工作進行相應的鞏固或成果轉化，則培訓的效果就會好很多。
人力資源的員工篇二
小微型企業(yè)的hr在面試上傾向于對實際問題的結構化設計，這一方面有利于選擇崗位的匹配性，也有利于在急需急聘的臨時招納;中型企業(yè)的hr在面試上側重于對品行特質的情景化測試，以不同崗位的關鍵指標來考察應聘者的應變處理方式和方法;大型企業(yè)的hr在面試上倚重于對求職者個人結合團隊長遠生涯規(guī)劃和崗位全面考察上，來尋找“人崗吻合”的適配性人才?；诖耍琱r的價值無論在何類型企業(yè)都能施展其能力，但是往往有諸多如跳槽hr、好高騖遠的hr、事務型hr等扮演了處于不理想的工作環(huán)境中，狀態(tài)自然不佳。
如何對人力資源部進行逆取順守呢?筆者梳理了在工作上遇到的難點(痛點)、疑點、共鳴點(契合點)，也談談我的工作“是非觀”。
一、遇事盲點——招聘難點
“招聘再難，也要克難”，這是我給本部樹立信的部門座右銘。心每當對部下談起本季度本月的招聘需求目標時，同事的反應都會寫于臉上，這時候的打氣除了是對團隊的一番鞭策外，還有在分解招聘的渠道、洽談、協(xié)議、刷新、甄選、錯時面試、人才磨合(評估)上層層濾篩。兩頭大的壓力驅動著自己，來自上面和其他部門的雙管期待，還有屬下等待完成前的執(zhí)行進度和結果分析。人們都能說出star原則的高效率測試求職者，然后反饋的數(shù)據(jù)從表達和體態(tài)上都能判斷一個人在巨細巨事上的見微知著。但也有來自hr自身陷入的管中窺豹，那人才管理前，請先人才測評。面試官是面試別人，其角色是伯樂。伯樂需要“策之以其道，食之能盡其材，鳴之而能通其意”，那“道”、“材”、“意”在千里馬看來也是雙選的條件，是良禽和木的關系。如何做一個智慧卓越的hr?離不開戰(zhàn)略伙伴、合作伙伴、溝通高手、助推和調節(jié)劑、流程管理專家、企業(yè)文化顧問的角色賦予?？芍腔鄣狞c太多了，如何汲取最重要的關鍵點呢?
有的人說處在上下博弈間，hr充當一塊利益的夾心層，更是一塊眾人誘饞的夾心餅，這一層的hr面對如此棘手的問題權衡，除了拿捏尺度和韌性對決外，還有基本的崗職范疇不能忽視，要不然觸及一方變漏洞待補。這時候的公關角斗場儼然會讓你在職場寸步難移，能夠逢難化之的唯有強大的自己，給足自己應對問題的多面性，站好位置，做一個具有磁場效應的優(yōu)秀hr是第一步，也是難點對待攻防的“第一戰(zhàn)”。
二、制度看點——放大遷移
從加班、考勤、出差、車輛管理、工資計算、“三期”員工、到會議、績效考核、激勵措施、福利發(fā)放等都有各種問題或質疑，那制度分歧近著來看是不起眼的火苗，遠著來看卻是不可小覷的火源，導火索可以是牽線的員工或聚集者，再不夠旺的情況下你可以遮掩，等到燃燒成群體組織就會失去危機管控的可能性。把制度不當一盆火，就會灼傷hr，能夠圍爐而坐地談或滅之，它完全可以溫暖你，冰釋疑慮。
此諸多制度不夠完善或健全的地方就是我們hr需要時刻改變的硬傷，那對于做人事專員、人事主管、人事經理的我們而言，心態(tài)上必須端正，制度缺陷必須整合，拿出意見或解決方案出來，必須擁有集體情緒管理的能力，宣貫有力，高效執(zhí)行，奮力撲火。情緒管理離不開感性和理性的碰撞，然后及時介入，及時疏導。做好了周圍就要做好自己，這是內化于心，也是做好工作的第二步，它能夠起到臨場不懼的鎮(zhèn)定作用。
三、績效考評——彼此的大賣場
最難的模塊就是檢驗的考核上，也是把關嚴密的一項，它牽扯到了你的運用方法，也極大地考驗了成果反推驗證，做得好能夠激發(fā)員工更加努力，做的不佳會影響到kpi或整個崗位權重值，更是流失人才。用不全其中的工作記錄或貢獻值就很難把smart對比目標，結果自然事倍功半。這其實也是對考核評估的偏差，所以績效是整個模塊的工作重心，好的績效不是組織制定者的“自彈自唱”，績效的權重值和指標都應該根據(jù)工作的重要程度來抽絲剝繭，看到相應的數(shù)據(jù)，再結合行為或能力的定性考評，也要參照企業(yè)性質來設計，才會合理有效地開展。因為它是彼此分享的奶酪，不可亂切。我把績效蛋糕稱為彼此的“動心點”，于企是發(fā)展的需要，流程的應用，效益的提高，于員工是離調晉降的結果，薪酬的保證。
作為智慧hr，我們不得不考量到的是階梯搭建的能力，簡言之其實就是給績效設計得更公平而透明，給員工設計的路線能夠曙光指引。如今的bsc依然要從四個維度來透視企業(yè)的發(fā)展，也是績效著重把握的一環(huán)。我相信，任何企業(yè)都會改良績效，千篇一律的績效對企業(yè)并不是最有效的考核體系，彈性指標能夠有所傾向未尚不可。
這個隆冬又是著實戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，那hr對員工而言，做不好一件舒軟、透氣又巧搭的羊絨衫就會痛癢或虛暖。管理學者曾仕強說，做人做事必須堅守，其“四守”，分別是守本分，做好本職工作;守規(guī)矩，按制度辦事;守時限，提前完成才有可能;守承諾，一諾千金。我們如何各個擊破，如何打消星星點點的問題，怎樣駕馭好hr，都離不開巧智。筆者一直堅信，人心是最強有力的推動要素，那人心等同企業(yè)心，換位而來，上位迎戰(zhàn)。智慧hr需要卸下逃避，勇敢上陣，這樣才能情理兼顧，游刃有余地馳騁屬于自己的人力資源的草原。
人力資源的員工篇三
時光荏苒，轉瞬間已經在人力資源領域摸爬滾打了十四年。都說小公司學做事，大公司學做人，經歷了百十人的小單位、也經歷了不大不小的集團公司，繁忙的日子總是讓人充實，讓人無暇顧及那些煩心的事情，讓人忘卻煩惱、看到光明，讓人總是沉浸在微小收獲、小小勝利的喜悅里，至于個中艱辛在此一筆帶過。回首這十幾年的浸潤，在工作上的實踐是成效甚微。究其主要原因，是前期工作中缺少對理論知識的深入剖析和實踐經驗積累，不過好在經過若干年的實踐累積和案例分析之后，近來總算有了一些個人的見解?，F(xiàn)就人力資源工作有關個人心得借《愛登堡人》雜志一角與大家分享，不足之處，敬請斧正。
一、人力資源部的核心價值
hr部門的價值在哪里?這是最近我與圈內的hr同行們聚會時討論的比較熱的問題，一時間大家展開頭腦風暴，有的說在于招聘，因為招聘結果最具有可量化性。也有的說在于績效，績效結果最能反映出工作不足和提升部分。還有的說在于人才梯隊建設…，我笑而不語，a君問我：“老陸，你怎么看?”其實我年齡也不算老，因為在這行混久了，大家習慣于這樣戲稱。
其實要說到人力資源部的核心價值，就不得不提到人力資源管理的主體對象，基本無爭議，大多數(shù)都認為是：人。但我個人認為這恰恰是目前人力資源管理職能價值體現(xiàn)的短板所在，我們有些hr常常將自身的思維模式局限在某一具體模塊工作上，以偏概全，狹義地以此來衡量和定義hr部門的核心價值，這是一種誤區(qū)。常有圈內同行碰到我抱怨，諸如工作難做、hr部門在公司沒有地位等云云。
首先我個人的觀點：“人”并非hr唯一關注點。其實，恰恰hr管理工作不應該是完全以“人”為主體對象的，起碼在認知層面，不可以只關注人!人力資源作為企業(yè)三大資源之首，其重要性無可辯駁，但是當hr管理者在陷入“招、育、留、評”工作循環(huán)，其本身就已經偏離了現(xiàn)代企業(yè)對人力資源的管理目標，因為企業(yè)設置人力資源部的目的是為了關注組織的發(fā)展。皮之不存，毛將焉附。組織一旦沒了，要人何用?因此，hr部門的首要功課應當是研究組織，從組織的視角方可洞悉人力資源工作的本源。
有的朋友未必能真正理解人力資源與組織的內在關聯(lián)。成本領先、差異化、專業(yè)化，是現(xiàn)代企業(yè)競爭的三大戰(zhàn)略，事實上，組織專業(yè)化構建，在當前形勢下恐將成為人力資源部存在的唯一理由。組織的目標與愿景，架構與職責，規(guī)范化、體系化、流程化建設，人才梯隊建設，團隊與企業(yè)文化，均為組織專業(yè)化。故以組織視角為基礎的，基于人、組織戰(zhàn)略和文化的人力資源管理，才是現(xiàn)代企業(yè)真正意義上的人力資源管理。
其次，需要要轉變一種觀念，hr不是管理部門，而是服務和支持部門，切忌“高高在上”，必須“接地氣”。簡而言之，就是一切從業(yè)務出發(fā)。站在業(yè)務的角度換位思考，主動去發(fā)現(xiàn)影響業(yè)務的關鍵問題，然后甄別出哪些事情hr部門能夠提供服務與支持，以及能做和應該做的，去做到接近完美，這就是hr的工作目標，而非被動地等待業(yè)務部門的反饋。當一個人感覺口渴的時候，其實身體已經缺水了。同樣的道理，當業(yè)務部門有相關問題反饋至人力資源部，這種反饋本質上是消極的，問題在流轉過程中也容易因溝通渠道過濾而失真，那么，問題本身就已經對企業(yè)管理運行機制產生了負面影響，進而導致全員勞動生產率一定程度上的降低。由此,hr工作失去了最佳切入契機。
再回到主題，通常我們怎么樣去定位職位價值，便會得到相對應的結果價值，職位本身并無重要性與必要性之區(qū)分，關鍵是作為人力資源部的領航者，你能否帶領hr團隊讓結果產生的價值重要。這，才是hr部門的核心價值所在。
二、hr的工作基石-員工關系
人力資源一詞最早由管理學家彼得.德魯克于1954年提出，1958年，社會學家懷特.巴克在其《人力資源職能》一書中第一次提出了人力資源管理的概念，書中指出了人力資源職能與企業(yè)生產、營銷、財務等一樣對推動企業(yè)成功的至關重要性。但真正進入我國是在90年代后，人力資源部實際上也是舶來品。中西方文化的差異與經濟主體的格局不同，致使把西方的人力資源管理拿來，套用中國企業(yè)的人力資源實際，就走入了“拿來主義”的誤區(qū)。所以，很多時候需要我們hr摸著石頭過河，結合實際情況來采取具體對策。在經過若干次實操的失敗與成功的案例分析和探究，我漸漸領悟到了人資工作中各個模塊之間的內在關聯(lián)，即員工關系工作是其它各個模塊，諸如培訓、招聘、績效、企業(yè)文化等工作能夠有效開展的基石。從廣義上來說，員工關系管理的內容涉及了企業(yè)文化和人力資源管理體系的構建。從企業(yè)愿景到價值觀確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織架構的設計和調整，人力資源管理制度的制定和實施等等，所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是員工關系管理體系的內容。
員工關系體系建設問題，也是我個人近年來所重視的，初步有了一些理論認識和實踐積累。其工作設計的基礎理論源于需求層次理論：即員工從企業(yè)主那里獲得了基本的生活資料(比如薪酬)之后，還需要體現(xiàn)本人生活、工作品質和尊嚴的精神層面回報，比如個人美譽度和身份的象征等。只有最基本的需要滿足到維持生存所必需的層面后，其他的需要才能成為新的激勵因素，而此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。
這里就員工關系體系建設的幾個側重點分享一下個人探究和心得：
1、關于內部溝通渠道
企業(yè)中的溝通渠道有正式的和非正式的。正式的溝通渠道一般是遵循權利系統(tǒng)自上而下的垂直型網絡，優(yōu)點是：溝通效果好，嚴肅，約束力強，信息溝通相對權威。其缺點是：刻板，溝通效率低。非正式溝通渠道俗稱為小道消息，它可以自由傳播，不受權利等級限制。在許多組織中，決策時利用的情報大部分是由非正式信息渠道傳遞的。非正式溝通往往能提供大量的通過正式溝通渠道難以獲得的信息，真實地反映員工的思想、態(tài)度和動機。非正式溝通之所以能夠發(fā)揮作用的基礎，是團體中良好的人際關系。
企業(yè)內部溝通渠道搭建方式通常有：①設立總經理信箱、設立專線電話、專門郵箱。②員工參與管理。在制定相關制度與政策時邀請員工代表參加，充分聽取基層聲音及合理化建議。③由hr部門牽頭組織多種形式和主題的員工互動及團隊活動。④設立總經理接待日。每月固定某一天的時間段，由總經理直接面對一線員工，聽他們反映問題，根據(jù)談話記錄，建立反饋追蹤表反饋結果。⑤企業(yè)內部溝通平臺，如oa、rtx等。⑥建立員工約談機制。⑦公司qq群或微信群。⑧員工座談與分享會、茶話會。⑨建立例會制度。⑩其它渠道。
人力資源部在日常工作中，需要因地制宜，靈活掌握和運用不同的溝通方式，并對來自不同渠道的信息加以甄別，維護公司內部溝通渠道的暢通，引導公司的上下及時的雙向溝通，建立多元化溝通渠道，完善溝通管理機制，為組織決策提供參考依據(jù)。
2、離職管理
馬云有句話：員工離職無非兩個原因，心受委屈了，錢給少了?？赡苁且暯遣煌覀€人對這句話卻是另外一種詮釋：如果你的心承受不了足夠的委屈，那么你就無法獲取足夠的財富。首先我們分析一下員工主動離職的原因,見下表：
離職管理是一柄“雙刃劍”，工作是否有成效，其結果分別指向兩種不同的極端，而離職面談是離職管理工作中一個核心環(huán)節(jié)。作為員工自身來說，無論是何種原因離職，都是無奈的。hr要知道：一方面，既然決定要離開了，員工就敢于講真話，敢于對企業(yè)內部管理的一些問題直言不諱，提出自己內心真實看法，hr要充分把握好這個溝通機會。實踐中，我們通過對離職員工的面談，了解其主要離職原因，并征求離職員工的意見和建議，提取員工表述的關鍵點，經過合理性論證后及時對現(xiàn)有的制度進行合理完善，意見或建議有涉及多個部門的，需要與相關部門及時共享信息。但是也有的離職員工是帶著某種抱怨和負面情緒選擇辭職，可能是自身性格或出于防衛(wèi)心理等其他的原因，在離職面談時不愿意闡述自己的真實觀點和想法，這就需要hr在工作中對其做好心理輔導工作，帶著負面情緒離職的員工在進入社會后，出于某種可以預知的原因，多數(shù)會對個人的片面認知進行放大后傳播，這種負面宣傳對于企業(yè)的公眾形象是一種損害，對于其他員工對企業(yè)和企業(yè)文化的正確認知是一種誤導，雖然這種損害和誤導不易量化出直觀數(shù)據(jù)，但其實是可控的。這方面要求員工關系管理者具備較強的人力資源心理學知識，以及良好的人際關系處理技巧和同理心，在此基礎上與其溝通，為之打開“心結”，帶著愉快的心情離開單位。
此外，需要做好后續(xù)服務工作，主動告知員工離職手續(xù)的注意事項，敦促其做好工作交接。并從關懷角度去關注和了解其今后發(fā)展，給出適當建議。必要時，從專業(yè)角度為其提供擇業(yè)建議與相關職位推介。同時，在做好離職溝通基礎上，我們需要對員工以往的合作與付出表示感謝和祝愿，這是企業(yè)的一種智慧和胸懷。比如，我曾經的一位招聘專員的下屬在離職時我是這樣談的：“離職，是人生舞臺上的常見動作。一次轉折一次洗禮!你服務公司的同時，也是你與公司共同成長與進步的過程，也是你豐富人生經歷的里程碑。用經歷寫簡歷，會比同業(yè)人士多了一種知識，也上了一個平臺。非常榮幸和感謝能與你相互支持，一路走來。離開只是再見的開始，也是你羽翼豐滿的開始，公司上下都會關注你的重新啟航。辦完手續(xù)，整理一下自己的情緒，順利履新。祝愿你hr生涯一路披靡，再傳捷報!”我不知道當時我的這番話對她是怎樣的一種觸動(也許沒有任何觸動)，也無法知曉她當時內心所想，但直到多年后的今天，她還一直在hr領域努力著，每每聯(lián)系都稱我為老師，這一點是我感到些許欣慰的。
3、勞資關系協(xié)調
勞資關系作為現(xiàn)代社會最重要的社會關系組成部分，近年來，大大小小的企業(yè)勞資糾紛案件層出不窮，隨著勞動者維權意識的增強，甚至出現(xiàn)了一些新型的勞資糾紛，例如由性別歧視引起的勞資矛盾，由企業(yè)發(fā)布招聘信息引發(fā)的糾紛等。如何預防和處理勞資糾紛、緩和勞資矛盾已成為現(xiàn)代企業(yè)hr必須面對的現(xiàn)實問題。
實踐表明，處理和解決勞資糾紛沒有捷徑，但是可以通過事前預防和事后調解兩個途徑實現(xiàn)。我個人比較推崇的工作方針就是：預防為主、調解為輔。當前形勢下，對于和諧勞資關系協(xié)調機制構建，理論界和實操上較多地偏向于事后調解，而對事前預防關注顯然不夠。勞資關系其本質是一種利益的博弈，hr只有做到事前努力預防和避免爭議，才可使雙方及社會的利益達到最大化。一旦發(fā)生勞動爭議，損失就不可避免，這時只有亡羊補牢，通過事后調解機制解決，以最大限度降低爭議事件給勞資雙方所帶來的損失。
事前預防是構建和諧勞資關系的首道屏障。所以，我們應該加強事前關注度，將更多的精力放在事前預防方面，帶有充分的前瞻性思維去考慮和處理具體問題，由于篇幅有限，在此不做贅述，有興趣的話我們可以單獨抽空研討。
4、走動式管理策略
管理學“墨菲定律”告訴我們：面對工作中存在的可能風險，不管這種可能性多小，我們還是想得更周到、更全面一些，采取多種保險措施，防止偶然發(fā)生的人為失誤導致?lián)p失。
所以我建議hr每天應當累計不少于2個小時走出辦公室，深入一線工作檢查與走訪，以獲得更豐富、更直接的各部門用工問題、員工工作問題，及時了解員工工作困境。搜集最直接的訊息，以彌補正式溝通渠道的不足。預防透過行政體系逐級上傳或下達而容易生成的過濾作用，以及缺乏完整訊息的缺點，避免因此失去解決問題的最佳時機。與一線部門掛鉤，從后臺事務型人事管理向前臺創(chuàng)造型人事管理轉變。
綜上，員工關系體系建設是一項系統(tǒng)工程，以上只是涉及的幾個側重點，實務中需要多方面有機結合，形成由點到面、由淺至深的網狀形態(tài)的員工關系體系，而這個體系一旦形成，必然會對公司的管理和發(fā)展產生舉足輕重的促進作用。
三、有感于招聘工作
未來的企業(yè)競爭歸根到底是人才、技術的競爭。提前做好人才引進、技術引進工作，將會使公司更具競爭力。這個觀念應該沒有誰跳出來反對。 “用工荒”碰上“就業(yè)難”，很多公司的招聘工作壓力依然很大，短期內很難得到有效改善，其根本的問題實際上并不在于招聘渠道、面試方法等技術性的動作上，一方面是這家公司的員工保留工作沒有做好，出現(xiàn)一批招入十幾二十人，半年后僅剩二、三人的現(xiàn)象比比皆是。怎樣從非物質層面去激勵員工，建立、健全留人機制做好員工保留，概括來講有三個關鍵動作，①實施競爭與合理的薪酬福利支付。②創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展機會，支持員工發(fā)展成長。③積極優(yōu)化與完善管理機制。一方面建立并有效推行員工雙通道人才機制、動態(tài)人才庫管理、人才梯隊建設，在此基礎上建立常態(tài)化招聘體系。同時，hr必須與各用人部門深入溝通，分階段及時有效做好崗位分析、組織優(yōu)化、人才盤點工作，促使企業(yè)人力資源最大化，從根源上降低用工內需。以上幾點，個人認為在解決企業(yè)招聘壓力中起著至關重要的因素。以個人實踐來看，一名員工從入職到基本穩(wěn)定(假定5年以上的老員工定義為穩(wěn)定性較好的員工)期間會有相對固定的幾個關鍵的動蕩控制時間點。公司、人資、直線經理在這些時間點上進行主動的控制行為將會大大的推動員工隊伍的穩(wěn)定性。
我們再來看一下蒙牛創(chuàng)始人牛根生的用人原則：一,有德有才,破格使用,二,有德無才,培養(yǎng)使用,三,有才無德,限制使用,四,無才無德,堅絕不用。這句話再一次提醒了我們：人力資源部一定要嚴把用人關。我不清楚其他企業(yè)的具體情況，但是回顧我自身以往工作，通常對于這幾類人無論簡歷做得有多漂亮我是直接淘汰的(尤其是關鍵崗位)：①不注重細節(jié)的。比如不注重個人衛(wèi)生、文明禮貌的。②交流時目光游離、閃爍不定的。③無端正站、坐姿，進門一屁股入座的。④說話邏輯性不強、且答非所問的。⑤服裝搭配不得體、不符合著裝tpo原則的。⑥背調中負面輿論太多的(無論真實與否)。⑦簡歷的華麗程度與面試中實際表現(xiàn)相去甚遠的。⑧對專業(yè)領域內常識性問題無正確認知，及重大事件、相關時事無應有敏感度和關注度的。我并不認為一個所謂的“人才”連上述幾點最基本的職場素質要求都不具備會有多么優(yōu)秀，我對此是持十分的質疑態(tài)度。以上是我個人就招聘面試工作在實踐中所積累和遵循的規(guī)則之外的八大原則，我戲稱為“陸氏”原則。
總的來說，招聘工作是個技術活，需要以質取勝，其終極目標是四個最：選擇最有效的渠道在最短的時間內花最小的成本招聘到最合適的人才。
四、戰(zhàn)略性薪酬管理
在我無數(shù)次與中基層員工的談心中得到的概念就是：民以食為天，“食”在這里就是錢，就是工作報酬。從政治經濟學角度來講，勞動力也是一種商品，既然是商品就會具有它的基本屬性，向價格高的市場方向流動即是商品的一個重要的屬性。即便是企業(yè)建立一種喊口號和打雞血式的文化也撼動不了這個屬性。員工需要靠工作收入支付各種生活成本、獲取基本的社會尊敬，因此他們最看重報酬的高低。
據(jù)我個人總結：基層員工10%—15%的工資差異，中層20%—25%的工資差異，高層50%以上的工資差異足以促發(fā)其產生跳槽的動力。企業(yè)主大多都在秉承著物美價廉的采購原則，這一點沒錯，但是在人才市場上90%以上的情況是一分價錢一分“貨”。即使偶然性的以低廉成本引進了少數(shù)高能力高素質的人才也是暫時性的，也會在不久之后就有與其勞動價值匹配的崗位來吸引他，而這種吸引基本上他是難以抗拒的。所以高工資的員工創(chuàng)造高績效，低工資的員工創(chuàng)造低績效，甚至是負績效。實踐證明：當企業(yè)的薪酬平均水平低于本地區(qū)同一(或近似)行業(yè)的平均薪酬，人才的流失和人才引進困難兩種囧境必然會同時出現(xiàn)。
在具體應對策略上我的思路是這樣：首先我們需要建立一種全新的薪酬管理觀念。hr在以往的工作中更習慣于將大部分的資源投入到對“薪”的研究和操作中，但是對“酬”的作用和實踐缺少重視和投入。我比較贊同圈內一位在上市公司任職人事總監(jiān)的朋友，她通常對員工這樣解釋薪酬：你通過向公司提供勞動時間、勞動力、職業(yè)技能、工作經驗和有利于推動公司發(fā)展的社會資源，而獲得現(xiàn)金、榮譽、學習機會、發(fā)展平臺、休閑娛樂和社會地位等回報。
我個人理解，薪酬中的“薪”，即企業(yè)主直接支付給雇員的薪水、工資和相關福利。而“酬”，即員工往往容易忽略的學習機會、發(fā)展平臺等。我們看一下以下這個小案例：
比如一名三線城市中小型企業(yè)的行政經理，通過薪酬分位值計算，其在社會上的85分位的薪酬標準是年薪8萬元，傳統(tǒng)的薪資組合是每月基薪4000元+考核1500元+年終績效獎1.4萬元。
那么，基于整體薪酬原則下的設計是將8萬元做以下拆分：每月基薪3800元+月績效1200+月通訊補助200元+月油貼500+年度學習經費5000(其中3000元由公司統(tǒng)一組織，20xx元由個人自主支配)+年度高溫防暑費600元 +年度家庭健康資助金3000元+年度子女教育資助金3000元。綜上合計8萬元。
基于整體薪酬原則的預算內人力成本分解設計的意義：
①定位略優(yōu)于社會水平，提升薪酬滿意度。
②年度學習經費自由支配部分要用相關發(fā)票來報銷。由此來推動自我提升的意愿，通過學習興趣培養(yǎng)，為打造學習型組織提供基礎信息，加強員工的學習意識。
③高溫防暑費、家庭健康資助金和子女教育資助金可以有效的建立起公司與員工家人的情感紐帶，可以使員工在家人和朋友面前有榮譽感，提升自我優(yōu)越感。那么，基于這種情感紐帶，當員工與公司產生隔閡時、當員工穩(wěn)定性出現(xiàn)松動時，其家人也會起到先期干預作用，實踐中往往達到意想不到的效果。
以上其實只是一個簡單的思路，具體分解比例與類目需要結合公司的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略目標等進行分析后制定，需要考慮企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展因素。
綜上，在有效做好外部薪酬調研，以及內部工作分析和崗位價值評估基礎上，實施領先性薪酬策略(結合企業(yè)實際，起碼也要做到跟隨型薪酬策略)是新建、發(fā)展中和有志成為行業(yè)龍頭的企業(yè)應該努力做到的，也是現(xiàn)代企業(yè)施行戰(zhàn)略性薪酬體系的客觀趨勢。
五、關于績效管理
本地圈內在一些中小企業(yè)從事hr的朋友們，常常會跟我探討績效管理上的問題并樂于分享他們在實際操作中的一些心得，通常涉及比較多的話題就是績效管理究竟應該怎樣來做。但是我發(fā)現(xiàn)其中很多hr混淆了績效管理和績效考核這兩種其實并不復雜的概念。
績效管理作為企業(yè)管理中非常重要的領域之一，受到了越來越多企業(yè)的關注。首先我們需要理清績效管理與績效考核兩者的區(qū)別：①績效管理是一個完整的系統(tǒng)，考核只是這個系統(tǒng)中一個環(huán)節(jié)，而不是績效管理的終點。②績效管理是一個過程，注重過程的管理，而考核只是一個階段性的總結。③績效管理具有前瞻性，是通向企業(yè)戰(zhàn)略目標的路。而考核則是回顧過去的一個階段的成果，這個結果無論怎么去應用，它始終都是一面“鏡子”，反映出組織戰(zhàn)略目標實施過程中的“長”和“短”。
但現(xiàn)實中，很多企業(yè)僅僅把目光聚焦在考核本身，而忽略了考核的初衷。我們通常將績效考核結果應用于薪酬福利，應用于學習培訓，應用于崗位調整等等。但考核完成之后并不意味著績效管理的閉環(huán)結束，還需要檢視被考核者的達成情況，如果結果不理想，還需要做績效溝通、提供績效輔導，并將分析結果記錄，形成員工的績效檔案。
一個好的績效結果不能僅憑借于一個看似超贊的績效方案，而是在于管理“基功”是否扎實。流程的流暢度、指標的準確性、數(shù)據(jù)來源的科學性與否等方面才是績效管理成敗的核心因素?？v觀時下各種五花八門的績效管理模式，個人認為只要將kpi、pdca、smart、標準化管理等幾個基礎工具結合企業(yè)實際，扎扎實實的用到位，就可以解決我們工作中的大多數(shù)問題。由于環(huán)境不同，人員素質差異，乃至于文化差異，其實我們沒必要盲目追趕那些看似“高大上”的績效管理方法。
六、從人才梯隊建設談培訓
曾經有位任職多年培訓經理的朋友告訴我他對培訓是這樣定義的：培訓是組織一場學習活動。一句話道出了培訓工作的現(xiàn)狀和無奈，也暴露出了問題所在。很多hr朋友都帶有傾向性的認為：培訓，屬于人力資源管理中的“雞肋”。不培訓，指定不行。培訓，效果非但不顯著，還搞得公司上下牢騷滿腹。
著名企業(yè)管理學教授沃倫.本尼斯說過：員工培訓是企業(yè)風險最小、受益最大的戰(zhàn)略性投資。培訓與開發(fā)，作為人力資源管理中的獨立模塊，我個人或許不太成熟的理解是：培訓= “培養(yǎng)”和“訓練”。訓練工作相對簡單，且見效是立竿見影的。培養(yǎng)就難了，首先是效果不易衡量，需要學習者在實際工作中慢慢的體會和感覺(也不是人人都能體會到，感覺得正確)，其次是見效周期長，往往是需要1-2年甚至是好幾年的時間，而且到最后又很難從財務報表上對哪些收益是學習結果所致進行直觀分析。所以，培訓沒有“短平快”，需要投入多少資源用于人才培養(yǎng)，在中小型民企中往往只能依靠決策層對這個問題的感性認識。
人才梯隊建設方面也同樣存在上述問題，就是說：不做梯隊培養(yǎng)，企業(yè)的工作連續(xù)性定會受到阻礙，但是做培養(yǎng)又會在培養(yǎng)期內出現(xiàn)在培員工的工作量不能飽和與總人力成本增加的現(xiàn)象(大多數(shù)二線及以下城市里中小民營企業(yè)不能容忍)。此項工作價值的也同樣需要決策層認定。對此，結合個人經驗分享心得如下：
1、關鍵崗位做好人才儲備的兩種積極意義：
一是當該崗位出現(xiàn)空缺時，可以盡快補充，該工作的延續(xù)性和一致性獲得最大程度的保證。不會因為招聘到崗及時性而導致該項工作的停滯，或因頻繁的換人出現(xiàn)例如反復的環(huán)境熟悉、流程梳理、制度調整等，導致前期工作結果荒廢情況。
二是會產生鯰魚效應，可以讓在崗員工具有一定危機感，從而激發(fā)其工作的熱情、強化其責任感和對工作創(chuàng)新變革的動力。這個效應所帶來的效益我認為完全可以抵消甚至是遠遠超過了因在培者工作量不飽和所帶來的人工成本損失。
2、切實建立以老帶新機制
相關調查顯示，人力資源部與用人部門在企業(yè)員工培訓職能上的最佳分配比是30:70，也就是說員工能否在一定時間內勝任該崗位，很大程度上取決于部門級帶教。這里需要提到的一點，500強企業(yè)推行的“導師制”是一種很值得借鑒的培訓方法，尤其適用于制造類企業(yè)(當然也存在一定弊端，利大于弊)。其特有的實時性和連貫性，有效彌補了教室培訓帶來的短效、教條弊病;其次，從員工關系角度上講，這種機制還可以極大地穩(wěn)定員工的工作情緒，師傅作為老師、尊長，在發(fā)揮良好的“傳、幫、帶”作用同時，也便于了解徒弟的性格、愛好、價值觀，做思想工作自然就會比hr容易得多。
培訓是一項系統(tǒng)性工作，除了要得到企業(yè)高層的充分支持，還需要以市場需求為導向，結合崗位實際，以員工崗位勝任力為著力點, 滿足員工素質提升要求,因地制宜、各有側重地對不同崗位員工進行培訓。 這不僅是hr工作的重要內容, 也是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、員工個人提升的有效途徑。
七、 企業(yè)文化建設
伴隨著各路hr精英們致力于推動建設中國特色的人力資源事業(yè)發(fā)展，企業(yè)文化建設猶如含羞的少女，緩緩揭開面紗，半推半就地走進了人力資源管理的第七大模塊。
我是這樣理解：其實員工關系管理本身就是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)形式，它可以是多元化的。內刊、企業(yè)文化墻、電子雜志等均屬有形的企業(yè)文化表現(xiàn)形式。我們還可以通過團隊活動踐行企業(yè)文化，適時組織豐富多彩的員工集體活動，加強員工的團隊凝聚力和對公司的認可度。此外，樹立員工典范、實施員工關懷與員工激勵也是一種表現(xiàn)形式。
經過思考和與同行們的交流，得到了這樣的一個結論：企業(yè)文化需要長期的積累和沉淀，其功效呈現(xiàn)緩釋并且效用具有遞增的趨勢。我個人對這個工作的認識是：做肯定是有必要做，但是如果希望文化建設能夠起到和商品促銷活動一樣的效果是不切合實際的。實務中，從醞釀，積累，耐心的提煉和引導，到員工漸進式的認可和接受。這個周期從項目立項開始通常需要用3-5年才能完成，而且還需要至少有一個專業(yè)的崗位承擔推手和驅動，最好再同時成立一個虛擬的委員會，系統(tǒng)的有規(guī)劃的進行此項工作。
企業(yè)文化無論是以何種方式來體現(xiàn)，無論我們怎樣去開展此項工作，其全過程是以本企業(yè)的核心理念來貫穿和引導，而人力資源部要致力于以建立積極有效、健康向上的企業(yè)文化，引導員工價值觀，維護公司的良好形象為己任，通過對企業(yè)文化的行為、思想層面的雙重踐行，將企業(yè)的核心價值觀傳遞給員工，輔以典型行為標桿提煉，使之成為一種潛移默化的文化，就是企業(yè)文化建設的真正目標。
八、 制度建設與勞資糾紛
自20xx年新勞動法頒布以來，勞動監(jiān)察和仲裁部門收到的投訴每年呈幾何級的增長趨勢。通過和本地勞動仲裁部門的領導們的交流中知道，從每年上千個案子中可以看出企業(yè)方在制度建設工作方面的不足，有勞動合同管理上的，也有內控流程上的，但是更多的根源是的是企業(yè)管理上的粗放，制度建設不健全，造成與員工發(fā)生糾紛的時候處于占理不占法，或因流程不規(guī)范而吃啞巴虧的境地。
在新勞動法施行以后，普遍都認為勞動法是偏向于員工一方的，是用企業(yè)的利益換取社會和諧的一種手段。但是也有一群hr不“隨波逐流”，他們 因為一個共同的目標，從不同的領域，比如企業(yè)人資、勞動仲裁員、勞動監(jiān)察、民事訴訟律師等聚集到了一起，通過結合民法、合同法、高院的司法解釋和社會現(xiàn)狀的綜合分析，深刻的去解析勞動法的立法原則，我曾經在深圳參加的一場關于“新法下人力資源實務操作”培訓中，一位資深人事總監(jiān)說：所有法律都服務于統(tǒng)治階級，經濟社會中掌握資本的人們就是統(tǒng)治階級，因此法律制定者怎么會明顯的去損害這個階級的利益呢?
所以不否認會有偏向勞動者的輿論，但也許僅僅是政府為了平息弱勢群體怨氣的一種輿論導向，其實在勞動法的條文中已經暗藏了大量的有利于企業(yè)權利的信息，只是很多hr沒有認真的去研讀而已。
綜上所訴，一個優(yōu)秀的hr,必然會通過隱藏在條文中的信息解析，結合大量的勞動糾紛案例的分析，探索出一套通過完善公司制度和巧妙的運用管理技巧來防范勞動訴訟的產生，以及一旦不可避免地出現(xiàn)對簿公堂時，使企業(yè)立于不敗之地的對策，并隨著國家政策法規(guī)的調整而不斷完善、更新它，這是每一位立足于該專業(yè)領域長遠發(fā)展hr的持續(xù)性必修課題。
九、人力資源工作的創(chuàng)新
鄧小平在1992年南巡時曾說過：發(fā)展是硬道理。人力資源管理亦同，沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展。我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正現(xiàn)代意義上的人力資源開發(fā)與管理才處于起步階段。但是人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達國家已經有六七十年，我們無論在理論上還是在實踐上都差距太遠，然而我們又必須正視這樣一種嚴峻挑戰(zhàn)。
關于人力資源的工作創(chuàng)新我想，首先管理者要轉變觀念，走出傳統(tǒng)的誤區(qū)。一方面我們可以從管理理念及思維的創(chuàng)新，也就是hr個人及部門整體的素質和知識的提升，能站在更高的境界、層次思考問題和站在公司戰(zhàn)略角度從根本上解決問題。另一方面從方式方法上創(chuàng)新，比如將員工滿意度考核(雇員es)升級為員工敬業(yè)度考核(蓋洛普q12)、借力于外部專業(yè)機構介入企業(yè)人才測評系統(tǒng)等等，其實人力資源管理的每個模塊都有值得創(chuàng)新的地方，只要我們潛心去發(fā)現(xiàn)適合企業(yè)的最佳方式;此外，需要特別強調的一點，我們要以營銷思維去開展人力資源工作，這個觀點是我在20xx年后一直在不同的場合都積極倡導的hr工作原則。人力資源部門要一改往日“坐衙門”的工作習慣，將自己視作一個營銷部門，牢固樹立“客戶至上”的服務理念，即凡事從客戶角度考慮問題。合理利用商品營銷的理論和技巧，將我們人力資源的產品(比如空缺崗位、服務)推銷出去，做到不僅有人喜歡買(提高招聘達成率、零障礙溝通)，而且更有人愿意做回頭客(提高勞動合同續(xù)簽率、主動反饋問題參與管理)。員工、老板、企業(yè)各部門乃至于所有社會人才，都是人力資源部的客戶。所以，每一位hr都應建立并加強自身的客戶意識，這是人力資源工作者能否在組織內上下溝通、左右協(xié)調，有效開展各項工作的基礎條件。
十、管理者的價值與責任之我見
彼得.德魯克等多位著名管理大師的管理理論都有談到，在知識經濟社會，每個知識性員工都是管理者，這里我們暫且不去高談闊論寬泛的管理學理論，單從管理者的價值與責任談一下我的個人觀點：“價值”與“責任”兩者間有著必然的因果關系，即管理者對自身在組織中產生的價值的準確認知是“因”，自覺承擔起應有的責任是“果”，沒有因自然就沒有果。反之，管理者能夠有效承擔起目標管理、流程內控、績效管理、團隊建設等責任，那么管理者的價值在組織中就隨之體現(xiàn)。
由于大家都忙于工作，除非節(jié)假日，圈內同行們日常更多的是通過電話、微信來溝通，閑暇之余打電話給他們，十個有九個都會抱怨：我很忙、忙得不得了、忙得不要不要的…，我不認為一個管理者每天忙得團團轉，就等同于其工作效率就很高，這個概念就好比經常加班加點的員工未必是優(yōu)秀員工一樣，這里排除的確事務纏身的情形，但是我想我們有必要搞清楚：你真的很忙嗎?你在忙什么?哪些是你該忙的哪些是應該授權下屬的?你所忙的對實現(xiàn)組織目標是否有價值?并不片面地說，作為管理者如果你能做到事必躬親，那么恭喜你肯定是個稱職的員工，但絕對不是一個合格的領導，并且由于你的管理風格和工作方式導致了團隊的依賴性，基本上你的團隊工作效率不會太高。所以，你的管理思路需要及時調整。這個問題，是時間管理問題和工作方式問題。
二八定律告訴我們，不要平均地分析、處理和看待問題，企業(yè)經營和管理中要抓住關鍵的少數(shù);要找出那些能給企業(yè)帶來80%利潤、總量卻僅占20%的關鍵客戶，加強服務，達到事半功倍的效果;同樣，企業(yè)管理者要對工作認真分類分析，要把主要精力花在解決主要問題、抓主要項目上,即我經常在與不同企業(yè)hrm交流時所提出的：管理者一定要聚焦關鍵問題。
不知為何，寫到這里我特別想以這樣一句話來結束這個版塊的話題：讓我們做一個專注、高效、簡單的職業(yè)經理人。
十一、 結束語
慶幸于自己一路堅持走來，不曾放棄。本文除了部分例舉，其它僅從理論方面進行闡述，旨在拋磚引玉，共同提高。同時，謹以此拙作，與每位即將踏入hr領域或正在該領域拼搏的同仁們共勉之。管理的基本原理是相通的，不論身處哪類企業(yè)、何種崗位，我們要切記務實，以細致入微的態(tài)度從最基礎的工作抓起，確保各項工作有效落地。同時，還要明白“他山之石，可以攻玉”的道理，hr這條路注定需要我們持續(xù)性地總結、完善和創(chuàng)新，以創(chuàng)造性思維和精益思想去開展工作，如此方能積硅步以行千里。
最后，預祝每位hr都成為一名非常受歡迎的hr ,不久的將來能成為公司的戰(zhàn)略發(fā)展伙伴!(全文完)
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